Escola de Posicionamento

PUCRS | MAN – Mestrado em Administração e Negócios | Fundamentos de EstratégiaXX

José Ignácio Jaeger Neto

Adriano dos Santos Fialho

Prof. Dr. Peter Bent Hansen


no início dos anos 80...

ESCOLA DEPOSICIONAMENTO

ênfase na importância e foco noconteúdo da estratégia

Acadêmicos e consultores poderiam:

� estudar e prescrever estratégias disponíveis, e

� contextos onde elas pareciam funcionar melhor

surge a INDÚSTRIA DA ESTRATÉGIA


1980Michael Porter

Estratégia CompetitivaTécnicas para Análise de Indústrias e da Concorrência


a escola de POSICIONAMENTO não se afastou radicalmente

das premissas das escolas do DESIGN e de PLANEJAMENTO

PREMISSASpoucas estratégias-chave

são desejáveis, em uma determinada indústria

as escolas do design e de planejamento não impõem limites

sobre as estratégias possíveis

� Aplicando esta lógica através das indústrias, acabou ficando com um número limitado de estratégias ou categorias de estratégias

� Criou e aperfeiçoou um conjunto de ferramentas analíticas dedicadas a ajustar a estratégia correta às condições vigentes


As estratégias deveriam ser colhidas da árvorede oportunidades estratégicas genéricas.

PREMISSAS

A formação da estratégia continuou a ser vista como um processo controlado e consciente.

� Mas aqui, o processo se concentrava mais nos cálculos – na seleção das posições estratégicas genéricas.

A noção de que a estratégia precede a estrutura também foi mantida.

� Mas acrescentou outra forma de estrutura: a da INDÚSTRIA.

� A estrutura da indústria dirigia a posição estratégica, que, por sua vez, dirigia a estrutura organizacional.

Mais uma vez, o executivo principal permanecia como o estrategista, enquanto o planejador retinha o poder por trás do torno.

� Tornando-se um analista (com freqüência contratado de uma firma de consultoria).

� Porém, esse analista não concebia a estratégia, mas a selecionava.


PREMISSAS

Resumindo...


TRÊS ONDASda escola de posicionamento

� PRIMEIRAOs antigos escritos de estrategistas militares

� SEGUNDAOs “imperativos da consultoria” dos anos 70

� TERCEIRAO trabalho recente sobre proposições empíricas, em especial dos

anos 80


A PRIMEIRA ONDA

Origens nas máximas militares

� Sun Tzu (~400a.C.) e Von Clausewitz (1780-1831)

� Filosofia prática da guerra

� Ambigüidade de conceitos

� Obviedade e simplicidade


A Arte da Guerra – Administração

http://br.youtube.com/watch?v=m3448VJ_B_M


A SEGUNDA ONDA

A busca por imperativos da consultoria

� Butiques da Estratégia

� Curva de Experiência

� A matriz BCG (do Boston Consulting Group) e o sistema PIMS (Profit Impact of Market Strategies)


A TERCEIRA ONDA

O desenvolvimento de proposições empíricas

� Estava acabada a fé em pregações e imperativos, pelo menos a respeito do conteúdo das estratégias e do processo pelo qual são criadas.

� Porter trouxe ao estudo da administração o ramo denominado “Organização Industrial”, reformulando-o para estender suas implicações para o estrategista corporativo.


Os conceitos mais importantes...

� MODELO DE ANÁLISE COMPETITIVA

� CONJUNTO DE ESTRATÉGIAS GENÉRICAS

� NOÇÃO DE CADEIA DE VALOR


MODELO DE ANÁLISE COMPETITIVA


ESTRATÉGIAS GENÉRICAS


CADEIA DE VALOR


QUATRO ESPÉCIES DE PESQUISA

� PESQUISA ESTÁTICA ÚNICA

� PESQUISA DE AGRUPAMENTOS ESTÁTICOS

� PESQUISA DINÂMICA ÚNICA

� PESQUISA DINÂMICA DE AGRUPAMENTOS


QUATRO ESPÉCIES DE PESQUISA

Ligar determinadas estratégias a determinadas condições (p. ex., diversificação) até a maturidade da indústria

Delinear agrupamentos de estratégias (p. ex., grupos estratégicos) e/ou agrupamentos de condições (p.ex., indústrias genéricas) e suas ligações

Determinar respostas estratégicas particulares (p. ex., reformulações, sinalizações) e/ou mudanças externas (p. ex., ameaças tecnológicas, ataques competitivos)

Localizar seqüências de agrupamentos de estratégias e/ou condições ao longo do tempo (p. ex., ciclos de vida da indústria)


CRÍTICA DA ESCOLA DE POSICIONAMENTO

“O segredo sujo da indústria de estratégia é que ela não tem nenhuma teoria de criação de

estratégia”.

HAMEL, Fortune 1997



� Preocupações a respeito de FOCO� O foco é estreito. A escola é inclinada em favor do econômico, em

detrimento do político.

� Preocupações a respeito de CONTEXTO� O contexto da escola considera principalmente grandes empresas

tradicionais, tratando, assim, com poder maior, concorrência menos eficaz, além de maior poder de manipulação política.

� A escola diz ao prático para estudar com atenção e se movimentar de forma genérica e, ao mesmo tempo, para que se mova depressa e de forma inesperada. O que configura uma divisão conceitual.

� Outra limitação advém do fato de a escola estar inclinada às condições externas preterindo as capacidades internas.



� Preocupações a respeito de PROCESSO� A escola de posicionamento é baseada, basicamente, em

equacionamentos numéricos genéricos que são impostos aos executores. As pessoas podem, assim, serem forçadas a seguir as estratégias que, muitas vezes, não levam e m consideração aspectos triviais do negócio. Os cálculos dos analistas podem, assim, afastar o comprometimento dos agentes.

� Preocupações a respeito de ESTRATÉGIAS� A terceira onda oferece opções e contingências, mas não escolhas

plenas.

� O estudo de categorias já estabelecidas desencoraja a criação de novas categorias. Ao mesmo tempo em que proclama a escolha gerencial, ela delineia categorias nas quais as organizações devem se encaixar para sobreviver.

� São prescrições que se baseiam na crença de que existe uma estratégia melhor para um dado conjunto de condições.


Por que “O que é estratégia?” de Porter

PODE NÃO SÊ-LO?

Porter diz:

� “se a estratégia for alargada para incluir funcionários e arranjos organizacionais, ela passa a ser praticamente tudo o que uma empresa tem ou faz, ou em que consiste,...”

� “isso não só complica as coisas mas também obscurece a cadeia de causalidade que vem do ambiente competitivo até a posição e as atividades, as aptidões dos funcionários e a organização...”

� “empresas japonesas raramente têm estratégias... elas terão que aprenderestratégias...”

Porter se restringe à escola de posicionamento negligenciando outros pontos de vista importantes


CONTRIBUIÇÃO E CONTEXTOda escola de posicionamento

� Com sua ênfase em análise e em cálculos, reduziu seu papel de formulação de estratégia para a condução de análises estratégicas em apoio a esse processo...

� Mudou o papel de planejador para aquele de analista...

� Esta escola abriu enormes avenidas às pesquisas e forneceu um poderoso conjunto de pesquisas à prática...

� Deve-se encontrar maneiras de combiná-las com as visões das outras escolas...

A escola de posicionamento deve usar sua poderosa base não para restringir a visão estratégica, mas para ampliá-la.


“Uma estratégia de sucesso é aquela que pessoas

empenhadas enchem de energia”.

MINTZBERG


BIBLIOGRAFIA

� MINTZBERG, Henry, AHLSTRAND, Bruce, LAMPEL, Joseph. Safári de Estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.

� PORTER, Michael. E. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 15a

edição, 1986.

� PORTER, Michael. E. What is Strategy? Harvard Business Review, Nov-Dec 1996, pg. 61-78.



José Ignácio Jaeger Neto

Adriano dos Santos Fialho

Prof. Dr. Peter Bent Hansen