Gestão de Processos

Gestão por ProcessosGestão por ProcessosMapeamento e Modelagem de Mapeamento e Modelagem de

ProcessosProcessos

1Gestão por Processos

FERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOSFERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS

COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE MELHORIASMELHORIAS

MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOSMAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS

UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOSUMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS

IMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOSIMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS

A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕESA GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES

CONTEXTUALIZAÇÃOCONTEXTUALIZAÇÃO

SUMÁRIOSUMÁRIO

NECESSIDADE NECESSIDADE DE INOVAÇÃODE INOVAÇÃO

FORÇA DE TRABALHO FORÇA DE TRABALHO (MINORIAS)(MINORIAS)

PRESSÃO DOS PRESSÃO DOS ACIONISTASACIONISTAS

TECNOLOGIATECNOLOGIA

CONCORRÊNCICONCORRÊNCIAA

EXCESSO DE EXCESSO DE OFERTAOFERTA

GLOBALIZAÇÃGLOBALIZAÇÃOO

EXPECTATIVAS EXPECTATIVAS DO CLIENTEDO CLIENTE

IMPACTO IMPACTO AMBIENTALAMBIENTALRESPONSABILIDADRESPONSABILIDAD

E SOCIALE SOCIAL

INCENTIVOS/ INCENTIVOS/ INGERÊNCIAS DO INGERÊNCIAS DO

GOVERNOGOVERNO

FONTES DE MAIOR PRESSÃO SOBRE AS FONTES DE MAIOR PRESSÃO SOBRE AS ORGANIZAÇÕESORGANIZAÇÕES

REAÇÕES ÀS PRESSÕESREAÇÕES ÀS PRESSÕES

ADMINISTRAR O CANIBALISMO INTRA-ORGANIZACIONAL;

ALINHAR (ATRAIR, MANTER E DISTRIBUIR) OS TALENTOS, PARTICULARMENTE AS LIDERANÇAS; APRIMORAR A INOVAÇÃO COMPETITIVA (COMERCIALIZAÇÃO, PRODUTOS, PROCESSOS, DESENVOLVIMENTO ESTRATÉGICO E DESENHO ORGANIZACIONAL), PARA ASSEGURAR A EFICIÊNCIA E A EFICÁCIA ORGANIZACIONAL; ALINHAR OS VALORES DAS PESSOAS COM OS VALORES DA ORGANIZAÇÃO; CONSTRUIR, MANTER E ESTIMULAR EQUIPES DE PRIMEIRA LINHA; CRIAR FLEXIBILIDADE PARA ATENDER A SOCIEDADE;

CRIAR MÉTODOS DE GERENCIAMENTO DE CONFLITOS; ESTABELECER INDICADORES DE DESEMPENHO PARA OS PROCESSOS ALINHADOS COM A ESTRUTURA E A ESTRATÉGIA;

MANTER A COERÊNCIA GERENCIAL;

PREVER MUDANÇAS E DESENVOLVER ANTECIPADAMENTE SUAS ESTRATÉGIAS E MISSÃO BÁSICA; USAR INTENSIVAMENTE A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO.

REAÇÕES ÀS PRESSÕES – RESUMO (II)REAÇÕES ÀS PRESSÕES – RESUMO (II)








SUMÁRIOSUMÁRIO

TRANSFORMAÇÕES EM CADAPOSTO DE TRABALHO

ENTRADAENTRADA

• MATERIAIS• SERVIÇOS• INFORMAÇÕES

SAÍDASAÍDA

• MATERIAIS• SERVIÇOS• INFORMAÇÕES

AGREGAÇÃO DE VALOR

PROCESSOSPROCESSOS

PROCESSOPROCESSO

O QUE FAZEMOS A CADA MOMENTO NAS O QUE FAZEMOS A CADA MOMENTO NAS ORGANIZAÇÕES?ORGANIZAÇÕES?

ESCOVAROS DENTES

ENTRADAENTRADA

MATÉRIA-PRIMA

• ESCOVAS• PASTA DE DENTE• ÁGUA• PESSOA - AGENTE

SAÍDASAÍDA

PRODUTO

• DENTES HIGIENIZADOS

PROCESSOPROCESSO

AGREGAÇÃO DE VALOR(DENTES PROTEGIDOS CONTRA CÁRIE)

EXEMPLO: ESCOVAR OS DENTESEXEMPLO: ESCOVAR OS DENTES

ALGUMAS DEFINIÇÕES DE PROCESSOALGUMAS DEFINIÇÕES DE PROCESSO

FONTE BIBLIOGRÁFICAFONTE BIBLIOGRÁFICA DEFINIÇÃO DE PROCESSODEFINIÇÃO DE PROCESSO

NORMA NBR ISO 9000:2000

Conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas).

IDEF – Integration Definition for Modeling of Process

Conjunto de atividades, funções ou tarefas identificadas, que ocorrem em um período de tempo e que produzem algum resultado.

Michael HammerGrupo organizado de atividades relacionadas que, juntas, criam um resultado de valor para o cliente.

Thomas DavenportOrdenação específica das atividades de trabalho, no tempo e no espaço, com um começo, um fim e inputs e outputs claramente identificados.

Rohit Ramaswamy Seqüências de atividades que são necessárias para realizar as transações e prestar o serviço.

Dainne GallowaySeqüência de passos, tarefas ou atividades que convertem entradas de fornecedores em uma saída e adiciona valor às entradas.

A REDE DE PROCESSOSA REDE DE PROCESSOS

Processo elementarProcesso elementar – unidade de um – unidade de um processo,processo, composto de entrada, transformação e saída. composto de entrada, transformação e saída.

Processos complexosProcessos complexos – reunião de – reunião de processosprocessos elementares. elementares.

A REDE DE PROCESSOSA REDE DE PROCESSOS

As organizações, mesmo as pequenas, são sistemasAs organizações, mesmo as pequenas, são sistemas complexos. complexos. É de pouca relevância prática analisarmos um É de pouca relevância prática analisarmos um processoprocesso isoladamente. isoladamente. As atividades que ocorrem nas organizações As atividades que ocorrem nas organizações compõem-compõem- se de uma REDE de processos. se de uma REDE de processos. Mesmo em níveis setoriais há uma grande quantidadeMesmo em níveis setoriais há uma grande quantidade de processos interconectados, com ocorrência de processos interconectados, com ocorrência sequencial sequencial ou concorrente, cada um influenciando os outros. ou concorrente, cada um influenciando os outros.

EFICIÊNCIA x EFICÁCIAEFICIÊNCIA x EFICÁCIA

Definições da ISO 9000:2000

EFICIÊNCIAEFICIÊNCIA Relação entre o Relação entre o resultado alcançado resultado alcançado

e os recursos e os recursos usadosusados

EFICÁCIAEFICÁCIA

Extensão na qual as Extensão na qual as atividades planejadas são atividades planejadas são realizadas e os resultados realizadas e os resultados planejados, alcançados.planejados, alcançados.

AGREGAÇÃO DE VALOR NOS PROCESSOSAGREGAÇÃO DE VALOR NOS PROCESSOS

VALOR – é uma atributo fixado pelo VALOR – é uma atributo fixado pelo cliente e não pela organização que cliente e não pela organização que

realiza o produto/ serviço.realiza o produto/ serviço.

Solicitação do Usuário(necessidade) ATENDIMENTO Usuário Atendido

(resposta)

VALOR

AGREGAÇÃO DE VALOR NOS PROCESSOSAGREGAÇÃO DE VALOR NOS PROCESSOS Processos que não agregam valor devem Processos que não agregam valor devem serser eliminados, pois consomem recursos e não eliminados, pois consomem recursos e não produzem resultados.produzem resultados. O resultado financeiro de uma organização O resultado financeiro de uma organização é oé o somatório dos valores agregados de todos somatório dos valores agregados de todos os seusos seus processos.processos. A quantidade de agregação de valor global A quantidade de agregação de valor global éé diretamente proporcional à combinação da diretamente proporcional à combinação da

eficiência e da eficácia de todos os eficiência e da eficácia de todos os processos de processos de uma organização.uma organização.

A REUNIÃO E A DECOMPOSIÇÃO DOS A REUNIÃO E A DECOMPOSIÇÃO DOS PROCESSOSPROCESSOS

MACROPROCESSOSMACROPROCESSOSSÃO OS PROCESSOS MAIS SÃO OS PROCESSOS MAIS ABRANGENTESABRANGENTESDA ORGANIZAÇÃODA ORGANIZAÇÃO

PROCESSOSPROCESSOSSÃO AS SUB-DIVISÕES DOS SÃO AS SUB-DIVISÕES DOS MACROPRO-MACROPRO-CESSOSCESSOS

SUBPROCESSOSSUBPROCESSOSSÃO AS SUB-DIVISÕES DOS SÃO AS SUB-DIVISÕES DOS PRO-PRO-CESSOSCESSOS

• Todo processo está inserido em um processo maior e pode ser decomposto em outros processos

ENTRADASENTRADAS SAÍDASSAÍDAS

Macroprocesso

ProcessosSubprocessos

DECOMPOSIÇÃO DE PROCESSOS DECOMPOSIÇÃO DE PROCESSOS

EXEMPLO DE ÁRVORE DE PROCESSOSEXEMPLO DE ÁRVORE DE PROCESSOSHOSPITAL

GERENCIAR ATENDIMENTOMÉDICO-ASSISTENCIAL

GERENCIAR APOIOADMINISTRATIVOGERENCIAR APOIO TÉCNICO

GERENCIARDOCUMENTAÇÃO MÉDICA

GERENCIAR HOTELARIA

GERENCIAR ATENDIMENTOSÓCIO-TERAPÊUTICO

GERENCIAR SERVIÇOTRANSFUSIONAL

GERENCIAR ESTERILIZAÇÃO

GERENCIAR URGÊNCIA (PAM)

GERENCIAR INTERNAÇÃO ESAÍDAS

GERENCIAR CTI

GERENCIAR CIRURGIAS

GERENCIAR FATURAMENTO

GERENCIAR TECNOLOGIA DAINFORMAÇÃO

GERENCIAR PESSOAS

GERENCIAR DOCUMENTAÇÃOADMINISTRATIVA

GERENCIAR APOIO LOGÍSTICOOPERACIONAL

REALIZAR ATENDIM. FISIOTERÁPICO

REALIZAR ATENDIM.PSICOLÓGICO

PRESTAR SERVIÇO DE ASSIST. SOCIAL

EFETUAR AQUISIÇÃO BENS E SERV.GERENCIAR PATRIMÔNIOGERENCIAR MANUTENÇÃO

GERENCIAR TRANSPORTEGERENC. SEGURANÇA PATRIM.E FÍSICA

REALIZAR CONTROLE DEINFECÇÃO HOSPITALAR

REALIZAR CONTROLE DE ÓBITOS

REALIZAR REVISÃODE PRONTUÁRIO

REALIZAR ÉTICA MÉDICA

GERENCIAR AÇÕESESTRATÉGICAS

GERENCIAR EXAMESCOMPLEMENTARES

GERENCIAR IMAGENOLOGIA

GERENCIAR LABORATÓRIO

GERENCIAR ALMOXARIFADO

GERENCIAR RESIDÊNCIA MÉDICA

INTERNAÇÃOSAÍDAS

GERENCIAR AMBULATÓRIO

GERENCIAR MATERIAL EMEDICAMENTO MÉDICO

INFORMAÇÕES SOBRE O PACIÊNTE

-

AS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DOS AS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DOS CLIENTESCLIENTES

O CLIENTE TEM NECESSIDADES E O CLIENTE TEM NECESSIDADES E EXPECTATIVAS.EXPECTATIVAS.

NecessidadesNecessidades – algo que o cliente quer que seja – algo que o cliente quer que seja atendidoatendido e, em geral, declara. e, em geral, declara.

ExpectativasExpectativas – outras coisas que o cliente quer – outras coisas que o cliente quer obter,obter, mas não explicita. mas não explicita.Como conhecer as necessidades e expectativas Como conhecer as necessidades e expectativas

dos clientes? dos clientes?

Perguntando ao cliente e validando Perguntando ao cliente e validando continuamente após cada processo.continuamente após cada processo.

CLIENTECLIENTEFORNECEDORFORNECEDOR

CONTRATOCONTRATO(obrigações bilaterais)(obrigações bilaterais)

necessidadesnecessidades

requisitosrequisitos

Clientes externos - não pertencentes à organização Clientes externos - não pertencentes à organização Clientes internos - funcionários da organizaçãoClientes internos - funcionários da organização

A RELAÇÃO CLIENTE X FORNECEDORA RELAÇÃO CLIENTE X FORNECEDOR

AS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DOS AS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DOS CLIENTESCLIENTES

Sentido de Estabelecimento dos Requisitos

Processo deESTOQUE

Processo dePREPARAÇÃO

Processo deVENDAS VENDEDOR CLIENTE

Para cada elo da cadeia de processos, formada a partir do Para cada elo da cadeia de processos, formada a partir do cliente, os requisitos vão sendo estabelecidos sucessivamente cliente, os requisitos vão sendo estabelecidos sucessivamente

“a montante”.“a montante”.

Os processos internos são realizados no sentido “a jusante”, Os processos internos são realizados no sentido “a jusante”, produzindo qualidade, em conformidade com os requisitos.produzindo qualidade, em conformidade com os requisitos.

Sentido de Obtenção de Conformidade dos Requisitos

Processo deESTOQUE

Processo dePREPARAÇÃO

Processo deVENDAS VENDEDOR CLIENTE

(satisfeito)

PROCESSOS DE TRABALHO X PROCESSOS DE TRABALHO X INFORMATIZAÇÃOINFORMATIZAÇÃO

- Estudos demonstram que há intervalos de várias Estudos demonstram que há intervalos de várias décadasdécadas entre a adoção inicial e o momento que a tecnologia entre a adoção inicial e o momento que a tecnologia dada informação provoca mudanças significativas no informação provoca mudanças significativas no processo (*). processo (*).- Grande volume de informações gerado pelosGrande volume de informações gerado pelos processos de trabalho – mais de 85% - não é processos de trabalho – mais de 85% - não é manipulado pela tecnologia da informação. manipulado pela tecnologia da informação.- As informações entram e saem das organizaçõesAs informações entram e saem das organizações sem que ninguém tenha plena consciência do seu sem que ninguém tenha plena consciência do seu impacto, valor ou custo. impacto, valor ou custo.- Apenas o acréscimo da informação num processo Apenas o acréscimo da informação num processo pode, porpode, por vezes, levar a melhorias radicais de desempenho. vezes, levar a melhorias radicais de desempenho.- O gerenciamento das informações é um alvo naturalO gerenciamento das informações é um alvo natural para uma orientação de processos de trabalho. para uma orientação de processos de trabalho.

(*) – Joanne Yates – Control trouht Communications - 1989(*) – Joanne Yates – Control trouht Communications - 1989








SUMÁRIOSUMÁRIO

Necessidades das organizações que a Necessidades das organizações que a abordagem funcional não atende:abordagem funcional não atende:

- Harmonização das inter-relações entre as áreas;- Comunicação oportuna;- Autoridade para quem age;- Fluxo do processo compatível com as necessidades dos clientes;- Ciclos de processos menores;- Eliminação de processos que não agregam valor;- Pessoas realizando processos de forma estruturada.

A ABORDAGEM FUNCIONALA ABORDAGEM FUNCIONAL

O FOCO ESTÁ O FOCO ESTÁ NAS NAS ÁREASÁREAS DA EMPRESADA EMPRESA

VISÃO FUNCIONAL DA ORGANIZAÇÃOVISÃO FUNCIONAL DA ORGANIZAÇÃO

O FOCO ESTÁ O FOCO ESTÁ NOS NOS PROCESSOSPROCESSOS

EMPRESARIAISEMPRESARIAIS

VISÃO POR PROCESSOS DA ORGANIZAÇÃOVISÃO POR PROCESSOS DA ORGANIZAÇÃO

A ABORDAGEM POR PROCESSOSA ABORDAGEM POR PROCESSOS

As atividades passam a ser analisadas não As atividades passam a ser analisadas não em termos de funções, áreas ou de em termos de funções, áreas ou de produtos, MAS DE PROCESSOS DE produtos, MAS DE PROCESSOS DE

TRABALHO.TRABALHO.Nesse caso o novo modelo de gestão da Nesse caso o novo modelo de gestão da

organização passa a permitir:organização passa a permitir:- o melhor atingimento das estratégias e suao melhor atingimento das estratégias e sua permanente atualização; permanente atualização; - o conhecimento real dos processos de o conhecimento real dos processos de trabalho;trabalho;- a implementação de mudanças em todas as a implementação de mudanças em todas as suassuas complexas dimensões tecnológica, humana complexas dimensões tecnológica, humana ee organizacional. organizacional.

A ABORDAGEM POR PROCESSOSA ABORDAGEM POR PROCESSOS

Por que as organizações não adotam a abordagem por processos?- mercado pouco competitivo e exigente, onde se convive com processos com baixa eficiência;- paradigma da visão hierárquica e funcional;- ausência de visão estratégica da organização;- desconhecimento dos clientes e de suas necessidades;- inexistência de cultura de processos.

Alinhamento dos processos com a missão, visão e estratégias. Eliminação de custos. Atendimento das reais necessidades dos clientes. Seleção de processos para terceirização. Melhoria da coordenação e comunicação entre as áres. Viabilização das necessidades de mudança. Facilitação do desenho da arquitetura organizacional. Identificação de processos em duplicidade, incosistentes ou inexistentes. Visualização do ambiente externo. Identificação de solução de problemas e melhorias.

BENEFÍCIOS DA ABORDAGEM POR BENEFÍCIOS DA ABORDAGEM POR PROCESSOSPROCESSOS

PROCESSOS X ISO 9000:2000PROCESSOS X ISO 9000:2000ISO (International Organization for ISO (International Organization for

Standardization) – fixa normas técnicas Standardization) – fixa normas técnicas de âmbito internacional.de âmbito internacional.

ISO série 9000 – trata do assunto ISO série 9000 – trata do assunto gestão da qualidade.gestão da qualidade.

A ISO 9000 determina que a A ISO 9000 determina que a organização adote a abordagem por organização adote a abordagem por

processos, por entender que a processos, por entender que a estrutura funcional, em geral, trava o estrutura funcional, em geral, trava o

bom andamento das atividades.bom andamento das atividades.

A conseqüência da divisão do trabalho chama-se especialização. Para se

coordenar tarefas especializadas é necessário uma estrutura organizacional

- ORGANOGRAMA.TIPOS DE ESTRUTURAS

• FuncionalFuncional (por cliente, produto, território, período etc.)• DivisionalDivisional (para organizações que atuam em grandes extensões geográficas ou com mercados diferentes)• MatricialMatricial (para organizações que precisam realizar projetos com existência delimitada no tempo)

PROCESSOS X ESTRUTURA PROCESSOS X ESTRUTURA ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL

ORGANOGRAMA

FUNCIONAL

A MAIORIA DOS ADMINISTRADORES PENSA NAS A MAIORIA DOS ADMINISTRADORES PENSA NAS ORGANIZAÇÕES EM TERMOS DE ESTRUTURA FORMAL ORGANIZAÇÕES EM TERMOS DE ESTRUTURA FORMAL (ORGANOGRAMA). ESTE MODELO VÊ AS RELAÇÕES (ORGANOGRAMA). ESTE MODELO VÊ AS RELAÇÕES ESTÁVEIS, HIERÁRQUICAS FORMAIS ENTRE TAREFAS ESTÁVEIS, HIERÁRQUICAS FORMAIS ENTRE TAREFAS E ÁREAS.E ÁREAS.

ESSA VISÃO EXCLUI A LIDERANÇA, O IMPACTO DO ESSA VISÃO EXCLUI A LIDERANÇA, O IMPACTO DO AMBIENTE, AS RELAÇÕES INFORMAIS E O EQUILÍBRIO AMBIENTE, AS RELAÇÕES INFORMAIS E O EQUILÍBRIO DO PODER.DO PODER.

NÃO EXISTE NENHUMA MANEIRA UNIVERSAL, OU NÃO EXISTE NENHUMA MANEIRA UNIVERSAL, OU “MELHOR”, DE SE ORGANIZAR.“MELHOR”, DE SE ORGANIZAR.

O DESAFIO É IDENTIFICAR ESTRUTURAS O DESAFIO É IDENTIFICAR ESTRUTURAS COMPARÁVEIS RELATIVAMENTE, COM BASE EM COMPARÁVEIS RELATIVAMENTE, COM BASE EM PREOCUPAÇÕES TÉCNICAS E, EM SEGUIDA, FAZER A PREOCUPAÇÕES TÉCNICAS E, EM SEGUIDA, FAZER A ESCOLHA FINAL BASEANDO-SE EM OUTROS FATORES ESCOLHA FINAL BASEANDO-SE EM OUTROS FATORES (POLÍTICOS, CULTURAIS OU INDIVIDUAIS).(POLÍTICOS, CULTURAIS OU INDIVIDUAIS).



• Uma estrutura organizacional baseada em Uma estrutura organizacional baseada em processos processos é uma estrutura construída em é uma estrutura construída em torno do modo de fazer o trabalhotorno do modo de fazer o trabalho, e não , e não em torno de habilitações específicas.em torno de habilitações específicas.

• A proposta não é o abandono, nem A proposta não é o abandono, nem tampouco uma mudança radical na tampouco uma mudança radical na estrutura funcional convencional, mas sim estrutura funcional convencional, mas sim conhecer e melhorar os processos de conhecer e melhorar os processos de trabalho, para que haja melhor trabalho, para que haja melhor compatibilidade com a estrutura compatibilidade com a estrutura organizacional.organizacional.

A estratégia organizacional constitui o mecanismo pelo qual a organização interage com seu ambiente interno e externo.

A estratégia define o comportamento da organização em um mundo mutável, dinâmico e competitivo.

A estratégia é condicionada pela MISSÃO organizacional, pela VISÃO do futuro, pelos VALORES e pelos OBJETIVOS principais da organização.

O ÚNICO INTEGRANTE RACIONAL E INTELIGENTE DA ESTRATÉGIA É O ELEMENTO HUMANO: A CABEÇA É O SISTEMA NERVOSO DA ORGANIZAÇÃO.

PROCESSOS X ESTRATÉGIAPROCESSOS X ESTRATÉGIA

VISÃOVISÃO

MISSÃOMISSÃO

OBJETIVO 1

OBJETIVO 2

OBJETIVO N VALORES

AÇÕES NO TEMPO

FUTURO

HOJE

GESTÃO ESTRATÉGIAGESTÃO ESTRATÉGIA








SUMÁRIOSUMÁRIO

É O CONHECIMENTO DOS PROCESSOS E SEU RELACIONAMENTO COM

OS DADOS, ESTRUTURADOS EM

UMA VISÃO TOP-DOWN, ATÉ UM NÍVEL QUE

PERMITA SUA PERFEITA COMPREENSÃO.

O QUE É MAPEAMENTO DE O QUE É MAPEAMENTO DE PROCESSOS?PROCESSOS?

É A ANÁLISE DOS RESULTADOS DOS

PROCESSOS, TENDO COMO OBJETIVO

CONHECER A SITUAÇÃO DA VANTAGEM

COMPETITIVA DO NEGÓCIO .

O QUE É AVALIAÇÃO DE PROCESSOS?O QUE É AVALIAÇÃO DE PROCESSOS?

É A DETERMINAÇÃO DA ESTRUTRURA E DO ARRANJO DOS

PROCESSOS, CAPAZ DE ASSEGURAR O

MELHOR RESULTADO

COMPETITIVO PARA A ORGANIZAÇÃO.

O QUE É OTIMIZAÇÃO DE O QUE É OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS?PROCESSOS?

Pela sua dependência intrínseca não há regras pré-estabelecidas para

determinar quantos e quais são os processos de uma organização.

QUAIS E QUANTOS SÃO OS QUAIS E QUANTOS SÃO OS PROCESSOS?PROCESSOS?

Em uma mesma organização podem

ser considerados uns poucos ou centenas de processos (Davenport)

• AMERITECH: selecionou 15 processos-chave

• XEROX: selecionou 14 processos-chave

• IBM: evoluiu de 140 para 18 processos-chave

EXEMPLOS DE SELEÇÃO DE PROCESSOSEXEMPLOS DE SELEÇÃO DE PROCESSOS

CRITÉRIOS PARA SELECIONAR PROCESSOSCRITÉRIOS PARA SELECIONAR PROCESSOS

• PROCESSOS QUE IMPACTAM PRIORITARIAMENTE OS RESULTADOS OPERACIONAIS.

• PROCESSOS CRÍTICOS PARA A IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA ORGANIZIONAL.

• PROCESSOS QUE IMPACTAM NA INTERAÇÕES OU NAS INTERFACES DE OUTROS PROCESSOS PRIORITÁRIOS, ESTRANGULANDO OU LIMITANDO RESULTADOS.

CONTROLAR OU NÃO PROCESSOS?CONTROLAR OU NÃO PROCESSOS?

Em que grau nós governamos a Em que grau nós governamos a situação (processos sob controle) situação (processos sob controle)

ou somos governados pelos ou somos governados pelos acontecimentos (processos fora de acontecimentos (processos fora de

controle)?controle)?

CONTROLAR OU NÃO PROCESSOS?CONTROLAR OU NÃO PROCESSOS?

CARACTERÍSTICAS DAS ORGANIZAÇÕES QUE CARACTERÍSTICAS DAS ORGANIZAÇÕES QUE CONTROLAM PROCESSOS:CONTROLAM PROCESSOS:

Há objetivos claros a serem alcançados e eles sãoHá objetivos claros a serem alcançados e eles são conhecidos por todos. conhecidos por todos. Os processos são identificados e medidos.Os processos são identificados e medidos. Há indicadores de desempenho definidos.Há indicadores de desempenho definidos. A gestão é realizada com base nesses indicadores.A gestão é realizada com base nesses indicadores. Os indicadores estão alinhados com a satisfação dosOs indicadores estão alinhados com a satisfação dos clientes e com os resultados econômico-financeiros clientes e com os resultados econômico-financeiros dada organização. organização. As pessoas realizam seus processos de forma As pessoas realizam seus processos de forma estruturada,estruturada, previsível e organizada. previsível e organizada.

FATORES CRÍTICOS DE SUCESSOFATORES CRÍTICOS DE SUCESSOSão condições essenciais para que um

processo de trabalho seja desempenhado com êxito.

São atributos indispensáveis para a eficiência e a eficácia de um processo.

São específicos de cada processo, embora possam ser comuns a outros processos da

organização, pois gera um ambiente favorável à

competitividade e à satisfação das pessoas.

FATORES CRÍTICOS DE SUCESSOFATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

EXEMPLO: FCS de um processo de aquisição- avaliação e seleção de fornecedores;

- definição das especificações dos itens adquiridos;- alinhamento de informações contratuais de compra entre cliente e fornecedor;- definição dos critérios de verificação técnica do item adquirido;- preço e prazo monitorados.








SUMÁRIOSUMÁRIO

COMO IMPLEMENTAR PROCESSOSCOMO IMPLEMENTAR PROCESSOS

CONTEÚDO EXPLÍCITOCONTEÚDO EXPLÍCITO

(OBJETIVO E DOCUMENTADO)(OBJETIVO E DOCUMENTADO)

NORMASNORMAS

CONTEÚDO IMPLÍCITOCONTEÚDO IMPLÍCITO

(ATITUDE MENTAL)(ATITUDE MENTAL)

DIRECIONADORES DIRECIONADORES ESTRATÉGICOSESTRATÉGICOS

Implementar um processo é colocar em prática Implementar um processo é colocar em prática os conceitos e as diretrizes contidas no os conceitos e as diretrizes contidas no

planejamento do processo, assim gerando o planejamento do processo, assim gerando o seu produto. É fazê-lo funcionarseu produto. É fazê-lo funcionar

HISTÓRICO SOBRE DOCUMENTAÇÃOHISTÓRICO SOBRE DOCUMENTAÇÃOCódigo de HamurabiCódigo de Hamurabi – primeiro registro de – primeiro registro de documentação de processo (1792 a.c.)documentação de processo (1792 a.c.)Art. 229: Se um construtor construir uma casa, e não o Art. 229: Se um construtor construir uma casa, e não o faz com propriedade, e a casa que ele construiu cair e faz com propriedade, e a casa que ele construiu cair e matar o seu proprietário, então o construtor deve ser matar o seu proprietário, então o construtor deve ser condenado à morte.condenado à morte.Art. 230: Se isso matar o filho do proprietário, o filho Art. 230: Se isso matar o filho do proprietário, o filho deste construtor deve ser condenado à morte.deste construtor deve ser condenado à morte.

DOCUMENTAR PROCESSOS É, EM GERAL, UMA DOCUMENTAR PROCESSOS É, EM GERAL, UMA ATIVIDADE POUCO COMPREENDIDA E MAL ATIVIDADE POUCO COMPREENDIDA E MAL

RESOLVIDA NA MAIORIA DAS ORGANIZAÇÕES, RESOLVIDA NA MAIORIA DAS ORGANIZAÇÕES, ACARRETANDO MUITA PERDA DE EFICIÊNCIA E ACARRETANDO MUITA PERDA DE EFICIÊNCIA E

EFICÁCIA NOS PROCESSOS.EFICÁCIA NOS PROCESSOS.

PADRONIZAÇÃO E NORMAS TÉCNICASPADRONIZAÇÃO E NORMAS TÉCNICAS

Com o aumento da complexidade Com o aumento da complexidade da vida, o homem teve de buscar da vida, o homem teve de buscar

formas mais objetivas e formas mais objetivas e estruturadas para interpretar os estruturadas para interpretar os fatos e perenizar historicamente fatos e perenizar historicamente

a informação.a informação.

PADRONIZAÇÃO E NORMAS TÉCNICASPADRONIZAÇÃO E NORMAS TÉCNICASAs normas técnicas permitem níveis de As normas técnicas permitem níveis de entendimento aceitáveis e possuem ótimos arranjos, entendimento aceitáveis e possuem ótimos arranjos, sendo organizadas por níveis de abrangência:sendo organizadas por níveis de abrangência:

- Norma Internacionais: ISO, OMC etc.Norma Internacionais: ISO, OMC etc.- Normas Regionais: Mercosul, Nafta etc.Normas Regionais: Mercosul, Nafta etc.- Normas Nacionais: ABNT, ANSI (EUA) etc.Normas Nacionais: ABNT, ANSI (EUA) etc.- Normas de Associações: ABIQUIM, ABRINQ etc.Normas de Associações: ABIQUIM, ABRINQ etc.- Normas das OrganizaçõesNormas das Organizações

Da mesma forma, existe a hierarquia das leis – Da mesma forma, existe a hierarquia das leis – CF/88, Legislação Federal, Estadual e Municipal.CF/88, Legislação Federal, Estadual e Municipal.

DOCUMENTAÇÃO E NORMASDOCUMENTAÇÃO E NORMAS

Com base na Norma ISO 9000:2000 podemos citar os Com base na Norma ISO 9000:2000 podemos citar os seguintes benefícios apontados pela documentação:seguintes benefícios apontados pela documentação: Permitir a comunicação objetiva da estratégica, dos Permitir a comunicação objetiva da estratégica, dos objetivos eobjetivos e da consistência da ação; da consistência da ação; Atingir a conformidade com os requisitos do cliente e a Atingir a conformidade com os requisitos do cliente e a melhoriamelhoria da qualidade; da qualidade; Prover o treinamento apropriado;Prover o treinamento apropriado; Assegurar a rastreabilidade e a repetibilidade dos processos;Assegurar a rastreabilidade e a repetibilidade dos processos; Prover evidências objetivas dos resultados alcançados;Prover evidências objetivas dos resultados alcançados; Avaliar a eficácia e a contínua adequação do sistema de Avaliar a eficácia e a contínua adequação do sistema de gestãogestão da qualidade implementado. da qualidade implementado.

DOCUMENTAÇÃO E NORMASDOCUMENTAÇÃO E NORMAS

A Norma ISO 9000:2000 seleciona três fatores A Norma ISO 9000:2000 seleciona três fatores determinantes para determinantes para abrangênciaabrangência da da

documentação a ser adotada na organização:documentação a ser adotada na organização:

FATOR CONSIDERADOFATOR CONSIDERADO EXPLICAÇÃOEXPLICAÇÃO

Tamanho da organização/ tipo de atividade

Maior a abrangência, em função do maior número de processos envolvidos ou mais detalhes/ tipos de processos.

Complexidade dos processos e suas interações

Maior a abrangência, para contemplar todos os aspectos críticos, referentes a complexidade dos processos e suas interações.

Competência pessoalMenor a abrangência,em função da maturidade profissional.

CONTROLE DE DOCUMENTOSCONTROLE DE DOCUMENTOS

PROCESSOPROCESSO FINALIDADEFINALIDADE ATIVIDADESATIVIDADES

Autorização Quem analisa e aprova o documento

Análise crítica e aprovação

Configuração Manter a atualidade do conteúdo da informação

Versão, data, alterações

DistribuiçãoEstabelecer quem deve receber a informação atualizada

Controle de distribuição (automático ou manual)

Atividades relacionadas ao controle de Atividades relacionadas ao controle de documentos:documentos:

TEMPO DE GUARDA DA TEMPO DE GUARDA DA DOCUMENTAÇÃODOCUMENTAÇÃO

A DOCUMENTAÇÃO GERADA PELOS A DOCUMENTAÇÃO GERADA PELOS PROCESSOS (NORMATIVA OU PROCESSOS (NORMATIVA OU

REGISTROS) DEVE SER REGISTROS) DEVE SER PRESERVADA A PARTIR DE PRESERVADA A PARTIR DE

CRITÉRIOS QUE ESTABELEÇAM OS CRITÉRIOS QUE ESTABELEÇAM OS PRAZOS DE GUARDA E A PRAZOS DE GUARDA E A DESTINAÇÃO FINAL DOS DESTINAÇÃO FINAL DOS

DOCUMENTOS.DOCUMENTOS.








SUMÁRIOSUMÁRIO

SÍNTESE DA APLICAÇÃO DAS SÍNTESE DA APLICAÇÃO DAS FERRAMENTASFERRAMENTAS

Após a coleta de dados sobre um Após a coleta de dados sobre um processo inicia-se o trabalho de processo inicia-se o trabalho de

melhoria.melhoria.

A seqüência de atividades A seqüência de atividades para a análise e a solução dos para a análise e a solução dos

problemas deve ter um problemas deve ter um método, capaz de organizar o método, capaz de organizar o

planejamento e a solução planejamento e a solução desses problemas.desses problemas.

SÍNTESE DA APLICAÇÃO DAS SÍNTESE DA APLICAÇÃO DAS FERRAMENTASFERRAMENTAS

Ciclo P-D-C-ACiclo P-D-C-A Estrela DecisóriaEstrela Decisória BrainstormingBrainstorming

GUTGUT FluxogramaFluxograma Diagramas de Causa e EfeitoDiagramas de Causa e Efeito ParetoPareto

CICLO P-D-C-ACICLO P-D-C-A

O Ciclo P-D-C-A foi desenvolvido por O Ciclo P-D-C-A foi desenvolvido por Shewhart e Deming e pode ser Shewhart e Deming e pode ser

considerado como o método mais geral considerado como o método mais geral para se trabalhar com qualidade.para se trabalhar com qualidade.

Fazer qualidade é girar continuamente o Fazer qualidade é girar continuamente o Ciclo P-D-C-A. É o caminho mais seguro, Ciclo P-D-C-A. É o caminho mais seguro,

racional e barato para executar os racional e barato para executar os processos.processos.

CICLO P-D-C-ACICLO P-D-C-A

Ciclo PCiclo P--DD--CC--AA

Atuar corretivamente

Defin

ir ob

jetiv

o

Definir

método

Definir recursos

Educar e treinarExecutar

Medir/ Avaliar/ Comparar

P

C

A

D

Ciclo PCiclo P--DD--CC--AA

Atuar corretivamente

Defin

ir ob

jetiv

o

Definir

método

Definir recursos

Educar e treinarExecutar

Medir/ Avaliar/ Comparar

P

C

A

D

PLANPLAN PLANEJARPLANEJAR

DODO FAZERFAZER

CONTROLCONTROLVERIFICAVERIFICA

RR

ACTIONACTIONATUARATUAR

ESTRELA DECISÓRIAESTRELA DECISÓRIA

A Estrela Decisória ficou conhecida com A Estrela Decisória ficou conhecida com os Círculos de Controle da Qualidade – os Círculos de Controle da Qualidade – CCQ (Japão). Essa ferramenta permitia CCQ (Japão). Essa ferramenta permitia

aos “circulistas” uma competente aos “circulistas” uma competente estruturação de ações para solução de estruturação de ações para solução de

problemas.problemas.

É uma escada do oito degraus que É uma escada do oito degraus que permite a subida até o último degrau permite a subida até o último degrau (solução do problema) com a melhor (solução do problema) com a melhor combinação de eficiência e eficácia.combinação de eficiência e eficácia.

ESTRELA DECISÓRIAESTRELA DECISÓRIAPasso 1:• Especificar o problema• Definir os objetivos a serem alcançados

Passo 2:• Selecionar os fatores de análise• Coletar os dados

Passo 3:• Analisar e organizar os dados coletados

Passo 4:• Determinar as causas do problema

Passo 5:• Elaborar as possíveis soluções

Passo 6:• Avaliar as possíveis soluções

Passo 7:• Decidir (escolher

as soluções a serem implementadas)

Passo 8:• Implementar as

soluções escolhidas

ESTRELADECISÓRIA77

88

6655

44

33

22

11

Passo 1:• Especificar o problema• Definir os objetivos a serem alcançados

Passo 2:• Selecionar os fatores de análise• Coletar os dados

Passo 3:• Analisar e organizar os dados coletados

Passo 4:• Determinar as causas do problema

Passo 5:• Elaborar as possíveis soluções

Passo 6:• Avaliar as possíveis soluções

Passo 7:• Decidir (escolher

as soluções a serem implementadas)

Passo 8:• Implementar as

soluções escolhidas

ESTRELADECISÓRIA77

88

6655

44

33

22

11

BRAINSTORMINGBRAINSTORMING

BrainstormingBrainstorming (“tempestade cerebral”) é (“tempestade cerebral”) é uma técnica de criatividade em grupo, na uma técnica de criatividade em grupo, na qual ele busca a geração de idéias que, qual ele busca a geração de idéias que, isoladamente ou associadas, estimulem isoladamente ou associadas, estimulem novas idéias e subsídios direcionados à novas idéias e subsídios direcionados à

solução parcial ou total de um problema.solução parcial ou total de um problema.

Pode e deve ser documentado, por meio Pode e deve ser documentado, por meio de Diagramas de Causa e Efeito e Pareto.de Diagramas de Causa e Efeito e Pareto.

BRAINSTORMINGBRAINSTORMING

TIPO DE TIPO DE BRAINSTORMINBRAINSTORMIN

GGFINALIDADEFINALIDADE VANTAGEMVANTAGEM DESVANTAGEDESVANTAGE

MM

ABERTOReunião de 2 a 8 pessoas, com um facilitador que tem a tarefa de conectar e documentar as idéias.

Riqueza de interações

Desorganização

ESCRITO

Renuião de um grupo onde as idéias são escritas sem comentários oral (6 pessoas -3 idéias - 5 passadas entre as pessoas).

Organização Lento / fatigante

COM RECUPERAÇÃ

O

É interrompido quando o grupo se sente cansado. A sessão é retomada após o amadurecimento das idéias.

Aprofundamento

Perda da “pegada”

GUT GUT

Quando não temos dados quantificáveis Quando não temos dados quantificáveis para priorizar ações utilizamos o Método para priorizar ações utilizamos o Método

GUT.GUT.

GG – – GravidadeGravidade – custo - quanto se – custo - quanto se perderia pelo fato de não se tomar uma perderia pelo fato de não se tomar uma ação para solucionar um problema.ação para solucionar um problema.

UU – – UrgênciaUrgência – prazo em que é necessário – prazo em que é necessário agir para evitar o dano.agir para evitar o dano.

TT – – TendênciaTendência – propensão que o – propensão que o problema poderá assumir se a ação não problema poderá assumir se a ação não for tomada. for tomada.

GUT GUT

Deve-se atribuir pesos de 1 a 5 para as variáveis Deve-se atribuir pesos de 1 a 5 para as variáveis G/U/T, aplicadas a cada uma das ações listadas. É um G/U/T, aplicadas a cada uma das ações listadas. É um

trabalho em grupo.trabalho em grupo.

FATORFATOR GG UU TT GxUxTGxUxT PRIORIZAÇÃOPRIORIZAÇÃO

Pneu careca 5 5 4 100 1o

Pára-lama amassado 2 2 2 8 6o

Luz de freio não acende 3 5 2 30 4o

Vazamento no freio 3 3 5 45 2o

Luz interna queimada 3 3 1 9 5o

Motor engasgado 3 3 4 36 3o

Priorizar a manutenção de um automóvel:

FLUXOGRAMAFLUXOGRAMA

É uma das formas mais simples e É uma das formas mais simples e poderosas de conhecer os processos. poderosas de conhecer os processos.

Permite:Permite:

- visão do conjunto e detalhes do processo;visão do conjunto e detalhes do processo;

- identificação do fluxo do processo;identificação do fluxo do processo;

- identificação dos pontos de controles identificação dos pontos de controles potenciais;potenciais;

- identificação das inconsistências e pontos identificação das inconsistências e pontos frágeis.frágeis.

FLUXOGRAMAFLUXOGRAMA

É feito com símbolos padronizados e É feito com símbolos padronizados e textos, devidamente arrumados para textos, devidamente arrumados para

mostrar a seqüência lógica dos mostrar a seqüência lógica dos passos de realização dos processos ou passos de realização dos processos ou

das atividades.das atividades.

FLUXOGRAMAFLUXOGRAMASolicita caixa da

Recall

Recebe caixa ehigieniza documentos

Maço seráeliminado?

Sim

Não

CoordenaçãoDGA

Técnicos deArquivo

(Organização)

Analisa assunto domaço X TTD

Abre caixa e retiramaço

Digita PlanilhasCadast./ Eliminação

Coloca maço na caixae lacra

Estácorreto?

Não

Sim

F I M

Digitadores

Técnico deArquivo

(Eliminação)

Coloca caixa em localpróprio

Retira caixa do local

É amostra? Não Preenche Planilha deEliminação

Coloca maço na caixade eliminaçãoColoca carimbo

"Avaliado"

Preenche Planilha deCadastramento

Coloca maço na caixaRecall

Coloca caixa no localpróprio

Entrega PlanilhaCadast. p/ Digitação

LIMPA A MESA/IDENTIFICA CAIXA PENDENTE

Sim

Separa 10% por ano/ação

Coloca carimbo"Amostragem"

Confere maçoeliminado com Planilha

Acerta Planilha edevolve maço 1

1

Preenche Controle daCaixas Eliminadas

Entrega Planilha paraDigitação

Carimba Planilha/entrega p/ Coorden.

Entrega Controle daCaixas p/ Coorden.

DIAGRAMAS DE CAUSA E EFEITODIAGRAMAS DE CAUSA E EFEITO

Esse arranjo foi criado por Kaoru Ishikawa. Esse arranjo foi criado por Kaoru Ishikawa.

São conhecidos, também, pelos nomes de São conhecidos, também, pelos nomes de Diagramas de Espinhas de Peixe ou Diagramas de Espinhas de Peixe ou

Diagramas de Ishikawa. Diagramas de Ishikawa.

Causas originais, os Causas originais, os motivadores, os motivadores, os insumos, as demais insumos, as demais restrições e os controles restrições e os controles que estamos que estamos observandoobservando

REGIÃO DAS REGIÃO DAS CAUSASCAUSAS

REGIÃO DOS EFEITOSREGIÃO DOS EFEITOS

Resultado/ produto Resultado/ produto resultante da resultante da transformação obtida transformação obtida pela combinação do pela combinação do conjunto de causas conjunto de causas originaisoriginais

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO CONVENCIONALCONVENCIONAL

Defeito nosubsistemamecânico

Filtro entupido

MOTORNÃO PEGA

EFEITOCAUSAS

Falha nosubsistema

humano

Defeito nosubsistema de

alimentação

Tubulação amassadaFalta de combustível

Bico injetor defeituoso

Defeito nosubsistema

elétrico

Bomba defeituosa

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 4MDIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 4M

MÃO-DE OBRA

Manuseioincorreto

MÁQUINA

Equipamentoscontaminados

MÉTODOMATERIAL

Materialcontaminado

Processocontaminador

Garrafa

ÁguaTampa

ÁGUAENGARRAFADACONTAMINADA

EFEITOCAUSAS

PARETOPARETO

Pareto (economista e sociólogo italiano – Pareto (economista e sociólogo italiano – 1848-1923) estabeleceu o “princípio”ou 1848-1923) estabeleceu o “princípio”ou

Regra 80-20.Regra 80-20.

Regra 80-20:Regra 80-20:- 80% das causas 80% das causas triviaistriviais respondem por respondem por cerca decerca de apenas 20% dos resultados mais apenas 20% dos resultados mais significativas.significativas.- 20% das causas 20% das causas essenciaisessenciais respondem por respondem por 80%80% dos resultados mais importantes. dos resultados mais importantes.

O QUÊO QUÊ

Árvore de Árvore de ProcessosProcessos

Resolver ConflitosJurisdiconais

Gerir Pessoas

Realizar Correição

Gerir Infra-estrutura

ResolverConflitos no 1º

Grau

ResolverConflitos no 2º

Grau

ResolverConflitos no

Orgão Especial

ResolverDissídiosColetivos

ResolverDissídios

Individuais

RealizarInspeções

RealizarCorreiçõesOrdinárias

RealizarCorreições

Extraordinárias

RealizarCorreições

ParciaisBaixar Atos eProvimentos

Capacitar Selecionar Movimentar Avaliar Nomear eLotar

Contratar Obras,Materiais eServiços

RealizarManutenção

Gerenciar Materiais ePatrimônio

GerenciarTransporte

Gerir Orçamento,Contabilidade e

Finanças

GerenciarExecução

OrçamentáriaEmpenhar,

Liquidar e PagarGerir

CustosContabilizar

COMOCOMO

FluxogramaFluxogramaInício

Receber petiçõesiniciais

Furar todas asfolhas e colocar

bailarina

Numerar todas asfolhas

Carimbar páginasem branco

Separar cópia dapetição incial e

anexar nacontracapa do

processo

Analisar petiçãoinicial e

encaminhar

Autuar

Marcar audiênciaExtinguir processoPreparar despacho

Início

As petições iniciais sãorecebidas pela DIRC

(Divisão de Reclamações)

QUEMQUEM

Estrutura Estrutura Organiza-Organiza-

cionalcional

MISSÃOMISSÃO(Para Que)(Para Que)

VISÃOVISÃO(Onde)(Onde)

SERVIÇOSSERVIÇOS

ANÁLISE ANÁLISE CRÍTICACRÍTICA

AUDITORIAS E AUDITORIAS E ANÁLISE DE ANÁLISE DE

DADOSDADOS MELHORIASMELHORIAS

MEDIÇÃOMEDIÇÃO

Indicador Indicador Desem-Desem-penhopenho

DOCUMENT.DOCUMENT.

NormaNorma








SUMÁRIOSUMÁRIO

A INEVITÁVEL TURBULÊNCIAA INEVITÁVEL TURBULÊNCIA

Em qualquer agrupamento social, em um Em qualquer agrupamento social, em um determinado momento, as soluções são determinado momento, as soluções são

sempre únicas e instáveis.sempre únicas e instáveis.

Qualquer elemento Qualquer elemento novo provoca novo provoca

desequilíbrio e desequilíbrio e sempre exige um sempre exige um

novo arranjo, a fim novo arranjo, a fim de promover a de promover a

mudança mudança necessária.necessária.

É necessário algum tempo e É necessário algum tempo e negociações, por vezes árduas, para negociações, por vezes árduas, para

que se encontre o novo ponto de que se encontre o novo ponto de equilíbrio.equilíbrio.

A forma mais apropriada de promover A forma mais apropriada de promover o crescimento das organizações: o crescimento das organizações:

rotina seguida de melhorias.rotina seguida de melhorias.

A INEVITÁVEL TURBULÊNCIAA INEVITÁVEL TURBULÊNCIA

O ROMPIMENTO DA INÉRCIA PARA AS O ROMPIMENTO DA INÉRCIA PARA AS MUDANÇASMUDANÇAS

Qualquer iniciativa de modelagem de Qualquer iniciativa de modelagem de processos desencadeia ações e sinais de processos desencadeia ações e sinais de mudanças, que são sempre geradores de mudanças, que são sempre geradores de

conflitos, por melhores que sejam as conflitos, por melhores que sejam as habilidades de quem as conduzem.habilidades de quem as conduzem.

““Não há nada mais difícil de Não há nada mais difícil de realizar nem mais perigoso realizar nem mais perigoso de controlar do que o início de controlar do que o início

de uma nova ordem de de uma nova ordem de coisas”.coisas”.

MaquiavelMaquiavel

O ROMPIMENTO DA INÉRCIA PARA AS O ROMPIMENTO DA INÉRCIA PARA AS MUDANÇASMUDANÇAS

Sem liderança é muito pouco provável que o Sem liderança é muito pouco provável que o processo de mudanças tenha êxito.processo de mudanças tenha êxito.

Avalie o potencial de liderança disponível, Avalie o potencial de liderança disponível, tanto em qualidade (competência) quanto em tanto em qualidade (competência) quanto em

quantidade (massa crítica).quantidade (massa crítica).Avalie as chances de sucesso do projeto de Avalie as chances de sucesso do projeto de

mudanças considerando:mudanças considerando: Viabilidade tecnológicaViabilidade tecnológica Viabilidade econômicaViabilidade econômica Viabilidade políticaViabilidade política

O PAPEL DO LÍDER NA MELHORIA DOS O PAPEL DO LÍDER NA MELHORIA DOS PROCESSOSPROCESSOS

Caberá ao líder avaliar os processos internos e Caberá ao líder avaliar os processos internos e externos, tanto em termos absolutos quanto externos, tanto em termos absolutos quanto

comparados à concorrência.comparados à concorrência.

Reverter situações desvantajosas é sempre Reverter situações desvantajosas é sempre muito mais difícil do que manter um bom nível muito mais difícil do que manter um bom nível

de desempenho na atividade considerada.de desempenho na atividade considerada.

–

“Aprender é a única coisa de que a mente nunca se cansa, nunca

tem medo e nunca se arrepende”.Leonardo da Vinci

Business

Gestão de Processos