Gestao do conhecimento: Produtividade e Competitividade

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Apresenta a relação entre a Gestão do Conhecimento, a produtividade e a competitividade das empresas.

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Introdução O que está por trás desta nova onda? Quais são os drivers que têm levado várias organizações a pensar que o Conhecimento Organizacional pode ou deve ser gerenciado de forma ativa, organizada e sistemática? Esta resposta pode ser bem longa. Nós preferimos focar em uma questão bem direta, mas não simples: a produtividade do trabalhador do conhecimento (knowledge worker). O fato é que, em boa medida, os esforços de Gestão do Conhecimento estão direta ou indiretamente focados em melhorar a produtividade dos profissionais que trabalham essencialmente com informação e conhecimento. Gestão do Conhecimento está intimamente associada à produtividade do trabalhador do conhecimento. Já a produtividade deste é amplamente afetada pelo acesso e uso efetivo de informação validada e de valor e pelo acúmulo de experiências e contatos significativos. Empresas adeptas à Gestão do Conhecimento estão preocupadas, por exemplo, em:

• afetar os inputs do trabalho intelectual (ex: facilitando acesso à informação organizada e valiosa);

• influenciar o processo invisível do trabalho intelectual (ex: criando ambientes motivadores e desafiadores);

• valorizar os outputs do trabalho intelectual (ex: iniciativas inovadoras, aplicação de melhores práticas, etc)

É uma abordagem que reconhece que o aprendizado individual e coletivo se processa,

sobretudo, no contexto dos próprios processos de trabalho e que este é facilitado de maneira crescente pelo uso de tecnologias de informação, colaboração e comunicação (o que tem levado muitos a confundir a Gestão do Conhecimento com o emprego de algumas ferramentas como portais, comunidades virtuais, etc). Produtividade, Gestão do Conhecimento e Estratégia Empresarial Intuitivamente sabemos que melhorar o desempenho e produtividade do trabalhador do conhecimento faz diferença. Este não pode, no entanto, ser um objetivo genérico desconectado das prioridades empresariais. Além disso, os colaboradores da empresa estão normalmente envolvidos ou alocados em um ou mais processos organizacionais formais. Assim, pode-se focar as ações de Gestão do Conhecimento com base no entendimento da dinâmica de trabalho envolvida nos processos organizacionais. É fundamental, por sua vez, que se estabeleça uma estreita relação entre estratégia, core competences, processos organizacionais e Gestão do Conhecimento. Iniciativas, métodos e práticas organizacionais que não suportam o fortalecimento de estratégias competitivas tendem a perder seu fôlego rapidamente e serem vistas como modismos. Para evitar tal situação, propomos um framework (Figura 1), que destaca vários elementos estruturantes que precisam estar logicamente relacionados e analisados seqüencialmente para garantir o alinhamento estratégico a partir de uma abordagem top-down.

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Figura 1: Elementos Estruturantes da Gestão do Conhecimento

Passo 1: Cores Competences & Processos-chave de negócio Gestão do Conhecimento pode consumir importantes recursos organizacionais como atenção gerencial, recursos dedicados (ex: gestor de conteúdo) e investimentos significativos em tecnologias de informação e comunicação. Assim, não vale a pena estabelecer esforços sistemáticos e realizar investimentos em iniciativas de Gestão do Conhecimento que não fortaleçam as “core competences” da organização. Core competences referem-se a competências organizacionais que garantem a contínua expansão de seus produtos e serviços de forma diferenciada no mercado. É aquilo que a organização “sabe fazer bem e de forma distinta”. Por sua vez, “core competences” (ex: desenvolvimento de produto) se materializam a partir de alguns processos centrais (ex: processo de P&D, processo de desenvolvimento de marcas, etc). Focar a Gestão do Conhecimento nas Core Competences da organização e seus processos correlatos é de vital importância para garantir que a Gestão do Conhecimento não “ganhe vida própria”. Em iniciativas sustentáveis e de impacto, aqueles que conduzem a Gestão do Conhecimento são capazes de responder claramente como seus esforços estão apoiando o fortalecimento dos processos centrais e das core competences da organização e os indivíduos (knowledge workers)

mais diretamente envolvidos com estes processos e competences.

Passo 2: Domínios de Conhecimento O segundo passo é tentar definir quais os conhecimentos críticos que estão na base de um processo central. Por exemplo, um processo de desenvolvimento de marcas depende de um conjunto bem específico de conhecimentos que uma organização, que elegeu este processo como chave, precisa ter. Estamos falando aqui, por exemplo, de: pesquisa com consumidores, inteligência competitiva, seleção e relacionamento com agências de publicidade e relações públicas, gestão de canais de venda e posicionamento de marca. Neste caso, estes são os conjuntos essenciais de conhecimento organizacional que os colaboradores deverão desenvolver e/ou aplicar de maneira efetiva com base em suas próprias competências ou a partir do acesso facilitado ao conhecimento organizacional acumulado. Passo 3: Fontes de Informação, Conhecimento e Inovação Para que um dado tipo de conhecimento seja fonte de vantagem competitiva ele precisa ser dominado, internalizado e capitalizado pela organização. A competitividade passa pelo aprendizado organizacional, que passa pelo aprendizado individual. Determinar, portanto, as fontes de informação, conhecimento e inovação é uma etapa fundamental da Gestão do Conhecimento. Em grande medida, isto significa responder perguntas

Cores Com petences & Processos-chave de negócio

Dom ínios de Conhecim ento

Fontes de Inform ação, Conhecim ento e Inovação

Desafios de Conhecim ento

Métodos de G estão do Conhecim ento

Infra

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nal

G overnança da Gestão do Conhecim ento

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como: os conhecimentos de ponta nesta área estão dentro ou fora da organização? Estão em bases bem documentadas ou residem principalmente na forma tácita? Se em forma tácita, vale a pena tentar codificá-los para disseminá-los? Residem com poucos ou muito indivíduos? São específicos à organização ou podem ser adquiridos no mercado? Passo 4: Desafios de Conhecimento Uma vez determinados quais os conhecimentos mais relevantes e suas fontes para geração, aprendizado e uso, surgem novas perguntas relacionadas aos desafios específicos que cada organização pode estar enfrentando com relação aos conhecimentos-chave em um dado processo. Neste ponto fazemos referência, novamente, ao Ciclo do Conhecimento que envolve atividades de Criação, Identificação, Organização, Compartilhamento e Proteção de Conhecimentos Estratégicos. Embora seja difícil tratar de forma isolada cada uma das etapas deste ciclo, é possível se determinar quais os desafios determinantes e específicos (drivers) de um processo como um todo ou de áreas de domínios críticos de conhecimento. Neste sentido, procura-se responder se os desafios são primordialmente

relacionados ao aumento da capacidade de aprendizado e inovação, codificação, disseminação (para uma grande equipe espalhada pelo país) ou mesmo proteção (contra assédios da concorrência

ou perda de conhecimento por aposentadoria). Dependendo do processo ou área do conhecimento, os desafios podem ser bastante distintos dentro de uma mesma organização e vão requerer, portanto, diferentes abordagens e métodos de Gestão do Conhecimento. Passo 5: Métodos de Gestão do Conhecimento Há vários métodos e práticas gerenciais que são atualmente relacionados por gestores e acadêmicos à Gestão do Conhecimento. Entre os mais populares, podemos citar: programas de idéias e inovação, banco de melhores práticas e lições aprendidas, taxonomia, comunidades de prática, banco de especialistas, inteligência competitiva, benchmarking, portais de conhecimento, estudos de caso, mapeamento de processos, políticas de segurança da informação e programas de preservação e de reconhecimento dos especialistas internos. Outros métodos poderiam ser citados, porém, podemos sintetizar que os esforços em Gestão do Conhecimento se enquadram, normalmente, em três categorias: 1) Desenvolver e conectar pessoas; 2) Disponibilizar conteúdo e conectá-lo a pessoas; 3) Criar ambientes favoráveis a idéias e inovação (figura 2).

Passo 6: Governança da Gestão do Conhecimento Idéias, Aprendizado, Conhecimento e Inovação também precisam de processos e modelos de

Expertise

Estímu lo ao trabalho en tre á reas distin tas da firma

G aran tindo que especia lis tasse ja m encontrados

C onstruindo redes exte rnas

C apita lizando boas práticas eto rnando-as p rá ticas comuns

Investimento na formação deexperts em áreas críticas

para a organização

In form ação

D esenvolvendo processospara cap tu rar conhecimento

e capital in telectual

Evitando duplicação dein fo rmação e preenchendo

os gaps existentes

Provendo arquite tu ra dein fo rmação

Imp lementando processos degestãodo ciclo de in fo rmação

M ob lizando in te ligênciasobre clien tes, mercados

e concorren tes

Idé ias

Encora jando comunidadescria tivas

Estimu lando espaços segurospara a troca de idéias

Va lo rizando a d iversidade eo lhar crítico e não tradicional

sobre p roblem as e p rocessos

Provendo tempo e espaçospara a re flexão

D im inuindo os símbo losh ie rá rquicos e de sta tus

Adaptado de trabalho da TF PL K no w ledge Pro p ositio n,.

C onectandopessoas a pessoas

C onectandopessoas a conteúdo

C riando umam bientefavorável

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gestão tão bem planejados, executados e cobrados como os processos físicos tradicionais de produção e prestação de serviços. As pessoas em uma organização não necessariamente estimulam idéias criativas entre seus funcionários e pares, documentam seu conhecimento, armazenam informação de maneira uniforme, compartilham o que sabem ou protegem o conhecimento crítico organizacional se estes processos não forem claramente estabelecidos, seguidos, cobrados e até auditados. Gestão do Conhecimento tende a ser mais efetiva quando suportada por um sistema de governança capaz de articular os interessantes estratégicos (e de longo-prazo) da organização com os dos indivíduos e suas unidades de negócio ou funcionais. Governança em Gestão do Conhecimento significa, ademais, o estabelecimento de processos, responsáveis, normas, padrões, recomendações e métricas associadas aos objetivos pretendidos. Embora o conhecimento seja intuitivamente valorizado, os processos que garantem a sua gestão em prol da organização não surgem automaticamente. Estes passos, embora não obrigatoriamente lineares na prática, são fundamentais para abordagens duradouras e efetivas de Gestão do Conhecimento. São importantes tanto para conseguir o apoio, como para justificar iniciativas com o rótulo de Gestão do Conhecimento. Um dos grandes desafios da alta administração atualmente é a proliferação de programas, iniciativas e projetos não integrados e, muitas vezes, desvinculados dos objetivos mais estratégicos da organização. É neste contexto que os passos acima foram apresentados. Se não forem seguidos, a chance de que as iniciativas de Gestão do Conhecimento sejam vistas como modismo, irrelevantes ou desconectadas das prioridades da organização serão bem menores. Por último, mas não menos importante, temos que tratar de dois outros elementos estruturantes da Gestão do Conhecimento: a Cultura Organizacional e a Infra-Estrutura de TI. Estes são elementos de base, que, embora com dimensões e impacto além da esfera da Gestão do Conhecimento, são determinantes para a Gestão do Conhecimento organizacional. Cultura Organizacional

É bastante conhecido o fato que a cultura de uma organização leva tempo para ser formada e também para ser modificada. É bastante notório também que algumas culturas são mais ou menos favoráveis à Gestão do Conhecimento. Traços favoráveis incluem ambiente seguro para troca de idéias, meritocracia, valorização do ser humano, valorização do trabalho em equipe, pensamento sistêmico e horizontal e abertura para o ambiente e conhecimentos externos. Neste sentido, iniciativas de Gestão do Conhecimento são, invariavelmente, acompanhadas de estratégias de Change Management. Este assunto, no entanto, é por demais vasto para ser tratado neste artigo. Fica, no entanto, este importante alerta. Infra-Estrutura de TI Alguns chegam a dizer que a própria Gestão do Conhecimento é uma decorrência direta dos enormes avanços nas tecnologias de informação e comunicação que ocorreram nos últimos 10 anos, começando pela própria Internet, que permitiu, a cidadãos comuns, níveis antes inimagináveis de comunicação e acesso à informação de forma quase instantânea em qualquer parte do globo. A Internet, neste meio tempo, migrou para o mundo corporativo. Organizações, ainda que de pequeno porte, já contam não apenas com sites, intranets e extranets, mas com a migração constante de todos os seus sistemas corporativos para uma arquitetura ou pelo menos interface web. Portais Corporativos são o elemento integrador, personalizador e de segurança que estão crescentemente provendo a infra-estrutura para toda sorte de sistemas de informação e comunicação empresarial. No contexto específico da Gestão do Conhecimento, as principais ferramentas incluem: Gestão de Conteúdo, Gestão de Documentos, Busca simples e avançada, mecanismos de categorização automática, ambientes de colaboração (fóruns, chats, vídeo-conferência, mensagem instantânea, blogs, etc), acesso sem fio e via múltiplos tipos de aparelhos, etc. No contexto da Gestão do Conhecimento, sem dúvida alguma, a existência de uma boa infra-estrutura de TI é um grande facilitador. Isto não quer dizer que esta deva ser implementada a reboque dos objetivos e métodos de Gestão do

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Conhecimento. Embora, na teoria, faça sentido, a resposta na prática não é tão direta assim, pois as organizações não vivem apenas em função da Gestão do Conhecimento e, além disso, deve-se evitar, sempre que possível, o investimento em múltiplas tecnologias departamentais que não sejam naturalmente escaláveis e que levam a maiores custos globais de manutenção, redesign e integração. Considerações Finais É importante destacar que convicção no valor do conhecimento e na necessidade de melhorar o desempenho do trabalhador do conhecimento não basta. Neste artigo procuramos mostrar que esforços de Gestão do Conhecimento podem ser fortemente alinhados aos imperativos estratégicos e diferenciadores de uma organização. O modelo e os passos apresentados neste artigo, se não garantem resultados, aumentam consideravelmente a possibilidade da adesão de gestores e colaboradores ao sinalizar de maneira clara como seus esforços, tempo e compromisso com a Gestão do Conhecimento podem trazer ganhos concretos para a organização. E adesão “voluntária” da organização, por sua vez, é uma das peças fundamentais quando se trata de aprendizado e conhecimento. Ninguém aprende para valer e ninguém compartilha o que sabe se não enxergar objetivos mais elevados e estratégicos e não viver em uma cultura que reforça o valor do conhecimento e provê condições e infra-estrutura adequadas.

* * * José Cláudio C. Terra é presidente da TerraForum Consultores. Atua como consultor e palestrante no Canadá, nos Estados Unidos, em Portugal, na França e no Brasil. Também é professor de vários programas de pós-graduação e MBA e autor de vários livros sobre o tema.

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Davi Lima, David Kato e Paulo Floriano são consultores da TerraForum Consultores. A EMPRESA

A TerraForum Consultores é uma empresa de consultoria e treinamento em Gestão do Conhecimento (GC) e Tecnologia da Informação. Os clientes da empresa são, em sua maioria, grandes e médias organizações dos setores público, privado e terceiro setor. A empresa atua em todo o Brasil e também no exterior, tendo escritórios em São Paulo, Brasília e Ottawa no Canadá. É dirigida pelo Dr. José Cláudio Terra, pioneiro e maior referência em Gestão do Conhecimento no país. Além disso, conta com uma equipe especializada e internacional de consultores.

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