Harmonização Entre Planejamento de Demanda

e Cadeia Logística

4ª Conferência de S&OP, 2014, InformaGroup

• 52 anos no mercado

• Detentora das marcas Trifil e Scala

• Fábricas em Guarulhos (SP) e Itabuna (BA)

• Top-of-mind em Meia-Calça

• Marca forte em lingerie, cuecas e meias sociais,esportivas e soquetes.

Um pouco do grupo Scalina S.A

Complexidade

• 1.069 Referências ativas

• 8.125 SKUs

• 12.237 clientes ativos no Brasil

• Principais magazines, lojas de departamentoe Hipermercados

• 116 Lojas Franqueadas + 10 Lojas Próprias

Por quê decidimos adotar o

S&OP?

DEMANDA OFERTA

• Pressões para pronta entrega

• Pressões por preços mais baixos

• Pressões por customização dos pedidos

• Entrada de players altamente competitivos (China, Bangladesh)

• Demanda Sazonal com alto impacto de componentes aleatórios

• Lead Times Elevados

• Processo altamente verticalizado

• Baixa Flexibilidade

• Orientação para Volumes

• Operações Inter-Cia e Sub-contratações

• Representatividade de custos fixos de fabricação

Situações que motivaram a adoção do S&OP

• Inventários elevados

• Backlog

• Obsolescência

• No move (descontinuados)

• Excesso de intervenções na produção (Eficiência)

• Faturamento

• Fluxo de caixa

• Lucratividade

• Aumento de custos

Resultados que motivaram a adoção do S&OP

Quais eram nossos desafios?

• Mudar a cultura de produção para estoque para produção para previsão

• Captar de forma colaborativa eventos de marketing, ações comerciais, Introduções

• Garantir planejamento e execução on-line dos lançamentos

• Planejar e otimizar a utilização da capacidade instalada a longo prazo

• Reduzir inventários e maximizar o atendimento aos pedidos

Evolução do processo S&OP Scalina

2009

• Início do S&OP / Três famílias (meia calça, socks, SC)

• Foco nos volumes, capacidades

• Outputs: Capex vs Outsources

2010

• Diversificação das famílias

• Valorização das demandas e plano de produção

• Introdução do time-fence de três meses na demanda

2011 • Política de priorização de produção (foco em restrição)

• Definição dos estoques de Segurança

2012 • Início da integração com Planejamento Financeiro

• Avaliação das margens

• Influencia no Rolling Forecast do Business Plan

2013 - 2014

• Avaliação do ciclo de vida dos produtos

• Decisões sobre balanceamento do nível de produção e

Inventário (foco também nas ociosidades)

Estratégia de implantação

Abordagem

de projeto

Prazo

Custo

Qualidade

• Caminho crítico (prazos e folgas)

• Cronograma anual de eventos

• Determinação do Time-fence

• Integração com operações

• Inputs / Outputs adequados

• Check-list de entregáveis

• Avaliação crítica do processo

• Decisões nos foros adequados

• Recursos envolvidos (pessoas)

• Uso de KPIs

Estratégia de implantação

Abordagem

de projeto

Prazo

Custo

Qualidade

• Sponsor: COO

• Cliente: CeO

• Gerente de projeto: “dono” do processo

Principais aprendizados

S&OP

20% Técnica

80% Comportamento

Principais aprendizados

Quanto mais P&L for a Linguagem do S&OP, maior

vai ser o interesse da AD

S&OP é sobreEquilibrar oferta e demanda

e significa Otimizar o negócio

Ponto a Ponto

Principais aprendizados

Previsão de demanda não é adivinhação

Principais aprendizados

Independentemente de onde é feita, Vendas é responsável e dona da

Previsão

Planejamento da demanda

• Previsão longo prazo: Focar nos volumes (Big numbers)

• Curto Prazo: Gerenciar o mix (substituir pela demanda real)

• Basear previsões em Planos de Vendas e Marketing consistentes

Principais aprendizados

Ferramentas

Prefira tratar os dados

durante

a implantação

Muito obrigado !!!