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Trabalho resultante de pesquisa acadêmica que trata do desenvolvimento do modelo GPT, com tem o propósito de analisar e melhorar contiuamente a produtividade de uma organização.
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UNIVERSIDADE CATÓLICA DE PETRÓPOLIS
CENTRO DE ENGENHARIA E COMPUTAÇÃO
TECNOLOGIA EM GESTÃO DA PRODUÇÃO INDUSTRIAL
GESTÃO DA PRODUTIVIDADE TOTAL
Luciano Moreira da Silva
Renato Peixoto da Costa Neto
Petrópolis
2011
UNIVERSIDADE CATÓLICA DE PETRÓPOLIS
CENTRO DE ENGENHARIA E COMPUTAÇÃO
TECNOLOGIA EM GESTÃO DA PRODUÇÃO INDUSTRIAL
GESTÃO DA PRODUTIVIDADE TOTAL
Trabalho de Conclusão de Curso, apresentado
ao centro de engenharia e computação da
Universidade Católica de Petrópolis – UCP
como requisito para conclusão do Curso de
Tecnologia em Gestão da Produção Industrial.
Luciano Moreira da Silva
Renato Peixoto da Costa Neto
Professor Orientador
Prof. Dr. Fabiano S. Gomes de Oliveira
Petrópolis
2011
Alunos: Luciano Moreira da Silva Matrícula: 08200766
Renato Peixoto da Costa Neto Matrícula: 08100549
Gestão da Produtividade Total
Trabalho de Conclusão de Curso, apresentado ao Centro de Engenharia e
Computação da Universidade Católica de Petrópolis – UCP como requisito para conclusão do
Curso de Tecnologia em Gestão da Produção Industrial.
AVALIAÇÃO
GRAU FINAL:
AVALIADO POR
Prof. Dr. Fabiano S. Gomes de Oliveira
Prof. Msc. Fabini Hoelz Bargas Alvarez
Prof. Dr. José Luiz dos Santos Tepedino
Petrópolis, 04 de Agosto de 2011.
Prof. Dr. José Luiz dos Santos Tepedino
Coordenador do Curso de Engenharia de Produção e Tecnólogo em Gestão da Produção Industrial
UNIVERSIDADE CATÓLICA DE PETRÓPOLIS
Centro de Engenharia e Computação
Tecnologia em Gestão da Produção Industrial
GESTÃO DA PRODUTIVIDADE TOTAL
Bacharelandos: Luciano Moreira da Silva
Renato Peixoto da Costa Neto
Orientador: Prof. Dr. Fabiano S. Gomes de Oliveira
Petrópolis, 04 de Agosto de 2011.
Banca Examinadora:
Prof. Dr. Fabiano S. Gomes de Oliveira
Prof. Msc. Fabini Hoelz Bargas Alvarez
Prof. Dr. José Luiz dos Santos Tepedino
Dedicamos este trabalho àquele que agora não
conhecemos totalmente e nem mesmo
podemos vê-lo, mas que, apesar de sua
grandeza, se manifesta a nós de maneira que
podemos amá-lo como a um pai e ter a certeza
de que existe e que também nos ama. A Deus,
senhor e criador de todas as coisas, pai
amoroso, nós agradecemos!
À minha amada filha GABRIELA.
Renato
Agradecemos este trabalho a todas as pessoas que colaboraram com o nosso
desenvolvimento individual, profissional e acadêmico, especialmente aos nossos pais, avós e
madrinhas.
Aos nossos familiares aos quais se uniram a nós por um sentimento muito mais nobre
que é a amizade.
Ao Governo do Estado do Rio de Janeiro e a Universidade Católica de Petrópolis –
UCP, pela oportunidade que nos foi concedida a um estudo de alto nível.
Ao Prof. Dr. FABIANO OLIVEIRA pela orientação despendida neste trabalho e ao
Prof. Dr. JOSÉ LUIZ TEPEDINO pela orientação dada durante todo o curso.
Aos Professores FABINI ALVAREZ e CANDIDO SILVA pela forma com que nos
acolheram sempre nos motivando a ir em frente.
Aos professores que nos ajudaram na construção de nosso conhecimento – ALDO,
CARLOS ALBERTO (in memoriam), DEMERSON, DRUMMOND, EDUARDO,
GANDOLPHO, GERSON, HENRIETE, HUMBERTO, JORGE ANTONIO, JOSÉ
AUGUSTO, L.F. FONTANELLA, LEILA MOURA, LUIS ALEXANDRE, LULU,
MANOEL, MARIA CRISTINA, RAIMUNDO, SHEREMETIEFF e TAVARES.
Aos amigos e futuros engenheiros ITAMAR VIANNA e EDUARDO PRIORI pela
colaboração no desenvolvimento deste Trabalho.
Aos nossos amigos da primeira turma do curso de Tecnologia em Gestão da
Produção Industrial – UCP, pela família que formamos nestes anos de curso – ANDERSON,
AURÉLIO, BRUNINHA, CABRAL, CARLINHA, CAROL, FELIPE, GEDAUSON, GUI,
JAQUE, JONATAN, LUMA, MARINA, PAULIM, PRI, REJANE, TATÁ e TIM.
Ao Dr. Seppo Saari, devido a suas indispensáveis contribuições para a área do
conhecimento abordada por este trabalho.
Ao amigo ALEXANDRE FERNANDES pelo afeto com que nos tratou durante toda
essa jornada.
"Quando a gente acha que tem todas as
respostas, vem à vida e muda todas as
perguntas‖.
Luis Fernando Veríssimo
Resumo na língua vernácula
A produtividade é fator crucial no desenvolvimento real de qualquer unidade, seja
um país, empresa ou unidade familiar, tendo importância no cenário internacional e precisa de
melhor desenvolvimento no Brasil, país de origem da pesquisa. É de difícil análise e controle,
pois se faz necessário pragmatismo, método e trabalho para que possa efetivamente ser
monitorada. Este trabalho define produtividade de forma consensual baseando-se em
conceitos utilizados anteriormente. Tendo desenvolvido o modelo GPT – Gestão da
Produtividade Total, comparando-o aos modelos existentes. A pesquisa remeteu-se a
documentos e literatura especializada para este fim, tanto de natureza prática e profissional
como acadêmica. Foram utilizados importantes conceitos de desenvolvimento atribuído às
áreas da economia, contabilidade, administração, qualidade e engenharia de produção, de
diversos autores. O modelo GPT contempla metodologias de mensuração e análise de
variações da produtividade de uma organização. É realizado estudo de caso para implantação
do modelo, a apresentar excelentes resultados iniciais, estando apto a ser utilizado em
qualquer organização.
Palavras-Chave: Gestão; Produtividade; Produção; Qualidade; SMS.
Lista de Figuras
Figura 1 – Gráfico de Gantt do PTCC ...................................................................................... 33
Figura 2 – Modelo de Produtividade (Adaptado de Saari, 2000) ............................................. 41
Figura 3 – As formas de produtividade .................................................................................... 67
Figura 4 – Custos observados como função contínua .............................................................. 70
Figura 5 – Custos observados com suas descontinuidades....................................................... 71
Figura 6 – Estudo de caso - Análise dos Períodos 1 e 2 ........................................................... 82
Figura 7 – Estudo de caso – Análise períodos 1 a 3 ................................................................. 84
Figura 8 - Estudo de caso – Análise períodos 1 a 4 .................................................................. 86
Figura 9 - Estudo de caso – Análise períodos 1 a 5 .................................................................. 87
Figura 10 – Efeitos benéficos da qualidade (SLACK, et al., 1999) ......................................... 90
Figura 11 – Pirâmide de Maslow .............................................................................................. 96
Figura 12 – Ciclo PDCA ........................................................................................................ 114
Figura 13 – Interface de entrada do Lab. GPT ....................................................................... 119
Figura 14 – Fluxograma de Utilização do Lab. GPT ............................................................. 120
Figura 15 – Lab. GPT – Quantidade Contratada .................................................................... 121
Figura 16 – Lab. GPT – Cadastro de itens ............................................................................. 121
Figura 17 – Lab. GPT – Custo Total x Período ...................................................................... 122
Figura 18 – Lab. GPT – Automatismo ................................................................................... 123
Figura 19 – Lab. GPT – Variação de quantidades x período ................................................. 123
Figura 20 – Lab. GPT – Item direcionador ............................................................................ 124
Figura 21 – Lab. GPT – Análise Gráfica ................................................................................ 125
Figura 22 – Sugestão de comparação entre períodos ............................................................. 126
Figura 23 –Lab. GPT – Visão geral ........................................................................................ 126
Figura 24 – Lab. GPT - Análise da Produtividade Total ........................................................ 127
Lista de Equações
Equação 1 – Função de lucratividade ....................................................................................... 23
Equação 2 – Equação popular da produtividade ...................................................................... 36
Equação 3 – Lucratividade pelo modelo PPPR ........................................................................ 37
Equação 4 – Lucratividade pelo modelo PPPV ........................................................................ 38
Equação 5 – Exemplo 1 de indicador global ............................................................................ 52
Equação 6 – Exemplo 2 de indicador global ............................................................................ 53
Equação 7 – Exemplo 3 de indicador global ............................................................................ 53
Equação 8 – Exemplo 4 de indicador global ............................................................................ 53
Equação 9 – Exemplo 5 de indicador global ............................................................................ 54
Equação 10 – Exemplo 6 de indicador global ......................................................................... 55
Equação 11 – Exemplo 7 de indicador global .......................................................................... 55
Equação 12 – Exemplo 1 de indicador específico .................................................................... 56
Equação 13 – Exemplo 2 de indicador específico .................................................................... 57
Equação 14 – Equação simplista da Produtividade .................................................................. 71
Equação 15 – Fórmula básica de variação de produtividade.................................................... 72
Lista de Tabelas
Tabela 1 – Características dos modelos comparados ............................................................... 39
Tabela 2 – Cálculos de modelo de Produção (Adaptado de Saari, 2006) ................................ 43
Tabela 3 – Indicadores de Qualidade x Indicadores de Desempenho ...................................... 49
Tabela 4 – Estudo da função de produtividade ........................................................................ 76
Tabela 5 – Relação de Sugestões de indicadores ..................................................................... 78
Tabela 6 – Exemplo modelo de produção (adaptado de Saari, 200) ........................................ 79
Tabela 7 – Estudo de caso – Período 1 ..................................................................................... 81
Tabela 8 – Estudo de Caso – Período 2 .................................................................................... 81
Tabela 9 – Estudo de caso – Períodos 1 a 3.............................................................................. 83
Tabela 10 – Estudo de caso – Períodos 1 a 4............................................................................ 85
Tabela 11 – Estudo de caso – Períodos 1 a 5............................................................................ 86
Tabela 12 – PDCA x MASP7 ................................................................................................. 112
Tabela 13 – 6W2H1S ............................................................................................................. 115
Tabela 14 – Exemplo de diagrama de Ishikawa ..................................................................... 117
Lista de siglas e abreviaturas
6W2H1S Nome de uma ferramenta da qualidade
5S Conhecida ferramenta da qualidade
ABPA Associação Brasileira para Prevenção de Acidentes
BSC Balanced Scorecard - Painel de controle
CNI Confederação Nacional da Indústria
DRE Demonstrativos de Resultado de Exercício
ENGETEC Empresa fictícia do estudo de caso
EPI Equipamento de Proteção Individual
ERP Enterprise Resources Planning – Planejamento de Recursos da Corporação
EVTE Estudo de Viabilidade Técnica e Econômica
FNQ Fundação Nacional da Qualidade
GDP Gross Domestic Product – Produtividade Interna Bruta
GPT Gestão da Produtividade Total
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
ISO International Organization for Standardization – Organização Internacional
para Padronização
JUSE União dos Cientistas e Engenheiros do Japão
LER Lesões por Esforços Repetitivos
MASP Método de Análise de Solução de Problemas
MASP7 Método de Análise de Solução de Problemas em 7 etapas
NIOSH National Institute of Organizations Safety and Health, Instituto Nacional da
Saúde e Segurança das Organizações
NR Normas Regulamentadoras
OECD Organization for Economic Development e Cooperation
OHSW Occupational Health and Safety Assessment Series - Série de Avaliação da
Segurança e Saúde no Trabalho
O.I.T. Organização Internacional do Trabalho.
OMS Organização Mundial da Saúde
PERT Program Evaluation and Review Technique - Técnica de avaliação e
revisão de programas
PDCA Ferramenta da qualidade
PMBOK Project Management Body of Knowledge – Compendio de Conhecimento
em Gestão de Projetos
PPPR Profitability, Productivity, Price Recovery – Definição de uma das funções
de lucratividade
PPPV Profitability, Productivity, Price, Volume – Definição de uma das funções
de lucratividade.
PTCC Projeto de Trabalho de Conclusão de Curso
SMS Saúde, Meio Ambiente e Segurança
SST Segurança e saúde no trabalho
SWOT Strengths, Weakness, Opportunities, Treats – Matriz para avaliação de
forças e fraquezas, ameaças e oportunidades de uma organização
TCC Trabalho de Conclusão de Curso
TI Tecnologia da Informação
TPM Total Productive Maintenance – Manutenção Produtiva Total
TQC Total Quality Control – Controle da Qualidade Total
UCP Universidade Católica de Petrópolis
Invest. Investimento
Lab. Laboratório
Matriz GUT Matriz com avaliação de Gravidade, Urgência, Tendência
Matriz FI Matriz com avaliação em Facilidade e Investimento
Qtd. Quantidade
Und. Unidade
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ...................................................................................................................... 19
DO TEMA .................................................................................................................. 20
Delimitação do tema...................................................................................... 21
DA JUSTIFICATIVA ................................................................................................. 22
DOS PROBLEMAS E HIPÓTESES .......................................................................... 24
DOS OBJETIVOS GERAIS ....................................................................................... 24
Dos objetivos específicos .............................................................................. 24
Dos elementos de inovação ........................................................................... 25
DA DESCRIÇÃO DO OBJETO ................................................................................ 25
Definições de produtividade ao longo da história ......................................... 25
Modelos de Produtividade ............................................................................. 27
DA METODOLOGIA ............................................................................................................ 29
POLÍTICAS ................................................................................................................ 29
Das técnicas de coleta ................................................................................... 29
Das fontes de informação .............................................................................. 29
Das técnicas de análise .................................................................................. 30
Do local ......................................................................................................... 30
Do contexto ................................................................................................... 30
Do escopo inicial ........................................................................................... 30
Dos resultados esperados .............................................................................. 34
APLICAÇÕES ............................................................................................................ 35
Comparação entre modelos existentes .......................................................... 35
Função de produção ...................................................................................... 36
Classificação de modelos existentes ............................................................. 37
Função de lucratividade ................................................................................ 37
Variáveis entre modelos ................................................................................ 38
Características dos modelos comparados ...................................................... 39
Apresentação do modelo selecionado para comparação ............................... 40
O valor adicional como indicador de sucesso ............................................... 42
Modelo de cálculo das variáveis propostas ................................................... 43
DA REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ....................................................................................... 44
MARCO TEÓRICO ................................................................................................... 45
Conceptualização e marcos teóricos de modelagem em produtividade ........ 45
INDICADORES ......................................................................................................... 47
A serventia dos indicadores........................................................................... 48
Indicadores da qualidade, do desempenho e da produtividade ..................... 48
As diferenças básicas dos indicadores da qualidade e do desempenho ........ 49
Requisitos para geração dos indicadores ....................................................... 50
Os fatores que afetam a geração dos indicadores e metas ............................. 50
As fases necessárias para implantação de um sistema de indicadores .......... 51
A essência da gestão dos indicadores ............................................................ 51
Exemplos e sugestões de indicadores............................................................ 52
PROBLEMAS E HIPÓTESES ................................................................................... 57
O preço como constante ................................................................................ 57
A separação da organização em processos financeiros ................................. 58
Qualidade, segurança, meio ambiente e saúde .............................................. 59
Modelos fixos e ajustáveis ............................................................................ 59
ECONOMIA DE ESCALA ........................................................................................ 59
Economias de escala: definições e fatores determinantes ............................. 60
Deseconomias de escala ................................................................................ 62
DO DESENVOLVIMENTO .................................................................................................. 63
DEFINIÇÃO DE PRODUTIVIDADE – 7 CONSTATAÇÕES ................................ 63
1ª Constatação: Uma relação entre duas variáveis ........................................ 63
2ª constatação: Um indicador de desempenho .............................................. 64
3ª constatação: Produtividade abordada multidimensionalmente ................. 64
4ª constatação: Compreensão das causas variações da produtividade ......... 64
5ª constatação: A necessidade de avaliar interferências marginais ............... 64
6ª constatação: A importância desta vantagem ............................................. 65
7ª constatação: O significado de aumentos em produtividade ...................... 65
Definição de Produtividade ........................................................................... 66
GESTÃO DA PRODUTIVIDADE TOTAL – MODELO GPT ................................ 66
As formas de produtividade .......................................................................... 67
A produtividade financeira ............................................................................ 68
A produtividade operacional ......................................................................... 68
A necessidade da distinção ............................................................................ 69
Custo versus Produtividade ........................................................................... 70
O método de cálculo – Fórmula da produtividade ........................................ 71
A definição de variáveis ................................................................................ 72
Introdução à análise da produtividade ........................................................... 73
Relação de indicadores .................................................................................. 77
UM CASO DE COMPARAÇÃO ENTRE MODELOS SAARI E GPT ................... 79
ASPECTOS MARGINAIS: QUALIDADE, SMS E ASPECTOS LEGAIS ............. 96
REQUISITOS PARA IMPLANTAÇÃO EM ORGANIZAÇÕES ............................ 88
Sugestões de requisitos para a implantação do sistema ................................ 88
Qualidade versus produtividade .................................................................... 89
A importância da qualidade........................................................................... 90
A qualidade na atualidade ............................................................................. 91
Segurança, meio ambiente e saúde - SMS .................................................... 91
Marcos históricos da segurança no trabalho ................................................. 92
Requisitos legais ............................................................................................ 94
Qualidade de vida e produtividade ................................................................ 94
RESULTADOS OBTIDOS .................................................................................................... 97
PRÓXIMOS PASSOS ................................................................................................ 97
Fenômeno de produtividade inversa ............................................................. 97
Aspectos de qualidade, SMS e requisitos legais ........................................... 98
Produtividade de uma nação – a GDP ........................................................... 98
Seleção de projetos a partir de retorno sobre produtividade ......................... 98
Qualidade de vida e produtividade ................................................................ 99
O crescimento real de uma empresa .............................................................. 99
Metas e produtividade ................................................................................... 99
CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................... 100
BIBLIOGRAFIA ......................................................................... Erro! Indicador não definido.
APÊNDICE A – FERRAMENTAS DE GESTÃO ............................................................ 107
PAINEL DE CONTROLE – BSC - BALANCED SCORECARD: ........................... 107
MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS EM 7 ETAPAS ........ 110
6W2H1S .................................................................................................................... 115
"I keep six honest serving men ..." ............................................................. 116
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO ..................................................................... 116
ANÁLISE DE PARETO .......................................................................................... 118
BRAINSTORM ........................................................................................................ 118
GRÁFICO DE GANTT ............................................................................................ 118
APÊNDICE B – LABORATÓRIO: ANÁLISE DA PRODUTIVIDADE ....................... 119
ÍNDICE REMISSIVO .......................................................................................................... 128
19
INTRODUÇÃO
1A produtividade é fator crucial no desenvolvimento real de qualquer unidade, seja
um país, empresa ou unidade familiar. É de difícil análise e controle, pois se faz necessário
pragmatismo, método e trabalho para que possa efetivamente ser monitorada e trazer
resultados a uma organização.
É do espírito humano que se confie em intuição e experiência para alavancar
qualquer desenvolvimento, entretanto é através do esforço e trabalho que atingimos
resultados, logo é nossa produtividade o elemento capaz de determinar real crescimento e
desenvolvimento.
A história da produtividade se confunde com a trajetória da própria humanidade, o
homem evoluiu e as suas atividades e necessidades tornaram-se cada vez mais complexas e
variadas, atendidas a partir do desenvolvimento de ferramentas e métodos de produzir cada
vez mais sofisticados.
O termo produtividade foi utilizado pela primeira vez formalmente em um artigo do
economista francês Quesnay em 1766. Passado mais de um século outro economista francês,
Littre, usou o termo com o sentido de capacidade para produzir.
Entretanto, somente no inicio do século XX o termo assume o significado da relação
entre o produzido e os recursos empregados para produzi-lo. Henry Ford cria a linha de
produção e este sistema de produção traz consigo princípios inovadores relacionados com a
melhoria da produtividade por meio de novos conceitos e técnicas de gestão e de
metodologias de medição da produtividade, com o ramo da engenharia de tempos e
movimentos.
1 Elementos do Projeto de Trabalho de Conclusão de Curso apresentado no dia 27 de novembro de
2010 ao professor Fabini Alvarez, coordenador da disciplina de PTCC da Universidade Católica de Petrópolis no
período. Também apresentado a Fundação Celso Rocha Miranda como requisito para a obtenção de bolsa de
pesquisa, utilizando-se dos critérios de análise e seleção de projetos do CNPq, tendo sido aprovado por duas
vezes consecutivas, e no momento atual mantem-se como tema de pesquisa realizada pela UCP.
20
Atualmente o conceito de produtividade está relacionado estreitamente a fatores
como lucratividade, eficiência, qualidade, desempenho, crescimento econômico, necessidade
e toda a gama de fatores que afetam o mercado coletivamente. É a produtividade que
representa a capacidade de agregar valor e é fator crucial no desenvolvimento real de qualquer
unidade, seja um país, empresa ou unidade familiar. Contudo, até o momento não houve
estudos que propusessem a mensuração da produtividade a levar em consideração a realidade
de variação em preços, custos e aspectos operacionais de uma empresa real utilizando não
apenas uma abordagem financeira, mas também operacional. Isto não satisfaz as atuais
exigências de um mercado globalizado, como também não permite análises distintas de todas
as interferências à produtividade de uma organização.
O modelo GPT aborda esta problemática, e proporciona a separação para análise
entre produtividade financeira e produtividade operacional, garantindo assim, o correto
acompanhamento dos índices da produtividade de toda a organização. A ser provada
empiricamente a importância da Produtividade Total, este trabalho cria uma pequena
revolução nos atuais modelos de gestão do micro ao macro modelo de nossa sociedade, que
em longo prazo fará uma gigantesca diferença.
DO TEMA
O tema da pesquisa é o conceito de produtividade, sua importância e aplicabilidade, a
partir do desenvolvimento de um modelo de gestão baseado em indicadores da produtividade
e melhoria contínua, partindo de reformulações, críticas e apoio às teorias microeconômicas,
em específico a teoria da produção e a discussão sobre produtividade, que atualmente ocupa
importante lugar nos palcos de discussão internacionais.
Esta pesquisa visa apresentar um caminho confiável a percorrer, que permita maior
foco na resolução dos problemas e observância de comportamentos, evitando discussões,
retrabalho e demais atividades, que por indução intrinsecamente humana, acaba por desviar-se
de objetivos propostos. Esta pesquisa também inicia o estudo dos fatores apresentados, seus
comportamentos em face de mudanças no sistema, e sua aplicabilidade como elemento vital
dos tempos atuais, ou seja, transforma em aspectos práticos o comportamento da função de
produtividade. O tema apresenta as especificidades da gestão da produtividade em suas
variadas formas, como a consideração de aspectos marginais.
21
O termo produtividade é visto e utilizado de muitas e variadas formas, entretanto
verifica-se que não há consenso quanto a sua definição, sendo raramente definido ou
conceituado formalmente, mesmo por quem o utiliza. E de igual forma, é muito comum haver
confusões com as palavras desempenho e produção.
São facilmente encontrados sistemas de desempenho formados a partir de
indicadores da produtividade, sem contar com a necessária conceituação básica dos itens
mensurados, assim como do entendimento que existe em torno destes mesmos conceitos.
Um dos mais antigos registros de utilização da palavra Produtividade é de Quesnay
(1766) no Journal de l’Agriculture a aproximadamente 250 anos. Desde então tem sido
utilizada em grande escala por todos os vinculados ao ato de administrar, em especial a
sistemas produtivos e financeiros.
Ainda assim, é comum ver produtividade citada como uma das mais importantes
variáveis de um sistema produtivo (Singh, et al., 2000). É fácil observar que, ainda que seja
considerada e estimada como fator básico para vantagem competitiva, é constantemente
negligenciada (Singh, et al., 2000), (Sink, et al., 1989). A principal causa encontrada para este
tratamento deve-se a falta de conhecimento sobre o real significado do termo.
É sugerido por Chew que, embora o conceito de produtividade seja utilizado a tempo
suficiente, muitas pessoas que tomam decisões específicas para o aumento da produtividade
possuem dificuldades em sua conceituação. É também observado que as pessoas que aplicam
o termo raramente o definem. É sugerido ainda que decisões em aspectos de produtividade
sejam tomadas baseadas em experiências e opiniões pessoais. (Chew, 1988) (Tangen, 2005)
Delimitação do tema
O trabalho objetiva-se a conceituar produtividade para que atenda a todos os fins,
sejam institucionais ou individuais. Entretanto não é abordado de forma objetiva aspectos da
produtividade de um indivíduo, ainda que a produtividade de uma organização seja o
somatório da produtividade dos indivíduos que a compõem.
Aspectos individuais incluem investimentos gerenciais significativos, devido à
importância de manterem-se equipes motivadas em uma organização. São considerados
aspectos psicológicos individuais, aspectos da cultura da organização, aspectos ergonômicos,
de crescimento hierárquico, crescimento financeiro, de saúde dos indivíduos entre vários
22
outros aspectos. Estes aspectos individuais são levados em consideração no desenvolvimento
deste trabalho, mas não fazem parte do escopo inicial, optando-se por utilizar uma abordagem
institucional aos casos.
Estas questões serão abordadas em futuros trabalhos, assim como demais itens
observados no decorrer do projeto, e apresentados na seção de próximos passos.
Nomeadamente:
O fenômeno da produtividade inversa: Produtividade pela não ocorrência de
eventos indesejados.
Seleção de projetos a partir de retornos sobre produtividade
Produtividade de uma Nação – a GDP
Aprofundamento nos efeitos de qualidade, SMS e legislação na produtividade de
uma organização.
Estes itens não serão direta ou detalhadamente abordados, mas fazem parte de uma
gama de itens a serem abordados futuramente. Mais detalhes estão presentes no capítulo de
resultados obtidos, seção de próximos passos.
DA JUSTIFICATIVA
É necessário o desenvolvimento do conceito de produtividade, admitindo
ramificações que permitam de forma eficaz sua aplicação, a permitir um contínuo
desenvolvimento socioeconômico, por meio de um crescimento econômico real gerado por
ganhos de produtividade e aliado a uma justa distribuição de lucros entre toda a sociedade.
Segundo a teoria econômica, a produtividade é variável da função de lucratividade, e
ainda assim tem sido subvalorizada. Ela permite não só a observação do labor interno, mas
também pode apresentar importantes sinais de mercado à distância razoável, além de verificar
e evitar a sobrevalorização de uma empresa, por determinar seu crescimento por seu próprio
desempenho.
Embora tenha sua participação na definição da lucratividade, apenas passa a ganhar
importância com as mudanças do final do século passado. Com a globalização, estabilidade
das taxas de juros, grandes guerras de preços no cenário mundial, o desenvolvimento da
qualidade e do planejamento estratégico, a busca por inovação, o desenvolvimento da
tecnologia de informação e da automação, além do próprio conhecimento se tornar cada vez
23
mais acessível faz com que pequenas diferenças se tornem as grandes diferenças, e por muito
depender do fator humano esta passa a ser a mais importante variável da mais importante
função de qualquer sistema em longo prazo.
Certamente o tema justifica-se no decorrer do trabalho. A produtividade apresenta-se
como o indicador capaz de abrir portas para capacidade de gerar valor a partir de processos
que hoje parecem com pouca capacidade de comercialização, a importância econômica e
social deste fato, e a vantagem competitiva que este aumento real da produtividade representa
gera uma mudança de panorama nesta capacidade.
A produtividade tem sido questão importantíssima nos palcos de discussão
internacionais. Muitos modelos de medição da produtividade têm sido apresentados e geram
uma contínua discussão. Um dos principais motivos desta discussão é que, de acordo com a
teoria microeconômica, os modelos mais usuais apresentam a lucratividade da seguinte forma.
( )
Equação 1 – Função de lucratividade
Encontra-se a produtividade e volume como variáveis da teoria da produção, e o
preço como elemento que define a lucratividade atingida. A este modelo dá-se a sigla de
PPPV (profitability, productivity, price, volume). Há ainda o modelo que determina a
lucratividade como uma função da produtividade, e do valor recuperado, denominado PPPR
(profitability, productivity, price recovery), também conhecido como Mark-up. Observando-
se atentamente as variáveis apresentadas como função da lucratividade em ambos os modelos.
Tem-se o volume, que só pode aumentar quando existe um mercado para o
excedente, afinal todos os modelos de gestão de alto desempenho mostram que grandes
estoques são prejudiciais a uma empresa. Este mercado têm sido cada vez mais difícil de
conseguir devido a competitividade de países como a China.
Exatamente as características de mercados que, a afetar uma parcela significativa da
indústria, acabam por criar gigantescas guerras de preços e fazer com que muitos produtos
atinjam níveis de maturidade muito cedo e se mantenham por menos tempo. Devido a este
fator as margens de lucros caem juntamente com os preços.
24
Tem-se então a única variável comum a ambos os modelos como elemento chave
para o crescimento da empresa. Se a empresa observa que sua produtividade aumenta, então
se pode esperar um crescimento real, como um crescimento de desempenho.
DOS PROBLEMAS E HIPÓTESES
Mas pouco é óbvio quando se fala de produtividade. Elementos culturais e
movimentos sociais demonstram a necessidade da pesquisa sobre a relação entre
produtividade e qualidade de vida e sobre como uma impulsiona a outra.
Em virtude dos pontos apresentados torna-se clara a necessidade do desenvolvimento
de modelos de gestão que abordem de forma principal a produtividade e a melhoria contínua,
assim como sua integralização aos modelos e tecnologias atuais. Pode-se então determinar
como objetivos gerais de pesquisa o desenvolvimento de um modelo de gestão fortemente
baseado em indicadores da produtividade, inevitavelmente a partir da unificação das
principais teorias de microeconomia e produção em vigência no meio acadêmico.
Faz-se necessário que se dê mais um passo rumo ao desenvolvimento social como
um todo. Após a já realizada padronização dos modelos de gestão, com um enfoque particular
aos modelos de gestão voltados à qualidade, agora é necessário o desenvolvimento de um
modelo de gestão que priorize outras variáveis, sendo a produtividade uma das mais
promissoras, além de permitir também a inovação, garantia de comunicação entre o
planejamento e a execução e o desenvolvimento sustentável.
A criação de uma mentalidade voltada para produtividade afeta, inclusive, o atual
ritmo de crescimento do estado e instituições privadas que, caso conte com profissionais mais
motivados e capacitados, obterá de certo, um crescimento mais acelerado, mais sustentável e
de encontro a seus verdadeiros objetivos.
DOS OBJETIVOS GERAIS
Criar um modelo de gestão da produtividade, doravante denominado modelo
GPT, integrando diversos tópicos apresentados no decorrer do trabalho.
25
Dos objetivos específicos
Modelar o problema de forma a comparar o modelo desenvolvido a outros
modelos de gestão.
Demonstrar a superioridade do modelo GPT em face de outros modelos
utilizados.
Dos elementos de inovação
Comprovar a produtividade como a mais importante e significativa variável na
função de lucratividade.
Determinar a função de produtividade a partir do agrupamento das funções já
conhecidas.
DA DESCRIÇÃO DO OBJETO
A existência de diversas definições de produtividade ao longo do tempo torna
necessário uma análise criteriosa de cada uma destas possibilidades de definição, como
primeiro passo para que sejam realizadas constatações sobre a mesma.
Esta abordagem define formalmente o conceito de produtividade baseando-se
unicamente nas definições anteriores, como tentativa de gerar consenso entre os
pesquisadores do tema.
Definições de produtividade ao longo da história
É apresentados conjuntos de definições de produtividade datados a partir de 1789.
Característica ou condição do que é produtivo (Silva, 1789).
Produtividade é o que o homem realiza com material, capital e tecnologia.
Produtividade é geralmente uma característica pessoal. Uma atitude que deve ser
continuamente melhorada em nós mesmos e no que nos ronda (Japan Productivity Centre,
1958).
Produtividade = unidades de saída / unidades de entrada - (Chew, 1988).
Produtividade = Saída Atual / Recursos esperados a utilizar - (Sink, et al., 1989).
Produtividade = Receita Total / (Custos + Meta de Lucro) - (Fischer, 1990).
26
Produtividade = Valor adicional / Entrada de Fatores de Produção - (Aspèn, et al.,
1991).
Produtividade é definida como a razão entre o que é produzido e o que é necessário
para produzir. Produtividade mede a relação entre a saída, como produtos e serviços
produzidos, e entradas, que incluem trabalho, capital, materiais e outros recursos (Hill, 1993).
Produtividade (saída por hora de trabalho) é o fator central que determina a qualidade
de vida de uma população (Christopher, et al., 1993).
Produtividade = a qualidade de gerar algo que traga grandes resultados renda
abundantemente (Koss, et al., 1993).
Produtividade significa quanto ou quão bens se produz com os recursos utilizados.
Produz-se mais, ou melhor, produto com os mesmos recursos, aumenta-se a produtividade.
Ou se produz os mesmos produtos com menos recursos, há também aumento em
produtividade. Por recursos entendem-se quaisquer recursos físico ou humano, i.e., as pessoas
que produzem os produtos ou fornecem os serviços, e os materiais com os quais as pessoas
trabalham na fabricação destes produtos ou fornecimento destes serviços (Bernolak, 1997).
Produtividade é a comparação entre as entradas físicas de uma indústria e as saídas
físicas da mesma indústria (Kaplan, et al., 1988).
Produtividade = eficácia * eficiência = Tempo de Valor Adicionado / Tempo Total
(Jackson, et al., 1999).
Produtividade = (saída / entrada) * qualidade = eficiência * utilização * qualidade
(Al-Darrab, 2000).
Produtividade é a habilidade de satisfazer as necessidades do mercado por produtos e
serviços com o mínimo de consumo dos recursos totais (Moseng, et al.).
Estas definições representam importantes marcos utilizados para as constatações
apresentadas no decorrer do trabalho, tanto de importância histórica quanto prática, na
definição formal de produtividade.
O presente trabalho trata-se de uma metodologia que, quando corretamente aplicada,
permite ganhos consistentes em produtividade, e não apenas das especificidades da
produtividade.
27
É de igual importância à análise das variáveis presentes neste modelo, assim como a
capacidade de tomar decisões e realizar ações baseadas nas informações geradas pelo modelo
GPT, de forma que, em última instância, ganhos de produtividade possam estar diretamente
relacionados a objetivos sociais. Esta justifica a necessidade de apresentar o trabalho como
gestão da produtividade.
É também importante abordar aspectos que impactam a produtividade de uma
organização, mas que costumeiramente são postos a parte destas análises, ainda que para
discussões internas a distintas organizações. Apenas com estas discussões são possíveis
incrementos reais de produtividade, pois são justamente estes pontos que apresentam riscos
inerentes ao planejamento de uma ação, por não serem considerados diretamente influentes.
Em terceiro, mas não menos importante, justifica-se a produtividade como total, não
somente devido à abordagem anterior, mas também por necessidade da participação de toda a
organização para o sucesso deste tipo de programa, a exemplo dos programas Total
Productive Maintenance e 5S. Portanto, é de fundamental importância o comprometimento de
todas as pessoas, de forma que os ganhos gerados pela implantação de um modelo voltado
para o aumento da produtividade possam tornar-se ganhos duradouros e significantes.
Modelos de Produtividade
De acordo com Seppo Saari (2009), existe grande quantidade modelos de negócios
que podem medir a produtividade, e a comparação matemática entre os modelos têm se
mostrados complicada. É necessário um modelo de produção com características ajustáveis,
onde seja possível averiguar tanto suas diferenças como suas similaridades. O ponto fulcral de
cada um dos modelos é a forma com que este determina a função de produtividade da
empresa. As características dos modelos podem diferir em, basicamente, seis formas
diferentes:
Os termos utilizados em cada um dos modelos diferem entre si, onde um dos
termos aponta para uma mesma característica e um termo aponta para
características distintas.
As variáveis de cada um dos modelos diferem entre si. É de fundamental
importância a unificação destas variáveis para que o modelo de gestão possa ser
efetivamente funcional, entretanto o modelo GPT favorece o surgimento de
novas variáveis, ou seja, variáveis importantes para o manter da organização que
28
ainda não analisadas, assim como análises sobre seu comportamento, segundo
uma ótica estratégica.
Os modelos apresentados variam sobre a ordem com que cada uma de suas
variáveis é calculada. Segundo Saari, esta diferença não é significativa.
Capacidade de ajuste do modelo é apresentada de duas formas; fixa ou variável.
Enquanto alguns modelos apresentam a capacidade de modificar as medidas das
variáveis analisadas, outras necessitam que estas variáveis permaneçam
constantes durante todo o período, o que pode trazer problemas sobre
interpretação dos dados analisados.
Esta abordagem sobre modelos de medição da produtividade têm como objetivo
demonstrar a intrínseca necessidade de analisar e apresentar solução para o contínuo
crescimento da produtividade. Inclusive esta é a atual importância da produtividade.
Entretanto continua sendo uma variável coberta de mistérios, pois justamente por ser a base
do crescimento real de uma empresa, é justamente o mais humano, e logo, imprevisível.
É necessário que haja um esforço para a união das principais teorias da lucratividade,
as quais compõem a teoria microeconômica, baseada no modelo de gestão que esta pesquisa
desenvolve. Uma gestão para produtividade.
29
DA METODOLOGIA
A metodologia apresenta-se subdividida em duas seções. A primeira apresenta suas
políticas e a segunda suas aplicações, determinando qual o modelo selecionado para
comparação com o modelo GPT.
POLÍTICAS
A metodologia de pesquisa empregada utiliza como alicerces os campos de
conhecimentos da economia, contabilidade, matemática e estatística e, fundamentalmente, da
engenharia de produção.
O desenvolvimento do projeto é baseado em análises de situações específicas que já
tenham sido demonstradas empiricamente, que envolvam conceitos ligados ao projeto. Assim
como modelos que permitam desenvolver soluções.
Das técnicas de coleta
A pesquisa utiliza pesquisa básica, qualitativa e quantitativa, e enfatiza a pesquisa
exploratória, assim como utilização da prática de experimentos empíricos que comprovem o
efetivo funcionamento do modelo de gestão.
É possível o desenvolvimento ou adaptação de softwares que permitam a
aplicabilidade, demonstração, ou quaisquer outras ações que vão de encontro ao objetivo do
projeto.
Das fontes de informação
As fontes de informação passíveis de serem utilizadas serão todas as que tenham
fonte claramente definida, assim como terá prioridade a utilização de conceitos de
pesquisadores que tenham produtividade em pesquisa, renome internacional e, efetivamente,
possuam conhecimentos empíricos ligados ao objetivo da pesquisa. Qualquer fonte que atenda
a estas características poderá ser aceita, seguindo a ordem livros – artigos, periódicos e
documentos – orientador – profissionais do ramo – sites confiáveis da internet,
respectivamente dos favorecidos aos menos favorecidos.
A análise de documentos, além da transformação do conhecimento tácito dos
envolvidos a conhecimento codificado sempre que possível, serão as ferramentas mais
30
utilizadas para a execução da pesquisa. Também é utilizada a observação de fatos atuais
devidamente documentados para apresentação análoga aos objetivos da pesquisa.
Das técnicas de análise
São aplicados métodos estatísticos que determinem a eficiência do processo, a
previsão de generalidades da pesquisa, assim como, a análise do contexto atual e referente
comparação entre o alcançado e as linhas de base do projeto.
É também utilizada pesquisa operacional sempre que frente à necessidade de
mapeamento e gestão de processos previamente e justificadamente analisados.
Utilizam-se com grande frequência as ferramentas citadas na revisão bibliográfica.
Do local
A pesquisa é realizada na cidade de Petrópolis, no Estado do Rio de Janeiro,
utilizando sempre que possível e com o aval da mesma a Universidade Católica de Petrópolis
para sua realização.
Do contexto
O atual contexto econômico demonstra a necessidade de desenvolvimento mais
específico da gestão que se volte para o efetivo aumento da produtividade em todas as áreas.
Atualmente os órgãos governamentais apresentam baixa produtividade.
Num plano da produtividade total este comportamento não seria dado como uma
onda, mas como uma reta ascendente de inclinação sempre ligeiramente positiva, a apresentar
excelentes resultados a médio e longo prazo.
Do escopo inicial
Apresentamos todas as tarefas a serem executadas, assim como o gráfico de Gantt
das mesmas. Apresenta-se também uma ligeira descrição de cada uma:
As tarefas estão na respectiva ordem de apresentação no gráfico a seguir:
1. Apresentação da Proposta.
2. Leitura e Pesquisa bibliográfica: Fase para reiteração da bibliografia em prol dos
objetivos do projeto, assim como possíveis alterações.
31
3. Discussão da Bibliografia: Momento de discussão da bibliografia para reunião
dos pontos pertinentes ao projeto, permitindo o desenvolvimento necessário para
a próxima etapa.
4. Unificação da Bibliografia: Etapa crítica que permitirá a reunião de todo o
conteúdo teórico em um documento contendo todos os pontos pertinentes aos
objetivos do projeto. Já com a unificação dos modelos de mensuração da
produtividade, e consequente análise dos pontos fortes e fracos de cada um.
5. Relatório 1: Desenvolvimento da primeira etapa do relatório, este contendo todo
o conteúdo das teorias apresentadas.
6. Integração com planejamento estratégico: inicio real do desenvolvimento do
modelo de gestão, a começar a tarefa por analisar as compatibilidades necessárias
aos modelos de estratégia competitiva de Michael Porter, assim como demais
modelos de gestão, como a ISO 9001, 14000; 28000; e a OHSW 18000.
7. Levantamento dos indicadores: Esta etapa crucial é destinada ao levantamento
dos principais setores de uma empresa e referentes indicadores da produtividade
que se possa adotar, assim como o surgimento de indicadores paralelos como os
indicadores por funcionário, entre outros.
8. Relatório 2: Segunda etapa do relatório onde explana todos os pontos da segunda
etapa.
9. Desenvolvimento do Modelo: Desenvolvimento do modelo em si após coleta e
análise de todas as informações e pré-requisitos necessários para a correta
determinação de todos os pontos do modelo.
10. Levantamento dos requisitos: Etapa que visa determinar os requisitos mínimos
para as empresas que adotem este modelo de gestão.
11. Modelagem de situação: É sugerida uma situação para que se possa verificar o
modelo em plena execução.
32
12. Resultados Imediatos; Etapa para a verificação dos resultados imediatos obtidos
após a modelagem, e compara-los com os resultados esperados2.
13. Resultados Empíricos: Comparação dos resultados obtidos com as teorias já
comprovadas sobre produtividade, assim como sua adequação a uma modelagem
a nível nacional e para terceiro setor.
14. Relatório 3: Terceira etapa do relatório, para apresentação das informações
anteriores.
15. Adequação a TI: Abordar os principais softwares de gestão de empresas
integrados sob a ótica de adaptação para o modelo de gestão.
16. Experimentação Real: Aplicação a uma empresa real e verificação.
17. Entrega do relatório final.
18. Revisão e Relatório de Experimentação final.
2 O escopo apresentado refere-se ao projeto de pesquisa em desenvolvimento, não necessariamente
todas as etapas encontram-se no presente TCC, por não haver ainda tempo hábil para execução.
33
Figura 1 – Gráfico de Gantt do PTCC Fonte: Do Autor
34
Dos resultados esperados
Espera-se desta pesquisa a modelagem de um sistema de gestão que sirva de garantia
para a melhoria contínua da empresa, com ênfase na produtividade e adaptado aos atuais
modelos pré-existentes, seguindo os moldes das principais certificações atuais, e que permita
um incremento de valor em qualquer empresa que pretenda assumir sua responsabilidade com
a forma mais eficiente e segura de tornar-se competitiva.
A mesma também fomenta o meio administrativo brasileiro para a necessária
preocupação com a produtividade, como garantia da qualidade e da inovação, redução de
custos e melhoria da qualidade de vida de seus colaboradores.
Também abre portas para mais aprofundados estudos sobre produtividade, e, ao
atingir um de seus objetivos principais como sendo a união dos conceitos de produtividade em
vigor no meio acadêmico, traz a possibilidade de maiores pesquisas que representem reais
avanços nos campos envolvidos, pois o mesmo encontra-se inerte em face de questões
conceituais.
Os resultados esperados não são triviais, e poderão apresentar-se a médio e longo
prazos, a medida em que mais pesquisas forem realizadas sobre o tema. Uma parcela dos
resultados apresenta-se na forma de projeto a iniciar na fase de execução, e é posto em prática
para o contínuo aprimoramento do assunto tratado, assim como para benefício de todas as
partes envolvidas e interessadas.
Dentre os resultados esperados, o mais importante é a criação do modelo GPT que,
certamente bem sucedido, concede importância à pesquisa realizada, assim como permite o
contínuo aprimoramento do tema em questão.
O modelo GPT tem-se como resultado esperado certo. E como descrito na
introdução, a ser provada empiricamente sua importância, este projeto cria uma pequena
revolução nos atuais modelos de gestão do micro ao macro modelo de nossa sociedade, que
em longo prazo fará uma gigantesca diferença.
35
APLICAÇÕES
Define-se basicamente o sistema de Gestão da Produtividade Total como o conjunto
de pessoas, processos, métodos e ferramentas que conjuntamente geram, analisam, expõem,
descrevem, avaliam e revisam dados e informações sobre as múltiplas dimensões do
desempenho nos níveis individual, setorial, operacional e geral da organização, em seus
diversos elementos constituintes.
A metodologia de pesquisa empregada utiliza como alicerces os campos de
conhecimentos da economia, contabilidade, matemática e estatística e, fundamentalmente, da
engenharia de produção. Seu desenvolvimento está baseado em análises de situações
específicas, e na comparação de estudos e modelos sugeridos por vários autores, como
também um estudo de caso fictício para a comprovação da tese apresentada.
Comparação entre modelos existentes
A comparação entre modelos existentes permite observar os pontos fortes e fracos de
cada um dos modelos, de forma que a gestão da produtividade total possa apresentar-se não
apenas como o modelo que melhor alcança os objetivos compartilhados entre estes modelos,
mas também possa integrar o conhecimento gerado nos últimos anos a respeito do tema.
São abordados os seguintes modelos:
Kurosawa, em An aggregate index for the analysis of productivity, 1975. Japão.
Courbois & Temple, em La methode des ―Competes de surplus‖, 1975. França.
Seppo Saari, em Productivity; Theory and Measurement in Business, 2000.
Finlândia.
Gollop, em Accounting for Intermediate Input, Estados Unidos da América.
Esta comparação justifica-se pela necessidade de identificação das características de
cada modelo e principalmente de suas métricas, possibilitando a compreensão de suas
diferenças, bem como a verificação de sua adaptabilidade aos tempos atuais.
36
Função de produção
A função de produção é conhecida da microeconomia, e permite verificar o
crescimento econômico em virtude do aumento da produtividade e aumento do volume de
entrada de insumos em um processo de forma clara e objetiva, o crescimento econômico gira
em torno deste ganho resultante do desempenho destas variáveis.
Ao observar o gráfico é evidente que a produção é maior para o segundo período,
representado pela reta p.2. Apresentado também está o ganho obtido em custo para o aumento
do volume de entrada e efetivamente o aumento da produtividade devido ao aumento
marginal de produção.
A produtividade inicialmente apresentada é definida como:
Equação 2 – Equação popular da produtividade
Entretanto esta definição é pobre por não incorporar a qualidade do processo, uma
vez que um sacrifício em qualidade pode aumentar a quantidade, sem que efetivamente a
Volume de Entrada
Volume de Saída
T 1
T 2
P 2 P 1
Crescimento por aumento
de Produtividade
Crescimento por aumento
de volume
Figura 2 – Função de Produção
37
produtividade tenha aumentado. Além da qualidade, o SMS e requisitos legais têm a mesma
influência.
Tendo como metodologia para comparação entre métricas à identificação das
características presentes e compreensão de suas diferenças, são analisados os modelos
existentes com base em comparações anteriores.
Dentre as possíveis metodologias para comparação entre os modelos existentes,
optou-se pelo modelo introduzido por Seppo Saari em 2000, do livro Produtivity: Theory and
measurement in Business.
Entre os modelos existentes, levaram-se em consideração apenas os modelos que
utilizam a função de produção para a mensuração da produtividade. Demais modelos não
permitiriam a correta análise dos resultados obtidos, devido à disparidade de variáveis
inseridas nos modelos, assim como os resultados obtidos.
Classificação de modelos existentes
Classificaram-se os modelos existentes em três: Os modelos que calculam apenas
índices da produtividade, os modelos que utilizam a função de lucratividade para definição da
produtividade utilizando o valor adicional como variável, e os que se utilizam do volume
vezes preço.
O primeiro grupo possui como única variável mensurada o índice da produtividade.
Foram apresentados incialmente por Kendricks e Creamer em 1965, em Measuring Company
Productivity, assim como Graig em 1973 e Sumanth em 1979, praticamente idênticos, e
finalmente por Mundel em 1983. Estes modelos são incorporados pelos modelos apresentados
e não serão abordados em profundidade.
Função de lucratividade
Para a correta classificação dos restantes dois grupos citados anteriormente, faz-se
necessário compreender a definição da função de lucratividade. Esta função é abordada pela
economia de duas formas distintas, majoritariamente:
( )
Equação 3 – Lucratividade pelo modelo PPPR
38
Esta função é a que define os resultados obtidos pelos modelos americanos de
Loggerenberg e Cucchiaro em 1982, assim como Pineda em 1990. Definem também os
resultados obtidos por Brayton em 1983 e o novo modelo apresentado por Kendrick em 1984,
assim como os modelos de Genesca e Griffel em 1992.
Devido a esta função apresentar-se simplista e trabalhar apenas com variáveis
contábeis, não serão abordadas pelo presente trabalho. Em especial por não abordarem
diretamente o volume de produção, variável indispensável para o modelo apresentado pelos
autores.
A segunda forma da função de lucratividade, mais recente, é apresentada como:
( )
Equação 4 – Lucratividade pelo modelo PPPV
Neste caso, a lucratividade é diretamente a demonstração de resultados de uma
organização e é expressa pela produtividade, pelo volume e preços unitários de um sistema.
A base lógica dos modelos apresentados é idêntica, e utilizam-se das mesmas
variáveis para cálculo, ainda assim, segundo cada um dos critérios de entrada e saída do
volume de produção, pode haver pequenas diferenças no resultado final.
O modelo de produção apresentado por Kurosawa admite ambas as funções de
lucratividade como input de variáveis para o modelo, entretanto para fins de comparação
admite-se apenas a apresentada como elemento deste grupo de modelos.
Variáveis entre modelos
Entre os variados modelos apresentados, não é trivial a comparação entre os mesmos.
Ao apresentarem diferenças em suas funções e formulas de cálculo básico, optou-se comparar
os modelos que utilizam a função de lucratividade apresentada PPPV. Entre estes modelos as
diferenças encontradas pertencem a seis tipos:
1- Conceitos idênticos possuem nomes diferentes em cada um dos modelos, assim
como, por vezes, conceitos diferentes possuem o mesmo nome.
2- As variáveis do modelo podem ser diferentes, ou seja, a lógica apresentada como
premissa para os resultados serem consistentes pode variar.
39
3- A ordem de cálculo das variáveis diferencia-se. Na prática, como modelos
admitem o impacto de uma variável é calculado admitindo-se todas as outras
constantes, Ceteris Paribus, isto pode trazer conclusões diferentes. Contudo, a
diferença entre as variáveis classificadas no mesmo grupo não é relevante.
4- A estrutura teórica do modelo pode variar segundo a teoria dos custos, onde
quanto menor o custo maior a produtividade, ou a teoria de produção, onde
quanto maior o volume, maior a produtividade. Embora para fins matemáticos
ambos sejam idênticas, pois parte das mesmas funções, a ênfase dada a cada
aspecto varia e permite diferentes interpretações de um mesmo resultado.
5- A técnica de contabilidade dos valores varia. Na prática existem três tipos;
Relação contábil, que calcula as variáveis em termos de índice, a Forma contábil,
que calcula com valores absolutos e a Variância Contábil, que dá ao usuário
maior capacidade analítica. Todas as técnicas garantem os mesmos resultados,
mas há diferenças na clareza e inteligibilidade dos mesmos.
6- Ajuste do modelo. O modelo pode ser desenvolvido para ajustar-se ou não a
alteração em determinadas características, como mudança de preços, por
exemplo. Os modelos podem ser fixos ou variáveis.
Características dos modelos comparados
Kurosawa C & T Saari Gollop
Variáveis Utilizadas
no Modelo
Volume
Distribuição
Produtividade
Volume
Distribuição
Produtividade
Volume
Distribuição
Produtividade
Volume
Distribuição
Produtividade
Alternativas de teorias Função de
Produção Função de Custos Função de Produção Função de Custos
Ordem de Cálculo das
variáveis
Volume
Produtividade
Distribuição
Volume
Produtividade
Distribuição
Distribuição
Produtividade
Volume
Volume
Produtividade
Distribuição
Técnicas Contábeis Forma Contábil Forma Contábil Variância Contábil
Distribuição:
Variância Contábil
Produtividade:
Relação Contábil
Volume:
Forma Contábil
Ajustabilidade Fixo Fixo Ajustável Fixo
Tabela 1 – Características dos modelos comparados
A partir da comparação verifica-se que, devido às metodologias de cálculo
empregadas, os modelos C & T, assim como o de Kurosawa são baseados em metodologias
de cálculo, em específico sobre os valores de prejuízo e lucro. Já o modelo de Gollop permite
40
a utilização de diferentes técnicas de cálculo para cada etapa de mensuração, impróprio para
uma análise direta. Devido à expertise apresentado por Saari, seu modelo é considerado o que
oferece a melhor possibilidade de comparação com o modelo desenvolvido, ainda que em
dissonância com a visão sistêmica implícita ao modelo GPT.
Apresentação do modelo selecionado para comparação
A partir da comparação anterior, escolheu-se o modelo apresentado por Seppo Saari
para explanação de forma que permita o rompimento com os modelos existentes e a
apresentação de um modelo adequado a Gestão da Produtividade Total.
O modelo de Saari sugere a divisão dos processos de uma empresa em cinco, todos
com uma lógica, objetivo, teoria e figuras-chaves específicas, sendo os quais:
Processo Real;
Processo de Distribuição de Renda;
Processo de Negócio;
Processo Monetário;
Processo de Valor de Mercado.
A produtividade em si é identificada no Processo Real, e em conjunto com o
Processo de Distribuição de Renda é composto o Processo de Negócio. O Processo de
Negocio, o Processo Real e o Processo de Distribuição de Renda ocorrem simultaneamente e
somente o Processo de Negócio é identificável utilizando as ferramentas contábeis atuais.
Com uma nova etapa de cálculos é possível o calculo dos Processos de Distribuição de Renda
e o do Processo Real.
41
O Processo Real é efetivamente o processo base da organização. Por padrão o que
recebe os insumos, em diferentes quantidades e qualidade e os transforma em diferentes
produtos de diferentes quantidades e qualidade, sejam produtos ou serviços prestados. Este é o
processo que gera o custo para o consumidor e a organização, sua atividade fim. O resultado
deste processo deve gerar o valor adicional à organização e é sua medida que determina os
ganhos de produtividade.
Mercado
Processo
Real
Processo
Monetário
Processo de
Valor de
Processo
de
Distribuiçã
o de Renda
Processo
de
Distribuiç
ão de
Produtor
es
Consumidor
es
Mercado
Figura 2 – Modelo de Produtividade (Adaptado de Saari, 2006)
42
O Processo de Distribuição de Renda, ou simplesmente Processo de Distribuição é o
processo que determina o índice de variação entre a distribuição do valor adicional gerado
pelo processo às partes interessadas.
O Processo de Negocio é o conjunto do Processo Real e o Processo de Distribuição.
É pelo cálculo dos índices envolvidos neste processo que se pode verificar consistentemente a
rentabilidade gerada por uma dada organização.
O Processo Monetário refere-se a eventos de financiamento do negócio.
O Processo de Valor de Mercado é o índice determinado pelos investidores e pelo
mercado de valores imobiliários.
Tanto o Processo Monetário quanto o Processo de Valor de Mercado não serão
abordados em detalhe neste presente trabalho por serem fatores externos a organização e não
necessariamente impactarem as análises de produtividade.
O valor adicional como indicador de sucesso
O sucesso que uma organização pode obter não é previsível, a quantidade de
variáveis envolvidas é tanta que somente podem ser explicadas pela Teoria do Caos, a mesma
que propõe que o bater de asas de uma borboleta no Brasil pode gerar um furacão no Japão.
Ainda assim existe um critério que pode ser generalizado para mensuração que uma
organização obtém, sendo esta sua rentabilidade. Quanto maior a rentabilidade de uma
empresa, maior o sucesso atingido. Como critério para a mensuração de rentabilidade, o valor
adicional é, sem dúvida, a melhor opção disponível. Ele é o resultado entre a diferença dos
rendimentos atingidos e todos os custos envolvidos.
43
Modelo de cálculo das variáveis propostas
Modelo de Produção
C D E F G H I
Período 1 Q1 x P2 Período 2
Quantidade Preço Valor
Quantidade Preço Valor
6 Produto 1 210,00 7,20 1512,00 1491,00 247,25 7,10 1755,48
7 Produto 2 200,00 7,00 1400,00 1430,00 195,03 7,15 1394,46
8 Output
2912,00 2921,00
3149,94
10 Trabalho 100,00 7,50 750,00 770,00 115,00 7,70 885,50
11 Materiais 80,00 8,60 688,00 680,00 79,20 8,50 673,20
12 Energia 400,00 1,50 600,00 620,00 428,00 1,55 663,40
13 Capital 160,00 3,80 608,00 624,00 164,80 3,90 642,72
14 Input
2646,00 2694,00
2864,82
Valor Adicional
16
Valor Adicional Absoluto; E8-E14; F8-F14;
I8/I14 266,00 227,00
285,12
17
Valor Adicional Relativo; E8/E14;
I8/I14 1,101
1,100
Processo de Distribuição
19
Mudança de Distribuição Abs.; F16-
E16 -39,00
20 Índice de output; F8/E8
1,003
21 Índice de Input; F14/E14
1,018
22 Índice de Distribuição; F20/F21
0,985
Processo Real
25 Produtividade; F8/F14; I8/I14
1,084
1,100
26 Índice de Produtividade; I25/F25
1,014
27 Mudança de Produtividade em valor abs. ;(I26-1)*F8
41,119
28 Índice de Volume de Output; I8/F8
1,078
30 Índice de Volume de Input; I14/F14
1,063
31 Mudança de Input de Volume abs.;(I30-1)*(F16+I27)
17,001
Processo de Negócio
33 Mudança de Produtividade; I17/E17
0,999
34 Mudança de Retorno;I8/E8
1,082
35 Mudança de Custos; I14/E14
1,083
Tabela 2 – Cálculos de modelo de Produção (Adaptado de Saari, 2006)
44
DA REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
A teoria utilizada é apresentada por Davis, em Productivity Accounting, de 1955.
Este foi o modelo introdutório de contabilidade para produtividade, onde peca apenas por não
apresentar um modelo que apresente uma função de lucratividade.
De vital importância inicial é o documento apresentado por Dr. Sepo Saari
(Productivity: Teory and measurement in business, 2009).
O projeto utiliza ferramentais de técnicas modernas de auxílio à modelagem de
gestão:
Conceitos do PMBOK ( Project Management Body of Knowledge)
Modelagem 5W2H (what, when, who, where, why, how, how much)
Ciclo PDCA ( Plan – Do – Check – Action)
Modelagem TQC de Vicente Falconi
Desdobramento de diretrizes de Hoshin Kanri
Conceitos exportados de TPM (Total Productive Maintenance)
Análise de causa e efeito e matriz SWOT (Strengths, Weakness,
Opportunities and Treats)
Ferramental das famílias ISO 9000, ISO 14000, OHSAS 18000.
Modelagem Estratégica de Michael Porter
Normas regulamentadoras Brasileiras
Integração a ERP’s (Enterprise Resource Planning)
Entre outras ferramentas que sejam úteis no desenvolvimento da pesquisa. A
referente bibliografia sobre todos os termos deve ainda ser levantada.
A teoria aplicada alterna-se entre a teoria de custos, que calcula a produtividade
sobre o volume de saída, e a teoria da produtividade, que calcula sobre o volume de entrada,
ambas da microeconomia. Este ponto não é significativo para o modelo em sua aplicabilidade,
pois se reitera a ajustabilidade do modelo de gestão em desenvolvimento.
Parte-se do pressuposto que o leitor detém alguma familiaridade com economia,
qualidade e engenharia de produção.
45
MARCO TEÓRICO
A produtividade têm sido apresentada e discutida a partir de raízes administrativas
desde 1789, entretanto é a partir de 1955 que surge o primeiro trabalho sobre como mensurar
produtividade.
Conceptualização e marcos teóricos de modelagem em produtividade
O inicio do desenvolvimento de metodologias de medição da produtividade teve seu
inicio em 1955, com a obra de H.S. Davis, intitulada Productivity Accounting. Davis sugere
que a métrica da produtividade deve ser desenvolvida para que indique aumentos ou reduções
na produtividade da empresa e também a distribuição dos resultados da produção entre as
partes interessadas.
O conceito de produtividade está relacionado estreitamente a fatores como
lucratividade, eficiência, qualidade, desempenho, crescimento econômico, necessidade e toda
a gama de fatores que afetam o mercado tanto coletiva como individualmente. É a
produtividade que representa a capacidade de agregar valor de uma organização.
A produtividade está intrinsecamente presente em toda e qualquer atividade
econômica. Segundo Saari, o objetivo principal subjacente à atividade econômica é satisfazer
as necessidades humanas, sendo o bem estar um adequado grau de satisfação destas mesmas
necessidades. Por sua vez, estas necessidades assumem-se como o experimentar a falta de
algo, seja física, mental ou emocionalmente, consciente ou inconscientemente.
Toda necessidade que vença a inercia de comportamento de um ser humano gera
uma atividade alvo para suprir esta necessidade.
Todo processo possui como objetivo a satisfação de uma necessidade, e o grau de
satisfação atingido varia consoante o desempenho deste processo em seu propósito de
utilização.
É característica básica do comportamento econômico o interesse de satisfazer ao
máximo as necessidades com o mínimo de sacrifício, sendo esta exatamente a origem do
conceito básico de produtividade.
A realização entre satisfação atingida e sacrifícios realizados denota a busca
incessante por eficiência. Assim a eficiência entra em foco quando existe um ponto ótimo
46
entre o sacrifício para a realização do processo e o grau de satisfação do consumidor
envolvido.
Ambas as variáveis de sacrifício envolvido e grau de satisfação citadas anteriormente
são determinadas pela percepção do consumidor. Por exemplo, variando o individuo, o preço
do produto só é um sacrifício se este for relativamente alto em função do que o mesmo pode
pagar; caso contrário, um indivíduo pode pagar mais caro para evitar deslocamentos ou ter um
prazo de entrega menor, tidos como maior grau de satisfação.
Esta relação é comumente chamada de relação custo x benefício, normalmente
definida pela visão de um consumidor sobre o processo. Por consumidor entende-se um
indivíduo ou organização que utiliza os resultados de determinado processo, seja produto ou
serviço.
A concepção básica de eficiência de um processo é a garantia de que o valor
produzido é a maior que os sacrifícios exigidos. A diferença entre o valor produzido e o
sacrifício exigido é chamada de valor adicional, também conhecido como Mark-up.
O desempenho de um processo depende do volume de saída de resultados, de entrada
de recursos e da qualidade apresentada pelo processo. Toda atividade econômica esta
relacionada à produção e consumo. A produção em si trata-se de um processo de conjugação
de diversos itens, materiais ou não, que combina insumos e, utilizando-se de conhecimento
específico, resulta em um produto ou serviço. O conhecimento do processo, segundo Graig, é
denominado tecnologia.
Conceitua-se tecnologia também, pela raiz etimológica da palavra, do grego
tekhnología, 'tratado ou dissertação sobre uma arte, exposição das regras de uma arte',
formado a partir do radical grego tekhno- (de tékhné 'arte, artesania, indústria, ciência') e do
radical grego -logía (de lógos,ou 'linguagem, proposição'); ou seja, é a união do conhecer com
o como fazer.
A tecnologia pode proporcionar aumentos da produtividade de alta significância,
para os casos em que não necessariamente altera o produto, mas pode alterar a forma com que
um produto é fabricado, gerando melhor desempenho de um processo.
A produtividade, em sua forma mais simples, apresenta-se como um indicador de
desempenho.
47
INDICADORES
As transformações experimentadas pela sociedade ao longo das últimas décadas,
principalmente em ciência e tecnologia, causadoras de grande impacto nas áreas sociais,
econômicas, políticas e culturais, geradoras de um acelerado processo de mudanças
comportamentais na sociedade e em consequência, na dinâmica das organizações, impõe às
empresas a busca e o desenvolvimento de meios de propiciar o envolvimento e
comprometimento das pessoas, a facilitar o alcance a seus objetivos estratégicos.
A partir desta perspectiva, as teorias de gestão também evoluíram com o estudo das
várias dimensões do mercado e a adequação de modelos a este novo comportamento, sendo
capazes de contribuir para a melhoria da competitividade das empresas e de seus produtos.
Uma destas dimensões é a qualidade.
A aplicação de conhecimentos relacionados à qualidade, tem se mostrado uma
importante arma na busca de vantagens competitivas nas empresas, pois a qualidade gera
redução de custos de retrabalho, de refugos, de devoluções e, principalmente, busca a
satisfação dos consumidores, afetando diretamente o desempenho da empresa frente aos seus
concorrentes (SLACK, et al., 1999)
A crescente importância à questão da medição de desempenho é o que podemos
verificar nos trabalhos de vários autores e em diretrizes das organizações internacionais e
nacionais de premiação da qualidade, com a utilização de grupos de ferramentas chamadas
indicadores, que podem ser definidos como funções que permitem obter informações sobre as
medidas relacionadas a um produto, um processo, um sistema ou uma grandeza ao longo do
tempo.
Um indicador é geralmente quantitativo usado para quantificar ou operacionalizar
um conceito. Portanto, uma forma de medir e avaliar determinadas tendências, contextos,
andamento de ações, e praticamente qualquer objeto mensurável.
Construir bons indicadores está associado a todas as áreas em que seja necessária
gestão: Produção, Qualidade, Sociologia, Economia, Demografia, Geografia etc. Sem dúvida
não se resume a organização, mas a processos, pertencentes ou não a uma organização.
48
O caminho para a construção de indicadores começa em um fato ou evento. Sobre
esse fato são levantados dados que permitem definir o indicador e gerar análises, conclusões e
tomadas de decisão.
A serventia dos indicadores
Transmitir as necessidades e expectativas dos clientes;
Viabilizar o desdobramento das metas do negócio;
Dar suporte à análise crítica dos resultados do negócio, às tomadas de decisão e
ao replanejamento;
Contribuir para a melhoria dos processos e produtos da organização.
Indicadores da qualidade, do desempenho e da produtividade
Segundo a ISO-8402/94, a qualidade é a totalidade de características de uma
entidade, seja um produto, atividade, processo ou organização, que lhe confere a capacidade
de satisfazer as necessidades explícitas e implícitas.
Sendo a qualidade julgamento do cliente, através das características da qualidade do
produto, então os indicadores da qualidade sempre deverão conter a percepção do cliente.
Logo, têm-se as características de indicadores destes processos:
Característica da qualidade do produto ou requisitos de cliente: algo que
distingue o produto do ponto de vista do cliente;
Característica de desempenho do produto ou requisitos de desempenho do
produto: algo que distingue o produto para atender às necessidades e expectativas
do cliente;
Característica de desempenho do processo, ou seja, algo que distingue o processo
para atender às características de desempenho do produto.
Portanto, a primeira mede o grau de satisfação dos clientes, a segunda mede o
desempenho dos produtos, sejam bens ou serviços e a terceira mede o desempenho dos
processos. Sendo que a terceira, além do desempenho global, tem em si incluída, entre outros,
os indicadores de desempenho de gerencias de apoio, de fornecedores e parceiros, da
comunidade e sociedade e de todos os subprodutos e subprocessos.
49
De forma geral, os indicadores da qualidade dizem respeito à eficácia e os
indicadores de desempenho, que são os da produtividade e os de capacidade dizem respeito à
eficiência.
Eficácia: Reflete a qualidade e adaptabilidade dos produtos e serviços, ou ainda quão
bem as expectativas do cliente estão sendo atendidas frente aos seus requisitos. A eficácia
pode ser medida por meio dos resultados alcançados pela organização frente ao que foi
planejado.
Eficiência: Reflete no desempenho interno da produtividade da organização e quão
bem os recursos são utilizados.
As diferenças básicas dos indicadores da qualidade e do desempenho
Apresenta-se a comparação no quadro abaixo:
Aspectos de comparação Indicador da qualidade Indicador do desempenho
Relação entre processos Aquele que recebe o produto Aquele que entrega o produto
Visão e julgamento Cliente Processador ou produtor
Tipo de característica
Característica da qualidade
ou requisito do cliente
Característica do desempenho ou
requisito de desempenho
Tipo de medição Subjetiva Objetiva
Quem faz a medição Processador ou produtor Processador ou produtor
Tabela 3 – Indicadores de Qualidade x Indicadores de Desempenho
Os indicadores da qualidade estão relacionados com a satisfação dos clientes. Isto
porque toda medição é oportunidade para enfocar e atender as necessidades dos clientes, haja
vista que conquistar qualidade é satisfazer as necessidades do cliente e tomar decisões
baseadas em fatos e dados (Falconi apud SEBRAE, 1995).
50
Indicadores de qualidade são aqueles que medem diretamente os desempenhos
relacionados às necessidades e satisfação dos clientes, através dos quais medimos os
resultados de nosso trabalho na ótica dos usuários (SEBRAE, 1995).
Para melhor caracterizar os possíveis indicadores, apresentam-se abaixo as oito
dimensões da qualidade:
1. Desempenho – características operacionais básicas de um produto;
2. Característica – características secundárias que suplementam o funcionamento do
produto;
3. Confiabilidade – bom ou mau funcionamento de um produto ou serviço;
4. Conformidade – grau com que um produto ou serviço está de acordo com os
padrões preestabelecidos;
5. Durabilidade – tempo de vida útil de um produto ou serviço;
6. Atendimento – rapidez, cortesia e facilidade do reparo;
7. Estética – aparência de um produto, o que se sente com ele, qual seu som, sabor
ou cheiro;
8. Qualidade percebida – avaliação que o consumidor faz do produto ou serviço.
Requisitos para geração dos indicadores
Seletivo;
Importante;
Simples e claro;
Baixo custo de obtenção e de uso;
Representativo ou abrangente;
Estável e durável;
Rastreável e acessível;
Confiável e coerente;
Comparável;
Os fatores que afetam a geração dos indicadores e metas
Avaliação do ambiente interno, as forças e fraquezas, e avaliação do ambiente
externo, as ameaças e oportunidades, que estabelecem os objetivos e estratégias
da organização;
51
Avaliação do mercado, em específico as necessidades e expectativas dos clientes,
que fornecem as principais necessidades da qualidade e do desempenho;
Atendimento das necessidades da organização de nível superior;
Avaliação dos referenciais de comparação;
Necessidade de acompanhamento de processos;
Atendimento a demanda de stakeholders
As fases necessárias para implantação de um sistema de indicadores
As fases e algumas ações são:
Preparação: Criar cultura e clima adequados; formar equipe; estabelecer os
propósitos; planejar contatos com os clientes;
Identificação das características, indicadores e metas: realizar pesquisa; traduzir
necessidades e expectativas; desenvolver e desdobrar os indicadores; selecionar
os mais importantes;
Sistema de informação: Identificar fontes de dados; eliminar indicadores
inviáveis; desenvolver metodologias; verificar consistência do sistema;
Medição e análise de dados e resultados: coletar e processar os dados e
resultados; analisar os dados e resultados; procurar reduzir o ciclo;
Uso dos dados e resultados: Analisar criticamente; tomar decisões com base nas
análises; utilizar no planejamento; medir o uso dos dados e resultados;
Avaliação e melhoria: Avaliar o uso dos indicadores; aprimorar o sistema de
indicadores.
A essência da gestão dos indicadores
Está na satisfação das pessoas, através da medição de progressos em todas as áreas
do negócio, além da aplicabilidade para as decisões baseadas em fatos e dados, procurando
novos desafios, valores e oportunidades. Os indicadores se relacionam diretamente com a
entrega de valor ao cliente e ao desempenho global da organização, harmonizando, alinhando
e melhorando os propósitos de todas as pessoas afetadas pelo negócio, de forma a facilitar a
tomada de decisão e proporcionar estes benefícios.
52
Devido à competitividade nos dias atuais, as empresas viram-se forçadas a
implantarem soluções a problemas até então desconhecidos ou não existentes, visando à
melhoria contínua de seus processos e sistema de gestão. Uma dessas soluções foi o uso de
indicadores de desempenho, com devida importância aos indicadores da qualidade, por refletir
diretamente o grau de satisfação do cliente, ou seja, focar o atendimento a essas necessidades
e possibilitando conhecer sua atuação e a identificação clara das forças e fraquezas da
organização a partir de fatos.
Exemplos e sugestões de indicadores
Indicadores da produtividade medem o desempenho dos diferentes processos da
empresa, o esforço em fazer coisas. (SEBRAE, 1995).
Segundo Slack et al. (1997), não existe possibilidade de reduzir a complexidade do
desempenho de um negócio a um único indicador, há necessidade real de aplicar diversos
indicadores para atingir os mais variados aspectos nos quais a estratégia de negócio se realiza.
É necessário também compreender que os indicadores devem interagir com o meio e entre si
para que se constituam em instrumentos eficazes de gestão.
Os líderes de organizações têm a sua disposição, uma série de indicadores que
podem ser adaptáveis às peculiaridades de seu ramo de negócio, e assim, fornecer uma seleta
porção de informações para se decidir quais caminhos deverão ser traçados para se alcançar
os objetivos da organização.
Um grupo de indicadores, aqui denominado como Indicadores Globais, são
flexíveis a quase todo tipo de negócio, independentemente de se tratar de uma fábrica de
produtos químicos, ou um escritório de contabilidade, o seu objetivo permanece o mesmo. A
seguir alguns exemplos de indicadores globais:
Exemplo 1.
Equação 5 – Exemplo 1 de indicador global
Este Indicador permite avaliar o tempo gasto para cada produto/serviço,
proporcionando uma análise de desempenho na execução dos processos. Portanto trata-se de
53
um indicador de eficiência. Serve ainda para estimar a capacidade produtiva em determinado
espaço de tempo.
Exemplo 2.
Equação 6 – Exemplo 2 de indicador global
Este é um indicador de qualidade, que pode ser utilizado tanto para produtos quanto
para serviços, sua aplicação mostra o índice de produtos/serviços bem sucedidos, ou seja,
quantos produtos/serviços são produzidos/realizados dentro dos padrões em relação à
produção total. À medida que a organização passa a monitorar os processos através de
indicadores de eficiência buscam-se metas com o objetivo contínuo de melhoria.
Exemplo 3.
Equação 7 – Exemplo 3 de indicador global
Neste caso, tem-se um indicador de não qualidade, onde se identifica o índice de
produtos/serviços que não atendem as especificações em relação à produção total. Quando se
trata de um processo novo na organização, este índice costuma ser elevado, mas com o passar
do tempo, e com o monitoramento dos indicadores de eficiência, este índice tende a reduzir.
Vale ressaltar que a meta ideal para este tipo de indicador é zero, nenhuma saída errada,
nenhum produto defeituoso, nenhum serviço realizado de forma inadequada.
Exemplo 4.
Equação 8 – Exemplo 4 de indicador global
Desde que o índice desejado seja uma meta bem definida diante a realidade da
organização, este indicador pode fornecer uma excelente análise de eficiência dos processos
da organização, e se aplicado em ambiente externo, pode fornecer uma excelente análise de
54
eficácia da organização. Este modelo de indicador pode ser usado em diversos setores da
organização, do ponto mais específico e operacional até o resultado geral da empresa, desde o
número de parafusos rosqueados por minuto, até o número de carros vendidos por ano.
Exemplo 5.
Equação 9 – Exemplo 5 de indicador global
Em alguns casos este indicador é confundido com o indicador do exemplo 4, mas a
sua aplicação tem um objetivo diferente, apesar de trabalharem em paralelo. Quando os
gestores definem as metas da organização, estas passam a ser o Índice Desejado, porém
algumas alterações no mercado, no sistema econômico, no sistema político, entre outras
mudanças às quais as organizações estão sujeitas, podem deixar claro que o Índice Desejado
não será alcançado, e então, passa-se a ter como referência o Índice Previsto.
Este indicador proporciona uma análise do resultado obtido em relação ao resultado
previsto, sendo que este pode ser ou não o resultado desejado.
Com auxílio de funções matemáticas é possível traçar curvas de tendências, onde se
observa o destino da organização segundo os resultados de alguns períodos. Caso este destino
não seja o desejado, é preciso analisar criticamente o que tem levado a esses resultados, e
assim, implementar mudanças para alcançar ou se aproximar do ponto desejado.
Este conceito também é conhecido como Curva S, e permite o acompanhamento de
processos. É importante frisar que o previsto não pode ser alterado ao longo do tempo,
mantendo a linha de base, ou o indicador perde sua capacidade de comparação.
Exemplo 6.
ou
55
Equação 10 – Exemplo 6 de indicador global
Estes são exemplos clássicos de indicadores para análise de eficiência de processos.
Tratam da utilização dos recursos para a geração de produtos ou serviços.
Exemplo 7.
Equação 11 – Exemplo 7 de indicador global
Este indicador, assim como os demais apresentados anteriormente, se encaixa em
todo tipo de negócio, e indica que a qualidade dos produtos e serviços está relacionada com o
investimento em conhecimento e tecnologia. Algumas organizações, principalmente as de
pequeno porte, vindas de pequenos negócios familiares, tendem a manter uma postura
conservadora, com certa resistência à gestão do conhecimento, entendendo ser um gasto a
mais para a organização. Mas este indicador aplica-se a demonstrar que, se os investimentos
em conhecimento e tecnologia forem feitos de forma correta, o valor agregado pela qualidade
dos produtos e serviços será superior ao investimento empregado.
É de suma importância ressaltar que, além da qualidade, outro fator que responde
positivamente aos investimentos científicos e tecnológicos, é a eficiência dos processos, o que
resulta em maior produtividade, trazendo para organização uma grande economia de recursos
ao longo do tempo.
Sugere-se a apresentação de outro grupo de indicadores bastante utilizado pelas
organizações, porém não aplicáveis a todos os tipos de negócios. Trata-se de indicadores
desenvolvidos para atender a peculiaridades de cada organização. Seguem alguns exemplos
de indicadores específicos:
Exemplo 1.
56
Equação 12 – Exemplo 1 de indicador específico
Este indicador traz características específicas, que se aplicam em determinados tipos
de negócios. Pode-se exemplificar com uma empresa que tem sua produção mais intensa
durante os horários de picos de energia, e com isso paga um valor alto em energia.
Pode-se efetuar um investimento em geradores de energia para substituírem a fonte
de energia convencional nos horários de pico. Em longo prazo, o valor do gerador será
dissolvido na redução dos custos com energia.
57
Exemplo 2.
Equação 13 – Exemplo 2 de indicador específico
A falta de investimentos em Segurança no Trabalho resulta em grandes perdas para a
organização. Estas perdas são evidenciadas com a ocorrência de acidentes, imensurável
quando este afeta a vida de uma pessoa.
Quando a organização tem em sua cultura os valores de Segurança, Meio Ambiente e
Saúde, esta opta por fazer investimento para trazer segurança em seus processos.
PROBLEMAS E HIPÓTESES
O modelo de Gestão da Produtividade Total aborda proporciona a separação entre
produtividade financeira e produtividade operacional, garantindo assim, o correto
acompanhamento dos índices da produtividade de toda a organização.
O modelo apresentado por Saari é atualmente a referência mais citada e utilizada
para modelos de medição da produtividade e, sem dúvida, cumpre seu papel em mensurar a
produtividade de uma empresa a partir de indicadores financeiros, sendo o trabalho de melhor
desempenho observado. Ainda assim, observam-se os seguintes pontos:
O preço como constante
É evidente a necessidade de o valor do produto permanecer o mesmo ao longo do
tempo, caso contrário os preços influenciariam os valores de entrada e saída, modificando os
resultados obtidos a partir do modelo apresentado.
O modelo apresentado por Saari já se apresenta inovador por permitir alterações de
preço e quantidades para variados períodos.
Mas o modelo Saari não aborda o problema, embora seja certo que os autores o
reconhecem, pois Davis em 1955 que já havia proposto que os preços sofressem alterações de
cinco em cinco anos, entretanto esta modificação não é prática, pois alteram os parâmetros de
cálculo nos mesmos cinco anos, gerando a necessidade de uma análise muito mais cuidadosa,
58
pois apresenta resultados diferentes das análises anteriores, com risco de análises
equivocadas.
É necessária a separação entre a produtividade financeira e a produtividade
operacional de uma organização, de forma a garantir que análises sejam realizadas de acordo
com os objetivos propostos, e não apenas a partir de parâmetros financeiros.
É necessário que os preços possam ser apresentados como o último valor de venda e
que os índices levem estas modificações em conta, permitindo assim um correto
acompanhamento dos índices da produtividade obtidos. O modelo GPT aborda este problema
e propõe soluções simples com as ferramentas de tecnologia utilizadas hoje em dia, tornando
prática a solução de revista de preços.
A separação da organização em processos financeiros
O modelo de Saari separa a empresa em processos puramente financeiros, e não
possui como objetivo medir a produtividade dos processos da empresa observando seus
aspetos operacionais e atividades fim. Permitir este erro é pensar que uma empresa ganha
dinheiro administrando dinheiro.
É necessário um modelo prático que permita a mensuração da produtividade de uma
empresa a partir dos resultados de seus processos fim, mas sem permitir que este processo
volte ao pensamento taylorista de produtividade, ou seja, um modelo que não leva em
consideração o aspecto pessoal dos colaboradores. Um modelo com esta preocupação garante
a mensuração da produtividade em qualquer tipo de organização, mesmo do terceiro setor.
É proposta a divisão da empresa em duas formas de produtividade, a produtividade
financeira e a produtividade operacional. Além de permitir maior precisão nas medições
realizadas, garante também que problemas como mensuração de estoques seja revista, uma
vez que qualquer da empresa que tenha aumentado seus estoques em quantidade significante
ter seu índice da produtividade afetado segundo os modelos atuais. Este tipo de análise acaba
por não permitir que estes modelos tenham aplicação prática, ainda que a produtividade seja
fator determinante para o sucesso em longo prazo de qualquer empresa.
59
Qualidade, segurança, meio ambiente e saúde
Ainda que citada por diversos autores sobre produtividade total, a qualidade é
ignorada nos modelos de mensuração da produtividade enquanto equação. É necessário que
sejam medidos índices de qualidade em conjunto a produtividade da empresa. Exatamente as
mesmas justificativas apresentam-se para os aspectos de segurança, meio ambiente e saúde
que também afetam diretamente a produtividade da empresa.
Assim como os aspectos supracitados, encontram-se os aspectos legais, que possuem
grande influência no processo produtivo de produtos específicos, nomeadamente quando este
põem em risco a saúde e segurança do trabalhador, ou o meio ambiente.
Modelos fixos e ajustáveis
Entre os modelos existentes Saari apresenta o único capaz de calcular os índices da
produtividade de forma variável, onde custos e produtos podem variar ao longo do tempo. Os
demais modelos fixam a estrutura de cálculo e não permitem mudanças sem que as mesmas
afetem os resultados futuros sem afetar os resultados anteriores. É necessário que todos os
resultados obtidos tenham a mesma linha de base, para que possam ser corretamente
comparadas. Com isso não é permitida qualquer mudança de escopo no desenvolvimento das
metodologias de medição da produtividade.
É este um problema esperado devido à rigidez com escopos e planejamento
determinado durante o período de 1965 - 1985. Entretanto, é necessário que estes modelos
adaptem-se aos tempos atuais, assim como a grande velocidade que as organizações bem
sucedidas devem possuir em seus processos para tornarem-se verdadeiramente competitivas.
ECONOMIA DE ESCALA
Este item fundamentalmente é abordado para que sejam conhecidos aspectos básicos
de fenômenos que alteram a produtividade de uma organização de forma independente às
ações tomadas com este fim em específico.
Há alguns anos a dinâmica dos mercados consumidores mudou, verifica-se uma
crescente tendência à segmentação desses mercados, com clientes mais exigentes, grande
volume de informações e a concorrência cada vez mais acirrada, proporcionando maior
afastamento dos tradicionais mercados de produtos padronizados baseados na produção em
massa.
60
O impacto deste fenômeno consiste na grande dificuldade das empresas se
organizarem nos moldes do Fordismo, com a exploração das economias de escala por meio de
equipamentos rígidos de produção estandardizada e em grandes lotes, diluindo no custo
unitário dos produtos o alto investimento realizado.
Assim, as empresas que outrora produziam bens estandardizados por meio de
equipamentos rígidos e dedicados se viram obrigadas a mudarem sua estratégia,
reorganizando a produção, procurando produzir bens com variedade crescente e utilizando
equipamentos flexíveis e com alta tecnologia agregada.
Economias de escala: definições e fatores determinantes
Diz-se que há economias de escala quando o aumento do volume da produção de um
bem por período reduz os seus custos. Esta redução pode se dar pela possibilidade de
utilização de métodos produtivos mais automatizados ou mais avançados, mas também pode
estar relacionada a ganhos em propaganda, marketing, P&D, financiamento, enfim qualquer
etapa da produção e comercialização.
Até recentemente a ocorrência de economias de escala de grande porte era em geral
associada à produção, por meio de processos contínuos, de insumos de uso generalizado, para
os quais não cabe diferenciação de produto (Possas, 1993).
As economias de escala subdividem se em duas categorias básicas:
Economias internas;
Economias externas.
As economias internas são aquelas que são abertas a uma única fábrica ou única
firma independentemente da ação de outras firmas. Resultam de um aumento na escala de
produção da firma, e não podem ser obtidas a não ser que a produção aumente. Por outro lado,
as economias externas são aquelas em que um número de firmas ou indústrias tomam parte
quando a escala de produção em uma indústria ou grupo de indústrias aumenta. (Cairncross,
1973).
Economias externas: Economias de concentração;
o Economias de informação;
o Economias de desintegração;
61
Economias internas:
o Indivisibilidades;
o Especialização;
o Economias de grandes dimensões;
o Economias de recursos em grandes quantidades;
o Economias financeiras;
o Economias de processos interligados;
o Economias de menor exposição aos riscos;
Analisando as economias de escala de acordo com as razões que levam ao
decréscimo dos custos unitários quando a produção é aumentada: os custos fixos são diluídos
entre mais unidades, os custos e despesas de construção são reduzidos, os custos na compra de
materiais e serviços podem ser cortados e, além disso, melhorias e cortes de custos no
processo produtivo podem ser obtidos (Swarcfiter, et al., 1997).
Altos volumes de produção apresentam oportunidades para a redução de custos e
obtenção de vários benefícios:
Curva de experiência;
Políticas de estoque mais adequadas;
Racionalização dos processos e melhoria de projetos de trabalho;
Simplificação de fluxos, etc.
As grandes organizações normalmente são menos expostas ao risco devido à sua
capacidade de agrupá-los. Quanto maior o número de instâncias, menor o risco de erro no
julgamento. Em um grande negócio, logo, onde a mesma operação é mais frequentemente
repetida do que em um pequeno negócio, a incerteza pode ser reduzida (Cairncross, 1973).
Este processo pode ocorrer através de quatro formas básicas:
Diversificação de mercados;
Diversificação de fontes de suprimento;
Diversificação de processos de manufatura;
Diversificação da produção.
62
Com a fragmentação e constante mutação dos mercados, ficou patente a necessidade
de diversificação aliada à flexibilização. Acontece que a mudança de produto nas linhas de
fabricação e montagem tradicionais implica em custos muito altos, além de tempos muito
longos. O problema, portanto, consiste na conciliação da necessidade de diversificação e
flexibilização com a manutenção das vantagens disponíveis com as economias de escala,
normalmente com o maior uso de tecnologia agregada e a diversificarem seus produtos de
forma atingir nichos deste mercado fragmentado (Swarcfiter, et al., 1997).
Deseconomias de escala
Aumentar a escala de produção permite à empresa reduzir uma série de custos, mas a
partir de certo ponto pode ocorrer o aumento de outros custos. Isto implicaria nas chamadas
Deseconomias de Escala, oriundas principalmente do aumento dos custos de distribuição,
maior complexidade e confusão em função do número de níveis gerenciais e burocracias e até
perda de foco. De qualquer forma, as deseconomias de escalas são consideradas como
resultados de fatores (Swarcfiter, et al., 1997).
Com isso, o conceito de economia de escala evoluiu de produção rígida,
estandardizada e em grandes lotes, passando para, produção flexível, maior diversificação e
em pequenos lotes, devido à mudança na estratégia produtiva das organizações, ampliando
assim a viabilidade de sua utilização.
Pequenos ganhos, inclusive os de produtividade, devem ser considerados pelas
organizações como economia de escala, e não ganhos definitivos, mas sim ganhos
estratégicos devido a este fenômeno e para que possam fazer frente aos seus concorrentes
diante este mercado fragmentado e cada vez mais exigente.
63
DO DESENVOLVIMENTO
O desenvolvimento deste trabalho subdivide-se em 7 partes definidas, desde a
conceptualização de produtividade ao conjunto de ferramentas utilizadas para a gestão da
produtividade sugeridas pelo modelo GPT.
DEFINIÇÃO DE PRODUTIVIDADE – 7 CONSTATAÇÕES
Ao iniciar-se o desenvolvimento do trabalho, e observadas às definições
apresentadas, nota-se claramente esta necessidade de conceituação formal da produtividade.
Esta análise formal necessita de constatações a partir de itens presentes, ao menos, na maior
parte das definições apresentadas.
1ª Constatação: Uma relação entre duas variáveis
Produtividade é uma relação entre duas variáveis. Sendo uma referente aos recursos
utilizados em um processo e outra referente aos resultados de deste processo.
Recursos: Todo e qualquer insumo utilizado como entrada em um processo
produtivo, administrativo, financeiro ou de serviços. Como exemplos têm-se quantidade ou
custo de matéria-prima, tempo gasto na produção de um bem ou execução de um serviço, a
quantidade ou custo de energia utilizada; o resultado de quaisquer indicadores definidos
formalmente, o capital empregado em um projeto, o total pago em impostos, o total de elogios
e reclamações obtidas por clientes ou pela comunidade, entre variados outros.
Resultados de um processo: Os resultados de um processo podem ser inúmeros. O
produto final de um processo de fabricação, os formados por uma instituição de ensino
superior, os atendimentos bem sucedidos de uma equipe de vendas, etc.
O que define um elemento como recurso ou como resultado de um processo é o
processo em si, portanto, não é raro que um determinado recurso possa ser utilizado como
resultado e vice-versa. Depende única e exclusivamente do processo a ser analisado e do que,
efetivamente, se deseja analisar. Por exemplo, é possível verificar a produtividade da energia
utilizada em função da quantidade de produtos produzidos, assim como verificar o total pago
em energia elétrica em função do total de energia efetivamente consumida. Em ambos os
casos verifica-se a presença do total de energia como variável da função de produtividade
analisada, entretanto apresenta-se ora como recurso, ora como resultado.
64
2ª constatação: Um indicador de desempenho
A produtividade apresenta-se como um indicador de desempenho. Trata-se, portanto
de uma forma de mensurar continuamente os resultados obtidos em determinado ponto
relevante de uma empresa. A produtividade é caracterizada por apresentar-se em variadas
formas, e um único indicador só é possível mensurar o aspecto geral de uma organização, não
sendo este o desejado.
Gerir a produtividade de uma empresa é, entre vários fatores, mensurar a
produtividade obtida em diversos processos críticos a esta organização, de forma que
problemas possam ser identificados e solucionados por profissionais com autonomia e
interesse em desafios. Isto nos leva a terceira constatação.
3ª constatação: Produtividade abordada multidimensionalmente
A produtividade pode ser mensurada utilizando-se quaisquer unidades de medida que
sejam utilizadas. As múltiplas definições não abordam a questão das unidades utilizadas para
a correta mensuração da produtividade. Já havia sido observado que a produtividade é um
conceito multidimensional (Tangen, 2005), ainda assim uma abordagem mais profunda sobre
o real significado de sua multidimensionalidade é necessária. O fato da produtividade não
possuir uma unidade específica devido aos muitos elementos que podem compô-la gera a
dificuldade de conceituação. Esta constatação reforça a importância de que estes indicadores
devem ser desdobrados em grupos afins, de forma que pessoas possam eficazmente envolver-
se nos processos e garantir maior produtividade a organização.
4ª constatação: Compreensão das causas das variações da produtividade
Em função desta constatação verifica-se a necessidade de determinar que a
produtividade pode apenas ter relevância para a gestão caso seja continuamente mensurada.
Por sua vez, a mensuração da produtividade de uma organização não é trivial, devido à
variação entre períodos dos elementos que compõem sua forma de cálculo. É necessário que
seja desenvolvido método de mensuração que garanta que estas variações não afetem os
valores obtidos ao longo do tempo.
5ª constatação: A necessidade de avaliar interferências marginais
É fundamental levar em consideração os aspectos marginais à produtividade, e de
vital importância à organização. Estes aspectos possuem duas afinidades que os definem
como aspectos marginais. Alterações nestes processos impactam a produtividade de uma
65
organização, além disto, todos são aspectos prioritários a produção, uma vez que um mau
desempenho de uma organização nestes aspectos pode afetá-la negativamente.
Existem cinco grupos de interferências marginais inicialmente identificados e
presentes em qualquer empresa. São os aspectos de qualidade, segurança, meio ambiente,
saúde, e requisitos legais. Estes aspectos influenciam a produtividade de uma organização de
forma direta, mais ou menos contundente, variando consoante ao processo da empresa.
6ª constatação: A importância desta vantagem
Segundo a primeira constatação verifica-se que a relação entre o recurso e o
resultado obtido produz um resultado de significância única e exclusivamente para o cálculo
de custos de um determinado produto ou serviço (Davis, H. S., 1955). Ainda assim a
produtividade é assumida como a maior arma em longo prazo para a aquisição de vantagens
competitivas (Singh, et al., 2000) e proporcionar a melhor medida para a real evolução dos
processos de uma organização, pois mede os resultados obtidos com as inovações implantadas
entre os períodos de medição.
7ª constatação: O significado de aumentos em produtividade
A partir da constatação anterior, verifica-se que a produtividade é uma variável
importante para as organizações. É necessário que a mesma seja mensurada e gerenciada a
maximizar seu crescimento na mesma medida dos investimentos realizados, em todos os seus
desdobramentos.
Não obstante a produtividade é importante também para as pessoas que compõem
estas organizações, pois demonstram os reais resultados obtidos. Inclusive a motivação de
uma pessoa passa pelo desenvolvimento de desafios. A gestão e aumento da produtividade,
devido a sua multidimensionalidade, encontram-se entre um dos desafios mais aliciantes
possíveis (Pink, 2010).
A produtividade também é monitorada pela OECD (Organization for Economic
Development e Cooperation) a partir da mensuração da produtividade interna bruta de um
país. Ou seja, a produtividade é variável importante no crescimento econômico e social de um
país.
66
A produtividade, em seu macro aspecto, é fator determinante para o crescimento
sustentável e econômico de uma pessoa, organização, cidade e país. E é a partir dela que
demonstram o valor que se agrega aos processos ao longo do tempo.
Definição de Produtividade
A partir das 7 constatações realizadas, determina-se:
Produtividade é um indicador multidimensional apresentado como a relação
entre o resultado e os recursos utilizados de um processo, afetado diretamente pela
qualidade, SMS e requisitos legais de uma organização, e que, quando monitorado e
analisado adequadamente, garante a organização crescimentos reais a médio e longo
prazo.
GESTÃO DA PRODUTIVIDADE TOTAL – MODELO GPT
A produtividade não deve apenas ser corretamente mensurada, deve ser analisada e
sofrer ações corretivas e preventivas ciclicamente. Até o momento muitas definições de
cálculo da produtividade já foram apresentadas.
Entretanto não houve estudo que propusesse a mensuração da produtividade levando
em consideração a realidade de variação em preços, custos e aspectos operacionais de uma
empresa real. Imposições como a constância de preços apresentada por Davis são muito
pouco bem vindas às organizações.
Seppo Saari em seu estudo sobre mensuração da produtividade certamente foi o mais
bem sucedido até o momento, utilizando-se apenas de variáveis financeiras.
É de interesse que a teoria seja expandida, e desenvolvida formalmente as melhores
definições matemáticas para os termos utilizados em produtividade.
67
As formas de produtividade
A produtividade deve ser encarada a partir de classificações, permitindo o
desdobramento de sua forma inicial a duas formas distintas, para que possa ser realizada uma
análise cuidadosa das causas de ganhos e perdas inesperadas de produtividade.
A produtividade em sua forma básica e definida anteriormente é denominada de
produtividade total. Esta forma é composta pelo agrupamento da produtividade em suas duas
formas distintas, somada a seus aspectos marginais. A Produtividade Financeira e a
Produtividade Operacional somada aos aspectos de qualidade, SMS e requisitos legais.
Processos
Produtivos
Processos
de Apoio
Aspectos
Marginais
Produtividade
Operacional
Produtividade
Financeira
Produtividade
Total
Figura 3 – As formas de produtividade Fonte: Do Autor
68
A produtividade financeira
A produtividade financeira é definida como a produtividade que mensura aspectos
financeiros de uma organização, sejam a níveis de fabricação de produtos ou oferecimento de
serviços, seja em nível de taxas e multas, gastos com insumos de um processo, custos de
investimentos em quaisquer áreas, etc. Em suma, a produtividade financeira é a produtividade
que utiliza, sejam em recursos ou resultados, unidades monetárias.
Análises de aspectos da produtividade financeira são bem conhecidas, como os
valores de Hora-Homem e Hora-Máquina, expressos em unidades monetárias e normalmente
utilizados pela administração de custos. É importante frisar, entretanto, que é necessário o
contínuo monitoramento e análise destes custos, uma vez que podem transformar-se numa
vantagem ou desvantagem competitiva, além de ser um excelente banco de dados para
análises da produtividade.
A correta análise e monitoramento da produtividade financeira são indispensáveis
para a gestão da produtividade de uma organização. Os aspectos financeiros de uma
organização podem ser simplificadamente mensurados a partir do Demonstrativo de
Resultados do Exercício (DRE) desta empresa, entretanto conhecidos indicadores financeiros
como a taxa de contribuição de um produto, o Mark-up, ou ainda o custo unitário por produto
ou serviço produzido também são indicadores da produtividade financeira.
Indicadores da produtividade financeira também abordam processos administrativos
de apoio à produção, como indicadores de custo de energia por produto produzido. Estes tipos
de indicadores apresentam-se mais específicos e setoriais que os indicadores citados
anteriormente.
A produtividade operacional
A produtividade operacional por outro lado apresenta-se a partir de unidades não
monetárias, e sempre representam a capacidade operacional de uma empresa. Muitas vezes
desprezada pelos gestores, estes indicadores determinam o resultado operacional de atividades
fim de uma empresa. Uma exceção à regra são os indicadores de manutenção industrial que
estão em alto nível de desenvolvimento.
Exemplos de indicadores operacionais são o total de produtos produzidos por hora
trabalhada na empresa, ou ainda a quantidade de produtos produzidos por hora-máquina, total
69
de atendimentos de quaisquer serviços realizados a partir de horas trabalhas, ou ainda a
famosa curva ―S‖ de trabalho previsto sobre o trabalho realizado.
A necessidade da distinção
Observe o seguinte exemplo:
Um grupo de analistas de custos verifica seus indicadores financeiros e observa que o
custo de seu produto encontra-se a $19,88, tendo havido uma redução de $00,62,comparado
ao período anterior. Levando a noticia a produção a mesma apresenta-se incrédula com os
valores, pois sabe que duas máquinas ficaram paradas durante o período em questão e este
fato deveria afetar o custo dos produtos. A produção inicia os cálculos da produtividade
operacional da empresa.
O grupo financeiro revê seus cálculos e continua a afirmar a redução do custo
unitário do produto, sugerindo revisão de preços inclusive. Entretanto o departamento de
suprimentos analisa sua produtividade financeira e verifica que o preço de dois insumos
utilizados em grande escala no processo de produção tiveram seus preços reduzidos por
compras em larga escala pela empresa, além de variações de sazonalidade do próprio
mercado.
Neste momento a produção conclui a analise da produtividade operacional, que
apresenta queda significativa. Os analistas financeiros então verificam que o custo do produto
irá aumentar nos próximos períodos devido à perda de produção, Reajustam os preços, para
mais. E tratarão das causas da queda da produtividade operacional.
Certamente esta sequência de erros poderia levar a uma má decisão baseada em
informações equivocas e precipitadas. Além disto, se toda a informação estivesse reunida para
uma análise conjunta de itens da produtividade, separados entre aspectos financeiros e
operacionais, este erro não teria oportunidade de ocorrer. Em casos como este é que se propõe
a gestão para produtividade total, ao analisar e tratar das anomalias da produtividade de uma
empresa.
70
Custo versus Produtividade
É comum observar políticas enfáticas na redução de custos em grandes empresas nos
dias de hoje. Certamente positiva a primeira vista, inclusive por gerarem a necessidade de
inovações forçadas, também conhecida como gambiarras, este tipo de política pode limitar
uma organização a obter o máximo de retorno para seus acionistas e partes interessadas,
devido à adoção de uma premissa simplista, a de que reduzir custos leva a maiores retornos,
assumindo a função de retorno x custos como contínua, ou até mesmo linear.
A redução continua de custos deve ser feita com cautela, pois não se deseja que as
pessoas trabalhem sem recursos. Entretanto devem-se visar aspectos práticos na redução de
custos fixos, além de despesas operacionais, muitas vezes relegadas ao um segundo plano.
Após observarem-se estes aspectos iniciais abordados, deve-se iniciar a apresentação
do método de cálculo da produtividade.
Custo
Retorno
Função de custos x retorno simplista,
sem analisar os casos onde é possível
haver descontinuidades ou pontos
ótimos.
Figura 4 – Custos observados como função contínua Fonte: Do Autor
71
O método de cálculo – Fórmula da produtividade
Inicialmente pode-se verificar como fórmula básica da produtividade,
desconsiderando-se os aspectos marginais, a seguinte formula:
Equação 14 – Equação básica da Produtividade
Entretanto, por diversas vezes tem-se destacado a necessidade de monitoramento da
produtividade ao longo do tempo. Na prática este cálculo pode ser tendencioso para cada
período, uma vez que variações de preços de produtos vendidos, preços de insumos ou ainda a
quantidade de processos que se alteraram entre períodos, faz-se necessário à utilização da
seguinte fórmula:
Custo
Retorno
Sendo a função de custos x retorno
com este aspecto, verifica-se a
necessidade de investimentos e análise
continua a fim de trazer o maior
retorno possível, ao observarem-se os
pontos ótimos da função.
Figura 5 – Custos observados com suas descontinuidades Fonte: Do Autor
72
(( )
( ))
Onde i = período inicial de medição e
n = período final de medição
Equação 15 – Fórmula básica de variação de produtividade
Esta fórmula traduz a necessidade de comparação entre períodos sem que haja
necessidade de recalcular os períodos anteriores. Certamente este delta da produtividade é um
sinalizador muito mais eficaz que somente a mensuração da produtividade para cada período.
A definição de variáveis
Embora a fórmula seja simples em sua aplicação e até mesmo obtenção, a real
dificuldade reside na correta definição de variáveis importantes aos processos críticos da
empresa. De forma a iniciar esta análise é necessário rever a análise de recurso e resultados.
Recursos: Todo e qualquer insumo utilizado como entrada em um processo
produtivo, administrativo, financeiro ou de serviços. Como exemplos têm-se quantidade ou
custo de matéria-prima, tempo gasto na produção de um bem ou execução de um serviço, a
quantidade ou custo de energia utilizada; o resultado de quaisquer indicadores definidos
formalmente, o capital empregado em um projeto, o total pago em impostos, o total de elogios
e reclamações obtidas por clientes ou pela comunidade, entre variados outros.
Resultados de um processo: Os resultados de um processo podem ser inúmeros. O
produto final de um processo de fabricação, os formados por uma instituição de ensino
superior, os atendimentos bem sucedidos de uma equipe de vendas, etc.
Como dito anteriormente, o que verdadeiramente define se um item é um recurso ou
resultado é a necessidade de análise deste indicador da produtividade. Observe que o
indicador de custo/ produto representa o custo de uma unidade do produto em questão. Neste
caso admite-se o custo como resultado e produto como recurso, entretanto para um indicador
73
clássico de receita/custo, verifica-se que se inverte o papel do custo, passando a agir como
recurso, e não como resultado.
De forma a facilitar análises, sugere-se a utilização da tabela contendo indicadores
clássicos e inovadores, tanto financeiros como operacionais, como forma de inicio de
desenvolvimento do delicado trabalho de seleção de indicadores. Lembre-se sempre que
qualidade não é quantidade, e limite-se a mensurar apenas o que realmente será importante em
seus processos.
Introdução à análise da produtividade
A análise dos níveis da produtividade atingidos por uma organização é de básica
importância para que o processo possa trazer resultados efetivos. Não bastam metas de
crescimento, é necessário capacidade de análise para que sejam determinados os pontos
críticos de melhoria na produtividade de uma empresa, similarmente a qualquer processo.
A produtividade de uma organização varia em consonância a uma grande quantidade
de aspectos. Desde aspectos como qualidade e SMS, mencionados anteriormente e tratados
em maior detalhe, como aspectos humanos, sejam referentes a níveis de motivação e
comprometimento com a organização e a direção, ou até mesmo referente ao bom nível de
ambiência que esta empresa possui, avaliada a partir do nível de satisfação de seus
empregados.
Entretanto, como a produtividade apresenta-se fundamentalmente como um
indicador, existem pontos comuns entre diferentes organizações, que podem ser agrupados
consoante possibilidades de análise. De forma mais habitual, estas análises são combinadas
entre si para formar todas as possíveis variações da produtividade.
74
A tabela a seguir apresenta o estudo da função de produtividade, assim como pontos
de atenção e análise a partir de variações nos elementos da função.
Produtividade Resultado Recurso Pontos de Atenção e Análise
Aumento da
Produtividade
Aumento
de
Resultado
Aumento
de recurso
● Aumento de resultados maiores que aumento
de recursos utilizados. Situação desejada.
● Comum a grandes empresas
● Situação sustentável ao longo do tempo
● Possíveis ganhos de escala.
● Evidências de bons investimentos, resultando
em eficiência operacional.
● Observe os custos do recurso para outras
organizações utilizando-se de benchmarking, e
verifique se seus custos estão adequados à
realidade do mercado ou adotados de acordo com
a estratégia definida.
Queda de
recurso
● Situação ideal. Aumento de resultados com
redução de custos.
● Comum a médias e grandes organizações
quando na implantação de projetos que visem
aumento da produtividade
● Situação insustentável ao logo do tempo.
● Evidência de redução de custos e/ou revisão de
processos.
●Observe variações de custos em departamentos
de apoio à produção ou administrativos, que
possam representar reduções totais de custo com
impacto em aspectos marginais a produtividade.
Resultado
recurso
● Situação desejada. Aumento da Produtividade
sem alteração de custos.
● Pouco frequentes nas corporações
● Pode evidenciar a influência de fatores
humanos, elementos de inovação em processos,
ou ainda o inicio de aplicação de políticas de
bônus por produção.
● Analise dos aspectos marginais com detalhe, de
forma que quedas nestes aspectos não estejam
ocultos por outras variações positivas.
Queda de
resultado
Aumento
de recurso
Refaça os cálculos e verifique os dados
Queda de
recurso
● Queda de utilização de recursos em maior
amplitude que queda de resultados.
● Situação comum e desejável em períodos de
transição entre mudanças estratégicas.
● Pode evidenciar alterações bem sucedidas na
75
redução da produção, ultrapassando para a base
comuns descontinuidades na função de
produtividade.
● Analise cuidadosamente as causas do aumento
da produtividade, de forma a buscar maximizar
seu aumento investindo nas mudanças que
ocasionaram maiores retornos a organização.
Recurso
Constante
Refaça os cálculos e verifique os dados
Resultado
Constante
Aumento
de recurso
Refaça os cálculos e verifique os dados
Queda de
recurso
● Queda de utilização de recursos sem alterações
nos resultados.
● Situação sustentável ao longo do tempo, mas
que pode sacrificar qualidade em serviços
executados.
● Comumente evidencia politicas agressivas de
redução de custos aliadas e políticas de
motivação e/ou boas alterações no grupo de
liderança intermediária.
Recurso
Constante
Sem variações da produtividade
Redução da
Produtividade
Aumento
de
Resultado
Aumento
de recurso
● Aumento de utilização de recursos maior que
resultados obtidos.
● Situação indesejada, entretanto podem
evidenciar decisões estratégicas com resultados
pouco expressivos de curto prazo, como
desativação parcial em plantas de produção, ou
ainda alterações significativas na carteira de
produtos ou serviços. Estas decisões podem
apresentar bons resultados em longo prazo, ainda
que impactem a produtividade da organização
inicialmente.
● Deseconomias de escala
● Verifique a retomada da produtividade, de
forma a prever grande impacto no restante da
organização, difíceis de prever antes de decisões
de grande repercussão.
Queda de
recurso
Refaça os cálculos e verifique os dados
Recurso
Constante
Refaça os cálculos e verifique os dados
Queda de
Resultados
Aumento ● Pior cenário possível, ceteris paribus em nível
de variação. Aumento de recursos e redução de
resultados.
● Pode representar mudanças de grandes
repercussões, ou alterações gerais em aspectos
76
mercadológicos no mercado onde a organização
está inserida.
● Observe atentamente a produtividade de
processo críticos à organização, dando ênfase a
aspectos operacionais da produtividade. Aspectos
financeiros podem sugerir mudanças, entretanto o
aspecto operacional pode determinar a robustez
de processos fim da organização.
Queda de
recurso
● Queda de resultados mais expressiva que
quedas em recursos utilizados.
● Pode representar problemas inerentes a
politicas de redução de custos aplicadas por
longos períodos.
● Observe investimentos em operação ou
empreendimentos, com custos fixos relevantes e
sem resultados iniciais expressivos.
Recurso
Constante
● Queda de resultados sem variação de custos.
● Comumente representa variações em grande
conjunto de projetos que isoladamente podem não
gerar impacto significativo.
● Observe detalhadamente se houve alterações
qualitativas nos custos da organização, de forma
que um custo tenha sido substituído por outro que
não tenha gerado imediato valor agregado.
Constante Aumento ● Aumento na utilização de recursos com
resultados constantes.
● Analogamente a queda de resultados com
custos constantes, comumente representa
variações em grande conjunto de projetos que
isoladamente podem não gerar impacto
significativo. Verifique alterações qualitativas
nos resultados obtidos.
Queda Refaça os cálculos e verifique os dados
Constante Sem variação da produtividade
Tabela 4 – Estudo da função de produtividade
Para que esta análise seja feita corretamente, é importante a correta definição de
quais indicadores devem ser monitorados, conforme apresentado anteriormente. Está
apresentado em apêndice específico um conjunto de ferramentas de gestão adaptadas à
produtividade, inclusive o Balanced Scorecard, que apresenta a metodologia de
acompanhamento de indicadores mais utilizada atualmente.
Os indicadores apresentados na relação a seguir apresentam-se meramente como
sugestão, limitando-se a apresentar sugestões de identidade resumida.
77
Relação de indicadores
Indicador Categoria Tipo de
Negócio
Descrição
Produtividade
Operacional Geral
Utilizado para medir a eficiência de
processos. Busca-se o menor tempo
por produto/serviço, mantendo os
níveis de qualidade e segurança.
Produtividade
Financeira Geral
Utilizado para medir o custo de
homem hora por produto/serviço.
Busca-se o menor custo, mantendo os
níveis de qualidade e segurança.
Produtividade
Operacional Geral
Utilizado como indicador de
qualidade. Busca-se o aumento do
numerador, que retrata o aumento da
qualidade.
Produtividade
Operacional Geral
Utilizado como indicador de não
qualidade. Busca-se reduzir o
numerador a zero.
Produtividade
Operacional
Geral
Utilizado para medir a eficiência em
relação ao planejamento inicial.
Busca-se o mesmo valor para o
numerador e o denominador.
Produtividade
Operacional Geral
Utilizado quando há mudanças no
planejamento inicial e a produção
prevista não é a mesma que se
desejava. Busca-se um numerador
maior que o denominador.
Produtividade
Financeira
Geral
Utilizado para medir o total de custos
alocados por produto. Busca-se
reduzir o numerador, mantendo o
nível de qualidade e segurança.
Produtividade
Operacional Geral
Utilizado para medir a eficiência em
transformar insumos em produto.
Busca-se a otimização de recursos.
Produtividade
Financeira Indústria
Utilizado para medir o impacto do
investimento no custo do produto.
Busca-se ao longo do tempo a
redução do denominador para um
numerador constante.
Produtividade
Financeira
Geral
Utilizado para medir o impacto do
investimento em relação ao número
de dias de afastamento dos
funcionários.
Produtividade
Financeira Geral
Utilizado para medir o impacto do
investimento em relação às perdas
com acidentes. Busca-se a redução
do denominador para um numerador
78
constante.
Produtividade
Operacional Geral
Utilizado como indicador de não
qualidade geral, pois a reclamação
poderá ser tanto do produto, quanto
do transporte, da assistência técnica,
etc. Busca-se reduzir o numerador a
zero, o que retrata o aumento da
qualidade.
Produtividade
Financeira Geral
Utilizado para medir a evolução da
receita por venda de
produtos/serviços em relação aos
investimentos em marketing. Busca-
se o denominador cada vez maior.
Produtividade
Operacional Indústria
Utilizado para medir a influência do
treinamento no desempenho da
produção. Busca-se uma redução do
numerador para todo aumento no
denominador.
Produtividade
Financeira Indústria
Utilizado para medir a redução de
custos de HH em função dos
investimentos em treinamento.
Busca-se uma redução do numerador
para todo aumento no denominador.
Produtividade
Financeira Indústria
Utilizado para medir a redução das
perdas financeiras da produção em
função dos investimentos
tecnológicos. Busca-se uma redução
do numerador para todo aumento no
denominador.
Produtividade
Financeira
Geral
Utilizado para medir a influência da
inovação nos índices de venda.
Busca-se um aumento do numerador
para todo aumento no denominador.
Tabela 5 – Relação de Sugestões de indicadores
79
UM CASO DE COMPARAÇÃO ENTRE MODELOS SAARI E GPT
A produtividade de uma empresa é influenciada por variados fatores, muitos dos
quais já citados pelo presente trabalho. A justificativa para esta nova forma de análise de
produtividade baseia-se em que os modelos atuais resumem-se a quantificar financeiramente a
produtividade de uma empresa de forma extremamente reativa.
Para uma melhor apresentação da importância da gestão da produtividade total, é
preciso uma análise detalhada da produtividade operacional, acompanhada de uma análise da
produtividade financeira, pois uma análise generalista pode gerar uma visão equivocada da
realidade da empresa. Saari, em seu modelo apresentado, demonstra os conceitos de
produtividade ao longo de dois períodos, tendo variações nos preços, nos custos, mão de obra,
matéria-prima, energia e volume.
Optou-se pela demonstração de conceitos a partir de estudo de caso, de forma que
seja mais simples, eficaz e objetiva a demonstração prática dos conceitos abordados.
A demonstração relata de uma forma geral a produtividade da empresa, porém,
baseada unicamente em valores financeiros, o que pode gerar uma análise incorreta da
realidade da organização.
A tabela a seguir transcreve os resultados calculados pelo modelo Saari.
Tabela 6 – Exemplo modelo de produção (adaptado de Saari, 200)
Com os valores apresentados acima, a organização obteve um índice da
produtividade de 1,014%. O que demonstra um bom resultado para organização.
Período 1 C D E F Período 2 G H IQtde Preço Valor Q1 X P2 Qtde Preço Valor
Prod 1 210,00 7,20 1512,00 1491 Prod 1 247,25 7,10 1755,48
Prod 2 200,00 7,00 1400,00 1430 Prod 2 195,03 7,15 1394,46
Output 2912,00 2921,00 Output 3149,94
Trabalho 100,00 7,50 750,00 770,00 Trabalho 115,00 7,70 885,50
Materiais 80,00 8,60 688,00 680,00 Materiais 79,20 8,50 673,20
Energia 400,00 1,50 600,00 620,00 Energia 428,00 1,55 663,40
Capital 160,00 3,80 608,00 624,00 Capital 164,80 3,90 642,72
Input 2646,00 2694,00 Input 2864,82
Saari
80
A crítica a esta metodologia baseia-se no fato que os valores apresentados por Saari,
ainda que corretos, não permitem tomada de decisão sobre os aspectos da produtividade
operacional. Apenas produzem resultados reativos incapazes de prever quedas da
produtividade operacional e reagir a tempo de que as mesmas não impactem a organização.
A análise feita por Saari está correta, porém não é suficiente. É preciso um maior
detalhamento, uma análise que leve em conta os processos da organização, pois são fatores
que estão sob o controle dos gestores, o que não ocorre, por exemplo, com o preço da matéria
prima, que é variável fundamental para se calcular a produtividade de financeira.
Uma empresa que possui sua análise baseada apenas na produtividade geral, pode se
deparar com uma realidade oposta ao que se pensa. No caso de uma empresa que produz
biocombustível, por exemplo, produto cuja base para a produção vem da cana de açúcar, têm-
se uma característica bem interessante para a aplicação da metodologia da produtividade total.
Ao observar o próprio exemplo de Saari, verifica-se que as variações de preços e
quantidades geram variação ímpar de produtividade. Baseando-se na metodologia apresenta
até o momento, a produtividade financeira da empresa apresenta-se positiva no primeiro
período e negativa no segundo período, como a produtividade operacional apresenta-se
negativa no primeiro período e positiva no segundo. Este fato implica a necessidade de haver
esta análise em separado, caso contrário, não haverá como tomar decisões baseando-se nos
resultados obtidos.
Considerando que o preço da cana de açúcar varia de acordo com o volume oferecido
pelos produtores, a ENGETEC, fabricante de biocombustível, não consegue prever a taxa de
variação que enfrentará para adquirir a matéria prima de seu produto. Com isso, a única forma
de garantir competitividade com os seus concorrentes é assegurar que os seus processos
estejam corretamente estruturados, otimizando ao máximo a produção, e com isso ter bons
resultados independentemente de alguns fatores externos, como o caso da matéria prima.
81
A empresa ENGETC apresenta os seguintes dados em análise:
A produtividade não pode
ser monitorada em apenas um
período, é preciso que haja outros
resultados para que se possa
compará-la e verificar as variações
obtidas.
Com os dados do segundo
período é possível a plotagem do
gráfico a seguir, de forma a facilitar
a análise das variações obtidas.
Período 1
Itens Quantidade Custo Total do
Item
Energia 400 600
HH Produção 100 750
Capital 160 608
Matéria-Prima 80 688
Produtos Produzidos 410 2646
Tabela 7 – Estudo de caso – Período 1
Período 2
Itens Quantidade Custo Total do Item
Energia 401 593
HH Produção 105 790
Capital 162 610
Matéria-Prima 82 487
Produtos Produzidos 411 2480
Tabela 8 – Estudo de Caso – Período 2
82
Figura 6 – Estudo de caso - Análise dos Períodos 1 e 2
De forma generalista, ao agrupar todos os indicadores da produtividade que
constituírem esta empresa, verifica-se o bom posicionamento da organização, pois obteve
aumento de 0,24% em sua produtividade.
Um aumento da produtividade como este, por menor que pareça, é bastante
significativo, pois taxas de variação da produtividade geralmente são pequenas em curtos
espaços de tempo. De fato, os potenciais de crescimento da produtividade variam muito pela
indústria, e como um todo, eles são diretamente proporcionais ao desenvolvimento técnico no
ramo. O rápido desenvolvimento de indústrias alcança um forte crescimento da produtividade.
Segundo Saari, esta é uma forma tradicional de pensar. Hoje se entende que o capital social,
Fonte: Do Autor
83
juntamente com a concorrência tem um impacto significativo no crescimento da
produtividade. Em qualquer caso, a produtividade cresce em passos pequenos. Pela medição
precisa da produtividade, é possível apreciar essas pequenas mudanças e criar uma cultura
organizacional, onde a melhoria contínua é um valor comum.
Quando analisada pelo conceito da produtividade total, observa-se que há um
crescimento de 2,41% da produtividade financeira, mas por outro lado, há uma queda de
1,93% da produtividade operacional.
A divergência entre a produtividade financeira e a produtividade operacional, neste
caso, se dá pelo fato de que há uma redução no custo da matéria-prima, com isso há um
aumento da produtividade financeira, e sob outro ponto de vista, o processo produtivo está
necessitando de mais HH para cada produto produzido. Tem-se neste caso, uma perda de
eficiência na produção, que está sendo compensada financeiramente pela redução do custo da
matéria-prima.
Observa-se agora o terceiro período:
Período 3
Itens Quantidade Custo Total do
Item
Energia 403 601
HH Produção 117 920
Capital 165 615
Matéria-Prima 85 420
Produtos Produzidos 409 2556
Tabela 9 – Estudo de caso – Período 3
Observa-se neste terceiro período, em relação ao primeiro, que houve mais uma vez
um aumento da produtividade financeira, e mais uma vez uma queda da produtividade
operacional.
84
Figura 7 – Estudo de caso – Análise períodos 1 a 3
Observando verifica-se que a produtividade total da empresa encontra-se a subir em
comparação com o período anterior. Apresentando um aumento de 0,48% em comparação ao
inicio da medição.
Fonte: Do Autor
85
Verificam-se os seguintes valores para o quarto período:
Período 4
Itens Quantidade Custo Total do
Item
Energia 405 605
HH Produção 126 993
Capital 170 619
Matéria-Prima 87 593
Produtos Produzidos 410 2810
Tabela 10 – Estudo de caso – Período 4
Como o leitor já deve ter percebido e esperado, a cana de açúcar apresenta-se como
produto de alta sazonalidade, devido à produção em safras e colheita em datas específicas
dependendo do clima. Estas variações fazem com que o preço oscile ao longo do ano. Até o
momento a matéria prima apresentou-se com valores em queda. Entretanto o preço da matéria
prima começa subir como esperado e começa a influenciar a produtividade financeira.
Como se observa no próximo gráfico, a produtividade financeira encontra-se ainda
com valores positivos em face ao período inicial, entretanto seu crescimento é interrompido
de 7,23% caindo para 3,26%. Esta queda faz com que a produtividade total chegue de 0,48%
a – 2,84% sem nenhuma chance de resposta por parte da organização.
86
Figura 8 - Estudo de caso – Análise períodos 1 a 4
Período 5
Itens Quantidade Custo Total do Item
Energia 406 609
HH Produção 135 1038
Capital 173 623
Matéria-Prima 91 813
Produtos Produzidos 409 3083
Tabela 11 – Estudo de caso – Período 5
Fonte: Do Autor
87
Os valores a seguir representam os dados e mensuração da produtividade para o
último período da empresa ENGETEC:
Ao observarem-se os valores obtidos, constata-se uma evolução da produtividade
financeira de 2,82%, impulsionado pela queda do preço da matéria prima. Mas para a má
situação da ENGETEC, a produtividade total já apresenta queda para - 4,57%, devido aos
baixos índices da produtividade operacional de -11,97%.
Embora o exemplo possua valores escatológicos, a situação poderia ser real.
Certamente a aplicação do modelo GPT evitaria a queda da produtividade e facilitaria a
análise da produtividade da empresa ao longo do tempo. De forma geral seria mais fácil gerir
indicadores importantíssimos se desde o início já houvesse a aplicação do modelo. Este
exemplo prova com clareza a superioridade da capacidade de análise do modelo.
Figura 9 - Estudo de caso – Análise períodos 1 a 5 Fonte: Do Autor
88
REQUISITOS PARA IMPLANTAÇÃO EM ORGANIZAÇÕES
O modelo apresentado até o momento é constituído para seleção e geração de
indicadores da produtividade, mensuração da produtividade e referentes análises críticas e
decisões tomadas em base de sua implementação.
Processos como este são comuns, até mesmo tradicionais, nas normas de gestão da
família ISO:9000, ISO:14000, ou ainda a OHSAS:18000. Portanto é sugerido que a
organização tenha familiaridade para com estas normas antes de assumir compromissos com o
modelo GPT, devido à necessidade de pessoas que conheçam os trâmites dos processos
envolvidos na fase de implantação de normas de gestão.
Sugestões de requisitos para a implantação do sistema
Procedimentos documentados devem ser estabelecidos para assegurar e controlar
todos os documentos necessários à alimentação dos dados e operação do sistema;
É fundamental que haja um controle de registros dos documentos para prover sua
efetiva rastreabilidade, verificação da conformidade com os requisitos estabelecidos,
identificação, controle de alterações e de revisão;
A identificação dos documentos deve ser garantida mediante procedimento
documentado;
A legibilidade documental e dos dados é requerida, assim como sua identificação,
disposição e recuperação;
A definição clara dos objetivos de acordo com os processos a serem analisados;
O comprometimento com o desenvolvimento, implementação do sistema e a
melhoria contínua de sua eficácia por toda a comunidade organizacional;
É sugerida a divulgação de todos os indicadores gerados pelo sistema a toda a
organização, pois o envolvimento de todos os níveis da comunidade organizacional que suas
habilidades sejam usadas em benefício da organização;
Os indicadores gerados pelo sistema não poderão a níveis básicos de hierarquia,
servir para análise ou métrica da produtividade de um único individuo, mas sim da
organização como um todo; Entretanto podem ser utilizados para níveis superiores;
89
O estabelecimento de análises críticas dos objetivos e dos dados, assim como
reuniões para este fim, a intervalos previamente estabelecidos para garantir sua contínua
adequação, suficiência e eficácia, incluindo avaliação de oportunidades para melhoria e
necessidade de mudanças do sistema;
É boa prática a realização de auditorias externas, a intervalos previamente
estabelecidos para a verificação da acuracidade das informações apresentadas pelos
indicadores de forma a garantir a confiabilidade do levantamento dos dados factuais;
Sugere-se o registro das auditorias e de suas constatações, assim como
recomendações e ações corretivas resultantes.
Qualidade versus produtividade
Nas últimas décadas veem-se mudanças substanciais quanto ao posicionamento
competitivo das organizações frente à nova ordem mundial, por isso, as organizações têm
despendido grande esforço na modernização de seus sistemas de gestão da produção e gestão
da qualidade de seus produtos e serviços.
O sucesso deste esforço requer que a gestão da organização seja feita de forma
sistêmica e transparente, onde a implantação e manutenção de um sistema de gestão voltem-se
para a melhoria contínua da eficiência, da eficácia e do desempenho global da organização de
acordo com a necessidade das partes interessadas.
Segundo (SLACK, et al., 1999), nenhuma organização pode planejar
pormenorizadamente todos os aspectos de suas ações atuais ou futuras, mas todas as
organizações podem beneficiar-se de ter noção para onde estão dirigindo-se e de como podem
chegar lá. Portanto a adoção de um sistema de gestão da qualidade é uma decisão estratégica,
pois a qualidade, enquanto o conceito evoluiu da adequação ao padrão para a adequação às
necessidades latentes dos clientes (Shiba, et al., 1993) e sua aplicação não provê somente
benefícios diretos, mas também contribui para a gestão de custos e riscos, com planejamento e
implementação de processos de monitoramento, análise de melhoria e métodos estatísticos
fornecendo subsídios para a tomada de decisões.
90
A importância da qualidade
A Figura a seguir ilustra as várias formas pelas quais os melhoramentos de
qualidade podem afetar outros aspectos do desempenho da produção. Os dois contribuintes da
lucratividade podem ser melhorados por uma qualidade mais alta e as receitas podem ser
incrementadas por melhores vendas e por preços mais altos no mercado e ao mesmo tempo os
custos podem ser reduzidos por melhor eficiência, produtividade e uso do capital (SLACK, et
al., 1999).
Figura 10 – Efeitos benéficos da qualidade (SLACK, et al., 1999)
91
A qualidade na atualidade
Atualmente devido à globalização, várias entidades tais como a Fundação Nacional
da Qualidade – FNQ estão empenhadas em prestar auxilio as organizações no sentido de
agregar mais qualidade aos seus processos, pois além de propiciar às partes interessadas maior
satisfação, a prática da qualidade permite a racionalização dos processos produtivos e
consequente aumento da produtividade.
Os indicadores nacionais relativos à qualidade e produtividade demonstram um
notável avanço em um curto período.
Segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) de 1991 a 1996 a
produtividade das indústrias brasileiras aumentou 37% refletindo a racionalização dos
processos produtivos das empresas, como aponta uma pesquisa realizada pela Confederação
Nacional da Indústria (CNI) e segundo a mesma pesquisa, o índice de retrabalho da indústria
que em 1990 era de 30% caiu para 3,7% em 1996, aproximando-se da média mundial que é de
2%.
Como mostrado, a preocupação com a qualidade e produtividade são tópicos de alta
relevância nos dias atuais para as organizações, principalmente após os fortes estímulos
advindos das empresas japonesas, o que tem propiciado vasta gama de sistemas, programas e
técnicas demonstrando ser parte fundamental para o sucesso das mesmas.
Observa-se que os sistemas de gestão da qualidade, interferem diretamente nos
sistemas produtivos das empresas, criando condições de resposta às demandas atuais, gerando
vantagens competitivas duradouras, nos mercados onde atuam.
Segurança, meio ambiente e saúde - SMS
No passado, com a revolução industrial, as operações de industrialização tornam-se
simplificadas com a maquinaria introduzida na produção. As tarefas a serem executadas pelo
trabalhador eram repetitivas, o que levaram a um crescente número de acidentes. Aliado ao
fato acima citado, não havia critério para o recrutamento de mão-de-obra, onde homens,
mulheres e até mesmo crianças eram selecionadas sem qualquer exame inicial quanto à saúde
e ao desenvolvimento físico ou qualquer outro fator humano.
A procura por mão-de-obra era tão inescrupulosa que essas crianças eram compradas
de pais miseráveis, chegando a ser aceito até uma criança débil mental para cada grupo de
92
doze crianças sadias. O número de acidentes de trabalho crescia assustadoramente, onde a
morte de crianças era frequente, causados por máquinas projetadas inadequadamente, que não
ofereciam qualquer segurança não havia qualquer preocupação com as condições de trabalho
e nem limites de carga horária. (Bitencourt, et al., 1978),
Porém, nos dias atuais, a busca frenética por alta produtividade e custos baixos
tornou-se uma constante para as organizações. Este frenesi obrigou a estas organizações uma
mudança em sua estratégia para poderem resistir à concorrência e as exigências das mais
variadas do mercado consumidor.
As mudanças tecnológicas, novas técnicas de gestão dos negócios somados a uma
legislação própria para melhoria das condições de trabalho e proteção do trabalhador, tem
causado várias alterações nos métodos e processos produtivos.
Atualmente, governos, empregadores e trabalhadores reconhecem que a introdução
de sistemas de gestão da segurança e saúde no trabalho (SST) por uma organização tem
impacto positivo tanto na redução de fatores de risco (perigos) e riscos como no aumento da
produtividade. (Trivelato, 2005)
Marcos históricos da segurança no trabalho
1700 - O médico Bernardino Ramazzini descreve cinquenta profissões distintas e
as doenças a elas relacionadas. Introduz um novo conceito “Qual é a sua
ocupação?”.
1802 - Aprovada a “lei de saúde e moral dos aprendizes”, que foi a primeira lei
de proteção aos trabalhadores, Que estabeleceu o limite de 12 horas de trabalho
diários, proibia o trabalho noturno, obrigava os empregados a lavar as paredes
das fábricas duas vezes por ano, e tornava obrigatória a ventilação das fábricas.
1833 – ―Factory act‖, proibia o trabalho noturno aos menores de dezoito anos,
restringiu o horário de trabalho para 12 horas diárias e 96 horas por semana;
obrigatoriedade de escolas nas fábricas para os menores de 13 anos, a idade
mínima de trabalho passou a ser 9 anos e tornou-se obrigatória a presença de um
médico nas fábricas. Surge então, o médico de fábrica com objetivo de submeter
os menores trabalhadores a exame médico pré-admissional e periódico, e
preveni-los tanto às doenças ocupacionais quanto às não ocupacionais.
93
1934 – Surge a lei trabalhista brasileira, que instituiu uma regulamentação
bastante ampla, no que se refere à prevenção de acidentes.
1935 – Fundado em New York (EUA), o ―Conselho Inter-americano de
Seguridad‖.
1941 – Fundada a ABPA (Associação Brasileira para Prevenção de Acidentes),
por um grupo de pioneiros, sob patrocínio de algumas empresas.
1950 – Através de Comissão conjunta, a O.I.T. (Organização Internacional do
Trabalho) e a OMS(Organização Mundial da Saúde), estabeleceu-se os objetivos
da saúde ocupacional.
1959 – Ficou estabelecido na 43ª Conferência Internacional do Trabalho à
recomendação número 112, a qual foi dado o seguinte título: ”Recomendação
para os serviços de saúde ocupacional, 1959” onde a OIT definiu o serviço de
saúde ocupacional como sendo um serviço médico instalado em um
estabelecimento de trabalho, ou em suas proximidades.
1972 – Integrando o Plano de Valorização do Trabalhador, o governo federal
baixou a portaria nº 3237, que torna obrigatória além dos serviços médicos, os
serviços de higiene e segurança em todas as empresas onde trabalham 100 ou
mais pessoas. Nos dias de hoje, leva-se em consideração não só o número de
empregados da empresa, mas também o grau de risco da mesma. O Brasil
adequa-se aos objetivos internacionais, e procura dar aos seus trabalhadores a
devida proteção a que eles tem direito.
1978 – Criada a Portaria no 3.214, que aprova as Normas Regulamentadoras -
NR, relativas à Segurança e Medicina do Trabalho, que obriga as empresas o seu
cumprimento. Essas normas abordam vários problemas relacionados ao ambiente
de trabalho e a saúde do trabalhador. As normas vêm sofrendo atualizações ao
longo dos anos e, já descrevem procedimentos a serem tomados quanto a doenças
dos tempos modernos que foram observadas nos últimos anos, como a LER -
Lesões por Esforços Repetitivos, que é uma sigla que foi criada para identificar
um conjunto de doenças que atingem os músculos, tendões e membros superiores
(dedos, mãos, punhos, antebraços, braços e pescoço) e que tem relação direta
com a exigência das tarefas, ambientes físicos e com a organização do trabalho.
94
Requisitos legais
Requisitos legais podem interferir na produtividade de uma organização ao realizar
exigências inexequíveis sem que seja afetada a produtividade da organização. Aspectos
administrativos são os mais comuns de serem encontrados, normalmente em forma de
registros que a organização necessita, ou na forma de comunicados enviados a órgãos
regulamentadores.
No Brasil as normas regulamentadores exigem a execução de vários procedimentos,
afetando a produtividade das organizações, entretanto garantem de forma legal que a
segurança, saúde e o meio ambiente sejam respeitados e preservados. O trabalho não possuiu
a pretensão de discutir a validade de regulamentações legais, entretanto é importante salientar
que mudanças nestes aspectos geram variações na produtividade de uma organização, e, em
momentos de análise, devem ser levados em consideração.
Qualidade de vida e produtividade
Ouvimos durante muito tempo se falar sobre o termo ―absenteísmo‖ – ausência
temporária no trabalho por motivo de doença, gerando baixa produtividade nas empresas. No
entanto, o que hoje mais tem preocupado os gestores de pessoas é a síndrome do
―presenteísmo‖. Presenteísmo significa estar fisicamente presente no ambiente
organizacional, porém, mental e emocionalmente ausente. Ou seja, você está ali, mas não
consegue produzir como deveria.
Estas vítimas não faltam ao trabalho, mas apresentam sintomas como dores de
cabeça, nas costas e musculares; irritação; alergias; cansaço; ansiedade; angústia; irritação;
depressão; insônia; estresse; distúrbios gástricos etc. Com isto, há queda da produtividade e
prejuízos para a empresa. (Berro, 2008)
Estatísticas revelam que 40% dos afastamentos nas empresas são motivados por
pequenas doenças e mal-estar - como gripes, dores nas costas, entorses - que podem ser
evitados por um bom condicionamento físico, revela Francisco Simeão, presidente da BS
Colway Pneus.
Um estudo realizado pelo Institute for Health and Productivity Studies, dos Estados
Unidos, mostrou que as companhias brasileiras chegam a perder 42 bilhões de reais/ano, o
equivalente a 3% do Produto Interno Bruto, devido à presença de funcionários doentes,
95
apresentando falta de rendimento nas suas atividades. Muitas empresas preocupadas com sua
qualidade e produtividade têm elaborado programas de qualidade de vida para a manutenção
da saúde de seus funcionários. Porém, menos de 5% das empresas oferecem programas
específicos de Qualidade de Vida a seus colaboradores.
Estudos do Health and Safety Executive indicam que o custo global para os
empregadores, decorrente de acidentes do trabalho com ferimentos pessoais, com doenças
relacionadas com o trabalho e acidentes evitáveis não causadores de ferimentos, é estimado
como equivalente a 5% a 10% dos lucros brutos de todas as empresas do Reino Unido. Um
estudo mostrou, na organização estudada, que os custos não segurados decorrentes de perdas
por acidentes situavam-se entre 8 e 36 vezes maiores do que os custos dos prêmios de
seguros.
Há, portanto, sólidas razões econômicas para reduzir os acidentes e doenças
relacionados com o trabalho, assim como motivos éticos e legais. Além de reduzir os custos, o
gerenciamento eficaz nessa área promove a eficiência dos negócios.
As organizações que tem como meta tornarem-se competitivas para sobreviver no
mercado globalizado, devem implantar sistemas de segurança, meio ambiente e saúde como
estratégia para aperfeiçoar as condições de trabalho e diminuir as influências nocivas à saúde
física e mental dos empregados / colaboradores, e também, proporcionar meios para que estes
possam ser criativos e participativos com sugestões de melhoria.
Assim sendo, ganham em todos os sentidos, aumentando diretamente a produtividade
e diminuindo a rotatividade dos colaboradores, representando lucro para a organização, pois
os gastos contratuais de rescisão de um funcionário, adicionados aos gastos para a seleção de
um novo, seu processo de contratação e treinamento, quando somados representam grande
soma de recursos.
De forma geral, estes aspectos afetam a produtividade de uma organização de forma
direta e incisiva. Devem ser levadas em consideração quaisquer grandes alterações nestas
áreas, visto seu impacto direto.
Elementos de impacto indireto, como aspectos individuais, são igualmente
importantes, ainda que aqui não comtemplados, para o aumento da produtividade. Aspectos
como ambiência, motivação, saúde, e aspectos referentes ao individuo podem fazer a
96
diferença entre a correta implantação de um programa da produtividade bem-sucedido e um
malsucedido.
No século XX muitos pesquisadores e empresas contribuíram de forma significativa
para a melhoria destes aspectos, entre os quais destacamos Helton Mayo, cujas pesquisas são
altamente relevantes para o estudo do
comportamento humano, da motivação do
individuo para a obtenção de metas
organizacionais e da qualidade de vida do
trabalhador, como também, Abraham H.
Maslow, que concebeu a hierarquia das
necessidades fundamentais: fisiológicas,
segurança, amor, estima e auto-realização,
além da grande contribuição das empresas
japonesas quanto à qualidade e gestão e da
legislação pertinente a estes aspectos.
A partir do exposto sobre a importância dos aspectos marginais a produtividade das
organizações, constata-se que, há de fato um ganho em produtividade para as mesmas, visto
que, as exigências de mercado apontam cada vez mais para a necessidade de melhorias em
tais aspectos.
Observando-se as considerações apresentadas acerca dos aspectos marginais a
produtividade, chega-se a conclusão de que as organizações para manterem sua
competitividade no mercado atual, inevitavelmente terão que utilizar sistemas de gestão que
acolham tais aspectos.
ASPECTOS MARGINAIS: QUALIDADE, SMS E ASPECTOS LEGAIS
A consideração dos aspectos marginais à produtividade é de vital importância para as
organizações nos dias atuais, pois quaisquer alterações destes aspectos interferem fortemente
a produtividade de uma organização.
Estas interferências marginais sobre a produtividade estão inicialmente identificadas
como aspectos de qualidade, segurança, meio ambiente, saúde, responsabilidade social e
exigências legais e estão presentes em qualquer organização.
Figura 11 – Pirâmide de Maslow
97
RESULTADOS OBTIDOS
Esta pesquisa permitiu realizar importantes constatações a respeito de produtividade
em organizações, nomeadamente:
Definido o conceito de produtividade que se adequa aos conceitos díspares
utilizados a nível internacional.
Definidos os critérios de mensuração de produtividade, identidade geral para
indicadores de produtividade e sugestão de análise e tomada de decisão sobre
estes fatores.
Reunidos e desenvolvidos os conceitos que definem conjuntamente o modelo
GPT.
Foram comparados os modelos existentes e demonstrada a necessidade de
análises conforme o modelo GPT, definindo sua superioridade em face da
capacidade de análise.
Início de desenvolvimento sobre a influência dos aspectos de qualidade, SMS e
requisitos legais diretamente sobre a produtividade de uma organização.
Desenvolvido laboratório para mensuração e análise de indicadores de
produtividade.
PRÓXIMOS PASSOS
Identificou-se durante o desenvolvimento deste trabalho uma série de oportunidades
de pesquisa, apresentadas a seguir, não identificadas na definição do escopo do trabalho.
Foram tomadas medidas de registro destas oportunidades, inclusive no momento de redação
deste trabalho, e já se encontram parcialmente em desenvolvimento.
Ficam registradas de modo que possam ser incentivadas as pesquisas sobre
produtividade no Brasil, de forma a comtemplar e implementar os objetivos sociais deste
trabalho.
Fenômeno de produtividade inversa
Observou-se que a fórmula de mensuração de produtividade não se apresenta
coerente quando é utilizada para expressar aumento de produtividade a partir da não
ocorrência de anomalias em uma organização, tais como defeitos em produtos ou serviços ou
98
ainda desvios, incidentes e acidentes de SMS. Devido a este fenômeno observou-se que é
possível matematicamente remodelar a fórmula apresentada para que seja utilizada em casos
com esta especificidade.
Aspectos de qualidade, sms e requisitos legais
Para pesquisa futuras sugere-se abordagem mais detalhada e de uma definição mais
profunda de como se calcular estes indicadores da qualidade e suas implicações. Sugere-se
que sejam utilizados conceitos de indicadores desenvolvidos para manutenção, que permitem
referenciar uma grande quantidade de informações sob processos de diferentes entradas ao
mesmo momento, normalmente sob a forma de índices.
Produtividade de uma nação – a GDP
A Produtividade Interna Bruta – GDP, do inglês Gross Domestic Product, é
calculada com base no que um Estado consegue produzir. Este indicador é mensurado e
monitorado pela OECD, Organization of Economic Cooperation and Development. A OECD
já demonstrou a importância da produtividade para o crescimento de um país de forma
sustentável e continuada. Certamente o Brasil terá ganhado caso passe a mensurar sua GDP e
compara-la a de outros países, o que não é feito atualmente.
Seleção de projetos a partir de retorno sobre produtividade
A produtividade pode ser fator determinante no momento de decidir quais projetos
em carteira devem ser implantados e quais se devem aguardar. Classificando um grupo de
projetos que possuem como afinidade o aumento da produtividade de uma empresa, é possível
comparar os tradeoffs entre investimentos necessários e entre projetos diferentes entre si de
forma a garantir a otimização na utilização de recursos. Embora os métodos existentes, como
o método de Monte Carlo, sejam adequados para a execução desta análise, podem não ser
suficientes de forma a garantir que aspectos de análise sejam corretamente observados.
99
Qualidade de vida e produtividade
Certamente a qualidade de vida interfere na produtividade de uma organização.
Embora este item seja conhecido desde o início dos trabalhos, optou-se por não aborda-lo
devido a grande quantidade de possíveis variáveis.
Sugere-se o estudo do aumento de produtividade a partir do aumento de qualidade de
vida dos colaboradores de uma organização. Seja a partir de programas de saúde para o
trabalhador, incentivos financeiros ou de qualquer natureza, ou ainda promoções e programas
de cargos e salários.
Estes programas possuem em comum a capacidade de aumentar a produtividade de
um individuo, mas neste ponto propõe-se quantificar a relação custo beneficio destas
iniciativas, a partir do método de mensuração de produtividade do modelo GPT.
O crescimento real de uma empresa
Este trabalho demonstra que o crescimento da produtividade de uma empresa é igual
a seu crescimento real. Intuitivamente prevê-se, a partir dos resultados obtidos, que é possível
provar que uma empresa, ao desconsiderar todos os reinvestimentos e variações financeiras,
divisões, fusões e aquisições, cresce a mesma taxa que sua produtividade total.
Metas e produtividade
Sugere-se o estudo da determinação de metas, majoritariamente metas de vendas, de
gestão e produção. Estes aspectos costumam ser deliberados a partir de programas de
melhoria contínua, que força o aumento constante das metas de um individuo ou setor de uma
organização.
Devido a este aumento, é comum o fenômeno de satisfação momentânea, onde o
objeto, quando atinge a meta, passa a racionalizar sobre a vantagem de obter ou não o melhor
desempenho possível.
100
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A produtividade se apresenta conceituada, de forma cientifica, além de demonstrar-
se uma brilhante vantagem competitiva, e passa a ter o modelo GPT para sua mensuração e
análise.
A sua importância, já conhecida previamente, se reafirma a partir dos estudos
realizados, e ganha força por sua conceptualização inserida em um contexto histórico a
considerar o surgimento da qualidade enquanto ciência.
Será necessário continuar a estuda-la, e saber quem, onde, quando e como aumentar
a produtividade. As organizações podem entender sua capacidade de produzir valor, e não se
produz valor de forma absoluta, mas sempre relativa ao que se gasta para gerar aquele valor.
É aí que reside a intimidade do conceito da produtividade, onde gerar valor torna-se realmente
importante, garantindo respeito aos recursos aplicados pelos acionistas de uma organização.
Certamente é possível encarar a produtividade como algo pessoal, algo que se deve
levar para a vida privada de um indivíduo. Neste caso deve-se lembrar de que quando se
acorda pela manhã, é necessário gerar valor para o país, para as partes interessada, e ainda
mais relevante, é necessário trocar este valor por algo que se leve para casa, e dê alento à
família. Nossos recursos não são infinitos, e precisamos garantir o maior retorno sobre a
utilização do que temos hoje, aprendendo com o ontem, pensando no amanhã e vivendo hoje.
O modelo GPT permite identificar, analisar e mostrar pontos críticos de atenção a
qualquer organização. Esta característica do modelo GPT atende aos objetivos do trabalho,
transforma o modo com que produtividade é vista atualmente e põe o modelo GPT em local
de destaque entre pontos importantes na gestão de uma organização.
Ainda que seja vital saber da produtividade, lembre que é ainda mais importante Ser
Produtivo.
101
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APÊNDICE A – FERRAMENTAS DE GESTÃO
O mundo dos negócios a cada dia torna-se mais dinâmico, competitivo e tem passado
por constantes transições mercadológicas. O diferencial entre uma e outra empresa está na
forma de como o administrador domina as ferramentas de controle que lhe serve de
instrumento para guiá-lo.
Ferramentas de Gestão são instrumentos que auxiliam empresários a melhorar o
desempenho da empresa. Estas ferramentas variam de acordo com o objetivo da empresa e
servem especificamente para reduzir custos, aumentar a produtividade, melhorar a qualidade,
projetar a empresa, etc.
A escolha e a compreensão de como funciona a ferramenta gerencial é fundamental
para uma organização, pois não adianta ter uma ferramenta e não saber quando e como
utilizá-la.
Na busca por melhoria continua e um maior foco em um sistema de gestão da
qualidade, tornou-se fundamental avaliar o desempenho dos processos através de indicadores,
que têm como função fornecer informações sobre resultados dos processos. Tais indicadores
traduzem a realidade da empresa em taxas ou índices.
PAINEL DE CONTROLE – BSC - BALANCED SCORECARD:
O Balanced Scorecard é um método desenvolvido pelos professores Robert Kaplan e
David Norton da Harvard Business School, em 1992 e desde então vem sendo utilizado como
uma ferramenta de gestão estratégica, possibilitando que os gerentes acompanhem e
assegurem que os objetivos de estratégia da empresa estão sendo executados e alcançados.
O Balanced Scorecard traduz a missão e a estratégia das empresas em um conjunto
de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão
estratégica (Kaplan e Norton, 1997. p.2).
O Balanced Scorecard é um sistema de avaliação do desempenho empresarial que
possibilita que a empresa determine suas metas operacionais em longo prazo e identifique
mecanismos que possibilitem que tais metas sejam alcançadas, através de indicadores que se
apresentam como ferramentas de controle e avaliação do desempenho de cada departamento.
108
Esta ferramenta reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre
medidas financeiras e não financeiras, entre indicadores proativos e reativos e, ainda, entre as
perspectivas interna e externa de desempenho.
Como exemplos de indicadores proativos e reativos, pode-se utilizar exemplos de
indicadores de SMS. Os indicadores proativos são aqueles que representam os procedimentos
referentes aos riscos de acidentes, tais como utilização correta de EPI’s e inspeções realizadas.
Já os indicadores reativos representam as falhas do controle e da prevenção dos riscos, tais
como lesões e acidentes ocorridos.
A integração de indicadores que representam a perspectiva financeira, a perspectiva
dos processos internos, dos clientes e de aprendizagem e crescimento, permite, através de um
sistema de causa e efeito, que os funcionários percebam como o desempenho do seu papel
influencia o desempenho de outros. Como segue:
• Perspectiva Financeira: está relacionada a receita, lucro, retorno sobre
investimento, fluxo de caixa, valor econômico agregado.
Esta perspectiva representa a satisfação dos acionistas, medida através da
lucratividade. Os indicadores financeiros permitem avaliar se a empresa está tendo ou não
sucesso através da implementação e execução da estratégia definida.
• Perspectiva de Clientes: está relacionada à participação de mercado, satisfação
dos consumidores, lealdade dos consumidores e aquisição de novos clientes.
Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 27), a Perspectiva do Cliente permite que os
gerentes das unidades de negócios articulem as estratégias de clientes e mercados que
proporcionarão maiores lucros financeiros futuros.
Abaixo se apresenta os indicadores essenciais para a Perspectiva dos Clientes:
Participação de Mercado: Reflete a proporção de negócios num determinado
mercado (em termos de clientes, valores gastos ou volume unitário vendido).
Captação de Clientes: Mede, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com
eu uma unidade de negócios atrai ou conquista novos clientes ou negócios.
Retenção de Clientes: Controla, em termos absolutos ou relativos, a intensidade
com que uma unidade de negócios retém ou mantém relacionamentos contínuos
com seus clientes.
109
Satisfação: Mede o nível o nível de satisfação dos clientes de acordo com
critérios específicos de desempenho dentro da proposta de valor.
Lucratividade dos Clientes: Mede o lucro líquido de clientes ou segmentos,
depois de deduzidas as despesas específicas necessárias para sustentar esses
clientes.
Perspectiva dos Processos Internos: Relacionada a taxas de produtividade,
qualidade e cumprimento de prazos.
Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 97), para a perspectiva dos processos internos da
empresa, os executivos identificam os processos mais críticos para a realização dos objetivos
dos clientes e acionistas.
Essa perspectiva é desenvolvida após terem sidos formulados objetivos e medidas
para a Perspectiva Financeira e a Perspectiva do Cliente, permitindo, assim, que as empresas
desenvolvam melhorias nos processos internos objetivando atender às expectativas dos
clientes e acionistas.
A fim de produzir resultados financeiros, através da criação de valor para os clientes,
este modelo inclui três principais processos:
1. Processo de Inovação – Identificar o Mercado; Idealizar oferta de
Produtos/Serviços – São pesquisadas as necessidades dos clientes e, em seguida,
são criados produtos ou serviços que irão suprir tais necessidades.
2. Processo de Operações – Gerar Produtos/Serviços; Entregar Produtos/Serviços –
Os produtos e serviços são criados e oferecidos aos clientes.
3. Processo de Serviços Pós-Venda – Serviços aos Clientes – Estes serviços incluem
garantia, consertos, correção de defeitos, devoluções e processamento de
pagamentos.
• Perspectiva de Aprendizado e Crescimento – recursos, clima organizacional,
conhecimento e rotatividade.
Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 131), Os objetivos da perspectiva de aprendizado
e crescimento oferecem a infraestrutura que possibilita a consecução de objetivos ambiciosos
nas outras três perspectivas. Os objetivos da perspectiva de aprendizado e crescimento são os
vetores de resultados excelentes nas três primeiras perspectivas do scorecard.
110
Esta perspectiva apresenta indicadores que avaliam as capacidades do funcionário,
dos sistemas e dos procedimentos, permitindo que aperfeiçoamentos possam ser implantados
a fim de que se consiga alcançar os objetivos financeiros.
Por ser uma ferramenta de informação e comunicação visual, o Balanced Scorecard
indica, através de uma escala numérica e sinalizada através de cores, se as metas estão ou não
sendo alcançadas por todos os envolvidos no processo. Esta escala de cores pode ser
entendida da seguinte forma:
• Verde – meta alcançada ou superada;
• Amarelo – as metas não foram alcançadas, mas estão na faixa de tolerância
admitida pela organização;
• Vermelho – sinais de problemas críticos.
Desta forma, o Balanced Scorecard permite alinhar as metas departamentais e
pessoais à estratégia, verificar se a estratégia está sendo ou não alcançada, e, caso não esteja
sendo alcançada, obter feedback a fim de revisar e aperfeiçoar a estratégia escolhida.
MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS EM 7 ETAPAS
O MASP trata-se de um maior detalhamento das fases apresentadas no ciclo PDCA,
inspirado no gerenciamento científico apresentado por Taylor, então denominado Plan.
Do.See. Foi desenvolvido e aprimorado pela JUSE – União dos Cientistas e Engenheiros do
Japão, assim como John Dewey, Kume e Hosotani.
As técnicas apresentadas pela metodologia MASP são bem divulgadas e
possivelmente de conhecimento do leitor. Definiu-se a metodologia de MASP7 para esta
reunião de conceitos que visa garantir ao MASP apenas o estritamente necessário para a
resolução do problema, otimizando o tempo necessário para desenvolvimento e aplicação de
toda etapa, ao eliminar a necessidade de formalidade no processo MASP.
Esta ferramenta é minuciosamente discutida na literatura sobre planejamento e
gerenciamento, recomenda-se a leitura de FALCONI, MATTOS, ROTH e ROSATO para o
leitor que deseja aprofundar-se no tema.
Este Método é constituído de 7 etapas bem definidas, subdivididas na aplicação das
ferramentas utilizadas.
111
No gráfico a seguir podemos verificar que a etapa de observação do problema é
suprimida, devido à afinidade que esta etapa possui com a análise de causas básicas.
Verifica-se também que existem apenas 3 entregas a serem realizadas, seja para
aprovação ou divulgação das ações tomadas. Determinaram-se estas etapas para ênfase da
otimização de tempo e maior produtividade do método.
Na primeira coluna tem-se a relação entre toda etapa e o ciclo PDCA.
PDCA Etapa Tarefa Ferramentas Entregas
Plan
Identificação e
Definição do
Problema
Definir o problema.
Identificação dos
impactos causados;
Fotografias;
levantamento de custos
envolvidos;
Matrizes GUT e FI;
Apresentação
ou relatório.
Verificar a relevância do
problema.
Apresentar as causas
imediatas do problema.
Definir grupos de trabalho e
seus líderes.
Análise de
Causas
Coletar dados. Diagramas de Ishikawa;
análise de Pareto;
árvore de causalidade
de perdas;
árvore de falhas;
5 Whys;
Brainstorm;
Verifique causas
secundárias. Caso
encontre aproveita a
situação para inovar.
Levantar causas básicas.
Analisar causas prováveis.
Plano de Ação
Listar solução para
bloqueio ou redução dos
efeitos das causas básicas. 6w2h1s, PERT ou
Gráfico de Gantt;
EVTE. Elaborar cronograma e
orçamento.
Do Execução Realizar soluções. Apresentações; Apresentação
112
Acompanhar execução do
plano, com atenção às
restrições do plano.
planilhas eletrônicas;
Gráficos de controle;
ou relatório.
Check Verificação da
Eficácia
Verificar por meio de
comparação de indicadores
se o problema foi ou está a
ser resolvido.
Ferramentas de
comunicação e gestão
de conhecimento da
empresa. Act
Padronização Padronizar procedimentos.
Apresentação
ou relatório.
Treinar envolvidos.
Conclusão
Apresentar soluções
concluídas.
Multiplicar aprendizado.
Marcar Revisão da
verificação de eficácia ou
determinar
acompanhamento contínuo.
Tabela 12 – PDCA x MASP7
Nesta etapa define-se o que é o problema ou problemas. É boa prática mapear
detalhadamente os efeitos causados pelo problema, de forma a permitir que sejam realizadas
com precisão análises de verificação da eficácia, quando o problema já estiver resolvido. É
comum denominar este mapeamento de análise de causas imediatas.
Para o caso em que vários problemas sejam apresentados simultaneamente, é
necessário determinar os mais relevantes, ou seja, os que causam efeitos menos desejáveis
entre os apresentados. Para que seja realizada esta análise, a ferramenta adequada é elaborar
uma matriz que determine critérios de avaliação inicial para cada problema, comparando-os
em igual forma para todos os critérios. Os itens que recebem maior pontuação a partir dos
critérios selecionados determinam como atingir melhores resultados.
Nesta etapa são definidos os grupos de trabalho, seus respectivos responsáveis, e o
prazo para apresentação das análises de causas básicas, descritas no próximo item.
PLAN – Análise de Causas e Plano de Ação
113
A segunda etapa do MASP7 analisa o problema de forma a encontrar as causas
básicas, isto é, quais as ações, ou falta de ações, que causam o surgimento do problema. As
principais técnicas utilizadas são as de brainstorm, utilização de matrizes de causalidade de
perdas, a técnica de 5Why, onde se continua a perguntar o porquê do ocorrido, entre outras
análises empregadas por especialistas.
É de fundamental importância que o plano de ação seja apresentado em consonância
às causas básicas do problema. Dê importância ao escopo definido ao plano de ação, pois
alterações no mesmo farão com que a tripla restrição de tempo, custo e escopo seja
modificada, e alterará por completo as métricas utilizadas para orçamentos e cronograma.
DO
Nesta etapa é importante que o plano de ação seja acompanhado pelo líder do grupo
de trabalho, normalmente acompanhado pelo indicador formado como total de ações previstas
divididas pelo total de ação do plano. Com base nesta informação pode-se verificar o
percentual de ações já realizadas descritas no plano de ação e analisá-lo junto ao percentual de
tempo decorrido do cronograma proposto.
CHECK
Nesta etapa é crucial determinar as melhorias apresentadas após a realização das
ações propostas, normalmente realizada em duas formas distintas:
Indicadores: Apresenta-se a evolução obtida nos indicadores envolvidos ao
problema, antes e após a implantação das ações propostas.
Informações relevantes: Os indicadores não suprem toda a informação envolvida e
faz-se necessário a apresentação de itens como aumento da produtividade, seja por maior
número de atividades realizadas, redução de custos, fotografias do local onde decorre a
atividade, entre outras informações pertinentes vistas caso a caso. Problemas secundários não
previstos, entre as demais etapas apresentadas na tabela anterior.
ACT
Nesta etapa o foco é divulgar as informações relevantes e multiplicar o conhecimento
adquirido, assim como garantir que sejam revistos os padrões e procedimentos envolvidos,
sempre a evitar que haja qualquer brecha em seu funcionamento, ou, pelo contrário, torná-lo
114
restritivo a ponto de não permitir a esperada evolução do processo. É sugerido que se
marquem reuniões para verificação da eficácia, de forma a garantir sua evolução em longo
prazo.
Figura 12 – Ciclo PDCA
•Treinar pessoal;
•Executar plano de ação;
•Avaliar se os resultados estão de acordo com o esperado.
•Identificar o problema;
•Definir metas;
•Definir método.
•Agir corretivamente., investigando as causas, corrigindo ou previnindo.
A P
D C
Fonte: Do Autor
115
6W2H1S
Técnica utilizada para desenvolvimento de planos de ação, sendo esta a quarta etapa
do MASP.
Após as etapas anteriores, é necessário definir as tarefas que devem ser realizadas
para que o problema seja solucionado, e cada uma das tarefas deve ser mapeada. O 6W2H1S
é uma excelente solução de mapeamento para estas tarefas, onde cada letra representa um dos
itens a serem definidos.
Item Significado
What? O Que? Define a denominação da tarefa a ser executada
Who? Quem? Define os responsáveis pela tarefa
Why? Por quê? Define a justificativa para realização da tarefa
Where? Onde? Define o espaço onde será desenvolvida a tarefa
When? Quando? Defino o prazo para conclusão da tarefa
With What? Com que? Define recursos necessários à execução da tarefa
How? Como? Define a metodologia empregada para a execução
How Much? Quanto? Define os custos envolvidos à tarefa
Show? Mostrar. Define o método de controle para verificação da eficácia
Tabela 13 – 6W2H1S
Esta técnica já é bem conhecida de gestão de negócios, tendo recebido o incremento
de With What por mim, devido a experiências pessoais que me permitem afirmar a vantagem
de prever recursos necessários, mesmo para tarefas simples, com antecedência.
O primeiro registro sobre esta metodologia encontrada foi o poema de Rudyard
Kipling, ganhador do Prêmio Nobel de Literatura em 1907. I keep six honest serving-men,
transcrita abaixo.
116
"I keep six honest serving men ..."
I KEEP six honest serving-men
(They taught me all I knew);
Their names are What and Why and When
And How and Where and Who.
I send them over land and sea,
I send them east and west;
But after they have worked for me,
I give them all a rest.
I let them rest from nine till five,
For I am busy then,
As well as breakfast, lunch, and tea,
For they are hungry men.
But different folk have different views;
I know a person small
She keeps ten million serving-men,
Who get no rest at all!
She sends'em abroad on her own affairs,
From the second she opens her eyes
One million Hows, two million Wheres,
And seven million Whys!
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
Foi desenvolvido para representar graficamente vários fatores que podem afetar a
qualidade de um processo, ordenando e relacionando as causas dentro de categorias como os
seis emes: Método, Mão-de-obra, Matéria-prima, Máquinas, Medição e Meio Ambiente. E, na
área de serviços, as causas serão distribuídas em categorias como: Procedimentos, Pessoas,
Ponto, Políticas, Medição e Meio Ambiente.
117
Tabela 14 – Exemplo de diagrama de Ishikawa
Esta ferramenta é utilizada para a identificação de direcionadores que levam ao
problema. Por envolver toda a corporação, esta ferramenta provê uma estrutura para o
brainstorming, possibilitando ao grupo gerar várias ideias em determinado espaço de tempo, a
fim de identificar as causas possíveis para o problema em questão e enfocar o
aperfeiçoamento do processo.
Etapas para implantação do Diagrama de Ishikawa
1. Defina o problema de forma clara e objetiva.
2. Através do brainstorming, determine as possíveis causas para o problema:
3. Construa o diagrama de causa e efeito, colocando o problema fixado à direita e as
principais categorias de causas, que foram determinadas através do
―brainstorming‖, listadas à esquerda. Para cada causa, questione o motivo para
aquele feito indesejado, relacionando as respostas com o problema em questão.
4. Avaliação do diagrama construído, onde se deve identificar e agrupar, ou até
mesmo eliminar, as causas que aparecem repetidamente, através de um consenso
do grupo, pois a estes pertencem às ideias geradas. Em seguida, estabeleça as
causas de maiores prioridades, analisando aquelas que ocorrem em maior
frequência.
118
ANÁLISE DE PARETO
A Análise de Pareto foi desenvolvida por Joseph Moses Juran, que aplicou o
método na gestão da qualidade, a fim de se chegar as causas que levam a determinado
problema. Ou seja, esta ferramenta tem por função classificar os problemas de acordo com o
número de ocorrências, permitindo, assim, uma melhor visualização e o estabelecimento de
prioridades das ações a serem tomadas.
Esta ferramenta também é conhecida pela proporção 80/20, pois 20 % das
ocorrências são causas potencias de 80% dos problemas.
Consiste em um gráfico de barras dispostas, onde cada barra representa a
contribuição, em um percentual de 0 a 100%, de determinado item em relação ao problema
total.
BRAINSTORM
O brainstorm é uma reunião entre um grupo de pessoas com o objetivo de obter o
maior número possível de sugestões relativas a um determinado problema, para, em seguida,
analisar aquelas ideias consideradas potencialmente úteis.
GRÁFICO DE GANTT
Esta técnica foi desenvolvida em 1917 pelo engenheiro Henry L. Gantt, e
consiste em um gráfico de barras com o objetivo de ilustrar todas as etapas envolvidas em um
projeto, bem como seus respectivos tempos de duração.
Cada tarefa é representada por uma barra na horizontal de acordo com o
tempo necessário para a realização da tarefa, onde a esquerda da barra representa o início do
processo e a direita a conclusão.
119
APÊNDICE B – LABORATÓRIO: ANÁLISE DA PRODUTIVIDADE
A análise de produtividade apresenta-se complexa em sua grande quantidade de
detalhes.
Visto esta complexidade, assim como necessidade de grande quantidade de cálculos
para obter os valores a serem analisados, observa-se a necessidade de criar um laboratório
específico para realização de cálculo e plotagem de gráficos para análise de produtividade.
Este laboratório foi desenvolvido e encontra-se em versão inicial, ainda que cumpra
sua função de forma satisfatória.
Os dados utilizados no laboratório foram coletados em balanços contábeis e
demonstrativos de resultado de exercício, o DRE. Entretanto a principal fonte de pesquisa foi
Figura 13 – Interface de entrada do Lab. GPT Fonte: Do Autor
120
a inferência de dados, assim como a aplicação do principio de Ceteris Paribus nas análises
iniciais.
O laboratório segue o principio básico de cadastro de elementos como recursos e
produtos de processos, seus custos e quantidades para todo período em que se deseja análise,
em conformidade com o necessário na utilização de qualquer ERP, Enterprise Resource
Plannig. Os ERP’s são utilizados nas organizações como principal sistema de informação que
viabilize agilidade na tomada de decisão.
A seguir é apresentado o fluxograma que determina como executar análises de
produtividade utilizando-se do laboratório desenvolvido.
Início da análise
Cadastro de ItensCadastro de
Recursos
Cadastro de
Resultados
de processos
Cadastro de
unidades
utilizadas
Cadastro de
Custos e
Quantidades
Cadstro de
custos x
produto
Cadastro
Quantidade x
Período
Análise da
Produtividade
Operacional
Seleção de
período
direcionador
Seleção de
item
direcionador
Seleção de
itens
analisados
Análise da
Produtividade
Operacional
Seleção de
período
direcionador
Seleção de
item
direcionador
Seleção de
itens
analisados
Análise de
Produtividade
Total
Realizar
constatações
Conclusão da Análise
Inferir causas
básicas
definidas
Figura 14 – Fluxograma de Utilização do Lab. GPT Fonte: Do Autor
121
Para que a análise possa ser devidamente realizada é necessário iniciar o cadastro de
itens, que se tornarão recursos e resultados durante as análises. Esta etapa representa ao
cadastro de variáveis utilizadas em todos os indicadores da organização.
Depois se faz necessário o cadastro de custos e quantidades de todo item cadastrado
anteriormente, ou seja, é necessário que, para cada recurso utilizado ou resultado de um
processo, sejam produtos produzidos ou serviços executados, se cadastre a quantidade
Figura 16 – Lab. GPT – Cadastro de itens
Figura 15 – Lab. GPT – Quantidade Contratada
Fonte: Do Autor
Fonte: Do Autor
122
utilizada para cada período, um valor apresentado utilizando-se uma unidade cadastrada
anteriormente. Após este cadastro realiza-se a mesma operação, entretanto informa-se ao
laboratório o custo de cada um destes itens, na forma de custo total no período, antes de
impostos não restituídos ou custos de transporte.
Sugere-se que o cadastro de quantidades seja realizado a levar em conta toda a
quantidade contratada e paga, mesmo que não esteja disponível para utilização. Por exemplo,
HH não disponível por problemas de saúde ou matéria prima com defeitos e impossibilitada
de troca ou manutenção no período.
Já os custos logísticos, quando de responsabilidade de terceiros, assim como
impostos afetam a produtividade, entretanto não devem ser considerados quando a
produtividade interna da empresa estiver em análise, pois são fatores externos a empresa. Figura 17 – Lab. GPT – Custo Total x Período Fonte: Do Autor
123
É também nesta etapa do laboratório que são iniciados os cálculos utilizados para
análise de produtividade. Baseia-se na relação entre a quantidade e custos entre dois períodos
distintos, de forma calcular-se o percentual de variação entre dois períodos. Este cálculo é
realizado para cada item e cada período.
Após as etapas inicias de cadastro de informações, inicia-se a etapa de análise. Nesta
parte do laboratório é necessário apenas definir o período direcionador, ou seja, o período
sobre o qual está sendo considerado como linha de base em produtividade, e sobre o qual
outros períodos determinam-se mais ou menos produtivos.
Figura 18 – Lab. GPT – Automatismo
Figura 19 – Lab. GPT – Variação de quantidades x período Fonte: Do Autor
124
Em seguida define-se qual o item direcionador. Com este workflow é possível
experimentar quaisquer tipo de indicadores, uma vez que é o próprio laboratório que
determina o item sobre o qual a relação de variação para outros elementos são realizadas.
Por exemplo, ao selecionar HH como item direcionador, será permitido analisar
quaisquer outros indicadores a partir das variações dos mesmos em função do item
direcionador selecionado.
Note que o Item direcionador para produtividade operacional pode variar consoante à
análise necessária. O padrão utilizado é o total de itens produzidos.
Em casos como análise de eficiência energética pode-se utilizar energia consumida,
ou ainda em setores de suporte o número de paradas de manutenção não programadas ou
número de permissões para trabalho emitidas.
Figura 20 – Lab. GPT – Item direcionador Fonte: Do Autor
125
Após selecionar os itens em análise a partir dos dados anteriores, é possível observar
análises gráficas destas variações em conjunto. Note também que eixos destes gráficos devem
ser mantidos móveis e automáticos devido a variações de produtividade apresentam desvio
padrão relevante.
O período selecionado como direcionador também é significativo. Observe que é
diferente considerar variações de produtividade a partir de um período fixo, como o estudo se
propõe, a observar variações de produtividade a partir do último período selecionado.
Baseado nas experiências realizadas e valores encontrados sugere-se seguir a metodologia de
manter um período como direcionador, e considerar ganhos e perdas cumulativas de
produtividade.
Figura 21 – Lab. GPT – Análise Gráfica Fonte: Do Autor
126
Os aspectos observados anteriormente são idênticos tanto para a produtividade
operacional como para a produtividade de custos.
Período 1
Período 3
Período 2
Período 4
Todos
comparados
ao mesmo
período
Figura 22 – Sugestão de comparação entre períodos
Todos
comparados ao
período anterior
Figura 23 –Lab. GPT – Visão geral Fonte: Do Autor
127
A última área desenvolvida no laboratório foi página específica para análise conjunta
da produtividade operacional e produtividade de custos, por exigir maior investigação por
parte dos analistas.
Certamente a divulgação desta ferramenta, como forma de análises continuadas de
diversos indicadores a partir de uma mesma metodologia, trouxe e traz benefícios consistentes
para a toda a pesquisa como um todo.
Figura 24 – Lab. GPT - Análise da Produtividade Total Fonte: Do Autor
128
ÍNDICE REMISSIVO
desempenho 20, 21, 23, 24, 35, 36, 45, 46,
47, 48, 49, 50, 51, 52, 56, 63, 64, 77, 88,
89, 98, 105, 106, 107
Especialização ........................................ 60
estratégico ......................................... 23, 31
Fabini .............................................. 2, 3, 19
financeira 20, 56, 57, 67, 68, 78, 79, 82,
84, 86, 106
flexibilização .......................................... 61
fluxos ...................................................... 60
gestão 19, 20, 21, 24, 25, 27, 28, 29, 30,
31, 32, 34, 35, 44, 47, 51, 52, 55, 62, 63,
64, 67, 68, 75, 78, 87, 88, 90, 91, 95, 98,
105, 110, 113, 116
indicador 23, 46, 47, 52, 53, 54, 55, 56, 63,
65, 71, 72, 76, 77, 97, 111
informação 23, 29, 51, 59, 68, 108, 111,
118
longo prazo 19, 20, 30, 34, 55, 57, 64, 65,
74, 105, 106, 112
Mark-up ...................................... 23, 46, 67
planejamento 23, 24, 27, 31, 51, 58, 76, 88,
108
processos 23, 30, 35, 40, 47, 48, 49, 50, 51,
52, 53, 54, 55, 56, 57, 58, 59, 60, 63, 64,
65, 67, 70, 71, 72, 73, 74, 76, 79, 87, 88,
90, 91, 97, 105, 106, 107, 118
produção 7, 19, 20, 21, 23, 27, 29, 35, 36,
37, 38, 39, 44, 45, 46, 53, 55, 58, 59, 60,
61, 62, 64, 67, 68, 71, 73, 74, 76, 77, 78,
79, 82, 84, 88, 89, 90, 98
produtividade 7, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25,
26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 34, 36, 37, 38,
39, 40, 41, 44, 45, 48, 49, 52, 55, 56, 57,
58, 61, 62, 63, 64, 65, 66, 67, 68, 69, 70,
71, 72, 73, 74, 75, 87, 88, 89, 90, 91, 93,
94, 98, 105, 107, 109, 111
qualidade 7, 20, 22, 23, 24, 26, 27, 34, 36,
41, 44, 45, 46, 47, 48, 49, 50, 51, 53, 55,
58, 64, 65, 72, 74, 76, 77, 88, 89, 90, 94,
95, 96, 97, 98, 99, 105, 107, 114, 116
qualidade de vida ...... 24, 26, 34, 94, 95, 98
requisitos ............. 31, 37, 48, 65, 87, 96, 97
requisitos legais ................... 37, 65, 96, 97
riscos ............................. 27, 60, 88, 91, 106
SMS .......... 7, 22, 37, 65, 72, 90, 95, 96, 97
suprimento ............................................... 60
Tepedino ............................................... 2, 3
TI ............................................................. 32
transformações ........................................ 47
