Manutenção da Produtividade Total (TPM)

8/14/2019 Manuteno da Produtividade Total (TPM)

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IVALDO SEREJO MENDES

OSCAR RIBEIRO RODRIGUES

PAULA LOPES DE SOUSA

MANUTENO DA PRODUTIVIDADE TOTAL (TPM) COMO METODOLOGIA

DE GERENCIAMENTO DE PERDAS: um estudo de caso na Alumar

Monografia apresentada ao Curso deAdministrao com habilitao em Marketing daFaculdade Atenas Maranhense, como requisito

para obteno do grau de Bacharel emAdministrao.

Orientador: Prof. Msc. Gerisval Alves Pessoa

So Lus2007


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IVALDO SEREJO MENDES

OSCAR RIBEIRO RODRIGUES

PAULA LOPES DE SOUSA

MANUTENO DA PRODUTIVIDADE TOTAL (TPM) COMO METODOLOGIA

DE GERENCIAMENTO DE PERDAS: um estudo de caso na Alumar

Monografia apresentada ao Curso de

Administrao com habilitao em Marketing daFaculdade Atenas Maranhense, como requisito para obteno do grau de Bacharel emAdministrao.

Aprovado em: ____/____/_____

BANCA EXAMINADORA

_________________________________________

Prof. MSc. Gerisval Alves Pessoa (Orientador)

Faculdade Atenas Maranhense

_________________________________________

Prof. Msc. Raimundo Pricles Matos Barros

Faculdade Atenas Maranhense

_________________________________________

Prof. Msc. Antonio de Souza Azevedo NetoFaculdade Atenas Maranhense


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Dedico este trabalho de monografia a Deus por ser o nosso

Criador, aos meus pais Antnio Mendes e Djanira Serejo,

pois, apesar de no possurem nenhuma instruo

cientfica, tiveram sabedoria em proporcionar-me a base

necessria para me tornar pessoa que sou. As minhas

filhas, Rhonyka e Renyka e a minha esposa Iranilde por

serem as pessoas que esto sempre ao meu lado me

proporcionando amor e carinho.

Ivaldo Serejo

Dedico este trabalho monogrfico a Deus, pois sempre me

mostrou caminhos alternativos que no me deixaram

desistir dessa caminhada. Aos meus pais Luis Carvalho

Rodrigues e Raimunda Nonata Ribeiro, pessoas que

sempre lutaram com dificuldade para me fornecer o

melhor, e que ao longo dessa caminhada rdua me

proporcionaram amor e carinho, os quais so a base, oalicerce e a minha fonte de inspirao.

Oscar Rodrigues

Dedico s trs pessoas da Santssima Trindade: Pai, Filho

e Esprito Santos, pela Luz Divina; aos meus pais Afonso

Lopes e Maria de Jesus pelo apoio, incentivo e por meimpulsionarem a buscar sempre uma nova oportunidade

de vida; em especial minha querida mezinha que

acompanhou boa parte de minha trajetria, mas Deus a

levou para junto de Si. Ao meu esposo e filhos pela

compreenso que tiveram durante as minhas ausncias, em

busca do conhecimento.

Paula Sousa


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AGRADECIMENTOS

Aos meus quatro irmos que souberam cuidar de mim quando em criana, aps

falecimento do nosso pai. E, especialmente, minha me que foi uma educadora,

disciplinadora, lutadora, onde, dedicou grande parte de sua vida buscando o desenvolvimento

intelectual dos filhos. Um exemplo de lder.

Ao Sr. Elsio Bessa por ter acreditado no meu talento e me proporcionado

oportunidades de crescimento profissional.

Aos meus colegas Oscar e Paula pela solidez de uma amizade iniciada desde o 1

perodo.

Ao Professor e nosso orientador Gerisval Alves Pessoa pela presteza durante asorientaes dadas para esta monografia de concluso do curso e por todo o tempo dedicado.

Ao Prof. Saulo e sua me Sra. Ftima, que ao longo desta monografia nos orientou

quanto normalizao e por todo o carinho e ateno dedicados.

Ao Prof. Walter Nunes pela parceria e apoio no projeto fama.com.voc, criado por

ns alunos.

Ivaldo Serejo

Agradeo a Deus, por sempre ter-me dado foras para nunca desistir deste sonho.

Aos meus pais que sempre me incentivaram e me apoiaram nos momentos de fraqueza e

dificuldades.

Ao Sr. Marcelo Peixoto Anadon, por ter acreditado no meu potencial e atravs do

seu intermdio, ocupo lugar de destaque na empresa que trabalho.

Aos meus amigos Ivaldo Serejo e Paula Lopes, por serem exemplos de pessoas,

profissionais e pela amizade slida que construmos.Ao Professor e nosso orientador Gerisval Alves Pessoa pela presteza durante as

orientaes dadas para esta monografia de concluso do curso e por todo o tempo despendido.

Ao Prof. Saulo e sua me Sra. Ftima, que ao longo desta monografia nos orientou

quanto normalizao e por todo o carinho e ateno despendidos.

Ao Prof. Walter Nunes, por ter nos apoiado no projeto fama.com.voc, criado por

ns, alunos, e que nos deu oportunidade de praticar o que aprendemos na teoria.

Oscar Rodrigues


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A maior vantagem competitiva que umaempresa pode possuir uma viso de futuro.

Gary Hamel.


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RESUMO

Estudo de caso na Alumar sobre a Manuteno da Produtividade Total, metodologia de

gerenciamento de perdas. Na definio e implantao de uma estratgia competitiva na

indstria, a manufatura pode ser considerada uma das mais relevantes reas, cabendo-lhe

assim, o papel de estabelecer uma cultura de melhoria contnua que possa servir como

elemento norteador de toda a organizao. A Manuteno da Produtividade Total, usualmente

chamada de TPM, tem dado uma grande contribuio. Neste contexto, objetiva-se, analisar a

importncia da metodologia TPM, por meio do pilar de manuteno autnoma, no que diz

respeito ao processo de gerenciamento e reduo de perdas no processo produtivo da empresa

Alumar. Trata-se de um estudo exploratrio e descritivo, com embasamento bibliogrfico epesquisa de campo. Como resultado, v-se que o TPM, contribui para processo de reduo de

perdas da rea de reduo de alumnio da referida empresa, atravs do estudo realizado e

sugere-se algumas aes de melhorias dos resultados avaliados, destacando-se pontos

essenciais a serem considerados.

Palavras-Chave: Manuteno Autnoma. Perdas. TPM. Quebra. Falha.


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Grfico 18: Contribuio do plano de sugesto para que as pessoas participem do

processo de identificao e eliminao das perdas................................. 51

Grfico 19: Senso de propriedade aps o pilar de manuteno autnoma................. 52

Grfico 20: Quebras/falhas dos equipamentos aps a implantao da manuteno

autnoma ................................................................................................ 53

Grfico 21: Gerenciamento das perdas para o aumento da produtividade dos

equipamentos ..........................................................................................

54

Grfico 22: Reconhecimento quando eliminam uma perda....................................... 55


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LISTA DE SIGLAS

CAPDo Checar, Analisar, Planejar, Executar

CVI Central de Veculos Industriais

DO Disponibilidade Operacional

JIPM - Japanese Institute of Plan Maintenance (Instituto Japons de Manuteno

Planejada)

LPP One Point Lesson (Lio Ponto-a-Ponto)

MTBF Mean Time Between Failures

MTTR Mean Time to Repair (Tempo Mdio Para Reparo)

PDCA Planejar, Desenvolver, Checar e Agir

TMEF Tempo Mdio Entre Falhas

TPM Total Productivity Maintenance (Manuteno da Produtividade Total)

ABS Alcoa Business System


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SUMRIO

1 INTRODUO................................................................................................. 13

1.1 Descrio do problema...................................................................................... 14

1.2 Objetivo do trabalho.......................................................................................... 14

1.3 Relevncia .......................................................................................................... 14

1.4 Estrutura do trabalho........................................................................................ 15

2 MANUTENO DA PRODUTIVIDADE TOTAL (TPM).......................... 16

2.1 Histrico.............................................................................................................. 16

2.2 Conceito............................................................................................................... 172.3 Metodologia do TPM......................................................................................... 18

2.3.1 Objetivos do TPM................................................................................................ 18

2.3.2 Ferramentas do TPM............................................................................................ 19

2.3.3 Gesto de perdas.................................................................................................. 20

2.3.4.1 Conceitos de quebra/falha................................................................................... 20

2.4 Pilares do TPM................................................................................................... 22

2.5 Manuteno autnoma..................................................................................... 232.5.1 Objetivos da manuteno autnoma.................................................................... 23

2.5.2 As sete etapas para implantao da manuteno autnoma................................. 24

3 METODOLOGIA DO TRABALHO............................................................... 29

3.1 Classificao........................................................................................................ 29

3.2 Universo e amostra............................................................................................. 29

3.3 Resultados e Discusses..................................................................................... 30

4 ESTUDO DE CASO........................................................................................... 314.1 Alumar: aspectos histricos.............................................................................. 31

4.2 Implantao da manuteno autnoma........................................................... 31

4.3 Anlise de dados................................................................................................. 32

4.3.1 Resultados tangveis............................................................................................. 33

4.4.2 Resultados intangveis.......................................................................................... 33

5 CONCLUSO.................................................................................................... 56

REFERNCIAS................................................................................................... 58

APNDICES........................................................................................................ 60


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Para melhor entendimento, destaca-se a seguir os itens que conduziram a pesquisa

desde o projeto monogrfico.

1.1 Descrio do Problema

Levando em considerao a relevncia do tema, procura-se levantar o seguinte

problema: At que ponto a metodologia Manuteno da Produtividade Total (TPM), por meio

do pilar de manuteno autnoma, contribui para o gerenciamento e reduo de perdas no

processo produtivo, na rea de reduo de alumnio da Alumar?

1.2 Objetivo do trabalho

O presente trabalho tem como objetivo principal, analisar a importncia da

metodologia TPM, por meio do pilar de manuteno autnoma, no que diz respeito ao

processo de gerenciamento e reduo de perdas no processo produtivo da Alumar.

J os objetivos especficos so: conhecer como se d a metodologia TPM na

Alumar; reconhecer as principais caractersticas do modelo TPM; identificar as atividades

bsicas de manuteno autnoma; diagnosticar o aproveitamento da metodologia TPM para ogerenciamento e a reduo de perdas e avaliar comparativamente o antes e o depois da

implementao do TPM.

1.3 Relevncia

Pode-se considerar o TPM como um tema relevante para o estudo, devido a sua

capacidade de criar um ambiente de melhoria contnua, e permitir as empresas elevarem suamanufatura a uma classe mundial de competitividade (JIPM apudSOUZA, 2007).

Por isso, o Consrcio de Alumnio do Maranho (Alumar), recebeu em dezembro

de 2006 o ttulo de melhor unidade do grupo Alcoa no mundo que utiliza a metodologia TPM,

como mtodo de gerenciamento e reduo de perdas, por meio do pilar de manuteno

autnoma. Tal reconhecimento despertou em ns, o interesse de entender, como uma

metodologia nascida numa indstria automobilstica do Japo, pudesse ser aplicada na rea de

produo de uma indstria de alumnio, aqui no Maranho. Por todas as razes expostas que

entende-se relevante abordar o tema, do trabalho de concluso de curso, para poder oferecer


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empresa estudada, uma anlise crtica com base acadmica dos resultados obtidos, com a

implantao do TPM, alm de sugerir aes de melhorias.

1.4 Estrutura do trabalho

O trabalho composto por cinco captulos, que mostram uma seqncia lgica

dos assuntos relacionados ao tema, com o intuito de proporcionar maior entendimento do que

exposto.

No captulo 1 contempla-se a introduo e a descrio do problema, o objetivo do

trabalho, a relevncia do estudo do tema, bem como a estrutura do trabalho.

No captulo 2 aborda-se a fundamentao terica, o histrico, conceito, ametodologia do TPM, objetivos, algumas ferramentas utilizadas no desenvolvimento da

metodologia, a gesto de perdas, onde so mostradas as diferenas entre quebra/falha e seus

conceitos. E ainda, os pilares que sustentam o TPM, a manuteno autnoma, que objeto de

estudo.

No captulo 3 enfoca-se a metodologia de elaborao do presente trabalho, como o

universo e amostra.

No captulo 4 apresenta-se estudo de caso da Alumar, a implantao do TPM e damanuteno autnoma na referida indstria, assim como, apresenta-se resultados e discusses

dos objetivos da pesquisa.

Finalmente, no captulo 5 faz-se a concluso do trabalho. Mostra-se os objetivos

que foram alcanados e tambm o problema da pesquisa.


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2.2 Conceito

O TPM, do ingls Total Productive Maintenance definida como: a manuteno

produtiva realizada por todos os empregados, atravs de atividades de pequenos grupos.

(SLACK, et al. 2002, p.647).

Para Ribeiro (2007, p.3), as diferenas de filosofias nas organizaes implicam

tambm nos aspectos conceitual das siglas do TPM. Ele define cada uma das letras (T, P e

M) da seguinte forma:

T= Total sentido de eficincia global dos equipamentos, que tem comoobjetivo a constituio de uma estrutura empresarial que visa mximaeficincia do sistema de produo;

P= Productive (produtiva) significa a busca do limite mximo da eficinciado sistema de produo, atingindo zero acidente, zero defeito e zeroquebra/falha;

M= Maintenance (Manuteno) significa manuteno no sentido amplo,considerando o ciclo total de vida til do sistema de produo, ou seja,preservao do sistema em sua condio ideal.

Nakajima (1989, p.3) foi um dos primeiros estudiosos a conceituar o assunto

TPM, segundo ele, a diferena da rea de trabalho com e sem TPM gritante:

[...] o mesmo que comparar um homem sadio com um outro doente. O primeirotrabalha com disposio, empenho e vigor, enquanto que no segundo se percebe asobrecarga e a dificuldade, associados a uma tenso da incerteza do futuro.Infelizmente no existem remdios miraculosos ou mgicos capazes de recuperar asmquinas e equipamentos que sofreram desgastes ou quebras. Gasta-se tempo edinheiro para sanar estes problemas e recuperar as mquinas e equipamentos.(NAKAJIMA, 1989, p.6)

No Brasil, algumas empresas implantaram o TPM: as filiais japonesas da Yamaha

e outras grandes empresas como a General Motors, a Companhia Siderrgica Tubaro, Alcoa,

Pirelli Cabos, Rhodia, Alumar, Texaco do Brasil, Fiat, Eletronorte, BrasKem, Azalia,

Marcopolo e AMBEV, fazem parte de um grupo que possuem o processo de desenvolvimento

do TPM num estgio mais avanado.

Entende-se que, no aspecto essencialmente conceitual, o TPM significa a falha

zero e quebra zero das mquinas ao lado do defeito zero nos produtos e perda zero nos

processos.

Os benefcios da implantao do TPM no esto relacionados apenas com o

processo produtivo da empresa, a metodologia propicia vantagens competitivas para as

organizaes, por meio dos pilares ou atividades bsicas estabelecidas.


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2.3 Metodologia do TPM

A metodologia original prev a constituio de oito pilares (item 2.4) de

sustentao do desenvolvimento do TPM, proposto pelo JIPM. Dentre os pilares, ser dadamaior nfase ao de manuteno autnoma, por ser objeto de estudo deste trabalho.

O TPM considerado um modelo de gesto que visa otimizar a utilizao dos

ativos empresariais, eliminando todas as perdas no processo produtivo, vistos atravs dos

objetivos.

2.3.1 Objetivos do TPM

Objetivo do TPM a eliminao de todas as perdas, acidente zero, defeito zero,

quebra zero e etc., para fortalecer a estrutura empresarial. Dentre estas perdas a que tem maior

desdobramento a quebra. Os acidentes graves que ocorrem na produo, geralmente, so

ocasionados durante os reparos, poucos casos ocorrem durante a operao normal com o

equipamento funcionando em perfeito estado.

Em resumo, o objetivo bsico do TPM, de acordo com IM&C Internacional,

(2006, p. 7) est relacionado aos 4 Ms:

homem: desenvolvimento de habilidades e competncias; mquina: identificar pontos fracos e corrigir; material: otimizao do uso e sua transformao; mtodo: potencializar a tecnologia disponvel.

O primeiro M (mo-de-obra) representado pelo homem, considerado o mais

relevante para a eliminao das perdas, haja vista sua capacidade de pensar, desenvolver e

criar. Sendo assim os demais ativos dependem da capacidade intelectual das pessoas, poissomente estas so capazes de efetuar melhorias.

Afirma Cury (2004, p.28):

O material humano vital para o sucesso de um empreendimento. Uma empresa pode ter mquinas, tecnologia, computadores, mas, se no tiver homens criativos,inteligentes, motivados, que saibam prevenir erros, trabalhar em equipe e pensar alongo prazo, ela poder sucumbir.

O desenvolvimento dessas habilidades constitui o novo perfil das relaes detrabalho. Para Costa (2001, p. 32), Pessoas so ideais em ao. So processos, viso. E


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(XENOS, 1998; SAE, 1993, apudMOREIRA, 2007, p. 16).

As organizaes precisam diferenciar as falhas e estar atentas quelas que so

consideradas crticas por si s ou por prejudicar o resto da produo. No entanto, preciso

descobrir por que algo falha, bem como ser capazes de medir o impacto da falha.

Para Ohno (1997, p. 30):

No existe um mtodo mgico. Ao invs disso, necessrio um sistema de gestototal que desenvolva a habilidade humana at sua mais plena capacidade, a fim demelhor realar a criatividade, para utilizar bem as instalaes e mquinas, e eliminartodo o desperdcio.

As falhas podem ser divididas em dois tipos: as consideradas latentes ou crnicas

so aquelas conhecidas como invisveis, ou seja, de difcil deteco. E as chamadas

espordicas, de fcil visualizao, conforme transcrito na Figura 1.

Figura 1: Falhas espordicas e crnicas

Fonte: IM&C Internacional (2006)

Portanto, a quebra e a falha potencialmente provocam grandes custos para as

organizaes. As falhas so todos os eventos que implicam a parada do equipamento

(XENOS, 1998, p. 77).

O TPM um sistema que visa alavancar os ativos empresariais, da a necessidade

da metodologia por pilares que possam d suporte necessrio ao mtodo.

QUEBRAS Espordicas

Latentes oucrnicas

Detrimentos

Sujeiras Atritos

Desgastes

Folgas Vazamentos

TemperaturasRudos

Vibraes


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2.4 Pilares do TPM

Considerando que o TPM pode ser aplicado como um modelo de gesto, a

metodologia apresenta uma estrutura formada por pilares que determinam as diretrizes a

serem abordadas pela organizao que queira aplicar nas suas instalaes.

Palmeira e Tenrio (2002, p.109), citam que:

A base de sustentao de toda a estrutura apresentada pelos pilares executivos, queso grupos e trabalhos executores do TPM, formados por empregados e liderados por um desses. A metodologia original prev a constituio de oito pilares desustentao do TPM.

O TPM representado didaticamente por uma estrutura que sustenta ametodologia. Geralmente, a mesma composta por oito pilares, de forma que, a organizao

livre para adapt-la s suas caractersticas. A Alumar utiliza a estrutura com oito pilares

(Figura 2), sendo que, a manuteno autnoma ser destacada no item 2.5. Portanto, essa

composio poder ser encontrada de forma diferente em outras literaturas.

Figura 2: Os oito pilares que sustentam o TPM

Fonte: Alumar (2007)


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Conferir ao operador os conhecimentos bsicos de manuteno fundamental para

que este seja capaz de conduzir uma manuteno autnoma.

2.5 Manuteno Autnoma

Dentre os oito pilares de sustentao do TPM, a manuteno autnoma uma

etapa de suma importncia, por ser ponto de partida da implementao do programa de

desenvolvimento e implantao do mtodo. Nas atividades de manuteno autnoma,

iniciadas com a partida do programa na empresa, os operadores assumiro a responsabilidade

sobre a mquina com que trabalham, dentro do enfoque de que cada pessoa responsvel pela

manuteno do equipamento que opera. Atua com enfoque no homem de operao mudandosua viso sobre o trabalho, capacitando-o e habilitando-o para a gesto autnoma.

De acordo com a IM&C Internacional (2006, p. 3), esta postura, este novo perfil,

no se implanta num relance de olhos. H necessidade de desenvolver em cada um dos

operadores, a habilidade e a capacitao para a conduo destas funes adicionais.

Slack et al. (2002, p. 635), dizem que a manuteno o termo usado para abordar

a forma pelas quais as organizaes tentam evitar as falhas cuidando de suas instalaes

fsicas.Dada importncia dos pilares que sustentam o TPM, existem benefcios que so

esperados com a implantao de cada um deles.

2.5.1 Objetivos da manuteno autnoma

Este pilar uma das etapas mais visveis do TPM, dado que o impacto visual e as

mudanas no ambiente de trabalho so percebidos com o aumento do comprometimento dosoperadores e manutentores.

Na viso de Palmeira e Tenrio (2002, p.125), os principais objetivos da

manuteno autnoma so:

Motivar as equipes de operao e manuteno para, de forma compartilhada,atingirem a meta comum de restaurar e manter as condies bsicas dosequipamentos, parando o processo de deteriorizao desses;

Ajudar os operadores a aprender mais funes dos equipamentos, os problemascomuns que podem ocorrer nos equipamentos e como evitar esses problemas;

Preparar os operadores para que sejam parceiros ativos do pessoal de

engenharia e manuteno na busca da melhoria do rendimento global e doaumento de confiabilidade da planta dos equipamentos.


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Portanto, o pilar de manuteno autnoma visa capacitao tcnica das pessoas

no sentido de desenvolver suas competncias tcnicas e estimular o trabalho autnomo e o

autodesenvolvimento.

A implantao do TPM um projeto contnuo, que tambm leva em conta a

qualidade de vida do operador, pois ele a principal pea para o sucesso do programa. J

que ele que mantm contato dirio com a mquina. Para Vitor (1994), apudKmita (2003,

p. 5) investir no operador investir no xito do trabalho de manuteno.

O alvo principal deste pilar fazer com que o operador pense da seguinte forma:

da minha mquina cuido eu! (IM&C INTERNACIONAL, 2006, p.1).

A metodologia TPM prev a diviso da manuteno autnoma em sete etapas.

2.5.2 As sete etapas para implantao da manuteno autnoma

A implantao deste pilar se d por meio de sete etapas, precedidos de uma etapa

preparatria, denominada etapa zero, na qual sero divulgadas as estratgias de

implementao do TPM.

1 Etapa: limpeza inicial

Nesta etapa, o foco aproveitar o ato de limpeza das mquinas para a inspeo e

identificao de partes soltas, desgastes, desalinhamentos, fontes de contaminao, danos

gerais, riscos de incidentes e local de difcil acesso.

Para a IM&C Internacional, (2006, p. 4), limpeza ter um contato manual nos

quatro cantos do equipamento, visualizar e detectar as falhas nfimas (pequenas falhas), a

vibrao, as anormalidades na temperatura, no rudo, e etc..O uso dos cinco sentidos humanos como meios rpidos de inspeo, conforme

mostra Quadro 1, bastante difundido a partir desta etapa.


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Quadro 1: Cinco sentidos utilizados para detectar inconvenincias.Fonte: IM&C Internacional (2006)

Durante as inspees, as inconvenincias ou anomalias que no puderem ser

eliminadas de imediato, so identificadas para eliminao posterior com etiquetas azuis ou

vermelhas. Na prtica, as anomalias nos equipamentos podem ser entendidas como todas as

ocorrncias que no resultam na parada dos equipamentos seja de forma voluntria ou

forada. (XENOS, 1998, P. 77). A Figura 3 ilustra os dois tipos de etiquetas utilizadas na

Alumar.

Figura 3: Exemplos dos tipos de etiquetas utilizadas na metodologia TP MFonte: IM&C Internacional (2006).

Observa-se que, apesar do mesmo contedo, cada uma das etiquetas tem um

propsito distinto.

VISO

CRTICA

OLFATO OUVIR TATO PALADAR/

FALAR

Olhos que

enxergam.

Sensibilidade

para detectar

cheiros.

Distinguir rudos

e comparar.

Diagnosticar pelo

toque/aquecimento/

vibrao e calor.

Falar, verbalizar o

que detectado.

Etiqueta vermelha - identifica asanomalias

de responsabilidade da manuteno.

Etiqueta azul: identifica asanomalias que o prprio time

capaz de eliminar.


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2 Etapa: medidas de combate a fontes de sujeiras e locais de difcil acesso

Consiste em efetuar melhorias, quanto fonte de origem de sujeiras e locais de

difcil acesso, para executar a limpeza, a inspeo, a lubrificao e o reaperto, com intuito de

reduzir o tempo gasto nestes procedimentos e estimular a motivao dos operadores.

O objetivo eliminar as sujeiras na sua origem, a fim de manter a limpeza do

equipamento conseguida na 1 etapa.

Para a IM&C Internacional (2006, p. 6), quanto mais sacrifcios forem feitos na

etapa da limpeza inicial, o sentimento de no mais querer sujar o equipamento torna-se mais

forte, ao mesmo tempo em que se eleva a vontade de se realizar melhorias.

As subjetividades de inspeo so reduzidas na etapa trs com a criao de ummanual.

3 Etapa: elaborao de normas provisrias de inspeo, lubrificao, limpeza

e reaperto.

Nesta etapa, elaborado o manual de normas bsicas provisrias (padro/perfil

ideal) organizando os itens a serem cumpridos. Para serem obedecidos, o principal que estessejam definidos pela prpria pessoa que ir execut-los.

Esse padro/perfil ideal trata-se de um instrumento de trabalho que deve ser

consultado, seguido e alterado quando necessrio, garantindo a homogeneidade dos

procedimentos.

A partir deste nvel, entende-se que os operadores j podem fazer pequenas

interferncias de manuteno no equipamento, aps treinamentos executados na etapa quatro.

4 Etapa: inspeo geral

Exige o desenvolvimento dos operadores para compreender as funes bsicas, a

estrutura e os princpios de funcionamento do equipamento, que sejam capazes de identificar

defeitos existentes, efetuar reparos e restaurar o equipamento trazendo de volta sua condio

original.

As etapas anteriores consistem em detectar as inconvenincias, mas com os

treinamentos realizados por especialistas, a compreenso sobre a estrutura e a funo do

equipamento tornou-se mais aprofundada. Assim, desta etapa em diante necessrio no


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somente descobrir as inconvenincias, mas analis-las sob aspecto cientfico.

O valor de um equipamento no determinado pelos seus anos de servios ou

sua idade. Ele determinado pelo poder de ganho que ele ainda possui (OHNO, 1997, p. 9).

As normas provisrias elaboradas na etapa trs precisam ser revisadas na prxima

etapa.

5 Etapa: inspeo autnoma

O objetivo desta etapa rever as normas provisrias de desenvolvimento das

atividades bsicas de limpeza, lubrificao, reaperto e inspeo elaborada nas etapas

anteriores. Os pontos importantes so: a confirmao da diviso de tarefas com odepartamento de manuteno, se no deixou escapar nenhum ponto a ser inspecionado e,

finalmente, a realizao de melhorias no sentido de facilitar o cumprimento das normas.

Entretanto, as normas de inspeo elaboradas pelo departamento de manuteno

algo baseado no raciocnio prprio do departamento, por isso, nesta etapa so inseridos itens

de inspeo plenamente possveis de serem realizados pelo departamento de operao.

A IM&C Internacional (2006, p. 44), diz:

O lado crtico desta etapa que as normas elaboradas por cada crculo (operao/manuteno) baseando-se nos itens estudados com a concluso da 4 etapa, podemser insatisfatrias do ponto de vista do departamento de manuteno. Por isso, torna-se necessrio comparar as normas e verificar os pontos que foram omitidos ou queforam repetidos, fazendo as devidas correes e deixar clara a diviso de funopara cada um.

Neste momento torna-se necessrio estabelecer padres em alguns itens, de forma

a melhorar a comunicao entre manuteno e operao, o qual feito na etapa seis.

6 Etapa: organizao e ordem

Consiste em executar a padronizao dos itens do controle dos diversos locais de

trabalho e a sistematizao total de sua manuteno:

a) normas de fluxo de material no local de trabalho;

b) padronizao dos registros de dados (fluxo de etiquetas);c) normas de controle de ferramentas e etc.


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Nas etapas anteriores foram executadas com nfase na manuteno das condies

bsicas e nas inspees dirias, basicamente, em equipamentos. Nesta, se destina a assegurar

tanto a manuteno, quanto o controle destas atividades, bem como ampliar os trabalhos nas

reas ao redor do equipamento e, principalmente, medidas com Kaizen (melhoria contnua).

A partir desse ponto as pessoas esto aptas para efetuarem melhorias contnuas no

processo, para garantir o controle autnomo.

7 Etapa: controle autnomo

Ao longo das etapas, acumula-se uma a uma, a capacidade necessria ao operador.

Assim, pode-se considerar que, ao atingir esta fase, j existe a capacidade de raciocinar por sie executar por si. O ponto principal desta etapa utilizar tal capacidade como base e realizar a

consolidao de anlises de dados sobre quebra/falha, de tcnicas de melhoria para o

incremento da eficincia do equipamento e da capacitao tcnica parapequenos reparos.

Esta etapa visa formar pessoas para que possam agir como um trem com energiaprpria ao invs de como locomotivas movidas eletricidade, e capazes de alcanaras metas estabelecidas tanto pelas diretrizes quanto pelos desafios da empresa.(IM&C INTERNACIONAL, 2006, p.52).

Observa-se a importncia desta etapa pela capacidade do operador no s

raciocinar, como tambm dominar habilidades para executar as tarefas.

Neste captulo, abordou-se a fundamentao terica da metodologia do TPM, o

qual, o foco principal foi o pilar de manuteno autnoma. Conclui-se que o TPM uma

ferramenta de competitividade e produtividade para as organizaes, pois, as caractersticas

principais so a eliminao total das perdas do processo e o envolvimento total das pessoas.

Identifica-se assim, as tarefas de manuteno autnoma dentro das sete etapas, deforma que, na quinta etapa, o objetivo rever as normas provisrias e desenvolvimento destas

atividades bsicas: inspeo, limpeza, lubrificao e reaperto.

Dada importncia da pesquisa de campo com relao aos dados coletados, fez-se

a classificao dos mesmos de acordo com a metodologia. Alguns casos mais especficos na

rea merecem destaques.


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29

3 METODOLOGIA DO TRABALHO

Neste captulo, enfoca-se a metodologia de elaborao do presente trabalho, com a

classificao, universo e amostra da pesquisa.

3.1 Classificao

Para classificar o tipo de pesquisa foi fundamental observar alguns critrios

baseados nos objetivos gerais, conforme sugere alguns autores. Vergara (2007, p. 46) prope

dois critrios bsicos, a saber, quanto aos fins e quanto aos meios.

Quanto aos fins, a pesquisa segundo seus objetivos foi exploratria e descritiva.Buscou-se, portanto, proporcionar maior e melhor conhecimento, bem como, explorar o

cenrio atual da indstria pesquisada sobre a metodologia TPM, dentro do pilar de

manuteno autnoma e, como seus funcionrios se relacionam com a metodologia para

melhor manuseio dos seus equipamentos.

Quanto aos meios, a pesquisa foi bibliogrfica, estudo de caso e pesquisa de

campo. Bibliogrfica, porque a fundamentao terica serviu de base de sustentao para a

anlise do caso prtico, de material j elaborado, constitudo principalmente de livros e artigoscientficos, os quais serviram de subsdios para as anlises do caso prtico. Estudo de caso

porque englobou instrumentos como entrevista, seguido de roteiro definido e orientado por

questionrio, pelos quais gerou-se grficos que demonstram resultados intangveis, atravs da

percepo dos operadores quanto a aplicao do TPM. Pesquisa de campo, porque

possibilitou o registro dos dados colhidos para posterior anlise e interpretao dos mesmos.

Que para Gil (2006, p. 53) o pesquisador realiza a maior parte do trabalho pessoalmente,

pois enfatizada a importncia de o pesquisador ter tido ele mesmo uma experincia diretacom a situao em estudo. E documental, porque facilitou a consulta de documentos de

trabalhos e relatrios de consultoria privada no disponvel para consultas pblicas, como por

exemplo, os grficos com resultados de indicadores de performance dos equipamentos.

3.2 Universo e amostra

O universo a totalidade dos elementos que possuem caractersticas comuns e a

amostra um grupo de sujeitos selecionados de um grupo maior (populao).


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31/64

31

4 ESTUDO DE CASO

Neste captulo, aborda-se o histrico da Alumar, o desenvolvimento da

manuteno autnoma na referida empresa, os principais resultados obtidos com o TPM e os

indicadores que mostram a performance dos equipamentos, bem como os grficos resultantes

da pesquisa.

4.1 Alumar: aspecto histrico

A Alumar um dos maiores comrcios de produo de alumina e alumnio do

mundo. Inaugurada em agosto de 1984, formada pela associao de grandes produtoresmundiais de alumnio e alumina Alcoa, Bhpbilliton, Alcan e Abalco, desempenhando um

importante papel na indstria do Maranho instalada no Distrito Industrial de So Lus

Maranho. O complexo Alumar tem como modelo de gesto aAlcoa Business System (ABS).

Ao longo de seus 27 anos de trajetria, a Alumar vem se dedicando ao

desenvolvimento de estratgias de gesto que primam pela excelncia empresarial, tendo

obtido destaque nacional e internacional na Gesto de Segurana, Meio Ambiente, Produo e

Recursos Humanos.

Tal busca por excelncia, no poderia deixar em segundo plano as atividades de

manuteno industrial, consideradas como de vital importncia para a obteno de uma

excelente performance produtiva, que posiciona a Alumar como uma das empresas mais

produtivas da indstria do alumnio.

E para ajudar neste processo, a empresa buscou a implantao do TPM nos

equipamentos mais importantes para o seu processo.

4.2 Implantao da manuteno autnoma

O TPM tornou-se parte integrante das estratgias de manuteno da Alumar em

1993. As reas de implantao so escolhidas como piloto, em funo de sua importncia

estratgica para a realizao de toda a logstica e por serem compostas de equipamentos com

mais de 10 anos de operao, com impacto direto na produo e que apresentavam elevados

custos de manuteno.


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32

A escolha do pilar de manuteno autnoma deu-se graas a sua interatividade,

com todos os outros que sustentam a metodologia.

Diante do desafio de implantar a metodologia, a Alumar concentrou sua estratgia

de TPM na sustentao do pilar manuteno autnoma, no intuito de desenvolver uma

mudana de mentalidade e melhoria das habilidades de seus operadores, e obter maior

eficincia operacional de seus equipamentos, tendo como indicadores de performance que

sero citados com mais detalhes no item 4.4.

Com o desenvolvimento da manuteno autnoma, ao longo das sete etapas do

processo, podero ser obtidos resultados como: reduo de custos, melhoria da qualidade na

realizao das atividades de operao e manuteno de equipamento.

A pesquisa foi feita em trs reas importantes da fbrica que por questes

estratgicas no foram citados no trabalho.

4.3 Resultados e Discusses

As empresas que implantam o TPM, invariavelmente, vm alcanando resultados

tangveis de destaque, particularmente, na reduo de quebras dos equipamentos,

minimizao dos tempos ociosos e pequenas paradas, na reduo de defeitos de qualidade e

reclamaes de clientes, elevao da produtividade, reduo dos custos e acidentes.

Palmeira e Tenrio (2002, p. 96) dizem o termo tangvel definindo como: que

se pode tocar ou apalpar, sensvel ao tato. Portanto, a aplicao do termo resultados tangveis

tem o sentido de indicar aqueles resultados palpveis e que so facilmente mensurveis.

Para a IM&C Internacional (2006, p. 13), os resultados intangveis obtidos a partir

da implantao do TPM so os seguintes:

mudana: hbitos novos nas pessoas, alterando suas atitudes de retro-ativas parapr-ativas;

autoconfiana em desenvolver atividades que buscam quebra zero, defeito zeroe acidente zero;

satisfao no trabalho em equipe consenso de idias e situaes; orgulho em receber visitantes que podem se tornar futuros clientes; fcil comunicao para expor suas idias ou dificuldades relativas s atividades; familiarizao com o mtodo de identificao do problema (fenmeno) e suas

causas.

Enfim, so resultados intocveis e de difcil mensurao, os quais so mostrados

nos Grficos 4 a 22.


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34/64

34

97,2

96,17

98,6

97,3

98,5

100

95

90

95

100

Antes Depois Antes Depois Antes Depois

Brochot WL 59 Empilhadeira

(%)

DO Ob

Grfico 1: Disponibilidade operacional (DO) dos equipamentos (Brochot / WL 59 / Empilhadeiras), comparandoo antes e o depois do TPM.

De acordo com o Grfico 1, todos os equipamentos tm objetivos de DO iguais

(95%). A brochot apresenta uma DO de 100%, a WL 59 98,6% e as empilhadeiras com

98,5%.

Diante do exposto, pode-se perceber que, no geral, os indicadores mostram que,

apesar dos equipamentos pesquisados j estivessem acima do objetivo, houve uma melhoria

na disponibilidade destes aps a implantao da manuteno autnoma. O aumento dos

valores do indicador DO da brochote WL 59 significa probabilidade de menor tempo de uma

cuba desligada. J no caso da empilhadeira, impacta positivamente no atendimento de

transporte de materiais para as reas de produo.

O Grfico 2, mostra o indicador MTBF. Na viso de SLACK, et al. (2002, p. 634),

Uma medida alternativa (comum) de falhas o tempo mdio entre falhas (TMEF ou MTBF

do ingls meam time between failures) de um componente ou sistema.

O objetivo de 700 horas estimado para a brochot em funo da mesma ter uma

freqncia de uso a cada 48 horas. No caso da WL 59, apesar de que seu uso seja semelhante

brochot, mas sua exposio muito maior, motivo pelo qual seu objetivo seja 100 horas. J

as empilhadeiras, como estas tm influncia direta na produo de outras reas, o valor

mnimo considerado ideal pela engenharia de 95 horas (mdia mensal).


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35

521

71,5 82,3

712

89,882,195

700

100



Hs

MTBF Ob

Grfico 2: Resultado do tempo mdio entre falhas (MTBF) dos equipamentos (Brochot / WL 59 /Empilhadeiras), comparando o antes e o depois do TPM.

De acordo com o Grfico 2, cada equipamento apresenta um objetivo diferente.

Para um objetivo de 700 horas, a brochot apresentava um nmero real de 521

horas antes, e agora est com 762. Analisando os dados, assegura-se que o time de TPM

conseguiu reduzir as falhas do equipamento aps a implementao da manuteno autnoma.

Com base nesta anlise, caracteriza-se que as inspees esto acontecendo e as possveis

falhas sendo preventivamente corrigidas.

No caso da WL 59, que tem um objetivo de 100 horas, alcanava 82,1 e agora est

alcanando 89,8. Percebe-se ento, que este equipamento apresentou menos falhas aps a

implementao da manuteno autnoma. No entanto, mesmo com a metodologia TPM, este

nmero ainda preocupante.

J a frota de empilhadeiras, tem um objetivo de 95 horas, trabalhava com um

nmero de 71,5 e atualmente alcanou 82,3. Situao semelhante a anterior, apresenta menos

falhas aps a manuteno autnoma, mas ainda no alcanou o objetivo.

O Grfico 3 mostraindicador MTTR. De acordo com Slack, et al.(2002, p.635),

Tempo mdio de reparo, conhecido como MTTR (do ingls mean time to repair), que o

tempo mdio necessrio para consertar o equipamento, do momento em que falha at o

momento em que est operando novamente.

O objetivo de 1,5 horas foi considerado ideal pela manuteno para que o

funcionamento da brochot no comprometesse a produo. J que este equipamento tem

pouca complexidade no seu sistema eletromecnico. Nos casos da WL 59 e das

empilhadeiras, a manuteno definiu 8 horas como objetivo em funo de que tais


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36

equipamentos necessitarem de uma estrutura maior para efetuar os reparos e apresentarem

sistema eletromecnico complexo.

1,5 1,3

14,516

12

21,6

1,5

8 8

0

10

20



Hs

MTTR Obj

Grfico 3:Tempo mdio para reparo (MTTR) dos equipamentos (Brochot / WL 59 / Empilhadeiras),

comparando o antes e o depois da implementao do TPM.

De acordo com o Grfico 3, o equipamento brochot, apresenta objetivo diferente

dos outros.

Observa-se que a brochot operava com um nmero real, literalmente igual ao seu

objetivo, 1,5 horas. Sendo que, esse valor caiu para 1,3 horas. Neste caso, pode-se perceber

que houve uma pequena reduo no tempo de reparo das falhas por parte da manuteno aps

a implementao da manuteno autnoma.

A WL 59 tem um objetivo de 8 horas para reparo de uma falha, tinha um nmero

real de 21,6 horas, e este indicador diminuiu para 14,5. Diante do exposto, percebe-se que

apesar da manuteno est levando menos tempo para fazer um reparo, o objetivo ainda no

foi alcanado. No entanto, observa-se uma melhoria aps a implementao da manutenoautnoma.

A frota de empilhadeiras pesquisada, tambm repete as caractersticas da WL neste

indicador. Para um objetivo de 8 horas, apenas reduziu este valor que antes era de 16 para 12

horas. Portanto, consta-se que o time tem conseguido bons resultados no equipamento

brochot, mas o grande desafio est nas mquinas WL 59 e empilhadeiras.


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37

Questo 1: se os operadores conheceram TPM antes ou depois que entraram na Alumar.

100%

Na Alumar

Antes da alumar

Grfico 4: Conhecimento do TPM antes ou depois que entraram na Alumar.

De acordo com o Grfico 4, 100% das pessoas pesquisadas responderam que

conheceram o TPM aps entrar na Alumar.

Ento, observa-se que a Alumar capacita as pessoas para trabalhar em manuteno

autnoma.

Considera-se ento, que a empresa desenvolve seu prprio sistema de treinamento

para capacitao das pessoas em TPM.


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38

Questo 2: se operadores participam de times de melhorias

25%

75%

Sim

No

Grfico 5: Participao dos operadores nos times de melhorias

De acordo com o grfico 5, 75% das pessoas pesquisadas j participaram de times

de melhorias, enquanto 25% no participaram.

Ento, percebe-se que os operadores participam dos times de melhorias de

manuteno autnoma. No entanto, essa participao no em sua totalidade. Resultado esse

que nos leva sugerir maior envolvimento dos operadores nos times voltados para reduo de

perdas.


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40/64

40

Questo 4: se o desempenho dos operadores melhorou aps a implantao do TPM

50%

46%4%

Discordo totalmente

Discordo

Nem discordo/Nem

concordo

Concordo

Concordo totalmente

Grfico 7: Melhor desempenho dos operadores aps implantao do TPM.


concordam que, aps os treinamentos de TPM, seu desempenho na empresa melhorou. J

46% concordam totalmente, enquanto que 4% nem concordam nem discordam.

Portanto, nota-se que os treinamentos contribuem positivamente para o

desempenho das pessoas no processo de manuteno autnoma. Os resultados acima reforama anlise do Grfico 4. As pessoas perceberam que o TPM uma metodologia que ajuda no

processo de desenvolvimento. Esse desempenho potencializa os trabalhos em grupos e

conseqentemente a reduo de perdas.


41/64

41

Questo 5: se o conhecimento adquirido com o TPM aplicado na manuteno

autnoma.

50 %

4%46%

Discordo totalmente

Discordo

Nem discordo/Nem

concordo

Concordo

Concordo totalmente

Grfico 8: Aplicao do conhecimento do TPM na manuteno autnoma.


concordam que as habilidades de TPM aprendidas so todas aplicadas na rotina das atividades

de manuteno autnoma. O ndice de pessoas que concordam totalmente chega a 46%,

enquanto que 4% nem concordam nem discordam.Assim, constata-se que os conceitos de TPM propiciam a execuo das atividades

pelos operadores.


42/64

42

Questo 6: se o desempenho dos equipamentos melhorou aps implantao do

TPM.

46%

54%

Discordo totalmente

Discordo

Nem discordo/Nem

concordo

Concordo

Concordo totalmente

Grfico 9: Melhor desempenho dos equipamentos aps implementao do TPM.


concordam que aps a implementao do TPM, o desempenho dos equipamentos melhorou. E

46% responderam que concordam totalmente.

De fato, a percepo dos operadores coerente com os Grficos 1, 2 e 3. Noentanto, os resultados no so satisfatrios sob o ponto de vista de quebra/falha zero.


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43

Questo 7: se os treinamentos bsicos sobre lubrificao, reaperto e limpeza,

contribuem para a reduo e eliminao das perdas.

58%

42%

Discordo totalmente

Discordo

Nem discordo/Nem

concordo

Concordo

Concordo totalmente

Grfico 10: Contribuio dos treinamentos especficos de TPM (lubrificao, reaperto, limpeza), para a reduo e

eliminao das perdas.


concordam que os treinamentos realizados dentro da metodologia TPM, contribuem para o

processo de identificao e eliminao das perdas. Enquanto que 42% concordam totalmente.

Constatou-se que, os operadores em sua totalidade entendem que os treinamentos

bsicos sobre o TPM, potencializam o melhor desempenho dos equipamentos. Ainda

percebeu-se que as perdas podem ser combatidas no somente pela inspeo rotineira, mas

tambm por meio de atividades executadas pelos prprios operadores, propiciando melhorias

na produtividade.


44/64

44

Questo 8: se a manuteno d o apoio necessrio operao

42%

41%

17%

Discordo totalmente

Discordo

Nem discordo/Nem

concordo

Concordo

Concordo totalmente

Grfico 11: Apoio do departamento de manuteno operao


concordam que o departamento de manuteno d o suporte necessrio para que voc conhea

melhor seu equipamento e possa efetuar os reparos e melhorias com segurana. J 42% das

pessoas responderam que concordam totalmente, enquanto que 17% responderam que nem

concordam nem discordam.Realmente, pode-se observar que mesmo o ndice de apoio sendo alto, ainda pode

ser melhorado. Sabendo-se que o desenvolvimento das atividades de manuteno autnoma

depende diretamente do departamento de manuteno, j que este responsvel pelo processo

de treinamento dos operadores para que os mesmos possam identificar e solucionar pequenas

anomalias. O resultado mostra uma carncia no apoio, o que poder ser um dos fatores que

est impedindo o alcance de alguns resultados dos indicadores de manuteno (Grficos 1, 2 e

3).


45/64

45

Questo 9: se o sistema de carreira por habilidade remunerado contribui para o

aprendizado das habilidades de manuteno autnoma

63%

25%8%4% 0%

Discordo totalmente

Discordo

Nem discordo/Nem

concordo

Concordo

Concordo totalmente

Grfico 12: Contribuio do sistema de remunerao por carreira por habilidade para o aprendizado das

habilidades de manuteno autnoma.


concordam que a estratgia de remunerao por carreira de habilidade adotada pela Alumar,

tem contribudo no processo de aprendizado das habilidades de manuteno autnoma. O

ndice de pessoas que concordam totalmente foi de 4%, j 25% nem discordam nem

concordam, enquanto que 8% discordam.

Analisando estes indicadores, observa-se que esta estratgia pode contribuir para

incentivar as pessoas a aprender as habilidades de manuteno autnomas, mas que existe

fatores desconhecidos que impedem a totalidade desta contribuio.

Cabe a organizao a responsabilidade pela definio de um plano de carreiras,

que por meio de trajetrias diversas, possibilite o crescimento e ascenso do empregado

(BESCHIZZA, 2005).

Torna-se importante citar que, o TPM aconteceu primeiramente que o plano de

carreira por habilidade, j capacitando as pessoas para que estas desenvolvessem a sua

autonomia.


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47

Questo 11: se os encarregados participam junto com os operadores, do

gerenciamento das perdas.

58%

42%

Discordo totalmente

Discordo

Nem discordo/Nem

concordo

Concordo

Concordo totalmente

Grfico 14: Participao dos encarregados no gerenciamento das perdas com os operadores.


concordam que os encarregados participam junto com os operadores no processo de

gerenciamento e reduo das perdas. Enquanto 42% concordam totalmente.

Em outras palavras, os encarregados das reas pesquisadas participamefetivamente no processo de gerenciamento e reduo das perdas. Constata-se ento, uma

relao com a definio da metodologia que se refere ao total envolvimento do lder. As

perdas numa organizao no podem se toleradas, da a importncia do conhecimento de

tcnicas que propiciam a identificao, bem como de uma eficiente estratgia de combates a

elas.

Nenhuma tcnica teria sucesso se no houvesse a participao de todo escalo

organizacional. O resultado do grfico 14 mostra que na empresa pesquisada, a participaoda liderana percebida pelos operadores, o que propicia um maior controle das perdas e,

consequentemente, o combate a elas.


48/64

48

Questo 12: se os supervisores participam junto com os operadores, do

gerenciamento das perdas.

33%

13%

8%4%42%

Discordo totalmente

Discordo

Nem discordo/Nem

concordo

Concordo

Concordo totalmente

Grfico 15: Participao dos supervisores no gerenciamento das perdas com os operadores.


concordam que os supervisores participam junto com os operadores no processo de

gerenciamento e reduo das perdas. Enquanto que 42% concordam totalmente, 13% nem

concordam nem discordam, 8% discordam e 4% discordam totalmente.Diante do exposto, percebe-se que mesmo com um ndice de participao

relativamente bom, os supervisores no tm participado de forma efetiva. Essa pequena

ausncia poder influenciar negativamente no estmulo das pessoas, j que a metodologia

prev a participao e comprometimento de todos (T).

Por outro lado, vale a pena um maior estudo para que seja identificada a real

efetividade da participao da superviso. J que o grfico 14 mostra que os operadores

percebem a presena dos lderes com mais nfase, o que tornaria desnecessrio a mesmaefetividade para os supervisores, ou seja, a freqncia de participao destes menor que a

dos encarregados.


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49

Questo 13: se os conhecimentos adquiridos com o TPM tornaram os operadores

mais competitivos.

21%

4%

75%

Discordo totalmente

Discordo

Nem discordo/Nem

concordo

Concordo

Concordo totalmente

Grfico 16: Competitividade dos operadores com conhecimentos em TPM


concordam que os conhecimentos adquiridos dentro da metodologia TPM, os tornam mais

competitivos no mercado de trabalho. Enquanto 25% concordam totalmente e 4% discordam.

Realmente, pode-se observar que as pessoas sentem-se competitivas com osconhecimentos de TPM adquiridos. Este resultado est coerente com o Grfico 7, j que os

operadores perceberam melhoria no seu desempenho, o que proporciona melhores resultados

para a empresa.


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50

Questo 14: se os operadores conhecem as perdas relacionadas manuteno

autnoma

25%

4%17%

54%

Discordo totalmente

Discordo

Nem discordo/Nem

concordo

Concordo

Concordo totalmente

Grfico 17: Conhecimento das perdas relacionadas manuteno autnoma


concordam que as perdas levantadas na sua rea, relacionadas com as atividades de

manuteno autnoma so do conhecimento de todos. Enquanto 25% concordam totalmente,

17% nem concordam nem discordam e 4% discordam.Na verdade, constata-se que a maioria das pessoas tem conhecimento das perdas,

mas por outro lado, ainda existem pessoas que as desconhecem. Existe uma relao entre este

resultado e o do Grfico 5, o qual mostra que nem todos os operadores participaram de times

de melhorias. No entanto, entende-se que o processo de divulgao das perdas precisa ser

melhorado, de forma que todos (T) devero conhec-las.


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51

Questo 15: se o plano de sugesto contribui para que as pessoas participem do

processo de identificao e eliminao das perdas

25%

58%

13%4%

Discordo totalmente

Discordo

Nem discordo/Nemconcordo

Concordo

Concordo totalmente

Grfico 18: Contribuio do plano de sugesto para participao no processo de identificao

e eliminao das perdas.


concordam que o plano de sugesto remunerado contribui para que as pessoas participem na

identificao e eliminao das perdas existentes no processo de manuteno autnoma.

Enquanto que 25% concordam totalmente, 13% nem concordam e nem discordam e 4%

discordam.

Em outras palavras, entende-se que a maioria das pessoas acredita que o plano de

sugesto os incentiva no processo de identificao e eliminao de perdas. Essa estratgia

adotada pela empresa, um dos fatores que contribui fortemente para a reduo de perdas no

processo produtivo.

No entanto, no se pode confundir o incentivo feito atravs do plano de sugesto,

com o processo de manuteno autnoma, visto que as pessoas so capacitadas para uma

mudana de mentalidade, despertando em si um sentimento de propriedade, ou seja, eliminar

as perdas contidas no processo algo que no est relacionado com incentivos financeiros e

sim com uma necessidade operacional e estratgica para que a organizao se fortalea

perante os concorrentes.


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52

Questo 16: se o senso de propriedade dos operadores aumentou aps a

implantao do TPM

4%29%

67%

Discordo totalmente

Discordo

Nem discordo/Nem

concordo

Concordo

Concordo totalmente

Grfico 19: Senso de propriedade aps o pilar de manuteno autnoma


concordam que o pilar de manuteno autnoma aumentou o senso de propriedade dos

operadores com relao aos equipamentos. Enquanto que 29% concordam totalmente, 4%

nem concordam nem discordam.De fato, pode-se observar que as pessoas cuidam melhor dos equipamentos aps a

implementao do pilar de manuteno autnoma. Constata-se ento, o alcance de um dos

objetivos da manuteno autnoma, aumento do senso de propriedade das pessoas. O zelo

pelos equipamentos demonstrado pelos os resultados dos grficos 1, 2 e 3, os quais mostram

melhores ndices dos indicadores de manuteno nos equipamentos pesquisados.


53/64

53

Questo 17: se as quebras/falhas dos equipamentos reduziram aps a implantao

do TPM.

38%

50%

8%4%

Discordo totalmente

Discordo


Concordo

Concordo totalmente

Grfico 20: Quebras/falhas dos equipamentos aps a implantao da manuteno autnoma

De acordo com o grfico 20, 50% das pessoas pesquisadas responderam que

concordam que aps a implementao do pilar de manuteno autnoma, os equipamentos

falharam ou quebraram menos. Enquanto que 38% concordam totalmente, 8% nem

concordam nem discordam e 4% discordam.

Diante do exposto, observa-se que o pilar de manuteno autnoma contribuiupara que os equipamentos melhorassem sua performance. O Resultado do Grfico 2, em que

mostra uma reduo nas falhas dos equipamentos aps o TPM, confirmado pela percepo

dos operadores no Grfico 20. Dados que confirmam a contribuio da manuteno autnoma

para o processo de reduo de perdas.


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54

Questo 18: se o gerenciamento das perdas importante para aumentar o

desempenho dos equipamentos.

21%13%

66%

Discordo totalmente

Discordo


Concordo

Concordo totalmente

Grfico 21: Gerenciamento das perdas para o aumento da produtividade dos equipamentos


concordam que o processo de gerenciamento de perdas de fundamental importncia para

aumentar a produtividade do equipamento. Enquanto que 21% concordam totalmente e 13%

nem concordam nem discordam. Nota-se que as pessoas acreditam que gerenciar e controlar as perdas poder

contribuir para melhorar a produtividade dos equipamentos. Nesse aspecto, percebe-se que

alm da empresa gerenciar suas perdas, as pessoas entendem que esse gerenciamento

imprescindvel, o que contribui na busca por melhorias no processo.


55/64

55

Questo 19: se as pessoas so reconhecidas quando eliminam uma perda

62%

21% 4% 13%

Discordo totalmente

Discordo

Nem discordo/Nem

concordo

Concordo

Concordo totalmente

Grfico 22: Reconhecimento quando eliminada uma perda.


concordam que as pessoas so reconhecidas quando conseguem eliminar uma determinada

perda. Enquanto que 21% concordam totalmente, 13% nem concordam nem discordam e 4%

disseram que discordam totalmente.

Em resumo, percebe-se que apesar da maioria das pessoas acreditarem que existeum reconhecimento quando uma perda eliminada, ainda h um percentual de discordncia.

Resultado coerente com o Grfico 18, que mostra a influncia do plano de sugesto no

sistema de reduo de perdas. Seria interessante identificar os fatores que contribuem para

que o processo de reconhecimento no esteja atendendo as expectativas de um determinado

percentual de pessoas.

Apresentou-se neste captulo, o histrico da Alumar, o desenvolvimento do TPM

na empresa, alguns resultados obtidos com sua implantao e os indicadores que mostram aperformance dos equipamentos, diagnosticando o gerenciamento e a reduo das perdas, bem

como avaliao comparativa do antes e depois da implantao.

A metodologia do TPM na Alumar deu-se com o objetivo de desenvolver uma

mudana de mentalidade e melhoria das habilidades de seus operadores, alm de obter maior

eficincia operacional dos seus equipamentos. Sendo que, primeiramente capacitam-se as

pessoas, para que estas cuidem melhor dos equipamentos, melhorando ambas as

performances.


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56

5 CONCLUSO

A rpida evoluo tecnolgica e a globalizao despertam nas organizaes a

necessidade de desenvolver agentes de mudanas. O TPM surge como um desses agentes de

mudanas, por propiciar um ambiente de melhoria contnua, bem como um ambiente

competitivo.

Desta forma, mediante anlise dos dados colhidos na pesquisa de campo, constatou-se

que, para fazer TPM no basta apenas treinar os operadores em manuteno autnoma, mas

sim, montar uma estrutura onde haja a participao de todos os escales, desde os da alta

direo at os operacionais, de forma que todos participem do processo de implementao das

melhorias.Por hbito, quando se lida com equipamentos tem-se uma pr-concepo de que

at normal ou natural que eles apresentem defeitos e deixem de operar. Esse paradigma

especialmente combatido pelo TPM que proporciona s pessoas a viso de que um

equipamento pode alcanar quebra zero.

Na verdade, para chegar-se a esse estgio, alm de trabalhar com a habilitao do

pessoal para a manuteno, necessrio tambm, trabalhar os aspectos de atitudes.

Torna-se relevante citar que, o estudo demonstra uma melhoria dos ndices dedesempenho dos equipamentos e comportamento dos operadores aps a implantao do TPM.

No entanto, no o suficiente para atingir os objetivos sugeridos pela metodologia: zero

defeito, zero acidente e zero quebra/falha.

Contudo, o objetivo principal desta monografia foi analisar a importncia da

metodologia TPM, por meio do pilar de manuteno autnoma, no que diz respeito ao

processo de gerenciamento e reduo de perdas no processo produtivo da Alumar. E para isso,

foi necessrio estudar as literaturas relacionadas ao TPM, seus conceitos e tambm fazerpesquisa de campo na referida organizao.

A partir de ento, pode-se responder a questo do presente estudo: que o TPM,

por meio do pilar de manuteno autnoma, vem contribuindo para o gerenciamento e

reduo de perdas na rea pesquisada, devido: melhores resultados dos indicadores de

manuteno (DO, MTBF e MTTR); sentimento de melhor desempenho pelos operadores;

motivou a participao de todos e estimulou os trabalhos de grupos; potencializou a

maximizao dos ativos (4 Ms).

No entanto, os resultados apresentados na pesquisa, demonstram que ainda

existem oportunidades de melhorias, pois, o TPM por si s, no auto-suficiente.


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Baseado nos resultados, sugere-se algumas aes que considera-se convenientes

para o alcance dos mesmos:

reavaliar o sistema de auditorias feitas pelos lderes e supervisores de TPM das

reas;

verificar se as inspees rotineiras realizadas pelos operadores esto sendo

devidamente cumpridas, e que os pequenos problemas estejam sendo

identificados e solucionados;

maior participao da secretaria de TPM nas reas, quanto a aplicao da

metodologia pelo time;

verificar se as atividades bsicas de manuteno autnoma (limpeza, reaperto e

lubrificao) esto sendo cumpridas pelos operadores;

maior apoio da manuteno s reas operacionais com relao a treinamento e

soluo imediata das anomalias;

reavaliar a forma de aplicao das tcnicas de Pareto, o mtodo dos Cinco Por

Qus, o A3 e outras ferramentas de anlise para identificao das causas razes;

reativar os times de melhorias existentes e formar outros compostos por

engenheiros de manuteno, operadores, lderes de TPM e supervisores para

identificar as causas e estabelecer melhorias.

Portanto, a pesquisa no representa a totalidade da fbrica, pois, trata-se de um

estudo de caso feito em equipamentos de uma determinada rea, pela qual, enfatizou-se o

pilar de manuteno autnoma. E para a obteno de resultados mais precisos, necessita-se de

estudos mais abrangentes como: novas pesquisas amostrais para verificar a eficcia do TPM

em outros equipamentos e o motivo de no atingir os objetivos desejados.


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REFERNCIAS

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APNDICES


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APNDICE A Questionrio aplicado na rea de reduo de alumnio (Alumar)

1 Voc conheceu TPM:

( ) Na Alumar? ( ) Antes de entrar na Alumar? Onde?______________________

2 Voc participa ou j participou de algum time de melhoria?

( ) Sim ( ) No Qual__________________________________________

Escala de avaliao:

Favor escolher apenas uma resposta para cada pergunta.

Situaes para anlise DT D

ND

NC C CT

3 Os times de melhorias de MA sempre eliminam ou reduzem as perdas no

processo produtivo.

4 Aps os treinamentos de TPM, seu desempenho na empresa melhorou.

5 As conhecimentos de TPM adquiridos, so todos aplicadas nas atividades de

manuteno autnoma.

6 Aps a implementao do TPM, o desempenho do equipamento melhorou.

7 Os treinamentos realizados dentro da metodologia TPM (etiquetagem, A3,

CAPDo, LPP, lubrificao, reaperto, inspeo e limpeza on the job)

contribuem para o processo de identificao e eliminao das perdas.

8 O departamento de manuteno d o suporte necessrio para que voc conhea

melhor seu equipamento e possa efetuar os reparos e melhorias com segurana.

9 A estratgia de remunerao por carreira de habilidade adotada por vrias

empresas visando maior competitividade no mercado. No caso da Alumar, isso

tem contribudo no processo de aprendizado das habilidades de MA.

10 O pilar de MA realmente contribui para a reduo e eliminao das perdas

(quebras e falhas dos equipamentos, incidentes) e aumento da produtividade

(desempenho das pessoas e equipamentos) em sua rea.

11 O seu encarregado participa junto com os operadores no processo de

gerenciamento e reduo das perdas.12 O seu supervisor participa junto com os operadores no processo de

1 2 3 4 5DT - Discordo

TotalmenteD - Discordo

ND/NC - Nem ConcordoNem Discordo

C - ConcordoCT - Concordo

Totalmente


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gerenciamento e reduo das perdas.

13 O conhecimento adquirido dentro da metodologia TPM, torna voc mais

competitivo no mercado de trabalho.

14 As perdas levantadas na sua rea, relacionadas com as atividades de MA sodo conhecimento de todos.

15 O plano de sugesto remunerado contribui para que as pessoas participem na

identificao e eliminao das perdas existentes no processo de MA.

16 O pilar de MA aumentou o meu senso de propriedade com relao ao meu

equipamento.

17 Aps implantao do pilar de MA, o meu equipamento falhou / quebrou

menos.

18 As pessoas entendem que o processo de gerenciamento de perdas de

fundamental importncia para aumentar a produtividade do equipamento.

19 As pessoas so reconhecidas quando eliminam uma determinada perda.


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APNDICE B Fotos de Equipamentos

Foto 1: Operador efetuando a inspeo das lanternas superiores da retro- escavadeira (WL 59).

Foto 2: Empilhadeira antes da implantao do TPM

Foto 2.1: Empilhadeira depois da implantao doTPM


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Foto 3: Socadora de pasta (brochot) antes da Foto 3.1: Socadora de pasta (brochot) depois daimplantao do TPM implantao do TPM

Figura 4: Retro-escavadeira (WL) antes da implantao Foto 4.1: Retro-escavadeira (WL) depois da implantaodo TPM do TPM

Documents

Manutenção da Produtividade Total (TPM)