5º Semestre

ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO I

Autora: Adriano Moitinho

ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO I – APRESENTAÇÃO

Olá, tudo bem?

Gostaria de cumprimentá-lo(a) por ocasião do início da nossa Disciplina. É

com satisfação que temos você aqui conosco, iniciando-se no universo da Admi-

nistração da Produção.

Saiba que boa parte dos conceitos, técnicas e práticas que hoje são ensina-

das e aprendidas com grande naturalidade em um curso de Administração tiveram

origem na empresa industrial, porque em um tempo em que não havia as sofis-

ticadas empresas de serviços que dispomos atualmente, uma empresa industrial

pioneira era o que existia de mais estruturado e organizado em termos de empre-

endimento humano. Nada mais natural, portanto, do que aprender gestão com

essas empresas!

Além do débito histórico que a Administração tem com a empresa indus-

trial, é importante, para qualquer pessoa que estude as organizações, conhecer

onde e como são feitos os produtos que nos cercam. Você tem ideia da quantidade

de operações necessárias para montar um carro, construir um navio ou fabricar um

avião? Você seria capaz de imaginar como é produzido um único zíper e quantas

unidades desse produto são fornecidas, por hora, em uma instalação industrial?

Você saberia dizer de que modo são produzidos os chips para telefones celulares?

E quanto aos produtos que o(a) cercam em um supermercado? Já se deu ao traba-

lho de saber como os mesmos são fabricados? Percorra as gôndolas e seções do

supermercado em que você faz compras e tente imaginar como cada um daqueles

produtos é fabricado! Este exercício, embora aparentemente tedioso, pode ser bas-

tante desafiador para uma mente curiosa como a sua!

Para ajudá-lo(a) a desvendar o mundo da empresa industrial, a nossa Dis-

ciplina – Administração da Produção I – foi idealizada de maneira que você fosse

dominando os conceitos, técnicas e práticas, à medida que eles se tornassem ne-

cessários a quem estivesse implantando uma unidade de produção industrial.

Assim, depois da visão geral da empresa como um sistema aberto — que

interage com o ambiente — os elementos básicos para a elaboração dos principais

projetos necessários à implantação da unidade serão apresentados. Primeiro a ne-

cessidade de projetar o próprio produto (projeto do produto), depois os projetos

de localização do empreendimento; de capacidade da instalação; de formação da

cadeia de suprimentos; do layout dos equipamentos; e, por fim, da tecnologia em-

pregada para a produção.

Com as informações retro aludidas, considera-se que você estará apto(a) a

entender o esforço de implantação de uma unidade industrial, do começo ao fim.

E, uma vez implantada a instalação, resta operá-la; assunto que será abordado na

Disciplina de Administração da Produção II.

Desejo, que você tenha êxito na iniciativa de estudar os assuntos a que me

referi e, mesmo que não venha a atuar profissionalmente em empresas industriais,

compreenda a grande contribuição que os conteúdos aqui dominados terão para

a sua formação.

Continue focado(a) em um ambiente de sucesso! A gente se encontra lá!

Prof. Adriano Moitinho

653

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________________________________

adm

inis

traç

ão d

a pr

oduç

ão I

AULA 01 - ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÃO (APO): INTRODUÇÃO E VISÃO GERAL

Autor: Adriano Moitinho

Prezado(a) aluno(a),

Esta é a aula introdutória da disciplina. Nela os principais conceitos, métodos e

estratégias da Administração da Produção e Operação (APO) serão abordados em uma

visão abrangente.

Esta aula tem como objetivo promover uma visão global da Administração

da Produção e Operação, também conhecida como APO, e seus principais conceitos,

contribuindo para formação profissional do futuro Gestor de Produção Industrial. As

organizações, por si, apresentam uma dinâmica que as permitem ser detentoras de

algum ativo material ou intelectual por meio da produção. Estas organizações podem

ser: empresas com fins lucrativos, governamentais e não governamentais. O estudo

desta disciplina terá como enfoque as empresas industriais que possuem diferenciais

competitivos, ao produzirem de modo sustentável e estratégico.

O principal objetivo da disciplina é destacar a importância da APO para o coti-

diano nas organizações, tendo em vista as questões relativas ao processo produtivo,

ao desenvolvimento estratégico de negócio e de produto, ao controle de qualidade, à

tecnologia, entre outros.

Através da disciplina Administração da Produção, busca-se a descoberta dos

principais conceitos e assuntos básicos da administração da produção, os quais permi-

tirão que o estudante desenvolva a visão estratégica crucial para a gestão do processo

produtivo. Nessa intenção, o módulo de APO foi escrito de forma introdutória para

atualizar conceitos desta disciplina, em função do grande avanço tecnológico que tem

caracterizado essa tão importante área de desenvolvimento econômico do país.

Bom estudo!

INTRODUÇÃO E VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO DE PRO-DUÇÃO E OPERAÇÃO

Nas organizações, faz-se necessária a criação de uma área de produção respon-

sável por desenvolver produtos a partir de insumos (materiais, informações, proces-

sos, etc.), transformando-os em bens e serviços colocados no mercado por meio de

um sistema de transformação e distribuição. A afirmativa lavoisieriana de que “nada

se cria, nada se perde, tudo se transforma” faz jus a esta disciplina que estuda as me-

654

adm

inis

traç

ão d

a pr

oduç

ão I

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________________________________

lhores técnicas, estratégias e decisões para lidar com as constantes mudanças em um

mercado competitivo. Para Slack (2009, p. 29), “a administração da produção trata da

maneira pela qual as organizações produzem bens e serviços”, embora, no cotidiano,

a Administração da Produção represente uma área estratégica das organizações que a

torna permanentemente competitiva em um mercado global e sempre mutante.

Segundo Chiavenato (2005, p. 1):

O mundo contemporâneo requer uma contínua, intensa, incessante

produção de bens e de serviços para que as pessoas possam se ali-

mentar, vestir, repousar, educar-se, movimenta-se, viver, enfim. [...]

pessoas, cidades, estados, países, e continentes estão continuamen-

te intercambiando produtos e serviços [...] Esse intenso mecanismo

de troca depende necessariamente de organizações capazes de

criar, projetar, produzir e colocar no mercado uma infinidade de pro-

dutos e serviços que possam atender a toda essa demanda. [...] Uma

verdadeira teia produtiva que leva algumas nações do mundo ao

desenvolvimento econômico e à melhoria de vida de seus cidadãos.

A Administração da Produção e Operações (APO) é a administração do sistema

de produção de uma organização que transforma tudo aquilo que entra: matéria-pri-

ma, pessoal, máquinas, instalações, tecnologia, dinheiro e outros recursos, denomina-

dos inputs, em saída (produtos e serviços), conhecidos também como outputs.

Com o objetivo de compreender melhor as atividades realizadas em uma em-

presa para a produção do produto, a metodologia pode ser exemplificada pelo mode-

lo a seguir:

Figura 1 - Modelo Geral da Administração da Produção

Fonte: Baseado em Slack (2009, p. 29)

655

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________________________________

adm

inis

traç

ão d

a pr

oduç

ão I

Os recursos a serem transformados são materiais e componentes diversos

utilizados na produção do produto. Os recursos de transformação, por sua vez, são

constituídos de ferramentas, máquinas, equipamentos e instalações utilizados no pro-

cesso produtivo, ou por capital humano empregado em operar os recursos materiais

de transformação. As informações podem ser consideradas como recurso em uma

unidade produtiva, pois podem estar em processo de transformação ou meramente

acabadas onde são transmitidas, consolidadas e distribuídas da mesma maneira, con-

tribuindo para o processo de transformação.

A dinâmica pertencente às organizações é particular a cada uma delas, depen-

dendo do segmento, setor econômico, entre outros. Mas o sentido básico de produzir

é o mesmo. Esse processo de transformação de todos os recursos e insumos reunidos

é chamado de Produção e é a principal atividade de um sistema produtivo de bens e

serviços. Em APO, a principal atribuição dos gestores da área está na administração de

todo sistema produtivo e aprimoração dele. Segundo Slack (2009, p. 29):

Tudo o que você veste, come, senta em cima, usa, lê ou lança na prá-

tica de esportes chega a você graças aos gerentes de operações que

organizaram sua produção. Todos os livros que você toma empres-

tados da biblioteca, os tratamentos recebidos no hospital, os servi-

ços esperados das lojas e as aulas na universidade também foram

produzidos.

Em uma etapa de transformação, há o processamento de materiais, de informa-

ções e de consumidores, no que diz respeito aos aspectos físicos, entre a distribuição,

transporte e armazenamento. O propósito do processo de transformação das opera-

ções está relacionado com a natureza de seus recursos de input transformados. Em

geral, as empresas se especializam no processamento de materiais, informações ou

consumidores.

No processo de materiais, as operações podem transformar suas proprieda-

des físicas. Isto ocorre com a maioria das operações de manufatura. No processo de

informações, as operações podem transformar suas propriedades informativas. Os

administradores, por exemplo, processam informações. E, no processo de consumi-

dores, eles podem alterar suas propriedades físicas (cirurgiões, dentistas, etc.), ou es-

tocar consumidores (hotéis, pousadas, etc.), ou alterar a localização dos consumidores

(transporte rodoviário) ou podem alterar o estado psicológico dos consumidores (spa

de emagrecimento).

656

adm

inis

traç

ão d

a pr

oduç

ão I

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________________________________

OBJETIVOS DA APO

“A função produção é central para a organização, porque produz os bens e ser-

viços que são a razão de sua existência, mas não é a única nem, necessariamente, a

mais importante” (SLACK, 2009, p. 106). Para ocorrer o perfeito funcionamento da APO,

faz-se necessário que os objetivos sejam planejados para atingir a eficiência e a eficá-

cia no processo de produção e de operações.

De acordo com Chiavenato (2005, p. 13-14):

- Eficiência: significa a utilização adequada dos recursos empresa-

rias. A eficiência relaciona-se com os meios/métodos, procedimen-

tos, normas, programas, processos etc. Reside basicamente em fazer

coisas corretamente, isto é, da melhor maneira possível.

- Eficácia: já a eficácia está ligada aos fins, isto é, aos objetivos que a

empresa pretende alcançar por meio de suas operações. Reside ba-

sicamente em fazer coisas que são importantes e relevantes para os

resultados, ou seja, para os objetivos. Produzir com eficácia significa

executar aquelas tarefas que são importantes para o negócio.

Quando alcançamos a eficiência e a eficácia, simultaneamente, damos o nome

de efetividade. Todavia, nem sempre pode-se alcançar a eficiência e a eficiência simul-

taneamente, ou seja, uma tarefa pode ser brilhantemente executada seguindo todos

os padrões técnicos e de qualidade exigidos, mas as metas da produção não foram

atingidas, conforme almejado pela empresa, ou, ainda, a produção não é suficiente

devido ao aumento inesperado na demanda e torna-se ineficaz ter alcançado os ob-

jetivos empresariais.

COMO MELHORAR EFICIÊNCIA?

Existem dois aspectos importantes para considerarmos a eficiência:

- A Racionalização, que é a técnica que procura os métodos e processos mais

adequados ao trabalho. Graças à racionalização pode-se desenhar um processo pro-

dutivo mais rápido e eficiente, com menores custos de produção, redução de esto-

ques, redução de trabalho na produção, etc. (CHIAVENATO, 2005)

- A Produtividade, que é uma decorrência da eficiência. À medida que a produ-

ção é eficiente, ela alcança maiores níveis da produtividade. Produtividade é a relação

entre insumos e resultados, isto é, entre custos e benefícios, entre recursos aplicados

e o volume produzido. Uma máquina é mais produtiva que outra na medida em que

consegue produzir maior quantidade de peças no mesmo período. Um operário é

657

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________________________________

adm

inis

traç

ão d

a pr

oduç

ão I

mais produtivo do que outro, no mesmo período e utilizando os mesmo recursos de

produção. Aumentar a produtividade significa aumentar a produção sem aumentar

o volume de recursos, isto é, sem aumentar o número de máquinas ou operários. A

produtividade pode ser elevada por meio da racionalização, de novas tecnologias, da

mecanização, do treinamento do pessoal, da melhor organização do trabalho, etc. É a

produtividade que permite a competitividade da empresa. Uma empresa é competiti-

va em relação às outras quando consegue gerar produtos de melhor qualidade, maior

utilidade e com custo menor. A competitividade é a melhor arma para a empresa lidar

com seus concorrentes e sobressair-se no mercado. (CHIAVENATO, 2005)

MARCOS HISTÓRICOS PARA A ADMINISTRAÇÃO DA PRODU-ÇÃO E OPERAÇÃO

A ERA INDUSTRIAL

Marcada pelo surgimento da máquina a vapor de Thomas Newcomen, em

1712, a Revolução Industrial forneceu a força matriz para as fábricas e trouxe estímulo

para outras invenções da época.

Figura 2 - Máquina a vapor de Tthomas Newcomen

Fonte: Slack et al (2009)

Com as fábricas repletas de trabalhadores para operar os novos inventos, surgiu

a necessidade de organizá-las de forma lógica para facilitar a produção. Assim, surgiu

a divisão do trabalho ou a especialização da mão de obra. No final de 1700, aparecem,

não apenas as máquinas de produção, mas também novas maneiras para controlar e

planejar melhor o trabalho.

De acordo com Corrêa (2006, p. 8):

No século XVIII, a Inglaterra era líder do mundo industrial e tecnoló-

gico e estavam obtendo progressos revolucionários na produção de

equipamentos têxteis, máquinas – ferramentas e motores a vapor.

658

adm

inis

traç

ão d

a pr

oduç

ão I

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________________________________

Entretanto, esses progressos estavam bastante distanciados da pro-

dução em larga escala de produtos complexos. O progresso nesses

mercados e setores industriais estava sendo prejudicado por fatores

como temores dos artesãos independente quanto a seu papel futu-

ro, tradição, preferenciais dos consumidores por produtos de alta

qualidade e personalização, e pela necessidade de inovação na for-

ça de trabalho, nos métodos de gestão e nos equipamentos usados.

A produção em larga escala e dividida em etapas distanciava o trabalhador do

produto final, uma vez que cada grupo de trabalhadores passava a dominar apenas

uma etapa da produção, porém sua produtividade ficava maior. Com isso, os traba-

lhadores passaram a forçar os patrões, pleiteando melhores condições de trabalho,

maiores salários e crescentes reduções da jornada de trabalho. Com salários mais altos,

os trabalhadores podem aumentar o nível de consumo, sendo possível a produção

em massa de bens de consumo.

INÍCIO DO SÉCULO XX

Nesse período, surgiu a chamada administração científica, onde Frederick Wins-

low Taylor percebeu o grande desperdício que ocorria na produção industrial. Taylor

sistematizou técnicas e princípios que contribuíram para um aumento dos níveis de

eficiência da indústria americana do século XX. Já Henry Ford apareceu com o fenô-

meno da montagem seriada e a produção em massa de automóveis, passando, assim,

a produzir carros com um menor custo e a preços populares.

Figura 3 - Produção do modelo T Henry Ford.

Fonte: Portal Autozine, 2008.

659

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________________________________

adm

inis

traç

ão d

a pr

oduç

ão I

A ERA DA INFORMAÇÃO

Os fatores que afetam a APO atualmente são responsáveis por caracterizar a

nova era em que vivemos. Sendo que os que causam maior impacto são:

Mudança rápida e profunda: nada é definitivo. Vive-se em um cenário de trans-

formação e imprevisibilidade.

Tecnologia de Informação (TI): o computador, a televisão e a telecomunicação

são capazes de unir o mundo globalizado.

Foco no Cliente: focar o cliente não basta, agora há a busca de satisfazê-lo e

encantá-lo com o objetivo de fidelizá-lo.

Foco em Serviço: além de produzir, é preciso prestar serviços como assistência

técnica, ajuda na instalação, pós-venda, etc.

Qualidade de vida no trabalho: o trabalho agora é visto com uma nova visão.

Ele deve ser agradável, divertido, motivador e compensador.

De acordo com Gaither e Fraziar (2005, p. 14):

A competição tornou-se intensa e está crescendo. Para obter suces-

so na competição global, as empresas devem ter um compromisso

com a receptividade do cliente e com a melhoria contínua rumo a

meta de desenvolver rapidamente produtos inovadores que tenham

a melhor combinação de excepcional qualidade, entrega rápida e

no tempo certo, e preços e custos baixos.

A repercurssão dessa revolução ainda está sendo assimilada por todos. As pes-

soas moldam-se às novas tecnologias, organizações buscam soluções para os proble-

mas e estratégias para diferenciá-las das demais.

660

adm

inis

traç

ão d

a pr

oduç

ão I

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________________________________

O FOCO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÃO

O principal objetivo da APO é o máximo aproveitamento dos recursos físicos

e matérias da empresa para alcançar eficiência e eficácia no sistema de produção. As

principais atividades são o projeto do produto – desenvolvimento – e relacionamento

com a cadeia de valor. Para tanto, ela tem seu foco nos componentes a seguir:

- Desenvolvimento do produto: busca planejar, desenvolver, especificar e ca-

racterizar as embalagens. Para produtos tecnicamente complexos, recebe o nome de

engenharia do produto.

- Engenharia industrial: atividade exercida pela organização e métodos (O&M)

com foco no arranjo físico e layout, processo produtivos, tempos e movimentos (estu-

do da eficiência do trabalho), etc.

- Planejamento e controle da produção: controla e planeja a produção, tendo

em vista a demanda e a capacidade produtiva da empresa.

- Produção propriamente dita: cuida da operação de produção, ou seja, trans-

formar matéria-prima em produto acabado. Recebe o nome de manufatura.

- Administração de materiais: responsável pela logística, compras e suprimen-

tos.

- Controle de qualidade: inspeciona os produtos e serviços realizados para veri-

ficar se estão de acordo com a engenheira de produtos.

- Manutenção: preserva os recursos físicos e materiais da empresa (prédios, ins-

talações, máquinas, etc.).

661

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________________________________

adm

inis

traç

ão d

a pr

oduç

ão IFigura 4 - O foco da APO

Fonte: Idalberto Chiavenato (2005)

Os componentes citados anteriormente não precisam, necessariamente, existir

em todas as organizações. No ramo secundário, alguns desses órgãos podem ser am-

pliados ou ainda eliminados, dependendo do produto ou do serviço produzido.

A DINÂMICA DA APO

Para o melhor funcionamento da APO, em busca da eficiência e eficácia, faz-se

necessário o inter-relacionamento com os demais órgãos da empresa, como:

Marketing: responsável pelas informações mercadológicas, as quais estabele-

cem a previsão de venda, assim determinando oferta e demanda para aquele bem ou

serviço. A promoção é a principal atividade desenvolvida pela área, capaz de entregar,

satisfazer, encantar ao seu público-alvo e estimular consumidores potenciais.

Pesquisa e desenvolvimento: conhecida como P&D, esta área tem a responsa-

bilidade de desenvolver o projeto do produto e suas especificações de acordo com os

padrões técnicos exigidos pela qualidade.

Finanças: responsável pelos ativos financeiros das organizações, relaciona-se

com as demais áreas, a fim de estabelecer critérios de compras e suprimentos de ma-

téria-prima, além de deter informações cruciais sobre a empresa.

662

adm

inis

traç

ão d

a pr

oduç

ão I

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________________________________

Recursos Humanos: é responsável por gerir os colaboradores que compõem o

capital intelectual da empresa. Deve realizar recrutamento e seleção de pessoal, trei-

namento, segurança, gestão da folha de pagamento, etc.

Figura 5 - As inter–relações da APO

Fonte: O Autor

A PRODUÇÃO COMO UM SISTEMA

Os principais conceitos da teoria dos sistemas são importantes para entender a

produção como um sistema. Pessoal, capital, materiais, serviços públicos, informações

são insumos encontrados em um sistema de produção. Esses insumos passam em um

subsistema de transformação, surgindo, assim, os produtos ou serviços desejados.

Uma parte desses produtos é monitorada no subsistema de controle para de-

terminar se ele é viável em relação ao custo, à qualidade e à quantidade. Se o produto

for aprovado, não haverá mudança no sistema; se não for aprovado, deverá ocorrer

uma ação para correção através da administração.

É através do sistema de controle que se verifica o desempenho do sistema ao

fornecedor e o feedback aos gerentes para tomada de ações corretivas.

Segundo Russell L. Ackoff (1981, p. 27), pioneiro na teoria dos sistemas:

Um sistema é um todo que não pode ser separado sem que ocorra a

perda de suas características essenciais e, por isso, deve ser estudada

como um todo. Agora, em vez de explicarmos um todo em termos

de suas partes, as partes começaram a ser estudadas em termos do

todo.

A figura a seguir ilustra um modelo de sistema de produção:

663

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________________________________

adm

inis

traç

ão d

a pr

oduç

ão IFigura 6 - Modelos de um sistema de produção

Fonte: Norman Gaither e Greg Frazier (2005)

Os insumos são classificados em três categorias:

Insumos externos: caracterizam-se por dar informações e fornecer aos gerentes

de operações as condições externas ao sistema de produção. Exemplos: econômicos,

tecnológicos,legais e sociais.

Insumo de mercado: trazem informações referentes à concorrência, ao design

de produto, aos desejos do cliente e a outros aspectos do mercado.

664

adm

inis

traç

ão d

a pr

oduç

ão I

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________________________________

Recursos Primários: são eles que sustentam a produção. Exemplo: matéria-pri-

ma e suprimentos, pessoal, capital e bens de capital e serviços públicos (água, petró-

leo, carvão, eletricidade, etc.).

O sistema de produção promove alguns outputs desse processo. Os bens e ser-

viços, que são produzidos, possuem características de tangibilidade, cuja capacidade

de serem transportados, estocados e consumidos deve ser admitida.

Produtos Diretos que se dividem em:

Bens Tangíveis: Produzidos com características físicas e concretas, perceptíveis

aos sentidos, esses bens são conhecidos como “as coisas” do cotidiano. Produtos como

sabão, notebook, automóveis, roupas, sapatos são alguns exemplos de bens tangíveis.

Bens Intangíveis: Indispensáveis para a sociedade moderna, que compõem um

conjunto de ações e interações com o cliente, estes bens são serviços oferecidos como

educação, seguros, limpeza e conservação do ambiente, etc.

Produtos Indiretos: surgem a partir do processo de produção como: impostos,

avanços tecnológicos, remunerações, salários, lixo e poluição. A maneira pela qual o

sistema de produção se manifesta como parte de uma organização pode mudar de

empresa para empresa.

SÍNTESE

Nesta aula, discutimos, definimos e contextualizamos a Administração da Pro-

dução e Operação (APO). Com o surgimento da máquina a vapor na Era Industrial, no

início do século XX, surgiu a chamada administração científica e a montagem seriada

de Henry Ford. E, atualmente, na Era da Informação, passou-se a dar valor ao homem

como um todo, não somente a capacidade fisica que ele possui, que, devido à com-

petição global, tornou-se intensa e está crescendo. Sendo assim, o principal objetivo

da APO é o máximo aproveitamento dos recursos físicos e matériais da empresa para

alcançar eficiência e eficácia no sistema de produção.

Estudamos, também, a APO como um sistema de produção, uma vez que ela

transforma insumos, materiais, mão de obra, capital e serviços públicos, em saídas,

que podem ser produtos ou serviços. Entender os conceitos de sistema (insumos, pro-

dutos e subsistema de transformação) colabora para uma melhor administração des-

ses sistemas.

665

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________________________________

adm

inis

traç

ão d

a pr

oduç

ão I

QUESTÃO PARA REFLEXÃO

A ideia de rede interna de processo é vista por alguns como uma grande simpli-

ficação. Na realidade, o relacionamento entre grupos e indivíduos é muito mais com-

plexo do que entre entidades comerciais. Não se pode tratar consumidores e fornece-

dores internos exatamente como consumidores e fornecedores externos. Geralmente,

esses últimos operam em um mercado livre. Se uma organização acredita que, a longo

prazo, pode fazer melhor negócio comprando bens e serviços de outros fornecedores,

ela fará isso. Simultaneamente, a organização não espera que seus consumidores com-

prem seus produtos bens e serviços, a menos que essa empresa possua o diferencial.

Quais estratégias de mercado você utilizaria para se sobressair em um mercado cada

dia mais competitivo?

LEITURAS INDICADAS

Capítulos 1 e 2 do livro: CHIAVENATO, Idalberto. Administração da Produção uma

abordagem introdutória. Rio de Janeiro: Campus, 2005.

Capítulo 1 do livro: CORRÊA, Henrique L; CORRÊA, Carlos A. Administração de

produção e operações. São Paulo: Atlas, 2006.

Capítulo 1 do livro: GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administração da Produção e

Operações. São Paulo: Thomson, 2005.

REFERÊNCIAIS

ACKOFF, Russell L. Creating de Corporate Future. John Willey & Sons, 1981.

A TODO O VAPOR. Disponível em: <http://paginas.fe.up.pt/~sdinf/events/2007/vapor/crontab7.html>.

Acesso em: 10 mar. 2013.

CORRÊA, Henrique L; CORRÊA, Carlos A. Administração de produção e operações. São Paulo: Atlas, 2006.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração da Produção uma abordagem introdutória. Rio de Janeiro:

Campus, 2005.

GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administração da Produção e Operações. São Paulo: Thomson, 2005.

SLACK, Nigel et. al. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

SOARES FILHO, Gilberto Knuttz. Ford T, o carro mais importante da história chega aos seus 100 anos. Dis-

ponível em: < http://autozine.com.br/classicos/ford-modelo-t-o-carro-mais-importante-da-historia-chega-

-aos-100-anos >. Acesso em: 10 mar. 2013.

667

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________________________________

adm

inis

traç

ão d

a pr

oduç

ão I

AULA 02 - AS MEDIDAS DE DESEMPENHO EM UMA OPERAÇÃO DE PRODUÇÃO

Autor: Adriano Moitinho

Prezado(a) aluno(a),

Nesta aula, estudaremos a questão da avaliação de desempenho em operações.

Os temas trabalhados referem-se, basicamente, ao desempenho operacional,

visando:

� à qualidade;

� aos custos;

� à flexibilidade;

� à velocidade;

� à confiabilidade.

A todo o momento, as empresas, por intermédio dos gerentes, estão avaliando

o desempenho dos empregados no ambiente de trabalho. Entretanto, normalmente

isso é feito de modo informal e com muita subjetividade, o que, na maioria dos casos,

traz resultados distorcidos, incorretos e tendenciosos.

Com a implantação de um método de avaliar, procura-se reduzir essa tenden-

ciosidade e subjetividade do gerente, mas devemos estar cientes de que não há um

método infalível.

Assim, os métodos que foram desenvolvidos procuram eliminar essas caracte-

rísticas que contaminavam a avaliação do desempenho, tendo em vista os propósitos

que se tem em mente ao fazer isso.

Vários motivos têm feito com que a avaliação de desempenho tenha ganhado

tanto interesse da comunidade de negócios (NEELY, 1999). Alguns são comentados a

seguir.

O aumento da competitividade: é a busca constante das empresas em alcan-

çar excelência em qualidade, serviço, flexibilidade para personalizar produtos, ino-

vação e rápida resposta à mudança no mercado para diferenciar-se da concorrência.

Hoje, não basta apenas ter bons preços, mas também oferecer serviços que agregarão

valor para conquistar e fidelizar o cliente. Portanto, a empresa deve informar sobre seu

nível de desempenho.

Lockamy e Cox (1994, p. 61) declaram: “diga-me como você me mede e eu lhe

digo como eu me desempenho. Se você me mede de forma ilógica [...] Não reclame

sobre meu comportamento ilógico”.

668

adm

inis

traç

ão d

a pr

oduç

ão I

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________________________________

Medidas alinhadas com as estratégias organizacionais permitem avaliar o seu

desempenho e encorajam o comportamento dos colaboradores. Isso porque, essas

medidas, geralmente, estão atreladas a sistemas de premiação e recompensas.

Qualidade total: primeiramente está associada à definição de conformidade

às especificações. Em seguida, o conceito evoluiu para a satisfação do cliente. Obvia-

mente, a satisfação do cliente não é resultado apenas do grau de conformidade com

as especificações técnicas, mas também de fatores como prazo e pontualidade de en-

trega, condições de pagamento, atendimento pré e pós-venda, flexibilidade, etc... Jun-

tamente com essa evolução do conceito de Qualidade, surgiu a visão de que o mesmo

era fundamental no posicionamento estratégico da empresa perante o Mercado. Em

pouco tempo, percebeu-se que o planejamento estratégico da empresa, enfatizando

a Qualidade, não era suficiente para seu sucesso. O conceito de satisfação do cliente

foi então ampliado para outras entidades envolvidas com as atividades da Empresa.

O termo Qualidade Total representa a busca da satisfação não só do cliente, mas de

todas as entidades significativas na existência da empresa, e também da excelência

organizacional da empresa.

Produção enxuta: é a denominação de uma nova concepção dos sistemas de

produção, de origem japonesa na Toyota Motor Company, criado por Taiichi Ohno e

Shigeo Shing (1937). Com o surgimento da necessidade de produzir pequenas quanti-

dades em modelos de numerosas produções, Ohno estudou os sistemas de produção

norte-americanos, e adaptou-os para a realidade japonesa da época, na qual havia

escassez de matéria-prima, aplicando-os na produção industrial, surgindo, assim, o

sistema Toyota de produção ou produção de estoque zero.

Just in Time: é um sistema utilizado na Administração da Produção que afirma

que nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes da hora exata. Pode

ser aplicado em qualquer organização, para reduzir estoques e os custos decorrentes.

Com isso, nasce a necessidade de mensurar o desempenho através de uma

técnica chamada BENCHMARKING, na qual há a comparação de níveis de desempenho

e prática entre empresas com o objetivo de localizar e aproveitar as chamadas “melho-

res práticas” que têm sido utilizadas por muitas organizações.

As mudanças nas demandas externas: com a privatização de serviços pú-

blicos, surgiram organismos do governo para controlar e regular o desempenho das

empresas agora privatizadas. Essas agências de regulação são responsáveis, também,

por custos que subsidiam a definição de preços, a qualidade do serviço prestado, e

determinam as punições às empresas, caso não alcancem o desempenho necessário.

Exemplo:

669

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________________________________

adm

inis

traç

ão d

a pr

oduç

ão IFigura 1 - Agência Nacional de energia elétrica

Fonte: ANEEL (2013) http://www.aneel.gov.br/

A Agência Nacional de Energia Elétrica (ANEEL) foi criada com a intenção de

regular e fiscalizar a produção, transmissão e comercialização de energia elétrica, em

concordância com as Políticas e Diretrizes do Governo Federal.

DEFINIÇÃO E MEDIDA DE DESEMPENHO

Medida de desempenho é o processo de quantificar a ação, em que medição é

o processo de quantificação da ação que leva ao desempenho (NEELY, 1995). Em uma

lógica comparativa, na qual a concorrência vem se acirando com o passar do tempo,

as organizações buscam satisfazer os seus clientes de maneira mais eficiente e eficaz

do que os seus concorrentes. Corrêa (2006, p. 85) define, nesse contexto, eficiência e

eficácia:

� Eficácia: refere-se à extensão segundo a qual os objetivos são atingidos, ou seja, as

necessidades dos clientes e outros grupos de interesses da organização (funcionários,

governo, sociedade) são satisfeitas;

� Eficiência: por outro lado, é a medida de quão economicamente os recursos da orga-

nização são utilizados quando promovem determinado nível de satisfação dos clientes

e outros grupos de interesses.

670

adm

inis

traç

ão d

a pr

oduç

ão I

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________________________________

Figura 2 - Diferença entre eficiência e eficácia

Fonte: Corrêa (2006, p. 88)

É importante entender essa definição porque ela permite identificar duas im-

portantes dimensões de desempenho, o fato das razões internas (uso de recursos) e

externas (serviços aos clientes e grupos interessados) para definição de ações estraté-

gicas. Portanto, o nível de eficiência e eficácia determinará o grau de desempenho de

uma operação ou ação.

As principais características do sistema de avaliação de desempenho são:

� É essencial para planejar e controlar a gestão de operações. A medida de desempenho

oferece dados importantes que auxiliam na tomada de decisão;

� Influencia no comportamento das pessoas e nos sistemas de operações, para que de-

terminadas intenções estratégicas transformem-se em ações alinhadas com as estraté-

gias empresariais.

O sistema de avaliação de desempenho é uma forma sistemática de avaliar a

entrada e a saída, a eficiência e a eficácia e o processo de transformação de uma ope-

ração.

Economistas, engenheiros, gestores e outros profissionais procuram utilizar a

avaliação de eficiência como forma de medir a produtividade. Essas medidas de pro-

dutividade são cada vez mais importantes porque, em um ambiente no qual a compe-

titividade só aumenta e a guerra de preço é cada vez maior, a avaliação de eficiência

é uma ferramenta que as empresas têm para melhorar o controle da produtividade. É

importante que as empresas tenham controle sobre a eficiência nas operações de pro-

Processo Saída

Objetivos

671

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________________________________

adm

inis

traç

ão d

a pr

oduç

ão IFigura 2 - Diferença entre eficiência e eficácia

Fonte: Corrêa (2006, p. 88)

É importante entender essa definição porque ela permite identificar duas im-

portantes dimensões de desempenho, o fato das razões internas (uso de recursos) e

externas (serviços aos clientes e grupos interessados) para definição de ações estraté-

gicas. Portanto, o nível de eficiência e eficácia determinará o grau de desempenho de

uma operação ou ação.

As principais características do sistema de avaliação de desempenho são:

� É essencial para planejar e controlar a gestão de operações. A medida de desempenho

oferece dados importantes que auxiliam na tomada de decisão;

� Influencia no comportamento das pessoas e nos sistemas de operações, para que de-

terminadas intenções estratégicas transformem-se em ações alinhadas com as estraté-

gias empresariais.

O sistema de avaliação de desempenho é uma forma sistemática de avaliar a

entrada e a saída, a eficiência e a eficácia e o processo de transformação de uma ope-

ração.

Economistas, engenheiros, gestores e outros profissionais procuram utilizar a

avaliação de eficiência como forma de medir a produtividade. Essas medidas de pro-

dutividade são cada vez mais importantes porque, em um ambiente no qual a compe-

titividade só aumenta e a guerra de preço é cada vez maior, a avaliação de eficiência

é uma ferramenta que as empresas têm para melhorar o controle da produtividade. É

importante que as empresas tenham controle sobre a eficiência nas operações de pro-

Processo Saída

Objetivos

dução, o que permitirá ações agressivas na redução de preços. A avalição de desem-

penho também permite entender as fontes de eficiência ou ineficiência, para assim

melhorar os processos e aumentar a lucratividade das operações.

Quando as operações são explicitamente medidas, auxiliam os gestores a foca-

rem nos problemas que devem ter maior prioridade.

EVOLUÇÃO NO TEMPO DAS MEDIDAS DE DESEMPENHO

Ao longo da história, o sucesso das organizações vem sendo medido através

das avaliações de desempenho. Uma das áreas mais antigas que realizavam essas me-

dições era a contabilidade (hoje conhecida como controladoria). As técnicas contábeis

têm origem na idade média, e, desde esse período, o desempenho era medido levan-

do em conta os critérios financeiros (BRUNS, 1998).

O sistema de “partidas dobradas” (cada valor debitado corresponde a um mes-

mo valor creditado) da contabilidade foi desenvolvido para evitar conflitos e auxiliar

em transações comerciais entre negociantes (JOHNSON, 1983).

No início do século XX, ocorreu a evolução na natureza das organizações, na

qual se separam os gestores (profissionais contratados) dos donos das organizações.

Com essa mudança, surgiu a necessidade dos resultados dos investimentos, para tan-

to, se precisava avaliar o desempenho dos gestores. Nesse período, as medidas de de-

sempenho eram voltadas para atingir os objetivos financeiros. Segundo Correa (2006),

os críticos dos sistemas mais tradicionais de contabilidade, meramente financeira, lis-

tam as seguintes falhas:

� encorajariam uma visão míope, de prazo excessivamente curto. Argumenta-se que

avaliação de desempenho, meramente de resultados financeiros, por exemplo, no tri-

mestre (são muito comuns os relatórios de desempenho trimestral em empresas norte-

-americanas), incentivaria os executivos a, por exemplo, postergar investimentos em

capital, pois esse tipo de investimento requereria tempos mais longos de retorno;

� não têm relação direta com a estratégia de operações definidas para organização.

Não avaliam o desempenho em termos de qualidade, flexibilidade, satisfação do cliente,

pontualidade ou velocidade de atendimento;

� encorajariam otimizações locais mais do que a otimização do todo;

� encorajariam os gestores a procurar minimizar as variações em relação a metas de

desempenho mais do que melhoramento contínuo;

� não auxiliariam a explicar a razão do desempenho financeiro e como melhorá-lo, pelo

menos do ponto de vista da gestão de operações;

� falhariam em dar informações sobre como os clientes veem o desempenho da organi-

zação e como essa visão compara-se com o desempenho da concorrência.

672

adm

inis

traç

ão d

a pr

oduç

ão I

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________________________________

Entre os anos 80 e 90 houve um aumento do interesse no tema Avaliação de

Desempenho, na busca de corrigir essas falhas identificadas. Com clientes mais exigen-

tes e alta competitividade no mercado, houve uma ampliação das necessidades de

avalição de desempenho.

As medidas financeiras tradicionais, portanto, são insuficientes para guiar e

avaliar a jornada pela qual as empresas precisam passar para criar um futuro em que

se deve investir em clientes, fornecedores, processos, funcionários, tecnologias e na

aprendizagem e inovação.

A abordagem “balanceada” é o modelo de Balanced Scorecard (BSC), de Kaplan

e Norton (1996), que se tornou popular por procurar desenvolver a capacidade orga-

nizacional a longo prazo.

Figura 3 - Quadro geral de referência do BSC

Fonte: Kaplan e Norton (1996, p. 145)

Na Figura 3, Quadro de Referência do BSC, podemos ver os objetivos e as medi-

das que são derivados da visão futura e da estratégia da organização.

Com esses objetivos e medidas, alcançamos o desempenho organizacional de

forma mais balanceada, de quatro aspectos: financeiro, do cliente, dos processos inter-

nos de negócio e do aprendizado e crescimento. Entretanto, esse modelo apresenta

falhas em relação à análise e consideração do desempenho da concorrência, um fator

que não pode estar fora de qualquer sistema de avaliação de desempenho.

673

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________________________________

adm

inis

traç

ão d

a pr

oduç

ão I

CONCEITOS ESSENCIAIS SOBRE PRODUTIVIDADE

Segundo Norsworthy e Jang (1992), rigorosamente, produtividade seria mais

um conceito econômico, que relaciona saída e entrada. A produtividade pode alterar-

-se quando há variações nos custos dos insumos ou no valor dos produtos, ainda que

as relações entre saídas e entradas se mantenham estáveis.

A produtividade é definida como a ligação entre as saídas criadas por um sis-

tema, e os insumos essenciais à produção dessas saídas, isto é, a conferência entre as

saídas e as entradas de um sistema de fabricação. De forma simples, a produtividade

pode ser definida da seguinte maneira:

A medida da produtividade é amplamente utilizada na atualidade. O PIB (Pro-

duto Interno Bruto) é um tipo de medida de produtividade que envolve a “riqueza” que

um país produz pelo total da população.

No âmbito empresarial, essa produtividade pode ser exemplificada como a

quantidade de tecidos produzidos por dia em uma fábrica de tecelagem ou número

de pessoas atendidas por um funcionários de call center.

A produtividade no âmbito empresarial pode sofrer influência de fatores exter-

nos à empresa, como:

� Situação econômica do país e do setor da economia: um país com uma situação

econômica estável garante maior estabilidade nos preços dos produtos, evitando, assim,

prejuízo na produtividade.

� A concorrência dentro do setor da economia: a concorrência é um dos principais

fatores externos que podem capturar uma fatia do mercado, e assim prejudicar a pro-

dutividade.

� Situação tecnológica e científica do país e do setor da economia: são grandes res-

ponsáveis pelo aumento da produtividade nos últimos anos. Assim, investimentos, pes-

quisa e desenvolvimento aumentam a produtividade a médio e longo prazo.

� Regulamentação governamental e legislação trabalhista: restrições legais têm

imposto limitações a certas empresas, forçando-as a implantarem equipamentos de

proteção ambiental com impacto na produtividade. Já em relação à busca pela melhor

qualidade de vida dos trabalhadores, muitas empresas têm procurado melhorar as con-

dições de trabalho para seus colaboradores, na certeza de que o retorno de termos de

produtividade é imediato.

� Mão de obra, especificidade e treinamento: mudança na mão de obra decorrente

da alteração do processo produtivo, no qual pessoas com o maior grau de instrução são

necessárias. Hoje, não adianta ter mão de obra barata, se a mesma não for produtiva.

� Estado do mercado de insumos (terceiros): a escassez de alguns recursos tem gera-

do problemas de produtividade, um exemplo é a energia elétrica, na qual os aumentos

674

adm

inis

traç

ão d

a pr

oduç

ão I

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________________________________

de custo geram grande impacto nos processos industriais que necessitam dela na pro-

dução.

Os Fatores Internos também podem alterar a produtividade. São eles:

� Política de recursos humanos: uma política de recursos humanos alinhada com os

objetivos organizacionais oferece cursos de capacitação e treinamento para melhoria

da produtividade.

� Grau de economias de escala: economias de escala são reduções nos custos uni-

tários dos produtos que ocorrem a partir de aproveitamento racional e intensivo dos

fatores de produção.

� Habilidade, qualificação, motivação e composição da força de trabalho: quase

sempre, aumentos de produtividade requerem mudanças na tecnologia, na qualidade

ou na forma de organização do trabalho, ou em todos em conjunto.

� Estratégia competitiva: devem-se fazer medidas estratégicas para lidar com a con-

corrência que pode prejudicar a produtividade.

� Grau de utilização do estoque disponível de bens de capital e tecnologia: uma

utilização e fiscalização adequada do estoque permite um aproveitamento de forma

consciente para evitar desperdício e prejuízo na produtividade.

� Atualidade, intensidade e adequação tecnológica: o nível de investimentos em

máquinas, equipamentos e instalações em relação à mão de obra empregada. É impor-

tante saber que em um parque industrial envelhecido perde-se produtividade. As subs-

tituições de equipamentos são feitas sempre no sentido de obtenção de melhorias na

produtividade.

� Sistema de avalição de desempenho de força de trabalho e da gestão: a busca por

avaliar o desempenho da força de trabalho e dos gestores permite medir o grau de pro-

dutividade da empresa, e assim adotar medidas estratégicas para solucionar problemas

existentes na produção.

� Métodos gerenciais e organização do trabalho: fatores gerenciais relacionados

com a capacidade dos administradores de se empenharem em programas de melhoria

de produtividade em suas empresas.

TIPOS DE PRODUTIVIDADE

Há dois tipos de medidas de produtividade. São eles:

� Produtividade Total dos Fatores: é a razão entre o produto real bruto, mensurável (uni-

dade pronta ou serviços associados à produção) e a soma de todos os correspondentes

de insumos mensuráveis (trabalho, capital, automação, energia e outros).

� Produtividade Parcial: é a relação entre o valor agregado e a classe de insumos men-

suráveis.

675

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________________________________

adm

inis

traç

ão d

a pr

oduç

ão I

A produtividade total dos fatores é a forma mais ampla de medir a produtivi-

dade. Entretanto, ela apresenta alguns problemas de aplicação. Os vários insumos que

são utilizados para calcular a razão “produtos-insumos” são de grandezas diferentes.

Um exemplo é: como podemos somar “homem-hora” com “quilowatts-hora”? Para que

se possa realizar o cálculo, é necessário homogeneizar as medidas, colocando, assim,

medidas de valor, com os custos referentes aos “homens-hora” e os custos referentes

aos “quilowatts-hora”, para permitir a soma.

SÍNTESE

Nesta aula, estudamos a grande relevância da avaliação de desempenho em

operações, devido a alguns fatores que vêm se aflorando nas últimas décadas, como: o

aumento da competitividade, o surgimento de novas técnicas para melhorar o desem-

penho, a perspectiva de qualidade total, produção enxuta, just in time e as mudanças

nas demandas externas.

Abordamos, também, a definição e a evolução com o tempo das medidas de

desempenho, os conceitos e os tipos de medidas de produtividade.

QUESTÃO PARA REFLEXÃO

Como você adaptaria a ideia do Balanced Scorecard (BSC) para passar a consi-

derar também o desempenho da concorrência na avaliação de desempenho da orga-

nização?

Você acha que, com a crescente preocupação das organizações em não só atin-

gir prosperidade econômica, mas, simultaneamente, atingir sustentabilidade ambien-

tal e responsabilidade social, o Balanced Scorecard (BSC) deveria ser ajustado? Como?

Reflita!

LEITURAS INDICADAS

O capítulo 2 do livro Administração da Produção, de Nigel Slack e outros auto-

res, editado pela Atlas, em 2009.

O capítulo 5 do livro Administração de Produção e Operações, de Henrique e

Carlos A. CORRÊA, editado também pela Atlas, em 2006.

SITES INDICADOS

http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-e-negocios/

676

adm

inis

traç

ão d

a pr

oduç

ão I

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________________________________

benchmarking-comparando-a-medida-de-desempenho-de-operacoes/27134/,

http://www.google.com.br/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2

3&ved=0CDQQFjACOBQ&url=http%3A%2F%2Fpeg.sea.sc.gov.br%2Findex.

php%3Foption%3Dcom_phocadownload%26view%3Dcategory%26download%

3D17%3Amedidas-de-desempenho-balanceadas%26id%3D12%3Aartigos-%26It

emid%3D319&ei=WGxwUuX5LcWpkAehrIGQAQ&usg=AFQjCNEPMuqCP5FkZB--

ZqLIFmSqhfmz-Q,

REFERÊNCIAS

ANEEL. Disponível em: <http://aneel.gov.br/>. Acesso em: 4 nov. 2013.

BRUNS, W. J., Jr. et al. Understanding costs. Business Fundamentals. Boston, MA: Harvard Business Scho-

ol Press, 1998. Disponível em: < http://hollis.harvard.edu/?itemid=%7Clibrary/m/aleph%7C008832183>.

Acesso em: 4 nov. 2013

CORRÊA, Henrique L; CORRÊA, Carlos A. Administração de produção e operações. São Paulo: Atlas, 2006.

JOHNSON, R et al1983). Integrating severely adaptively handicapped seventh-grade students into cons-

tructive relationships with nonhandicapped peers. In: science class, Am J Ment Defic. May;87(6):611-8,

1983

KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. The balanced scorecard. Boston: Harvard Business School, 1996.

LOCKAMY, A., COX, J. F. Reengineering performance measurement: how to align system to improve

processes, products, and profits. New York: Irwin, 1994

NEELY, A., GREGORY, M., PLATTS, K. Performance Measurement System Design: a Literature Review and

Research Agenda, International Journal of Operations & Production Management, v. 15, n. 4, 1995.

NEELY, A. The performance measurement revolution: why now and what next? International Journal of

Operation and Production Management, v.19, n.2, 1999.

NORSWORTHY, J. R.; JANG, S. L. Empirical measurement and analysis of productivity and technological

change: applications in high-technology and service industries. London: North-Holland, 1992.

SLACK, Nigel et al. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

677

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________________________________

adm

inis

traç

ão d

a pr

oduç

ão I

AULA 03 - ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES

Autor: Adriano Moitinho

Na última aula, averiguou-se que é crucial medir o desempenho da operação

produtiva para sua gestão efetiva e eficiente. Nesta aula, as operações serão analisa-

das com uma abordagem estratégica, ou seja, considerando a gestão de operações

enquanto ação estratégica para alcançar o objetivo geral e o desempenho necessário

para o sucesso organizacional.

O mundo, no Século XXI, é constituído de vários tipos de organizações (empre-

sas, sindicatos, governo, etc.), sem as quais a nossa sociedade não poderia existir. Por

mais diferentes que essas organizações possam ser entre si, todas possuem atividades

semelhantes, como por exemplo: funções contábeis, mercadológicas, de gestão com

pessoas, de logística e de produção industrial. A função de produção existe e precisa

ser gerenciada em qualquer tipo de organização, não apenas em organizações indus-

triais, como possa parecer num primeiro momento.

Portanto, a gestão de operações deve ser abordada de forma proativa. As técni-

cas de administração da produção tiveram origem nas indústrias e passaram a ser apli-

cadas também em outras formas de organizações, como as comerciais e as de presta-

ção de serviço. Atualmente, também têm sido úteis na gestão dos empreendimentos

“virtuais” ligados à Internet.

O processo de industrialização no Brasil ocorreu a partir da década de 1880, ou

seja, após um século da Revolução Industrial no hemisfério norte. A industrialização

nacional demorou mais do que nos demais países industrializados. Mesmo assim, o

sistema de produção nacional se transformou em um dos setores mais importantes da

economia brasileira. A produção industrial eficiente e eficaz ajuda na criação de vanta-

gens competitivas para atingir os objetivos estratégicos da organização, como: saber

aonde quer chegar, com qual custo e em quanto tempo. Portanto, Corrêa (2006, p. 27)

define o objetivo da estratégia de operações da seguinte forma:

O objetivo da estratégia de operações é garantir que os processos

de produção e entrega de valor ao cliente sejam alinhados com a

intenção estratégica da empresa quanto aos resultados financeiros

esperados e aos mercados a que pretende servir e adaptados ao am-

biente em que se insere. Por isso, é necessário incluir, no tratamento

de processos decisórios em operações, elementos externos à orga-

nização, como o cliente, a concorrência, os parceiros fornecedores,

o acionista e outros grupos de interesse. Trata-se de gerenciar ativi-

dades produtivas, não mantendo uma visão introspectiva, típica da

administração científica do início do século XX, mas como um censo

de propósito e contesto que justifique a área e suas ações. Não há

678

adm

inis

traç

ão d

a pr

oduç

ão I

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________________________________

mais o pressuposto de que há uma melhor forma de fazer o traba-

lho, a melhor forma dependerá de grande quantidade de caracte-

rísticas do ambiente. Ganham, portanto, importância às interfaces

entre a área de operações e outros setores da organização e entre as

operações e o mundo exterior.

HISTÓRIA DA GESTÃO ESTRATÉGICA DE PRODUÇÃO E OPE-RAÇÃO

O que é estratégia? Etimologicamente, a palavra “estratégia” vem do grego

“strategos” que quer dizer general, o nível hierárquico militar que tem o comando glo-

bal das operações de guerra. Assim, “strategia” é a arte do general, cuja principal atri-

buição é ter a visão geral de toda operação e detém o poder de implementar as ações

em uma batalha, vencer ou perder depende das suas decisões.

Os generais da atualidade estão em corporações diversas, o executivo respon-

sável por toda unidade industrial e de operações comanda as ações práticas para a

perfeita atividade. Portanto, apresenta um papel estratégico dentro do escopo organi-

zacional, pois traça metas aos seus subordinados e simboliza a liderança necessária a

estimular a motivação da sua equipe.

A gestão de operação sempre fora vista como objetivo estratégico das orga-

nizações, buscando reagir a fatores externos da melhor forma possível, por motiva-

ção da concorrência e solicitação da organização. Nos anos 70, com o fim da segunda

guerra mundial e o surgimento dos Estados Unidos como grande potência industrial,

o cenário muda. Os combates na Europa e na Ásia não afetaram sua capacidade pro-

dutiva e permitiu aos americanos atender aos diversos mercados mesmo em outros

continentes, tornando-se grande produtor industrial que atendeu à demanda que sur-

giu depois da guerra.

Já nos países europeus e no Japão, as indústrias tiveram que se adequar a uma

nova realidade. A necessidade de gerir os recursos ainda mais escassos e reconstruir

tudo a partir dos destroços permitiu que estratégias criadas nesse contexto se tor-

nassem modelos utilizados até hoje. Então, por grande esforço em apenas vinte anos

após o fim da guerra, e enfrentando a crise do petróleo em 1973, a indústria japonesa

se destacou pela sua produção enxuta e pela implementação de novas tecnologias

que a levou a se destacar na indústria automobilística, aparelhos eletrônicos, relógios

e outros.

A seguir, abordaremos a definição de gestão estratégica da produção, com en-

foque nas operações estratégicas para que a unidade produtora possa alcançar suas

metas sem perdas.

ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES

A figura a seguir mostra que as estratégias organizacionais devem estar alinha-

679

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________________________________

adm

inis

traç

ão d

a pr

oduç

ão I

das com a Missão estabelecida pela organização.

Figura 1 - Desenvolvendo uma Estratégia de Operações

Fonte: Norman Gaither e Greg Frazier (2005)

A Missão Corporativa contempla os objetivos que a empresa visa alcançar em

longo prazo. Envolve também os seus clientes, suas metas de sobrevivência, cresci-

mento e lucratividade. Para conseguir alcançar seus objetivos, as organizações fazem

planos de ação em longo prazo, que são conhecidos como estratégia de negócios.

Essas estratégias são incorporadas ao plano de negócios da empresa, que projeta uma

estratégia para cada área da empresa, dentre elas: produção, marketing, vendas e fi-

680

adm

inis

traç

ão d

a pr

oduç

ão I

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________________________________

nanças.

Para a elaboração da estratégia de negócios, deve-se fazer uma avaliação das

condições comerciais globais e das competências essenciais e fraquezas da empresa,

além da análise do mercado, da concorrência e do desenvolvimento econômico, polí-

tico, tecnológico e social do mercado em que a organização está inserida.

O principal foco da estratégia de negócio é encontrar maneiras de maximizar

as competências essenciais já existentes, e desenvolver novas competências com o

objetivo de consolidar o posicionamento da organização e aumentar seu market sha-

re. Nesse sentido, no caso da produção industrial, são desenvolvidas ações de longo

prazo através de estratégias de operações para produção de produto e serviços. As

estratégias de operações incluem decisões sobre novos produtos como, quando ini-

ciar a produção, novas instalações, novas tecnologias e quais esquemas de produção

serão utilizados.

Para entendermos melhor a estratégia de operações, é necessário analisar as

prioridades competitivas que serão apresentadas a seguir.

PRIORIDADES COMPETITIVAS EM OPERAÇÕES

As prioridades competitivas são reconhecidas pelo valor entregue aos clientes

por meio de produtos e serviços, dessa forma, podem ser usadas como ferramenta

para obter maior representatividade e posicionamento de mercado. Mas, essa priori-

dade competitiva não pode ser usada da mesma forma para todos os produtos. Uma

organização não pode oferecer grande flexibilidade produtiva e, ao mesmo tempo,

uma produção a custo baixo. Deve-se, então, balancear as prioridades competitivas

para cada produto ou serviço.

O segredo para desenvolver uma estratégia de produção que gere vantagens

competitivas para a empresa está em compreender como criar ou agregar valor para

os clientes. Especialmente o valor agregado através das prioridades competitivas que

são selecionadas para apoiar uma determinada estratégia. (DAVIS; AQUILANO; CHASE,

2001).

ELEMENTOS DE ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES

Para se discutir a estratégia de operações, vamos focar em alguns pontos de

observação:

O sistema de produção: deve-se escolher o tipo de design do produto, tipo de

681

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________________________________

adm

inis

traç

ão d

a pr

oduç

ão I

processo produtivo e a política de estoque adotada.

A maioria dos produtos é elaborada sob o design de produto PADRÃO, que ga-

rantem ganho em escala e precisam de entrega rápida e com baixo custo de produção.

Em relação ao design do produto, surgem os PRODUTOS PERSONALIZADOS,

que são feitos segundo as necessidades dos clientes, resultando em uma variedade

de produtos, produzidos em pequenos lotes requerendo maior flexibilidade.

No processo industrial, existem dois tipos básicos de produção: FOCO NO PRO-

DUTO e FOCO NO PROCESSO. Quando o foco é o produto, normalmente são fabrica-

dos produtos padrões. Um exemplo é a fabricação de automóveis. A produção focada

no produto não é muito flexível, uma vez que qualquer mudança no produto ou no

volume de produção torna-se algo difícil e caro. A produção foca no processo, busca

produzir um único produto em grande volume e com custo relativamente baixo. Um

exemplo é a área de cultura. Os produtos personalizados, normalmente, buscam essa

forma de produção. Esse sistema é mais flexível, se adapta à mudança de volume e

produtos de forma mais ágil e barata.

Em relação à política de estoque de produtos acabados, temos:

PRODUZIR PARA ESTOQUE E POR ENCOMENDA. Na produção por estoque,

fabrica-se antecipadamente. Esta produção pode ser conhecida como produção em-

purrada, pois aguarda as encomendas dos produtos no estoque os quais são “empur-

rados” para o mercado. Já na política de produzir por encomenda, conhecida como

produção puxada, os gerentes esperam o pedido para iniciar a produção.

A escolha do design do produto, o processo de produção e a política de estoque

formam a estrutura necessária de uma fábrica e permite analisar e explorar ainda mais

a estrutura de uma organização para atingir e concretizar a estratégia de negócio.

FOCO DA PRODUÇÃO: Wickham Skinner (1985, p. 255) define fábrica focalizada

como:

[...] uma fábrica que se concentra numa combinação (mix) de pro-

dutos estreita para um nicho de mercado específico, terá um de-

sempenho superior à planta convencional que tenta uma missão

mais ampla, uma vez que seus equipamentos, sistema de suporte e

procedimentos podem concentrar-se numa tarefa limitada para um

conjunto de clientes, seus custos e, especialmente, seus gastos ge-

rais provavelmente são inferiores aos da planta convencional. Mas,

o mais importante é que essa planta pode tornar-se uma arma com-

petitiva, porque todo o seu aparato está concentrado em realizar a

tarefa de manufatura particular exigida pela estratégia e objetivo

de marketing globais da empresa.

682

adm

inis

traç

ão d

a pr

oduç

ão I

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________________________________

É importante que as fábricas e as instituições de serviços busquem a especia-

lização e o foco da produção de alguma maneira, para que não estejam vulneráveis à

concorrência.

Planos de produtos/serviços: planos para que novos produtos e serviços sejam

projetados, desenvolvidos e introduzidos no mercado são feitos como parte impor-

tante da estratégia do negócio. A figura a seguir ilustra o ciclo de vida de um produto.

Figura 2 - Etapas do ciclo de vida de um produto

Fonte: O Autor

Após ser projetado e desenvolvido, o produto passa pela fase de introdução do

ciclo de vida. Nesse período, inicia-se a produção, o marketing e a venda, no qual os

lucros, geralmente, são negativos. Os produtos, que forem bem aceitos pelo mercado,

avançam para a fase de crescimento, na qual a produção se concentra em ampliar a

capacidade de maneira rápida para atender à demanda. Aqui, o trabalho do marketing

se intensifica e os lucros começam a surgir. Logo após, vem a etapa de maturidade, na

qual a produção é intensa e o marketing busca, através de promoções de venda, o au-

mento ou a manutenção da fatia de mercado elevando os lucros ao máximo. Por fim,

inicia-se o período de declínio do ciclo de vida, quando ocorre redução das vendas e,

consequentemente, dos lucros. Nesse período, o produto pode ser retirado do merca-

do ou substituído por novos produtos.

As indústrias de computadores e de bens de consumo estão, a cada dia, encur-

tando o ciclo de vida dos produtos, devido à mudança dos modelos de produtos cons-

tantemente mutantes. Essas indústrias precisam de um sistema de produção flexível,

que pode ser facilmente modificado para novos produtos.

683

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________________________________

adm

inis

traç

ão d

a pr

oduç

ão I

Plano de processo e tecnologia de produção: define como os produtos serão

produzidos, envolve cada detalhe do processo e instalações de produção, buscando

utilizar a variedade de tecnologia de produção disponível para produzir tanto produ-

tos como serviços.

Alocação de recursos para alternativa estratégica: moedas e fundos de capital,

capacidade, laboratório de pesquisa, trabalhadores, engenheiros, máquinas, matérias-

-primas e outros recursos são cada vez mais escassos em variedade dentro de cada

empresa, sua deficiência exerce forte impacto sobre o sistema de produção de grande

parte das empresas. A distribuição desses recursos dentro da organização deve ser

feita de forma estratégica, através de uma decisão tomada pelo gerente de operações

atual.

Planos de instalação: capacidade, localização e layout. A capacidade de produ-

zir e fornecer produtos em longo prazo é parte fundamental da estratégia de opera-

ções. Muitas decisões são tomadas como compra de equipamentos e instalação, tec-

nologia especializada ou até mesmo construção de novas fábricas. Tudo isso envolve

grandes riscos e decisões que se forem mal tomadas podem gerar problemas ao longo

dos anos.

Gestão com pessoas: O planejamento eficiente da força de trabalho, também

apontado como parte crucial da estratégia de posicionamento que afetam a capacida-

de de fornecer o volume, a qualidade e o custo dos produtos desejados.

A seguir, veremos que há muitas empresas que esperam que as suas opera-

ções melhorem com o tempo. Portando, os gestores de operações, ao passarem pelo

processo de aprimoramento, precisam ser sensibilizados de que sua contribuição se

torna estratégica para o sucesso da empresa. Em síntese, os gerentes devem dominar

as habilidades de primeiro “implementar”, para depois “apoiar” e por fim “impulsionar”

a estratégia de operações.

DA ESTRATÉGIA DE IMPLEMENTAÇÃO À ESTRATÉGIA DE APOIO E À ESTRATÉGIA DE IMPULSIONAMENTO

A produção é a responsável por implementar e colocar em prática as estratégias

elaboradas pelas organizações. É no processo produtivo que a efetiva implementa-

ção da estratégia se torna visível, mesmo a estratégia mais original e brilhante pode

tornar-se totalmente ineficaz se não for utilizada de forma adequada.

Apoiar a estratégia significa desenvolver capacitações de maneira que possam

permitir à organização aprimorar seus objetivos. Por exemplo, uma fábrica de apa-

relhos para telefonia celular estabeleceu como meta ser a primeira no mercado em

684

adm

inis

traç

ão d

a pr

oduç

ão I

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________________________________

produtos inovadores. Suas operações, portanto, necessitarão ser capazes de enfrentar

constantes inovações. Os processos utilizados devem ser flexíveis de forma suficiente

para fabricar novos componentes, capacitar os seus funcionários para estarem pron-

tos para as novas tecnologias, para desenvolver relacionamento com os fornecedores

que os ajudem a responder rapidamente a compra de novos componentes, assim por

diante. Para alcançar a estratégia estabelecida pela empresa esses componentes são

indispensáveis.

O impulsionamento à estratégia é um dos pontos mais difíceis de ser alcança-

dos, uma vez que envolve vantagens únicas em longo prazo. Esse impulsionamento

é feito através de um relacionamento próximo com os consumidores e fornecedores,

para desenvolver e produzir produtos de excelente qualidade, com condições extre-

mamente difíceis de ser imitadas com seus concorrentes. Por exemplo, uma empresa

especializada em serviços de alimentação fornece peixes congelados e produtos do

mar para restaurantes. Desenvolveu, ao longo dos anos, relacionamentos próximos

com seus consumidores (os chefs), assim como seus fornecedores ao redor do mundo

(empresa de pesca). A empresa possui uma fábrica pequena, na qual desenvolve e

produz um contínuo fluxo de novos excelentes produtos. Portanto, o sucesso da em-

presa depende da capacidade de operação única.

A seguir, abordaremos a Gestão Estratégia de Operações. É uma área recente

dentro do estudo de gestão de produção e operações, a qual procura definir métodos

de análise e de administração que busquem garantir a gestão dos recursos produtivos

das organizações tanto da manufatura quanto dos serviços, para que deem sua con-

tribuição à competitividade da organização. Para tanto, são tomadas decisões inter-

nas sobre recursos operacionais, sempre influenciadas pelas formas como a empresa

pretende competir no futuro.

A GESTÃO ESTRATÉGICA DE OPERAÇÕES

Embora seja importante considerar as decisões em operações que envolvem

grande impacto de longo prazo (mais difíceis de reverter e que envolvem mais re-

cursos), é importante enfatizar, nas decisões operacionais que se tomam diariamente,

que têm grande importância para o sucesso organizacional.

Por esse motivo, é importante que as decisões estejam alinhadas com os objeti-

vos estratégicos. Uma boa gestão estratégica pode permitir que as “grandes decisões”

sejam mais embasadas e que estejam alinhadas com a decisão estratégica estabele-

cida.

Para efeitos práticos, o que se deseja da gestão estratégica de operações é criar

um padrão de decisões coerentes com a direção estratégica que se pretende para a

organização. Para tanto, a tomada de decisão deve levar em consideração a prioridade

dos recursos com que se trabalha e agir de forma estratégica, levando em considera-

ção os clientes e a concorrência. Só a partir da consideração conjunta desses elemen-

tos é que uma decisão adequada será tomada.

685

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________________________________

adm

inis

traç

ão d

a pr

oduç

ão I

AS MÚLTIPLAS FORMAS DE COMPETIR NO MERCADO

Não há uma melhor forma de gerenciar as operações, uma vez que existem

vários aspectos que são importantes e que devem ser levados em conta pelos clientes

das operações em seu processo de avaliação do serviço adquirido. Para Slack (2009), p.

121, alguns desses aspectos são:

� Preço/Custo: o valor pago para adquirir determinado produto ou serviço;

� Velocidade: tempo para entrega do produto ou prazo de pagamentos e tempo de

atendimento;

� Confiabilidade: compromisso com prazos acordados;

� Qualidade: produto conforme as especificações, grau de capacidade técnica da opera-

ção, educação e cortesia no atendimento e etc.;

� Flexibilidade: amplitude de horário de atendimento e variedade de onde o atendi-

mento possa ser feito.

Os aspectos supracitados, na maioria das vezes, não ocorrem ao mesmo tem-

po. Para satisfazê-los, há a necessidade de ser mais preciso ao definir os objetivos a

priorizar naquele momento. Por exemplo, em algumas situações, os gestores devem

escolher renunciar aos níveis de desempenho superiores sob os critérios que não favo-

recem a obtenção de resultados, mas o sucesso da operação. Nesse caso, diminui-se a

qualidade de determinado produto para fornecer preço mais acessível.

Para que a tomada de decisão a respeito da renúncia seja acertada, é impor-

tante saber quais as prioridades dos clientes no mercado em que está inserido, para

focalizar os aspectos adequados.

Lembre-se de que não é tão simples administrar. Requer habilidades e compe-

tências que devem ser desenvolvidas e precisam ser adquiridas. Em especial, na Admi-

nistração da Produção, por ser um setor estratégico para o desenvolvimento do país.

Portanto, seguimos em busca da eficiência e da eficácia contínua. Na próxima aula,

vamos verificar como o Processo de Produção Industrial nos auxilia nessa busca. Até lá.

SÍNTESE

Nesta aula, foram abordadas as estratégias de operações com um breve resumo

da história sobre a ascensão dos Estados Unidos no período pós-guerra e do modelo

Japonês de produção.

Também foi apresentado que as estratégias de operações derivam da missão

corporativa e da estratégia de negócio. Apresentamos as prioridades competitivas

da produção e os elementos de estratégias de operações: posicionando o sistema de

produção, foco da produção, plano de produtos/serviços, planos de processos e tec-

686

adm

inis

traç

ão d

a pr

oduç

ão I

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________________________________

nologia de produção, locação de recursos para alternativas estratégicas e planos de

instalações: capacidade, localização e layout.

Fora abordada, também, a estratégia por uma visão de implementação, apoio e

impulsionamento dentro da produção e a importância da gestão estratégica no auxí-

lio à tomada de decisão alinhadas com as metas estabelecidas pela organização.

QUESTÃO PARA REFLEXÃO

O QUE OS FABRICANTES DE CLASSE MUNDIAL ESTÃO FAZENDO

Os fabricantes de classe mundial se distinguem ao desenvolver estratégias de

negócios e de operações para captar crescentes fatias de mercados globais. Grande

parte de seu pessoal contribui para o desenvolvimento desses planos de longo prazo.

Uma função organizacional em particular domina o planejamento dos negócios. O

plano de negócios de longo prazo representa a melhor ideia e análise sobre o que

deve ser feito para captar fatias de mercado global. Em razão da solidez do seu proces-

so de planejamento de longo prazo, os fabricantes de classe mundial investem com

confiança em todas as áreas de seus negócios: treinamento e educação do pessoal,

desenvolvimento de mercado e de novos produtos/serviços, fábricas e processos de

produção avançados, pesquisa e desenvolvimento. Esses investimentos nos posicio-

nam para explorar as oportunidades em seus planos de negócios.

Em especial, os fabricantes de classe mundial:

� colocam o cliente em primeiro lugar. São mais receptivos às necessidades do cliente,

estão dispostos a personalizar produtos e/ou a mudar pedidos dos clientes;

� colocam mais rapidamente novos produtos/serviços no mercado;

� consideram questões sociais relevantes quando definem estratégias;

� são fabricantes com a administração da qualidade total (TQM). São conhecidos pela

qualidade de seus produtos; a qualidade é o foco em todos os níveis da organização;

� têm elevada produtividade de mão de obra e baixos custos de produção, igualando-se

ou superando seus concorrentes;

� mantêm baixos estoques;

� em geral, pesam, comercializam seus produtos e compram suprimentos mais global-

mente;

� adotam e desenvolvem novas tecnologias de produção e implementam tecnologias

comprovadas;

� desenvolvem instalações de produção especializadas e mais focalizadas;

� aparam as organizações para que sejam enxutas e flexíveis, a fim de se adaptarem a

condições internacionais em constantes mudanças;

687

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________________________________

adm

inis

traç

ão d

a pr

oduç

ão I

� são menos resistentes às alianças estratégicas e Joint Ventures para explorar oportu-

nidades globais.

Em um mundo com transações comerciais globalizadas e conectado através

da Internet, reflita sobre as estratégias de negócios e de operações utilizadas pelos

fabricantes de classe mundial.

LEITURAS INDICADAS

Administração da produção, de Nigel Slack e outros autores, editado pela edi-

tora Atlas, em 2006 – Capítulo 2

Administração de Produção e Operações, de Henrique e Carlos Corrêa, editado

pela editora Atlas, em 2006 – Capítulo 2

REFERÊNCIAIS

CORRÊA, Henrique L; CORRÊA, Carlos A. Administração de produção e operações. São Paulo: Atlas, 2006.

DAVIS, Mark M.; AQUILANO, Nicholas J.; CHASE, Richard B. Fundamentos da administração da produção.

3. ed. Porto Alegre:Bookman, 2001.

GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administração da Produção e Operações. São Paulo: Thomson, 2005.

SERRANO, Daniel P. Portal do Marketing, Ciclo de Vida do Produto. Disponível em: <http://www.portal-

domarketing.com.br/Artigos/Ciclo%20de%20Vida%20do%20Produto.htm>. Acesso em: 16 mar. 2013.

SLACK, Nigel et. al. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

SKINNER, W. Manufacturing: the fromidable competitive weapon. Wiley, 1985.

688

adm

inis

traç

ão d

a pr

oduç

ão I

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________________________________

689

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________________________________

adm

inis

traç

ão d

a pr

oduç

ão I

AULA 04 - PROCESSOS DE PRODUÇÃO IN-DUSTRIAL

Autor: Adriano Moitinho

Prezado(a) aluno(a),

Nesta aula, estudaremos o planejamento feito para determinar o processo mais

adequado a ser utilizado na produção. Além disso, estudaremos sobre o replaneja-

mento, que, muitas vezes, ocorre devido às mudanças nas condições de negócio por

alteração no mercado, ou à necessidade de mudança de máquina por motivo do avan-

ço tecnológico. O tipo de processo de produção a ser escolhido deve estar alinhado

com as estratégias de operações discutidas na Aula 3.

Após o planejamento do processo, define-se o caráter fundamental da função

de operações. Esse planejamento delimita como os produtos serão produzidos e po-

siciona o tipo de processo de produção a ser usado pelo negócio para captar novos

mercados.

Segundo Slack (2009, p. 133), o objetivo principal de projetar o processo é,

[...] assegurar que o desempenho do processo seja adequado ao que

quer que se esteja tentando alcançar. Por exemplo, se uma operação

compete primordialmente com base em sua capacidade de resposta

rápida as solicitações de consumidores, seus processos necessitam

ser projetados para oferecer tempo curto de atravessamento. Isso

minimizaria o tempo, a solicitação e o recebimento dos produtos

pelos consumidores. De forma similar, se uma operação compete

com base em preços baixos os objetivos relacionados ao custos pro-

vavelmente dominaram seu projeto de processo.

O processo de produção também cuida da logística de movimentação do pro-

duto na indústria, supervisiona a seleção e o tratamento das matérias-primas, controla

a qualidade de processos e ocupa-se da expedição final. Portanto, veremos a impor-

tância de prever e acompanhar os processos, determinando a aquisição de matérias-

-primas e de imobilizados (máquinas e equipamentos de produção) e a aplicação de

novas rotinas e tecnologias de produção.

ATIVIDADE DE PLANEJAR E PROJETAR PROCESSOS

Podemos definir projeto como uma atividade que pode ser abordada em dife-

rentes níveis e detalhes. De forma geral, o projeto visa demonstrar o que se pretende

alcançar antes de começar a definir os detalhes. Ao iniciarmos o projeto de processo,

690

adm

inis

traç

ão d

a pr

oduç

ão I

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________________________________

é indispensável entender o objetivo principal quanto à forma e à natureza geral do

processo que devem ser definidas. Já os detalhes do processo devem ser bem obser-

vados, uma vez que o objetivo geral só será alcançado aprofundando-se do estudo

dos detalhes.

Existem alguns fatores importantes que afetam as decisões sobre o tipo de pro-

jeto de processos mais adequado, são eles:

� Natureza da demanda por produtos: o processo de produção deve estar apto a aten-

der o volume dos produtos que os clientes solicitam. Fazendo-se sempre previsões para

expandir ou restringir sua capacidade produtiva, de acordo com o ritmo de vendas. Al-

guns tipos de processos possuem maior flexibilidade a mudanças estabelecidas pela

variação da demanda.

� Grau de integração vertical: quando se desenvolvem projetos de processamento de

produção, uma das primeiras questões a serem resolvidas é determinar quanto a empre-

sa irá produzir. O grau de integração vertical é a quantidade de produção e distribuição

de fornecedores e de matérias, a entrega de produtos aos clientes que estará sob res-

ponsabilidade da empresa. O nível de verticalização integrada definirá quantos proces-

sos de produção precisam ser planejados e projetados. Devido à escassez de capital e à

baixa capacidade de produção, a maioria das empresas, no seu início, tem um grau de

integração vertical baixo, preferindo terceirizar a produção e a distribuição. À medida

que os negócios crescem e há aceitação no mercado dos novos produtos, a tendência é

reduzir os custos. Assim, a produção e a distribuição passam a ser feitas internamente.

� Flexibilidade de produção: as necessidades dos clientes são respondidas de forma

mais rápida por empresas que possuem flexibilidade de produção. Essa flexibilidade

pode ser de duas formas: flexibilidade de produtos ou de volume, que devem ser deter-

minadas quando se projeta o processo de produção.

� A flexibilidade de produto é a capacidade que o sistema de produção possui

de mudar de um produto para outro. Ela é necessária quando a estratégia de

negócio exige produtos personalizados, com baixo volume, ou quando novos

produtos devem ser introduzidos rapidamente. Nesse sentido, o processo de

produção deve ser adaptado, utilizando equipamento de uso geral e aplicando

treinamento multifuncional.

� Já a flexibilidade de volume é a capacidade de reduzir ou aumentar, de for-

ma rápida, o volume de produção. Ela é propícia quando a demanda está sujei-

ta a grandes variações. Nesse caso, o processo de produção deve ser projetado

com capacidade que possa ser rapidamente expandida e contrastada a um baixo

custo.

� Grau de automação: ela pode reduzir os custos com mão de obra, mas o volume de

investimento exigido é muito alto. A utilização desse recurso não pode ser, portanto,

justificada somente pela economia de mão de obra. As melhorias da qualidade e da

flexibilidade levam as empresas a fazerem enormes investimentos em projetos de auto-

mação. A sua utilização deve, também, ser impulsionada pela estratégia de operação da

empresa. Se há exigência da estratégia empresarial em elevar a quantidade de produtos

691

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________________________________

adm

inis

traç

ão d

a pr

oduç

ão I

e a flexibilidade de produção, a automação pode ser um elemento importante para al-

cançar esse objetivo.

Qualidade do produto: em um ambiente cada vez mais competitivo, na batalha

pelo mercado, a qualidade do produto tornou-se diferencial. A escolha do projeto

de processos de produção deve ser feita observando a necessidade de qualidade dos

produtos. Muitas empresas utilizam a automação, integrando seus processo de produ-

ção, já que máquinas automatizadas produzem produtos uniformes em menor tempo.

TIPOS DE PROJETO DE PROCESSOS INDUSTRIAIS

Vamos estudar, agora, os principais tipos de projeto de processos industriais

encontrados na prática. As organizações de processamento de produção geralmente

focam no produto, no processo.

Focalizado no produto: os departamentos de produção são organizados de

acordo com o produto produzido. Em geral, todas as operações de produção, necessá-

rias para produzir um produto, são agrupadas no mesmo departamento de produção.

Também conhecida como linha de produção ou produção contínua, a produ-

ção focalizada no produto descreve a natureza dos roteiros que os produtos seguem

ao longo da produção. Nesse tipo de produção, o produto tende a avançar ao longo da

produção sem sofrer interrupção. A figura a seguir ilustra o caminho linear e contínuo

bastante direto que as matérias-primas, componentes, submontagens, montagens e

produtos acabados seguem na produção focalizada no produto.

Figura 1 - Produção focalizada no processo

Fonte: Gaither e Frazier (2007, p. 67)

692

adm

inis

traç

ão d

a pr

oduç

ão I

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________________________________

A manufatura fabrica produtos discretos ou separados, por exemplo, automó-

veis ou lavadoras. Esses produtos são fabricados em lotes, exigindo que o sistema se

modifique para outros produtos entre os lotes, ou o sistema pode se dedicar somente

a um produto. Na manufatura discreta, utiliza-se a expressão focalizada no produto,

linha de produção ou linha de montagem, no caso da modelagem de automóveis.

Na manufatura por processo, os fluxos de matérias se movem entre operações

de produção, por exemplo, peneiramento, moagem, cozimento, mistura, separação,

mesclagem, quebra, fermentação, evaporação, redução e destilação. Essas formas de

produção são comuns na indústria de alimentos, produtos químicos, refino de petró-

leo, dentre outros. Ela também é chamada de produção contínua, porque os materiais

se movem ao longo da produção de forma linear, sem muita interrupção.

O nível de investimento no sistema de produção, focalizado nos produtos, ge-

ralmente, é mais elevado devido ao uso de equipamentos mais sofisticados de mani-

pulação de materiais de posições fixas, por exemplo, esteiras transportadoras aéreas e

o uso de equipamentos especializados para um produto em particular, como máqui-

nas de soldagem automáticas, especialmente projetadas e modeladas para um único

produto. Nesse tipo de sistema, a flexibilidade de produto tende a ser bastante baixa,

porque é difícil adaptar o sistema para fabricação de outros produtos. Em compensa-

ção, a flexibilidade tem baixa exigência de habilidade de mão de obra, reduzindo o

treinamento de trabalhadores e supervisores e promovendo maior facilidade de pla-

nejamento e controle da produção.

Focalizado no processo: é uma forma de produção na qual as operações de

produção são agrupadas de acordo com o tipo de processo. Todas as operações de

produção, que têm processos tecnológicos parecidos, são agrupados para formar um

departamento de produção. As operações que envolvem pintura de uma fábrica é um

exemplo de operações focalizadas no processo, por agruparem num mesmo lugar o

departamento de pintura.

O sistema focalizado no processo é também chamado job shops (oficinas), Cor-

rêa (2006, p. 28) define da seguinte forma:

[...] produção de pequenos lotes de uma grande variedade de pro-

dutos, com variados roteiros de fabricação (sequência de etapas do

processo produtivo), em geral associados com arranjos físicos fun-

cionais, nos quais os equipamentos são agrupados por função, para

permitir que os fluxos percorram qualquer roteiro que seja eventual-

mente necessário; não há conexão entre os centros produtivos. Em

geral, os grupos de trabalho ou os trabalhadores ficam a cargo de

produzir o produto todo, necessitando para isso ser polivalente. Os

equipamentos são em geral universais e muito flexíveis.

693

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________________________________

adm

inis

traç

ão d

a pr

oduç

ão I

A Figura 2 ilustra o caminho de dois produtos ao longo do processo Job shops.

Figura 2 - Produção focalizada no processo

Fonte: Gaither e Frazier (2005, p. 112)

Como a Figura 2, ilustra os produtos, seguem roteiros altamente irregulares em

zigue-zague, com desvios e recuos.

Hospitais, fábricas e oficinas de automóveis são alguns exemplos de organiza-

ções que utilizam o sistema de produção focalizada no processo. Uma das principais

vantagens desse sistema é a flexibilidade de produto (pequenos lotes são produzidos

com uma ampla variedade). Outra vantagem é o baixo investimento inicial e a utiliza-

ção desses equipamentos, na maioria das vezes, menos dispendiosas. A desvantagem

encontrada na utilização desse sistema é a exigência de maior habilidade e treinamen-

to dos empregados, mais supervisão e controle de produção mais complexa.

Daremos ênfase, a partir de agora, aos principais tipos de processos industriais,

que são:

� Processos de projeto

� Processos de jobbing

� Processos de lotes ou bateladas

� Processos de produção em massa

� Processos contínuos

Processos de projeto: são produtos que levam maior tempo para ser produzi-

do e são bastante personalizados. As atividades que envolvem a produção do produto

são mal estabelecidas e incertas, podendo ser modificadas durante todo processo pro-

dutivo. Isso pode ocorrer em construções de navios, nas atividades da construção civil,

694

adm

inis

traç

ão d

a pr

oduç

ão I

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________________________________

na produção de filmes e instalações de sistemas de computadores. O que está bem de-

finido nesse processo é o início e o fim desse trabalho. O intervalo entre esses pontos é

relativamente longo e a forma como será feito será especializada para cada um deles.

O fluxo para processos de projeto será sempre complexo, por ocorrerem várias

atividades simultaneamente e porque as atividades envolvem tomadas de decisão de

acordo com o julgamento do profissional. O mapa total do processo seria muito com-

plexo, portanto, raramente é feito, podendo-se elaborar as suas partes.

Processos de jobbing: lidam com alta variedade e baixo volume, cada produto

deve compartilhar os recursos de operações com diversos outros. Engenheiros espe-

cializados, mestres ferramenteiros, restauradores de móveis são alguns exemplos de

atividades que utilizam o processo de jobbing. Esses trabalhadores, provavelmente,

realizam suas atividades de forma única e especializada. Os produtos produzidos são

fisicamente menores e, embora algumas vezes requeiram considerável habilidade, em

geral, envolvem um número menor de situações improváveis. Seus mapas, portanto,

são menores e menos complexos que os processos de projeto.

Processos em lotes ou bateladas: a principal diferença entre esse processo

e o de jobbing é o número de variedades de produtos produzidos. Cada vez que o

processo de lotes produz um produto, é feito mais de uma unidade. Cada período

da operação é repetido diversas vezes até completar o lote. O tamanho da produção

pode ser de dois ou mais produtos. Manufatura de máquinas e ferramentas e a produ-

ção de alguns alimentos congelados especiais são alguns exemplos de processos de

produção em lote.

Processos de produção em massa: produzem uma grande quantidade de

produtos com baixa variedade. Uma fábrica de automóveis é um exemplo, ela produz

uma variedade de carros com opções de tamanho de motor, equipamentos extras ou

etc. Outros exemplos são as fábricas de aparelhos de televisão, o processamento de

alimento e produção de DVD. A figura a seguir ilustra parte do processo de montagem

de veículos, vejamos:

As variantes do carro, como motor e equipamentos extras, são produzidos na

linha de produção, mas o processo de produção em si não é alterado. O equipamento

de montagem usado em cada estágio do processo, pode ser projetado para lidar com

diferentes tipos de componentes. Assim, a sequência de componentes do equipamen-

to deverá estar sincronizada com o modelo seguido no processo, esse será quase to-

talmente repetitivo.

Processos contínuos: trabalham com uma produção ainda maior que a produ-

695

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________________________________

adm

inis

traç

ão d

a pr

oduç

ão I

ção em massa e uma variedade muito mais baixa. A produção, muitas vezes, é feita de

forma ininterrupta, com tecnologias relativamente inflexíveis, com o capital intensivo

com fluxo altamente previsível. As refinarias petroquímicas, centrais elétricas, siderúr-

gicas são alguns exemplos de utilização do processo contínuo. A figura a seguir ilustra

parte de uma cervejaria.

Nas cervejarias, utiliza-se o processo contínuo. Geralmente, poucos elementos

diferentes existem nesse tipo de processo. Apesar de os produtos serem estocados

durante o período de produção, as características predominantes da maior parte do

processo são fixas e sem interrupção. Inspeções também podem fazer parte do pro-

cesso, embora a maior parte do controle seja automática, não exigindo decisões dis-

criminatórias.

Vimos que os recursos são transformados através de tipos de processo. Sabe-

mos que os recursos de transformação são compostos por instalações (prédios, equi-

pamentos, etc.) e por pessoas (funcionários que operam instalações). Contudo, não

adianta bons processos se não houver bons produtos, como veremos na próxima aula.

SÍNTESE

Nesta aula, analisamos como projetar e planejar o processo de produção a ser

utilizado levando em conta a existência de alguns fatores importantes que afetam as

decisões sobre o tipo de projeto de processos mais adequados. São eles: natureza da

demanda por produtos, grau de integração vertical, flexibilidade de produção, grau de

automação e qualidade do produto.

Abordamos, também, os tipos de projeto de processos levando em considera-

ção as que organizações de processamento de produção geralmente focam no produ-

to, no processo, explicando cada um deles.

Além disso, demos enfoque aos processos utilizados nas indústrias que são:

processos de projeto, processos de jobbing, processos em lote ou bateladas, processos

de produção em massa e processos contínuos.

QUESTÃO PARA REFLEXÃO

Sabemos que a matéria-prima pode ser um produto natural ou semi-manufa-

turado, que precisa ser submetido a um processo produtivo até tornar-se um produto

acabado. Já as máquinas, ou equipamentos de produção, são dispositivos que visam a

um objetivo pré-determinado.

Reflita sobre a importancia da matéria-prima (qualidade, exceso ou falta) e dos

equipamentos industriais para o processo de produção industrial.

696

adm

inis

traç

ão d

a pr

oduç

ão I

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________________________________

REFLITA TAMBÉM SOBRE O SEGUINTE COMENTÁRIO:

Embora a ideia de tipos de processos seja útil no sentido em que reforça as

distinções, muitas vezes, importantes entre diferentes tipos de processos, pode ser, de

muitas formas, também simplista. Na realidade, não existe fronteira clara entre tipos

de processos. Por exemplo, muitos alimentos processados que utilizam processos de

produção em massa os fazem por meio de lotes. Assim, um lote de um tipo de bolo

é seguido por outro lote de um bolo marginalmente diferente (talvez com embala-

gem diferente), seguido por mais outro, etc. Essencialmente, isso ainda é produção

em massa, mas não uma versão tão pura de produção em massa como o processo de

manufatura que fabrica somente um tipo de bolo. Essa é a razão pela qual as caracte-

rísticas e as variedades de um processo são, muitas vezes, vistas como uma maneira

mais realista de descrever processos.

LEITURAS INDICADAS

O capítulo 4 do livro Administração da produção, de Nigel Slack e outros auto-

res, editado pela Atlas, em 2006.

O capítulo 10 do livro Administração de Produção e Operações, de Henrique

Corrêa e Carlos A. Corrêa, editado também pela Atlas, em 2006.

REFERÊNCIAIS

CORRÊA, Henrique L; CORRÊA, Carlos A. Administração de produção e operações. São Paulo: Atlas, 2006.

GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administração da Produção e Operações. São Paulo: Thomson, 2005.

SLACK, Nigel et. al. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

697

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________________________________

adm

inis

traç

ão d

a pr

oduç

ão I

AULA 05 - PROJETO DE PRODUTOS

Autor: Adriano Moitinho

Caro(a) aluno(a),

Atualmente, em um ambiente constantemente mutável e global, de concor-

rência crescentemente intensificada na maioria dos mercados, desenvolver novos

produtos apresenta-se como importante arma de vantagens competitivas. Empresas

que fazem novos produtos, mais rapidamente que a concorrência, e que atendem às

expectativas do cliente, conseguem avançar nas condições competitivas.

Produtos são as primeiras coisas que os clientes veem em uma empresa e que

causam o primeiro impacto. Desenvolver bem produtos inovadores e eficientes tem

se tornado uma condição de permanência do mercado. As empresas que ficam estag-

nadas estão fadadas a ver seu desempenho operacional ficar obsoleto em relação aos

concorrentes mais ágeis.

Segundo Slack (2009, p. 132),

[...] um bom projeto satisfaz aos consumidores, comunica o propó-

sito do produto ou serviço a seu mercado e traz recompensa finan-

ceira à empresa. O objetivo de um bom projeto, independentemente

de ser produto ou serviço, é satisfazer os consumidores ao atender

as suas necessidades e expectativas atuais e futuras. Isso, por sua

vez, melhora a competitividade da organização. Pode-se observar,

portanto, que o projeto de produto e serviço tem seu início com o

consumidor e nele termina. Portanto, a atividade de projeto possui

um objetivo principal: fornecer produto, serviços e processos que

irão satisfazer aos consumidores da operação.

Nesta aula, será explicado o que é projetado em um produto considerando três

aspectos essenciais: o conceito, o pacote de produtos e serviços, o processo. Analisa-

remos, também, a melhoria do projeto, considerando o plano preliminar e se ele pode

ser melhorado antes que o produto seja testado no mercado através de três técnicas

especialmente úteis: o desdobramento da função qualidade (QFD- Quality Function

Deployment), a engenharia de valor (VE-Value Engineering), os métodos de Taguchi.

FONTES DE INOVAÇÃO DE PRODUTOS

As novas ideias para produção de novos produtos podem vir de diversas fontes,

dentre elas: clientes, marketing, gerente, produção e engenharia. As grandes organi-

698

adm

inis

traç

ão d

a pr

oduç

ão I

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________________________________

zações investem em departamentos próprios de pesquisa e desenvolvimento com o

objetivo de utilizar aquilo que pode ser aprendido em pesquisas básicas (conhecimen-

to científico em geral), pesquisa aplicada (conhecimento específico) e trabalho rumo

a projeto e desenvolvimento de novos produtos e serviços no processo de produção.

O processo de definição de quais projetos irão prosseguir em um dos sucessi-

vos testes de ideais e conceitos parte de numerosas opções de projeto que vão sendo

gradativamente filtrados até que se defina um conceito geral a pesquisar.

O desenvolvimento de um novo produto envolve uma grande quantidade de

atividades inter-relacionadas, complexas, que cruzam barreiras organizacionais nas

empresas, como ilustra a figura a seguir.

Figura 1- Fases típicas do desenvolvimento de um produto complexo.

Fonte: Neto et al (2009, p. 112)

Na Figura 1, temos a etapa de desenvolvimento do conceito que nada mais é

do que o processo de conceito global do produto ou serviço. As ideias para conceitos

699

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________________________________

adm

inis

traç

ão d

a pr

oduç

ão I

de novos produtos ou serviços podem vir de fontes externas à organização, como con-

correntes ou consumidores, e de fontes internas como o pessoal de venda, de linha de

frente ou do departamento de pesquisa e de desenvolvimento.

O marketing auxilia no desenvolvimento do conceito por ser responsável por

identificar novas oportunidades para possíveis produtos ou serviços, ele utiliza ferra-

mentas de pesquisa de mercado que coletam dados de forma definitiva e estruturada

através de questionários e entrevistas. O estudo das atividades da concorrência pode

gerar novas ideias e vantagens no mercado. Desenvolver um conceito envolve propor

novas tecnologias, novas ideias de produtos, constrói modelos e executa simulações.

Após desenvolver o conceito, passa-se para fase de planejamento de produ-

to na qual é elaborado o projeto conceitual e delimitado os mercados-alvo a serem

visados, nível desejado de desempenho, necessidades de investimentos e impacto fi-

nanceiro. Antes da aprovação, o produto projetado deve passar por teste em pequena

escala, através da construção de modelos a ser discutidos e analisados por prováveis

clientes.

Após a aprovação, o novo produto passa para fase de engenharia detalhada e se

subdivide em dois períodos: no primeiro ocorre a construção de modelo de trabalho e

o desenvolvimento dos meios de produção ferramental (moldes, sistema de suporte,

entre outros) e equipamentos que serão utilizados na produção comercial. Definidos

todos esses processos, o produto passa por um ciclo de projeto – construção – testes,

no qual tanto o produto quanto o processo são definidos conceitualmente e testados

para verificar sua eficiência em termos de produção e de uso. Se algum modelo falhar,

ele passará para o segundo período do processo de engenharia do produto para con-

sertar possíveis falhas. A conclusão da fase de engenharia ocorrerá quando o projeto

finalmente atender a todos os requisitos solicitados. Inicia-se, assim, a produção pilo-

to, com aumento considerável no nível de produção . Esse é o ponto do processo de

desenvolvimento em que todo o sistema (projeto, engenharia detalhada, ferramental,

outros meios de produção, fornecedores, roteiros produtivos, peças e componentes,

trabalhadores, supervisores, gerentes) é testado no seu conjunto.

O que marca a fase final do processo de desenvolvimento é o crescimento da

produção. Nesta fase, a empresa começa a produção comercial em níveis relativa-

mente baixos; à medida que aumenta o nível de confiança nas suas habilidades, na

capacidade de seu setor comercial e de seus fornecedores, os volumes aumentam. ,

Portanto, os setores de produção, comercial e parceiros atingem seus níveis mais altos

de desenvolvimento organizacional.

Em processos mais complexos como a criação de um novo carro, um avião, uma

nova atração num parque temático, pode-se levar muitos meses para que o processo

de desenvolvimento de um novo projeto seja concluído. As decisões tomadas durante

as fases do desenvolvimento dos processos só terão efeito em um longo espaço de

tempo, trazendo grandes incertezas, pela sua exigência de máximo desempenho, por

ser um processo extremamente complexo.

Segundo Correa, 2006, para que o desenvolvimento e o projeto de um produto

funcionem, eficazmente, é necessário que uma grande quantidade de habilidades e

perspectivas (do cliente, da tecnologia, financeira, entre outras) seja integrada num

700

adm

inis

traç

ão d

a pr

oduç

ão I

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________________________________

todo coerente. Não é suficiente ter uma grande ideia, projeto conceitual superior, um

excelente setor de prototipagem, um excelente marketing, uma excelente unidade fa-

bril – tudo isso deve ser integrado no projeto de produto e de processo, envolvendo

capacidades internas multifuncionais e externas com parcerias, para capacitar a indús-

tria a gerar inovações que a possibilitam acompanhar a necessidade de crescimento.

AVALIAÇÃO E MELHORIA DO PROJETO

Há diversas técnicas que podem ser empregadas para verificar se o projeto pre-

liminar pode ser melhorado antes que o produto ou o serviço seja testado no merca-

do. A seguir, explicaremos as três técnicas mais utilizadas: Desdobramento da função

qualidade (QFD- Quality Function Deployment); Engenharia de valor (VE-Value Engine-

ering); e Métodos de Tagushi.

Desdobramento da função qualidade (QFD- Quality Function Deploy-

ment): em um ambiente cada dia mais competitivo, com concorrência acirrada, é de

grande importância que os produtos sejam desenvolvidos de maneira a atender às

necessidades e aos anseios do mercado. O objetivo principal do desdobramento da

função qualidade é tentar assegurar que os produtos ou serviços projetados atendam

às necessidades de seus clientes. Essa técnica foi desenvolvida no Japão no estaleiro

da Mitsubishi, em Kobe, e é usada pela fabricante de veículos Toyota. O QFD conhecido

também como “casa de qualidade” (por sua aparência) e “voz do cliente” (pelo seu ob-

jetivo). A técnica tenta captar o que o cliente precisa e como isso pode ser conseguido.

A Figura 2, apresentada mais adiante, ilustra um exemplo do desdobramento

da função qualidade usada no projeto de um novo produto. A matriz QFD- Quality

Function Deployment - é uma maneira formal de como a empresa vê o relacionamen-

to entre os requisitos do consumidor (O Que) e as características de projeto do novo

produto (como).

A matriz contém varias seções, como explicaremos a seguir:

Os quês, ou requisitos dos consumidores, são representados por: baixo aqueci-

mento, baixo resíduo, foco homogêneo, ajuste do foco, boa aplicação, contraste, baixo

peso, fácil de pegar, pouco aquecido, evitar queimaduras, evitar lesões, cor agradável,

forma agradável são os quês dessa matriz. São a lista de fatores competitivos que os

consumidores acham mais relevantes. Cada fator recebe uma nota de até dez pontos,

sendo prioritário o fator que recebe a nota mais alta.

As notas comparativas variam de um a cinco e indicam o relativo desempenho

do produto. Também podem indicar o desempenho de dois produtos concorrentes.

Os comos, ou características do produto na matriz são: peso limitado, tempero

e carcaça, cantos vivos, lentes e nível de ruído, são as várias dimensões do projeto que

irão operacionalizar os requisitos dos consumidores dentro dos produtos e serviços.

A matriz central representa uma visão do inter-relacionamento entre os quês e

701

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________________________________

adm

inis

traç

ão d

a pr

oduç

ão I

os comos. Isso é baseado no julgamento de valor feito pela equipe de projeto. Todos

os relacionamentos são estudados, mas existem células da matriz que podem ficar em

branco, por não existir nenhuma relação.

A avaliação técnica do produto é representada pela linha de baixo da matriz.

Ela tem importância extremada para cada produto, por exemplo, a característica do

projeto “nível de ruído” possui uma importância relativa.

O teto triangular da casa serve para capturar quaisquer informações que a equi-

pe tenha sobre as correlações (positivas ou negativas) entre as características de pro-

jeto.

Apesar de o QFD possuir variáveis, o princípio é geralmente o mesmo, identifi-

car os requisitos do consumidor para um produto ou serviço e relacioná-lo às caracte-

rísticas de projeto que traduzem os requisitos na prática.

O sucesso da Toyota se deve, em parte, ao uso do sistema de QFD, e foi um dos

fatores importantes para que as empresas japonesas operassem o “milagre japonês”

do período pós-guerra, quando em apenas 20 anos alcançaram sucesso competitivo

incontestável, sendo uma diferença profunda na forma de desenvolver produtos. En-

tre os anos 70 e 80, a Toyota gastava um terço dos recursos e um terço do tempo de

seus concorrentes ocidentais para lançar novos produtos, obtendo uma frequência

maior de lançamento, além de produzir veículos com tecnologias mais avançadas que

as dos concorrentes.

Figura 2 - Matriz de Planejamento do Produto

Fonte: http://www.eps.ufsc.br/disserta96/vieira/cap5/capitulo5.htm

702

adm

inis

traç

ão d

a pr

oduç

ão I

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________________________________

Engenharia de valor (VE-Value Engineering): o objetivo é tentar reduzir cus-

tos e prevenir quaisquer custos desnecessários, antes de produzir qualquer produto

ou serviço. Portanto, procura-se eliminar todos os custos que não contribuam para

o valor e o desempenho do produto ou serviços. Equipes de projetos compostas por

projetista, especialistas em compras, analistas financeiros e gerentes de produção

conduzem os programas de engenharia de valor. Os elementos de análise escolhidos

são submetidos à investigação através da análise de sua função e custo, em seguida,

procura-se encontrar qualquer componente similar que poderia fazer a mesma função

com custo menor, ou poderia tentar reduzir o número de componentes utilizados, ou

seja, usar materiais mais baratos ou simplificar o processo. Um exemplo é a Motorola

ilustrada na Figura 3, que usou engenharia de valor para reduzir o número de peças de

seus telefones celulares, reduzindo, também, os itens de fabricação da casa dos milha-

res para casa das centenas, através de uma drástica redução de tempo na fabricação e

na diminuição considerada nos custos.

Figura 3 - Interior de Fábrica de Calçados

Fonte:

http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/9/97/Interior_de_una_F%C3%A1brica_de_Calzado_mecanizada.JPG

Métodos de Tagushi: o principal objetivo é testar a robustez de um produto.

A ideia aqui apresentada é que o produto ou o serviço deve conseguir manter seu de-

sempenho em condições adversas e extremas. Um exemplo é um telefone que deve

continuar funcionado de forma adequada mesmo depois de cair no chão, portanto é

preciso considerar a necessidade de uma carcaça resistente ao se projetar um produto.

O mesmo ocorre nas empresas de serviços. Um exemplo pode ser uma churrascaria

que deve ser capaz de lidar com o aumento repentino do fluxo de clientes e um hotel

que deve ser capaz de lidar com chegadas antecipadas. Os projetistas de produtos e

serviços precisam estar atentos ao brainstorming (debate livre de ideias) estando aten-

tos a todas as situações possíveis, e garantir que o produto ou serviço esteja apto a

lidar com cada uma delas.

703

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________________________________

adm

inis

traç

ão d

a pr

oduç

ão I

Em caso de viagem de férias, os projetistas precisam estar atentos para planejar

os improváveis acontecimentos:

� Tempo ruim – buscar alternativas para mau tempo;

� Falha de equipamentos – compra de equipamentos extras para substituição;

� Falta de pessoal – trabalho flexível para substituir pessoas de uma área para outra;

� Acidentes – providenciar treinamento para lidar com pessoas acidentadas, prover

equipamentos de primeiros socorros facilmente acessíveis;

� Doenças – habilidade de lidar com pessoas doentes incapazes de participar de ativi-

dades.

No método de Taguchi, o trabalho do projetista do produto ou serviço é realizar

um projeto que se preocupe com todas essas incertezas. Um dos principais problemas

enfrentados pelos projetistas é o grande número de fatores que podem variar para

lidar com as incertezas.

PROJETANDO PARA OBTER FACILIDADE DE PRODUÇÃO

Alguns fatores podem ser modificados pelo projeto do produto, como: quali-

dade de produto, níveis de estoque, custo de produção e número de fornecedor. Ao

projetar um novo produto, focalizando em facilitar o processo de produção, é funda-

mental para que as fábricas nacionais sejam competitivas em relação aos fabricantes

estrangeiros.

Especificação, padronização e simplificação são três conceitos que estão rela-

cionados com o ato de projetar para obter facilidade na produção. A especificação é

detalhar os materiais, peças ou produto, incluindo medidas como viscosidade, acaba-

mento, classificação de PH e dimensões físicas. Ao fazer tais especificações, fornece-

-se aos departamentos de produção informações precisas sobre as características do

produto a ser produzido. Uma das principais vantagens de realizar especificações ao

projetar o produto é a facilidade com que permite a montagem de forma eficaz dos

produtos acabados.

A padronização é outro ato a ser realizado ao se projetar um produto, refere-se

à atividade de projeto que diminui a variedade entre um grupo de produtos ou peças.

A padronização de grupos de produtos resulta num volume mais elevado de cada mo-

delo de produto ou peça, o que gera menores custos de produção, maior qualidade de

produto, facilidade de automação e menor investimento em estoque.

Ao simplificar um projeto são eliminados os recursos complexos de forma que

a função pretendida seja concluída, mas com custo reduzido, com maior qualidade

e com mais satisfação do cliente. Essa maior satisfação pode ser alcançada quando o

produto produzido é mais fácil de reconhecer, comprar, instalar, manter ou usar. Mon-

tagem mais fácil, eliminação de operações, materiais menos dispendiosos são algu-

704

adm

inis

traç

ão d

a pr

oduç

ão I

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________________________________

mas formas de reduzir os custos. Os conceitos de especificação, padronização e sim-

plificação são importantes ao se projetar um produto de forma a se obter facilidade

de produção.

SÍNTESE

Nesta aula, estudamos a importância de um bom projeto de produto e serviço

por traduzir as necessidades dos consumidores na forma e configuração do produto

ou serviço e assim, para aumentar a lucratividade.

Analisamos que o desenvolvimento de um novo produto envolve uma gran-

de quantidade de atividades inter-relacionadas, complexas, que cruzam barreiras or-

ganizacionais nas empresas e detalhamos as seguintes atividades: desenvolvimento

do conceito, planejamento do produto, engenharia do produto e a produção piloto

– crescimento.

Descrevemos as técnicas de desdobramento da função qualidade (QFD- Qua-

lity Function Deployment), engenharia de valor (VE-Value Engineering) e o métodos de

Tagushi que podem ser empregados para verificar se o projeto preliminar pode ser

melhorado antes que o produto ou serviço seja testado no mercado.

Pontuamos o ato de projetar para obter facilidade de produção. Portanto, es-

pecificação, padronização e simplificação são três conceitos que estão relacionados

com o ato de projetar para obter facilidade na produção.

QUESTÃO PARA REFLEXÃO

Tinta doméstica é um produto em que a vasta gama de tipos diferentes é valori-

zada pelos consumidores. A maior parte das pessoas gosta de expressar sua criativida-

de na escolha de tintas e outros produtos de decoração de casa. Certamente, a oferta

de alta variedade de tipos de tinta teve implicações sérias em termos de custo para as

empresas que fabricam, distribuem e vedem o produto tinta doméstica.

Como você acha que os fabricantes de tintas administram seus produtos e ser-

viços de forma a manter a alta variedade e ainda manter os custos sob controle?

LEITURAS INDICADAS

O capítulo 5 do livro Administração da produção, de Nigel Slack e outros autores, editado pela Atlas, em

2006.

O capítulo 10 do livro Administração de Produção e Operações, de Henrique e Carlos A. Corrêa, editado

também pela Atlas, em 2006.

705

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________________________________

adm

inis

traç

ão d

a pr

oduç

ão I

REFERÊNCIAIS

BARROS NETO, J. P. ; NOBRE, J. A. P. O processo de desenvolvimento de produto imobiliário: estudo

exploratório em uma incorporadora. Produção, São Paulo, v. 19, n. 1, p. 087-104, 2009.

CORRÊA, Henrique L; CORRÊA, Carlos A. Administração de produção e operações. São Paulo: Atlas, 2006.

GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administração da Produção e Operações. São Paulo: Thomson, 2005.

SLACK, Nigel et. al. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

706

adm

inis

traç

ão d

a pr

oduç

ão I

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________________________________

707

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________________________________

adm

inis

traç

ão d

a pr

oduç

ão I

AULA 06 - PROJETOS DE NOVAS INSTALA-ÇÕES PRODUTIVAS (LOCALIZAÇÃO, CAPACI-DADE E REDE DE OPERAÇÕES)

Autor: Adriano Moitinho

Caro Aluno,

Desde a aula anterior (a quinta de nossa disciplina), você tem, em mãos, um

“projeto de produto” pronto para ser executado. No entanto, você não sabe, ainda: (a)

em que instalação produtiva (fábrica) o projeto de produto será transformado em pro-

duto fabricado; (b) onde ficará localizada tal instalação; (c) que capacidade (tamanho)

terá a instalação; nem (d) como a unidade industrial a ser instalada se relacionará com

seus fornecedores de materiais e com distribuidores do produto para o mercado.

Esta aula tentará ajudá-lo a tomar decisões sobre as questões anteriores, apre-

sentando-lhe elementos básicos sobre três projetos necessários à implantação de uma

nova unidade de produção:

� Projeto da localização (estudos e métodos para localização de unidades produtivas);

� Projeto da capacidade (determinação da capacidade instalada adequada para unida-

des industriais, com base nos custos de produção); e

� Projeto da rede de operações (considerações para tomada de decisão sobre o dese-

nho de redes de operações fabris).

Ao finalizá-la, certamente, você estará mais seguro com relação às decisões so-

bre “onde”, “quanto” e, em parte, “como” irá produzir.

LOCALIZAÇÃO DE UNIDADES PRODUTIVAS

A localização de uma unidade de produção está sujeita a um conjunto de “fato-

res de atração” do local, que varia de negócio para negócio, de maneira que cada tipo

de unidade de produção é sensível a certo conjunto de fatores de atração. Além disso,

individualmente, cada um dos fatores do conjunto exerce sua própria força de atração,

cuja intensidade depende da sua influência específica sobre o tipo de negócio.

Vamos exemplificar: suponha que uma empresa planeje implantar uma unida-

de para produção de um produto intensivo em tecnologia (fibras óticas, por exemplo),

cujos clientes são, prioritariamente, fabricantes regionais de equipamentos de teleco-

municação, os quais utilizam fibras óticas. Neste caso, “disponibilidade de mão de obra

qualificada” faz parte, necessariamente, do conjunto de fatores de atração do local em

que será instalada a fábrica de fibras óticas. Além disso, este fator tem importância

relativamente grande, no conjunto de fatores de atração, porque é indispensável para

a produção e caracterização daquele produto.

Considerando, ainda, o exemplo acima, podemos dizer que a existência de um

708

adm

inis

traç

ão d

a pr

oduç

ão I

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________________________________

porto marítimo para a exportação do produto não deverá fazer parte do conjunto de

fatores de atração do local para a unidade de fibras óticas de que estamos falando,

pois, como dissemos, a distribuição do produto é regional.

Tendo o mesmo exemplo em mente, poderemos adiantar que um pequeno

“valor dos impostos territoriais e prediais urbanos” de um local teria alguma influência

como fator de atração, porém, sem a força que teria a “disponibilidade de mão de obra

qualificada”.

Um método empírico muito simples, que auxilia na decisão da escolha de um

local para a instalação de uma unidade produtiva, é o conhecido “método da pontua-

ção ponderada de fatores”, conforme pode ser visto na tabela a seguir:

Tabela 1 - Pontuação ponderada para decisão de escolha de localização

Fatores PesoNotas

Local 1 Local 2 Local 3

Proximidade do mercado consumidor 1(4) 80 60 70

Proximidade de universidades 5(1) 40 70 80

Vias p/ acesso ao mercado consumidor 1(4) 90 80 90

Custos de distribuição do produto 1(5) 70 60 70

Custo do terreno 2(2) 90 80 90

Possibilidade de expansão futura 1(3) 80 80 70

Clima e atratividades da cidade 2(1) 50 60 60

Existência de escolas (ensinos fundamental e médio) 3(1) 70 70 80

Custos com aluguéis e moradia 3(1) 70 80 60

Influências de sindicatos trabalhistas 1(3) 90 60 80

Total 1310 1420 1500

Total (1950) (1720) (1900)

Fonte: Adaptado de Slack (2006)

A tabela anteriormente apresentada é também chamada Tabela pesos-notas,

para cuja construção são definidos, previamente: (a) o conjunto de fatores passíveis de

atrair uma unidade de produção para um determinado local; e (b) o “peso” relativo de

cada fator, o qual reflete o poder de atração do respectivo fator em relação aos demais.

No caso particular da nossa Tabela, a coluna de pesos registra dois valores —

um deles entre parênteses ( ) — porque a mesma tabela é utilizada para avaliar as

localizações de dois diferentes empreendimentos de uma empresa fabricante de pro-

dutos de higiene e limpeza pessoal, com ampla distribuição por todo o país. Um dos

empreendimentos é o centro de pesquisa e desenvolvimento da empresa e o outro é

uma grande unidade de produção. Os pesos da unidade de produção estão indicados

entre parênteses, ao lado dos pesos do centro de pesquisa e desenvolvimento.

Após as definições sobre os pesos, feitas anteriormente, a Tabela está pronta

para ser aplicada ao local a ser avaliado. No nosso caso, há três locais sendo cogitados:

o Local 1, o Local 2 e o Local 3. Para a avaliação de cada local são atribuídas “notas”, que

refletem a adequação de cada fator ao local sob avaliação. É necessário alertar que as

“notas” devem ser atribuídas em compatibilidade com a conveniência para o negócio.

709

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________________________________

adm

inis

traç

ão d

a pr

oduç

ão I

Assim, quanto mais alta a “nota”, mais conveniente, para o negócio, será o fator de atra-

ção apresentado pelo local sob avaliação.

O resultado final da avaliação é o somatório dos produtos “peso x nota” de cada

fator de atração daquele local. Assim, o local com o mais alto somatório será, pelo mé-

todo, o mais adequado à implantação do empreendimento.

Examine o exemplo da Tabela 1. Para a implantação da unidade de produção

[pesos e somatórios entre parênteses], o Local 1 parece ser o mais adequado (somató-

rio igual a 1950). Já para a implantação do centro de pesquisa e desenvolvimento, o

Local 3 (somatório igual a 1500) é o mais adequado.

A fim de tomarmos as decisões acima com mais segurança, vamos refinar um

pouco as nossas análises.

Observe que, para a unidade de produção, os somatórios dos Locais 1 e 3 estão

muito próximos (1950 e 1900, respectivamente). Há, ainda, um empate entre os dois

locais, com relação às notas atribuídas ao fator mais relevante para o empreendimen-

to, que é o “custo de distribuição do produto”, em que ambos os locais receberam nota

70. Porém, no conjunto, o Local 1 continua tendo uma leve vantagem sobre o Local 3.

Para o centro de pesquisa & desenvolvimento, o Local 3 tem um favoritismo

mais claro, pois, além do seu somatório (1500) achar-se mais distante do segundo

maior somatório (1420, do Local 2), o Local 3 destaca-se, sobre os outros, na nota que

avalia o fator mais importante para o empreendimento, que é a “proximidade de uni-

versidades”, item em que obteve nota 80.

Se a empresa do nosso exemplo achar conveniente reunir, em um mesmo local,

os dois empreendimentos, por uma questão de maior sinergia dos trabalhos de pes-

quisa e desenvolvimento e produção, provavelmente o Local 3 seria escolhido para a

implantação dos mesmos.

Como você pode observar, o método da pontuação ponderada de fatores de

localização deve ser visto menos como um processo determinístico de decisão e mais

como uma simples ferramenta de auxílio na decisão final de localização de um empre-

endimento. Esta conclusão encontra reforço quando se descobre que as notas atribu-

ídas pelo método têm elevado grau de subjetividade.

A CAPACIDADE ADEQUADA DE UMA UNIDADE DE PRODUÇÃO

Para projetar a capacidade de uma produção, será necessário analisar alguns

fatores que podem interferir nas decisões. Estes aspectos podem surgir do meio ex-

terno ou do meio interno. Assim, vejamos nos quadros a seguir uma comparação em

Davis (2001):

710

adm

inis

traç

ão d

a pr

oduç

ão I

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________________________________

Quadro 1 - Aspectos internos influenciadores da capacidade

Fonte: adaptação de Davis (2001)

Quadro 2 - Aspectos externos que afetam a capacidade

Fonte: adaptação de Davis (2001)

Estamos partindo do pressuposto de que a nossa unidade de produção (fábri-

ca) ainda não existe. Portanto, precisamos implantá-la. Outro pressuposto é que, até

determinado limite, há demanda suficiente para os produtos, de maneira que a capa-

cidade de produção a ser instalada, ou seja, o tamanho da unidade depende primei-

ramente da disponibilidade de capital do investidor. Sendo assim, uma vez tomada a

decisão de implantar uma unidade de produção com determinada capacidade, have-

ria demanda suficiente para preencher completamente a capacidade instalada.

Portanto, para que tenhamos “economias de escala”, isto é, redução de custo de-

corrente da produção de maiores quantidades, parece óbvio que deveríamos produ-

zir, de preferência, na capacidade total instalada. Assim fazendo, teríamos as seguintes

vantagens: (a) atenderíamos a toda a demanda que se pudesse, definindo, assim, a

maior participação possível da empresa no mercado (seu market share); (b) maximiza-

ríamos a receita de vendas; e (c) nos beneficiaríamos com os menores custos unitários

de produção possíveis, os quais são, em princípio, obtidos quando se produz com ocu-

pação máxima da capacidade instalada.

711

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________________________________

adm

inis

traç

ão d

a pr

oduç

ão I

Custo unitário de produção, como a própria expressão indica, é o custo para produzir-se uma

unidade de produto, sendo obtido pelo rateio do custo total de produção de um determinado

lote de produtos pelo número de unidades do lote.

Ocorre, entretanto, que, na prática, surge um efeito não contemplado pela eco-

nomia de escala. É que a ocupação máxima da capacidade instalada de uma planta

industrial (fábrica) pode provocar algum stress nos recursos de transformação (equipa-

mentos e pessoas), de modo que, próximo do volume máximo de produção da planta,

os custos unitários de produção passam a sofrer elevações não esperadas.

Essas elevações de custos unitários são devidas, principalmente, a: (a) aumen-

tos de quebras de máquinas, com interrupções do processo e subida dos custos de

manutenção; e (b) sobrecarga de trabalho humano, resultando em fadiga e na conse-

quente realização de erros, defeitos e diversos tipos de não conformidades.

O volume de produção a partir do qual uma fábrica, com determinada capaci-

dade instalada, passa a sofrer elevações em seus custos unitários de produção depen-

de da natureza da fábrica, do tipo de processo produtivo, da tecnologia de produção

e de outros fatores intrínsecos ao negócio. É evidente que, quanto mais próximo o re-

ferido volume estiver da capacidade máxima da fábrica (“capacidade instalada”), tanto

melhor para a empresa.

Diante disso, podemos concluir que, por depender apenas da demanda exis-

tente para os produtos da fábrica e da disponibilidade de capital para o investimento,

a capacidade instalada de uma nova unidade de produção pode ser definida, previa-

mente, por ocasião do “projeto da capacidade”. No entanto, para que a “capacidade

adequada” (prática) de produção seja conhecida, é preciso que sejam calculados, du-

rante a operação da fábrica, os custos em todos os volumes possíveis de produção, a

fim de escolher-se, justamente, o volume que propicia o melhor compromisso entre os

custos unitários e resultados para a empresa.

Assim, encerramos esta discussão sobre o projeto da capacidade, reafirmando

que:

A capacidade adequada de uma unidade de produção é aquela que propicia a melhor

solução de compromisso entre os custos e resultados para a empresa, sendo definida no

decorrer das atividades de produção.

A partir deste ponto, você vai acompanhar um exemplo que mostrará a evolu-

ção dos custos de produção, os resultados para a empresa e a definição da capacidade

adequada de uma instalação produtiva, no exercício de suas atividades.

Considere os seguintes dados relativos a uma empresa industrial:

� custo fixo: R$ 10.000/semana;

� custo variável unitário: R$ 25/unidade de produto produzida;

� capacidade máxima da empresa: 800 unidades de produto/semana;

� preço unitário de venda: R$ 75; e

712

adm

inis

traç

ão d

a pr

oduç

ão I

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________________________________

� custos unitários reais de produção (R), conforme Tabela abaixo.

Observe que o “custo fixo” é proveniente de “despesas fixas” que a empresa tem,

as quais independem da quantidade produzida. É o caso de despesas com aluguéis,

impostos territoriais urbanos, empregados assalariados, taxas de água, iluminação,

limpeza e outras utilidades que não dependem da produção, bem como encargos de-

correntes de amortizações de equipamentos. O “custo fixo unitário” é o rateio do custo

fixo pelo número de unidades de produto produzidas, ou seja, é a parcela do custo fixo

que incide sobre uma unidade de produto.

Por outro lado, o “custo variável unitário” é aquele decorrente do material que

entra na composição de uma unidade de produto mais a parcela das despesas diretas

da produção da referida unidade de produto (energia, lubrificantes, materiais diretos

e mão de obra direta). O custo variável (total) é a soma dos custos variáveis unitários

da produção de uma determinada quantidade de produtos.

Assim, tem-se que, para a produção de certa quantidade de produtos:

CT = CF + CV

[Custo Total = Custo Fixo + Custo Variável]

Se estes custos forem divididos pela quantidade (Q) produzida, tem-se uma re-

lação semelhante para cada unidade de produto:

CT/Q = CF/Q + CV/Que

[custo unitário = custo fixo unitário + custo variável unitário]

A tabela a seguir mostra a evolução dos custos de produção e dos resultados

da fábrica do nosso exemplo, a fim de que você identifique a capacidade adequada de

produção (Q).

Tabela 2 - Evolução dos Custos de Produção

Q Custo Fixo Custo Variável Custo Total Custo Unit(t) custo unit(r) receita lucro

0 10.000 0 10.000 -------- -------- 0 (10.000)

100 10.000 2.500 12.500 125 125 7.500 (5.000)

200 10.000 5.000 15.000 75 75 15.000 0

300 10.000 7.500 17.500 58,3 58,3 22.500 5.000

400 10.000 10.000 20.000 50 50 30.000 10.000

500 10.000 12.500 22.500 45 45 37.500 15.000

600 10.000 15.000 25.000 41,6 41,6 45.000 20.000

700 10.000 17.50027.500

[29.400]39,3 42 52.500 23.100

800 10.000 20.00030.000

[38.400]37,5 48 60.000 21.600

Fonte: Autor

713

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________________________________

adm

inis

traç

ão d

a pr

oduç

ão I

Passamos, agora, a dar algumas explicações iniciais, para que você entenda a

construção da nossa Tabela:

� a coluna do volume de produção, ou seja, quantidades (Q) de produtos produzidos,

mostra que foram feitas experiências para determinações de custos e resultados, que

vão de 0 (zero) unidades de produto produzidas (quando só se tem custo fixo de pro-

dução), até 800 unidades de produto/semana, que é a capacidade máxima da empresa;

� como se pode esperar, a coluna de custo fixo de produção apresenta sempre o mesmo

valor (R$ 10.000), pois o custo fixo independe da quantidade produzida;

� os valores de custo variável são calculados multiplicando-se o custo variável unitário

(R$ 25/unidade de produto produzida) pela quantidade (Q) produzida em cada experi-

ência;

� conforme indica a coluna de custo total, os valores para aquele custo são obtidos pela

soma dos correspondentes custos fixos e custos variáveis;

� a nossa Tabela apresenta duas colunas para os custos unitários de produção. Uma de-

las é a dos custos unitários teóricos (T), e a outra, dos custos unitários reais (R). Os custos

unitários teóricos são calculados dividindo-se os valores de custo total pelas correspon-

dentes quantidades produzidas. Os custos unitários reais são dados do problema, e fo-

ram obtidos, na prática, pelo Setor de Contabilidade de Custos da empresa;

� os valores da receita de vendas resultam, em cada caso, da multiplicação do preço de

venda do produto (R$ 75) pelas respectivas quantidades (Q) produzidas; e

� o lucro, como você pode ver, é a diferença entre a receita e o custo total.

Note que os custos unitários teóricos e reais coincidem até a produção de 600

unidades de produto/semana. A partir daí, os custos reais são maiores que os custos

teóricos, indicando que este é o volume de produção a partir do qual se inicia a ocor-

rência de stress dos recursos de transformação (equipamentos e pessoas), responsável

pela elevação dos custos totais de produção.

A coluna de custo total da Tabela apresenta, entre colchetes [ ], os valores re-

ais, logo abaixo dos valores teóricos, para os volumes de produção correspondentes,

respectivamente, a 700 e a 800 unidades de produto/semana. Observe, também, que

os valores de lucro (receita - custo total) correspondentes aos referidos volumes de

produção foram calculados com base nos custos totais reais.

A Tabela dá, ainda, uma informação importante: o “ponto de equilíbrio” (break-

-even point) da empresa industrial do exemplo ocorre a 200 unidades de produto/se-

mana, ou seja, com este volume de produção o custo total e a receita se equivalem

(ambos iguais a R$ 15.000), de modo que o lucro é nulo. Acima de 200 unidades de

produto/semana, a empresa começa a dar lucro. Abaixo deste volume de produção,

a instalação dá prejuízo (lucro negativo), pois a empresa tem custos totais superiores

à receita de vendas, em razão do rateio desfavorável dos custos fixos sobre os baixos

volumes produzidos.

Neste ponto da análise do nosso exemplo, estamos esperando que você aceite

o desafio de decidir quanto à capacidade apropriada para operar a fábrica. Em outras

714

adm

inis

traç

ão d

a pr

oduç

ão I

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________________________________

palavras, qual a capacidade adequada da nossa unidade de produção?

Você deve ter concluído que não será a capacidade máxima instalada (800 uni-

dades de produto/semana) porque, com este volume de produção, houve um aumen-

to significativo dos custos unitários reais de produção e uma consequente queda do

lucro.

Você deve ter percebido, também, que acima de 600 unidades de produto/se-

mana os custos unitários, que vinham caindo sistematicamente, invertem esta ten-

dência e passam a subir. A partir deste ponto, os acréscimos marginais do lucro vão

tornando-se, sucessivamente, decrescentes, até que se tornam negativos e começam

a reduzir o lucro.

Assim, a capacidade adequada da nossa fábrica está em torno de 700 unidades/

semana, que é o volume de produção que propicia a melhor solução de compromisso

entre custos e resultados para a empresa.

A REDE DE OPERAÇÕES FABRIS

Chamamos, aqui, de “rede de operações fabris” (supply chain) o conjunto de em-

presas que vão relacionar-se, direta ou indiretamente, com a nossa unidade de produ-

ção industrial. Para “visualizar” melhor esta rede, elabora-se um modelo esquemático

(veja a seguir), no qual o fluxo de materiais que transitam de uma empresa para a

outra da rede é imaginado, no modelo, como se os referidos materiais estivessem se

deslocando da esquerda para a direita, vindo de sua origem mais remota, sofrendo

sucessivas transformações, e terminando como um produto final que será consumido

pelo seu cliente.

E qual a vantagem de análise de toda a rede? Para Jones (2004, p. 102 apud

SLACK, 2006, p. 147),

Há três razões para isso: 1) Ajuda a empresa a compreender como pode competir efetivamente.2) Ajuda a identificar ligações entre nós especialmente significativas na rede.3) Ajuda a empresa a focalizar uma perspectiva de longo prazo na rede.

Figura 1 - Rede de Operações Fabris

Fonte: Autor

715

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________________________________

adm

inis

traç

ão d

a pr

oduç

ão I

Uma rede de operações, também conhecida como cadeia de suprimentos (tra-

dução de supply chain), é desenhada a partir de uma determinada empresa central,

que serve de referência para a rede. Com base nos relacionamentos (diretos ou indi-

retos) com a referida empresa, são definidos os papéis das outras empresas da rede.

No exemplo que damos anteriormente, a empresa de referência, intitulada Nos-

sa Empresa, é uma confecção que produz jeans para um amplo mercado de varejo. As

empresas que se encontram à esquerda da Nossa Empresa são nossos fornecedores

— diretos ou indiretos — enquanto aquelas que estão à direita são nossos clientes —

diretos ou indiretos.

Fazendo analogia a um rio que corre da esquerda para a direita, diz-se que as

empresas que se encontram na parte da rede à esquerda da Nossa Empresa estão “à

montante” (lado dos fornecedores), enquanto as empresas que se colocam na parte da

rede à direita estão “à jusante” (lado dos clientes).

Na rede esquematizada acima, você percebe que a Nossa Empresa tem apenas

dois fornecedores diretos e dois clientes diretos. Um dos fornecedores é o de tecidos e

o outro, de aviamentos (conjunto de componentes para o acabamento de uma roupa,

como linhas, botões, zíperes, etc.). Os dois clientes diretos são o Atacadista 1 e o Ataca-

dista 2, que distribuem o produto para os varejistas.

Costuma-se dizer que os fornecedores diretos são “fornecedores de primeiro

nível” (ou “primeira camada”), assim como os clientes diretos são “clientes de primeiro

nível” (ou “primeira camada”). Os fornecedores e clientes de primeiro nível formam a

rede de operações imediatas da empresa, e é com eles que a empresa trava relaciona-

mento direto, por ocasião das transações de compra e venda.

Quanto mais nos afastamos da Nossa Empresa — para a esquerda ou para a

direita — mais elevados são os níveis (ou camadas) em que se encontram as empresas

da rede. Assim, à montante, acham-se três fornecedores de segundo nível (segunda

camada) e quatro fornecedores de terceiro nível (terceira camada). De modo seme-

lhante, encontram-se, à jusante, quatro clientes de segundo nível (segunda camada).

Pelo lado dos fornecedores, vê-se que a Fábrica de Tecidos (segundo nível) re-

cebe matéria-prima da Fiação 1 (terceiro nível) e vende pano para o Fornecedor de

Tecidos (primeiro nível), que é um atacadista daquele material. O Fornecedor de Avia-

mentos (primeiro nível) recebe material de duas fábricas do segundo nível, as Fábricas

1 e 2 de Aviamentos. A Fábrica 1, que só produz aviamentos metálicos, é abastecida

por matérias-primas das Metalúrgicas 1 e 2, ambas no terceiro nível. A Fábrica 2, que

produz aviamentos mistos de metal e tecido, é abastecida por matérias-primas metáli-

cas vindas da Metalúrgica 2 e por fios da Fiação 2, esta última no terceiro nível da rede.

Pelo lado dos clientes, você nota que o Atacadista 1 abastece os Varejos 1 e 2

(ambos do segundo nível), enquanto o Atacadista 2 vende para os Varejos 3 e 4 (igual-

mente do segundo nível).

Vale observar que as empresas integrantes da rede esquematizada no exemplo

podem transacionar, também, com outras empresas fora da nossa rede, ou seja, po-

dem comprar (de) ou vender (para) empresas que não têm qualquer relacionamento

direto ou indireto com a Nossa Empresa e que, portanto, não estão configuradas na

716

adm

inis

traç

ão d

a pr

oduç

ão I

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________________________________

rede aqui apresentada.

VERTICALIZAÇÃO

Uma das decisões mais importantes com relação ao projeto da rede de opera-

ções fabris diz respeito à questão da “verticalização”. Entende-se como verticalização o

grau de propriedade que uma empresa tem sobre as demais empresas da sua rede de

operações, quer à montante ou à jusante.

Se a Nossa Empresa não detém a propriedade de qualquer empresa da sua rede

de operações, pode-se dizer que a mesma não apresenta grau algum de verticalização.

Porém, pode ocorrer que a Nossa Empresa identifique, por exemplo, a conveniência de

expandir suas atividades em direção ao comércio atacadista. Isto poderia acontecer

por diversas razões, tais como deficiências no processo de distribuição por parte de

um dos atacadistas, altos custos de transação com um atacadista, ou outro problema

qualquer. Neste caso, a aquisição do referido atacadista poderia ser vista como uma

decisão estratégica para o negócio, a fim de que a Nossa Empresa obtivesse melhores

resultados na comercialização do seu produto. Aqui teríamos um exemplo de vertica-

lização à jusante.

Uma situação semelhante à descrita acima pode ocorrer com relação a um dos

fornecedores da Nossa Empresa (tecidos ou aviamentos). A decisão de aquisição de

um de seus fornecedores caracterizaria um processo de verticalização à montante.

Dependendo da conveniência estratégica para o negócio, a verticalização pode

se estender (quer à montante, quer à jusante) aos níveis mais distantes da Nossa Em-

presa. É o caso, por exemplo, da aquisição de uma das fábricas de aviamentos ou de

uma das lojas de varejo.

Por outro lado, alertamos que, nos últimos tempos, têm sido divulgadas muitas

opiniões, no mundo dos negócios e na academia, a respeito das vantagens da “tercei-

rização” e da focalização das atividades de uma empresa, a fim de identificar e explorar

convenientemente sua verdadeira fonte de vantagem competitiva, ou seja, sua verda-

deira competência (sua core competence). Estas opiniões parecem, num primeiro mo-

mento, conflitar com a ideia de verticalização. Você deve ter percebido que a adesão

ao processo de verticalização resulta, quase inevitavelmente, na entrada da empresa

em um outro campo de atividade. Assim, a empresa diversificaria as suas ações, em um

campo que provavelmente não seria aquele da sua competência essencial.

Surge, neste ponto, um aparente conflito: a verticalização seria uma decisão

adequada nos tempos atuais? Antes da adesão a uma ou a outra corrente de opiniões,

consideramos mais proveitoso fazer uma análise isenta de vantagens e desvantagens

decorrentes da decisão (trade-off).

Dentre as vantagens da verticalização, podemos citar:

� aumento da autossuficiência da empresa, em situações de ameaça;

� aproximação com clientes ou fornecedores essenciais;

717

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________________________________

adm

inis

traç

ão d

a pr

oduç

ão I

� melhor sincronia na rede;

� domínio e manutenção de tecnologias consideradas estratégicas para a viabilização

do produto ou do processo produtivo, que estão em poder de outras empresas da rede;

� compartilhamento de custos de desenvolvimento de novos produtos, componentes

ou matérias primas.

As principais desvantagens da verticalização são:

� risco de perda do foco do negócio da empresa; e

� risco de perda da eficiência e competitividade, como consequência da dispersão em

direção a outros negócios.

Assim, conforme deve ocorrer em qualquer decisão estratégica, competiria à

empresa avaliar essas questões, dentro do seu contexto particular, antes de uma deci-

são de verticalização do negócio.

SÍNTESE

Com essa aula da nossa disciplina, você deve sentir-se mais seguro(a) para to-

madas de decisões relativas a “onde”, “quanto” e “como” sua unidade industrial produ-

zirá. Você aprendeu conceitos básicos para a elaboração de três projetos essenciais à

implantação de uma nova instalação de produção:

� o projeto da localização da unidade;

� o projeto da capacidade adequada na qual a unidade deverá produzir; e

� o projeto da rede de operações fabris, quando são definidos os relacionamentos com

empresas fornecedoras e empresas clientes.

QUESTÃO PARA REFLEXÃO

Imagine uma pequena empresa industrial que você planeje montar e explorar

como fonte de renda. Pode ser qualquer tipo de negócio. Vamos dar algumas ideias:

confecção de roupas, calçados e acessórios da indumentária; produção de alimentos,

doces, conservas, congelados; manufatura de móveis, estofados e utensílios para o lar;

ou produtos de plástico. Você poderá ter muitas outras ideias!

Para a unidade industrial que você tem em mente,

� que fator você considera fundamental para a localização da fábrica?

718

adm

inis

traç

ão d

a pr

oduç

ão I

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________________________________

� uma vez definida a capacidade da fábrica (suponha que há demanda suficiente), que

causa poderia provocar stress de equipamentos e pessoas, a ponto de você ter que pro-

duzir abaixo da capacidade máxima?

� que circunstância poderia levar você a decidir por um processo de verticalização à

montante ou à jusante?

Se você tiver dificuldade em resolver a questão, releia esta aula, bem como as

leituras indicadas.

LEITURAS INDICADAS

� O capítulo 6 do livro Administração da produção, de Nigel Slack e outros autores, edi-

tado pela Atlas, em 2006.

� Os capítulos 13 e 14 do livro Administração de Produção e Operações, de Henrique e

Carlos A. Corrêa, editado também pela Atlas, em 2006.

REFERÊNCIAS

CORRÊA, Henrique L; CORRÊA, Carlos A. Administração de Produção e Operações. São Paulo: Atlas, 2006.

DAVIS, Mark M., AQUILANO, Nicholas J. e CHASE, Richard B. Fundamentos da administração da produ-

ção. 3 ed. Porto Alegre: Bookman Editora, 2001.

SLACK, Nigel et. al. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2006.

719

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________________________________

adm

inis

traç

ão d

a pr

oduç

ão I

AULA 07 - O PROJETO DO ARRANJO FÍSICO (LAYOUT)

Autor: Adriano Moitinho

Caro(a) Aluno(a),

De acordo com o andamento previsto para a nossa disciplina, você já dispõe

dos elementos teóricos básicos para implantar uma unidade de produção industrial

na localização certa e com a capacidade instalada (limite de produção) adequada, a

fim de produzir um produto cujo projeto já está disponível (você o projetou!). Você já

configurou, também, a sua cadeia de suprimentos, ou seja, a rede de operações pro-

dutivas, escolhendo os fornecedores de materiais e os distribuidores do seu produto.

Resta, agora, um projeto “interno” a sua fábrica: o layout dos equipamentos pro-

dutivos, ou seja, o “arranjo físico” desses equipamentos.

Trata-se da disposição que os equipamentos terão para processar o produto de

maneira que, durante a operação, os fluxos de materiais e de pessoas sejam os melho-

res possíveis, a fim de proporcionar eficiência.

Para capacitá-lo(a) a executar projetos de arranjo físico, tentarei fazer com que

você domine, nesta Aula 7, os seguintes assuntos:

� Fatores que determinam o arranjo físico dos equipamentos; e

� Tipos de arranjos físicos.

Você verá que o arranjo físico de uma instalação de produção é determinado,

em grande medida, pelo compromisso que existe entre a variedade dos produtos e o

volume de produção no tempo. Você também identificará os quatro tipos básicos de

arranjos físicos: o arranjo posicional (ou fixo); o arranjo por processo (ou funcional); o

arranjo celular (ou células de produção); e o arranjo por produto (ou em linha).

FATORES QUE DETERMINAM O ARRANJO FÍSICO: VO-LUME E VARIEDADE

Você viu, na Aula 4, que os tipos de processos produtivos dependiam, basica-

mente, do compromisso entre o volume de produtos produzidos e a variedade desses

produtos. Não é surpresa que o arranjo físico dos equipamentos produtivos também

dependa desses dois fatores. O domínio do arranjo físico “posicional” (ou fixo) ocor-

re nas instalações que produzem um pequeno número de unidades de produto no

tempo ideal. Ressalta-se que essas unidades apresentam grande variedade entre si;

é como se cada unidade de produto fosse única. Além disso, os produtos fabricados

nessas instalações têm longos ciclos de produção (demoram muito tempo até serem

concluídos). É o caso da produção de navios, da fabricação de equipamentos de gran-

720

adm

inis

traç

ão d

a pr

oduç

ão I

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________________________________

de porte, das obras da construção civil e das montagens industriais. Você deve lembrar

que este tipo de processo produtivo foi chamado de “produção por projeto”. Então,

o arranjo físico posicional é característico da produção por projeto. Algumas oficinas

(jobbing) também podem trabalhar com arranjo posicional. Você verá, para o caso dos

arranjos físicos, um esquema muito parecido com aquele apresentado na Aula 4, para

os tipos de processos produtivos. Veja a Figura 1.

Figura 1 - Matriz volume X variedade

Fonte: Baseado em Slack (2006, p. 273)

No extremo oposto do esquema (parte inferior, à direita), você encontra o do-

mínio do arranjo físico “por produto”, ou seja, das “linhas de produção”. Este é o arranjo

predominante nas instalações que produzem grandes volumes de produtos padroni-

zados (de baixa variedade). O ciclo de produção de uma unidade de produto é mui-

to pequeno, às vezes, de segundos. As linhas de produção (arranjo por produto) são

encontradas na “produção em massa” e na “produção contínua”. Assim, o arranjo por

produto é aquele que predomina na produção de uma enorme gama de produtos de

consumo. É só ir a um supermercado e percorrer as gôndolas que expõem os produtos

nas diversas seções e, com certeza, você constatará que a maioria daqueles produtos

foi produzida em uma empresa industrial que mantém os seus equipamentos produ-

tivos arranjados (dispostos) em linha.

Examinando, agora, a região central do diagrama, você vai achar o domínio do

arranjo físico “por processo”, também conhecido como “funcional”. Este arranjo ocorre,

predominantemente, em instalações produtivas cujos produtos têm variedade inter-

mediária e são fabricados em quantidades, também, intermediárias. É o arranjo das

instalações produtivas do tipo jobbing (oficinas) e de todas as instalações que produ-

zem por “lote” ou “batelada”, ou seja, aquelas cujo volume de produção é razoável, mas

que ainda não é produzido nas enormes quantidades de uma instalação em massa ou

contínua. Dissemos, na Aula 4, que o tipo mais recorrente de instalação produtiva, ou

721

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________________________________

adm

inis

traç

ão d

a pr

oduç

ão I

seja, o tipo que se encontra com maior facilidade, é o da produção em lotes ou bate-

ladas. Em consequência, o tipo de arranjo físico (layout) mais comum é, justamente, o

arranjo físico por processo (ou funcional). A imensa maioria das pequenas e médias

empresas industriais, independentemente da natureza do produto, exibe um layout

de equipamentos do tipo funcional.

Por fim, você percebe, no diagrama, que os arranjos físicos do tipo “celular”, isto

é, as “células de produção”, têm utilização nas instalações produtivas em que os pro-

dutos apresentam variedade, em geral, mais restrita que a da produção em lotes ou

bateladas, e volume de produção também, em geral, mais alto. As células de produção

não são muito frequentes, porém são encontradas na produção em lotes/bateladas e

na produção em massa.

TIPOS DE ARRANJOS FÍSICOS

A partir deste ponto, passaremos a descrever cada um dos tipos de arranjos físi-

cos, com um pouco mais de detalhe do que o fizemos na seção anterior. Iniciaremos as

descrições com exemplos, seguidos de um resumo das características de cada arranjo.

ARRANJO FÍSICO POSICIONAL (FIXO)

Temos como exemplos de instalações e atividades de produção que utilizam

arranjos posicionais (fixos):

� estaleiros (navios);

� fábricas de grandes aeronaves;

� construção de rodovias, ferrovias, pontes, represas e obras de engenharia civil, em ge-

ral;

� fabricação e manutenção de equipamentos pesados, como transformadores de gran-

de porte, turbinas para usinas de eletricidade, vasos de pressão, etc.;

� montagem de satélites para telecomunicações;

� edificações em geral;

� montagem industrial.

Segundo Slack (2006, p. 127), o arranjo posicional apresenta as seguintes carac-

terísticas principais:

- os equipamentos produtivos e os operadores (recursos de transfor-

mação) movem-se durante as operações, enquanto o produto (re-

cursos transformados) permanece estacionário (fixo);

- as instalações têm custos fixos relativamente baixos;

722

adm

inis

traç

ão d

a pr

oduç

ão I

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________________________________

- os produtos têm custo alto em relação ao custo das instalações,

permitindo dizer que os custos variáveis são relativamente altos.

A questão central do arranjo posicional é dispor os centros de recursos pro-

dutivos (equipamentos e operadores), de forma que não haja interferências entre es-

ses recursos durante a operação. Esta questão é enfrentada pelos canteiros de obras,

quando se observam disputas entre as empresas presentes no canteiro, em busca da

posição mais favorável, de onde possam movimentar seus equipamentos e pessoal

em torno da obra em construção.

ARRANJO FÍSICO POR PROCESSO (FUNCIONAL)

Como foi dito anteriormente, o arranjo físico por processo (também chamado

“funcional”) é o que se encontra com maior frequência dentre as instalações indus-

triais. Segundo Slack (2006, p. 128), alguns exemplos de instalações que utilizam esse

tipo de arranjo são:

� fábricas de autopeças (que não produzem em massa);

� fábricas de componentes mecânicos variados;

� fábricas de móveis;

� confecções;

� produção de alimentos congelados;

� cozinhas industriais (ou não).

No arranjo físico por processo, cada etapa do produto se realiza num deter-

minado espaço, tendo em vista as condições de alguns equipamentos da produção

(apresentam uma série de empecilhos na mudança constante de local, seja por peso

ou outro tipo de dificuldade), que estarão fixos, conforme indica a Figura 2.

Figura 2 - Arranjo Funcional

Fonte: Graeml e Peinado (2007, p. 225)

723

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________________________________

adm

inis

traç

ão d

a pr

oduç

ão I

Conforme Slack (2006, p. 129), as características mais destacadas que identifi-

cam o arranjo físico por processo (funcional) são:

� durante a produção, os materiais fluem, na instalação, através de equipamentos fixos,

seguindo diferentes roteiros, dependendo do tipo de produto que está sendo proces-

sado;

� cada tipo de produto processado no arranjo pode ter sua própria sequência de etapas

de produção (diferente da sequência de um outro tipo), porém, todos os tipos de produ-

tos fazem uso do mesmo conjunto comum de equipamentos (mesmo que não utilizem

todos eles);

� o arranjo é complexo porque, dependendo da variedade de produtos fabricados,

pode haver uma grande variedade de possíveis roteiros percorridos pelos materiais e

operadores;

� em função da complexidade, a programação de ocupação dos equipamentos comuns

do arranjo torna-se mais difícil do que nos demais tipos de arranjos físicos.

O termo “funcional” faz sentido para denominar este tipo de arranjo físico. É

que, em geral, seus equipamentos são agrupados, em determinados locais da instala-

ção, separados “por função”, constituindo, no interior da fábrica, pequenas estruturas

funcionais (“ilhas”), que costumamos chamar de seções, departamentos ou setores

especializados.

Para o exemplo de fábrica, apresentado na Figura 2, você pode imaginar que

diferenciados modelos de peças mecânicas poderão ser nela processados, cada um

dos modelos fazendo uso diferenciado do conjunto de seções da fábrica. Assim, um

modelo pintado passará pela seção de pintura; mas, um outro modelo, para o qual não

se prevê pintura, obviamente não passará pela referida seção.

A questão central do arranjo funcional é, então, encontrar a disposição dos

equipamentos produtivos que minimiza o somatório de deslocamentos na instalação.

As figuras a seguir, baseadas em Slack (2006, p. 135), ilustram a questão.

Figura 3 - Ajuste de Arranjo Físico - Situação 1

Fonte: O autor

724

adm

inis

traç

ão d

a pr

oduç

ão I

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________________________________

Figura 4 - Ajuste de Arranjo Físico - Situação 2

Fonte: O Autor

Considere que, na Situação 1, tem-se um arranjo físico por processo, constituí-

do por seis centros de trabalho (A, B, C, D, E, F), no qual os deslocamentos de materiais

ocorrem segundo as linhas que, no correspondente esquema, ligam os referidos cen-

tros de trabalho.

As distâncias, em metros, entre os centros de trabalho e os números de deslo-

camentos diários entre os mesmos, são informadas para cada par de centros, a fim de

que seja calculado o deslocamento total diário na instalação da situação 1:

A - B: 40m x 10 deslocamentos = 400m

A - C: 30m x 5 deslocamentos = 150m

A - D: 50m x 10 deslocamentos = 500m

A - E: 60m x 20 deslocamentos = 1200m

B - D: 30m x 20 deslocamentos = 600m

C - D: 40m x 5 deslocamentos = 200m

C - E: 30m x 20 deslocamentos = 600m

C - F: 50m x 10 deslocamentos = 500m

D - F: 30m x 10 deslocamentos = 300m

Deslocamento Total Diário = 4450m

A seguir, fizemos uma simples permuta entre as posições dos centros de traba-

lho C e E, conforme você pode ver no esquema da Situação 2. Calculamos, novamen-

725

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________________________________

adm

inis

traç

ão d

a pr

oduç

ão I

te, o deslocamento total diário na instalação, agora configurada conforme o segundo

arranjo:

A - B: 40m x 10 deslocamentos = 400m

A - C: 60m x 5 deslocamentos = 300m

A - D: 50m x 10 deslocamentos = 500m

A - E: 30m x 20 deslocamentos = 600m

B - D: 30m x 20 deslocamentos = 600m

C - D: 50m x 5 deslocamentos = 250m

C - E: 30m x 20 deslocamentos = 600m

C - F: 40m x 10 deslocamentos = 400m

D - F: 30m x 10 deslocamentos = 300m

Deslocamento Total Diário = 3950m

O que você observou? Que uma simples permuta de posições entre dois cen-

tros de trabalho — no caso, C e E — provocou uma redução total de deslocamentos

diários equivalentes, cerca de 11%. Isto tem um reflexo análogo nos custos de produ-

ção. Daí dizer-se que, quando trabalhamos com arranjos funcionais, estamos sempre

verificando a possibilidade de dispor os equipamentos, de maneira a reduzir os custos

de produção.

ARRANJO FÍSICO CELULAR (CÉLULAS DE PRODUÇÃO)

Alguns autores não consideram as células de produção um tipo particular de

arranjo físico e, sim, uma configuração especial para instalações produtivas, dentro da

qual teríamos qualquer um dos outros três tipos de arranjo (posicional, por processo

ou por produto).

Na verdade, as células de produção, em grande parte dos casos, são soluções

(saídas) encontradas para reduzir o caos de instalações com layout por processo, nas

quais a grande variedade de modelos de produtos e a consequente diversidade de

roteiros de processos levaram a congestionamentos e esperas inaceitáveis.

Uma célula é um conjunto de equipamentos e operadores (recursos transfor-

madores), normalmente isolados dos demais recursos da instalação industrial, que se

destina a processar, com exclusividade, e total autonomia, uma determinada “família

de produtos”. Entenda que uma família de produtos é um grupo restrito de alguns

poucos tipos ou modelos de certo produto, que têm processos produtivos iguais ou

bastante semelhantes. Por exemplo, numa loja de departamentos, pode haver um es-

paço específico para venda de cosméticos. Nele, todo o procedimento necessário se

726

adm

inis

traç

ão d

a pr

oduç

ão I

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________________________________

realiza na própria célula. Assim, o cliente não precisa dirigir-se à fila de itens genéricos

para levar o seu produto. A Figura 5 demonstra quatro células independentes localiza-

das num mesmo espaço.

Figura 5 - Arranjo físico celular

Fonte: Graeml e Peinado (2007, p. 225).

Dentre as características mais destacadas para identificar uma célula de produ-

ção, Slack (2006, p. 136) cita as seguintes:

� os materiais dividem-se em famílias, que fluem somente através de suas células espe-

cíficas;

� os recursos de produção da célula (equipamentos e operadores) são exclusivos da cé-

lula, não sendo, portanto, compartilhados com o restante da instalação (fábrica);

� a célula é conhecida como “uma fábrica dentro da fábrica”, em razão da sua autonomia

em produzir, sem auxílio externo, a sua família de produtos;

� a célula mantém um compromisso entre a enorme flexibilidade do arranjo por proces-

so e a simplicidade do arranjo por produto (que veremos a seguir).

A questão central nas decisões, quanto à implementação de células de produ-

ção, está relacionada ao balanço de vantagens e desvantagens (trade off) daquele ar-

ranjo. De um lado, há a vantagem da melhoria do fluxo de materiais, com a instalação

da célula, produzindo-se um volume maior de produtos (da família) no tempo. De ou-

tro, a decisão pela célula pode acarretar o ônus de investimentos adicionais em máqui-

nas que já existem na fábrica (fora da célula), mas que não podem ser compartilhadas,

podendo, com isto, gerar alguma ociosidade na célula ou fora dela.

ARRANJO FÍSICO POR PRODUTO (EM LINHA)

Embora as empresas industriais que utilizam este tipo de arranjo não sejam as

mais numerosas dentre todas as fábricas que compõem o segmento industrial de uma

economia, elas produzem o maior volume de produtos consumidos pela nossa socie-

727

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________________________________

adm

inis

traç

ão d

a pr

oduç

ão I

dade. Isto é fácil de perceber, pois as referidas empresas são aquelas de produção em

massa e de produção contínua, que já estudamos na Aula 4.

Como exemplos de produção com layout em linha (ou seja, por produto), Slack

(2006, p. 139) cita:

� as linhas de montagem de veículos e motocicletas;

� as linhas de montagem de eletrodomésticos (geladeiras, freezers, máquinas de lavar,

fornos de micro-ondas, mixers, batedeiras, centrífugas, e a grande maioria de utensílios

da cozinha doméstica);

� linhas de montagem de eletroeletrônicos (televisores, vídeos, som, etc.);

� linhas de montagem de computadores e periféricos;

� linhas de montagem de telefones e de componentes para telefonia, tanto fixa, quanto

móvel;

� plantas industriais químicas e petroquímicas;

� fábricas de papel e celulose;

� siderúrgicas.

Para melhor identificarmos o arranjo físico funcional, vejamos a Figura 6. Trata-

-se de uma produção em linha em formato de “U”, que Graeml e Peinado (2007, p. 203)

ressaltam que não há padrão neste tipo de arranjo, sendo possível encontrá-lo em

diversas formas:

Figura 6: Linha de produção em formato de “U”

Fonte: Graeml e Peinado (2007, p. 203).

As características que identificam o arranjo físico por produto são, segundo Sla-

ck (2006, p. 141):

728

adm

inis

traç

ão d

a pr

oduç

ão I

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________________________________

� os materiais fluem através de equipamentos fixos, por um único e exclusivo roteiro, do

início ao fim do processamento;

� são grandes instalações, que exigem vultosos investimentos de capital;

� produzem em grandes volumes;

� apresentam alto custo fixo;

� em geral, o custo variável unitário do produto é baixo, quando comparado com o in-

vestimento em equipamentos produtivos.

A questão central do arranjo por produto é o balanceamento da linha. Para

você entender melhor esta questão, vamos dar, a seguir, duas definições importantes

para a compreensão do funcionamento das linhas, particularmente, as de produtos

discretos (contáveis). Uma das definições é a de tempo de ciclo, a outra, é a de tempo

de atravessamento.

Para aprender o que é tempo de ciclo, imagine que você está no final da linha

de produção de um item qualquer, observando a saída dos itens, um a um.

O tempo de ciclo de uma linha é o tempo entre a saída de um item de produto e a saída do

próximo item.

Agora, para saber o que é tempo de atravessamento, imagine que você está po-

sicionado em um ponto da fábrica, que lhe dá uma visão privilegiada da linha inteira,

do início ao fim. Você se distrai observando o deslocamento dos materiais ao longo da

linha durante o processamento, até transformarem-se em produtos acabados.

O tempo de atravessamento é o tempo em que um conjunto de materiais percorre toda

a linha, do começo ao fim, para receber todas as etapas previstas de processamento que o

transformam em um produto acabado.

Como você pode notar, se a linha for muito longa e tiver muitas etapas de pro-

cessamento (por consequência, muitos estágios), o tempo de atravessamento poderá

ser muitas vezes maior que o tempo de ciclo. Outra conclusão é que o tempo de ciclo

da linha corresponde ao tempo do estágio de maior duração.

Voltemos à questão do balanceamento da linha. Balancear uma linha é distri-

buir, adequadamente, as tarefas (etapas) em cada estágio da linha, de maneira que se

atinja o tempo de ciclo desejado, com o menor tempo ocioso possível, que é o tempo

de espera entre um estágio e outro da linha.

Assim, uma linha perfeitamente balanceada seria aquela que, no final, forneces-

se produtos com o menor tempo de ciclo possível (para a tecnologia da linha), e sem

qualquer tempo ocioso entre os estágios. Isto equivale a dizer que, neste caso, todos

729

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________________________________

adm

inis

traç

ão d

a pr

oduç

ão I

os estágios teriam exatamente o mesmo tempo de processamento, que corresponde-

ria ao tempo de ciclo da linha.

Para encerrar, vamos mostrar uma regra prática de cinco passos para o balan-

ceamento de uma linha:

� Calcule o tempo de ciclo. Para isto, basta dividir o tempo total disponível para pro-

dução pela quantidade a ser processada naquele tempo. Por exemplo, se a fábrica vai

trabalhar 40 horas/semana, e espera-se uma produção de 2400 unidades de produto/

semana, o tempo de ciclo é:

(40 x 60)/2400 = 1 minuto

Ou seja, no final da linha sairá uma unidade de produto a cada minuto.

� Calcule o número de estágios da linha. Para tanto, você deve dividir o tempo total

de processamento do produto pelo tempo de ciclo. O tempo total de processamento do

produto é o somatório dos tempos individuais de cada etapa do seu processamento. No

nosso exemplo, digamos que há 10 etapas de processamento do produto, cujos tempos

individuais (minutos) são os seguintes:

etapa 1 - 0,5 etapa 4 - 0,2 etapa 7 - 0,6 etapa 10 - 0,9

etapa 2 - 0,1 etapa 5 - 0,4 etapa 8 - 0,4

etapa 3 - 0,2 etapa 6 - 0,6 etapa 9 - 0,9

O tempo total de processamento é de 4,8 minutos. Assim, o número de estágios

da linha é:

4,8/1 = 4,8

Ou seja, aproximadamente, cinco (5) estágios de produção.

� Distribua as etapas de produção dentro dos estágios. Note que as 10 etapas de

processamento deverão ser distribuídas, na sequência de produção, ao longo dos cinco

estágios, da forma mais balanceada possível. A condição é que um estágio não deve

ter duração superior ao tempo de ciclo (1 minuto), sob pena de não se cumprir a meta

semanal de produção.

Numa tentativa de agrupar as etapas nos cinco estágios, teríamos:

Estágio A: etapa 1 + etapa 2 + etapa 3 + etapa 4 = 1,0 minuto.

730

adm

inis

traç

ão d

a pr

oduç

ão I

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________________________________

Estágio B: etapa 5 + etapa 6 = 1,0 minuto.

Estágio C: etapa 7 + etapa 8 = 1,0 minuto.

Estágio D: etapa 9 = 0,9 minuto.

Estágio E: etapa 10 = 0,9 minuto.

� Calcule o percentual de tempo ocioso total nos estágios. Observe que temos cinco

estágios, dos quais apenas dois (D e E) apresentam tempo ocioso (0,1 minuto, cada um).

Assim, o percentual de tempo ocioso total nos estágios é:

(2 x 0,1)/(5 x 1) = 0.04 = 4%

Veja que, a cada ciclo, cada um dos dois últimos estágios (D e E) fica “parado”

durante 0,1 minuto, esperando que os estágios precedentes encaminhem material.

� Distribua, de outra maneira, as etapas de produção dentro dos estágios, buscan-

do reduzir o percentual de tempo ocioso. No nosso caso, considerando que as etapas

são sequenciais, atingiu-se a otimização. Porém, havendo possibilidade, é conveniente

buscar a máxima eficiência da linha.

VANTAGENS E DESVANTAGENS DOS TIPOS DE ARRANJO FÍSI-CO

Apresentamos aqui o comparativo geral de vantagens e desvantagens dos qua-

tro arranjos físicos básicos. Desta forma, poderemos propor uma análise mais aprofun-

dada da questão no intuito de garantir as melhores escolhas na projeção da operação.

Figura 7 - Vantagens e desvantagens do arranjo físico posicional

Fonte: Adaptação de Slack (1999)

731

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________________________________

adm

inis

traç

ão d

a pr

oduç

ão I

Figura 8 - Vantagens e desvantagens do arranjo físico por processo

Fonte: Adaptação de Slack (1999)

Figura 9 - Vantagens e desvantagens do layout celular

Fonte: adaptação de Slack (1999)

Figura 10 - Vantagens e desvantagens do layout por produto

Fonte: adaptação de Slack (1999)

732

adm

inis

traç

ão d

a pr

oduç

ão I

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________________________________

O arranjo físico de uma organização procura não só aprimorar as circunstâncias

de trabalho, mas, além disso, reaproveitar os fluxos de fabricação, a arrumação física

dos postos de trabalho e direcionar o funcionamento dos serviços das pessoas de for-

ma mais simples, diminuindo filas e acúmulo de clientes descontentes.

O arranjo físico estabelecerá as particularidades da produção como: despesa

para produzir, mão de obra essencial, capacidade de armazenamento e etc., conhe-

cimentos que são fundamentais na tomada de decisão no planejamento estratégico.

SÍNTESE

Nesta aula, você compreendeu que volume e variedade são os principais fato-

res que determinam os tipos de arranjos físicos. Aprendeu também a reconhecer cada

um dos tipos de arranjos físicos, descrevendo suas características, questões críticas,

além de vantagens e desvantagens pertinentes a cada tipo.

QUESTÃO PARA REFLEXÃO

Aprendemos que o layout é uma das principais decisões que determinam a efi-

ciência de longo prazo das operações, pois tem numerosas implicações estratégicas

porque estabelece prioridades competitivas da organização em relação à capacidade,

processos, flexibilidade e custos, como também à qualidade do trabalho, do contato

com os clientes e à imagem da organização. Um arranjo físico correto ajuda a organi-

zação a obter vantagem competitiva que proporcione diferenciação aos concorrentes.

Portanto, projete os possíveis arranjos físicos de uma escola de ensino médio

com quadra poliesportiva, piscina, laboratório de química e lanchonete, além das salas

de aula e dos espaços ocupados pelos trabalhadores do administrativo.

LEITURAS INDICADAS

� O capítulo 7 do livro Administração da produção, de Nigel Slack e outros autores, edi-

tado pela Atlas, em 2006.

� Os capítulos 13 do livro Administração de Produção e Operações, de Henrique e Carlos

A. Corrêa, editado também pela Atlas, em 2006.

� O capítulo 4 do livro Administração da produção: operações industriais e de serviços,

de Graeml & Peinado, editado pela Unicenp, em 2007.

SITES INDICADOS

Abaixo, você encontra dois hiperlinks para vídeos que ilustram dois tipos de

layouts que estudamos. No primeiro vídeo, você verá um arranjo físico posicional

(fixo), utilizado para a construção de um grande avião, o Airbus A340. No segundo,

acompanhará a montagem de automóveis da Peugeot, em uma típica linha de monta-

733

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________________________________

adm

inis

traç

ão d

a pr

oduç

ão I

gem (arranjo por produto).

Construção de Avião Airbus A340:

http://www.youtube.com/watch?v=e9bXzmstJC8

Fabricação do Automóvel Peugeot:

https://www.youtube.com/watch?v=s6SkGcNbUPA

REFERÊNCIAS

CORRÊA, Henrique L; CORRÊA, Carlos A. Administração de Produção e Operações. São Paulo: Atlas, 2006.

GRAEML, Alexandre Reis; PEINADO, Jurandir. Administração da produção: operações industriais e de

serviços. Curitiba: Unicenp 2007.

SLACK, Nigel et. al. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 1999.

SLACK, Nigel et al. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2006.

735

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________________________________

adm

inis

traç

ão d

a pr

oduç

ão I

AULA 08 - TECNOLOGIA DO PROCESSO PRO-DUTIVO INDUSTRIAL

Autor: Adriano Moitinho

Olá!

Com esta aula, encerram-se os conteúdos previstos na Disciplina “Administra-

ção da Produção I”. Espera-se que, com ela, você entenda que a “tecnologia” é um re-

curso essencial para o processo produtivo e para a competitividade da empresa indus-

trial e reconheça, também, a diferença entre “tecnologia do produto” e “tecnologia do

processo”. Ao longo da aula, encontrará exemplos de tecnologias aplicadas aos proces-

samentos de materiais e de informações, e entenderá alguns conceitos básicos sobre

automação e integração de equipamentos produtivos. Por fim, você receberá algumas

noções de gestão (administração) desse recurso que chamamos de “tecnologia”, parti-

cularmente quando dirigido para a inovação de produtos e processos.

Os tópicos abordados, nesta aula, são os seguintes:

� Tecnologia de produto versus tecnologia de processo;

� Tecnologias de processamento de materiais;

� Tecnologias de processamento de informações;

� Gestão da Tecnologia na empresa industrial e a inovação.

TECNOLOGIA DO PRODUTO X TECNOLOGIA DO PRO-CESSO

Antes de estabelecermos a diferença entre tecnologia do produto e tecnologia

do processo, vamos tentar definir o que é tecnologia.

Você há de reconhecer que a palavra “tecnologia” vem sendo usada, exaustiva-

mente, nos negócios, na mídia, na escola, em casa, e em qualquer conversa informal.

Quando surge um equipamento, aparato ou produto novo — para nosso uso ou con-

sumo — é comum ouvirmos dizer que o mesmo resulta de uma “nova tecnologia”.

As empresas, por sua vez, têm utilizado a tecnologia como argumento para a

divulgação de seus produtos, tentando mostrar aos consumidores, que se trata de pro-

dutos de “tecnologia de ponta”, superiores, portanto, aos produtos concorrentes (de

tecnologia tradicional).

Observando o quadro com uma visão mais ampla, temos, em nosso imaginário,

a ideia de que o progresso das sociedades humanas parece depender da tecnologia.

Assim, sociedades modernas e poderosas “têm tecnologia”, enquanto sociedades tra-

dicionais e dependentes “não têm tecnologia”.

Podemos considerar que tecnologia é um conjunto de máquinas, equipamen-

tos, sistemas, dispositivos, aparatos, etc. — normalmente “modernos” — com os quais

produtos e serviços são produzidos e distribuídos. Embora isto seja verdadeiro, acha-

mos que esta definição é restrita, porque se refere apenas aos elementos “tangíveis”

736

adm

inis

traç

ão d

a pr

oduç

ão I

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________________________________

(coisas) da tecnologia. Ou seja, consideramos que é imperativo, para produzir e dis-

tribuir produtos e serviços, algo além dos referidos elementos tangíveis, fazendo-se

necessária a contribuição de elementos “intangíveis”. E que elementos intangíveis são

estes? O conhecimento (científico ou não), a experiência acumulada, o know-how (o

saber fazer), a habilidade, a prática, e até mesmo aquilo que, popularmente, chama-

mos de “jeito”, “manha”, “pulo do gato”, etc.

Como você pode perceber, estes elementos intangíveis não estão materializa-

dos em lugar algum da fábrica; não são visíveis de imediato; e teríamos grande difi-

culdade em calcular seu “preço”. Na verdade, estes elementos intangíveis estão nas

pessoas que produzem e distribuem os produtos e serviços. É certo que as empresas

podem apropriar-se dos tais elementos, porém eles surgem e se desenvolvem nas pes-

soas.

Agora, podemos dar uma definição de tecnologia, voltada para os objetivos da

nossa disciplina:

Tecnologia é um recurso produtivo constituído por um conjunto de máquinas,

equipamentos, sistemas, dispositivos e aparatos, utilizados por pessoas que têm

conhecimentos, habilidades e experiência suficientes para a criação, produção rotineira e

distribuição de produtos e serviços.

Feita a definição acima, você tem o direito de perguntar: afinal, a tecnologia

sempre existiu? A resposta é sim! Cada época e cada lugar sempre tiveram tecnologias

próprias. Então, seria pertinente fazer mais uma pergunta: por que se dá tanta ênfa-

se à tecnologia nos últimos tempos? Esta é uma pergunta de resposta relativamente

simples. É que, quando as sociedades eram mais isoladas e autônomas, havia certa

autossuficiência com relação à tecnologia que cada sociedade gerava, desenvolvia e

utilizava para atender às suas necessidades. Hoje, com a globalização dos mercados, a

redução do ciclo de vida dos produtos e a mundialização da concorrência, a tecnologia

é vista como o principal recurso competitivo de uma empresa. Daí a importância que

se atribui, nos dias atuais, à questão da tecnologia, tanto em relação à empresa, quan-

to a regiões e países, extravasando para o cotidiano das pessoas.

Agora que entendemos o que é tecnologia, passemos à distinção entre os con-

ceitos de tecnologia do produto e tecnologia do processo (que produziu os referidos

produtos).

Para facilitar, vamos utilizar o exemplo a seguir. Imagine um produto como um

forno de micro-ondas. Trata-se de uma “caixa”, dotada de certas características de iso-

lação térmica, para evitar as perdas de calor durante o aquecimento dos alimentos

em seu interior. Mas isto todos os fornos têm. O que distingue o forno de micro-ondas

dos demais (elétricos, a gás, a lenha, etc.) é a fonte de aquecimento, que consiste de

uma unidade de emissão de ondas curtas (semelhantes às de rádio), concentradas

de modo a provocar vibração molecular em materiais que contêm umidade. Essa vi-

bração é convertida em calor, que aquece e cozinha os alimentos a ela submetidos.

Assim, podemos dizer que a “tecnologia de micro-ondas” foi empregada para a criação

(projeto) de um forno de micro-ondas. É verdade que outras tecnologias, como a de

isolação térmica e a de controles elétricos, também foram utilizadas na criação do for-

no de micro-ondas, porém a tecnologia de micro-ondas é a que se destaca no projeto

737

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________________________________

adm

inis

traç

ão d

a pr

oduç

ão I

daquele produto, é a principal. A esta altura da nossa disciplina, você já sabe que, até

chegar ao modelo definitivo do forno, os técnicos e especialistas fizeram várias tenta-

tivas e experiências, utilizando os recursos de laboratórios e de instalações de testes,

praticando uma forma de trabalho estruturada conforme estudamos na Aula 5 (Pro-

jeto do Produto). Então, podemos definir tecnologia do produto da seguinte forma:

Tecnologia do produto é aquela que está “embarcada” (embutida) no próprio produto, e foi

utilizada para a sua concepção, projeto, desenvolvimento ou modificação.

Uma vez que um determinado modelo de forno de micro-ondas foi criado (pro-

jetado), a empresa passará a produzi-lo rotineiramente, para atender ao mercado con-

sumidor daquele produto. Para tanto, uma instalação de produção — podemos dizer,

uma linha de montagem — será necessária. Para a implementação e funcionamento

da linha de montagem, outras tecnologias (diferentes das tecnologias do produto) se-

rão utilizadas, tais como tecnologias de soldagem, de montagem de placas de circuito,

de pintura, de acabamento superficial, de automação de linhas de montagem, etc.

Essas tecnologias são chamadas de tecnologias do processo produtivo do forno de

micro-ondas. Assim, podemos definir esse tipo de tecnologia da seguinte maneira:

Tecnologia de processo é aquela utilizada para a produção rotineira do produto, a fim de

que sejam atingidos os objetivos estabelecidos pela empresa.

Conforme você pode notar, os recursos materiais e os conhecimentos empre-

gados em cada um dos tipos (produto ou processo) de tecnologia são bem distintos.

Do mesmo modo, os técnicos e especialistas que utilizam tecnologias de produto são

diferentes dos técnicos e especialistas que utilizam tecnologias de processo. O mes-

mo pode se dizer das correspondentes áreas funcionais que, no primeiro caso, são os

departamentos de pesquisa e desenvolvimento e de engenharia de produto e, no

segundo caso, são os departamentos de engenharia de processos e de produção.

Nas duas seções que se seguem, abordaremos, especificamente, exemplos de

tecnologias de processo.

TECNOLOGIAS DE PROCESSAMENTO DE MATERIAIS

A tecnologia empregada em um processo industrial depende do tipo de pro-

duto produzido, bem como da natureza da instalação, em termos de quantidade e

volume produzidos.

Assim, cada tipo de produto tem sua tecnologia de produção. A produção de

gasolina envolve uma tecnologia de processo completamente diferente daquela em-

pregada na montagem de carros.

Além disso, um mesmo tipo de produto pode ter tecnologias de processo di-

ferenciadas, dependendo da instalação industrial em que o mesmo é produzido. Por

exemplo, um chocolate produzido de forma semiartesanal em um sistema por bate-

ladas tem tecnologia de processo bem diferente daquela empregada para o mesmo

chocolate produzido em uma linha de produção em massa totalmente automatizada.

738

adm

inis

traç

ão d

a pr

oduç

ão I

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________________________________

Sendo assim, tentar descrever todas as tecnologias de processamento de mate-

riais existentes seria uma tarefa árdua, cansativa e que, provavelmente, permaneceria

sempre inconclusa. Em lugar disto, daremos apenas um exemplo paradigmático, no

caso, relativo ao processamento de materiais metálicos para a produção de peças e

componentes, a chamada fabricação mecânica.

O corte e desbaste de metais para a produção de peças e componentes me-

cânicos utilizam um tipo particular de máquinas, conhecidas como “máquinas-ferra-

mentas”. São tornos, fresas, furadeiras, aplainadoras, politrizes e outras máquinas. Nos

últimos tempos, as máquinas-ferramentas têm sido operadas mediante programas

de computador, constituindo a família das chamadas máquinas CNC (Computerized

Numerical Control), também identificadas como máquinas-ferramentas de controle

numérico.

Essas máquinas fazem o que as máquinas manuais faziam, com a diferença de

que o processamento transcorre praticamente sem a interferência do operador, se-

guindo os passos de um programa predefinido. Até mesmo os ajustes e preparações

necessários ao condicionamento da máquina para o processamento de um modelo de

peça diferente daquele que vinha sendo processado são instruídos pelo programa. As-

sim, a máquina é capaz de fazer, sozinha, a troca de suas próprias ferramentas de corte

e de ajustar-se a peças de novas dimensões, executando o trabalho de processamento

com total autonomia.

Outros tipos de máquinas que têm recebido destaque na fabricação mecânica

são os robôs. Um robô pode ser utilizado como máquina-ferramenta (para cortar ou

desbastar metais); como máquina especializada (soldagem, pintura, acabamento); ou

mesmo como dispositivo de transporte e posicionamento preciso de peças em seus

locais de processamento.

Qual seria, então, a diferença entre um robô e uma máquina-ferramenta (ou

operatriz) comum? A diferença básica se dá quanto aos “graus de liberdade” que, no

caso dos robôs, são mais numerosos. Para entender melhor esta questão dos graus

de liberdade, basta lembrar que uma máquina comum tem, no máximo, três graus de

liberdade, ao longo, respectivamente, dos eixos x, y e z, no espaço. Em outras palavras,

ela somente pode mover suas ferramentas, alternativamente, ao longo de um dos três

referidos eixos.

Já o robô realiza performances mais complexas, e seus movimentos (a depen-

der da sua sofisticação) podem, inclusive, aproximar-se bastante dos movimentos rea-

lizados por nós, seres humanos, com um número ilimitado de graus de liberdade (em

todas as direções do espaço). A flexibilidade de movimentos, a precisão e a capacidade

de atuar em locais insalubres ou perigosos têm justificado a opção pelos robôs como

máquinas na fabricação mecânica.

As modernas tecnologias de processamento de materiais tendem, cada vez

mais, à integração das máquinas, com a intenção de conectar e sincronizar as ilhas de

automação (máquinas automáticas isoladas), transformando o conjunto de máqui-

nas em um todo integrado (sistema). Esta integração é diferente daquela que se tinha

na tradicional linha de montagem (automação dura), porque, na moderna integração,

tanto as máquinas individuais, quanto o próprio sistema integrado são flexíveis (au-

739

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________________________________

adm

inis

traç

ão d

a pr

oduç

ão I

tomação flexível). Isto quer dizer que, dentro de certos limites, diferentes produtos

podem ser processados na mesma instalação, o que não acontecia na linha de mon-

tagem clássica. Na automação flexível, as máquinas e o sistema se ajustam, mediante

programação de computador, a uma variedade razoável de produtos, que podem ser

processados em volumes relativamente grandes.

As modernas tecnologias de processamento de materiais estão, assim, contri-

buindo para a ruptura do paradigma tradicional (que vimos estudando em nossas au-

las), segundo o qual há um trade off (compromisso) entre volume e variedade. De acor-

do com o referido compromisso, a instalação que produzisse em grandes volumes,

necessariamente, teria que reduzir a variedade de produtos, a fim de beneficiar-se das

economias de escala (custos marginais decrescendo com o aumento da produção do

mesmo produto na mesma instalação). Qualquer tentativa de produzir produtos va-

riados na mesma instalação tradicional resultaria em tantos ajustes (set up) e parali-

sações, que inviabilizariam a lucratividade. Como vemos, as modernas tecnologias de

produção contornam esta limitação e permitem, com razoável êxito, o fornecimento

com variedade e volume.

Para viabilizar a integração entre máquinas isoladas, são utilizados os chama-

dos AGVs (Automatized Guided Vehicles), ou seja, veículos guiados automaticamen-

te. Um AGV não é um simples mecanismo de transporte de materiais entre máquinas,

tal como ocorre com uma correia transportadora, uma esteira ou um trolley (carrinho)

sobre trilhos, comuns na interligação dos equipamentos da automação dura. É bem

mais do que isto. O AGV é um veículo “inteligente”, na medida em que ele, comandado

pelo computador central do sistema, somente atua, transportando material para um

posto de trabalho, quando o posto realmente necessita daquele material. E faz isto

de forma integrada e sincronizada, no estilo just-in-time (apenas quando necessário).

Podemos dizer que o AVG é o elemento que viabiliza a integração de máquinas

CNC (Computerized Numerical Control) e robôs entre si, formando sistemas denomina-

dos FMS (Flexible Manufacturing System), ou seja, Sistemas Flexíveis de Manufatura.

Em representação analítica, nos permitimos descrever um FMS da seguinte maneira:

FMS = CNCs + ROBÔS + AGVs + Controle Computadorizado do Sistema

A tendência à integração e automação pode avançar mais ainda, agora em dire-

ção às atividades de PCP (Planejamento e Controle da Produção) e de projeto.

Para as atividades de PCP, um dos softwares mais conhecidos é o MRP II (Manu-

facture Resources Planing), o qual, a partir de uma demanda conhecida para os produ-

tos, programa as emissões de ordens de compras de matérias-primas, assim como as

emissões das ordens de produção. Para estas últimas, o MRP II pode fazer, inclusive, a

programação de alocação de máquinas.

As atividades de projeto são, atualmente, auxiliadas por softwares específicos,

tais como o CAD (Computer Aided Design), isto é, Projeto Auxiliado por Computador.

Há, também, o CAM (Computer Aided Manufacture), ou seja, Manufatura Auxiliada

por Computador, que ajuda a produzir protótipos e modelos projetados pelo CAD.

O sistema CAD/CAM conjuga os dois softwares no trabalho de projeto de novos pro-

dutos.

740

adm

inis

traç

ão d

a pr

oduç

ão I

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________________________________

Quando as atividades de PCP e de projeto estão integradas ao FMS, tem-se uma

manufatura, no sentido amplo, totalmente integrada por computador, e o sistema,

agora, passa a fazer parte da categoria dos CIM (Computer Integrated Manufacture). A

representação analítica do CIM seria:

CIM = FMS + MRP II + CAD/CAM

A única possibilidade que ainda resta para posteriores integrações é a que se

refere às atividades de gestão pura. Sistemas abrangentes, que reúnem praticamen-

te todas as funções organizacionais da empresa, pertencem à família dos ERP (Enter-

prise Resource Planning), que poderíamos traduzir, livremente, como Planejamento

dos Recursos Totais da Empresa. Estes sistemas agregam atividades de logística,

distribuição, finanças, custos, marketing, materiais, suprimentos, pessoal, etc. A marca

comercial de ERP (Enterprise Resource Planning) mais conhecida no mundo é, prova-

velmente, o SAP (Sistemas, Aplicativos e Produtos para Processamento de Dados), for-

necedor de origem alemã dos tais sistemas.

Por fim, um ERP de uma empresa industrial pode ser representado, analitica-

mente, do seguinte modo:

ERP = CIM + GESTÃO DO NEGÓCIO

TECNOLOGIAS DE PROCESSAMENTO DE INFORMAÇÕES

Como você pôde observar na seção anterior, a tecnologia da informação (TI)

aparece associada às tecnologias de processamento de materiais, especialmente

quando se decide integrar e automatizar processos.

Podemos afirmar que a TI é a tecnologia que mais tem avançado e se popula-

rizado recentemente, de modo que há pessoas que entendem o termo “tecnologia”

como sendo restrito apenas ao âmbito da TI. Embora reconhecendo a importância da

TI no mundo moderno, temos que admitir que ela é apenas uma, dentre a imensa va-

riedade de tecnologias de processamento (inclusive de serviços) existentes.

Na grande parte dos casos — e praticamente na totalidade das empresas indus-

triais —, a TI atua como “tecnologia auxiliar”, ou seja, a “tecnologia principal” (ou essen-

cial) é outra. Assim, dependendo do tipo de negócio, teríamos os seguintes exemplos

de tecnologias essenciais: de corte/conformação de metais; de soldagem; de pintu-

ra; de tratamento superficial; de montagem mecânica; de montagem eletrônica; de

craqueamento de petróleo; de redução de minérios; de produção de cimento, etc. É

evidente que as instalações industriais que empregam as citadas tecnologias como

“tecnologias principais” não dispensam o suporte da TI, particularmente na integração

e automação dos equipamentos, bem como nas variadas formas de controle.

A TI atua como tecnologia principal nas empresas dos setores de telecomunica-

ções e de informações, como é o caso dos serviços de telefonia, televisão e dos negó-

cios conduzidos via web, entre outros.

Para nós, que focalizamos a empresa industrial, uma maneira interessante de

apreciar a TI seria por intermédio da atuação dos sistemas de informação (SI) na em-

presa (Slack, 2006). O esquema abaixo apresenta uma estrutura hierarquizada gené-

741

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________________________________

adm

inis

traç

ão d

a pr

oduç

ão I

rica de um desses sistemas. Na estrutura do exemplo, o SI está constituído de quatro

outros sistemas (a rigor, subsistemas).

Figura 1 - Diagrama da estrutura de um sistema de informação de uma empresa industrial

Fonte: O Autor

O sistema cuja interação com o usuário comum é mais facilmente visível é o Sis-

tema de Processamento de Transações (SPT). Denominamos “transação” qualquer

operação que receba um registro por parte do sistema de informação. Como exemplos

de transações, temos:

� a entrada ou saída de um item de estoque;

� a colocação de um pedido de compra;

� a emissão de uma ordem de produção;

� o registro de uma inspeção;

� a emissão de uma fatura;

� um registro eletrônico de horário de trabalho;

� um registro de parâmetro de processo, etc.

Você vai concluir que, em uma empresa industrial, as transações registradas

pelo SPT, em um único dia de trabalho, nos numerosos terminais de computador es-

palhados pelos departamentos da empresa, podem atingir a ordem dos milhares de

transações. Cabe perguntar: o que fazer com todos esses registros? A resposta vem a

seguir, na descrição do SIG (Sistema de Informações Gerenciais).

Um gerente de uma área funcional de uma empresa não pode (e talvez nem

deva!) estar informado de todas as centenas ou milhares de transações que ocorrem

em sua área. Para exercer sua atividade, o gerente precisa consolidar (agrupar) infor-

mações, ou seja, ele precisa receber relatórios do sistema de informação, a partir dos

quais ele tomará decisões. Para isto, existe o Sistema de Informações Gerenciais

(SIG). O SIG é configurado de acordo com as necessidades do gerente. Assim, a perio-

dicidade (semanal, diária, horária, etc.) dos relatórios, bem como a estrutura em que os

mesmos apresentarão as informações consolidadas, são previamente configuradas no

SIG, a fim de que o sistema possa funcionar em correspondência com as necessidades

742

adm

inis

traç

ão d

a pr

oduç

ão I

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________________________________

do gerente.

Os dois sistemas (ou subsistemas), aqui denominados SPT e SIG, são básicos

para a constituição de um SI. Assim, a empresa poderia ter suas informações operacio-

nais processadas satisfatoriamente, contando apenas com eles.

Na estrutura apresentada anteriormente, aparece um outro sistema, identifica-

do como Sistema de Apoio à Decisão (SAD), o qual seria indispensável a um SI de

uma empresa industrial, porém, dependendo do caso, pode ter grande utilidade. O

SAD, como seu nome indica, presta suporte a indivíduos que estão tomando decisões

complexas, antes das quais é vantajoso fazer simulações e dispor de alternativas de

cursos de ação. O SAD é normalmente utilizado pelos indivíduos dos mais altos níveis

hierárquicos da empresa, para os quais as decisões são mais complexas, de maneira

que o apoio computacional se torna mais relevante. As decisões relativas a investi-

mentos de longo prazo — que envolvem altos montantes de dinheiro, são irreversíveis

e cercadas de incertezas — podem ser auxiliadas pelo SAD, que simula várias situações

possíveis e coloca, diante do decisor, alternativas para facilitar o processo decisório. A

área funcional que utiliza o SAD com maior frequência é, provavelmente, a área finan-

ceira da empresa.

Por fim, com a intenção de ser abrangente, o nosso esquema mostra o Sistema

Especialista (SE), que, na verdade, é um sistema eminentemente técnico, cuja exis-

tência na empresa só se justifica em aplicações muito particulares e específicas. O SE

tenta realizar tarefas típicas de especialistas, assumindo um comportamento próximo

ao que aqueles profissionais teriam na solução de problemas. Encontramos sistemas

especialistas em grandes centrais de comutação telefônica (para busca rápida de de-

feitos) e em centrais nucleares (para ações de segurança contra vazamentos de mate-

rial radioativo). O SE faz uso de uma lógica conhecida como inteligência artificial e

reúne uma base de conhecimentos especializados e um “motor de inferência”, que lhe

permite fazer deduções e indicar soluções para problemas específicos. A medicina mo-

derna é um dos campos de maior aplicação dos SE, particularmente nas investigações

e diagnósticos complexos.

GESTÃO DA TECNOLOGIA E INOVAÇÃO

Como você deve lembrar, mencionei, na primeira seção desta aula, que a tec-

nologia é um recurso de fundamental importância para a empresa industrial moderna,

por ser um dos principais instrumentos da competitividade destas empresas. Mas pre-

cisamos esclarecer um ponto: de que forma a tecnologia em poder de uma empresa

contribui para sua competitividade?

Em resposta à indagação acima, dizemos que a tecnologia é o recurso que per-

mite a inovação dos produtos e dos processos produtivos da empresa, essencial para

garantir posição competitiva. Dessa forma, produtos novos (ou modificados), bem

como processos mais eficientes (econômicos) são disponibilizados, por conta do uso

adequado da tecnologia da qual a empresa é proprietária.

Assim, faz sentido preocuparmo-nos com a administração (gestão) de tão im-

743

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________________________________

adm

inis

traç

ão d

a pr

oduç

ão I

portante recurso. As questões que emergem, dentre outras, são:

� de que modo as inovações, de produtos e de processos, fazem parte da estratégia

competitiva da empresa?

� onde estão as fontes dos recursos tecnológicos? Quais tecnologias podem ser desen-

volvidas internamente pela própria empresa? Quais tecnologias devem ser adquiridas

de terceiros (fora da empresa)?

� de que forma os procedimentos de inovação serão conduzidos na empresa? Será ne-

cessário montar estruturas organizacionais específicas para a inovação? Quem são os

responsáveis pelas atividades de inovação?

� como serão mensurados os resultados dos esforços com o uso das tecnologias nas

inovações de produtos e processos? Quais indicadores de resultados serão adotados?

� de que forma serão conduzidas a aprendizagem e a acumulação de conhecimentos

na empresa? Quais estruturas, ambientes, cultura e climas organizacionais facilitarão a

aprendizagem e a acumulação de conhecimentos?

Não pretendemos, com esta aula, avançar no detalhamento destas cinco ques-

tões relativas à gestão da tecnologia na empresa, porque o assunto não pertence, di-

retamente, ao domínio da gestão da produção, embora tenha forte ligação e grande

impacto sobre a mesma. Contudo, um esquema que destaca essas cinco questões re-

lativas à gestão da tecnologia na empresa pode ser visto a seguir.

Figura 2 - Gestão da tecnologia na empresa (vista como sistema)

Fonte: O Autor

Compreendemos, que para que se confirme a incorporação da gestão da tec-

744

adm

inis

traç

ão d

a pr

oduç

ão I

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________________________________

nologia pelas organizações, é preciso conduzir empenhos para a sua capacidade ge-

rencial e tecnológica, por meio de condições que respeitem suas particularidades e

que estejam apoiados pelo compromisso com o crescimento desta iniciativa e pela

percepção de que a renovação, sucessiva e amparada, é resultado de um mecanismo

pautado na gestão da tecnologia.

SÍNTESE

Com esta aula, você entendeu que tecnologia é um recurso essencial para a

empresa industrial, porque é o meio de promover inovações do produto e inovações

do processo produtivo. Você agora é capaz de reconhecer a diferença entre “tecnolo-

gia do produto” e “tecnologia do processo”. Os exemplos de tecnologias aplicadas aos

processamentos de materiais e de informações serviram para você entender alguns

conceitos básicos sobre automação e integração de equipamentos produtivos. Ainda,

você recebeu algumas noções sobre gestão da tecnologia voltada, prioritariamente,

para a inovação de produtos e processos.

QUESTÃO PARA REFLEXÃO

Considere o projeto de lançamento de um novo antibiótico por parte de um

laboratório farmacêutico internacional, com sede na Suíça e com uma unidade de pro-

dução no Brasil. Para o referido projeto, tente descrever:

a) como a empresa emprega a tecnologia do produto para desenvolver o anti-

biótico na Suíça;

b) como a empresa emprega a tecnologia do processo para fabricar o antibió-

tico no Brasil.

(Obs.: pesquise na Internet, para obter algumas informações sobre as ativida-

des de Laboratórios Farmacêuticos).

LEITURAS INDICADAS

O capítulo 8 do livro Administração da produção, de Nigel Slack e outros autores,

editado pela Atlas, em 2006.

SITE INDICADO

http://pt.wikipedia.org/

No site indicado acima, você deve fazer duas buscas: “máquina ferramenta” e

“robot”. Você verá fotos e descrições dos dois tipos de equipamentos produtivos.

745

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________________________________

adm

inis

traç

ão d

a pr

oduç

ão I

REFERÊNCIA

SLACK, Nigel et al. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2006.