Palestra Praticas para gerir conflitos e estimular a criatividade nas organizaçoes Carla Machado

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PRÁTICAS PARA GERENCIAR CONFLITOS PRÁTICAS PARA GERENCIAR CONFLITOS E ESTIMULAR A CRIATIVIDADE NAS E ESTIMULAR A CRIATIVIDADE NAS

ORGANIZAÇÕESORGANIZAÇÕES

CARLA MACHADOCARLA MACHADOCOMAGEPCOMAGEP

NOVEMBRO 2009NOVEMBRO 2009

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““Conflito é um processo de oposição e Conflito é um processo de oposição e confronto que pode ocorrer entre indivíduos ou confronto que pode ocorrer entre indivíduos ou

grupos nas organizações, geralmente grupos nas organizações, geralmente decorrente de relações de poder e decorrente de relações de poder e

competição”.competição”.

Joel DutraJoel Dutra



CARLA MACHADO – COMAGEP - NOVEMBRO 2009CARLA MACHADO – COMAGEP - NOVEMBRO 2009

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•Qualquer que seja a forma que o conflito assuma, em todos Qualquer que seja a forma que o conflito assuma, em todos os casos ele rouba dos profissionais a atenção e a energia os casos ele rouba dos profissionais a atenção e a energia que normalmente seriam dedicadas ao negócio. que normalmente seriam dedicadas ao negócio.

•É o que faz com que conflito seja entendido, quase como um É o que faz com que conflito seja entendido, quase como um palavrão. palavrão.

•Os gestores acabam acreditando que todo conflito é ruim e Os gestores acabam acreditando que todo conflito é ruim e que, por isso, deve ser banido.que, por isso, deve ser banido.

•Nem todo conflito é ruimNem todo conflito é ruim. Conflitos sobre idéias são bons e . Conflitos sobre idéias são bons e desejáveis.desejáveis.


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O CONFLITO É PRODUTIVO QUANDO:O CONFLITO É PRODUTIVO QUANDO:-Melhora a qualidade das decisões;-Melhora a qualidade das decisões;-Aguça a percepção e o raciocínio;-Aguça a percepção e o raciocínio;-Rompe o equilíbrio da rotina;-Rompe o equilíbrio da rotina;-Desafia a acomodação de idéias e posições;-Desafia a acomodação de idéias e posições;-Desvenda problemas escondidos;-Desvenda problemas escondidos;-Fornece o meio pelo qual as tensões podem ser relaxadas;-Fornece o meio pelo qual as tensões podem ser relaxadas;-Gera um ambiente de auto-avaliação e mudança;-Gera um ambiente de auto-avaliação e mudança;-Estimula a criatividade e a inovação;-Estimula a criatividade e a inovação;

O CONFLITO É PRODUTIVO QUANDO:O CONFLITO É PRODUTIVO QUANDO:-Melhora a qualidade das decisões;-Melhora a qualidade das decisões;-Aguça a percepção e o raciocínio;-Aguça a percepção e o raciocínio;-Rompe o equilíbrio da rotina;-Rompe o equilíbrio da rotina;-Desafia a acomodação de idéias e posições;-Desafia a acomodação de idéias e posições;-Desvenda problemas escondidos;-Desvenda problemas escondidos;-Fornece o meio pelo qual as tensões podem ser relaxadas;-Fornece o meio pelo qual as tensões podem ser relaxadas;-Gera um ambiente de auto-avaliação e mudança;-Gera um ambiente de auto-avaliação e mudança;-Estimula a criatividade e a inovação;-Estimula a criatividade e a inovação;

04/10/23 5CARLA MACHADO – COMAGEP - NOVEMBRO 2009CARLA MACHADO – COMAGEP - NOVEMBRO 2009

Maneiras novas e efetivas de lidar com o mundo e resolver problemas, processo por meio do qual as idéias são geradas, desenvolvidas e

transformadas em valor

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““Não é possível Não é possível resolver problemas resolver problemas

com o mesmo estado com o mesmo estado de espírito com que foi de espírito com que foi

criado”. criado”.

Albert EisnteinAlbert Eisntein




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Formas Improdutivas de Gerir ConflitosFormas Improdutivas de Gerir Conflitos

Ignorar as diferenças individuaisIgnorar as diferenças individuais

• Não são as diferenças de personalidade, mas a forma Não são as diferenças de personalidade, mas a forma com que as abordamos, que leva às divergências, com que as abordamos, que leva às divergências, conflitos e falta de cooperação entre as pessoas. conflitos e falta de cooperação entre as pessoas.

• Se não houvessem diferenças entre as partes Se não houvessem diferenças entre as partes envolvidas, não haveria necessidade de negociar. Essas envolvidas, não haveria necessidade de negociar. Essas diferenças costumam surgir quando há diferentes diferenças costumam surgir quando há diferentes objetivos, formas de os atingir ou ainda DIFERENTES objetivos, formas de os atingir ou ainda DIFERENTES PERCEPÇÕES.PERCEPÇÕES.


Ignorar as diferenças individuaisIgnorar as diferenças individuais

• Não são as diferenças de personalidade, mas a forma Não são as diferenças de personalidade, mas a forma com que as abordamos, que leva às divergências, com que as abordamos, que leva às divergências, conflitos e falta de cooperação entre as pessoas. conflitos e falta de cooperação entre as pessoas.

• Se não houvessem diferenças entre as partes Se não houvessem diferenças entre as partes envolvidas, não haveria necessidade de negociar. Essas envolvidas, não haveria necessidade de negociar. Essas diferenças costumam surgir quando há diferentes diferenças costumam surgir quando há diferentes objetivos, formas de os atingir ou ainda DIFERENTES objetivos, formas de os atingir ou ainda DIFERENTES PERCEPÇÕES.PERCEPÇÕES.

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Obediência x ComprometimentoObediência x Comprometimento

A imposição gera obediência, a negociação gera A imposição gera obediência, a negociação gera comprometimento.comprometimento.


Obediência x ComprometimentoObediência x Comprometimento

A imposição gera obediência, a negociação gera A imposição gera obediência, a negociação gera comprometimento.comprometimento.

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Forma Produtiva de Gerir ConflitosForma Produtiva de Gerir Conflitos

NEGOCIAÇÃONEGOCIAÇÃO

Negociar é o processo necessário, que os indivíduos com Negociar é o processo necessário, que os indivíduos com objetivos comuns ou divergentes, usam para apresentar e objetivos comuns ou divergentes, usam para apresentar e

discutir propostas para atingir um acordo que atenda discutir propostas para atingir um acordo que atenda ambas as partes envolvidas no conflito.ambas as partes envolvidas no conflito.

Forma Produtiva de Gerir ConflitosForma Produtiva de Gerir Conflitos

NEGOCIAÇÃONEGOCIAÇÃO

Negociar é o processo necessário, que os indivíduos com Negociar é o processo necessário, que os indivíduos com objetivos comuns ou divergentes, usam para apresentar e objetivos comuns ou divergentes, usam para apresentar e

discutir propostas para atingir um acordo que atenda discutir propostas para atingir um acordo que atenda ambas as partes envolvidas no conflito.ambas as partes envolvidas no conflito.

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•Os líderes mais habilidosos, encorajam o surgimento de Os líderes mais habilidosos, encorajam o surgimento de conflitos propositalmente, ao estimularem o debate e a conflitos propositalmente, ao estimularem o debate e a discordância sobre questões e decisões importantes. discordância sobre questões e decisões importantes.

•Quão maiores forem as apostas envolvidas em uma decisão, Quão maiores forem as apostas envolvidas em uma decisão, mais vital é incentivar o conflito do tipo saudável.mais vital é incentivar o conflito do tipo saudável.

•Conheça seu liderado, saiba o que é importante para ele. O Conheça seu liderado, saiba o que é importante para ele. O liderado confia no líder que estimula, apóia e se interessa. liderado confia no líder que estimula, apóia e se interessa. Saiba o que é motivador para ele. (Pirâmide de Maslow)Saiba o que é motivador para ele. (Pirâmide de Maslow)




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•Batalhas sobre idéias geram criatividade, inovação e Batalhas sobre idéias geram criatividade, inovação e mudança positiva, porque arrancam as melhores idéias da mudança positiva, porque arrancam as melhores idéias da mente de cada participante.mente de cada participante.

•Para desenvolver o comportamento e a atitude corretos em Para desenvolver o comportamento e a atitude corretos em relação aorelação aoconflito, os líderes devem encará-lo como fazemos com o conflito, os líderes devem encará-lo como fazemos com o colesterol. colesterol.

•Quando você compara os impactos negativos do colesterol Quando você compara os impactos negativos do colesterol ruim sobre sua saúde, com os efeitos positivos do colesterol ruim sobre sua saúde, com os efeitos positivos do colesterol bom, você se motiva abom, você se motiva amudar a maneira como leva a vida. mudar a maneira como leva a vida.

•Você adota a disciplina e as práticas que forem necessárias Você adota a disciplina e as práticas que forem necessárias para reduzir o tipo ruim e aumentar o bom.”para reduzir o tipo ruim e aumentar o bom.”CARLA MACHADO – COMAGEP - NOVEMBRO 2009CARLA MACHADO – COMAGEP - NOVEMBRO 2009


Para a solução de um conflito é necessário:

GESTÃO DE CONFLITOS

•Saber Ver/Perceber

•Saber Comunicar/Perguntar;

•Saber Ouvir/Compreender;

•Ter Controle emocional;

•Colaboração/Negociação;

•Criatividade;

•Empatia.

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O Conflito no Trabalho ocorre quando uma pessoa está sujeita a O Conflito no Trabalho ocorre quando uma pessoa está sujeita a pressões ou expectativas muito elevadas e/ou inconsistentes.pressões ou expectativas muito elevadas e/ou inconsistentes.

A Ambigüidade do trabalho ocorre quando: A Ambigüidade do trabalho ocorre quando:

• Não existe informação adequada: Não existe informação adequada:

A informação que chega ao indivíduo não é propriamente a que ela A informação que chega ao indivíduo não é propriamente a que ela necessitava para desempenhar a sua tarefa o que, obviamente, necessitava para desempenhar a sua tarefa o que, obviamente, conduz a uma ambiguidade do trabalho a desempenhar.conduz a uma ambiguidade do trabalho a desempenhar.

• A informação é confusa ou incompleta: A informação é confusa ou incompleta:

A Informação transmitida ao indivíduo não revela os pormenores A Informação transmitida ao indivíduo não revela os pormenores mais importantes para que a tarefa seja realizada, sem existirem mais importantes para que a tarefa seja realizada, sem existirem dúvidas de que de fato o trabalho que estamos a desempenhar é dúvidas de que de fato o trabalho que estamos a desempenhar é aquele que nos foi solicitado.aquele que nos foi solicitado.

O Conflito no Trabalho ocorre quando uma pessoa está sujeita a O Conflito no Trabalho ocorre quando uma pessoa está sujeita a pressões ou expectativas muito elevadas e/ou inconsistentes.pressões ou expectativas muito elevadas e/ou inconsistentes.


• Não existe informação adequada: Não existe informação adequada:

A informação que chega ao indivíduo não é propriamente a que ela A informação que chega ao indivíduo não é propriamente a que ela necessitava para desempenhar a sua tarefa o que, obviamente, necessitava para desempenhar a sua tarefa o que, obviamente, conduz a uma ambiguidade do trabalho a desempenhar.conduz a uma ambiguidade do trabalho a desempenhar.

• A informação é confusa ou incompleta: A informação é confusa ou incompleta:

A Informação transmitida ao indivíduo não revela os pormenores A Informação transmitida ao indivíduo não revela os pormenores mais importantes para que a tarefa seja realizada, sem existirem mais importantes para que a tarefa seja realizada, sem existirem dúvidas de que de fato o trabalho que estamos a desempenhar é dúvidas de que de fato o trabalho que estamos a desempenhar é aquele que nos foi solicitado.aquele que nos foi solicitado.

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• Não se sabe as suas conseqüências:Não se sabe as suas conseqüências:

Quando não se conseguem saber os resultados quer para a própria Quando não se conseguem saber os resultados quer para a própria pessoa, quer para a empresa, de se realizar certa tarefa, a pessoa, quer para a empresa, de se realizar certa tarefa, a ambigüidade aparece novamente.ambigüidade aparece novamente.


• Não se sabe as suas conseqüências:Não se sabe as suas conseqüências:

Quando não se conseguem saber os resultados quer para a própria Quando não se conseguem saber os resultados quer para a própria pessoa, quer para a empresa, de se realizar certa tarefa, a pessoa, quer para a empresa, de se realizar certa tarefa, a ambigüidade aparece novamente.ambigüidade aparece novamente.

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Quando surge um conflito no trabalho, possivelmente, ele enquadra-Quando surge um conflito no trabalho, possivelmente, ele enquadra-se em uma das seguinte categorias: se em uma das seguinte categorias:

• Conflitos INTERPESSOAIS: Conflitos INTERPESSOAIS: Quando o conflito existe para com várias pessoas dentro da Quando o conflito existe para com várias pessoas dentro da

organização. organização.

• Conflitos INTRAGRUPO:Conflitos INTRAGRUPO: Existente dentro do grupo, equipe, comitê de trabalho, setores da Existente dentro do grupo, equipe, comitê de trabalho, setores da

organização.organização. • Conflitos INTERGRUPO:Conflitos INTERGRUPO: Existentes entre grupos, setores de trabalho da organização.Existentes entre grupos, setores de trabalho da organização.

• Conflitos entre NECESSIDADES e VALORES: Conflitos entre NECESSIDADES e VALORES: Quando o que necessitamos para cumprir o objetivo do nosso Quando o que necessitamos para cumprir o objetivo do nosso

trabalho entra em conflito com a nossa personalidade e os valores trabalho entra em conflito com a nossa personalidade e os valores que prezamos, estamos sem dúvida face a um Conflito entre que prezamos, estamos sem dúvida face a um Conflito entre necessidades e valores. necessidades e valores.

Quando surge um conflito no trabalho, possivelmente, ele enquadra-Quando surge um conflito no trabalho, possivelmente, ele enquadra-se em uma das seguinte categorias: se em uma das seguinte categorias:

• Conflitos INTERPESSOAIS: Conflitos INTERPESSOAIS: Quando o conflito existe para com várias pessoas dentro da Quando o conflito existe para com várias pessoas dentro da

organização. organização.

• Conflitos INTRAGRUPO:Conflitos INTRAGRUPO: Existente dentro do grupo, equipe, comitê de trabalho, setores da Existente dentro do grupo, equipe, comitê de trabalho, setores da

organização.organização. • Conflitos INTERGRUPO:Conflitos INTERGRUPO: Existentes entre grupos, setores de trabalho da organização.Existentes entre grupos, setores de trabalho da organização.

• Conflitos entre NECESSIDADES e VALORES: Conflitos entre NECESSIDADES e VALORES: Quando o que necessitamos para cumprir o objetivo do nosso Quando o que necessitamos para cumprir o objetivo do nosso

trabalho entra em conflito com a nossa personalidade e os valores trabalho entra em conflito com a nossa personalidade e os valores que prezamos, estamos sem dúvida face a um Conflito entre que prezamos, estamos sem dúvida face a um Conflito entre necessidades e valores. necessidades e valores.


Um velho índio descreveu, certa vez, seus conflitos internos, da Um velho índio descreveu, certa vez, seus conflitos internos, da seguinte maneira:seguinte maneira:

_ Dentro de mim existem dois cachorros que vivem brigando. _ Dentro de mim existem dois cachorros que vivem brigando. Um deles é muito mau e cruel, o outro é muito bom e dócil. Os dois Um deles é muito mau e cruel, o outro é muito bom e dócil. Os dois

estão sempre brigando...estão sempre brigando...Quando então lhe perguntaram qual dos cachorros ganharia a Quando então lhe perguntaram qual dos cachorros ganharia a

briga, o sábio índio parou, refletiu e respondeu:briga, o sábio índio parou, refletiu e respondeu:_ Aquele que eu alimentar. _ Aquele que eu alimentar.

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•Os líderes que conseguem reconhecer o lado ruim do Os líderes que conseguem reconhecer o lado ruim do conflito não-saudável e o lado bom do conflito produtivo, conflito não-saudável e o lado bom do conflito produtivo, conseguem gerenciar os níveis dos dois tipos de conflito. conseguem gerenciar os níveis dos dois tipos de conflito.

•É assim que você evita que sua empresa tenha um infarto É assim que você evita que sua empresa tenha um infarto corporativo.”corporativo.”

•Quando surge um conflito do tipo “colesterol ruim”, muitos Quando surge um conflito do tipo “colesterol ruim”, muitos gestores não se dão conta de que possuem um conjunto de gestores não se dão conta de que possuem um conjunto de ferramentas para lidar com ele. ferramentas para lidar com ele.

•A maioria acredita ter apenas duas escolhas: ignorar o A maioria acredita ter apenas duas escolhas: ignorar o assunto ou confrontar um ou mais dos envolvidos. Estão assunto ou confrontar um ou mais dos envolvidos. Estão enganados!!!enganados!!!


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ORGANIZAÇÕESORGANIZAÇÕESMODOS DE LIDAR COM O CONFLITO RUIM:MODOS DE LIDAR COM O CONFLITO RUIM:

EVITAR OU CONFRONTAREVITAR OU CONFRONTAR

•Evitar e confrontar têm seu mérito em circunstâncias específicas. Faz sentido um Evitar e confrontar têm seu mérito em circunstâncias específicas. Faz sentido um gestor ignorar o conflito entre dois membros de sua equipe, por exemplo, se ele gestor ignorar o conflito entre dois membros de sua equipe, por exemplo, se ele acreditar que o problema acabará se esvaziando sem causar maiores danos.acreditar que o problema acabará se esvaziando sem causar maiores danos.

•Também é válido confrontar as pessoas se houver a possibilidade de que o Também é válido confrontar as pessoas se houver a possibilidade de que o conflito seja destrutivo para a credibilidade e a carreira delas, assim, elas conflito seja destrutivo para a credibilidade e a carreira delas, assim, elas pensarão bem antes de dizer algo que as comprometa no futuro. pensarão bem antes de dizer algo que as comprometa no futuro.

•Mas, como essas conversas podem ser traiçoeiras, recomenda-se aos gestores Mas, como essas conversas podem ser traiçoeiras, recomenda-se aos gestores que, nesse caso, que, nesse caso, adaptem seu estilo de abordagem à pessoaadaptem seu estilo de abordagem à pessoa que estiverem que estiverem confrontando confrontando e enfatizem os interesses delae enfatizem os interesses dela, não os da empresa., não os da empresa.


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MODOS DE LIDAR COM O CONFLITO RUIM:MODOS DE LIDAR COM O CONFLITO RUIM:

Os gestores podem minimizar o conflito ruim de modos que Os gestores podem minimizar o conflito ruim de modos que vão muitovão muitoalém de evitar o assunto ou confrontar as pessoas. além de evitar o assunto ou confrontar as pessoas.

DELEGAÇÃO. Peça a um subordinado, com bom histórico na DELEGAÇÃO. Peça a um subordinado, com bom histórico na resoluçãoresoluçãode conflitos, que resolva o problema em seu nome. Isso envia de conflitos, que resolva o problema em seu nome. Isso envia a mensagem de que nem todo conflito merece a atenção da a mensagem de que nem todo conflito merece a atenção da chefia e reduz tentativas de “chamar a atenção” para chefia e reduz tentativas de “chamar a atenção” para questões improdutivas.questões improdutivas.


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COLABORAÇÃO. Encoraje as partes a discutir abertamente o COLABORAÇÃO. Encoraje as partes a discutir abertamente o desacordodesacordoe a encontrar uma solução juntas, na sua frente. e a encontrar uma solução juntas, na sua frente.

•Comece a conversa reconhecendo que há diferentes pontos de Comece a conversa reconhecendo que há diferentes pontos de vista.vista.

•Então, alivie as tensões mais fortes com uma análise fria dos fatos –Então, alivie as tensões mais fortes com uma análise fria dos fatos –você pode fazer isso com perguntas como “Que dados adicionais você pode fazer isso com perguntas como “Que dados adicionais vocês podem oferecer para chegar à melhor solução possível?” ou vocês podem oferecer para chegar à melhor solução possível?” ou “O que você pode fazer de diferente?”. Estas perguntas tiram a “O que você pode fazer de diferente?”. Estas perguntas tiram a pessoa da posição de vítima e a coloca no papel de responsável, pessoa da posição de vítima e a coloca no papel de responsável, comprometendo-a com a solução.comprometendo-a com a solução.

•Seja sincero sobre o estrago que o conflito está causando: “Como Seja sincero sobre o estrago que o conflito está causando: “Como podemos resolver a situação pelo bem de vocês e da organização?”. podemos resolver a situação pelo bem de vocês e da organização?”.

•Lembre-se: Esse tipo de conversa consome tempo, mas costuma Lembre-se: Esse tipo de conversa consome tempo, mas costuma produzir os resultados mais duradouros.produzir os resultados mais duradouros.


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ACOMODAÇÃO. Estimule uma das partes a “ceder em nome ACOMODAÇÃO. Estimule uma das partes a “ceder em nome da paz”. da paz”.

Essa opção pode ser extremamente útil se for essencial Essa opção pode ser extremamente útil se for essencial manter o relacionamento entre todos e se a disputa não for manter o relacionamento entre todos e se a disputa não for daquelas que “detonam” a organização.daquelas que “detonam” a organização.


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MODOS DE MAXIMIZAR O CONFLITO BOM:MODOS DE MAXIMIZAR O CONFLITO BOM:

A chave para o conflito saudável é a troca de idéias A chave para o conflito saudável é a troca de idéias energizada. E os líderes dispõem de numerosas técnicas para energizada. E os líderes dispõem de numerosas técnicas para promovê-la:promovê-la:

• • Evitar emitir sua opinião muito cedo em uma discussão – as Evitar emitir sua opinião muito cedo em uma discussão – as pessoas só darão suas idéias se se sentirem confortáveis ao pessoas só darão suas idéias se se sentirem confortáveis ao “desafiar” o líder.“desafiar” o líder.

• • Perceber quando um ou mais dos participantes do debate Perceber quando um ou mais dos participantes do debate silenciam de repente. É preciso perguntar-lhes o que está silenciam de repente. É preciso perguntar-lhes o que está pensando.pensando.

• • Designar alguém para fazer o papel de “advogado do Designar alguém para fazer o papel de “advogado do diabo” em uma questão, certamente aquecerá a troca de diabo” em uma questão, certamente aquecerá a troca de idéias.idéias.


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DEZ PASSOS:DEZ PASSOS:1.1. Incentivar os participantes a sentarem-se lado a lado e Incentivar os participantes a sentarem-se lado a lado e

identificarem o problema real, não um sintoma ou parte do identificarem o problema real, não um sintoma ou parte do problema;problema;

2. Identificar um mediador ou facilitador;2. Identificar um mediador ou facilitador;

3.3. Definir os critérios que as soluções devem atender para que seja Definir os critérios que as soluções devem atender para que seja uma solução satisfatória;uma solução satisfatória;

4. Promover uma sessão de sugestões livres, nas quais deve-se 4. Promover uma sessão de sugestões livres, nas quais deve-se estimular as pessoas para que falem livremente suas propostas, estimular as pessoas para que falem livremente suas propostas, sem que nenhum dos membros faça críticas nesse momento;sem que nenhum dos membros faça críticas nesse momento;

5. Selecionar as idéias mais plausíveis e promissoras, obtendo 5. Selecionar as idéias mais plausíveis e promissoras, obtendo todos os fatos relevantes para satisfazer uma solução aceitável;todos os fatos relevantes para satisfazer uma solução aceitável;CARLA MACHADO – COMAGEP - NOVEMBRO 2009CARLA MACHADO – COMAGEP - NOVEMBRO 2009

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DEZ PASSOS:DEZ PASSOS:

6. Aperfeiçoar a melhor idéia, confrontando-a com o problema e 6. Aperfeiçoar a melhor idéia, confrontando-a com o problema e avaliando as possíveis conseqüências;avaliando as possíveis conseqüências;

7. Definir metas e compromissos para os participantes;7. Definir metas e compromissos para os participantes;

8. Estipular prazo e critérios para avaliação das soluções 8. Estipular prazo e critérios para avaliação das soluções implementadas;implementadas;

9. Implementar as ações e avaliá-las periodicamente;9. Implementar as ações e avaliá-las periodicamente;

10. Após determinado período, avaliar todo o processo e os 10. Após determinado período, avaliar todo o processo e os resultados.resultados.


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CONCLUSÃOCONCLUSÃO

•Essas abordagens asseguram que todas as opiniões sejam Essas abordagens asseguram que todas as opiniões sejam levadas em conta.levadas em conta.

•Tais técnicas enviam uma importante mensagem dos Tais técnicas enviam uma importante mensagem dos gestores à seus liderados: “Eu quero suas idéias. Eu quero gestores à seus liderados: “Eu quero suas idéias. Eu quero discordância. Eu quero ser desafiado”. Assim ficam discordância. Eu quero ser desafiado”. Assim ficam estabelecidas as bases para o pensamento criativo, estabelecidas as bases para o pensamento criativo, inovador.inovador.


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ConsensoConsenso

““Excesso de conveniência e Excesso de conveniência e escassez de liderança.” escassez de liderança.”

Margareth TacherMargareth Tacher


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CARLA MACHADOCARLA MACHADO

Psicóloga, Consultora e Facilitadora Psicóloga, Consultora e Facilitadora

Especialista em:Especialista em: Gestão Empresarial – UFMTGestão Empresarial – UFMT Gestão de Pessoas – FGVGestão de Pessoas – FGV

Gestão Pública - ICEGestão Pública - ICE

[email protected]@hotmail.com(65) 8126-6992(65) 8126-6992

Business

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