Repensando La Empresa Para Ser Competitivo

Repensando la empresa para ser Repensando la empresa para ser competitivocompetitivo

VESTEXVESTEX

Guatemala, 26 Octubre 2004Guatemala, 26 Octubre 2004

ROBERT H. SCHAFFER & ASSOCIATES

RHS&A

RHS&AROBERT H. SCHAFFER & ASSOCIATES© 2004 RHS&A

¿Por qué enfocar la Ejecución de la Estrategia?¿Por qué enfocar la Ejecución de la Estrategia?

q Los mercados están cambiando cada vez más rápido

q Más variables entran en juego; unas bajo nuestro control, otras no.

q La estrategia de las empresas es más evidente ahora, pero requiere de habilidad especial para copiarla

q Tener buenas ideas y planes es una cosa, otra muy distinta es lograr los resultados.


AgendaAgenda

q Aprendizaje de las crisis

q Cambios necesarios en las empresas

q Formas para implementar cambios

q Ejemplos exitosos


Cómo las empresas logran realizar cambios, Cómo las empresas logran realizar cambios, realmente realmente

Todas las organizaciones tiene una “reserva de capacidad” que sobresale cuando se requiere un

desempeño superrior

Des

emp

eñ

o

Tiempo

Reserva de Capacidad


¿¿Por qué Por qué ocurre una Ejecución Extraordinariaocurre una Ejecución Extraordinaria??

q El desafío está definido claramente y es apremiante

q El drama evoca emoción, compromiso y acción

q No hay otra opción, más que tener éxito

q Surgen líderes e ideas

q Se dejan de lado barreras y rutinas burocráticas

q Hay un intenso impulso por terminar la tarea

Factores ZEST


Después de la CrisisDespués de la Crisis

q La presión se acaba

q El drama se aquieta

q Regresan las viejas rutinas y los viejos hábitos

q Emergen de nuevo las barreras a la ejecución


¿Qué se atraviesa en el camino? ¿Qué se atraviesa en el camino?

q Barreras administrativas

Ø Metas confusas

Ø Proliferación de actividad

Ø Procesos anticuados

Ø Planeación superficial

Ø Medidas equivocadas

Ø Incentivos equivocados

Cuántos Pasos NecesitaCuántos Pasos Necesita



q Barreras organizacionales

Ø Tradiciones históricas

Ø Conservatismo

Ø Silos/Agendas conflictivas

Ø Jerarquías

Ø Las guerras políticas territoriales

Ø “El enemigo adentro”

Ø Distorsiones en la comunicación

““A veces deseo que tiviéramos una A veces deseo que tiviéramos una organización más fuerte.”organización más fuerte.”



q Barreras psicológicas

Ø Diligencia

Ø Poca gente hace todo el trabajo

Ø Buscar culpables

Ø “No es mi trabajo”

Ø Necesidad de más recursos

““Me complace Me complace saber que el agujero saber que el agujero no se encuentra en no se encuentra en

nuestro lado …”nuestro lado …”


Evaluemos su potencial de resultadosEvaluemos su potencial de resultados

q Supongamos que en su organización:

Ø Los factores ZEST están operando

Ø Las barreras han sido eliminadas

¿Cuánto más lograría su organización?

HOJA DE TRABAJOHOJA DE TRABAJO

<10% 10%-30% 30-60% >60%


Aprendizaje de las CrisisAprendizaje de las Crisis

Diseño de la iniciativaFactores“Zest”

Crisis

lSentido de urgencia

lEsfuerzo enfocado

lÉxito claro y cercado

lDesafío

lEmocionante, como un juego

lTodo está en juego

Área de oportunidad urgente y apremiante

Una sola meta crítica a la vez

Horizonte de corto plazo; medición clara del éxito

Meta ambiciosa pero retadora que se logre solo con

innovación y cambio de conducta

Experimental, con innovación

Líder visible y dispuesto

IniciativaEstratégica


Cambios requeridos en las empresasCambios requeridos en las empresas

LiderazgoLiderazgo

Capacidad en Capacidad en la Organizaciónla Organización

ColaboraciónColaboración

EjecuciónEjecución


Liderazgo para orientar la empresa hacia la Liderazgo para orientar la empresa hacia la generación de valorgeneración de valor

Valor

Incrementar el Volumen

Incrementar el valor del

Cliente

Eficiencia Operativa

Segmentos . . .


Líder

Líder que asigne la responsabilidad por los cambios a Líder que asigne la responsabilidad por los cambios a los gerentes de línea.los gerentes de línea.

Staff y Consultores

Responsable de

implantación

“Necesito que logres esto”

“Ayúdanos”

“Esto es lo que puedes hacer para ser más eficiente”


Diseñar y probar en laboratorio

Probar apego a normas ambientales

Estudiar de mercado

Probar en producción

Promover con clientes

2004

Tareas no se integran para dar el resultado

Reconocer que la planeación estratégica Reconocer que la planeación estratégica no es linealno es lineal

Tareas faltantes

Desarrollo de un nuevo producto

2005


Proceso transparente y entendido por todos

A puertas cerradas y comunicación limitada

Toda la organización involucrada

Involucración limitada

Proceso de aprendizaje y acción

Proceso intelectual

Liderazgo empresarial con direccionamiento central

Controlado centralmente

Proceso continuoEvento anual

Ciclos iterativos de planeación y acción

Planeación para actuar

ADe

Convertir las estrategias en un proceso en Convertir las estrategias en un proceso en desarrollo con acciones y resultados realesdesarrollo con acciones y resultados reales


HOY 100 DÍAS 6 MESES 1 AÑO

qq Proyectos a 30Proyectos a 30--6060--100 d100 díías para as para alcanzar nuevas metas alcanzar nuevas metas –– extender extender los los ééxitos.xitos.

qq Cada proyecto, para Cada proyecto, para practicar y reforzar una practicar y reforzar una ejecuciejecucióón disciplinada. n disciplinada.

Cada uno insertado en una Cada uno insertado en una meta estratmeta estratéégicamente gicamente vital. vital.

Paso a paso alcanzando resultados rápidosPaso a paso alcanzando resultados rápidos


Ejecutar y aprender de cada proyecto con Ejecutar y aprender de cada proyecto con disciplinadisciplina

Diseñar para el Éxito

Ejecutar con disciplina

Lidiar con temas

difíciles

Aprender de la

experiencia


Expande tu círculo de éxito e influenciaExpande tu círculo de éxito e influencia

Bajo Control

Costo

Innovación

Volumen

Fuera de Control

Clientes

Competidores

Cuotas e impuestos

Leyes y Reglamentos

Colaboración

Eliminando barreras entre funciones, empresas y entidades.Eliminando barreras entre funciones, empresas y entidades.


Colabora en distintos ámbitos a través de Colabora en distintos ámbitos a través de proyectos de resultados rápidosproyectos de resultados rápidos

• Vertical

• Inter.-Funcional

• Cadena de Suministro

• Gobierno


Colaboración Colaboración InterInter--FuncionalFuncional

Avery Dennison

q La meta fue:

Ø Reducir mermas de producto en $6 mdd en un año

q El Proyecto de Resultados Rápidos, fue:

Ø Trabajar en una planta con todos los departamentos para reducir la merma equivalente a $250,000 dólares en 90 días.

q Expansión

Ø Otras plantas fueron involucradas asimilando el aprendizaje de la primera planta que lo logró en otros 90 días


Colaboración en la Cadena de SuministroColaboración en la Cadena de Suministro

Avery Dennison

q La meta fue:

Ø Desarrollar el negocio en China en $2 mdd en el próximo año.

q El Proyecto de Resultados Rápidos, fue:

Ø Trabajar con el cliente para perfeccionar el producto -cintas adhesivas color piel – y satisfacer los requisitos de calidad para obtener un pedido de por lo menos $100,000 dólares dentro de 100 días.



Avery Dennison

q El Proyecto de Ciclo-Rápido fue:

Ø Trabajar con PG para desarrollar un pegamento para pegar una promoción a un producto de línea.

q Cómo se expandió el resultado

Ø Se buscaron aplicaciones similares en todas sus plantas y generaron un negocio de $5 mdd



Sinergia: Comercial Mexicana, Soriana y Gigante

q La meta es competir a la par con Wal-Mart en México

q La primera acción fue

Ø Realizar negociaciones conjuntas con los proveedores de sus compras de mayor valor

q Expansión

Ø Luego extendieron lo aprendido hacia todo tipo de mercancías y proveedores



Banorte

q La meta es incrementar los ingresos provenientes de su red de 2,500 cajeros automáticos (ATM) en un año

q El proyecto de resultados rápidos, fue:

Ø Trabajar con los proveedores de servicio y de valores para mejorar el mantenimiento y entrega de billetes en 50 cajeros en 30 días

q Expansión del resultado

Ø Luego extendieron el esfuerzo hacia 400 cajeros en 90 días y luego a los 2,000 restantes en otros 90 días.


AveryAvery DennisonDennison

q En un año realizaron 500 proyectos de resultados rápidos

q Involucrando 2,000 empleados por todo el mundo

q Generando +$100 mdd de ventas nuevas en un año

q Superando el paradigma: “estamos en un mercado maduro, que ya no crece”.


Proyecto de “Tecnología para la Agricultura”Nicaragua

Act

ivid

ades

del

Pro

yect

o

Establecer un fondo para competir

Fortalecer el INTA

Piloto de entrenamiento/educación para proveedores de servicios técnicos

Establecer sistema de información (SIA)

Fortalecer Instituciones Clave

Julio, 2000

• Primera fase de cuatro años

• Fondo conjunto del Banco Mundial, IFAD, y los gobiernos de Suiza y Alemania

• Típica situación de parálisis y de planeación lineal entre instituciones

• Mucha actividad y tareas preparatorias, pero pocos resultados

• El Nuevo Ministro de Agricultura estaba impaciente por obtener resultados

La situación: Marzo 2002

Mejorar la productividad de 30,000 granjas en 30% en 4 años, y 120, 000 en 14

años


Act

ivid

ades

del

Pro

yect

o

Establecer un fondo para competir

Fortalecer el INTA

Piloto de entrenamiento/educación para proveedores de servicios técnicos

Establecer sistema de información (SIA)

Fortalecer Instituciones Clave

Proyectos de Resultados Rápidos

Incrementar la productividad de 30,000 granjas en 30% en 4

años

Incrementar el peso promedio de cerdos en 30% en 30 granjas en

100 días, usando semilla mejorada

Incrementar la producción de leche de 600 a 1600 galones por

día de 60 productores en León, en 120 días

Asegurar que para Octubre 2002, 80% de la semilla mejorada estáen las bodegas de distribución y

que los beneficiarios tienen cupones para obtenerla

En 100 días, asegurar que 150 productores de El Sauce se comprometen a contratar

servicios técnicos con financiamiento

Para Octubre, incorporar el Marango como alternativa para

alimentar cerdos en 15 granjas del pacífico y establecer compromisos

de compra por la producción

Jul-Oct 2002Julio 2000


Premisas Clave

• Usar proyectos de resultados rápidos para movilizar

equipos de trabajo inter-institucionales enfocados a

lograr resultados específicos.

• Apoyarse en el trabajo de los equipos para fortalecer la

colaboración y desarrollar capacidades directivas y de

gestión, y habilidades técnicas

• Dar apoyo técnico y nuevos conocimientos a los equipos

justo a tiempo y alineado al resultado a lograr

COMO INDUSTRIACOMO INDUSTRIA

RHS&AROBERT H. SCHAFFER & ASSOCIATES

¿Qué Pueden Hacer Ustedes?¿Qué Pueden Hacer Ustedes?


Siguientes pasosSiguientes pasos

q Seleccionen una oportunidad clara y con un éxito cercano


Incrementar el Volumen

• Escoger un mercado y lograr primer pedido de un cliente meta en 90 días

• Duplicar el número de clientes meta que participan en próximo evento de VESTEX

• Duplicar el número de cartas de intención provenientes de clientes meta

Maneras de competir a través de resultados Maneras de competir a través de resultados rápidos y colaboraciónrápidos y colaboración


Incrementar el valor del

Cliente

• Trabajar con un cliente y proveedores para ofrecer el paquete completo de un grupo de empresas que aún no lo ofrecen en 60 días

• Trabajar con un cliente clave para mejorar tiempos de entrega y exactitud de orden, y reforzar así su preferencia en 30 días

• Escoger un segmento “nuevo”, hacer pruebas de producto y obtener primer pedido de un cliente meta en 90 días



Eficiencia Operativa

• Reducir costo de manufactura en una planta

• Reducir costo de distribución de varias empresas en una ruta clave colaborando con un transportista

• Reducir costo de accesorios y de servicios colaborando entre empresas con uno o dos proveedores clave

• Eliminar riesgos laborales y accidentes en una planta

• Reducir costo de sub-contratar colaborando con un proveedor

• Probar una nueva materia prima para mejorar rendimiento en un línea/planta

• Colaborar entre empresas y un proveedor para asegurar el suministro de una materia prima clave



Siguientes pasosSiguientes pasos

q Seleccione una oportunidad clara y con un éxito cercano

q Asigne la responsabilidad a un líder dispuesto a asumir el reto y exigir resultados

q Forme un equipo inter-funcional, o multi-empresarial o gubernamental. Poner el cliente por encima de todo interés.

q Diseñar proyecto con Zest, ejecutar con disciplina y aprender de la experiencia.

q Expandir el resultado afinando la estrategia a la vez.

q Amplia el esfuerzo a otras iniciativas estratégicas a medida que la confianza se desarrolla con el primer resultado de la primera experiencia.


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