Junho - 2015Talentos

EditorialTalento, nosso tema do mês, já foi uma moeda da Grécia antiga e de Roma. Hoje, é um elemento disputado nas or-ganizações. Entretanto, elas não sabem como resolver a equação de como diferenciar a contribuição das pessoas sem ferir as suas políticas e criar uma competitividade acirrada. Trata-se de um paradoxo, pois os talentos podem promover a perenidade da empresa, mas, a depender da forma como são liderados, podem conduzi-la igualmente ao rápido fracasso.

Conjugar as pessoas em uma dança leve e prazerosa, em que cada um imprima seu ritmo e sua marca sem ofuscar o outro e com o objetivo maior de agradar à plateia, parece um ousado desafio. Ter líderes preparados para harmoniza-rem o espetáculo, é outro capítulo à parte.

Conectar e engajar pessoas, desenvolver líderes, e contar com uma estrutura de trabalho e de grupo que favoreça a tão desejada alta performance parece ser o mais desejado e distante sonho das empresas.

Apenas para pensarmos em algumas pistas que podem clarear o caminho, Juliana Kiefer pondera que empreender o diálogo e o compartilhamento de experiências entre os lí-deres pode colocar luz à atuação de verdadeiros líderes que transformam pessoas e equipes. Carlos Carvalho chama a atenção para a importância de as organizações investirem no desenvolvimento das pessoas. Elizabeth Rodrigues, Diretora da DHL, aborda a importância de potencializar as competências diferenciadoras que trazem a vantagem com-petitiva das empresas.

Talentos, liderança, desenvolvimento, perenidade... Vamos conjugar essas temáticas?

Aprecie a leitura e escreva-nos.omirante@dorseyrocha.com

01 02Junho 2015 - Talentos

ugar comum é ouvirmos nas organizações “Nosso maior patrimônio são nossos colabo-radores”. “Nosso diferencial é nossa gente”! “Pessoas fazem a diferença”. “Nosso capital humano é nossa força” etc. No dia a dia poucos dirigentes dedicam tempo e energia para realmente planejar “gente”: sua evolução e crescimento. Entretanto, as instituições possuem

um efetivo planejamento financeiro, orçamentário, comercial e de crescimento. Essa dicotomia entre discurso e prática acaba sendo um desafio a mais para as empresas, que querem identificar e engajar seus talentos, e para seus profissionais - que diariamente procuram ser percebidos como diferenciados.

O profissional deve ser medido, além do grau de conhecimento que possui, por sua capacidade de gerar valor e de adaptação frente às situações de crise, usando assim o seu melhor potencial demonstrando sua competitividade e liderança ajudando a empresa a superar situações difíceis.

SE GERENCIARMOS CORRETAMENTE OS TALENTOS EM DIAS TURBULENTOS, ESTAREMOS EM MELHORES CONDIÇÕES PARA ENFRENTAR QUALQUER CRISE.

Usualmente, para ser “classificado” como talento a pessoa deve estar totalmente alinhada à cultura e ao valor da organização e apresentar alta performance, ou seja: bom resultado no cumprimento de metas e na avaliação de competências comportamentais. Portanto, ser um talento envolve a sua capacidade de entregar seus resultados em um ambiente que combina com suas atitudes.

Nos últimos tempos, demissão e desemprego se tornaram sinônimos de crise. Di-ante de tantas incertezas e lucros negativos, muitas empresas não tiveram dúvida em sacar a tesoura e cortar a folha de pessoal sem levar em conta que, na maior parte das vezes, tal atitude não resolve os problemas de fundo, traduzindo-se na deterioração do ambiente de trabalho e da motivação. E a alta direção acaba esquecendo, nesse momento, que o bom profissional é fruto de um ambiente empresarial que favorece a aprendizagem, promovendo a interação entre os em-pregados para que o conhecimento seja compartilhado.

O principal erro que cometem algumas empresas é o de fazer ajustes sem uma análise prévia da área escolhida e sem questionar a escolha feita. Busca-se muito mais o ajuste quantitativo sem se preocupar com aqueles aspectos que poderiam ser melhorados. O curto prazo e o plano mais imediato exercem forte influência sobre os profissionais da área de recursos humanos.

Os talentos são os indivíduos que a organização quer preservar. Em situações nor-mais isso ocorre mediante a oferta de condições de trabalho competitivas em termos de desenvolvimento pessoal e salarial. Mas e nesses momentos de crise?

Uma abordagem é a de avaliar nessas situações a competência de adaptação dessas pessoas. Esse é um fator prático extremamente importante em épocas de crises como estamos vivendo.

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03 Junho 2015 - Talentos 04Carlos CarvalhoConsultor Dorsey Rocha Consulting

Talentos no momento de CRISE ECONÔMICA

05 Junho 2015 - Talentos 06

U

O amanhã das ORGANIZAÇÕES

ma empresa é tão boa quanto as pessoas que fazem parte dela. E é nesse contexto que um posicionamento bem planejado para Desenvolvimento de Talentos pode definir o futuro de uma organização. É necessário conhecer quais competências a diferenciarão de seus concorrentes e fortalecê-las internamente.

Hoje, movemos de um antigo levantamento de necessidades de treinamento baseado em eliminação de gaps e passamos para uma análise de competências diferenciadoras, sustentadas no modelo de vantagem competitiva. A clareza de onde se precisa chegar e quais as capabilidades levarão lá é um dos principais direcionadores da área de Desenvolvimento de Talentos .

Toda empresa precisa, adicionalmente, ter mapeado quais são seus talentos e, nesse contexto, defino como talento as pessoas que possuem as competências necessárias e diferenciadas.

Dentro de um processo de distribuição normal temos diferentes tipos de talentos que exigem táticas diferentes para maximizar o potencial de cada grupo: os contribuintes sólidos (pessoas bem posicionadas na posição) e indivíduos de alto potencial . Precisamos manter os contribuintes sólidos altamente engaja-dos e criar condições para que os indivíduos de alto potencial sigam crescendo e exercendo seu potencial.

A maioria das empresas utiliza um modelo chamado 9Box , numa matriz que combina performance e potencial, para fazer o ma-peamento de seus Talentos. O desafio é ter ações de desenvolvi-mento apropriadas para cada um desses grupos, ou mesmo pessoas.

Pesquisadores falam que 70% do aprendiza-do ocorre em ambiente informal, por meio de projetos, atividades desafiadoras e coaching . As empresas precisam fomentar o ambiente correto que propicie esse aprendizado.

Falamos, cada vez mais, de ações individualiza-das em vez de ações massificadas. Desen-há-las e acompanhá-las, passou a ser um dos focos principais da área de Desenvolvimento de Talentos. Precisamos desenvolver “líderes coaches” que atuem diretamente em maxi-mizar o potencial de cada um.

Desenvolvimento de Lideranças ainda é, e provavelmente sempre será, um forte tema nessa área. As pessoas, em sua maioria, pre-cisam de direção, de orquestração, propósito e de “cuidado” e aí reside o papel do líder em fazê-lo. Líderes, ainda que tenham algu-ma predisposição, não nascem prontos, pre-cisam ser lapidados. Um programa robusto para lideranças pode transformar significati-vamente os resultados de uma organização. Líderes dão “o tom” e modelam a cultura. A formação, de modo geral, ao longo da vida, faz-se através de modelos e referências. Den-tro da organização, é o líder que ocupa esse lugar.

Sob a perspectiva individual, falamos que cada talento é responsável pelo desenvolvimen-to de sua carreira. Eu, particularmente, não acredito que ele possa fazer sozinho, mas que deve assumir a responsabilidade por procurar pessoas e recursos (a partir de um processo de autoconhecimento) que o permitam de-senvolver ou fortalecer suas principais com-petências.

Sabemos hoje que disponibilidade, capaci-dade e velocidade de aprendizado são as prin-cipais características de pessoas de alto po-tencial.

Falamos até agora de empresas que precisam reconhecer indivíduos como fonte de van-tagem competitiva e maximizá-las, de talentos que precisam ser mapeados e tratados de for-ma personalizada, de líderes que modelam a organização e inspiram o crescimento e de indivíduos que precisam gerenciar suas car-reiras e manter-se em constante processo de aprendizado. Nada disso vale se não houver um “porque” (propósito maior) para a organização e , pr inc ipa lmente, para o indiv íduo.

Todos nós queremos ser pessoas melhores e construir um “lugar” melhor. Queremos, sim, atingir nosso potencial máximo. Queremos sentir o “frio na barriga” . Queremos sentir o sabor da conquista. Cabe a todos nós propi-ciar espaços para que cada um possa exercer seu melhor!

O amanhã das

Falamos, cada vez mais, de ações individualizadas em vez de ações massificadas...

Elizabeth Aparecida Sousa RodriguesDiretora de Organizational Change da DHL e Diretora da ABRH-SP Regional Campinas.

C onheço jovens executivos sonhando com a liderança desde o primeiro emprego. Um deles me marcou muito ao dizer que queria ser líder porque acreditava que assim teria poder de decisão, poderia pensar sozinho e ser respeitado. Ao reencontrá-lo anos depois, ocupando um cargo de liderança no primeiro step de uma grande empresa, logo me veio em mente a

cena de vários liderados insatisfeitos por falta de autonomia. Ele se aproximou de mim espontanea-mente, com uma fala que interpretei como um desabafo: “passo o dia me preocupando com a estratégia da alta direção e seus desdobramentos, com meus pares e suas demandas, e, mais ainda, com minha equipe, tentando equilibrar suas necessidades com as da empresa, sem perder de vista meus resultados. Não fazia a mínima ideia de que ser líder era tão complexo.” E terminou com um apelo: “Estou sozinho e não sei se estou no caminho certo”.

Por um momento, vesti seus problemas e senti suas dores e angústias. Fiquei pesando como estão aquém as soluções comumente apre-sentadas para a liderança. Porque cada uma delas traz luz para apenas uma das arestas, mas nenhuma conjuga todas elas, tratando do prisma inteiro. O resultado é que cada líder atua privilegiando um aspecto, seja cuidando de atuar estrategicamente e com o foco no resultado, ou articulando relacionamento com outras áreas, ou engajando e desenvolvendo a equipe. Sem conseguir ver o todo não e sem saber quando priorizar uma ou outra ação sem abandonar o cenário geral.

Sempre acreditei que a melhor forma de aprender algo complexo é compartilhar ex-periências com outros que já vivenciaram de-safios semelhantes, porque esses sabem o que lhes tirou o sono e como articularam teoria e prática em determinados contextos.

Entretanto, o que mais me marcou no relato de meu colega, foi o quão solitário ele se sentia, sem poder trocar com outros, a lidar com um campo minado de vaidades e ambições.

COMO PODEREMOS APOIAR OS PRECOCES LÍDERES NESTE DESAFIO? QUAL SERÁ A SAÍDA PARA FORMAR GESTORES MELHORES EM UM MERCADO CARENTE DE EMPRESAS MAIS EFETIVAS?

Desconfio que a resposta não está em propostas mi-rabolantes ou em cursos para a liderança no exterior. Está na simplicidade de empreender o diálogo e o compartilhamento de experiências, frustrações e ex-pectativas. Porque ninguém se torna líder da noite para o dia, e nem tampouco sozinho. E um líder não se sustenta se não for capaz de aprender e se rein-ventar diariamente. Mas apenas desconfio...

Juliana KieferNova Consultora Dorsey Rocha Consulting

Seja bem-vinda à equipe!

0807 Junho 2015 - Talentos

Indica

Quem indica: Ely Bisso / Sócio-Diretor Dorsey Rocha Consulting

Por que indicou: O filme aborda de uma maneira leve e objetiva a questão do choque das gerações X e Y, a competição x cooperação para criar soluções. Deixa evidente que o talento se relaciona com a ca-pacidade das pessoas em reconhecerem, compreenderem e darem respostas aos desafios oferecidos pela realidade do mundo dos negócios nesta Era de grandes transformações.

Sinopse: A história de dois vendedores de relógios de pulso, já “quarentões”, que são demitidos pelo dono da empresa que decide fechar a empresa, pois ninguém mais usa relógio. Meio desesperados os dois decidem se candidatar ao estágio no Google e são escolhidos porque um dos selecionadores lembra aos demais que a empresa valoriza a diversidade. Se envolvem no processo de competição entre equipes e acabam fazendo importantes contribuições exatamente por usarem seus talentos e experiências para provocar diferentes formas de pensamento e soluções.

Abraham Maslow (1908-1970)

“O homem criativo não é um homem comum ao qual se acrescentou algo. Criativo é o homem comum do qual nada se tirou.”

09 Junho 2015 - Talentos 10

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