ÍNDICE

 INTRODUÇÃOCAPÍTULO 1 – O QUE É E PARA QUE SERVE O GERENCIAMENTO DE MUDANÇAS ORGANIZACIONAISCAPÍTULO 2– OS PROCESSOS DA MUDANÇA ORGANIZACIONALCAPÍTULO 3– OS IMPACTOS DA MUDANÇA ORGANIZACIONALCAPÍTULO 4- APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA APLICADACONCLUSÃOREFERÊNCIASANEXO I

 

 

ÍNDICE DE FIGURAS 

Figura 1 – Fase Iniciação – Processo: Levantamento dos macroimpactos da mudançaFigura 2 – Fase Planejamento 1 - Processo: Planejamento da mudançaFigura 3 – Fase Planejamento - Processo: Alinhamento a EquipeFigura 4 – Fase Execução - Processo: Preparação para a mudançaFigura 5 – Fase Controle - Processo: Controle do Gerenciamento da MudançaFigura 6 – Fase Encerramento - Processo: Desmobilização de RecursosFigura 7 – EstadoFigura 8 – CidadeFigura 8 – Faixa EtáriaFigura 9 – Gerente de ProjetosFigura 10 – Gerenciamento de ProjetosFigura 11 – ÁreasFigura 12 – Tamanho das empresasFigura 13 – Nacionalidade das empresasFigura 13 – Estrutura das empresasFigura 14 – PMOFigura 15 – CMMIFigura 16 – Quantidade de projetosFigura 17 – Tipos das mudançasFigura 18 – Causas das mudançasFigura 19 – Impacto da mudança

 

         

INTRODUÇÃO           

INTRODUÇÃO Desde a antiguidade, o homem convive com as mudanças que constantemente

acontecem em todas as circunstâncias que envolvem a sua vida. E desde então teme a mudança, a alteração da zona de conforto, a interrupção de rotinas conhecidas e de processos e métodos seguros.

Na Grécia Antiga o homem já pensava e estudava a mudança. O grande filósofo Heráclito afirmava que "a única coisa que não muda é a mudança" e focou seus pensamentos e estudos na mudança, no conceito de que tudo é movimento, tudo flui, tudo se move, nada permanece estático. Para Heráclito:

“Tudo flui e nada permanece; tudo se afasta e nada fica parado [...] Você não consegue se banhar duas vezes no mesmo rio, pois outras águas e ainda outras sempre vão fluindo [...] É na mudança que as coisas acham repouso [...]” (HERACLITO apud WIKIPEDIA, 2008 - http://pt.wikipedia.org/wiki/Heraclito)

Podemos afirmar que é da natureza, que a mudança ocorra em qualquer aspecto da vida humana: pessoal, relacional, social e por fim nas organizações, promovidas, conduzidas e impactando pessoas.

Até algumas décadas atrás, as mudanças eram bem menos freqüentes e de menores proporções, devido às reservas de mercado, dificuldades de comunicação e transporte. Mas com a globalização, o aumento da competitividade e os grandes avanços na tecnologia da informação, a velocidade com que as mudanças têm de ser implementadas cresce cada vez mais.

Nos dias de hoje, as organizações têm de se modificar rapidamente, para se acomodar ou antecipar às mudanças políticas e econômicas, às condições do mercado e, aquelas que não se adaptarem podem vir a perder mercado, serem absorvidos ou até vir a desaparecer, como já ocorreu com vários conglomerados empresariais, que eram considerados como sólidos, mas foram “atropelados” pelas mudanças.

As mudanças são desdobramentos do plano estratégico das organizações, com o intuito de se aproveitar oportunidades, de se minimizar os riscos do negócio, de sobrevivência ou de simples otimização de processos.

Atualmente as grandes mudanças nas empresas são executadas na forma de projetos, pois esta foi a maneira encontrada para que a condução dos mesmos seja cada vez mais padronizada, possuam regras específicas, de modo que sejam gerenciados da forma mais otimizada possível e tenham uma maior probabilidade de sucesso na implantação e ainda gerem subsídios recuperáveis para os futuros projetos, através da documentação do projeto que é gerada e guardada e das lições aprendidas.

O conjunto de conhecimentos reconhecidos e amplamente utilizados nos Estados Unidos da América e também no Brasil como sendo boas práticas em gerenciamento de projetos, estão no “The Guide to The Project Management Body of Knowledge” PMBOK (2004), publicado pelo Project Management Institute (PMI). Esta metodologia é seguida com o objetivo de se otimizar o gerenciamento, dedicando um grande percentual de recursos da equipe de projeto nos tópicos considerados técnicos e clássicos, como a geração da documentação de projeto, o controle do escopo, tempo e custos e a divulgação dos projetos.

Os aspectos que envolvem os seres humanos, os impactos dos mesmos dentro da organização, a aceitação das pessoas e a utilização do novo processo proposto pelo

projeto, são relegados a um segundo plano, apesar de alguns estudos indicarem que são fatores críticos de sucesso na implantação de projetos.

A falha básica ocorre porque apenas a alta administração e os gerentes de projetos, ou os que ocupam funções semelhantes, são os que possuem o conhecimento da razão do elemento motivador da mudança e os impactos previstos na organização. Nem sempre é disponibilizado o tempo ou o recurso necessário para informar aos que serão impactados para que incorporem que o projeto é necessário para e organização, pois senão estarão sujeitos à impactos piores, impulsionados pelo mercado.

Os gerentes de projetos perceberam que a cooperação e a aceitação das mudanças pelas pessoas que serão impactadas na organização, é a peça-chave para o sucesso da implementação de seu projeto. Sem o engajamento destas pessoas e ainda mais, sem a cooperação delas, a probabilidade de não se alcançar o sucesso completo será muito alta.

Com a divulgação das reais necessidades de implantação do projeto, as resistências dos stakeholders será minada, com as forças contrárias à mudança migrando para o lado do apoio, motivado pelos interesses pessoais e de sobrevivência.

Porém, o PMBOK (2004), não trata explicitamente gerenciamento das mudanças. O assunto está fragmentado no gerenciamento de riscos, nos recursos humanos, na comunicação, no planejamento, etc., mas não há um tópico ou processo específico.

Mesmo saindo do PMBOK (2004) para a literatura em geral, o estudo e a demarcação deste tipo de processo é relativamente escasso, comparando-se com a vasta documentação existente sobre os tópicos técnicos de implantação de projetos. Ainda mais do que isso, a estruturação do assunto, aos moldes do que foi feito com o gerenciamento de projetos no PMBOK (2004), separando os assuntos por áreas de conhecimento, processos e sub-processos, é praticamente inexistente.

Com esta falta de embasamento teórico, é complexo para um gerente de projetos controlar os impactos do projeto na estrutura organizacional. O gerenciamento das mudanças, muitas vezes, é executado de acordo com a vivência do gerente, pois é apenas com experiências anteriores e soluções de problemas observados, no decorrer de suas carreiras, que cada gerente de projeto mapeia e coordena a implementação de uma mudança em uma organização.

Na parte teórica deste trabalho, estudamos as origens e primeiros levantamentos sobre os impactos das mudanças organizacionais oriundos de projetos, de que modo estes impactos foram identificados, como foram analisados e tratados no decorrer dos anos e qual o papel da gerência de mudanças neste contexto.

Fizemos uma prospecção dentro da literatura procurando autores que nos auxiliassem a fazer paralelos com as fases de execução de projetos propostas pelo PMI, o que facilitará para muitos gerentes de projetos e implementação de tais conceitos em seu dia-a-dia, pois tendo toda a proposta sido baseada nos padrões do PMBOK (2004), basta ao gerente de projetos conciliar estas novas práticas às práticas já executadas normalmente.              Realizou-se neste trabalho, uma pesquisa de campo quantitativa, cuja técnica de coleta de dados foi um questionário via Internet enviado para um grupo de profissionais da área de gerenciamento de projetos. Esta pesquisa focou em um levantamento de grandes mudanças que ocorreram em grandes empresas, destacando e deixando claro, os impactos das mudanças organizacionais, para esclarecer a importância do gerenciamento das mesmas. Vendo e verificando o que aconteceu em

outras organizações e projetos, o gerente de projetos terá mais confiança e motivos para começar a sempre incluir estes novos métodos em seu trabalho.              Analisamos o resultado deste questionário, respondido por um grupo de 40 profissionais da área de gerenciamento de projetos, onde foram coletadas informações sobre a forma de como as mudanças estão sendo conduzidas nas organizações, sobre quais tipos de projetos estão recebendo ou não técnicas de gerenciamento de mudança organizacional. Foram avaliadas também quais são as técnicas demonstradas no trabalho que estão mais sendo usadas e qual a relação desta utilização no fracasso ou sucesso destes projetos.

   O objetivo do trabalho é alertar sobre a importância do gerenciamento das mudanças que um projeto vai causar em uma organização. Que a coordenação destas mudanças seja vista como mais um processo fundamental do gerenciamento de projetos, fazendo com que as mudanças sejam de conhecimento geral de todos os envolvidos e impactados. Disseminando estas informações da maneira correta, diminuindo a ansiedade e o medo que as pessoas terão desta sua nova fase na vida. Pois é fundamental levar em consideração que estes processos de mudança organizacional também é uma mudança na vida dos seres humanos que atuam na empresa e na vida do gerente de projetos. E como toda mudança, é necessário que haja um preparo adequado e uma conscientização do por quê a mudança é necessária.

      

O QUE É E PARA QUE SERVE O GERENCIAMENTO DE MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS

           

 “Deve-se ter em mente que não há nada mais difícil de executar, nem de sucesso mais duvidoso, nem mais perigoso de conduzir do que iniciar uma nova ordem das coisas”.

Nicolau Maquiavel

CAPÍTULO 1 – O QUE É E PARA QUE SERVE O GERENCIAMENTO DE MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS

 1.1 – Definindo Mudança Organizacional

A definição de Mudança Organizacional ainda não é algo exato. São encontradas inúmeras versões, parecidas, diferentes ou que se complementam, observando-se até falta de consenso entre alguns autores. O desenvolvimento deste conceito encontra-se em fase inicial.

Wood (2004) levanta diversas definições de diversos autores desde a década de 70 até os dias atuais, mostrando que a maior parte dos conceitos aponta as causas da Mudança Organizacional como sendo advento da incrível velocidade das mudanças do meio externo: tecnológicas, políticas, sociais e econômicas. Possi (2006) destaca os seguintes itens que influenciam o ambiente organizacional:

-A globalização: tendo em vista fusões, aquisições e movimentações financeiras;-A revolução tecnológica: otimizando e transformando diversos processos;-A velocidade dos negócios: concorrência e pressão por diminuição de custos.A partir deste ponto, em diversas fontes, é mencionada a questão da sobrevivência

da empresa: para que a empresa se mantenha e não desapareça, a mesma deve se adequar com certa velocidade a fim de responder às mudanças do ambiente externo.

Para HALL (2004) esta visão é míope, pois existem decisões de mudanças relacionadas às metas organizacionais, definindo por fim que as mudanças estão relacionadas tanto com o ambiente como com as metas. Schermerhorn (2005) também aponta esta diferenciação, indicando que “as forças da mudança estão sempre presentes dentro e ao redor das organizações”.  Ou seja, além das organizações precisarem se realinhar para se adequarem às mudanças de seu ambiente de negócios, as empresas se modificam para conquistar novas oportunidades.

Em geral, pode-se definir Mudança Organizacional como a criação ou alteração de processos organizacionais, independente de sua natureza (tecnológicos, administrativos, políticos), fazendo com que os mesmos fiquem diferente daquilo que as pessoas que fazem parte da organização consideram seguro, familiar e prático. Estas alterações são executadas com o objetivo de otimizar tais processos, gerar novos produtos, alcançar novas metas ou se adequar a alterações ambientais, também de diversas naturezas, como por exemplo: política, econômica, legislativa ou concorrência.

Para Beer et. Al. (2003) pode-se categorizar as mudanças organizacionais em quatro diferentes tipos:

-Mudança Estrutural;-Redução de custos;-Modificação dos processos;-Mudança cultural.Na primeira categoria, os autores colocam as mudanças que influenciam as

“peças” funcionais da organização, sendo feitas de cima para baixo aonde se reconfiguram as partes ou peças da empresa para obter um melhor desempenho, como por exemplo, em aquisições, incorporações, fusões ou alterar ou excluir investimentos em determinadas unidades departamentais. Neste modelo, enxerga-se a empresa como uma “máquina” aonde se pode ajustar as “peças”.

Programas de redução de custo, como o próprio nome indica, são processos de mudança organizacional que eliminam uma atividade não-essencial, para diminuir o

custo relativo a esta atividade, ocorrendo em geral quando a empresa passa por um momento de restrições orçamentárias.

Na categoria de modificação de processos, os autores incluem toda e qualquer mudança que visa tornar os processos mais rápidos, eficazes, seguros e ou menos dispendiosos.

Por último, as mudanças culturais afetam os recursos humanos da empresa, sendo as mudanças de liderança um bom exemplo desta categoria, pois em geral influenciam a maneira como seus funcionários irão realizar os negócios, relacionamentos entre gerências e funcionários e até mesmo o modo de tratamento dos clientes.

Beer et. al. (2003) propõem ainda dividir os objetivos que normalmente provocam uma mudança em dois:

-aumento do valor econômico da empresa em curto prazo;-ampliação dos recursos adicionais.Os professores Michael Beer e Nitin Nohria, da Harvard Business School, criaram

dois termos para descrever estes objetivos:-Teoria E: abordagem Econômica;-Teoria O: abordagem nos recursos Organizacionais.Através do estudo de diversos processos de mudanças, eles classificaram os

objetivos das empresas nestas duas categorias, porém os autores afirmam que as empresas de maior sucesso, em geral utilizam uma mistura dos dois objetivos. Pois simplesmente mudar visando uma rentabilização rápida, ou de curto prazo, sem levar em conta o fortalecimento dos recursos internos está fadado a ser problemática, assim como mudanças que apenas focam em ampliar os recursos organizacionais, sem se atentar pelo aspecto econômico e gerar valor para os acionistas, também tem maior probabilidade de fracasso.

Schermerhorn (2005) também categoriza os tipos de mudanças em dois tipos: a mudança radical, que é intensa e envolve a todos da organização, e a mudança incremental, que é mais freqüente, menos abrangente e tem impacto menos traumático. Nesta mesma linha, Abrahamson (2006) enfatiza que as mudanças devem ser “recombinações criativas”, ou seja, reorganizar o que se tem, sem destruir tudo que existe, que classifica como “destruição criativa”.

Ainda segundo Schermerhorn (2005) a mudança ainda pode ser classificada como planejada e não-planejada. A mudança não-planejada ocorre espontaneamente e aleatoriamente. Já a mudança planejada é a reação após a identificação de uma lacuna de desempenho (distância a situação real e uma situação).  Observe-se que é desejável que a mudança seja planejada, pois do contrário, não há controle e efeitos indesejáveis podem surgir, na implantação do projeto.

Grande parte dos estudos foca suas pesquisas e levantamentos no conteúdo ou nos contextos externos que determinam as mudanças.  A abordagem a respeito de como conduzir as mudanças de forma a definir, planejar, implementar e controlar é pouco observada na literatura atual. Uma das raras exceções é pelo livro “Liderando Mudança” de Kotter (1997), onde é mostrado um plano de ações de oito etapas, para se implementar com sucesso as mudanças organizacionais. Outra referência é Possi (2006), que apresenta uma metodologia semelhante ao do PMBOK (2004) e será amplamente explorado no capítulo 2.

 1.2 – Gerenciar as Mudanças Organizacionais

Segundo Bensey (2004), o comitê do clube 100 maiores "IT Leaders", corporações que utilizam recursos de Tecnologia da Informação para implementações de sistemas gerenciais e de relacionamento com o cliente, do jornal COMPUTERWORLD, aponta que mais de dois terços dos projetos falham no processo de implementação. E antes ainda, na década de 90, Arthur D. Little, uma das principais consultorias, mostrou que 70% dos programas de reengenharia têm falhado pela falta de envolvimento e preparação das pessoas dentro do processo de mudança organizacional.

Um processo de mudança pode ser implementado a partir do desenvolvimento de um projeto. Ou, ao contrário, o desenvolvimento de um projeto pode fazer com que ocorram mudanças organizacionais. Se este projeto for implementado por profissionais que seguem os padrões já estruturados, estudados e definidos tais como gerenciamento do escopo, do tempo, dos custos, da qualidade, de aquisições, etc., quase todos os fatores ligados diretamente ao projeto serão conduzidos de forma a serem o mais otimizado possível.

Porém quase sempre os fatores humanos são relegados ao segundo plano no processo da mudança. Este é o ponto chave para o sucesso do projeto. Avgerou (2004) explica que:

 “Existe um fator que constantemente é esquecido quando se imagina a implementação de um projeto de TI que chamo de 'abordagem institucional'. São as relações políticas que existem dentro de uma organização, a cultura e a história da empresa. São fatores que os CIOs devem levar em conta na hora de implementar um sistema". (Avgerou 2004)

Sabemos que as organizações são compostas por pessoas, os projetos que serão desenvolvidos para implementação das mudanças são feitos por pessoas, e são as pessoas que deverão se adequar e garantir o funcionamento do novo processo. A resistência humana à mudança é o ponto chave para que o processo da Mudança Organizacional, a entrega do projeto, tenha ou não sucesso.

Segundo Schermerhorn (2005), geralmente as mudanças resultam em resistência devido a sete razões: medo do desconhecido, falta de boas informações, medo de perda da segurança, nenhuma razão para mudança, medo de perda de poder, falta de recursos e época inoportuna. Se as pessoas não tiverem o desejo da mudança desperto, a resistência tácita ou explícita se instalará inevitavelmente, assevera Bueno (1995).

Embora o Gerenciamento de Mudanças ainda não esteja estruturado como um capítulo do Project Management Body of Knowledge (PMBOK), muitos gerentes de projetos têm percebido que não levar em consideração os aspectos humanos, como os relacionados acima, poderá resultar em um projeto fracassado.

Da mesma forma, como o Gerenciamento de Projetos possui técnicas e procedimentos necessários às organizações no contexto atual do mundo dos negócios, a gestão das mudanças também pode estar associada a técnicas estipuladas e seguidas, garantindo com que todas as pessoas impactadas no processo serão envolvidas, comunicadas e treinadas para que as mesmas aceitem e participem da mudança de forma positiva.

 1.3 - Pré-requisitos para a mudança

Para que as mudanças ocorram satisfatoriamente, é necessário que sejam criadas as condições para que sejam desejadas pelos “stakeholders”. Chaves (2006) cita como

dois pontos fundamentais a criação da propensão para a mudança e superar as resistências para as mudanças.

Kotter (1997) chama esta parte de preparativos como “descongelamento do status quo” e as sub-etapas são o “estabelecimento de um senso de urgência”, “criação de uma coalizão administrativa”, “desenvolvimento de uma visão e estratégia” e “comunicação da visão da mudança”. Em resumo é mostrar para a organização que as mudanças são muito necessárias, seja para melhoria ou sobrevivência, criar uma equipe que realmente transmita que existe respaldo da alta administração para as mudanças e que a liderança realmente acredite que as mudanças serão benéficas. Para nortear as mudanças, deve-se criar uma visão de futuro clara e objetiva e divulgar incansável e insistentemente esta visão.

Estas condições são básicas para a implantação de sucesso, estão inter-relacionados e a falta de um destes fatores pode fazer ruir todo o esforço. Devem ser feitas de modo seqüencial, como se fossem tarefas “finish to start”.

Na metodologia de Possi (2006), estas etapas de “descongelamento da organização” já seriam parte do Plano de Gerenciamento da Mudança.

Os estudos de Beer et al. (2003), indicam que as organizações precisam estar "prontas" para que as mudanças ocorram de maneira satisfatória. Ele define três condições básicas para determinar se a organização está pronta ou não:

1 - Os líderes precisam ser respeitados e eficientes para que as mudanças ocorram;2 - Cada indivíduo se sente pessoalmente motivado para mudar;3 - A organização é não hierárquica e as pessoas estão acostumadas a trabalhar em

equipe.A influência dos líderes é evidenciada quando as organizações são forçadas ou

necessitam mudar. Maus gerentes não serão capazes de manter os melhores talentos nem motivar os colaboradores a extrair o máximo de seu potencial. Com uma equipe pouco motivada e com performance medíocre, qualquer tarefa já seria executada com uma dificuldade maior do que a esperada, maus líderes então podem sabotar a empresa na hora que ela precisa da motivação, lealdade e habilidade de seu pessoal.

A segunda condição necessária é que os colaboradores se sintam pessoalmente motivados a mudar os aspectos da organização às quais já estavam habituados. Tais ações geralmente provocam reações, então a reação normal das pessoas é se opor às mudanças, sendo necessário então motivar os indivíduos através de:

- Utilizar informações sobre a situação competitiva da empresa para estimular a discussão entre os funcionários;

 - Criar oportunidades para os funcionários expressarem seus problemas e seus temores para a gerência;

- Estabelecer padrões elevados e esperar que as pessoas os alcancem, através de metas audaciosas, porém factíveis, estimulando a todos sair do estado de complacência com a situação atual.

Após estimular o movimento, a organização deve também recompensar os esforços e as etapas conquistadas, através de planos de remuneração de acordo com o desempenho, bônus por metas alcançadas e após a conclusão do projeto de mudança, uma política de remuneração para reter os talentos no novo "status quo" da organização.

O terceiro e último ponto, é a importância da empresa não-hierarquizada. Nas empresas hierárquicas, as decisões são tomadas de cima para baixo, no entanto as

pessoas resistem a mudanças impostas por pessoas que não estão familiarizadas com o dia-a-dia das operações.

Estas empresas tendem também a reprimir os funcionários empreendedores, que serão muito úteis em tempos de mudanças, por sua criatividade e menor temor de correr riscos propondo novas soluções. Outros problemas das empresas hierarquizadas são a burocracia e a segurança que os "chefes" tem em suas estruturas de poder. Mudanças para serem efetivas demandam a colaboração entre todos nos diferentes níveis da organização, e elas precisam ter o conhecimento e poder para executar esta tarefa.

Os autores sugerem várias maneiras para desenvolver o hábito do trabalho colaborativo em organizações fortemente arraigadas na hierarquia, entre elas:

- Estender os processos decisórios para os níveis mais baixos;- Compartilhar informações livremente na organização;- Incentivar a comunicação em mão dupla;- Eliminar símbolos de poder e desigualdades desnecessárias;- Incentivar o gerenciamento participativo, e fazer os executivos se envolverem

mais com a operação do dia-a-dia, para estimular o companheirismo e colaboração;- E por último, ajudar os colaboradores a entender as razões da mudança e

trabalhar junto para identificar o que e como mudar. 

1.4 - Reações à mudançaComo Beer et al. (2003) reforçam bem em sua obra, toda organização é um

sistema social complexo, em que seus participantes possuem identidades, relacionamentos, comunidades, atitudes, emoções e poderes diferenciados, e quando falamos em termos de uma mudança organizacional, todos estes fatores devem ser levados em consideração. Os autores indicam três frentes habitualmente encontradas, que definem como: a base, a resistência e os agentes de mudança.

A base é aquela maioria silenciosa que está habituada com o atual “status quo” da organização. Fazendo um paralelo com as ciências naturais, encontramos a lei da inércia, em que um corpo tende a permanecer parado ou em movimento constante até que alguma força haja sobre ele, gastando “energia” para mudar as características do movimento atual. Do mesmo modo as pessoas vão precisar que se gaste “energia” para que elas mudem seu atual estado de ser, suas rotinas, seus padrões de comportamento, ou seja, os procedimentos atuais que a organização está habituada.

Beer et al. (2003) começa a sua definição sobre “resistência” usando uma frase de Maquiavel: “O reformador tem inimigos em todos aqueles que se beneficiam da ordem antiga”. O que valia para as tramas do poder na idade média vale também para nossas modernas organizações. Todo aquele que achar que sairá perdendo, tanto em termos de poder, influência, salário, cargo ou controle, será um forte opositor às mudanças na organização. Esta resistência poderá ser tanto passiva, com uma falta de comprometimento com o cronograma ou metas do projeto de mudança, quanto pode se representar como uma oposição direta ou mesmo sabotando o projeto.

Felizmente para compensar os dois grupos anteriores, temos os “agentes da mudança”. Estes indivíduos quando identificados, ajudarão a promover as mudanças, sendo até mesmo catalisadores do processo. São os membros do grupo que ajudam a identificar os problemas e convencer os demais a enfrentá-los. Os autores apontam ainda as seguintes características destes agentes. São capazes de:

-expressar as necessidades de mudança;

-serem aceitos pelos demais como confiáveis e competentes para passar a “mensagem” de que a mudança é necessária;

-ver os problemas do ponto de vista da “base”;-motivar os demais para a mudança. 

1.5 – Por que Gerenciar Mudanças faz Diferença?Como vimos na revisão bibliográfica neste capítulo, mudanças organizacionais

causam grandes impactos na empresa enquanto uma entidade social complexa. As mudanças influenciarão e serão influenciadas pelas pessoas que fazem parte desta organização. Então uma das melhores maneiras de otimizar as chances de sucesso de um projeto que cause um grande impacto organizacional é conhecer e aplicar métodos que levem estes fatores em consideração.

Considerando-se que os impactos das mudanças organizacionais, oriundos de um projeto, podem fazer com que determine o seu sucesso ou fracasso, estes devem ser gerenciados com muita proximidade.

Como "não se pode administrar o que não se pode medir", é essencial que se tenha o conhecimento dos impactos que o projeto causará na organização, assim como as respostas a estes impactos, mesmo assim certamente ocorrerão desvios nos efeitos planejados. Então, sem o conhecimento dos impactos e sem a gerência dos mesmos, os efeitos tendem a ser catastróficos, pois não haveria nenhum planejamento, nenhuma proposta, tudo seria surpresa.

Os impactos na verdade são riscos ao projeto, então, deve-se listá-los, analisar quantitativamente, elaborar o plano de respostas e acompanhar a evolução.

Gerenciar as mudanças que estão freqüentemente ocorrendo na organização é a chave para um projeto bem sucedido. Se utilizar de técnicas e ferramentas já estudadas e testadas é o caminho mais correto e seguro para este fim.

O Gerenciamento de Mudanças faz diferença, pois aumenta a probabilidade de um projeto ser finalizado alcançando seus objetivos com o menor esforço na resolução de problemas gerados pela resistência ao mesmo, pois apesar dos avanços tecnológicos observados nestes últimos tempos, os projetos ainda sim, são executados por e para pessoas.

      

OS PROCESSOS DA MUDANÇA ORGANIZACIONAL           

 “Precisamos aprender - como indivíduos e como organizações - a dar  as boas vindas para as mudanças e para as inovações, com o mesmo vigor com que lutamos contra elas no passado.”

Tom Peters

CAPÍTULO 2– OS PROCESSOS DA MUDANÇA ORGANIZACIONAL 2.1 – Propostas e MetodologiasAs estratégias utilizadas para incorporar a mudança organizacional serão usadas

pelos agentes da mudança para realizar as alterações necessárias de forma eficaz e definitiva. Por isso a importância de definirmos um modelo a ser seguido, baseado em experimentações e análise de resultados.

Analisando-se os vários textos existentes sobre o assunto, conclui-se que existe uma convergência entre os autores sobre os processos necessários para a implantação de projetos.

Verificou-se a existência de diversos formatos de estratégias, mas a mais interessante é a estratégia sugerida por Possi (2006), pois modela a implementação em conjunto com as fases e modelos do PMBOK (2004).

Adiante faremos uma apresentação e explanação deste modelo, integrado a outras fontes e observações de diversos autores, objetivando mapear, unir e definir as melhores técnicas identificadas até o momento.

 2.2 – A estratégia incorporada ao PMBOKComo já comentado anteriormente, a grande barreira para a implementação da

mudança é a resistência que só será administrada eficazmente se é reconhecida cedo nos processos do gerenciamento do projeto.

Não se trata de mudanças no escopo do projeto, mas sim, verificar quais são as mudanças que serão decorrentes da implementação do projeto e os impactos nos "stakeholders", analisá-los e planejar para que as conseqüências sejam as mais suaves possíveis. Por isso é indispensável que os gerentes de projetos tenham sempre isso em consideração ao iniciar um projeto. A administração da mudança deve ser sempre incorporada de forma natural aos processos já definidos e estudados do PMBOK (2004).

 2.3 – IniciaçãoComo mencionado anteriormente, quanto mais cedo a identificação da mudança

for executada, mais eficaz será o seu controle.Nesta fase do projeto, além dos processos normais de gerenciamento de projetos,

para o gerenciamento da mudança, faz-se o levantamento dos impactos da mudança, baseado no termo de abertura do projeto e nos fatores ambientais da empresa. Para isso é estudada a cultura organizacional, não somente através de documentos e publicações nas políticas, missão e visão da empresa, mas é preciso também avaliar através de contato direto com as pessoas da organização. Isso pode ser feito através de entrevistas e "workshops" com os "stakeholders". O levantamento das áreas que serão impactadas com a mudança também é outra ferramenta que auxiliará no documento final que servirá de base para a nova fase, que é a "Declaração dos Macroimpactos Gerados", onde devem estar os processos e áreas que serão afetadas, o ambiente físico e ambiente de trabalho que serão impactados.

Nesta fase de avaliação dos impactos das mudanças, há uma certa unanimidade de que não há mudança sem dor, como citado por Kotter (1997) e Belasco (2005), que até incentivam que a dor seja ressaltada como um meio de se motivar a mudança, porém Abrahanson (2005) cita as maneiras de se minimizar a dor da mudança, com a "recombinação criativa", processo em que as mudanças são geradas de maneiras menos

impactantes, não se destruindo tudo o que existe, mas recombinando os métodos. É uma abordagem interessante que deve ser considerado na avaliação dos impactos das mudanças.

Com isso temos o seguinte modelo baseado no PMBOK (2004) para esta fase:

Figura 1 – Fase Iniciação – Processo: Levantamento dos macroimpactos da

mudança 2.3 – PlanejamentoJá temos uma visão macro do impacto das mudanças. Agora no grupo de

planejamento, analisa-se a “Declaração dos Macroimpactos Gerados” (documento resultante da fase anterior), juntamente com da “Declaração de Escopo” do projeto, para se definir o quê, como e quem serão impactados em termos de processos organizacionais e estrutura, em termos de pessoas e em termos de cultura.

 2.3.1 – Planejamento da MudançaO resultado da aplicação das técnicas e ferramentas no planejamento de mudanças

é o "Plano de Gerenciamento da Mudança", onde estão detalhadas as áreas, a cultura e valores que serão atingidos pelas mudanças e as tarefas necessárias devem ser incorporadas no escopo de projeto, no gerenciamento do tempo e recursos.

Figura 2 – Fase Planejamento 1 - Processo: Planejamento da mudança 2.3.2 – Alinhamento da EquipeOutro ponto destacado é a integração da equipe de projeto, chamado de

"alinhamento da equipe", onde é destacado que os integrantes da equipe de projeto devem "comprar a idéia" e "vestirem a camisa" e serem os principais agentes de mudança. As ferramentas e técnicas que podem ser utilizadas devem estar baseadas na comunicação, ambiência, capacitação e alinhamento organizacional.

Em termos de comunicação, está alinhado com o que o PMBOK (2004) trata no Capítulo 10 - Gerenciamento da Comunicação, que é o fornecimento das informações

necessárias aos "stakeholders", no momento adequado e também está de acordo com Kotter (1997) que trata da divulgação da visão e informações, de modo geral e irrestrito.

Para a distribuição de informações do projeto, os gerentes de projetos devem estar atentos às principais barreiras de comunicação, segundo Chaves et. al. (2006), como a distribuição geográfica da equipe, políticas e regras da organização, os diferentes graus de conhecimento técnicos e principalmente que está lidando com indivíduos e grupos com diferentes habilidades e concepções. Não deve ser diferente quando o gerente do projeto e os demais agentes de mudança estiverem lidando com a disseminação das informações sobre as mudanças ocasionadas pelo projeto. Talvez esta preocupação deva ser até maior, pois não se estará lidando apenas com a equipe do projeto, e sim com todos os indivíduos da organização que farão parte desta mudança.

Chaves (2006) propõe um modelo aderente com outros autores, de fases de gerenciamento de mudanças PDCHI, inspirado no ciclo PDCA ("plan-do-check-act" ou planejar-fazer-verificar-agir). Neste caso o "P" é de Percepção da necessidade de mudança e se enquadra neste ponto de distribuição da informação e alinhamento da equipe, ou seja, nesta fase quando todos os impactados serão convidados a entender o por quê da mudança.

Para Bueno (1995) este momento de criar a percepção nas pessoas é crucial, pois as pessoas tendem a oscilar entre a concordância e a discordância neste ponto. Se o processo de sensibilização for feito adequadamente o nível de resistência será menor, porém não será eliminada, lembra o autor.

Ainda neste plano, para Schermerhorn (2005) a mudança planejada apresenta três fases, sendo a primeira chamada de “Descongelamento”. Esta fase se caracteriza pela preparação à mudança, facilitada por pressões externas, queda de produtividade e reconhecimento de um problema. Geralmente esta fase é pulada e isso acarreta no problema de falta de preparação das pessoas para aceitar a próxima fase.

A ambiência e a capacitação estão referenciados no capítulo 9 do PMBOK (2004), porém a abrangência dada por ele se restringe à equipe de projeto, enquanto que na abordagem de Possi (2006) a capacitação deve atingir todos que forem detectados que serão afetados pelas mudanças e necessitam de treinamento. Kotter (1997) vai além do treinamento dos funcionários com umempowerment dos mesmos, para que haja a eliminação dos obstáculos e estruturas que minem a visão de mudança e encorajamento para correr mais riscos e utilizar idéias, atividades e ações não tradicionais.

A ambiência é tratada com pesquisas de clima e um plano de ações no sentido de melhorias e muita comunicação.

Faz parte deste processo, o desenvolvimento de uma visão para o futuro da organização, que Kotter (1997) considera como essencial. É como a visão de uma empresa, num processo de mudança, a visão mostra a direção a ser seguida, motiva as pessoas a tomar medidas corretas e ajuda a coordenar as ações de pessoas de maneira rápida e eficiente. Com a visão bem-definida, ações que não atendem à visão são eliminadas e canaliza-se os esforços para a direção desejada. Esta visão deve ser simples, imaginável, desejável, viável, focada, flexível e comunicável, para que todos os envolvidos entendam e desejem as mudanças e deve ser desenvolvida pela equipe de condução das mudanças.

Kotter (1997) também ressalta a formação de equipes, não grupos, com componentes do alto escalão e especialistas que transmitam credibilidade e liderança. Neste ponto, ressalte-se que a liderança é o fator principal.

"Liderança é um conjunto de processos que cria organizações em primeiro lugar ou as adapta para modificar significativamente as circunstâncias [...] Gerenciamento é um conjunto de processos que podem manter um sistema de pessoas e tecnologias funcionando satisfatoriamente" (Kotter -1997)

Ou seja, gerenciamento está relacionado com a rotina e a liderança está para as mudanças. Lembra que na equipe devem ser evitadas as pessoas com ego grandes e os relutantes, que são pessoas que dificultam a formação de uma equipe eficaz, que transmita confiança e trabalhe por um objetivo comum.

Ainda no modelo de fases de gerenciamento de mudanças PDCHI de Chaves (2006), define o "D" de Desejo de participar e suportar a mudança, detalha o "C" de Conhecimento para saber como mudar.

Como resultado desta sub-etapa de planejamento, temos o "Plano de Ambiência" onde estão as ações a serem implementadas no decorrer do projeto, para se obter um clima cada vez melhor e um cronograma de evento e um time integrado.

Figura 3 – Fase Planejamento - Processo: Alinhamento a Equipe 2.4 – ExecuçãoPara Possi (2006), no grupo de execução, tem-se a preparação para a mudança

onde com base no "Plano de Gerenciamento da Mudança" e "Plano de Ambiência" inicia-se o trabalho propriamente dito, de divulgação, treinamento e implementação das mudanças.

Neste momento é que a implementação da mudança realmente começa a acontecer, pois este processo ocorre em paralelo à execução do projeto. Todos os itens definidos no Plano de Gerenciamento de Mudanças serão colocados em prática.

Além de se executar as mudanças técnicas ou comerciais necessárias, a essência desta etapa é colocar em prática os planos gerados no planejamento, praticando a comunicação, influenciando os formadores de opinião, treinado as pessoas necessárias.

Como ferramentas para a preparação da mudança, tem-se a divulgação da visão de mudança, com "workshops" e "Road-shows" onde se enfatiza os benefícios das mudanças, se evidencia a divulgação da visão. Fase extremamente importante segundo Kotter (1997).

Kotter (1997) ressalta ainda que nesta fase deve-se comunicar eficazmente a visão do projeto, pois o poder real da visão é revelado quando a maioria tem um entendimento comum dos objetivos e da direção. Esta comunicação deve ser simples, sem o uso de jargões e expressões técnicas, utilizar-se de metáforas, analogias e exemplos, ser difundida por todos os meios de comunicação disponíveis na empresa, ser insistente e

até repetitivo, fazer com que a liderança tenha um comportamento compatível com a visão, mostrar publicamente que os pontos de inconsistência estão sendo eliminados e ser em duas vias, verificando a compreensão e esclarecendo os pontos de dúvidas.

Nas fases de "estabelecimento de um senso de urgência" e "criação de uma coalizão administrativa", é mencionado que as mudanças devem ser apoiadas pela alta administração e que um grupo multifuncional, com representatividade dentro da empresa, deve ser estabelecido.

No processo de iniciação, citados no PMBOK (2004), os projetos relevantes de acordo com o planejamento estratégico são escolhidos, portanto temos no termo de abertura todo o respaldo da alta administração em relação à importância do projeto. Além de termos um certo poder incumbido à da equipe de projeto, pois além dos patrocinadores, temos mencionado no Termo de Abertura o gerente de projeto e o corpo técnico que conduzirá o projeto está sendo delineado. Esta é uma “arma” importante no momento da divulgação do projeto.

Kotter (1997) ainda explicita que se deve ressaltar as necessidades que levam às mudanças, evidenciando às pessoas que existe uma urgência (prioridade) muito alta, pois se não for desta maneira, não será dada a devida importância. Para uma mudança bem-sucedida, um percentual de cerca de 15% da força de trabalho que vai ser atingida deve ser mobilizada.

As fontes geradoras de ausência de urgência são principalmente os sucessos anteriores, ausência de crises aparentes, o otimismo exagerado nas avaliações, e a própria natureza humana, que se recusa a mudar, ou seja, diminuem o comprometimento com a mudança a ser implementada atualmente.

Para que o senso de urgência aumente, é necessário remover os sinais de sucesso, divulgar a real situação da empresa em relação ao mercado para a força de trabalho, mostrar as perspectivas, com uma comunicação mais direta e objetiva e numa ousadia maior, até provocar uma crise, pois nos momentos de crise é que há uma mobilização maior.

Neste aumento da urgência, as gerencias médias e inferiores devem possuir autonomia para participar e decidir ativamente, incentivando a urgência na sua abrangência de atuação, disseminando a nova visão.

Neste mesmo sentido, Belasco (2005) faz um paralelo entre os elefantes de circo e os funcionários das empresas. Os elefantes, quando pequenos, são amarrados a uma estaca e aprendem a permanecer no lugar e mesmo depois de adultos, quando já teriam a força física suficiente para arrancar a estaca, não saem mesmo que não exista a corrente, apenas se estiver com a pulseira de metal. Porém quando os elefantes vêem fogo ou sentem o cheiro de fumaça, se esquecem do condicionamento e se movem. O autor sugere que se provoquem alguns incêndios e fumaças, pois as pessoas se movem apenas com muita dor.

Neste ponto ainda se verifica o que o modelo “PDCHI” de Chaves (2006), detalha para o "H", de Habilidade. Para se implementar os "skills" e comportamentos requeridos, as pessoas impactadas e que deverão executar novos processos, ou até mesmo os mesmos processos, porém com diferentes técnicas e ferramentas, precisarão ser treinadas para isso. Deve-se planejar quais serão os treinamentos adequados, quem são as pessoas que devem faze-lo e qual o momento mais adequado para isso.

Para a implementação de uma mudança planejada, Schermerhorn (2005) ainda cita três tipos de estratégias que podem ser aplicadas. A Força-Coesão quando o agente da

mudança se utiliza de seu poder e autoridade, através de oferecimento de recompensas ou aplicação de penalidades. Nesta estratégia a utilização dos novos processos é temporária caso as recompensas ou penalidades não sejam mantidas de forma a serem sempre buscadas ou temidas.

A estratégia de Persuasão Racional é utilizada quando as pessoas envolvidas são convencidas pela razão e pelo interesse quanto à mudança. As pessoas identificam uma situação melhor que a atual. A mudança tende a ser mais duradoura com esta estratégia do que quando é aplicada pelo método da Força-Coesão.

E por último temos a estratégia do Poder Compartilhado, que envolve as pessoas ativamente nos processos de análise e decisão sobre a mudança.

O resultado que se obtém deste processo é a aceitação e comprometimento com a mudança e, uma equipe ainda mais integrada.

Figura 4 – Fase Execução - Processo: Preparação para a mudança 2.4 – ControleNo grupo de controle, verifica-se a eficácia das ações contempladas nos planos de

Gerenciamento da Mudança e de Ambiência através dos índices de comprometimento e aceitação das mudanças.  Avalia-se a aceitação da nova realidade e o comprometimento dos envolvidos.

Isso é realizado através de índices levantados através de pesquisas e outras ferramentas de feedback verificando-se como está a percepção das pessoas quanto às mudanças que estão sendo implantadas. Entre as ferramentas defeedback que podem ser implementadas temos: verificação do índice de utilização, índices de reclamação (criando-se um canal de ouvidoria).

Como saídas deste grupo, temos os Relatórios de Comprometimento com a mudança, o Relatório dos Impactos Esperados e as Ações Corretivas, que devem ser tratadas como preconizado no item 4.6 do PMBOK (2004).

Com estes resultados pode-se passar por um replanejamento das ações que devem continuar sendo executadas, pois uma vez verificado que os resultados esperados não estão sendo atingidos, deve-se implementar reforço de comunicação, novos treinamentos, verificar se todas as atividades planejadas foram executadas, etc.

O Relatório dos Impactos Esperados analisa se as mudanças e respectivos impactos listados no "Plano de Gerenciamento de Mudanças" está se comportando conforme o previsto ou não e que ações devem ser tomadas, em caso de divergência, gerando as "Ações Corretivas". Este processo deve ser contínuo e executado ao logo da execução do projeto.

Figura 5 – Fase Controle - Processo: Controle do Gerenciamento da Mudança 2.5 – EncerramentoNo grupo de encerramento, segundo Possi (2006) trata-se da desmobilização dos

recursos da equipe, como trata o PMBOK (2004). Deve-se haver um estudo da equipe atual do projeto, para com isso realizarmos a realocação consciente e otimizada de cada um dos recursos.

Precisa-se ser analisada as necessidades de realocação e executa-la de forma a não perder o conhecimento gerado pelos projetos, para isso deve-se aplicar em conjunto ferramentas para as lições aprendidas, que apesar de serem em formato de reuniões, devem ser documentadas para referências futuras.

Outros dois pontos não abordados por Possi, mas que Kotter (1997) ressalta como importante e que deve ser gerido pela Comunicação e Recursos Humanos é que a comemoração das realizações de conquistas em curto prazo, onde os primeiros resultados que forem obtidos com as mudanças, devem ser amplamente divulgados, para que se mostre à organização que o caminho que está sendo trilhado é o correto.

Chaves (2006) no processo PDCHI cita o "I" como Incentivos para se sustentar à mudança, para que não haja retrocessos, assim com Kotter (1997) no capítulo "Estabelecimento de Novos Métodos na Cultura" ressalta que é necessário esforços para se manter as mudanças, evidenciando que há um melhor desempenho, e que este desempenho é devido aos novos comportamentos, sendo esta etapa final fundamental para estabelecer as mudanças na cultura da corporação.

Os resultados não devem ser guardados, pois servem como forças motrizes que incentivam mais os que já aderiram e faz com que os críticos e indecisos tenham a força reduzida ou venham a se unir à equipe de implantação das mudanças. Uma divulgação tardia não terá o mesmo efeito que quando feito nos primeiros resultados e estes podem facilitar para se aumentar à pressão das mudanças.

Outra observação de Kotter (1997) é que quando os resultados finais do projeto estiverem quase sendo alcançados, não se deve comemorar com antecedência, como se tudo já estivesse acabado. As forças para que os processos pré-mudança retornem estão sempre à espreita, e se a pressão para se manter a mudança for retirada, pode ocorrer um retrocesso.

Nas três fases da mudança planejada proposta por Schermerhorn (2005), estaríamos na fase nomeada “Recongelamento”, que é quando a mudança é institucionalizada e os progressos, resultados e avaliações dos novos processos são aplicados.

Em resumo, para que um projeto que resulte em uma mudança organizacional de porte, os grupos de processos descritos no PMBOK (2004) proporcionam uma boa

referência, quando tratados como um item semelhante a riscos para o projeto. Porém, alguns grupos de processo devem ser expandidos, como o desenvolvimento e a divulgação maciça de uma visão para o projeto (planejamento de comunicações), extensão do treinamento para todos os "stakeholders" do projeto (RH) e uma fase de consolidação das mudanças, para que todos os esforços despendidos não caiam por terra após algum tempo de implantação.

Figura 6 – Fase Encerramento - Processo: Desmobilização de Recursos

          

OS IMPACTOS DA MUDANÇA ORGANIZACIONAL    

   

 “Mudam-se os tempos, mudam-se as vontades.Muda-se o ser, muda-se a confiança.Todo o mundo é composto de mudança,Tomando sempre novas qualidades.”“.

Camões, “Rimas”.

CAPÍTULO 3– OS IMPACTOS DA MUDANÇA ORGANIZACIONAL A Mudança Organizacional é um tema cada vez mais presente no cotidiano das

empresas e na literatura acadêmica. Segundo Abrahamson (2004), a disciplina começou a ganhar importância na década de 70, porém as empresas só começaram a tratá-la com maior seriedade na década seguinte. Até então, o cenário era de grandes empresas num ambiente de tranqüilidade, conquistado a partir do domínio do mercado no pós-guerra. Isso as levou a não promoverem as mudanças necessárias para que se mantivessem competitivas nos anos 80 e 90, quando as teorias de qualidade e marketing alçaram diversas novas empresas à condição de competidoras a nível mundial.

Emblemático desse contexto é o caso da IBM, que implementou na década de 90 um grande processo de mudança organizacional por intermédio de sua política de qualidade Market Drive Quality. Analisando o caso IBM a partir de sua subsidiária brasileira, Vasconcelos (1993) cita que nas décadas de 70 e 80 as empresas passaram a considerar a qualidade uma questão de impacto estratégico, o que passou a envolver a preocupação dos níveis superiores da organização. Para a IBM, houve uma mudança na cultura organizacional de forma a seguir credos básicos criados pelo fundador Thomas Watson, fundamentos que constituíam a identidade da empresa.

Ao analisar a Market Drive Quality, Vasconcelos (1993, p. 89) diz que:“A criação da nova "Nova IBM" é [...] legitimada pelos mesmos

princípios que mantinham o antigo modelo organizacional proposto, princípios estes, no entanto, reinterpretados na criação de um novo paradigma, que pretende ser uma resposta organizacional às dificuldades do ambiente, para fugir à "morte", reproduzindo as palavras dos próprios estrategistas internos, em uma visão sistêmica.”

No setor de varejo, não há caso mais significativo do que a profunda transformação que sofreu a Sears, Roebuck and Company na década de 90. Fundada em 1886 e líder no setor durante décadas, a empresa se viu ameaçada pela expansão acelerada de redes como Wal-Mart, The Limited e Circuit City.

Neste setor, desde a década de 70, diversas empresas adotaram uma estratégia de expansão acelerada, inspiradas nas projeções de aumento da população de consumidores. O resultado foi que o mercado se tornou saturado e, na década de 90, houve um número considerável de fechamento de lojas. Como descreve Hallowell (2002), as ações de fusão no setor de lojas de departamento de tornou enorme.

A chegada do novo CEO, Arthur Martinez, significou uma revolução na corporação. De início, as novas soluções propostas falharam. Várias ações foram introduzidas, para serem abandonadas depois de poucos meses. Todas ficaram conhecidas como “iniciativas fracassadas”. Não se tratava apenas de reação contra a mudança. A empresa poderia não estar preparada para sua execução (distribuição e marketing não conseguiriam dar seguimento). Depois de algum tempo, a organização passou a não acreditar nas novas idéias.

Em resumo, em grande, escala, chegou-se à conclusão que a empresa estava inebriada “pelo seu próprio sucesso”. Havia a tendência em se reforçar as velhas práticas, com pouca atenção para o que estava acontecendo ao redor da própria empresa. “O tamanho e a história da empresa contribuiu para um foco no interior da empresa. De acordo com um grande executivo, isso pode ter levado a empresa ao seu maior erro competitivo nos anos 1970 e 1980: ignorar a Wal-Mart” (HALLOWELL, 2002).           

O resultado foi a pior performance em muitos anos, constatada em 1992, quando ficou posicionada atrás da Wal-Mart e da K Mart. A chegada de Martinez, no mesmo ano, levou ao deslocamento de 6.000 funcionários de Chicago, por considerações econômicas e culturais.

Tomou-se a decisão de adotar cinco iniciativas estratégicas: 1) Focar nocore business (varejo), o que levou ao fechamento de empresas abrigadas dentro do grupo; 2) Tornar a Sears uma empresa mais atrativa para se fazer compras; 3) Priorizar o mercado local; 4) Melhorar a produtividade e diminuir os custos da estrutura; 5) Desenvolver uma estrutura “vencedora”.

Para implementar e desenvolver essas iniciativas, fez-se um planejamento em três etapas: 1) Fase de estabilização, que levou à contratação crescente de quadros fora do âmbito da organização, e em que se enfatizou a necessidade de não se diminuir a importância da herança e do passado grandioso da organização; 2) A fase de revitalização, com a criação de novas unidades de serviço (casa, automóveis, móveis, por exemplo); 3) E a fase de crescimento, que a levou a se consolidar como a segunda rede de varejo dos Estados Unidos, atrase apenas da Wal-Mart, com 820 lojas de departamento em escala nacional, sendo que 470 haviam sido inteiramente renovadas. O faturamento cresceu 9,3 %, para US$ 38 bilhões. E o lucro cresceu 24%, para US$ 1,3 bilhão.

Para se chegar a esse resultado, a empresa passou a estimular o encontro de executivos, no que ficou conhecido como o “Phoenix Team”. “Resultou na primeira vez que o grupo foi reunido. A ‘velha’ Sears era caracterizada por uma falta de compartilhamento de informações entre os indivíduos e os altos executivos, assim como com o resto dos gerentes” (HALLOWELL, 2002).        

Os altos executivos estavam acostumados a proferir discursos escritos, de um púlpito. Isso mudou para encontros regulares, onde os executivos se dividiam em subgrupos e se dedicavam a tentar solucionar problemas práticos.

A nova mentalidade, direcionada para o atendimento das novas necessidades dos consumidores, teve êxito. Levou, porém a um questionamento. Uma nova queda de performance, no final dos anos 90, obrigou os altos executivos a refletirem sobre a incorporação de novos valores à empresa. Basta uma revolução de procedimentos administrativos ou é necessário internalizar uma nova cultura, assumindo que a mudança permanente precisa ser incorporada à escala de valores? Se a empresa parecia precisar de um “respiro” depois de uma grande transformação, o resultado final parecida indicar que havia ao final uma nova necessidade, a de se assumir que um padrão de transformação contínua passava a se impor.

 3.1 – Mudança de Ordem CulturalA primeira grande onda de mudança observada nas grandes empresas foi de ordem

cultural. Foi necessário quebrar diversos paradigmas para dar-lhes competitividade. De acordo com Abrahamson (2004), havia se instalado nas organizações um ambiente extremamente nocivo, onde jovens executivos eram promovidos baseados em apadrinhamentos. E, por sua vez, trabalhavam para defender os projetos de seus padrinhos. Com isso, a alta gerência das grandes empresas estava debilitada, carente das competências necessárias em seus executivos para enfrentar a onda asiática que viria a surgir. Muitas empresas se viram incapazes de mudar frente a esse cenário, levando-as à falência. As que conseguiram se transformar, fizeram isso com base na “destruição

criativa” (ABRAHAMSON, 2004), uma teoria segundo a qual “é preciso primeiro destruir antes de se poder construir”. A idéia é que antigos valores deveriam ser expurgados para que se fosse possível construir algo novo, voltado às novas necessidades e desafios da empresa.

Um exemplo de mudança organizacional cultural num ambiente assim é dado por Abrahamson (2004):

“O ano era 1992, mas poderia muito bem ser 1892. Acultura corporativa da Consolidated Edison of New York, Inc. era uma caricatura da cultura corporativa predominante durante a revolução industrial. As gerências valorizavam as boas e velhas técnicas de comando-e-controle. A tomada de decisão era tipicamente centralizada. Exércitos de burocratas em ternos escuros na esparramada sede da empresa em Nova York decidiam rotineiramente sobre tudo, de grandes estratégias à decoração do escritório. Para esses "aspones corporativos", a Con Edison nada mais era que uma máquina industrial e os funcionários, reles engrenagens que produziriam trabalho com base em diretrizes claras, com política "carrot and stick" (cenoura e chicote), incentivo financeiro ou ameaça de demissão. Não surpreendentemente, essa cultura abrigava muitos papéis informais – o funcionário como agitador, por exemplo, ou funcionário como sabotador.

Como a Con Edison tornou-se esse anacronismo vivo? Todos conhecemos a história. A Con Edison era um monopólio regulamentado há décadas. Então veio a desregulamentação dos serviços de utilidade pública. A Con Edison se deparou com um ambiente muito mais complexo e dinâmico, cheio de destruição criativa do tipo Enronico.

Entrou um novo CEO inclinado a mudanças culturais. A antiga gestão tinha valorização na cultura antiga. A nova cultura valorizava um equilíbrio entre gerência e liderança: seria normal os funcionários se conferirem autonomia, inovarem e atuarem empreendedoramente para levar suas inovações ao topo da hierarquia. Na cultura antiga, cada unidade e subunidade maximizavam seus próprios interesses, freqüentemente à custa da empresa inteira. Na nova cultura, cada unidade valorizaria os interesses coletivos da companhia.

Para esse fim, um treinamento em larga escala foi implementado em cada nível da empresa. Recrutamento, avaliação, recompensas, processos, estruturas – tudo foi redesenhado com a meta de destruir a cultura antiga e criar uma nova. Poucos anos depois de iniciada essa revolução, o resultado de uma pesquisa avaliando a mudança cultural dirigida para maior agilidade, inovação, empreendedorismo, autonomia e espírito coletivo foi apresentado. A pesquisa mostrou uma mudança praticamente imperceptível nos fatores que medeiam a mudança cultural na Con Edison.

Para seu crédito, a Con Edison persistiu nesse curso de transformação cultural, ao longo do mandato de vários CEOs. Hoje, a Con Edison é a imagem da inovação, empreendedorismo, agilidade e

autonomia. Mesmo assim, a mudança foi extremamente lenta e complicada; e sempre existe a probabilidade de que sem um esforço sustentado a empresa regrida para sua antiga cultura ‘de cima para baixo’. "

 As mudanças de cunho cultural costumam ser bastante dolorosas, pois afetam a

fundo a maneira da empresa ser, seja internamente ou em suas relações com a sociedade. Como a cultura de uma empresa é a expressão coletiva de seus funcionários, muitas vezes tem-se um número muito alto de demissões por conta desse tipo de mudança. Por mais que sejam adotadas técnicas para diminuir seu impacto negativo, muitos funcionários podem pular do barco a partir do momento em que não concordem mais com a nova cultura que está se arraigando. Esse êxodo pode potencialmente levar também pessoas-chave da organização, líderes e detentores de conhecimento vital para empresa, seja em relação a seus processos ou em relação ao seu histórico. Torna-se importante, portanto, um plano especial no âmbito da Gerência de Mudanças que identifique essas pessoas-chave e as traga  para a posição de "advogados da mudança".

 3.2 – Mudança EstruturalUma outra forma de mudança organizacional com impactos comparáveis aos de

uma mudança cultural diz respeito à estrutura da empresa. Mudanças estruturais – como fusões e aquisições –, assim como as culturais, têm caráter dramático e necessitam de uma Gerência de Mudanças bem estruturada, de acordo com Chaves (2007). Por seu teor radical, de ruptura, esse tipo de mudança tem maiores chances de dar certo a partir do momento em que o time de Gerência de Mudanças possui amplo apoio, político e financeiro, para efetuar as ações necessárias.

Um exemplo de mudança organizacional estrutural é dado por Abrahamson (2004):

“A Exide Corporation, o maior produtor do mundo de baterias automotivas e industriais, estava presente em 89 países – isto é, após uma orgia de aquisições na década de 90 que resultou em um crescimento de 2 bilhões de dólares nas vendas entre 1992 e 1996 e em uma participação de 36% na indústria global de baterias. Entretanto, esse "período de crescimento" gerou decepcionantes 20 milhões de dólares de lucro em 1997.

Em dezembro de 1998, um novo CEO entrou em cena: Robert A. Lutz, antigo vice-presidente e vice-chairman da Chrysler, um dos executivos com grande crédito por salvar a fabricante de automóveis da falência na década de 90. Lutz era um ex-piloto da Marinha norte-americana apaixonado por velocidade. Na verdade, seu livro publicado em 1998, "Guts: The Seven Laws of Business That Made Chrysler the World’s Hottest Car Company", exalta as virtudes da mudança à velocidade da luz por destruição criativa. Lutz iniciou sua gestão na Exide perguntado sobre os problemas da companhia. Ele ouviu dos concorrentes e clientes que "seus gerentes gerais estavam exportando entre seus países", criando sua própria concorrência desleal de preços baixos. Os gerentes gerais individualmente, por

outro lado, culpavam a queda nos preços pelo declínio dos lucros da companhia.

A resposta de Lutz ao problema foi tipicamente grande, audaciosa e devastadora: uma reorganização substancial que destruiria a estrutura geográfica de longa data da companhia. Os processos de negócio que atendiam a uma área geográfica em particular não estariam mais nas afiliadas comandadas por um gerente geral. Em vez disso, todos os processos de negócios relativos a um produto ficariam em uma divisão abrangente de produto comandada por um executivo responsável por aquela classe de produtos. O argumento de Lutz era que uma estrutura de produto como esta melhoraria a coordenação da precificação, cortaria os custos padronizando a manufatura e eliminando planos redundantes e aumentaria a velocidade da introdução do produto.

Muitos dos gerentes gerais desfranqueados renunciaram em protesto, mas nada deteve Lutz: em janeiro de 2000, a reorganização começou. Ele promoveu o Dr. Albrecht Leuschner, chefe da operação alemã da Exide com seis fábricas, para cuidar de uma grande divisão de produto – a rede global de unidades de negócio. Oito milhões de dólares em custos mais tarde, cinco grande unidades globais controlavam as várias linhas de negócio da empresa. Como Leuschner relembra: "Durante seis semanas fui o imperador do mundo". Por que tão pouco tempo? Porque na sétima semana da criação, Lutz adquiriu a GNB Technologies, grande fabricante de baterias dos Estados Unidos, onde a Exide não estava presente. Para manter Mitchell Bregman, o bem-visto presidente da divisão de baterias industriais da GNB, Lutz decidiu transformá-la em uma quinta divisão geográfica. O que se seguiu foi uma batalha entre Leuschner e Bregman para ver quem iria comandar as operações em outra área geográfica, a China. Sem dúvida, a Exide iniciou o movimento pendular de volta do apogeu da estrutura de produto para o apogeu da estrutura geográfica – de onde partiu.

A partir daí, as coisas na Exide começaram a se deteriorar rapidamente. No balanço de 2000, a corporação apurou meros 3,2 bilhões de dólares em vendas e publicou um prejuízo de 136 milhões de dólares, um declínio dos 20 milhões de dólares de lucro registrados quando Lutz assumiu. Em abril de 2002, as operações nos Estados Unidos pediram concordata. Em maio, Robert Lutz deixou o posto”.

 O exemplo acima ilustra um ponto importante do processo de mudanças

organizacionais: o efeito pendular pelo qual várias empresas passam. Na realidade, o que ocorre é que, após algum tempo sob a nova estrutura, ações tomadas tendem a refletir a maneira como se faziam negócios na estrutura antiga. Por mais que a mudança tenha se tornado uma realidade, a força da situação anterior pode induzir funcionários a realizar ações sob uma ótica que não existe mais. Em decorrência disso, o choque resultante pode fazer a companhia como um todo sofrer de problemas que já deveriam

estar sanados por conta da própria mudança organizacional implementada. Tem-se, portanto, uma empresa sofrendo de males vividos em anos anteriores.

 3.3 – Mudança Estrutural e CulturalOutro bom exemplo de mudança organizacional de ordem cultural, estrutural e de

processos, com grande impacto, o Caso Rhodia Farma, é fornecido por Wood (2004). Ele narra a grande crise por que passou no início dos anos 90 a Rhodia Farma, empresa para o setor farmacêutico pertencente à Rhodia S.A., subsidiária brasileira do grupo francês Rhône-Poulene.

Após sucessivos programas de reestruturação, o quadro de funcionários caiu cerca de 14.000 (em 1989) para cerca de 9.000 (em 1993). Essa redução foi obtida por meio de um redimensionamento estratégico - com a venda de alguns negócios -, programas de terceirização e planos de demissão voluntária e orientada (WOOD, 2004, p.298).

A Rhodia já implementava desde 1986 o seu Processo Rhodia de Excelência (Prhoex), irradiado de uma área corporativa central (com cerca de dez funcionários), que visava recuperação da rentabilidade e aumento da satisfação de clientes. Um pressuposto do Prhoex era a operação de processos planejados de mudança e a possibilidade de intervenção cultural.

O setor farmacêutico pela sua própria natureza é fortemente regulamentado, sendo o controle e a qualidade fatores críticos. Além disso, é um segmento onde os custos industriais têm um componente pequeno no valor final do produto, em detrimento de pesquisa, desenvolvimento, marketing e vendas. Um reflexo disso é a pouca atenção geralmente voltada aos custos de produção, em comparação com outros negócios.

Wood (2004) analisa a implantação do Phroex na unidade de Santo Amaro da empresa, que havia sido adquirida em 1986 da americana Upjohn, num processo de absorção completado em 1990. Esse processo levou à fusão administrativa e industrial da nova unidade com a antiga planta de Santo André, visando ganho de escala e sinergia. Diferentes práticas tecnológicas e estilos gerenciais envolvendo a cultura francesa e a americana de gerenciamento provocaram desestruturação, com conflitos interpessoais e intergrupais.

A contratação de uma consultoria que deu ênfase ao controle - que se pode considerar uma vertente da estratégia da Força-Coesão, segundo Schermerhorn (2005), conforme já abordado no item 2.4 - trouxe mais conflitos, num episódio de desagregação industrial que culminou com o chamado colapso de 1991: o recall de um produto ocasionado pela troca de cartuchos em um lote de remédios, episódio que teve ampla divulgação na imprensa, com implicações graves em termos de imagem da empresa.

O turning point para a crise foi a nomeação de um interventor e a substituição de lideranças, sendo os novos quadros mais alinhados com as práticas preconizadas pelo Prhoex. Uma característica desse movimento foi a maior abertura para a participação dos funcionários (tendendo ao Poder Compartilhado de Schermerhorn (2005), descrito no item 2.4).

A primeira fase de recuperação foi marcada pela definição de objetivos estratégicos simples e claros, divulgados em reuniões com todas as lideranças: garantir qualidade e segurança, recuperar credibilidade junto aos clientes internos e externos, terminar com o "achismo" e mudar o círculo vicioso para um círculo virtuoso. Também chama a atenção a intenção de criar uma "nova cultura Rhodia Farma", pegando o que

havia de bom na Rhodia e o que era bom na Upjohn. A consultoria externa foi afastada, diminuiu-se a departamentalização excessiva, foram criadas gerências de qualidade, desenvolvimento e custos. O número de funcionários diminuiu e os que ficaram estavam mais alinhados com as novas idéias. O novo desenho organizacional foi caracterizado por maior fluidez na comunicação e na tomada de decisões. Diminuiu o número de subordens e os conflitos foram mitigados.

Passada a primeira crise, veio o desafio de melhorar a produtividade. Foi criado o Plano de Ação para a Qualidade Total (PAQT), em 1993, que deveria de fato implementar o Phroex na fábrica e envolveu a aplicação de ferramentas, metodologias e sistemas como o planejamento integrado, times de projetos multifuncionais, o autocontrole do ciclo de produção (apoiado por Kanban), treinamento de pessoal e desenvolvimento de fornecedores. Wood (2004) ainda destaca: “Um dos eventos mais importantes nessa fase foi o ‘Workshop da Qualidade’, que envolveu o primeiro nível hierárquico da divisão industrial”. 

Ao analisar o caso Rhodia Farma, Wood (2004) enfatiza o aspecto cultural da mudança, suas dificuldades e desafios. De fato, parece claro que a mudança estrutural (fusão de unidades fabris) e de processos (implantação de programa inspirado em TQM) não levou em conta particularmente o impacto que as práticas de diferentes escolas de gerenciamento (francesa e americana) teriam na empresa.

Para o âmbito deste trabalho, pode-se destacar o fato de que a "perda de controle" do processo de produção poderia ter sido evitado ou relativizado se houvesse um efetivo planejamento para o Gerenciamento de Mudança (já que as ações foram reativas), ainda que "processos planejados de mudança" já estivessem preconizados pelo Phroex. Como já apontado no item 1.3, alguns pré-requisitos para uma mudança bem sucedida (líderes respeitados, motivação dos funcionários e cultura não-hierarquizada) estavam ausentes e podem ter contribuído para o chamado colapso de 1991.

O "Workshop da Qualidade", iniciativa que foi decisiva no segundo momento do caso Rhodia Farma, é bom exemplo de prática preconizada no item 2.4 deste trabalho. E o alinhamento da equipe (discutido no item 2.3.2) na segunda fase da Mudança Organizacional pode ter sido atingido com mais facilidade já que o Phroex tinha bem definidas a visão e missão da empresa.

 3.4 – Mudança de IncrementalNem todas as mudanças organizacionais têm o caráter radical das apresentadas

anteriormente. Em alguns casos, pelo próprio teor da mudança, torna-se possível implantá-la de maneira incremental, realizando alterações gradativamente, de modo a não causar os solavancos observados nos casos anteriores. Segundo Chaves (2007), mudanças desse tipo necessitam de um grau menor de Gerência de Mudanças, o que não significa que um gerenciamento mais leniente baste para se atingir os objetivos do projeto de mudança. A idéia é que, como a mudança se dará suavemente, por etapas, muitas das ações necessárias em mudanças radicais ocorrem em menor proporção, a dor da mudança é comparativamente menor e torna-se mais fácil de gerenciar as partes interessadas. De qualquer forma, torna-se importante sempre se preocupar com os impactos de forma a não tornar um problema pequeno uma bola de neve. Um caso típico de mudança incremental diz respeito à modificação de processos, como a implantação de um Enterprise Resource Plan (ERP) ou de um Total Quality Management (TQM), um Plano de Qualidade Total, na empresa. Um exemplo que

ilustra as conseqüências de uma mudança incremental feita de forma repentina é dado por Abrahamson (2007):

“Desde 1970, John Reed, o futuro CEO do Citigroup, já experimentava mudanças rápidas e devastadoras em processos de negócio. Sua meta era destruir uma antiga operação de compensação bancária e criar uma fábrica eficiente de serviços financeiros. Sua equipe usava ferramentas de mapeamento de processos para desenhar do zero um processo de compensação ótimo. Então, em uma sexta-feira de 1971, eles encerraram as operações. No sábado todos os processos existentes já haviam sido totalmente eliminados. No domingo foram substituídos por novos processos. Na segunda, o sistema de compensação reestruturado foi ativado – a "fábrica", como foi chamado.

No final daquela semana ficou evidente que o novo centro de compensação bancária era autodestrutivo. A discrepância na contabilidade atingiu astronômicos (para aquela época) 1,5 bilhão de dólares em cada lado do livro razão. Pilhas de documentos não processados se acumulavam. No final da segunda semana, o duto de dinheiro do Citibank estourou e, em um caso sem precedentes nos anais da história bancária, o banco não cumpriu suas obrigações com os outros bancos de Nova York na compensação das 10 da manhã e de apresentar seu relatório semanal ao Banco Central.

O fracasso da mudança no Citibank foi tão monumental porque, embora tivessem destruído o processo existente, eles ainda não haviam testado e implementado totalmente os novos processos quando o sistema foi ativado. Destruir processos existentes e criar novos significava que os funcionários precisavam dar conta de duas tarefas demoradas e complexas simultaneamente. Remover processos antigos significava demitir antigos funcionários, destruir estruturas físicas existentes e eliminar rotinas, funções, relacionamentos de reporte e fluxos da rede de comunicação. Implementar os novos processos significava integrar novos subsistemas: lançamentos, compensação e comunicação de procedimentos operacionais padrão, treinamento e moldagem da nova cultura da fábrica.

Quando as atividades foram retomadas na segunda-feira, eles precisaram acrescentar mais tarefas ainda, explicitamente, à carga rotineira de trabalho do sistema e à carga adicional de apagar incêndios. De fato, sempre que ocorriam falhas no sistema, imensas pilhas de papel e cheques se acumulavam, paralisando as operações do centro de processamento. Tudo isso resultou em sobrecarga de iniciativa e em um processo de mudança tão sofrido que estava praticamente destinado ao fracasso.”

 Alguns dos projetos de Mudança Organizacional mais comuns estão de alguma

maneira ligados com a redução de custos. Em um mercado global onde a competição é acirrada e pode vir de onde menos se espera, as empresas realizam um esforço constante no sentido de disponibilizar produtos melhores, com mais qualidade e a preços mais

baixo. Visto que as margens devem ser mantidas de modo a remunerar adequadamente os investidores e acionistas, os esforços se voltam para a contenção de gastos e redução de custos, porém com a sempre presente preocupação em se ofertar um produto com alto valor agregado para os mercados consumidores.

A grande saída, para certos dirigentes de empresas, reside na prática do downsizing. Para enfrentar a necessidade da redução de custos, eles apelam para a aglutinação de departamentos e corte de cargos. As conseqüências podem ser desastrosas, com a perda de importantes profissionais para a empresa, como relata Abrahamson (2004) a partir de uma de suas aulas:

“Estava ministrando aulas em um curso de MBA para executivos, alunos com dez ou mais anos de experiência gerencial. Falávamos sobre downsizing. Eric, indubitavelmente o líder da turma, declarou: "Estou na Columbia Business School por causa de um downsizing. [Risos na classe] Não fui demitido; simplesmente saí". Ele continuou a nos contar a história de sua empresa, uma grande companhia norte-americana de bens de consumo, cujo nome ele deseja manter anônimo. Quanto o CEO da companhia decidiu enxugar a organização, começou por seu próprio time de líderes, demitindo um a um, até restarem dois terços de seus comandantes. Ele então instruiu cada um desses comandantes a demitir um terço de seus subalternos, e assim por diante, até a base da estrutura.

Para o pessoal da empresa, o processo de downsizing tornou-se uma lenta e torturante marcha para a morte à medida que cada nível gerencial concluía suas demissões e o processo no nível subordinado seguinte se iniciava. Eric disse que "era como ver um piano caindo por dentro de um arranha-céu – em cada andar, as pessoas tinham que decidir onde ficar para não serem atingidas por ele". De fato, conforme as demissões atingiam os planos inferiores da hierarquia, o jogo se alinhava com aqueles com menor chance de serem demitidos – e cujos chefes tinham menor chance de serem demitidos. Portanto, quando alguém era inesperadamente demitido oito níveis acima, iniciava-se uma corrida maluca de realinhamento em cada nível subalterno.

O estresse prolongado resultante da política organizacional, rupturas na cadeia de comando e ameaça de ser demitido quase paralisaram a empresa. Por fim, o processo tornou-se tão doloroso, desagregador e politizado que funcionários excepcionais como Eric optaram sozinhos por deixar a companhia, por puro desgosto.”

 3.5 – Lições da Hewlett-Packard (HP) com Mudança Cultural e Estrutural Em maio de 1999 a Hewlett-Packard (HP) anunciou um plano de criar uma nova

companhia, chamada Agilent Technologies, que deveria agrupar suas áreas de teste e medição, semicondutores, soluções de saúde, de análise química e de serviços ligados aos laboratórios HP. A oferta pública de ações (IPO) ocorreu em novembro do mesmo ano. Seis meses depois, a Agilent já era a 46ª companhia da lista de melhores empresas para se trabalhar da revista Fortune, empregando 46.000 funcionários e atuando em mais de 120 países.

O CEO da companhia, Ned Barnholt, adotou a estratégia de aumentar a eficiência e a eficácia da nova empresa mantendo o que havia de melhor na cultura e nas práticas da HP. Manteve valores como inovação e espírito cooperativo, integridade, confiança e respeito pelos indivíduos, mas acrescentou outros como agilidade, foco e prestação de contas.

Os fundadores da HP haviam criado o “estilo HP” para garantir que o crescimento da companhia não inibisse o espírito empreendedor que a diferenciava (CARROLL, 2001). As sete regras pregavam: maximização dos lucros, mais resultado para os clientes, foco na diferenciação, crescimento como parâmetro de avaliação da empresa, segurança no emprego como conseqüência do crescimento, ação guiada por objetivos e contribuição para a comunidade.

A descentralização foi uma marca da gestão da empresa ao longo de sua história e freqüentemente era citada como um fator de estímulo para a inovação e criação de novos produtos entre engenheiros e departamentos. Mas, para fornecer soluções integradas, a companhia passou a uma gestão mais centralizada.

Durante o primeiro ano, Barnholt se concentrou em construir a nova marca Agilent, estabelecendo uma operação independente, e construindo um espírito de corpo entre os funcionários mediante visão, objetivos corporativos e valores(CARROLL, 2001). O executivo criou a estratégia “Clone and go", replicando procedimentos da HP para a nova companhia. Do ponto de vista dos funcionários, a nova empresa foi encarada com desconfiança, como se a HP estivesse se desintegrando. A nova organização também foi associada ao programa de diminuição de funcionários ocorrido entre 1998 e 1999.

No final, decidiu-se que 3.000 dos 16.000 funcionários deveriam integrar a nova empresa. Até o sucesso do IPO, essa migração foi difícil, sendo que os funcionários só se dispunham a mudar se enxergassem líderes também fazendo a transição. Ou então optavam pela nova companhia se isto estivesse associado a ganhos salariais e funcionais claros.

Barnholt contratou um diretor de operações de fora da organização, assim como constituiu um conselho diretor com nomes experientes externos à HP. O conselho poderia demiti-lo, se ele não cumprisse metas de crescimento. As decisões bottom up foram substituídas por uma visão top down, dando ao centro da corporação um papel mais ativo no desenvolvimento estratégico e na avaliação de novas oportunidades. A centralização visava alinhar os funcionários com a necessidade de enfrentar a concorrência. Passou a haver foco no mercado e adotou-se benchmarking com empresas-alvo, como a Cisco. Para a nova estrutura, a direção concentrou-se em três áreas: estratégia, operações e prática dos funcionários (programas Stratos, Excella e Vantage).

Ainda que os resultados em faturamento tenham sido satisfatórios, a mudança gerou críticas entre funcionários na nova companhia. Muitas mudanças foram percebidas como contraculturais, ou seja, agredindo a tradição da HP.

Em 2001, depois de atingir metas programadas pelos analistas, uma crise econômica afetou as vendas de produtos que eram o core business da Agilent, como semicondutores e produtos de comunicação. Ainda que a reestruturação continuasse avançando, com redução de despesas e mudança de foco no modelo de negócios, a retração fez a direção diminuir sua expectativa de crescimento de 20% ao ano para de 10% a 15% ao ano. Para fazer frente à situação, a direção resolveu promover um corte

de salários temporário de 10%, ao invés de demitir funcionários. Foi uma das primeiras empresas do Vale do Silício a adotar essa estratégia.

Os resultados alentadores e espetaculares deram lugar, nesse período, a uma crise com a queda dos lucros e da taxa de crescimento. Para o conselho diretor, a forma como a nova empresa lidou com a “cultura da HP” podia colocar em risco a nova estrutura e a nova cultura organizacional, dois anos depois do início espetacular.

 3.6 – O lado difícil da Mudança OrganizacionalEnquanto Abrahamson (2006) enfatiza as vantagens da “recombinação criativa”

em oposição à “destruição criativa”, Sirkin (2005) propõe que as organizações assumam uma abordagem diferente para lidar com as dificuldades e perigos de mudanças em organizações.

Abrahamson (2006) defende que projetos de grande impacto sejam sensíveis aos valores próprios das empresas e argumenta que muitas habilidades e fatores necessários às mudanças já estão presentes. Sob esse prisma, o time encarregado do projeto deveria ter foco em evitar traumas ao ambiente organizacional, o que seria um elemento crítico para o sucesso. Em poucas palavras, ele propõe que a máxima “não sofre, não muda” seja substituída por “mudança sem dor”.

Sirkin (2005), por outro lado, critica a ênfase que gurus de Mudança Organizacional depositam em aspectos “amenos” como cultura, liderança e motivação dos funcionários. Ele diz que os estudos apontam que duas entre três iniciativas de Mudança Organizacional falham (ou seja, uma estimativa próxima à citada no capítulo 1) e censura os modismos em relação à Mudança Organizacional. Para o autor, não há consenso em relação aos fatores críticos:

“Esses elementos são importantes para o sucesso, mas gerenciar apenas esses aspectos não é suficiente para implementar projetos de transformação. Fatores amenos não influenciam diretamente o sucesso de muitos projetos de mudança .“ (SIRKIN, 2005).

Em outras palavras, ele propõe que o foco seja direcionado para aspectos que “não estão na moda” e que são “difíceis”. A partir de um estudo que foi desenvolvido de 1992 a 1994 e que envolveu o acompanhamento de 225 empresas, ele dividiu esses elementos em Duração, Integridade, Compromisso e Esforço, que chamou de técnica DICE (“duration”, “integrity”, “commitment”, “effort”).

Em relação à “Duração”, aponta que um longo projeto que é revisado com freqüência tem mais chance de sucesso do que projetos curtos que não são revisados. Para o autor, projetos complexos devem ser revisados a cada duas semanas, enquanto iniciativas de curto alcance devem ser revisadas de cada seis a oito semanas.

“Integridade”, para o autor, significa a montagem de um time de projeto qualificado, com pessoas que tenham sido recrutadas a partir de suas habilidades em resolver problemas, orientadas para resultado, que sejam metódicas mas tolerantes à ambigüidade, que aceitem a responsabilidade de tomar decisões e que não sejam “inclinadas aos holofotes”.

O apoio que os líderes da organização demonstram ao projeto de mudança “nunca é demais”. “Compromisso”, para Sirkin (2005), envolve tanto o apoio público que altos quadros da empresa manifestam ao projeto quanto o apoio obtido dos empregados através da comunicação contínua dos objetivos desejados, com mensagens claras e consistentes. Comunicação pessoal é importante para ganhar confiança. E, se o líder da

mudança precisa gastar pelo menos três vezes mais energia do que o planejado para pedir apoio ao projeto, isso significa que há problemas nesse quesito.

O quarto fator crítico envolve o “Esforço” que funcionários precisam empreender para a mudança. Para o autor, muitos projetos de Mudança Organizacional negligenciam o trabalho extra que é exigido dos funcionários, além de suas rotinas. Mais que 10% de esforço adicional além das responsabilidades do funcionário significa perda de apoio e de esforço. Para contornar essa dificuldade, a organização pode diminuir as responsabilidades requeridas de funcionários-chave para o projeto, sugere o autor.

Na prática, avaliando-se esses quatros fatores críticos (que podem ser quantificados) para diferentes projetos, pode-se antecipar áreas com problemas potenciais. Isso antes dos projetos serem iniciados ou depois do começo, para se corrigir trajetórias. Ou ainda na análise de portfólios de projetos, para se identificar projetos prioritários, rearranjar elementos entre vários projetos (com equipe, por exemplo) para aumentar a chance de sucesso, ou apontar aqueles que vão merecer mais atenção dos gerentes seniores.

Atribuindo-se números para esses quatro fatores, é possível fazer um cálculo para identificar projetos que têm grande chance de sucesso (“win”), projetos que são preocupantes (“worry”), e aqueles que são “aflitivos” (“woe”).

Sirkin (2005) diz que o Boston Consulting Group utilizou com sucesso a ferramenta DICE para guiar a execução e prever o impacto causado por projetos de Mudança Organizacional em mais de 1.000 empresas em escala internacional desde 1994.

A discussão suscitada sobre as chances de fracasso ou de sucesso são particularmente úteis, diz o autor, para mudanças em larga escala que envolvem diferentes unidades de negócio, funções e localizações. Para esses casos:

“É crítico achar o equilíbrio entre visão centralizada, que garante que todos na organização se esforcem de verdade e entendam as metas, e a autonomia que as várias iniciativas exigem. Os times precisam ter a flexibilidade e o incentivo para produzir soluções próprias para os seus mercados, funções e ambientes competitivos. O equilíbrio é difícil de alcançar sem que se considere as variáveis DICE”(SIRKIN, 2005).

      

ANÁLISE DA PESQUISA APLICADA              

 “O resultado do pensamento não tem de ser o sentimento mas a atividade”

Vincent van Gogh

CAPÍTULO 4- APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA APLICADA

 Análise da PesquisaA pesquisa obteve, no total, a participação de 40 pessoas. Inicialmente, será feita

uma análise demográfica sobre o conjunto de dados antes de se aprofundar nos temas efetivamente relacionados com o Gerenciamento de Mudanças Organizacionais. O objetivo será, portanto, situar em um contexto os participantes da pesquisa, para, em seguida analisar suas respostas relacionadas ao tema deste trabalho de forma mais embasada.

A maior parte das respostas, cerca de 75%, veio do estado de São Paulo. Isso é esperado, visto que a estratégia de divulgação da pesquisa se utilizou, como principal meio de comunicação, solicitações internas às empresas nas quais os componentes do grupo trabalham. Outros canais de destaque para a obtenção dos dados foram:

• Mailing list das turmas de MBA em Gerenciamento de Projetos na FGV• Os sites http://www.pagnez.com/ e http://www.villasite.com.br/• Divulgação boca-a-boca entre colegas de trabalhoA grande predominância de respostas advindas do estado de São Paulo pode ser

observada no gráfico abaixo. Em segundo lugar, tem-se a presença do estado do Rio de Janeiro. Em terceiro e quarto lugares, os estados de Minas Gerais e Santa Catarina, respectivamente. Nota-se outro fato relevante: os três estados com maior destaque são justamente os estados em que os capítulos do PMI são mais ativos, e que contam com o maior número de filiados. São comunidades ativas de profissionais em estágio bastante desenvolvido, onde o engajamento em torno de temas de interesse comum e a organização de eventos relacionados com o Gerenciamento de Projetos é algo nitidamente presente.

Figura 7 – Estado Dentro do estado de São Paulo, mais de ¾ das respostas vieram da capital. Isso

mostra a representatividade da capital paulista no contexto do Gerenciamento de Projetos no Brasil. Outras cidades que tiveram destaque estão todas situadas num raio de até 150 km da cidade de São Paulo, particularmente cidades litorâneas como Santos, São Vicente e Guarujá. Campinas e São José dos Campos completam a lista.

Figura 8 – Cidade A faixa etária dos participantes da pesquisa mostra uma quantidade de respostas

similar entre as faixas “até 30 anos”, “de 31 a 40 anos” e “de 41 a 50 anos”, com um número aproximado de metade das respostas dessas três faixas para “acima de 50 anos”.

Analisando os dados obtidos, pode-se assumir que a grande representatividade das faixas “até 30 anos” e “de 31 a 40 anos” representa a massa média de alunos dos cursos de MBA da FGV, com o tema “Gerenciamento de Projetos”, visto que o mailing list dos cursos foi um dos recursos utilizados para divulgação da pesquisa e obtenção de resultados. Sendo assim, a maioria dos participantes desses duas faixas etárias são profissionais mais jovens, que procuram uma distinção acadêmica para valorizar seu currículo, e jovens gerentes, que procuram nos MBA’s em “Gerenciamento de Projetos” um embasamento teórico e a aplicação prática de conceitos e fundamentos dessa disciplina em suas áreas de atuação.

As faixas etárias “de 41 a 50 anos” e “acima de 50 anos” provavelmente representam participantes que, em parte cursavam um MBA com o tema “Gerenciamento de Projetos” e, na sua maioria, eram colegas mais experientes dos componentes do grupo. Sua participação foi representativa, analisando-se o número de respostas da pesquisa, e foi alavancada pela divulgação da mesma internamente nas empresas. A seguir, tem-se o gráfico que sumariza as respostas por faixa etária:

Figura 8 – Faixa Etária Do total de respostas obtidas, pouco mais da metade das pessoas não exerce uma

função de gerente de projetos, e o restante sim. Isso corrobora uma tendência atual de grande procura e interesse por esse tema por pessoas que integram times de projeto, ou atuam em empresas projetizadas ou que “vivem” de projetos.

A parcela dos participantes que se definiu como gerente de projetos provavelmente está relacionada com as faixas etárias mais altas, porém parte deles também deve ser encontrada em faixas etárias menores, refletindo uma tendência atual, principalmente em áreas fortemente relacionadas com alta tecnologia.

Isso pode ser observado no segundo gráfico da página seguinte, onde quase 60% das respostas foram de pessoas que tiveram formação em Gerenciamento de Projetos. A análise desse dado permite tirar algumas conclusões sobre a qualidade dos resultados da pesquisa. Tem-se, em primeiro lugar, pouco mais da metade das respostas dadas por pessoas que conhecem a disciplina “Gerenciamento de Projetos” ou atuam como gerentes de projeto. Por outro lado, uma parcela significativa das respostas é dada por pessoas que, embora não atuem nesse cargo ou tenham uma formação apropriada em “Gerenciamento de Projetos”, sofrem impactos das mudanças causadas por projetos e tiveram a preocupação de responder a pesquisa para externar sua visão sobre mudança.

É possível concluir, portanto, que a importância dos vários stakeholders de um dado projeto está representada nas respostas obtidas. A influência de um projeto sobre diversas pessoas e meios é algo extremamente importante e essencial para a obtenção de sucesso de um projeto.

A seguir, têm-se os dois gráficos que ilustram a situação dos participantes conforme discutido acima:

Figura 9 – Gerente de Projetos

Figura 10 – Gerenciamento de ProjetosO gráfico a seguir ilustra a presença maciça de respostas na pesquisa de pessoas

oriundas da área de TI. Outras áreas de destaque são “Administrativa-Financeira” e “Industrial/Operações”. O Gerenciamento de Projetos tem se mostrado uma disciplina de interesse crescente do mercado de TI. Em primeiro lugar por este ser um mercado que essencialmente vive de projetos. Em segundo lugar, pelos projetos de TI serem, em sua maioria, de curta duração, o que exige que a pessoa responsável pelo seu gerenciamento saiba atuar como gerente de projeto, para que não haja problemas dado o curto cronograma normalmente observado.

Outra característica notável da área de TI é que a grande demanda por projetos de pequeno porte criou uma estrutura neste segmento de grupos de projeto menores e gerentes de projeto mais jovens. Por um lado, os profissionais são treinados mais cedo nessa disciplina e obtêm experiência prática mais rápido como gerentes de projeto. Times menores, por sua vez, apresentam como características principais o relacionamento próximo durante a duração do projeto, bem como todas as vantagens e mazelas decorrentes desse fato. De certa forma, a atuação do gerente de projetos no que tange a administração de pessoas, seus anseios e medos, está mais presente nessa forma de estruturação do time de projetos.

A seguir, o gráfico que apresenta as respostas obtidas versus a área de onde o profissional é oriundo. Outras áreas representativas no gráfico são “Suprimento/Materiais”, “Recursos Humanos” e a área “Comercial”:

Figura 11 – Áreas Pouco mais de 40% das empresas em que os participantes atuam são de grande

porte, apresentando um total de mais de 1.000 funcionários. Todas as outras respostas

vêm de empresas de porte considerável, sendo que apenas 12,5% das respostas vieram de empresas cujo número de funcionários é inferior a 150.

O porte é um indicador de que grandes empresas, tendo elas já uma cultura de projetos ou não, estão envolvidas com o tema “Gerenciamento de Projetos” em geral e com o “Gerenciamento de Mudanças Organizacionais” em particular. As empresas de grande porte, ocasionalmente, sofrem processos de mudança internos ou externos, motivados por oportunidades ou sobrevivência, porém o fato é que apesar de seu porte, essas empresas devem ser ágeis o bastante para sobreviverem a esse processo e ele seja satisfatório.

O gráfico que ilustra o número de respostas pelo porte das empresas pode ser observado abaixo, com uma clara representatividade de empresas de grande porte:

Figura 12 – Tamanho das empresas

 A presença notável de empresas de grande porte no universo pesquisado possui

uma explicação inferida. O espaço amostral utilizado contou com diversas referências de participantes matriculados nos cursos de MBA da FGV (mailing list), e provavelmente oriundos de grandes empresas que apresentam uma preocupação em treinar seu quadro funcional na disciplina “Gerenciamento de Projetos”.

Um fato a ser considerado sobre o porte das empresas é que 15 das 40 respostas obtidas foram oriundas de apenas duas empresas. Provavelmente tratou-se de projetos de mudança de grande porte que afetaram diversas pessoas nessas empresas e as motivaram a participar da pesquisa. De qualquer modo, esse é um dado que influi no gráfico apresentado acima e também quando se considera a quantidade de respostas pela nacionalidade da empresa.

Nos dados obtidos, mesmo quando respostas eram referentes a uma mesma empresa, notou-se ambigüidade entre os participantes ao classificá-la. Alguns

classificam uma dada empresa como “Nacional” enquanto outros participantes da mesma empresa preferiram a classificar como “Multinacional”. A conclusão a que se pode chegar é que uma empresa brasileira com atuação mundial muitas vezes pode gerar esse tipo de dúvida entre seus funcionários. Visto que essa divergência foi observada em poucos casos, isso não altera a qualidade dos dados apresentados.

Pode-se notar pelo gráfico abaixo, após as considerações feitas anteriormente, que mais de 60% dos participantes são oriundos de empresas nacionais, enquanto o restante das respostas provém de participantes que pertencem a empresas multinacionais:

Figura 13 – Nacionalidade das empresas

 Uma das perguntas feitas aos participantes da pesquisa versava sobre a estrutura

que a empresa apresentava, em relação aos tipos mais comumente encontrados segundo o PMBoK (Funcional, Matricial e seus diversos níveis, e Projetizada). A título de simplicidade, os três tipos de estrutura matricial (Forte, Balanceada e Fraca) foram englobados em um só, “Matricial”.

Pode-se perceber pelo gráfico da página seguinte, que uma parte considerável das empresas – mais de 50% das respostas –, apresenta uma estrutura do tipo “Funcional”, que prioriza a hierarquia e na qual o gerente de projetos possui menos poder político. Nesse tipo de empresa, muitos projetos ocorrem no âmbito de um único departamento, e projetos chamados “horizontais” muitas vezes sofrem com as restrições de afetarem e contarem com profissionais de várias áreas da empresa, mas que respondem, primeiramente, a seus chefes funcionais.

As empresas consideradas como “Matricial” (Forte, Balanceada e Fraca) também se mostram notáveis, com mais de 40% das respostas para a pesquisa. Esse tipo de estrutura já permite maior liberdade para o gerente de projetos, que acaba negociando a alocação de funcionários de diversos departamentos para montar o time de projetos.

Por fim, tem-se em torno de 5% das respostas de participantes de empresas cuja estrutura é “Projetizada”. Esse tipo de estrutura oferece grande poder político para o gerente de projetos, e os departamentos existem de forma “virtual” ou como detentores de conhecimento de certa disciplina, visto que os profissionais em si estão sempre alocados em projetos.

Figura 13 – Estrutura das empresas

 Apesar do grande número de respostas virem de empresas cuja estrutura é

“Funcional” ou “Matricial”, o gráfico a seguir apresenta um dado interessante: mais de 75% dessas empresas apresenta, em sua estrutura, um Project Management Office (PMO). Isso significa que, mesmo entre as empresas de estrutura “Funcional”, uma parcela significativa deve possuir um PMO em seu organograma.

Isso reflete a preocupação que as empresas possuem hoje, não importa sua estrutura, de formalizar os processos e metodologias que abrangem o gerenciamento de projetos internos ou externos as mesmas. Procura-se, dessa maneira, um centro que organize e estruture o que é feito e como é feito, garantindo a confiabilidade e a rastreabilidade do que é realizado pela empresa. Além disso, espera-se que o trabalho realizado seja documentando, seus erros e acertos, e que um Baco de dados histórico seja mantido, preservando-se o que é feito e permitindo, assim, que a empresa aprenda, evolua e aumente seu nível de maturidade em Gerenciamento de Projetos. O PMO, ao ser implantado nessas empresas, contribui positivamente para que todos esses objetivos enumerados sejam alcançados.

A seguir, é possível visualizar os resultados obtidos, separando-se as empresas que possuem e as que não possuem um PMO:

Figura 14 – PMO

 Paralelamente à estrutura apresentar um PMO, foi perguntado quais empresas

possuíam a certificação CMMI. A certificação CMMI é uma evolução da CMM ou software CMM, originalmente publicada em 1987 (fonte: Wikipédia [http://en.wikipedia.org/wiki/CMMI], acesso em 6 de fevereiro de 2008), e está condizente com a fonte das respostas obtidas para a pesquisa. Conforme apresentado anteriormente, 35% de todas as respostas obtidas eram de participantes de empresas da área de TI. Logo, é natural que essa certificação, a qual é muito aplicada e difundida em empresas dessa área, ter sido obtida em proporção equivalente ao número de empresas da área de TI, como pode ser observado no gráfico a seguir:

Figura 15 – CMMI O gráfico a seguir apresenta a quantidade de projetos executados por ano por cada

empresa. A barra mais representativa é a de empresas que executam mais de 50 projetos por ano, que corresponde a mais de 50% das respostas obtidas. Em segundo lugar, as empresas que executam de 11 a 50 projetos por anos, correspondem a mais de 20% do restante das respostas. Menos de 10% dos participantes desconhecem a quantidade de projetos que sua empresa realiza anualmente.

Embora seja interessante comparar esses dados com o porte médio dos projetos que são realizados anualmente, esse tipo de questionamento seria muito específico, e provavelmente muitas pessoas não saberiam dizer ao certo ou fariam uma estimativa do real valor, de modo que essa pergunta foi omitida do questionário enviado junto à pesquisa.

De qualquer forma, visto que um número significativo de empresas atua na área de TI – que possui projetos mais curtos e de custos menores se comparados com outros segmentos, como indústria ou construção civil –, a grande quantidade de empresas que apresenta mais de 50 projetos realizados anualmente é condizente com essa informação dada anteriormente.

Figura 16 – Quantidade de projetos

 A análise de dados feita até agora teve como objetivo situar as respostas obtidas e

tirar conclusões sobre o ambiente e as empresas às quais os participantes pertencem. Procurou-se extrair o máximo das respostas obtidas para poder, finalmente, entrar nas perguntas que foram o foco de toda a pesquisa: a análise sobre as mudanças que os projetos realizados tiveram como objetivo.

Em consonância com o que foi discutido anteriormente, no capítulo 3 – Os Impactos da Mudança Organizacional, há quatro grandes tipos de mudança:

• Mudança Cultural• Mudança Estrutural• Modificação de Processos• Redução de CustosOs tipos de mudança que se mostraram mais presente nos resultados da pesquisa

foram as estruturais e as de processos. Só esses dois tipos representam, juntos, quase 70% dos casos de mudança organizacional relatados. Visto que 15 das 40 respostas dadas são oriundas de duas empresas, esses dois casos estão superestimados em função disso, porém mesmo que os resultados sejam normatizados, esses dois tipos de mudança ainda são os mais representativos.

Mudanças do tipo estrutural incluem aquisições, fusões, incorporações e fechamento de setores. São mudanças normalmente dolorosas, pois possuem impactos muito abrangentes, que muitas vezes não são avaliados adequadamente num primeiro momento.

Modificações de processos existentes, como ERP’s, TQM ou novas tecnologias são bastante impactantes, pois mudam a maneira como as pessoas estão acostumadas e

seguras de conduzir seu trabalho. Normalmente requerem treinamentos pesados e atenção especial com os funcionários ou grupos afetados pela mudança.

Figura 17 – Tipos das mudanças Infelizmente, no quadro acima, perdeu-se um pouco da capacidade de análise já

que um número significativo de respostas foi inserido na categoria “Outros”. O tipo de pesquisa escolhido, sem interação com os entrevistadores, impediu que um aprofundamento no assunto levasse a categorização dos projetos de mudança em um dos quatro grandes tipos mencionados. Por outro lado, conclui-se que a abrangência e profundidade dos projetos de mudança organizacional são muito grandes, sendo difícil organizá-los com base nesses quatro grandes tipos. Muitas vezes eles se mesclam, e pode-se ter características relacionadas a mais de um tipo em um único projeto, o que acarreta essa dificuldade de categorização.

O principal foco da mudança, segundo as respostas dadas, foi a captura de uma oportunidade. Quase 70% das respostas se encontram na categoria de novas metas, novas parcerias, busca de aperfeiçoamento, entre outros. Isso reflete o mercado cada vez mais globalizado e veloz observado atualmente, onde projetos de mudança devem rapidamente proporcionar os objetivos almejados ou a oportunidade irá fatalmente escapar.

Figura 18 – Causas das mudançasO restante das respostas estava relacionado a questões de sobrevivência, como

concorrência, riscos de mercado, possibilidade de falência, entre outros, casos ainda mais graves, pois acarretam enorme pressão sobre o projeto dada a importância dos objetivos serem atingidos.

Um dos gráficos mais ilustrativos da situação dos projetos organizacionais obtidos refere-se à abrangência dos mesmos. Pelo gráfico abaixo, pode-se notar que os projetos de mudança organizacional se dividem em dois tipos: projetos de pequeno porte, afetando apenas um único departamento, e projetos de mudança de grande porte, que afetam mais do que 75% da organização. Quase 30% dos casos foram de projetos considerados de “pequeno porte”, ou departamentais, enquanto pouco mais de 50% dos casos observados são de projetos que atingiram 75% da organização ou a totalidade da mesma, com predominância do segundo caso:

Figura 19 – Impacto da mudança

Técnicas de Implantação de ProjetosO questionário procurou levantar algumas das ações que foram tomadas pelos

gerentes de projetos de forma a garantir que a mudança fosse implementada da maneira menos dolorosa possível e maximizando o potencial de sucesso do projeto.

Segue abaixo uma tabulação contemplando o item colocado para avaliação do participante, na coluna esquerda, e na direita o percentual de respostas que indicaram esse item como evidente durante a realização do projeto.

Foi permitida, nessa etapa, a múltipla escolha dos itens colocados, logo os percentuais não somarão, em sua totalidade, 100%.

 Item Percentual

Houve comunicação clara dos objetivos e alterações a serem implementadas?

62,5%

Houve recebimento de opiniões que auxiliam em melhorias para o projeto?

60%

Houve apoio dos escalões superiores? 57,5%Os valores da organização foram respeitados na hora das mudanças? 57,5%A execução ocorreu em etapas? 57,5%Houve participação, envolvimento e comprometimento das áreas impactadas?

52,5%

Houve esforço de treinamento? 47,5%Clientes foram ouvidos ou a opinião deles foi levada em conta? 45%Houve comunicação adequada entre os setores envolvidos na mudança?

42,5%

 

Estes resultados mostram que alguns dos pontos considerados críticos na implantação de projetos, como o apoio da alta administração, a clareza nos objetivos, a execução em etapas, o treinamento do pessoal e a opinião dos clientes, estão listados como os mais aplicados. Isso prova que há uma grande preocupação com os mesmos e coerência entre as práticas de gerenciamento de mudança organizacional de projetos distintos.

Sobre as “Análises Preliminares” à implantação do projeto e os “Documentos de Projeto” aplicados, a lista a seguir mostra as técnicas utilizadas pelas pessoas que possuíam conhecimentos de Mudança Organizacional oriundos de implantação de Projetos:

 Ação Percentual

Criação de documentação para o projeto 62,5%Análise das Rotinas Impactadas 60%Levantamento das Áreas Impactadas 55%Análise da Cultura Organizacional 40%

 Faz-se importante ressaltar que, na maioria dos projetos, houve a análise dos

impactos nas rotinas ou áreas que o projeto modificaria, mostrando a preocupação dos gerentes de projeto para com as conseqüências da implantação do projeto nas pessoas. A análise da cultura organizacional foi feita em 16% dos casos observados, sendo que apenas três das 40 respostas identificou o projeto de mudança como de caráter cultural. Assim sendo, é nítida a preocupação que os gerentes de projeto tiveram de averiguar se as mudanças causadas iriam de alguma maneira impactar a cultura da própria empresa.

Os participantes oriundos de implantações de projetos, e que possuíam conhecimento dentro da área de Mudanças Organizacionais apontaram, como principais ações e meios de divulgação da implantação dos projetos, os seguintes itens:

Ação PercentualReuniões / Preparação exclusiva para os formadores de opinião 42,5%Ações de Capacitação (Treinamento, Cursos). 37,5%Divulgação por e-mail 37,5%Atividade de Lançamento do Projeto 30%Workshops 30%

 Um fato notável a se concluir, a partir da tabela acima, é que os meios de

divulgação mais empregados envolvem a presença de pessoas e o contato pessoal, com a única ressalva da divulgação por e-mail, observada em 15% dos casos analisados.

Outro fato importante a ser observado é que ações de capacitação, consideradas essenciais para o sucesso de um projeto, estão entre os itens mais observados. São ações que contribuem também para a aceitação da mudança entre funcionários, já que os mesmos percebem como “prêmio” sua menção e escolha para serem treinados, e sua importância para o sucesso da mudança após o projeto ter sido realizado ganha um nível pessoal de envolvimento.

Com relação a ações de “Análise” da implantação dos projetos, participantes oriundos dessa área que possuíam conhecimento em Mudança Organizacional elegeram as seguintes ferramentas, como as mais utilizadas:

 Ferramenta Percentual

Verificação do check-list das implantações esperadas 37,5%Recepção de feedback das ações de comunicação 27,5%Pesquisas de Satisfação 15%Índice de Utilização (em casos de produtos / ferramentas novas) 15%Abertura de um canal de ouvidoria 15%

 Nota-se, a partir da tabela acima, uma grande diferença entre a divulgação e a

análise da implantação do projeto, sendo que esta última é muito menos aplicada. Pode-se afirmar que é mais um monólogo do que um diálogo com osstakeholders, em particular com os diretamente envolvidos com a operacionalização após a mudança ter tido efeito.

É possível supor que, dada a falta de tempo na implantação de projetos, há uma priorização de ações, e como as ações de divulgação não podem deixar de ser feitas, as ações de análise ficam relegadas a segundo plano.

 Resultados da Implantação de ProjetosPor fim, a pesquisa procurou obter avaliações sobre o resultado das implantações

feitas, tendo em vista o sucesso ou fracasso das mudanças organizacionais realizadas através de projetos. Segue a tabulação dos resultados obtidos:

 Resultado Percentual

Ótimo, todos os objetivos foram cumpridos 37,5%Bom, a maioria dos objetivos foi cumprida 32,5%Mediano, sucesso parcial no atendimento dos objetivos 17,5%O projeto ainda está em andamento; não se sabe ainda o índice de sucesso.

12,5%

Dentre os projetos concluídos, considerando-se os resultados “ótimo” e "bom”, tem-se um índice de 70%, o que pode ser considerado um índice positivo bastante alto. Este resultado é uma conseqüência direta da aplicação de importantes técnicas para a obtenção de sucesso em projetos de mudança organizacional, que foram relatados em itens como preparação, divulgação e apoio que os projetos considerados tiveram.

 A seguir, para cada fase do projeto, serão demonstrados os pontos levantados na

conciliação da proposta do texto e dos resultados levantados em campo. Procura-se, dessa maneira, analisar o a pesquisa aplicada, contrapondo os argumentos propostos com a realidade prática observada no mercado.

 IniciaçãoNesta fase, a literatura cita que para o Gerenciamento da Mudança faz-se

necessário o levantamento de seus impactos, assim como o levantamento das áreas que serão impactadas com a mesma, num primeiro exercício de avaliação das dimensões que deverão ser gerenciadas.

É necessário que seja estudada a cultura organizacional profundamente, de modo a se obter uma visão real dos valores comuns às pessoas. Essa etapa deve ser realizada

através de contato direto com as pessoas da organização, com entrevistas e workshops com os stakeholders.

Como resultado, no documento "Declaração dos Macroimpactos Gerados" devem estar os processos e áreas, o ambiente físico e ambiente de trabalho que serão envolvidos, organizados de modo a se estruturar corretamente o trabalho.

A pesquisa revelou que a “Análise das Rotinas Impactadas” foi aplicada em 60,0% dos projetos, o “Levantamento das Áreas Impactadas” em 55% e a “Análise da Cultura Organizacional” em 40%.

Os clientes foram ouvidos ou a opinião deles foi levada em conta em 45% dos casos. Houve comunicação adequada entre os setores envolvidos na mudança, um importante fator, em 42,5% dos casos. “Os valores da organização foram respeitados na hora das mudanças” em 57,5%.

Conclui-se que, na maioria dos casos, está sendo considerado como relevante à análise dos impactos nos stakeholders e nos processos, levando a gerência do projeto a investir maiores recursos destinando-os para a obtenção das informações e aplicá-los, de modo a se aumentar as chances de sucesso do projeto.

Para a obtenção das informações, a pesquisa revelou que “Reuniões / Preparação exclusiva para os formadores de opinião” foi empregado em 42,5% e “Workshops” em 30% dos projetos.

Aqui se nota que há uma redução do índice de aplicação das ferramentas, ou seja, nem toda a análise é feita com contato direto com os stakeholders, e sim com uma análise da equipe de projeto, das pessoas e do ambiente.

Este resultado é esperado pois não é possível que todas as informações sejam obtidas dos envolvidos e que sempre haja um processo de análise interna à equipe de projeto. Algumas das ferramentas principais são então focadas para se garantir a continuidade adequada do projeto.

Outro ponto importante da pesquisa é que em 62,5% dos casos, “Criou-se documentação para o projeto”, formalizando as ações ocorridas e decisões tomadas. Esperava-se um índice maior, porém estamos próximos dos 2/3, que podem ser considerados uma grande maioria dos casos.

Também o dado de que 57,5% dos projetos a execução ocorreu em etapas é muito importante, pois a literatura indica como essencial esta divisão e controle em partes para auxiliar o gerenciamento do projeto.

 PlanejamentoAs informações levantadas na fase de iniciação, com a aplicação das técnicas e

ferramentas, deverão ser transformadas em um "Plano de Gerenciamento da Mudança", onde estarão detalhadas as áreas, a cultura e valores para uma visão macro do impacto das mudanças.

No planejamento é que se estabelece o que deve ser feito e “preparar o terreno” para a implantação do projeto, portanto é extremamente importante concentrar esforços para garantir o bom andamento futuro do projeto.

Nos resultados da pesquisa, a opção “Conseguimos implantar previamente um `Plano de Gerenciamento da Mudança´” foi indicada apenas por 32,5% dos participantes, mostrando que esta técnica ainda é muito pouco empregada, podendo impactar negativamente os resultados do projeto.

Há uma perda de percentual, desde o levantamento dos impactos até a geração e implantação de um plano de mudanças, supostamente por análises que indiquem que não seja tão importante aplicá-lo ou por priorização de outras atividades de projeto em detrimento da elaboração do plano em questão.

Sobre as divulgações preliminares do projeto, nas respostas da pesquisa indicou-se a seguinte utilização percentual das ferramentas:

o “Reuniões / Preparação exclusiva para os formadores de opinião” – 42,5%o “Divulgação por e-mail” – 37,5%o “Workshops” – 30%o “Atividade de Lançamento do Projeto” – 30,0%São valores muito baixos, pois se o gerente de projetos quiser que a equipe e os

atingidos pela mudança se sintam envolvidos e fazendo parte do projeto, estas pessoas devem ser alertadas, informadas e requisitadas desde o início do mesmo.

Pelo modelo PDCHI, este é o momento da preparação para a mudança, fazendo com que a ‘P’ercepção da mudança comece a acontecer para osstakeholders mesmo antes de ser implementada.

 Alinhamento da EquipeA integração da equipe de projeto, com ações de capacitação e “alinhamento da

equipe", é destacado pela literatura, para que os integrantes da equipe de projeto “comprem a idéia" e "vistam a camisa", sendo transformados, assim, nos principais advogados da mudança.

As respostas da pesquisa indicaram que “Houve esforço de treinamento” em 47,5% dos casos, e “Atividade de Lançamento do Projeto” em 53 dos casos, comprovando a preocupação com esse aspecto.

Estas técnicas tendem a despertar o ‘D’esejo nas pessoas – modelo PDCHI –, de que a mudança ocorra, pois as pessoas sentirão que também estão recebendo investimentos em suas carreiras e que seus superiores estão preocupados com sua nova posição na organização pós-mudança. São ações que visam promover nessas pessoas um sentimento de desejo de que a mudança se concretize.

 ExecuçãoNesta fase de implantação do projeto, a literatura considera como a essência

colocar em prática os planos gerados no planejamento, praticando constantemente a comunicação entre as partes envolvidas. Influenciando os formadores de opinião e treinado as pessoas necessárias para o sucesso da mudança.

Acerca das respostas da pesquisa sobre a divulgação, temos como os meio mais utilizados:

o “Divulgação por e-mail” – 57,5%o “Workshops” – 30%o ”Atividade de Lançamento do Projeto” – 30,0%o “Divulgação por folhetos” –  8%Esperava-se um índice maior de divulgação, principalmente pela ferramenta “e-

mail”, pois nos dias de hoje este formato tende a ser o mais utilizado por ser de grande facilidade de manipulação, abrangência e economia. A divulgação por folhetos teve um índice alto de respostas, e apesar de ser o mais caro, mesmo assim as empresas estão utilizando-se deste formato.

Sobre as comunicações e comprometimento dos envolvidos, os percentuais para “Houve comunicação adequada entre os setores envolvidos na mudança” – 42,5%, e “Houve participação, envolvimento e comprometimento nas áreas impactadas” – 52,5% demonstram que, apesar dos esforços, apenas metade da pessoas reconhece ou é atingida pela estratégias de divulgação e fomentação ao comprometimento com o sucesso do projeto.

Em termos de Ações de Capacitação - treinamento e cursos - as respostas indicam que foram aplicados em 37,5% dos casos, um índice relativamente baixo, explicado pelo fato de que muitos projetos eram de fusões e aquisições e apenas 35% eram de implantação de novas tecnologias.

Um comentário interessante de um participante é que houve um acompanhamento psicológico dos funcionários, mostrando que o projeto foi avaliado como de grande impacto e tratado como tal.

 ControleA literatura indica que as ferramentas utilizadas para controle da implantação de

projetos são: pesquisas, verificação de índices de utilização dos novos processos, e estabelecimento de um canal de comunicação de “feedback”. Estes meios permitem que se verifique corretamente a eficácia das ações contempladas nos planos de Gerenciamento da Mudança.

Na pesquisa obtivemos os seguintes percentuais de aplicação:o Verificação do check-list das implantações esperadas – 37,5%o Recepção de Feedback das ações de comunicação – 27,5%o Pesquisas de Satisfação – 15,0%o Índice de utilização (em casos de produtos / ferramentas novas) -12,5%o Abertura de um canal de ouvidoria – 10,0%Analisando-se os resultados, é evidente que os índices de aplicação destas

ferramentas de controle são muito baixas comparando-se com as outras ferramentas aplicadas, como por exemplo, as de divulgação do projeto.

O “check-list” é uma ação dentro da equipe de projeto, e mais fácil de se aplicar. Já as outras ferramentas requerem acesso ao público impactado, o que demanda maiores recursos de pessoal e tempo, causando uma menor atratividade do ponto de vista financeiro com relação a sua aplicação.

De qualquer modo, é interessante notar que apesar dos baixos índices, estão sendo utilizadas as ferramentas de feedback, para verificar se a implementação está sendo ou não bem-sucedida.

 EncerramentoLevando-se em conta que 12,5% dos participantes analisaram projetos ainda em

andamento, os demais participantes fizeram sua avaliação sobre projetos já concluídos, portanto com uma análise de maior acuidade sobre seus resultados. Destes, 70% indicaram que os projetos tiveram um índice de sucesso “Ótimo” ou “Bom” e apenas 17,5%, sucesso “Mediano”.

Entende-se que os processos de encerramento indicados na literatura, como realocação consciente e otimizada dos recursos estão sendo bem empregados, pois caso contrário, para estes participantes impactados pela mudança, os projetos não teriam um

nível de sucesso tão alto quanto o observado nas respostas obtidas pela aplicação da pesquisa.

Ainda nesta linha, estamos no momento de ‘I’ncentivos do modelo PDCHI, onde deve-se proporcionar a sustentação da mudança para que não haja retrocessos. É um dos pontos mais críticos do Gerenciamento de Mudanças, e contempla todas as ações necessárias para tornar a própria mudança auto-sustentada, capaz de manter um novo ciclo que foi iniciado, impedindo pessoas e processos de voltarem a atuar conforme vinham fazendo no status quo anterior.

Com esta última etapa, completa-se o ciclo proposto para uma Mudança Organizacional estruturada, focada na minimização da “dor” causada por todo processo de alterações de zonas de conforto, apesar de ter como objetivo final atingir um bem maior. Procurou-se identificar numa primeira etapa, e depois comprovar na prática, a aplicação desses processos estruturados de Gerenciamento de Mudanças, aferindo a adequabilidade de seus preceitos para cada caso e o sucesso advindo de sua implantação.            Mais do que em outras situações, as habilidades de um gerente de projetos de lidar com pessoas e com o inesperado das situações são condições primordiais para quem for se dedicar à arte do Gerenciamento de Mudanças Organizacionais.

          

CONCLUSÃO         

“Você não pode ensinar nada a um homem;você pode apenas ajudá-lo a encontrar a

resposta dentro dele mesmo”Galileu Galilei

CONCLUSÃO 

Iniciamos o trabalho com o seguinte questionamento: Quais princípios e técnicas de gerenciamento de mudanças são usados no gerenciamento de projetos de grande impacto organizacional e quais os resultados obtidos com a sua utilização?

Para responder a este questionamento partimos de uma revisão da literatura quanto ao tema, que foi apresentado no capítulo 1. Nessa revisão encontramos as definições de diversos autores quanto à importância do gerenciamento de mudanças dentro das organizações, nesse processo é importante levar em consideração o fator humano - os indivíduos podem ser fator decisivo - no sucesso ou não de projetos de grande impacto organizacional.

A Gerência de Mudança surge, então, como a formalização do entendimento das causas e conseqüências das mudanças, pelas quais os seres humanos passam em sua evolução, e as implicações do homem como agente de mudanças em seu meio. Essa gerência resulta do estudo e da elaboração de procedimentos a partir da vivência prática dos stakeholders, ou seja, resulta da aplicação prática e da vivência de processos de mudança.    A importância do gerenciamento de mudança é tanto crescente quanto evidente, sua aplicação para a resolução de problemas enfrentados por corporações no mercado, dada a demanda por métodos e regras que norteiem executivos em suas decisões, é significativa. Portanto faz-se necessário contar com guias e ferramentas que auxiliem essa tomada de decisão, garantindo a eficácia e eficiência dos processos de mudança implantados.

A aceitação das mudanças por parte dos envolvidos é condição fundamental para o sucesso destes projetos, o que exige de gerentes de projetos e demais coordenadores ações que possibilitem e favoreçam essa aceitação, elevando a probabilidade de se ter um projeto de sucesso.

As pessoas passam a ter um papel central nos projetos de mudança organizacional e constituem-se, portanto, em agentes, os mais importantes, para garantir que a mudança em obtenha o resultado esperado. Gerenciar mudanças, talvez mais, do que em projetos de outra natureza, significa gerenciar pessoas, aprofundar as ações assumidas de modo a considerar ao máximo seu papel e influência para que a mudança seja satisfatória.

Tal condição está evidenciada no próprio PMBOK (2004), que dedica um capítulo inteiro para os processos de gerenciamento de pessoas em projetos. Tem-se, uma referência consagrada em Gerenciamento de Projetos como o PMI (Project Management Institute) que agrupa processos e ferramentas específicas a fim de gerenciar pessoas.

No Capítulo 2 apresentaram-se argumentos para que os processos de Gerenciamento de Projetos possam ocorrer ao mesmo tempo em que os processos de Gerenciamento da Mudança Organizacional e no capítulo 4, os resultados da pesquisa e posterior análise conjuntural comparando-os aos dados da literatura.

A pesquisa foi destinada para projetos que tenham causado grandes mudanças organizacionais, como fusões de empresas, incorporações e implantações de sistemas que embatem grande parte ou toda a organização envolvida. Buscaram-se assim, projetos cuja importância para a sobrevivência ou captura de oportunidades para as empresas os tornasse essenciais. O objetivo era garantir que, pela importância, os projetos tomariam importantes recursos das empresas e seriam tratados como

primordiais, portanto direcionando de certa forma os gerentes de projeto a buscarem e aplicarem as melhores práticas em Gerenciamento de Mudanças Organizacionais.

Dessa maneira, seria possível avaliar o nível de maturidade encontrado nos casos em que projetos de mudança obtêm um nível de apoio interno satisfatório para alavancar o seu sucesso.

Pode-se afirmar que 52,5% dos projetos impactaram mais de 50% da organização e dentre eles 27,5% impactaram toda a organização, destaca-se que mais de 50% dessas organizações desenvolvem mais de 50 projetos por ano. No universo amostral encontramos que viver de projetos é algo natural, e que os projetos analisados impactaram de maneira única à organização.

Os resultados da pesquisa também apontam para o fato de que o uso de técnicas de Gerenciamento de Mudanças Organizacionais são adequadamente aplicadas em projetos desenvolvidos atualmente, pois 100% dos participantes apontaram o uso de, pelo menos, uma das técnicas apresentadas na pesquisa, apontando observações positivas do uso destas técnicas ao longo do projeto, destacando-se: a preocupação com uma comunicação clara dos objetivos, o recebimento de opiniões dos impactados e envolvidos e apoio dos escalões superiores. Sobre a questão que solicitava que fosse indicado o índice de sucesso do projeto, 70% dos participantes disseram que o projeto teve um índice “Ótimo” ou “Bom”. A alta concentração de respostas positivas converge para uma consolidação dos benefícios que o projeto pode ter ao estruturar corretamente processos e ferramentas indicadas para o Gerenciamento de Mudanças Organizacionais.

Como desdobramento para esta investigação, pode ser proposta uma ampliação do escopo e o refinamento do questionário, para que se possa mostrar o processo de implantação, suas limitações e possibilidades.

 

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