· Psicologia no Gerenciamento de Pessoas

1 -Márcía Regina Banov

4ª edição

Psicologia no Gerenciamento

de Pessoas

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Márcia Regina Banov

Psicologia no Gerenciamento

de Pessoas

4!! Edição

Inclui capítulo sobre Tecnologia e Gerenciamento de Pessoas

Estado de Goiás ACADEMIA OE POLICIA MILITAR

HtBLIOTECA (62) 3201·1614

SÃO PAULO EDITORA ATLAS S.A. - 2015

C 2008 by Editora Atlas S.A

1.ed. 2008; 2.ed.2011;3. ed. 2013;4.ed. 2015

Capa: Mareio Henrique Medina Composição: CriFer - Serviços em Textos

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) (Câmara Brasileira do Livro, SP. Brasil)

Banov, Márcia Regina Psicologia no gerenciamento de pessoas/ Márcia Regina Banov. -

4. ed. - São Paulo: Atlas. 2015.

Bibliografia. ISBN 978-85-224-9992-2

ISBN 978-85-224-9993-9 (PDF)

1. Administração de pessoal 2. Administração de pessoal - Aspectos psicológicos 1. Título.

07-8930 CDD-658.30019

Índice para catálogo sistemático:

1. Gerenciamento de pessoas : Psicologia : Administração de empresas 658.30019

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Aos meus filhos: Gabriel) 1'hiago ,e Beatriz; Aos meus alunos, principal motivação deste trabalho.

Sobre a caverna de Platão:

A alegoria mostra uma caverna subterrânea, cuja entrada se acha voltada para uma fogueira crepitante. Dentro

dela encontram-se pessoas acorrentadas de tal modo que não possam mover-se. Conseguem enxergar somente a

parede da caverna diretamente à sua frente. Esta parede é iluminada pela claridade das chamas que nela projetam

sombras de pessoas e objetos. Os moradores da caverna tomam as sombras por realidades, atribuindo-lhes nomes,

conversando com elas e até mesmo ligando sons fora da caverna com os movimentos que observam na parede. Para

estes prisioneiros, é este universo sombrio que constitui a verdade e a realidade, uma vez que não possuem

conhecimento de nenhum outro. (MORGAN, Gareth. Imagens da organização.

São Paulo: Atlas, 1996, p. 205).

]02. Psicolo,gia .no Gerenci.amemo de ~ssoas • Banev

Referências

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Socialização

Objetivos do capítulo

• Conceituar e apontar o processo de socialização.

• Apontar como a socialização é responsável pela construção da subjetividade, identi­ dade e papéis sociais.

• Apresentar os programas de socialização organizacional.

• Mostrar a importância da socialização no desenvolvimento da moral e no compor­ tamento ético e a espiritualidade no ambiente de trabalho.

A socialização é um processo por meio do qual a pessoa se insere, se adapta e se mantém numa cultura ou contexto social.

Esse processo é responsável pela construção da subjetividade, da identidade, dos papéis sociais e da moral das pessoas. Faz da pessoa membro de um grupo ou organização.

1 O processo de socialização e a construção da subjetividade

O processo de socialização se inicia com a inserção1 da criança, ao nascer, no mundo de sua família (ou substituto),2 já construído de acordo com as influên­ cias sociais, políticas, econômicas e religiosas, do local em que seus pais vivem, que determinaram sua condição socioeconômica, regras, hábitos e padrões com­ portamentais.

A convivência diária com a família faz com que, aos poucos e pela repetição a criança assimile e internalizc os hábitos, as crenças e a cultura do seu grupo fa­ miliar. Conforme vai se tornando mais independente e tendo mais autonomia, a

1 Introdução. 2 Creches, orfanatos.

104 Psicologi, no Gerenciamento de Pessoas • Bnnov

criança passa a conviver também com outros grupos sociais (amigos, escola, clu­ be, igreja etc.), que fará com que continue assimilando crenças e padrões com­ portamentais destes. É dessa interação com o mundo externo que construirá sua subjetividade, ou melhor, seu mundo interno.

Se, por exemplo, em seu grupo familiar e social, a morte é vista com alegria, com alegria ela receberá a morte de um ente querido. Se este fato é visto com tristeza, é assim que se sentirá quando um ente querido falecer.

Ao nascer, a criança entra num cenário cuja construção não participou. Esse cenário é o mundo social, a realidade objetiva, que se constitui de um modo, de formação econômica, política e jurídica da sociedade, de uma cultura, de instituições como a família, a igreja, a escola, os partidos políti­ cos, etc. - tudo isso produto da construção humana, de homens que ante­ cederam esta criança que agora se introduz nas relações sociais. Essas relações sociais ocorrem, num primeiro momento, na família. É aí que começa sua preparação para participar, posteriormente, das relações sociais mais amplas. A preparação do indivíduo significa que ele, ao lon­ go de sua vida, irá ínternalízando, apropriando-se da realidade objetiva, e esta será constitutiva de sua formação psíquica, o que lhe possibilitará sua ação no mundo, isto é, contribuir na construção deste cenário social que está sempre inacabado (BOCK, 1994, p. 202).

No plano organizacional, a subjetividade construída na infância também se manifesta no comportamento do colaborador adulto. Por exemplo, se ele inter­ nalizou a lealdade como valor, a lealdade se expressará em seu comportamen­ to na relação com os colegas e a empresa. Caso isso não aconteça, ou seja, se intemalizou a lealdade, mas não é leal com a empresa ou com seus colegas, os conflitos acontecem.

Quando um colaborador entra numa empresa, traz uma história de vida, urna subjetividade construída dentro dos valores e crenças que ele incorporou dos grupos sociais pelos quais passou e que interferirá nas atividades que realiza­ rá e na convivência com os seus colegas.

Na relação com os seus colaboradores, o gerente se deparará com várias sub­ jetividades, que manifestam formas de aprendizagem e motivações diferentes. Por mais que o processo de seleção escolha pessoas compatíveis com a organiza­ ção, o gerente nunca atenderá às necessidades de todos os seus colaboradores.

2 O processo de socialização nas organizações

A socialização nas empresas tem como objetivo inserir, adaptar e manter o colaborador nos padrões da cultura da organização.

Soclallzação 105

Além da qualificação para o cargo, o colaborador deverá ser um membro da organização, e, para tanto, deverá adaptar-se à sua cultura. É durante o processo de socialização que deverá incorporar normas, representações, símbolos e tantos outros componentes que o orientarão como deverá agir e pensar na organização, garantindo assim a estabilidade da cultura. Os colaboradores que não a incorpo­ rarem serão excluídos.

2.1 Os estágios do processo de socialização

Segundo Robbins (2002, p. 509), o processo de socialização ocorre em três estágios:

111 Estágio: a pré-chegada

A pessoa, quando ingressa na organização, traz expectativas quanto ao tra­ balho, às atividades que desenvolverá e à própria organização. Por outro lado, ela possui uma maneira de ser e de se comportar carregada de crenças e valores adquiridos no processo de socialização que a construiu. A empresa também tem expectativas sobre essa pessoa.

Nesse estágio, o processo de Seleção de Pessoal é de grande importância, pois, ao mesmo tempo em que checa a compatibilidade da pessoa com a cultura da organização, a informa como é a organização. Quando a seleção é bem-feita, as discrepâncias entre a pessoa e a cultura da organização são pequenas.

O gerente, em geral, recebe uma pessoa cheia de expectativas quanto a ele, a empresa, a suas atividades e a seus colegas de trabalho.

2ll Estágio: o encontro

É o momento em que a pessoa checa se as suas expectativas q~anto ao tra­ balho, aos colegas, à chefia e à organização estão sendo atendidas. E o encontro entre a realidade da organização e a sua realidade.

Se nesse encontro o colaborador percebe mais pontos compatíveis (entre ele e a organização), reafirma suas percepções. Se há divergências, os programas de socialização procurarão corrigi-las. Quando as divergências são extremas, o cola­ borador deixa a organização.

3ll Estágio: a metamorfose

É o estágio em que os programas de socialização devem corrigir as divergên­ cias ocorridas na fase do encontro, substituindo pequenas diferenças por compor­ tamentos padronizados e previsíveis.

O primeiro estágio se refere a todo o aprendizado ocorrido antes que o novo membro se junte à organização. No segundo estágio, o novo funcio-

106 Psicologia no Gerendam~nto de Pessoas • Banov

nário vê o que a empresa é de verdade, e confronta a possibilidade de que as expectativas e a realidade possam divergir. No terceiro estágio, as mu­ danças relativamente duradouras acontecem. O novo funcionário domina as habilidades necessárias para o seu trabalho, desempenha com sucesso seus papéis e faz os ajustes devidos para se adaptar aos valores e às normas de seu grupo. Esse processo de três estágios tem impacto sobre a produti­ vidade do funcionário, seu comprometimento com a organização e sua de­ cisão final em permanecer no emprego (ROBBINS, 2002, p. 509).

O processo de socialização se mostra eficaz quando o colaborador se sente à ontade no cargo e na organização. O terceiro estágio continuará durante a vida do colaborador na organização.

2.2 Programas de socialização nas organizações

Os programas de socialização praticamente se dividem em dois grupos: para os ingressantes, os novos colaboradores contratados pela organização (inserção e integração na cultura da empresa) e para todos os colaboradores (integração, reforço da cultura).

a) Para os novos colaboradores

Os programas de socialização para a integração dos novos colaboradores va­ riam de empresa para empresa, conforme sua cultura organizacional. Podem ser:

• Informal: o novo membro aprenderá com o mais antigo "as manhas da empresa".

• Manual de integração do funcionário: é um manual que contém Missão, Visão e outras informações sobre a empresa, além da apresentação dos direitos e deveres (normas) que os colaboradores devem seguir dentro da organização.

• Treinamentos: novos integrantes passarão juntos por experiências de socialização. Pode ser por intermédio de um curso dado pela gerência, dinâmicas de grupo, entre outras ferramentas do treinamento.

Existem empresas em que o treinamento para novos colaboradores pode levar meses. Contam com programas que levam o colaborador a aprender a maneira de ser e de se fazer na organização, como se vestir, falar, reportar-se às pessoas etc.

O gerente favorece o processo de socialização quando fornece ao novo cola­ borador apoio quanto às informações sobre a empresa, os departamentos, os co­ legas de trabalho e a sua própria pessoa (gerente).

So,::iillizaçjo 107

b) Socialização para todos os colaboradores.

o processo de socialização é continuo e acompanha o período de permanên­ cia do colaborador na organização.

Está presente no dia a dia da organização, nas reuniões, nos treinamentos, nos cursos, nas festas de final de ano e tantos outros eventos promovidos pela organização que reforçam a sua cultura. Estabelece contratos psicológicos, aque­ les que não são ditos nem falados, mas que todos sabem do que se trata e como devem se portar. O colaborador, por exemplo, não aprecia festas, mas comparece às da empresa em que trabalha porque sabe que perderá prestígio se faltar. Este fato não é falado, discutido ou comentado. Está nas entrelinhas da cultura da or­ ganização e ele deve comportar-se como membro dela.

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2.3 A identidade

A identidade define e identifica quem é a pessoa. Define suas características físicas, sua personalidade, sua história, suas perspectivas, seus sonhos e outros atributos. Está relacionada com a questão "eu sou". A identidade é formada den­ tro do processo de socialização e é dependente dos valores que a pessoa assimilou do seu grupo social.

A identidade ocupacional faz parte da identidade da pessoa e se desenvolve nas atividades que a pessoa exerce, no trabalho que presta para uma organízação ou para a sociedade. A palavra que a antecede é "eu sou" ... faxineiro, advogado; secretária etc.

Para uma pessoa ser qualificada, é importante que ela se desenvolva na pro­ fissão que escolheu. Caso contrário, a sua identidade ocupacional se fragmentará e a não qualificação acontecerá.

A década de 1990 foi marcada pela globalização da economia, que gerou em muitas empresas a demissão em massa. Muitas pessoas passaram a trabalhar como temporárias ou como autônomas, a cada momento, exercendo diferentes atividades, o que ocasionou, aos poucos, a falta de profissionais qualificados no mercado de trabalho.

O gerente, ao incentivar o exercício da atividade profissional de seus cola­ boradores, além de reforçar sua identidade ocupacional, ajuda-os a se manterem qualificados.

Na maioria das organizações, o crachá. é o elemento que identifica a pessoa, aponta que ela tem endereço e salário, e a empresa em que ela trabalha. Além de facilitar a socialização, o crachá abre várias possibilidades ao seu portador, como créditos, empréstimos etc., chegando a se sobrepor à própria identidade civil.

Num primeiro momento, o crachá é um mero registro empresarial, um ins­ trumento identificador. O problema está na nova cidadania que ele carre-

108 Psicologia no Gerenciamento de Pessoas • Bano,

ga. Vira sobrenome. Você passa a ser o fulano de tal da General Motors, da Embraer. Em algumas regiões do País, para a obtenção de crédito, 0 rachá do funcionário vale mais que o documento de identidade civil. Ele indica que o portador tem salário e pode ser facilmente localizável no emprego - mais facilmente que pelo endereço domiciliar que fornecer. Junto com essa dimensão social do crachá vem o lento desligamento do empregado de sua identidade civil... O maior perigo do funcionário se confundir com a empresa é começar a acreditar que ele é tudo aquilo que os vários adereços empresariais e bene­ fícios corporativos lhe proporcionam: passar na frente na lista do check-in, ter preferência na fila do restaurante, o cheque especial do banco, o carro, enfim uma série de credenciais que lhe dão passagem, que facilitam o seu trânsito. Ele se movimenta como uma instituição, como uma organização. Os limites territoriais empresa-funcionário se fundem, e ele passa a ser um cidadão daquela empresa. Daí a nomenclatura "cidadão ibemista" (da IBM) ou "generalista" (da General Motors). São cidadãos sem terra (SCHIRATO, 1999, p. 12).

A referida autora, que trabalhou no processo de demissão de uma companhia aérea que desligou 500 funcionários, relata que a maioria dos engenheiros não se sentia capaz de fazer aviões que não fossem daquela companhia.

Assim, tanto os gerentes corno os seus colaboradores não devem cair nas ar­ timanhas do crachá. A identidade civil e ocupacional deve sobrepor-se ao crachá, que não os desvinculará do mercado de trabalho. Devem sempre fazer um bom trabalho, mas não podem se esquecer de que não são insubstituíveis.

A identidade ocupacional está relacionada com os papéis sociais, o cargo e a hierarquia.

2.4 Papéis sociais, cargos e hierarquia

Os papéis sociais mostram as posições que uma pessoa ocupa na sociedade ou num grupo social. Cada pessoa assume um conjunto de papéis, que podem ser: o de filho(a), o de pai(mãe), o de executivo, o de professor, o de chefe, o de amigo, o de esposo(esposa), entre outros. Os papéis sociais são importantes por­ que determinam como a pessoa deve se comportar em relação ao papel que está desempenhando naquele momento, assim como mostra corno as outras pessoas devem se comportar perante ela dentro daquele papel.

Os papéis sociais são verdadeiras referências para as pessoas. Começam a ser aprendidos na infância e são desempenhados durante toda a vida.

Os papéis sociais são adquiridos e compreendidos nos primeiros anos de vida, com a convivência familiar. São agregados à identidade. A histó-

Socialízaçllo 109

ria dos papéis sociais começa na infância. Apesar da total dependência, a criança no processo de socialização não é apenas um ser passivo, pois ao nascer ela não só interfere no meio familiar como cria os papéis de "mãe", "pai", "irmão", entre outros. Ao mesmo tempo que cria papéis, vai assimi­ lando os papéis já estabelecidos e hierarquizados no grupo familiar, que demonstram quem tem o poder sobre quem. Assim, o papel de filho, em nossa cultura, abaixo do pai na hierarquia familiar, traz padrões específi­ cos de comportamentos e expectativas. São com os papéis sociais que aprendemos nos primeiros anos de vida, que nos deparamos pela primeira vez com o sistema hierárquico e com a lide­ rança. Pais e crianças podem discutir sobre o que fazer no final de semana, mas todos sabem de quem será a decisão final. Da mesma maneira João discute com seu chefe a eficiência da implantação do sistema Beta, mas acata a decisão do seu chefe de implantar o sistema Alfa. É no contexto da família que a pessoa assimila o modelo de liderança e o seu respectivo va­ lor (BANOV, 2004, p. 61).

É importante que o gerente mostre clareza no seu papel para que os seus co­ laboradores saibam como se portar em relação a ele. Também é importante que esclareça os papéis de cada colaborador, para que eles saibam como se portar de acordo com o seu papel.

Os cargos apontam os papéis sociais das pessoas na organízação.3 Represen­ tados por meio de organogramas, 4 posicionam as pessoas na hierarquia5 da em­ presa e demonstram o quanto de poder cada urna tem.

É na família e durante o processo de socialização que a pessoa vai desenvolver a sua moral, que refletirá no comportamento ético que ela manifestará nas organi­ zações em que ela trabalhará.

3 O desenvolvimento da moral e a ética nas organizações

São várias as teorias que abordam o desenvolvimento da moral. Neste texto, será explorada a teoria de Lawrence Kohlberg.

Kohlberg, psicólogo e filósofo norte-americano, desenvolveu uma teoria segun­ do a qual o desenvolvimento moral se processa numa sequência de estágios, que é a mesma em todas as pessoas, seja qual for sua nacionalidade, religião e cultura.

3 Cargo é o conjunto de todas as funções similares numa organização. Para cada cargo pode haver uma ou mais pessoas. O cargo figura no organograma formal da organização. 1 Organograma: quadro representativo de todos os cargos dentro da organização. 5 Hierarquia: estabelece quem é responsável pelas ações de quem. Define as subordinações.

110 Pskolo~ia no Gcrcneiamemo de Pessoas • Banov

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Realízou pesquisas sobre julgamento moral, utilizando-se de dilemas morais apresentando-os aos seus sujeitos, 6 pedindo que apontassem soluções, justifican­ do-as. Em seguida, analisava e categorizava as informações, correlacionando ova­ lor moral e os argumentos apresentados pelos sujeitos participantes da pesquisa.

Os dilemas propostos por Kohlberg colocavam os sujeitos em situações-limi­ tes, que os remetia a profundas dúvidas sobre a opção mais correta que se devia tornar. Criou vários dilemas, sendo os mais conhecidos: "O dilema de Heinz" e "O dilema de Jane".

O Dilema de Heinz: "Na Europa, uma mulher estava quase à morte, sofren­ do de um tipo especial de câncer. Havia um remédio que os médicos pen­ savam que poderia salvá-la.

Era uma forma de radium que um farmacêutico de sua cidade tinha des­ coberto recentemente. A fabricação do remédio era dispendiosa e, além disso, o farmacêutico estava cobrando dez vezes mais do que o preço de custo. Ele pagava 10.000 cruzeiros pelo radium e cobrava 100.000 cruzei­ ros por uma dose pequena do remédio. O marido da mulher doente, Heínz, pediu dinheiro emprestado a todos os seus conhecidos, mas só conseguiu aproximadamente 50.000 cruzeiros, ou seja, a metade do preço do remé­ dio. Disse ao farmacêutico que sua mulher estava morrendo e pediu-lhe para vender o remédio mais barato ou deixá-lo pagar o restante depois. Mas o farmacêutico respondeu-lhe: 'Não, eu descobri o remédio e vou ga­ nhar dinheiro com ele.' Heinz ficou desesperado e assaltou a farmácia a fim de roubar o remédio para sua mulher" (BARROS, 1987, p. 102-103).

O dilema de Jane: "A mãe de Jane promete que ela poderá ir ao baile no sábado se lavar a louça durante a semana inteira. Jane lava a louça, mas chegando o sábado, sua mãe diz ter mudado de ideia, e não a deixará ir ao baile. Jane sai escondida de casa e vai ao baile, confiando o segredo à sua irmã Mary. Mary deve contar o fato para a mãe?" (FONTANA, 1998, p. 254).

Não existe urna resposta certa ou errada para cada dilema. O que Kohlberg estava pesquisando eram as soluções e os seus respectivos argumentos dados pe­ los sujeitos sobre o que a personagem do dilema deveria fazer. Chegou à conclu­ são de que as pessoas podem defender a mesma ação por razões muito diferen­ tes, que representam distintos estágios do raciocínio.

Para Kohlberg, o desenvolvimento da moral passa por três níveis. Cada nível apresenta dois estágios. Tanto as pessoas, corno as empresas (construídas e de­ senvolvidas por pessoas) encontram-se em um dos estágios propostos por Kohl­ berg. São eles:

6 Pessoas que participam, respondem às pesquisas.

Socialização 1 11

Nível I - Moralidade pré-convencional

Neste nível, a criança interpreta as questões de certo e errado, bom e mau, em termos das consequências físicas ou hedonistas7 da ação. Toda ação punida é vista como má, e toda ação premiada é moralmente correta. Portanto, este ní­ vel de moralidade reduz-se a um conjunto de normas externas, a que se obedece para evitar o castigo, a punição, ou para satisfazer aos desejos e aos interesses estritamente individualistas. Os estágios deste nível são:

Estágio 1: Orientação para a punição e a obediência

Neste estágio, a criança julga as ações por suas consequências. Considera um ato como moralmente mau se quem o praticou receber castigo e moralmen­ te bom se receber prêmio. Neste estágio, busca-se evitar o castigo e a perspecti­ va correta é a da autoridade. É visível o poder superior que as autoridades têm sobre o indivíduo.

Um exemplo deste estágio são as empresas que se dizem socialmente responsá­ veis somente para conquistar clientes, porque, segundo as pesquisas divulgadas, as pessoas estão optando por empresas que aplicam a responsabilidade social.

Estágio 2: Hedonismo" Instrumental Relativista

Neste estágio, para a criança, os atos são moralmente corretos quando lhe dão prazer ou satisfazem a alguma necessidade sua. Não levam em considera­ ção as necessidades de outras pessoas. Seu ponto de vista recai sobre seus inte­ resses individuais.

Os gerentes neste estágio são aqueles que usam o trabalho de seus colabora­ dores como se fossem seus, quando é algo que os beneficia perante a diretoria.

A empresa que se encontra neste estágio de desenvolvimento é aquela que não se importa com os seus colaboradores. Para ela, só interessam os lucros.

Nível II - Moralidade convencional

Neste nível, os valores morais estão voltados para o cumprimento das leis, manutenção da ordem social e em fazer o que os outros esperam de nós. O indi­ víduo que está no nível de moralidade convencional é aquele que procura viver conforme as regras estabelecidas, com o que é socialmente aceito e compartilha­ do pela maioria, respeitando a ordem estabelecida. Portanto, há uma tendência a agir de modo a ser bem-visto aos olhos dos outros, para merecer estima, respeito e consideração. Este nível comporta os estágios três e quatro.

7 Prazer. 8 Doutrina que considera que o prazer individual e imediato é o único bem possível.

112 Pskologta no Gerenciamento de Vessons • f.lanov

Estágio 3: Moralidade do bom garoto, da aprovação social e das relações interpessoais

este estágio, a criança já leva em consideração o outro. Sua preocupação está voltada para ser "bom menino", ser aprovado pela família, pelos professo­ res, ter boas relações etc. É uma moralidade voltada para a aprovação social e ín­ terpessoal. A criança sente necessidade de corresponder às expectativas alheias. Tem necessidade de ser bom e correto aos seus olhos e aos olhos dos outros; im­ porta-se com os outros.

O gerente neste estágio age de acordo com o grupo social. Vota numa demis­ são em massa porque a maioria dos gerentes é propensa a votar nela.

Estágio 4: Orientação para a lei e a ordem, autoridade mantendo a moralidade

Neste estágio, o comportamento que a pessoa considera moralmente corre­ to consiste em cumprir o dever, obedecer à autoridade e manter a ordem social vigente. Manter o funcionamento das instituições como um todo, autorrespeito ou consciência compreendida como cumprimento de obrigações definidas para si próprio ou consideração das consequências dos atos.

É o gerente que segue à risca as normas da organização e espera que seus co­ laboradores façam o mesmo.

N ível III - Pós-convencional

É o nível em que os valores morais são aceitos conscientemente. Não está nas normas e padrões sociais vigentes, mas voltados aos princípios éticos universais, como o respeito à vida, ao ambiente, à honestidade, à liberdade e à justiça. Gran­ de número de pessoas jamais consegue atingir este nível.

Estágio 5: A orientação para o contrato social democrático

A pessoa sente que tem obrigação de obedecer à lei, mas entende que as leis não são absolutas. Obrigação de cumprir a lei em função de um contrato social: protege seus direitos e os dos outros. Leis e deveres são baseados em cálculo do maior bem para o maior número de pessoas.

É o gerente que obedece às normas da empresa somente se elas forem favo­ ráveis aos seus colaboradores.

Estágio 6: Princípios universais de consciência

Neste estágio, o certo e o errado são decididos pela consciência de cada pes­ soa que se baseia em princípios éticos, abstratos, gerais e universais. Estes se re­ ferem à justiça, igualdade e dignidade de todos os seres humanos. Estes valores e princípios morais têm validade e aplicação independentemente da autoridade.

Socialização 113

Os estágios de Kohlberg também apontam o nível de moralidade em que um país está. Um país em que o congresso só aprova o que favorece e beneficia aos congressistas está no primeiro nível, enquanto um congresso que aprova o que beneficia a maioria dos cidadãos está no terceiro nível.

Embora Kohlberg apresente o desenvolvimento da moral numa sequência, é a justificativa das respostas e o comportamento das pessoas que apontam em qual estágio do desenvolvimento moral a pessoa se encontra. Os fatores culturais que influenciam as pessoas podem variar, mas a sequência dos estágios não.

Segundo Kohlberg, os estágios de desenvolvimento moral seguem uma ordem e cada estágio é pré-requisito para o próximo. Considera que cada estágio dera­ cíocínío moral novo só aparece quando o indivíduo dominou completamente o an­ terior. A pessoa passa a ser um elemento ativo que constrói gradativamente seus esquemas de julgamento moral a partir de suas experiências de vida.

Atualmente, num mundo que clama por justiça, a ética tem sido muito pro­ clamada pelas organizações. Como deriva da moral e está voltada para as ações para o bem, o primeiro problema encontrado é o que as organizações definem como bem.

O comportamento ético das organizações refere-se à sua conduta diante do que ela considera certo ou errado. Basta olhar o comportamento da organização e detectá-lo nos estágios de Kohlberg para saber em qual deles ela se encontra e se de fato está de acordo com os princípios universais.

Os gerentes devem estar atentos ao seu comportamento, pois são modelos para os seus colaboradores. Eles os motivam quando os trata de forma justa. É necessá­ rio que a empresa também seja ética para ter gerentes e colaboradores éticos.

Executivos que usam informações da empresa para a obtenção de ganhos pessoais, empresas que tratam mal seus funcionários, políticos que acei­ tam subornos, exigir dos empregados comportamentos corretos quando os superiores não dão exemplos, colocar no mercado produto de qualidade duvidosa, fazer propaganda enganosa, entre outros, são exemplos atuais de comportamentos chamados antiéticos (BANOV, 1994, p. 63).

Ressalta-se ainda, que o contexto social, político e econômico tem rele­ vante valor no comportamento ético da sociedade em geral e, principalmente, das empresas.

Na década de 2010, o Brasil passou a vivenciar um grau de corrupção, por parte de seus políticos, tão elevado que marcou sua história. Desvios absurdos de dinheiro saindo dos cofres públicos para favorecer campanhas políticas e aos próprios políticos nelas envolvidos, com a participação de muitas empresas pri­ vadas, gerando um cenário tenso e de descredibilidade. O "Efeito Cascata" se fez presente. A falta de ética do governo passou para as empresas, das empresas para os colaboradores e deles para a sociedade em geral.

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] 14 Psicologia no Gerenciamento de Pessoas • Banov

Trabalho escravo, exigências incompatíveis com o retomo financeiro, des­ cumprimento das leis trabalhistas, 9 entre outras práticas antiéticas, marcaram este período.

A fidelidade do colaborador para com a empresa passou a ser cada vez mais distante. Há poucas décadas, um jovem de 25 anos teria passado, em média, por duas empresas como colaborador em regime formal, 10 num perío­ do de cinco anos. Dados significativos do atual momento apontam uma por­ centagem elevada de jovens, da citada faixa etária, que obtiveram em média de cinco a seis empregos formais em cinco anos, ou seja, até 25 anos de idade passaram por cinco ou seis empresas.

Quem está deixando a desejar: a empresa, por não ser ética com os seus colaboradores ou o colaborador que, na maioria das vezes, chega sem a mínima qualificação e comportamento ético?

A resposta está no cenário sociopolítico-econômico que o Brasil vivencia na referida década e que tem impactado na autoestima de muitos colaboradores, ge­ rando um sentimento de incapacidade de se estabelecer no mercado de trabalho.

A resposta comportamental para tal cenário foram as manifestações nas ruas, em vários estados brasileiros, por cidadãos que clamavam pela reforma política, punição aos corruptos e, principalmente, pelo resgate da ética e do respeito.

No âmbito organizacional, a falta de valorização dos recursos humanos, de­ monstrações de desafetos, falta de cooperação e solidariedade nos relacionamen­ tos interpessoais e a total perda do significado do trabalho11 têm impedido as pessoas de se realizarem pessoal e profissionalmente.

É dentro deste cenário que estudiosos apontam para a importância da espiri­ tualidade no ambiente de trabalho.

4 Espiritualidade no ambiente de trabalho

A espiritualidade no ambiente de trabalho vem em resposta aos complexos cenáríos geradores da falta de ética e respeito em todos os níveis da sociedade, o que incluí as empresas.

A espiritualidade pode ser entendida como o estudo, o desenvolvimento e a aplicação dos elevados valores humanos, tais como a integridade, honestidade,

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10 Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), Convenções e Acordos Coletivos. Regido pela CLT, que garante os direitos trabalhistas.

11 Segundo Cristophe Dejours, o trabalho estrutura psiquícamcnte o ser humano, constrói a íden­ tídade social da pessoa. Gera íntegridade e dignidade em seu papel de produtor. Dependendo do ambiente de trabalho em que se encontra, o trabalho pode levar ao sofrimento psíquico ou ao prazer e à saúde.

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respeito, compaixão, paciência, tolerância, entre outros, que melhoram o am­ biente e promovem prazer e satisfação para quem aplica e para quem recebe.

O gerente, peça chave da transmissão de valores, deve ser modelo para os seus colaboradores, comportando-se de acordo com tais valores.

Valores considerados corno de natureza espiritual, como integridade, ho­ nestidade e humildade, têm sido profundamente associados como elemen­ tos-chave da liderança bem-sucedida. Dentre estes valores, a integridade pessoal tem sido identificada corno o mais importante aspecto para o de­ senvolvimento de respeito e confiança nos seguidores (REAVE, 2005, apud VASCONCELOS, 2008, p. 102).

A espiritualidade independe da religião, pois não necessita de rituais e dog­ mas, ela é calcada em valores de natureza espiritual. Segundo Vasconcelos (2008, p. 27), "Há quem prognostique que, à medida que o homem se torne mais espiri­ tualizado, menos necessitado ele será da alavanca religiosa".

A espiritualidade leva as pessoas a serem positivas e a contagiarem positiva­ mente o ambiente de trabalho, e o gerente espiritual é aquele que estimula o lado espiritual dos seus colaboradores, porque já tem o seu desenvolvido e acredita nele. Compreende e respeita a diversidade e as diferenças individuais, observan­ do as necessidades individuais.

Uma das mais poderosas ferramentas motivacionais de um executivo que aspira ser um bom líder é demonstrar, de maneira coerente, que ele(a) leva em conta os desejos e as metas das pessoas com as quais tra­ balha. Mais do que uma demonstração de eficiência na implementa­ ção de política de marketing interno, tal atitude revela sensibilidade - por extensão, espiritualidade - por parte do decisor. (LENNICK & KIEL 2005. Apud VASCONCELOS, 2008, p. 104.)

O gerente que demonstra compaixão e perdão gera um ambiente emocional mais seguro, o que favorece a criatividade, pois os seus colaboradores sabem que ele é mais tolerante com os erros, levando-os a arriscarem mais.

Os controles por meio de recompensas e punições fazem parte da liderança espiritual, porém o líder é justo em suas recompensas e punições, direcionando o seus comentários ao contexto que os propiciou e não à pessoa do seu colaborador.

É importante que a empresa crie, por meio de suas atitudes, uma cultura de espiritualidade tanto nos negócios quanto no ambiente de trabalho. Empresa~, gerentes e colaboradores assim como os demais stakeholders, devem estar ali­ nhados para um ambiente organizacional positivo e uma sociedade melhor.

Muitas empresas estão se movimentando em torno da questão ética. Estão criando seus códigos de ética e educando seus colaboradores por meio de semi­ nários, palestras, workshops e programas de treinamento, indiretamente estão trazendo a espiritualidade para o ambiente de trabalho.

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Referências

BANOV, Márcia Regina. Ferramentas da psicologia organizacional. 2. ed. São Paulo: Ce­ naun, 2004.

BARROS, Célia Silva Guimarães. Pontos de psicologia do desenvolvimento. 2. ed. São Pau­ lo: Ática, 1987.

BERGER, Peter L.; LUCKMANN, Thomas. A construção social da realidade. 2. ed. Petró­ polis: Vozes, 1974.

BOCK, Ana Maria Bahia; FURTADO, Odair; TEIXEIRA, Maria de Lourdes Trassi. Psicoio­ gias: uma introdução ao estudo de psicologia. 6. ed. São Paulo: Saraiva, 1994.

CHIAVENATO, ldalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos na orga­ nização. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

CIAMPA, Antonio Carlos. A estória do Severino e a história da Severina. São Paulo: Brasi­ liense, 1996.

DF.JOURS, Crístophe; ABDOUCHELI, Elisabeth; JAYET, Christian. Psicodinâmica do traba­ lho. São Paulo: Atlas, 1993.

FONTA.NA, David. Psicologia para professores. São Paulo: Loyola, 1998.

LANE, Sílvia T. M. O que é psicologia social. 17. ed. São Paulo: Brasiliense, 1991.

ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento organizacional. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, 1999.

SCHIRATO, Maria Aparecida Rhein, Empresa não é mãe. Veja, São Paulo: Abril, p. 11-13, 14 ab:r. 1999.

VASCONCELOS, Anselmo Ferreira. Espiritualidade no ambiente de trabalho: dimensões, reflexões e desafios. São Paulo: Atlas, 2008.

____ . O feitiço nas organizações: sistemas imaginários. São Paulo: Atlas, 2000.

WAGNER III, John A.; HOLLENBECK, John R. Comportamento organizacional: criando vantagem competitiva. São Paulo: Saraiva, 1999.

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Tecnologia e Gerenciamento de Pessoas

Objetivos do capítulo

• Conhecer a Geração Y para melhor gerenciá-la.

• Apontar plataformas semelhantes ao Second Life como uma poderosa ferramenta de treinamento.

• Discutir sobre a utilização dos dispositivos móveis no ambiente de trabalho.

• Conceituar o teletrabalho e as implicações em gerenciá-lo.

• Discutir as novas formatações de liderança e de grupo.

N ão há dúvidas de que a tecnologia sempre trouxe mudanças na vida das pessoas. Porém, com a chegada da Internet, essas mudanças foram mais significativas que as presenciadas em épocas anteriores, pois trouxeram novas formas de comunicações e relacionamentos a distância, como o e-mail, conversas em tempo real mediadas pelo computador, sites de relacionamentos como fa­ cebook, Myspace, linkeâin entre outros que, independentemente da presença físi­ ca de seus interlocutores, revelam seus padrões comportamentais e geram nova formas de se relacionar entre as pessoas.

Os reflexos da tecnologia sobre o comportamento das pessoas e das organiza­ ções vivem atualmente um momento sem precedentes no que diz respeito às ge­ rações. Com o aumento da expectativa de vida e a mudança do conceito de apo­ sentadoria (as pessoas se aposentam, mas continuam no mercado de trabalho), ?S empresas contam com pessoas, em média, de até três gerações 1 trabalhando Juntas, são elas: a Geração Baby Boomers, dos nascidos entre 1945 e 1960, ca­ racterizada pela geração pós-Segunda Guerra.' considerada como geração bem

1 É considerado o período de aproximadamente 20 anos entre uma geração e outra. O leitor po­ derá encontrar diferenças nas datas mencionadas.

~ De 1939 a 1945.

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6.1 Equipes Virtuais

Há um notório crescimento no mundo corporativo das chamadas equipes virtuais, modalidade em que os relacionamentos de trabalho acontecem por meio da tecnologia da informação ou telefonia. Os membros da equipe podem ser da mesma ou de diferentes empresas. Podem estar em diferentes lugares co­ nectados pela tecnologia da informação ou telefonia.

Uma equipe virtual é um grupo de indivíduos que colabora através do uso de várias tecnologias de informação em um ou mais projetos, ao mesmo tempo em que permanecem em dois, três ou mais lugares diferentes. Os integrantes da equipe podem pertencer a organizações diferentes. Isto não faz nenhu­ ma diferença. Basta que existam os elementos essenciais ao funcionamento da equipe virtual, a saber: objetivos, pessoas e conexões. Os objetivos claros são necessários a qualquer equipe, especialmente as virtuais. Eles funcionam como elemento aglutinador da equipe. As pessoas, altamente motivadas e conscientes, são o núcleo central de qualquer equipe. Cada integrante da equipe virtual deve ser um elemento autônomo e autoconfiante, ao mesmo tempo em que sabe trabalhar de forma colaborativa com os demais integran­ tes. Finalmente, as equipes virtuais estão se propagando face ao desenvolvi­ mento das novas tecnologias de telecomunicação e computador. Sistema de videoconferência, Internet/Intranet, e um simples computa­ dor de mesa com uma câmera de baixo custo é tudo o que se precisa para

Tecnologia e Gerenciamento de Peuoas 129

recriar alguns aspectos mais importantes do tradicional sistema "olho no olho» (CARAVANTES; CARAVANTES; KLOECKNER, 2009, p. 125).

A constante capacitação do gerente para lidar com as novas tecnologias e téc­ nicas de gerenciamento de pessoas que vão surgindo é fundamental para a con­ dução de urna equipe, seja ela presencial ou virtual.

Referências

BANOV, Márcia Regina. Recrutamento, seleção e competências. São Paulo: Atlas, 2010. CARAVANTES, Geraldo R.; CARAVANTES, Cláudia B.; KLOECKNER, Mónica C. Comuni­ cação e comportamento organizacional. Porto Alegre, RS: ICDEP, 2009.

FARAH, Rosa Maria (Org.). Psicologia e informática: o ser humano diante das novas tec­ nologias. Núcleo de Pesquisas em Psicologia e Informática. São Paulo: Oficina do livro, 2004.

KUAZAQUI, Edmir; KANAANE, Roberto. Marketing e desenvolvimento de competências. São Paulo: Nobel, 2004.

LANZARIN, Cláudia Cruz. A fantasia e o baile de máscaras do final do milênio. Psicologia, Ciência e Profissão, ano 20, n2 3, 2000. O QUE É TELETRABALHO. Sociedade Brasileira de Teletrabalho (SOBRATT). Disponível em: <www.sobratt.org.br/faq.html>. Acesso em: 15 set. 2010.

OLIVEIRA, Sídnei, Geração Y: o nascimento de urna nova versão de líderes. São Paulo: lntegrare, 2010.

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SKINNER, Burrhus Frederick. Ciência e comportamento humano. São Paulo: Martins Fon­ tes, 1978.