MBA em PROJETOS

GERENCIAMENTO DE COMUNICAÇÕES EM PROJETOS

Leon Herszon Filho (M.Sc., PMP)

Realização Fundação Getulio Vargas FGV Management

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Ficha catalográfica Herszon-Filho, Leon Gerenciamento de Comunicações em Projetos. 1a Edição; Rio de Janeiro: FGV Management – Cursos de Educação Continuada. 90 páginas. Bibliografia 1. Gerência de Projetos. 2. Gerência de Escopo 3.Desenvolvimento Gerencial. 4. Administração. I. Título

Diretor da EBAPE/FGV Prof. Bianor Scelza Cavalcanti Diretor da EPGE/FGV Prof. Clovis de Faro Diretor Executivo do FGV Management Prof. Ricardo Spinelli de Carvalho FGV Online Prof. Carlos Longo Núcleo FGV - Brasília Profª. Maria do Socorro V. de Carvalho ISAE Amazônia Profª. Rosa Oliveira de Pontes ISAE Paraná Prof. Norman de Paula Arruda Filho Central de Qualidade Prof. Peter Elsler

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Sumário 1.1 EMENTA........................................................................................3 1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL....................................................................3 1.3 OBJETIVOS....................................................................................3 1.4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO ..............................................................3 1.5 METODOLOGIA ...............................................................................3 1.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO ................................................................4 1.7 CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR..............................................4 1.8 MATERIAL COMPLEMENTAR...............................................................4 1.9 BIBLIOGRAFIA ............................................................................ ...4 2.0 SITES RECOMENDADOS SOBRE GERENCIAMENTO DE PROJETOS............... ...4 3.0SLIDES

AMPLIADOS.................................................................................5 4.0Exercício.............................................................................12 5.0 Texto Complementar...........................................................13

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1.1 Ementa

Visão Geral da Comunicação, Planejamento da Comunicação do projeto, Distribuição de informações, Reporte de Performance, Gerenciamento de Stakeholders

1.2 Carga horária total

12 horas/ aula

1.3 Objetivos

• Apresentar os elementos-chave da Gerência de Comunicação e suas implicações para o sucesso de um projeto

• Apresentar os principais componentes de um Plano de Comunicação

1.4 Conteúdo programático

Visão Geral da Comunicação

Processo de Comunicação Fatores de Influência na Comunicação Barreiras da Comunicação Análise dos Requisitos de Informação

Identificação de Stakeholders e Planejamento da comunicação do projeto

Identificação e categorização dos Stakeholders Análise dos Stakeholders Componentes do Plano Desenvolvimento do Plano Mensagens e Meios de Comunicação

Distribuição de informações

Métodos Ferramentas – Sistema de Informações de

Gerenciamento de Projetos Reporte de Performance

Processos Métricas Informações

Gerenciamento de Stakeholders

Processos Reuniões (Planejamento, Condução e

Acompanhamento)

1.5 Metodologia

Aulas expositivas dos aspectos teóricos, com exercícios e estudos de caso visando a aplicabilidade prática.

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1.6 Critérios de avaliação

Os participantes serão avaliados através de prova individual e trabalho em grupo.

1.7 Curriculum resumido do professor

Leon Herszon Filho - Mestre em Sistemas de Gestão pela Universidade Federal Fluminense, engenheiro civil, membro do PMI e certificado como Project Management Professional. Professor dos programas de pós-graduação em Gerência de Projetos do MBA-FGV no Brasil e de diversos programas internacionais pelo International Institute for Learning (IIL). Palestrante international pelo PMI USA. Trabalhou na Shell Brasil por 12 anos, tendo atuado nas áreas de engenharia, segurança industrial e meio-ambiente, tecnologia da informação, procurement, e responsável por diversos projetos. Após a Shell iniciou empresa própria de consultoria e atuou como Diretor de Operações de empresa de tecnologia e desenvolvimento web. Em seguida foi convidado para iniciar a operação do IIL no Brasil atuando como Diretor Executivo, onde permaneceu por mais de dois anos. Posteriormente foi convidado pelo IIL USA para gerenciar a operação da empresa na costa Oeste americana como Senior Business Director. Atualmente é Vice Presidente Executivo do IIL em sua sede em New York, responsável em gerenciar contas globais e projetos estratégicos da empresa. O IIL é uma empresa líder mundial em treinamento e consultoria em Gestão de Projetos, Business Analysis, Microsoft Project e Seis Sigma..

1.8 Material Complementar

Material complementar disponível no site de conteúdo de Gerência de Projetos, endereço eletrônico www.fgv.br/network

1.9 Bibliografia

1. BARCAUI, André. Gerente também é Gente: Um Romance sobre

Gerência de Projetos. Rio de Janeiro. Brasport, 2006.

2. CHAVES, L . E. et all, Gerência de Comunicação em projetos, Rio de Janeiro, Editora FGV, 2006

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3. DINSMORE, Paul Campbell, PINTO, Américo, CAVALIERI, Adriane,

CARNEIRO, Margareth F. Santos, Projetos Brasileiros: Casos Reais de

Gerenciamento, Brasport, 2007

4. FERREIRA, Fernanda Maria P.F. Ramos, O Perfil do Gerente de Projetos

Brasileiro, Brasport, Rio de Janeiro, 2006.

5. KERZNER, Harold. Gestão de Projetos, As Melhores Práticas. São Paulo:

Bookman Editora, 2002.

6. KERZNER, Harold. Project Managemnt: a systems approach to planning,

scheduling and controlling. 9th edition. New York: John Willey & Sons,

2005.

7. MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru, Administração de Projetos: Como

Transformar Idéias em Resultados, 2ª Edição, São Paulo, Atlas, 2002.

8. Project Management Institute. Project Management Body of Knowledge

(PMBOK) ed.2004. Newton Square: PMI, 2004.

9. RABEQUINI Jr, Roque, O Gerente de Projetos na Empresa, 2a Edição,

Editora Atlas, São Paulo, 2007

10.RABEQUINI Jr, Roque, Marly Monteiro de Carvalho (organizadores);

Gerenciamento de Projetos na prática: casos brasileiros, Editora Atlas,

São Paulo, 2006

11.VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro:

Brasport. (Edição mais recente)

12.VARGAS, Ricardo Viana. Manual Prático do Plano do Projeto. Rio de

Janeiro, Brasport. 2003

13.XAVIER, Carlos Magno da Silva e outros. Metodologia de Gerenciamento

de Projetos – Methodware®: Abordagem prática de como iniciar,

planejar, executar, controlar e fechar projetos, Rio de Janeiro, Brasport,

2005.

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2 Sites recomendados sobre Gerenciamento de Projetos

Algumas Ferramentas úteis – todas possuem versões para avaliação disponíveis • Microsoft Project - http://www.microsoft.com/office/project/prodinfo/trial.mspx • WBS Chart Pro e PERT Chart EXPERT - http://www.criticaltools.com/ • Risk Pro - http://www.palisade.com • Mindjet MindManager - http://www.mindjet.com Alguns endereços do PMI http://www.pmi.org http://www.pmi.org.br (PMI Brasil) Alguns Sites de Conteúdo – Pesquisa de soluções http://www.sciencedirect.com/ http://certcities.com/ http://standishgroup.com/ http://www.iil.com/webinars/ http://www.allpm.com/ http://www.iil.com.br/upmm.php http://www.iil.com.br/elibrary/index.php http://www.mundopm.com.br http://www.pmforum.org http://www.projectmanagement.com (Gantthead) http://www.e-ProjectManagers.com Alguns Sites de Entidades de Gerenciamento de Projetos Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos – http://www.abgp.org.br International Project Management Association – http://www.ipma.ch The Australian Institute of Project Management - http://www.aipm.com.au International Cost Engineering Council – http://www.icoste.org The Association for the Advancement of Cost Engineering - http://www.aacei.org The Association of Project Managers, com sede na Inglaterra - www.apm.org.uk

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3 Slides ampliados

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4 Exercício - Problemas de Comunicação em Projetos

Em cada uma das situações a seguir, identifique as principais barreiras à comunicação e proponha medidas para superá-las. 1. Você informou ao técnico do laboratório que o cliente precisa que o produto seja testado a 15, 40 e 60 graus Celsius, em vez das temperaturas normais de teste de 20, 25 e 30 graus Celsius. Os testes foram agendados para se iniciarem em dois meses. Depois de concluídos, você recebe os relatórios com os resultados preparados pelo técnico do laboratório e percebe que os testes foram realizados a 20, 25 e 30 graus Celsius. 2. Você está gerenciando um time de projetos de 20 pessoas. Bruna é uma especialista em contratos que nunca havia trabalhado com você anteriormente. Durante uma reunião, você informou a Bruna que precisa de 2 toneladas de um material extremamente caro e você a instruiu a encontrar o produto o mais rápido possível no menor preço. Duas semanas depois, você recebe um telefonema de sua área de almoxarifado informando que 2 toneladas de material haviam chegado e já estavam armazenadas. Isso gerou para você um enorme problema de custo, uma vez que o orçamento do projeto não contempla a compra e o armazenamento integral do material. 3. O vice-presidente de finanças solicitou a você um relatório de status do projeto e o agendamento de uma reunião para a próxima terça feira. Duas horas depois você passa pela sala do VP, e ele lhe chama e diz: “Onde está o meu relatório de status que eu lhe solicitei?”. 4. O departamento de desenho técnico colocou um desenhista disponível para seu projeto. Você se reuniu com o desenhista, uma pessoa que você não conhecia, e informou a ele o modo com que gostaria que os desenhos fossem apresentados e perguntou a ele se havia compreendido sua necessidade. Ele confirma que “sim”. Duas semanas depois os desenhos chegam até você fora das especificações solicitadas. Você questiona o desenhista, e ele responde, “Esse é o padrão com que desenhamos para todos os clientes”.

5. Você instrui um dos membros do seu time para preparar um relatório técnico para a reunião do próximo mês com o cliente. Para evitar qualquer falha na comunicação, você passa ao membro do time uma lista exata com todos os detalhes técnicos do projeto. Uma semana antes da reunião, o membro do time procura você para que reveja o relatório criado, antes que ele faça a impressão final. Ao abrir o relatório, você percebe que o relatório previsto por você, para ter cinco páginas, está agora com duzentas páginas.

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5 Estudo Comparativo de Sistemas

Colaborativos de Projeto 1

Centro de Estudos de Engenharia Civil, Universidade Federal do Paraná. Ricardo Mendes Jr. (D.Sc., UFPR); Sérgio Scheer (D.Sc., UFPR); Thiago H. Zen (Mestrando; PPGCC); Fábio V. Peyrerl (Mestrando; PPGCC) Resumo do Texto Original:

A busca de mais produtividade e qualidade, em função da crescente concorrência entre empresas e do aumento do nível de exigência do cliente, tem levado as empresas construtoras e de projetos a investir em Tecnologia da Informação. Nos últimos anos, diversas inovações relacionadas ao paradigma da Internet têm provocado mudanças na forma de interação entre organizações. Entre essas inovações destacam-se os sistemas de colaboração de projetos, cada vez mais presentes no desenvolvimento de projetos de engenharia. Atualmente, existem diversas ferramentas de colaboração comerciais e acadêmicas desenvolvidas, principalmente, como serviço disponível na web.

Segundo Caldas e Soibelman (2001), um sistema colaborativo bem projetado e utilizado é capaz de dar apoio à tomada de decisões e a melhoria dos processos. A tecnologia de informação (TI) é apontada por muitos autores como uma boa ferramenta para coordenação das atividades colaborativas. Entre as tecnologias de TI disponíveis, a internet se destaca como a que melhor facilita essas atividades de colaboração (NITITHAMYONG; SKIBNIEWSKI, 2004). Os sistemas colaborativos baseados na internet, ou também chamados de extranets, permitem essa coordenação de informações propiciando a colaboração entre as diversas partes envolvidas no projeto como fornecedores e clientes (Caldas e Soibelman, 2001). As extranets permitem a centralização e a administração do projeto com informações e resultados de trabalhos disponíveis do projeto diretamente no navegador da internet (browser). Elas propiciam velocidade de comunicação e atualidade das decisões tomadas possibilitando uma análise crítica de toda a equipe (Nascimento e Santos, 2002a).

Com base nos trabalhos de O'Brien (2000), Soibelman e Caldas (2000) e Nitithamyong e Skibniewski (2004) é possível compilar uma lista com as barreiras ao uso das extranets:

• Dificuldade em quantificar custos e benefícios • Grau de confiabilidade do sistema • Segurança do sistema

1 Este texto (modificado) é parte da apostila da Prof. Sylvia Vergara – disciplina Gerindo Habilidades e Competências – MBA-FGVManagement

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• Falta de interação com outros sistemas relacionados à execução do projeto

• Resistência à mudança • Barreiras relacionadas à autorização de acesso e uso de senhas e logins • Membros do projeto com falta de maturidade colaborativa • Concorrência de informações com canais de comunicação fora do sistema

• Excessiva generalidade das aplicações • Incerteza quanto ao tratamento legal de transações de contratos e ordens de serviço deliberadas através do sistema

• A falta de adequação do fluxo de informação ao fluxo do processo organizacional;

• Acúmulo excessivo de informação e não adoção de critérios para se avaliar a qualidade da informação;

• Grande variedade de dados dificultando o acesso a informação • Dificuldade de entendimento de informações gerando a necessidade de esclarecimentos adicionais.

• Demora nas respostas devido à falta de mecanismos de monitoramento dos fluxos de Informação

• Falta de definições dos responsáveis pela informação após a conclusão do projeto

• Conexão com a internet lenta e instável.

Com base nos trabalhos de MOECKEL (2000), NASCIMENTO (2004), NITITHAMYONG e SKIBNIEWSKI (2004) e, também, no estudo exploratório de dois sistemas comerciais e dois sistemas acadêmicos foram definidos os principais recursos disponíveis nas extranets de projeto:

• Gerenciamento de documentos: Esta funcionalidade consiste no armazenamento dos documentos do projeto (arquivos CAD, figuras, memorandos, planilhas, etc.) em um único local. O sistema deve permitir que usuários façam download, upload e insiram comentários aos arquivos.

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• Controle de revisões: Esta funcionalidade permite armazenar e acessar diversas revisões de um mesmo documento, além de registrar quem fez e quando foram realizadas as revisões.

• Visualização de arquivos: Esta funcionalidade consiste na visualização de diversos formatos de arquivos diretamente no web browser. Muitas vezes são plug-in gratuitos, ou não, sistema que fazem a conversão dos arquivos.

• Envio de comunicados: Essa é a principal funcionalidade de colaboração dos sistemas, onde há uma relação direta entre os usuários. Os comunicados funcionam da mesma maneira que os e-mails, com a vantagem de ficarem registrados e disponíveis na extranet de projeto.

• Notificação por e-mail: Essa funcionalidade resume-se ao envio de e-mails aos usuários notificando determinados eventos do sistema (envio de comunicado, upload de arquivo, criação de usuário, etc).

• Monitoramento do sistema: Essa funcionalidade permite controlar os principais (ou todos) os eventos do sistema como, por exemplo, quem e quando criou (ou excluiu) usuário.

• Sistema de busca: Essa funcionalidade constitui-se em uma rápida e prática do usuário procurar por documentos, comunicados, usuários, etc.

• Agenda de contatos: Essa funcionalidade consiste na centralização das informações pessoais (nome, e-mail, telefone, endereço, etc) de cada integrante da equipe de projeto.

• Fluxo de trabalho (workflow) do projeto: Workflow é o fluxo de controle e informação num processo de negócio, ou seja, através dessa funcionalidade os membros da equipe de projeto podem trabalhar colaborativamente através de requisições de informações, ordens de mudanças e regras que orientam a o processo de execução de tarefas.

• Chat: Permite que os membros da equipe do projeto possam conversar em simultâneo e no mesmo canal on-line, através de mensagens escritas.

• Fórum de discussão: Essa é uma ferramenta de comunicação que permite a discussão on-line de um tópico específico. Os membros da equipe de projeto podem questionar, responder e comentar um determinado assunto, permitindo, então, que o processo de decisão seja documentado.

• Cronograma e calendário: Essa funcionalidade permite que reuniões e cronogramas tarefas sejam gerenciadas em uma agenda centralizada, permitindo rápida consulta e confiança nas informações.

Há, também, a possibilidade de comunicar automaticamente, por e-mail, a equipe de projeto de uma reunião. Alguns sistemas possuem integração do cronograma on-line com o cronograma de softwares

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desktops comerciais de grande aceitação no mercado como, por exemplo, o Microsoft® Project, Primavera P3e/ck™ e SureTrakk™.

• Videoconferência: Essa funcionalidade permite que os membros da equipe do projeto possam se reunir e discutir de maneira simultânea e direta através de imagens de vídeo e som.

• Customização (pequena) do ambiente: Permite que os usuários customizem, mesmo que de forma limitada, a interface do sistema para melhor visualização das informações.

• Comunicação com usuários externos ao sistema: Essa funcionalidade permite que informações sejam enviadas para stakeholders do projeto que usam o sistema, através do uso de fax, e-mail ou mensagens para telefones móveis.

• Arquivamento do projeto: Permite que todas as informações de um projeto possam ser armazenadas em dispositivos de mídia (HDs, CDs, DVDs, etc), para uso posterior.

• Visualizar estatísticas do projeto: Essa funcionalidade permite aos membros da equipe de projeto visualizar um resumo das ações realizadas no sistema como, por exemplo, o número de mensagens e documento inseridos no sistema. Muitas vezes um resumo dessas estatísticas está disponível na página inicial do sistema.

• Integração com dispositivos de computação e telefonia móvel: Essa funcionalidade consiste na troca de informações disponíveis no sistema com dispositivos de computação e telefonia móvel como PDAs e Smartphone.