11

1. INTRODUÇÃO

No atual mundo competitivo em que as empresas vivem num ambiente globalizado e

tumultuado, a capacidade de resposta e flexibilidade a estas mudanças devem ser cada vez

mais rápidas. Os clientes esperam de seus fornecedores um volume maior de produção a

menores custos e com a qualidade garantida. Este novo conceito que está presente não

somente no mundo automobilístico, mas em outros ramos de atividades, veio para abalar o

gestor de qualquer organização solicitando dele e de sua equipe a melhor desenvoltura

possível. Neste contexto a Grammer do Brasil vem tentando desenvolver estas características

para se posicionar de modo adequado no mercado em que atua. A produção automobilística

no Brasil se mostra bastante atraente e com crescimentos constantes a cada mês, tornando o

momento favorável para toda cadeia de suprimentos. As grandes montadoras estão se

mobilizando para aumentar sua capacidade de produção a fim de atender a nova demanda que

nos últimos anos vem batendo recordes nacionais e conseqüentemente exige de seus

fornecedores iniciativas.

O presente relatório, detalhado a seguir, tem como objetivo apresentar como a

produção da Grammer se comporta com o intuito de manter a melhor produtividade possível,

proporcionando um uso consciente do tempo e dos recursos.

12

2. RELATOS HISTÓRICOS

A planta de Atibaia começa sua história em 08 de novembro de 1955, em Guarulhos,

quando surge a RIGI-Flex Artefatos de Metais Ltda., metalúrgica de pequeno porte que

transformava arame de aço em barbatanas para confecção de cintas modeladoras.

No início dos anos 1980, a Grammer AG. (Matriz), ampliando sua participação

internacional, comprou algumas empresas que haviam entrado em concordata, e em 1989

incorporou a RIGI-Flex a seu grupo, a qual teve sua razão social alterada para Grammer do

Brasil Ltda.

Figura 1: Rigi-flex, 1975

Fonte: Recursos Humanos Grammer, 2010

13

Figura 2: Grammer AG, Alemanha - 1880

Fonte: Recursos Humanos Grammer, 2010

O Grupo Grammer foi fundado em 1880 na Alemanha, pelo Senhor Willibald

Grammer, seus primeiros produtos comercializados foram bancos para charretes e carroças.

Em 1954 seu neto assumiu a direção do grupo, na época com 23 anos, o Senhor Georg

Willibald Grammer, ex-presidente do conselho, e último da família “Grammer” a pertencer à

empresa. Este expandiu a Grammer como indústria no mesmo ano de posse e começou a

produzir assentos para máquinas agrícolas. Passados aproximadamente dez anos o sucesso

começava com a decisão de fazer assentos com suspensão.

Em 1976 introduziu em sua produção cadeiras para escritório, em 1982 começaram a

produzir assentos para ônibus e tratores, e três anos mais tarde introduziram a divisão de

componentes de bancos para veículos.

2.1 EVOLUÇÃO HISTÓRICA

A empresa RIGI-Flex iniciou o crescimento em 1958, quando desenvolveu um

“plantonier” de alumínio (suporte para fixar globo de luz), com um sistema de mola, o qual

prendia o globo com maior facilidade e segurança, substituindo com vantagem os parafusos.

14

O produto foi bem aceito no mercado, a produção e as vendas aumentaram, a empresa

começou a investir em novas máquinas, ferramentas, ampliou o quadro de funcionários,

investiu em novas tecnologias, desenvolveu novos modelos de luminárias e ingressou no

mercado de autopeças. Este avanço tecnológico permitiu que em 1962 começasse a produção

de estruturas de bancos para a Mercedes-Benz do Brasil.

Em 1971, a RIGI-Flex adquiriu a licença de fabricação de bancos hidráulicos da

Bremshey e da Grammer, ambas empresas alemãs. Com isso a empresa entrou na era de

bancos com tecnologia de ponta para ônibus e, posteriormente, para tratores, caminhões e

máquinas de engenharia.

Com os novos produtos, a empresa expandiu novos mercados, e passou a ser

representada perante as montadoras no âmbito nacional e internacional.

Em 1973 houve uma associação da Rigi-Flex com a Grammer AG. Neste período deu

início à construção da fábrica em Atibaia – SP, com maior capacidade produtiva.

Com as mudanças a razão social da empresa foi alterada para Rigi-Flex Indústria

Metalúrgica, ampliando seu mercado, conquistando mais clientes, desenvolvendo e

produzindo novos produtos. Chegou a bater recorde de vendas.

A nova fábrica em Atibaia foi inaugurada em 1975, com capacidade de produção

compatível com o mercado. Passou em 1998, a chamar-se Grammer do Brasil Ltda.

Assim como nas demais empresas do grupo espalhadas pelo mundo, a Grammer do

Brasil busca constantemente novos horizontes, investindo em seu desenvolvimento

tecnológico e profissional, a fim de enfrentar competitivamente novos mercados, internos e

externos, onde a qualidade de seus produtos já se faz presente. Todo esse sucesso é o

resultado do esforço e da competência de uma enorme equipe de colaboradores que trabalham

de forma integrada, eficaz e objetiva.

São fontes de destaque do desempenho técnico:

a) Em 1976 – a iniciativa de produzir a espuma para os bancos, internamente, tornou-se

um grande diferencial, impulsionado pelos investimentos tecnológicos de ponta;

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b) Em 1992 – os avanços no processo de pintura propiciaram um considerável ganho na

qualidade e durabilidade dos produtos protegendo contra corrosão;

c) Em 1995 – a formação do grupo automotivo que foi impulsionada pelo contrato

assinado para fabricação de bancos para o “Trem Bala”;

d) Em 1998 – foi formada a divisão de bancos para passageiros; e

e) Em 2000 – aquisição de robôs para solda.

16

3. APRESENTAÇÃO DA EMPRESA

3.1 DADOS DA EMPRESA

A filial da Grammer no Brasil está localizada na Avenida Industrial Walter Kloth, 888

– Jd. Cerejeiras – Atibaia/SP possui um terreno com área total de 67.572 m2, com 19.616m2

de área construída.

Figura 3: Foto aérea planta Grammer do Brasil

Fonte: Recursos Humanos Grammer, 2010

3.2 PORTE DA EMPRESA

Atualmente a unidade Grammer do Brasil dispõe de aproximadamente 500

colaboradores entre diretos e indiretos, de acordo com o supervisor de Recursos Humanos,

Ronaldo Duarte (dados de fev/2010).

Os serviços de limpeza geral, telefonia, serralheria, segurança (portaria), atendimento

ambulatorial, alimentação e transporte são terceirizados, com o objetivo de redução de mão-

de-obra e encargos, reduzindo assim os custos e permitindo à empresa focar seus esforços em

suas atividades fins ampliando sua competitividade no mercado.

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3.3 TIPO DE SOCIEDADE

O Grupo Grammer é uma S.A. com capital aberto. Suas ações encontram-se na Bolsa

de Valores da Alemanha. Todas as suas filiais são empresas de sociedade por quotas de

responsabilidade limitada.

Qualquer transação ou investimento relacionado à compra venda ou fusão com outras

empresas necessita de autorização da matriz.

3.4 MATRIZ E FILIAIS

A Grammer AG, em 1989, começou seu processo de expansão, conquistando

fronteiras e abrindo mercado, chegando hoje a ter 30 filiais espalhadas por 17 países.

As localizações das empresas do Grupo são estratégicas (figura 4), visando atender da

melhor forma, com maior agilidade e de maneira especializada em cada mercado.

Figura 4: Grammer Mundo

Fonte: Intranet Grammer, 2010

3.5 PRINCIPAIS ATIVIDADES

A presente empresa atua no segmento de autopeças, produzindo componentes para

interiores de veículos. A unidade do Brasil, desenvolve, produz e comercializa assentos

completos e componentes de interior de veículos automotores e fora de estrada. O maior nível

de produção está voltado para a unidade de “Bancos” no qual se concentra o seu maior

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faturamento. A linha automotiva é definida especificamente por encostos de cabeça,

acessórios internos para carros de pequeno porte e estruturas metálicas para caminhonetes.

19

4. ANÁLISE ORGANIZACIONAL

4.1 FATURAMENTO

A Grammer do Brasil atualmente no seu mix trabalha com a produção de apoios de

cabeça, bancos, estruturas e camas para caminhões. A produção de bancos é responsável por

praticamente 90% do faturamento mensal.

O faturamento médio mensal da Grammer é de R$ 8.500.000,00 (oito milhões e

quinhentos mil reais) na divisão de Driver Seats, que durante este relatório chamarei de “DS”.

Esta divisão é somente um centro de custo para ser separado da unidade de negócio

automotiva. Considerando as duas unidades de negócio, DS e automotiva o faturamento

mensal chega próximo dos R$ 11.000.000,00 (onze milhões de reais).

4.2 ORGANOGRAMA EMPRESARIAL

Uma organização segundo Chiavenato (2004), “é um conjunto de cargos funcionais e

hierárquicos cujas prescrições e normas de comportamento todos os seus membros devem se

sujeitar”.

Para Chiavenato (2004), “a organização formal apresenta cinco características básicas,

a saber: divisão do trabalho, especialização, hierarquia, amplitude administrativa e

racionalismo da organização formal”.

As organizações podem ser formalmente estruturadas em organizações lineares,

organizações funcionais e organização de linha-staff. O modelo apresentado mais adiante,

organograma organizacional da Grammer, desenvolve-se a partir do conceito de organização

linear.

Cada empresa deve desempenhar um modelo de organização formal de acordo com o

sistema racional encontrado na organização e como o conjunto de cargos funcionais e

hierárquicos irão funcionar efetivamente.

20

Figura 5: Organograma Grammer do Brasil

Fonte: Recursos Humanos Grammer, 2010

4.3 VISÃO DO GRUPO

Líder em tecnologia e qualidade em nossos principais mercados.

“Nas áreas de tecnologia e qualidade temos um sólido progresso e estamos bem a

frente da concorrência”.

“Buscamos constantemente o desenvolvimento de tecnologias e produtos que apóiem

nossas capacidades”.

“Concentramo-nos especialmente nas necessidades de nossos clientes e nos requisitos

de mercado em termos de qualidade de tecnologia, produtos e processos”.

A visão é o sonho acalentado pela organização. Refere-se aquilo que a organização

deseja ser no futuro.

4.4 MISSÃO

Criando qualidade para as pessoas através da inovação.

“A mobilidade é uma característica que define a época atual. E pessoas em movimento

sejam em carros ou outros veículos, exigem conforto e segurança.”

21

“É por isso que oferecemos produtos que – graças à inovação permanente –

constantemente atendem essas expectativas”.

“Ao mesmo tempo, esse é o alicerce de nosso sucesso ao satisfazer nossas

responsabilidades econômicas e sociais em relação a nossos clientes, funcionários e

investidores, além do ambiente local”.

“A missão consiste na compreensão do papel da organização frente a sua realidade”.

“É uma expressão da sua razão de existir”, conforme Tavares (2000). Chiavenato & Sapiro

(2004, p.200) entendem que: “A missão é o papel da organização na sociedade”.

Definida a missão fica clara a razão de viver da empresa e esta deve ser a sua busca

contínua.

4.5 PRINCÍPIOS E VALORES

4.5.1 Cumprimos todos os requisitos referentes à segurança do produto de acordo com a tecnologia de última geração

O objetivo é obter segurança possível do produto e de todas as atividades de projeto e

produção para o usuário. A identificação, avaliação e redução de possíveis riscos do produto,

através da aplicação de técnicas adequadas, asseguram que todos os aspectos da segurança do

produto estejam sendo considerados de forma apropriada. A alta administração apóia a

proposta preventiva para a segurança do produto, considerando-a uma função gerencial.

4.5.2 Comprometemo-nos com a qualidade e administração que deve liderar nossos esforços de qualidade

A impecável qualidade do nosso desempenho é pré-requisito para atender aos

requisitos de clientes internos e externos. Manter nosso alto padrão de qualidade e

aperfeiçoamento contínuo são nossas tarefas permanentes. Nossos gerentes estão

comprometidos com as regras comerciais e a política de qualidade da Grammer AG, e

estabelecem um claro exemplo disto. Motivam os funcionários a agir tendo a qualidade em

mente, definem metas, promovem trabalho em equipe e uma maneira de pensar que integra

todos os departamentos.

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4.5.3 Eliminamos defeitos de forma consistente. Nossa meta é: defeitos zero

A prevenção de defeitos assume a precedência sobre a detecção de defeitos. No caso

de ocorrerem defeitos apesar da ação preventiva, estes devem ser eliminados

permanentemente através de medidas metódicas e sistemáticas. Defeitos são desvios dos

padrões. Eles aumentam nossos custos e reduzem nossa competitividade. Estamos, portanto,

ansiosos para conduzir tudo da forma adequada desde o início e assentar os alicerces

correspondentemente.

4.5.4 Fazemos aperfeiçoamentos contínuos e consideramos nossas falhas

Queremos liderar a concorrência mundial. Conseguimos isto através do

aperfeiçoamento contínuo e mensurável do nosso desempenho, nossos processos comerciais e

nossos produtos. Nossos padrões e procedimentos incluem as exigências dos clientes e nosso

know-how. Estes devem ser persistentemente atingidos em todas as atividades.

4.5.5 Divulgamos o conhecimento necessário

É de responsabilidade de todo executivo oferecer treinamento com base na

função/responsabilidade dos funcionários. O conhecimento obtido com este processo deve ser

continuamente mantido e aperfeiçoado por meio de treinamentos constantes.

4.6 OBJETIVO EMPRESARIAL

O objetivo da empresa é claramente expressado em sua política de qualidade.

“Queremos que os clientes fiquem satisfeitos. Clientes internos são tão importantes quanto os

externos. A qualidade de nossos serviços e produtos baseia-se nas altas exigências dos

clientes. Atender a essas exigências é essencial para o sucesso da empresa e,

conseqüentemente, a manutenção dos empregos”.

Dentro da empresa, cada um dos indivíduos é um fornecedor de serviços e produtos e,

portanto, tem clientes internos que devem ser atendidos com desempenho impecável no tempo

devido.

4.7 IDENTIFICAÇÃO DO SETOR ECONÔMICO QUE A EMPRESA SE INSERE

A empresa está inserida no setor econômico secundário da economia.

23

O setor secundário é o setor que transforma produtos naturais produzidos pelo setor

primário em produtos de consumo ou em máquinas industriais (produtos a serem utilizados

por outros estabelecimentos do setor secundário). É nesse setor que podemos dizer que a

matéria-prima é transformada em um produto manufaturado. A indústria é, portanto, uma

atividade desse setor.

Muitos são os fatores que influenciam esse ambiente, porém somente três deles vão ser

tratados nesse trabalho. São eles: clientes, fornecedores e concorrentes.

4.7.1 Principais clientes

Para o funcionamento de qualquer empresa é necessário que ela possua pelo menos um

cliente. O cliente externo pode ser uma pessoa física ou jurídica, sendo a pessoa mais

importante para o funcionamento do negócio, nunca dependendo da empresa e sim o oposto.

Cabe lembrar que o cliente não deve ser tratado apenas com uma fonte de caixa, mas um

parceiro que precisa ser bem atendido e respeitado.

A Grammer atualmente comercializa seus produtos somente para pessoas jurídicas

ficando restritos a fabricantes. Seus produtos são fabricados sobre encomenda diretamente

pelo cliente.

Adiante a figura 6 apresenta os principais clientes da Grammer.

Figura 6: Foto dos principais Clientes Grammer

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Fonte: Intranet Grammer, 2010

Clientes – Parte interessada no produto, ou seja, alguém que está necessitando de algo

fornecido pelo processo de negócio.

A Grammer, como todo o setor de autopeças, sofre uma enorme influência das

montadoras e, em conseqüência disso passa por um processo de reordenamento com

acréscimos significativos de responsabilidades. Os fortes programas de redução de custos das

montadoras e suas políticas de compra estão provocando estas mudanças no setor e na

Grammer. A exemplo do que ocorre no mercado mundial, a Grammer já está se preparando

para as exigências das montadoras dentro do novo conceito de produção. O novo padrão de

relacionamento entre montadora e fornecedor abrange, entre outros:

a) Entrega de peças e partes montadas em sistemas ou conjuntos;

b) Criação de uma elite de fornecedores, chamados de primeiro nível, com os quais as

montadoras se relacionam preferencialmente;

c) Prática de preços internacionais e exigência de qualidade internacional;

d) Realização de contratos de compra durante a vida útil do veículo condicionados a uma

série de compromissos/metas a serem atingidos pelos fornecedores;

e) Pressões para obtenção de ganhos anuais de produtividade e seu repasse para os

preços;

f) Transferência de investimentos, de atividades produtivas e de engenharia das

montadoras para seus fornecedores;

g) Realização de projetos de engenharia em parceria para novos produtos;

h) Pressões para associações internacionais; e

i) Atuação de empresas em escala mundial.

4.7.2 Principais fornecedores

Parte interessada que fornece algo para a fabricação do algum produto, ou seja, para a

execução do processo de negócio, é necessário que haja um processo de fornecedores.

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Uma parte dos fornecedores da Grammer é fruto da terceirização do seu setor de

estamparia. São pequenas empresas das quais a Grammer representa grande parte do seu

faturamento, o que concede a empresa maior poder de barganha. Por outro lado, uma grande

parcela dos seus componentes são de metais, cujos fornecedores estão mais concentrados do

que o setor. Como é pouco provável que os compradores se agrupem para conseguir melhores

preços, prazos ou qualidade, o poder de negociação do setor diminui, tendo em vista que são

poucos os produtos substitutos.

Nesse contexto, é interessante que a empresa faça uma análise do grau de interesse

desse tipo de fornecedor em integrar ao seu negócio os produtos da empresa compradora

tornando-se assim seu concorrente.

Contudo na grande maioria das vezes a Grammer vem desenvolvendo uma parceria com

seus fornecedores, trabalhando para o seu desenvolvimento e integração. Nesse sentido, estão

sendo realizados projetos de melhorias e integração, a destacar:

a) Extensão do projeto lean manufacturing para os fornecedores;

b) Capacitar as empresas fornecedoras no uso de ferramentas de manufatura enxuta,

dando suporte ao processo de implementação lean;

c) Melhorar o desempenho do fornecedor, quanto a: custo, performance de entrega,

flexibilidade de atendimento e produtividade;

d) Colaboradores da Grammer participam diretamente na realização dos projetos de

desenvolvimento de fornecedores;

e) Fornecedores participam de atividades de desenvolvimento na Grammer;

f) Participação no desenvolvimento de produtos mais econômicos;

g) Apresentação da aplicação dos itens fornecidos;

h) Apresentação dos produtos Grammer; e

i) Apresentação dos contatos Grammer.

Com isso, a Grammer espera de seus fornecedores:

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a) Apoio em sua área de atuação com foco na melhoria dos produtos e processos com o

intuito de aumentar nossa competitividade; e

b) Melhor fornecimento em qualidade dos produtos, prazos de entrega e serviços.

4.7.3 Principais concorrentes

O número de empresas competindo no setor de autopeças é grande, porém o número

de empresas competindo no seguimento de bancos para tratores, caminhões, ônibus e

empilhadeiras é mais reduzido o que torna a competição menos intensa.

Nesse universo de competidores em que a Grammer atua, existem ameaças e

oportunidades.

4.8 OBJETIVO DO DEPARTAMENTO

O departamento de Administração de Produção tem como objetivo controle de

informações que mostrem de maneira realista como a produção está trabalhando e se

está sendo eficiente e eficaz.

27

5. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

5.1 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO

O tema administração da produção compreende uma vasta gama de assuntos, que não

devem ser vistos de forma isolada sob pena de perderem seu significado conjunto. As

atividades de administração da produção acontecem a todo o instante, em número e

freqüência muito maiores do que possam parecer.

O cotidiano atual nos mantém imersos, de tal forma, nas atividades de produção que

julgamos ser necessário emergir deste contexto para visualizar e compreender o

funcionamento destas atividades, a fim de poder administrá-las com maior propriedade.

Julgamos fundamental iniciar com uma visão geral e compreensiva do tema e sua

abrangência. Na verdade, a administração da produção envolve três importantes conceitos: o

conceito de organizações, de administração e de atividades de produção.

Considerando a definição de administração como sendo o processo de planejar,

organizar, liderar e controlar o trabalho das pessoas da organização e de usar da melhor forma

possível os recursos disponíveis para conseguir realizar os objetivos estabelecidos, é possível

dizer que administrar a produção consiste em utilizar, da melhor forma, os recursos destinados

à produção de bens ou serviços. São várias as definições de administração da produção ou de

administração de operações, conforme pode-se verificar a seguir:

Slack et al. (2002) definem administração da produção como sendo as atividades, decisões e

responsabilidades dos gerentes de produção.

Davis et al. (2001) defendem que, a partir de uma estratégia corporativa, a administração da

produção pode ser definida como o gerenciamento dos recursos diretos que são necessários

para a obtenção dos produtos e serviços de uma organização.

Stevenson (2001) considera que a função de operações engloba todas as atividades

diretamente ligadas à produção de bens ou ao fornecimento de serviços e ressalta a ampliação

do escopo da função para outros tipos de organização além de fábricas.

5.2 O QUE SÃO AS ORGANIZAÇÕES?

O mundo moderno é feito de organizações. A vida das pessoas de qualquer sociedade

gira em torno e mantém profunda dependência das organizações.

Os livros sobre administração trazem várias definições para organização, todas elas muito

similares entre si. A seguir são apresentados alguns exemplos de definições obtidas de autores

renomados.

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Silva (2001) considera que uma organização é definida como duas ou mais pessoas

trabalhando juntas, cooperativamente dentro de limites identificáveis, para alcançar um

objetivo ou meta comum.

Stoner & Freeman (1985), por sua vez, definem organização como sendo duas ou mais

pessoas trabalhando juntas e de modo estruturado para alcançar um objetivo específico ou um

conjunto de objetivos.

Assim observa-se que apesar de haver definições diversas não é possível imaginar uma

sociedade sem as organizações.

5.3 O QUE É ADMINISTRAÇÃO?

Administração é palavra de ordem no mundo das organizações. Na verdade não

existem empresas ou organizações intrinsecamente boas ou más, vencedoras ou perdedoras. O

sucesso ou fracasso de qualquer entidade está ligado à forma como é administrada.

Podemos dizer que administrar é cuidar das atividades de uma organização, qualquer

que seja o seu tipo: setor primário, manufatura ou serviços.

A quantidade de definições para a administração é tão extensa quanto o número de livros

escritos sobre o assunto, conforme apresentado a seguir,

Stoner e Freeman (1985) definem administração como sendo o processo de planejar,

organizar, liderar e controlar o trabalho das pessoas da organização e de usar da melhor forma

possível os recursos disponíveis da organização para conseguir realizar os objetivos

estabelecidos.

Chiavenato (2000) afirma que a tarefa básica da administração é a de fazer as coisas

por meio das pessoas, de maneira eficiente e eficaz. Também define a administração como o

processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcançar

objetivos estabelecidos.

Bateman e Snell (1998) definem a administração como o processo de trabalhar com

pessoas e recursos para realizar objetivos organizacionais.

Certo (2003) afirma que o termo administração pode ser empregado de diferentes maneiras,

mas define administração como o processo que permite alcançar as metas de uma empresa,

fazendo uso do trabalho com e por meio de pessoas e outros recursos da empresa.

Megginson et al. (1998) consideram que administração é o trabalho com recursos

humanos, financeiros e materiais para atingir objetivos organizacionais, por meio do

desempenho das funções de planejar, organizar, liderar e controlar.

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Silva (2001) comenta sobre o grande número de conceitos para o termo e formula a seguinte

definição: administração é um conjunto de atividades dirigidas à utilização eficiente e eficaz

dos recursos, no sentido de alcançar um ou mais objetivos ou metas organizacionais.

Montana e Charnov (1999) definem administração como o ato de trabalhar com e

através de pessoas para realizar os objetivos tanto da organização quanto de seus membros.

Maximiliano (2002) define administração como sendo o processo de tomar e colocar em

prática, decisões sobre objetivos e utilização de recursos, salientando que as decisões

abrangem quatro funções: planejamento, organização, execução e controle.

Como podemos ver existem várias definições que procuram dizer o que é

administração, elas são, em geral, muito próximas, como se pôde notar. É possível adotar

qualquer uma destas definições sem prejuízo do entendimento do seu real significado.

5.4 O CICLO DA ATIVIDADE ADMINISTRATIVA

O amadurecimento das teorias de administração incluiu, em sua definição, o processo de

planejar, organizar, liderar e controlar. Na verdade trata-se de um ciclo.

Figura 7: Ciclo da Atividade Administrativa

Fonte: Peinado & Graeml (2007)

5.5 RELACIONAMENTO DAS QUATROS FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO

Segundo Peinado; Graeml (2007), processo é uma forma sistemática de fazer as

coisas. Todos os processos de administração ocorrem na forma destes ciclos, que podem ser

utilizados em maior ou menor escala.

30

Qualquer processo de administração, independente do nível de importância e grau de

abrangência, deve ser iniciado com uma etapa de planejamento. É preciso pensar e estabelecer

os objetivos e ações que devem ser executados com a maior antecedência possível.

O planejamento exige que as decisões sejam tomadas com suporte de informações

baseadas em fatos e dados, uma vez que o risco de insucesso pode ser alto, ao se basear

apenas em palpites ou suposições.

5.6 AS ATIVIDADES DAS ORGANIZAÇÕES

As organizações são sistemas dinâmicos que estão em funcionamento constante para

produzir os bens ou serviços a que se destinam e tratam-se de sistemas integrados de

atividades.

Todas as organizações, sem exceção, possuem pelo menos cinco atividades básicas:

atividades mercadológicas, contábeis, de gestão de pessoas, logísticas, e atividades de

produção.

5.7 ATIVIDADES DE PRODUÇÃO (OU DA OPERAÇÃO)

São atividades diretamente ligadas ao processo produtivo, independentemente da

intensidade de material físico que compõe o produto. Tratam dos processos utilizados pelas

organizações para produzir bens e serviços.

O termo produção, geralmente, traz à mente das pessoas imagens de linhas de

produção, fábricas, operários próximos às máquinas e demais atividades diretamente ligadas à

transformação de bens tangíveis (alta intensidade de materiais). Porém, o escopo das

atividades de produção se expandiu consideravelmente.

5.8 AS ATIVIDADES DE PRODUÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES

Apesar de não ser a única, nem, necessariamente, a mais importante, a função

produção é central a todas as organizações. A gestão da produção é responsável pela produção

dos bens e serviços disponibilizados pelas organizações aos seus clientes, que são a razão

essencial da sua existência. Todas as demais funções são interligadas à função produção.

31

5.8.1 Evolução Histórica da Produção

As atividades da administração da produção remontam à origem do ser humano. As

primeiras atividades de produção extrativista e as plantações e criação de animais, que vieram

na seqüência, já exigiam algum esforço no sentido produtivo.

O avanço das civilizações, desde a antiguidade, permitiu a construção de grandes

empreendimentos, como as pirâmides do Egito, a grande muralha da China, pontes e estradas,

grandes embarcações, além de inúmeras outras obras monumentais de que se tem notícia.

Estes projetos certamente exigiram grande esforço de administração e gerenciamento de

produção.

32

Figura 8 - ALGUNS PIONEIROS DA ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

Fonte: Peinado; Graeml (2007)

5.8.2 Layout ou Leiaute

A palavra de origem inglesa para arranjo físico é layout. Esta palavra, a rigor, consta

nos dicionários brasileiros com a grafia leiaute. A forma aportuguesada parece ser pouco

conhecida e utilizada no meio empresarial. Na linguagem corporativa brasileira a expressão

original layout é largamente utilizada. Neste trabalho o termo será referido como arranjo

físico.

33

5.8.3 Definição de Arranjo Físico

Para efeito de gestão de organizações, o termo “arranjo físico” possui várias

definições, todas análogas, complementares e alinhadas entre si.

Slack et al (2002) definem arranjo físico de uma operação produtiva como a preocupação com

a localização física dos recursos de transformação. De forma simples, definir o arranjo físico é

decidir onde colocar todas as instalações, máquinas, equipamentos e pessoal da produção.

Stevenson (2001) considera que o arranjo físico é a configuração de departamentos, de

centros de trabalho e de instalações e equipamentos, com ênfase especial na movimentação

otimizada, através do sistema, dos elementos aos quais se aplica o trabalho.

Moreira (1998) lembra que planejar o arranjo físico significa tomar decisões sobre a

forma de como serão dispostos os centros de trabalho que aí devem permanecer.

Gaither; Frazier (2001) dizem que definir o arranjo físico significa planejar a localização de

todas as máquinas, utilidades, estações de trabalho, áreas de atendimento ao cliente, áreas de

armazenamento de materiais, corredores, banheiros, refeitórios, bebedouros, divisórias

internas, escritórios e salas de computador, e ainda os padrões de fluxo de materiais e de

pessoas que circulam o prédio.

Ritzman; Krajewski (2004) consideram, como os outros autores, que o planejamento

do arranjo físico envolve decisões sobre a disposição dos centros de atividade econômica em

uma unidade e definem centro de atividade econômica como qualquer coisa que utilize

espaço: uma pessoa, um grupo de pessoas, o balcão de um caixa, uma máquina, uma banca de

trabalho e assim por diante.

Gurgel (2003), em seu glossário de engenharia de produção, define arranjo físico como sendo

a arte e a ciência de se converter os elementos complexos e interrelacionados da organização

da manufatura e facilidades físicas em uma estrutura capaz de atingir os objetivos da empresa

pela otimização entre a geração de custos e a geração de lucros.

Naturalmente, existem algumas regras e direcionamentos que devem ser seguidos

quando se define um arranjo físico, porém, experiência e visão muitas vezes acabam por ser

ponto chave na definição de um arranjo físico adequado.

O arranjo deve, sobretudo, propor bem estar. Em função, principalmente, do aumento

da produtividade do maquinário e conseqüente redução de mão-de-obra operacional os

arranjos físicos produtivos atuais são bem mais compactos, ocupando muito menos área física

que os arranjos de poucas décadas atrás.

34

5.8.4 A Importância do estudo do arranjo físico

As decisões de arranjo físico definem como a empresa vai produzir. O leiaute, ou

arranjo físico é a parte mais visível e exposta de qualquer organização.

A necessidade de estudá-lo existe sempre que se pretende a implantação de uma nova fábrica

ou unidade de serviços ou quando se estiver promovendo a reformulação de plantas

industriais ou outras operações produtivas já em funcionamento.

As decisões do arranjo físico podem ser de nível estratégico, quando se estudam novas

fábricas, grandes ampliações ou mudanças radicais no processo de produção, que,

naturalmente, envolvem grandes investimentos. Neste caso, geralmente os estudos de arranjo

físico são feitos por empresas contratadas, que detém conhecimento altamente especializado

sobre o assunto. Decisões desta complexidade não são de responsabilidade do gerente de

produção.

As decisões sobre o arranjo físico também podem ser de nível tático, quando as

alterações não são tão representativas, os riscos envolvidos e valores são mais baixos.

Geralmente, decisões táticas são tomadas pelo próprio gerente ou diretor industrial da

organização.

5.8.5 Tipos Básicos de Arranjo Físico

• Layout Posicional;

• Layout Processo ou funcional;

• Layout celular;

• Layout por produto;

Layout posicional: é utilizado quando os materiais transformados são muito grandes,

ou muito delicados, ou objetariam ser movidos.

Layout por processo: neste tipo de arranjo físico todos os recursos similares de

operação são mantidos juntos. Este tipo de layout é normalmente usado quando a variedade de

produtos é relativamente grande. Este tipo de layout é conhecido também como layout

funcional.

35

Layout celular: neste tipo de layout os recursos necessários para uma classe particular

de produtos são agrupados de alguma forma. Nesse arranjo físico as máquinas são dedicadas a

um grupo exclusivo de peças.

Layout por produto: neste os recursos de transformação estão configurados na

seqüência específica para melhor conveniência do produto ou do tipo de produto.

5.8.6 Indicadores na Linha de Produção

Indicador na linha de produção é o tempo que esta demora para montar uma peça. Ou seja, é o

tempo máximo permitido para cada estação de trabalho antes que a tarefa seja passada para a

estação seguinte. O tempo de ciclo mínimo será igual ao tempo necessário para a execução da

tarefa individual mais demorada e o tempo de ciclo máximo será a soma dos tempos de todas

as tarefas. Isto vai depender da forma de montagem e do balanceamento da linha de produção.

5.8.7 Capacidade de Produção

A capacidade de produção é obtida em função do tempo de ciclo e da capacidade

disponível da empresa. É o tempo de trabalho dividido pelo tempo necessário para produzir

uma peça na linha de produção.

O termo capacidade, conforme visto considerou o volume ou a quantidade máxima em

condições fixas destes ativos ou instalações. Embora estas medidas possam ser úteis, e

freqüentemente utilizadas pelos gestores de produção, é necessário também se conhecer a

capacidade sob seu aspecto dinâmico.

As informações a respeito da capacidade são de fundamental importância. São informações

imprescindíveis para todos os níveis da organização: estratégico, tático e operacional. São

várias as definições de capacidade de produção, mas todas elas apresentam, naturalmente,

pontos em comum.

Moreira (1998) chama de capacidade a quantidade máxima de produtos e serviços que

podem ser produzidos numa unidade produtiva, num dado intervalo de tempo.

Stevenson (2001) considera que a capacidade se refere a um limite superior ou teto de

carga que uma unidade operacional pode suportar. A unidade operacional pode ser uma

fábrica, um departamento, uma loja ou um funcionário.

36

Slack et al (2002) definem capacidade de produção como sendo o máximo nível de

atividade de valor adicionado em determinado período de tempo que o processo pode realizar

sob condições normais de operação.

Gaither; Frasier (2001) se referem à definição de capacidade dada pelo Federal Reseve

Board: “o maior nível de produção que uma empresa pode manter dentro da estrutura de uma

programação de trabalho realista, levando em conta um período de inatividade normal e

supondo uma disponibilidade suficiente de entradas para operar a maquinaria e o equipamento

existente”.

Ritzman; Krajewski (2004) se reportam à definição do Census Bureau: “capacidade é

o maior nível de produção que uma empresa pode manter razoavelmente empregando horários

de trabalho realistas dos funcionários e o equipamento atualmente instalado”.

37

6. METODOLOGIA

A área de Administração da Produção e o layout da empresa Grammer do Brasil foram

objeto de levantamentos e pesquisas bibliográficas durante o desenvolvimento de todo o

projeto.

Tendo o estudo de caso como o ponto inicial para este trabalho, podemos justificar a

escolha pelo fato deste proporcionar condições de intercalar o estudo conceitual com as

práticas de uma empresa, o que torna possível uma comparação entre ambos.

O estudo de caso é ainda um meio para organizar dados. Roesch (1999) apresenta várias

funções do estudo de caso: descrever fenômenos, levantar hipóteses, refutar generalizações

universais, demonstrar a existência de um fenômeno que necessita ser levado em

consideração, entre outras possibilidades. Devido a estas argumentações fornecidas pelo

autor esta se apresentou como sendo a melhor alternativa para que este trabalho fosse viável e

atingisse seu objetivo.

Ressalta-se também que foi abordado um único caso, pois existe fácil acesso as

informações, além de possibilitar maior aprofundamento na situação abordada, uma vez que

se tem um único foco a pesquisar.

No desenvolvimento do trabalho foi pesquisada literatura sobre o assunto para utilização

como referencial teórico, assim como o acompanhamento e a execução dos projetos existentes

na empresa com essa finalidade.

Essa forma de trabalho possibilitou a prática dos conceitos teóricos difundidos através

dos livros que tratam sobre desenvolvimento de pessoas e sua comparação com as práticas

realizadas na organização.

Para a realização dessa pesquisa foram coletadas informações sobre o layout da empresa;

realizadas entrevistas com os gestores, com os setores de apoio e com a alta gerência, com o

objetivo de propor soluções para os problemas encontrados. Entretanto, conforme

mencionado anteriormente, a subárea de pesquisa já foi definida em função de indicações de

pesquisas anteriormente desenvolvidas (SLACK, 2007; CHIAVENATO 2004;

CHIAVENATO; SAPIRO 2004; TAVARES 2000).

A partir dos relatos e da coleta de dados foi identificada sua relação com o atual layout da

empresa e elaborada uma proposta de um novo layout.

38

7. ANALISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS COLETADOS

Layout ou arranjo físico é a disposição física de máquinas, equipamentos, colaboradores e

materiais em uma instalação industrial, de tal modo que se obtenha maior rendimento e

eficiência do processo produtivo. Para isso exige-se um mínimo de transporte interno,

estoques intermediários reduzidos, fluxo de materiais constante e harmônico, condições

ambientais e de segurança para o operador, produto e equipamento, além de ordem, limpeza e

arrumação.

Um layout industrial deve integrar todos os elementos envolvidos no processo produtivo da

forma mais conveniente possível. Para reduzir custos operacionais é preciso minimizar

deslocamentos e o lead time do processo. O aproveitamento de forma racional dos recursos

físicos disponíveis, a busca pela segurança ao operador, produto e equipamento, maior

flexibilidade no processo produtivo e facilidade no controle da produção, são também

objetivos inerentes ao layout industrial.

Os princípios da produção enxuta são:

a) produção just in time;

b) estoques em processo mantidos em níveis mínimos;

c) concentração geográfica da montagem e da produção de componentes;

d) demanda puxada manualmente com o uso de cartões kanban;

e) produtividade nivelada;

f) set ups rápidos;

g) racionalização das máquinas e da linha de produção;

h) padronização do trabalho;

i) equipamentos automáticos à prova de falhas;

j) trabalhadores com múltiplas habilidades;

k) alto nível de terceirização;

39

l) uso seletivo da automação; e

m) melhorias contínuas e incrementais no processo.

Os dados que serão apresentados a seguir são possíveis soluções encontradas pelo setor de

engenharia de processos, e coletadas e analisadas no decorrer deste trabalho, para um melhor

desempenho no fluxo de materiais e produção.

40

8. LAYOUT DA EMPRESA

8.1 DESCRIÇÃO DO LAYOUT ATUAL

O prédio principal da Grammer quando construído, ainda em parceria com a extinta

Rigi-Flex, não previa uma capacidade de produção elevada como atualmente.

Com o passar do tempo foram construídos novos galpões e o processo produtivo foi

adequado a esta nova estrutura. Os prédios não foram desta forma, construídos com muita

perfeição, pois houve uma adaptação dos prédios construídos ao processo produtivo.

Atualmente o que se percebe é um fluxo do processo produtivo e de materiais com um

alto índice de movimentação e desorganização.

O fluxo produtivo começa no galpão 2, na manufatura de materiais não metálicos,

seguindo para o galpão 1, manufatura de metálicos e produto acabado. A seguir os bancos

seguem para o galpão 2 para serem armazenados na expedição. O transporte de bancos para a

expedição sai do galpão 1 para 2, realizado através de um caminhão que faz este processo o

dia todo.

Conforme observa-se na Figura 9 o layout da Grammer do Brasil é assim disposto

atualmente:

41

Figura 9: Layout Grammer do Brasil

Fonte: Eng. Processos, 2010

No galpão 1 encontram-se os setores de estamparia, solda, pintura, almoxarifado e

montagem (processos metálicos). No galpão 2 os setores de corte, costura, espuma e

expedição (processos não metálicos e produto final). O galpão 3 está apenas o setor de

montagem de encostos para cabeças e um pequeno almoxarifado para abastecimento de

exclusividade do setor.

Uma das regras da manufatura enxuta é que nada se produz até que exista a

necessidade de produzir um produto final. Esta regra representa a base do sistema de

produção puxada e é desta forma que a Grammer do Brasil tenta desenvolver o seu trabalho.

A produção puxada ao contrário do sistema convencional de empurrar ou prever a

produção tem por objetivo utilizar de maneira mais racional possível os recursos produtivos

disponíveis de tal forma que o fluxo produtivo total seja maximizado. Este tipo de produção

42

prevê que cada elo da cadeia produtiva só deve iniciar a produção de um determinado lote

quando houver efetivo consumo desse lote pelo processo subseqüente da cadeia produtiva.

Sob o ponto de vista interno da empresa, o ponto de partida do ciclo de produção é a

expedição ou ainda o departamento de vendas que estando estes mais próximos do mercado

consumidor e os programas de produção podem ser alterados de forma mais eficiente.

8.2 PROBLEMAS DO LAYOUT ATUAL

Segundo o conceito de manufatura enxuta, filosofia esta desenvolvida no Japão pela Toyota

Motor Company na década de 1960, deve-se trabalhar na eliminação de desperdício, definido

como tudo aquilo que não é necessário no ciclo produtivo de um produto ou serviço. É uma

forma de fazer mais com menos recursos, procurando fornecer para os clientes exatamente o

que eles necessitam.

A partir deste conceito de manufatura enxuta podemos elencar os principais problemas do

layout atual da Grammer, da seguinte forma:

a) Alto índice de movimentação;

Pelas disposições inadequadas do layout, o índice de movimentação é muito alto nas

instalações da Grammer do Brasil. A disposição de matériais e ferramentas para setups

exigem grandes percursos dos operadores.

O maior índice de desperdício de movimentos está no setor de solda e estamparia, pois, é o

local que mais se realiza setups na empresa.

b) Expedição fora do fluxo de processo;

Como demonstrado a expedição fica na contra-mão do processo produtivo, tornando a

logística interna complexa e ocasionando altos custos para a empresa.

c) Espaço físico

Como elencado anteriormente, o espaço físico da Grammer encontra-se limitado

atualmente, ainda mais, algumas áreas são ocupadas incorretamente ocasionando um

desperdício de espaço desnecessário.

d) Armazenamento de Produtos Intermediários.

43

O armazenamento interno quando realizado em quantidades desnecessárias aumenta o

custo de estocagem e conseqüentemente os desperdícios de utilização do layout.

Diante do exposto, cabe a pergunta: como diminuir estes problemas com o uso do

layout atual? Cabe lembrar que as soluções podem ser a mais variadas possíveis. Uma

hipótese será apresentada no item seguinte e foi coletada e analisada no decorrer deste

trabalho.

8.3 PROPOSTAS DE UM NOVO LAYOUT

Segundo Slack (2007), o arranjo físico de uma operação produtiva preocupa-se com o

posicionamento físico dos recursos de transformação, ou seja, decidir onde colocar todas as

instalações, máquinas, equipamentos e pessoal a produção.

O aspecto de arranjo físico deve ser levado em consideração na proposta de um novo

layout, pois, mudanças relativamente pequenas na localização de uma máquina, ferramentas e

outros acessórios necessários para a produção, podem afetar o fluxo de materiais e pessoas

por meio da operação. Isso, por sua vez, pode afetar os custos e a eficiência geral da

produção.

A proposta abordada para um novo layout, de acordo com as possibilidades do layout

atual, estará voltada para a filosofia JIT (Just-in-time).

Segundo Gaither (2002), a idéia básica do JIT é reduzir drasticamente estoques de

produtos em processo ao longo do sistema de produção. Dessa maneira, os produtos fluirão

dos fornecedores para produção e para os clientes com pouco ou nenhum atraso ou

interrupções além da quantidade de tempo que gastaram para serem produzidos em centros de

trabalho de manufatura. O objetivo principal do JIT é reduzir os lead times de manufatura, e

isso é obtido principalmente por meio de reduções drásticas dos produtos em processo. O

resultado é um fluxo uniforme, ininterrupto, de pequenos lotes de produtos ao longo da

produção.

Gaither (2002), ainda elenca que para conseguir estes resultados são necessárias que sejam

feitas certas mudanças na fábrica e na maneira como ela é administrada que são:

a) Estabilizar programas de produção;

b) Tornar as fábricas mais focalizadas;

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c) Melhorar as capacidades de produção e centros de trabalho de manufatura;

d) Melhorar a qualidade do produto;

e) Fazer treinamento interfuncional de trabalhadores a fim de que eles tenham múltiplas

habilidades e sejam competentes em diversas tarefas;

f) Reduzir quebras de equipamentos por meio de manutenção preventiva; e

g) Desenvolver relações de longo prazo com os fornecedores para que sejam evitadas

interrupções nos fluxos de materiais.

Algumas dessas características, conforrme foi contatado no desenvolvimento deste

trabalho, a Grammer já possui, como o item “d”, “e”, “f”e “g”. As outras características

precisam ser melhoradas de forma a conseguir um resultado melhor.

Em busca de melhores condições de processo, fluxo de materiais, aumento da

lucratividade e produtividade, segue uma alternativa de nova disposição de layout, conforme

observa-se na Figura 10.

45

Figura 10: Proposta de um novo layout

Fonte: Eng. Processos, 2010.

A proposta deste novo layout apresenta mudanças pequenas, mas que são

significativas para melhores condições do fluxo de processo. A modificação mais aparente é a

alocação da expedição em um novo galpão que se localizaria em parte do estacionamento.

As outras melhorias, menores, mas muito importantes, são os processos internos e

melhor alocação dos recursos disponíveis.

46

9. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este relatório teve como objetivo abordar de forma resumida toda a história da

Grammer do Brasil, demonstrando as suas principais mudanças e a forma como que ela

enxerga o seu desafio perante o mercado.

Algumas das atividades desenvolvidas na Grammer, como o departamento de

Engenharia Industrial e de Processos tiveram um enfoque maior neste trabalho.

Foi mostrado que nos tempos atuais são necessários que a empresa seja a mais flexível

possível, e que a filosofia “JIT” é de grande importância para melhoria do treinamento dos

operários, da qualidade dos produtos e claro, da redução de custos.

A proposta de um novo layout, embora não tenha apresentado os custos para tal

modificação, é de extrema importância. Considerando que o mercado automotivo encontra-se

em um grande momento, em médio prazo a Grammer pode perder mercados por sua

insuficiência produtiva.

Conforme analisado a Grammer, sofre com grandes perdas de movimentação interna

ocasionando altos custos e perdas desnecessárias pelo layout “confuso”. A empresa somente

não possui uma eficiência melhor, pois, existem paradas ou atrasos que são causados por estas

movimentações internas.

Portanto, concluindo este breve relatório, a questão da reorganização do layout deve

ser tratada com mais atenção apresentando outras situações, como custos envolvidos e

objetivo empresarial.

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