1. INTRODUÇÃO

A governança corporativa vem se fazendo cada vez mais presente, principalmente a

partir da década de 1990 quando os investidores mudaram seus comportamentos, passando a

cobrar dos CEOs (Chief Executive Officer - cargo mais alto na empresa) um maior acerto nas

previsões orçamentárias. Cabe a observação de que sob a visão dos investidores, o CEO tanto

era incompetente na gestão da empresa quando apresentava um lucro menor do que o

previsto, como também, quando ocorria o inverso porque se sentiam enganados, uma vez que

poderiam ter investido mais na empresa.

Fenômenos globais como o crescimento e maior ativismo dos investidores

institucionais, a onda de privatização nos países europeus e nos países em desenvolvimento, a

onda de aquisições hostis nos Estados Unidos nos anos 1980, a desregulamentação e

integração global dos mercados de capitais, a série de escândalos corporativos nos Estados

Unidos e na Europa no período de 2001 a 2003 e a crise financeira global de setembro de

2008 contribuíram para que o tema governança se tornasse cada vez mais presente como um

dos principais focos de discussão nas reuniões executivas da alta gestão.

A adoção de boas práticas de governança corporativa pode acarretar diversos

benefícios às organizações, incluindo aspectos qualitativos como melhores decisões e controle

na alta gestão, e quantitativos como a redução do custo de capital decorrente da maior

confiança dos investidores. No entanto, más práticas de governança (ex: 2001-2003: Enron,

Worldcom e Tyco), podem levar à destruição de valor tanto para os investidores quanto aos

demais envolvidos.

Um dos objetivos da Governança Corporativa seria o Fortalecimento da confiança dos

acionistas através de uma imagem de controle, transparência e previsibilidade.

2. Teoria do Agente-Principal

A teoria é fundamentada no agente-principal e na compreensão entre agente

(tomadores de decisão) e principal (pessoas que confiam as decisões para terceiros). Segundo

a teoria, não se pode afirmar que o agente sempre agirá no melhor interesse do principal. Isto

implicará num problema entre ambos, conhecido como problema do agente-principal ou

problema de agência.

As origens da Governança vem dos EUA e do Reino Unido, onde os mercados de

capitais atingiram grande pulverização do controle acionário das empresas.

A série de escândalos corporativos nos Estados Unidos e na Europa no período de

2001 a 2003 e a crise financeira global de setembro de 2008 contribuíram para que o tema

governança se tornasse cada vez mais presente como um dos principais focos de discussão nas

reuniões executivas da alta gestão.

Com sistemas informatizados de governança corporativa de qualidade e conselheiros

qualificados, as empresas podiam evitar fracassos decorrentes de :

-Abusos de poder: do acionista controlador sobre minoritários, da diretoria sobre o acionista

e dos administradores sobre terceiros;

-Erros estratégicos: resultado de muito poder concentrado no executivo principal;

-Fraudes: uso de informação privilegiada em benefício próprio, autuação em conflito de

interesses.

Ativos de uma organização são aqueles através dos quais as empresas concretizam

suas estratégias e geram valor ao negócio. Existe a necessidade de criação de mecanismos

para governar e administrar a utilização de cada um desses ativos, tanto de forma

independente como em conjunto.

Os ativos humanos e sob ele estão às pessoas, suas competências, planos de

carreira, treinamentos, relatórios, mentoring, etc.

Ativos financeiros e sob ele estão o dinheiro, investimentos, fluxo de caixa,

contas a receber, contas a pagar, etc.

Ativos físicos e sob ele estão os prédios, fábricas, equipamentos, manutenção,

segurança, etc.

Ativos da propriedade intelectual e sob ele está à propriedade intelectual,

incluindo know-how de produtos, serviços e processos devidamente

patenteados, registrados ou embutidos nas pessoas e nos sistemas da empresa.

Ativos de relacionamento e sob ele estão o relacionamento dentro da

empresa, bem como, relacionamentos, marca e reputação junto a clientes,

fornecedores, unidades de negócio, órgãos reguladores, concorrentes, revendas

autorizadas, etc.

Tecnologia da informação e sob ele estão os dados, informações e

conhecimentos sobre clientes, desempenho de processos, sistemas de

informação, etc.

Para aferir a conformidade existem auditorias externas e independentes que são

contratadas pelas empresas, principalmente por aquelas que têm que atender aos instrumentos

regulatórios instituídos, tais como: ANATEL, ANEEL, SUSEP, Banco Central do Brasil,

Basiléia II e Sarbanes-Oxley Act (SOX).

Tais regulamentações têm forte impacto na área de TI e, dependendo da organização,

podem fazer parte do modelo de governança de TI, devendo ser contemplado pelo

alinhamento estratégico do negócio.

A Lei Sarbanes-Oxley (SOX), sancionada pelo presidente dos Estados Unidos da

América George W. Bush em julho de 2002, que afeta a divulgação financeira de empresas

que têm ações negociadas em bolsas dos Estados Unidos da América.

Esta lei engloba tanto as empresas norte-americanas com ações em bolsas de valores

norte-americanas, como as empresas estrangeiras com ações (American Depositary Receipt -

ADR), negociados em bolsas norte-americanas.

O CEO e o CFO estão sujeitos a sanções pecuniárias de US$ 1.000.000 a US$

5.000.000 e/ou 10 a 20 anos de reclusão, caso não atendam aos requisitos da Securities and

Exchange Commission (SEC).

Verifica-se na lei que as seções 302 e 404 são de especial importância para a área de TI.

Para que se possa atender os requisitos das seções 302 e 404 da SOX, a área de TI deve ficar

atenta aos seguintes pontos:

A informação deve ter conteúdo apropriado.

A informação deve estar disponível de acordo com a necessidade

A informação deve estar atualizada ou representar a última atualização.

Os dados e informações devem estar corretos.

A informação é acessível aos usuários interessados, desde que autorizados.

Deve existir um sistema de controle interno sobre relatórios financeiros para garantir a

veracidade dos itens anteriores.

A ideia é criar um conjunto de mecanismos internos e externos eficientes, para assegurar

que o comportamento dos executivos esteja sempre alinhado com o interesse dos acionistas.

Como exemplo de mecanismos internos, cita-se: conselho de administração, sistema de

remuneração, concentração acionária e atuação de investidores institucionais. E, para os

mecanismos externos: proteção legal aos investidores, possibilidade de aquisição hostil e

grau de competição no mercado, fiscalização dos agentes do mercado e estrutura de capital.

A empresa que utiliza as boas práticas de governança corporativa tem como referências a

transparência, a prestação de contas, a equidade e a responsabilidade corporativa. Para

tanto, o conselho de administração deve exercer seu papel, estabelecendo estratégias para a

empresa, elegendo e destituindo o principal executivo, fiscalizando e avaliando o desempenho

da gestão e escolhendo a auditoria independente.

Como apoio para melhoria dos relatórios financeiros também existe o Committee of

Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO), uma organização

voluntária do setor privado que se dedica a orientar operações de negócios mais eficazes,

eficientes e éticas.

TI passou a ser um elemento crítico como fonte de risco para a continuidade do negócio e

teve que se reestruturar com um complemento de requisitos, criando seu modelo de

governança alinhado ao negócio, podendo assim atender aos novos desafios de mercado e à

legislação regulatória como, por exemplo, a lei SOX.

COSO:

http://www.coso.org

IBGC:

http://www.ibgc.org.br

Basileia II:

http://www.bis.org/publ/bcbsca.htm

http://www.bacen.gov.br/?BASILEIA2

SOX:

http://www.sec.gov/about/laws.shtml

http://www.sec.gov/about/laws/soa2002.pdf

3. ALINHAMENTO DE TI À GOVERNANÇA CORPORATIVA

Uma das técnicas utilizadas pelas empresas durante a criação de sua estratégia é o

Balanced Scorecard (BSC). Através dele é possível criar um mapa estratégico para traduzir

sua missão e visão, criando um conjunto abrangente de medidores de desempenho que serve

de ajuda na gestão estratégica. Segundo Kaplan e Norton (2000), o foco fundamental do BSC

é a medição de quatro perspectivas, conforme a imagem, onde qualquer medida.

Financeiro

o Para ter sucesso financeiramente, como nós devemos aparecer para os nossos

investidores?

Processos Internos

o Para satisfazer os clientes, em quais processos devemos nos sobressair?

Aprendizado e Crescimento

o Para alcançar nossa visão, como sustentar a habilidade de mudar e progredir?

Cliente

o Para alcançar nossa visão, como devemos ser vistos pelos clientes?

A perspectiva do Cliente busca-se alinhamento de resultados, proporcionando

satisfação, fidelidade, captação e lucratividade. Já na terceira perspectiva vem os Processos

Internos, onde ocorre uma análise dos processos mais críticos, levando em consideração as

duas primeiras perspectivas. A última perspectiva, denominada Aprendizado e Crescimento,

oferece sustentação, suporte à mudança e inovação e o crescimento organizacional para as três

primeiras perspectivas alcançarem seus objetivos.

Weill & Ross (2006) uma boa governança de TI deve abordar as seguintes questões:

1. Quais decisões devem ser tomadas para garantir a gestão e o uso eficazes de TI?

2. Quem deve tomar essas decisões?

3. Como essas decisões serão tomadas e monitoradas?

O ITGI (2007) descreve a governança de TI como “responsabilidade dos executivos e da

alta direção, consistindo em aspectos de liderança, estrutura organizacional e processos que

garantam que a área de TI da organização suporte e aprimore os objetivos e as estratégias da

organização”.

Como a empresa consegue implementar controles na área de TI de forma que TI

entregue as informações que a empresa precisa?

Como a empresa gerencia os riscos e garante a segurança dos recursos de TI dos

quais é tão dependente?

Como a empresa assegura que a área de TI atinja os seus objetivos e atenda ao

negócio?

Manter TI alinhado ao negócio.

Contemplar a continuidade do negócio contra interrupções e falhas.

Incluir marcos regulatórios externos, como SOX, por exemplo.

A governança de TI deve ser vista como parte da governança corporativa, de tal forma que

agregue valor ao negócio, não permita investimento em projetos desalinhados com os

objetivos da empresa e mantenha mecanismos de controle e gestão adequados.

4. RESPONSABILIDADES DA GOVERNANÇA DE TI

A implementação de uma governança de TI precisa ser estruturada de uma forma que

facilite a definição dos papéis dos envolvidos e de suas responsabilidades. Com relação ao

lado comportamental, deve estabelecer os relacionamentos formais e informais e conferir

direitos decisórios a um papel (CEO, por exemplo) ou grupo de papéis específicos (CIO e

CFO, por exemplo). Já no lado normativo, deve dar foco na definição dos mecanismos,

formalizando relacionamentos e estabelecendo as regras e procedimentos operacionais que

proporcionarão que os objetivos sejam atingidos.

Na visão do ITGI (2003) citado por Albertin & Albertin (2010), uma das

responsabilidades da governança de TI é considerar os valores do stakeholder no

estabelecimento das estratégias para determinar e direcionar ações de valor para o negócio.

Tais estratégias direcionam a utilização de processos que, uma vez utilizados, seus

resultados podem ser mensurados e analisados, servindo como referência para confirmação ou

adequação dessas estratégias que dispararam os processos.

Segundo Albertin & Albertin (2010), o ITGI confere à governança de TI princípios e

práticas da governança corporativa, devendo realçar:

A Capacidade de Ti nivelar e influenciar ativos intangíveis, com informação e

conhecimento.

O alinhamento da TI á estratégia de negócio.

Os investimento de Ti, revisados e aprovados.

A transparência dos riscos relacionados a TI.

A medição do desempenho de TI

Para poder ser colocado em prática, os diretores devem criar um comitê de estratégia

de TI e fornecer direção e controle especializados sobre o valor de TI e os riscos que precisam

ser gerenciados.

As responsabilidades da administração são:

Para ter êxito na escolha de um modelo de governança, é essencial que a empresa

saiba qual é a posição estratégica que a TI deve ter. Mais do que manter sistemas disponíveis,

para a maioria das organizações deve-se enxergar a TI como um braço estratégico no negócio.

Muitas empresas ao se dedicarem a questão da governança, acabam optando por outsourcing

de TI para fortalecer o exercício de seu papel estratégico.

Os cenários de governança encontrados nas empresas particularizam a escolha do

modelo adotado, mas utilizam um ferramental comum para mantê-los. Com a utilização desse

ferramental o gestor de TI acompanha o andamento das atividades, promove acertos,

identifica novas demandas, publica indicadores e participa de reuniões corporativas para

manter o alinhamento.

Ainda como trabalho de preparação é importante estabelecer papéis e

responsabilidades para cada departamento. Neste caso, o mapeamento de processos ajuda a

dar maior visibilidade de como cada parte da empresa funciona e quais melhorias podem ser

feitas.

Como exemplo de modelo a ser adotado, Aragon (2008) sugere que a governança de

TI seja representada pelo que ele define como “Ciclo da Governança de TI”, composto por

quatro etapas:

I. Alinhamento estratégico e compliance: planejamento estratégico de TI. Levar

em consideração as estratégias da empresa e requisitos de conformidade externos

(lei SOX e Acordo Basiléia II)

II. Decisão, compromisso, priorização e alocação de recursos: etapa de

responsabilidades pelas decisões relativas a TI (princípios de TI, arquitetura de TI,

infraestrutura de TI, investimentos em TI e necessidade de aplicações de negócio)

e a definição de mecanismos de decisão e dos fóruns que os executam dentro da

empresa.

III. Estrutura, processo, operações e gestão: Representa a estrutura organizacional e

funcional de TI e os processos de gestão e operação dos produtos e serviços de TI.

Esta etapa leva em conta o alinhamento com as necessidades estratégicas e

operacionais da empresa. Trata das operações de sistemas, infraestrutura, suporte

técnico, segurança da informação, escritório do CIO, etc.

IV. Medição de Desempenho: Escolha, coleta e geração de indicadores de resultado

de processo, produtos e serviços de TI. Os resultados contribuem nas estratégias e

objetivos do negócio, assim como sinalizam a maturidade e utilidade do modelo de

governança de TI.

Algumas Ferramentas utilizadas na Governança de TI e podem ser úteis na

implementação de ciclo de vida da governança de TI:

Balanced Scorecard: KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. "Mapas Estratégicos:

convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis". Rio de Janeiro. Editora

campus, 4ª edição, 2004.

Outros livros de Robert S. Kaplan e David P. Norton.

ITGI (governança de TI):

http://www.itgi.org

ISACA:

http://www.isaca.org

5. PROCESSO DE DECISÃO NA GTI:

A governança de TI ultrapassa as abordagens de controle de risco e alcança a

estratégia e todo o modelo de gestão empresa. Ela se envolve nos processos e estruturas

organizacionais que devem viabilizar avanços em direção à eficiência, à transparência e à

competitividade, integrando a tecnologia e o fluxo de informações ao objetivo de negócio da

organização.

Para atuar em toda extensão da empresa, a governança de TI necessita estabelecer os

mecanismos do processo de decisão e o alinhamento estratégico com o negócio. Para isso,

Grembergen, Haes & Guidentops (2004) citados por Albertin & Albertin (2010) definem

algumas capacidades necessárias:

Estruturas formais de integração - identificar os executivos, identificar as áreas

e institucionalizar os comitês e conselhos.

Processos formais de integração - formalizar e institucionalizar procedimentos

de tomada de decisão estratégica de TI.

Integração - grau no qual as decisões de TI são tomadas. As integrações se dão na

forma administrativa, quando o cronograma e o orçamento são compartilhados

entre negócio e TI; na forma sequencial, quando as decisões de negócio endereçam

as tomadas de decisão de TI; na forma recíproca, quando as decisões de negócio e

de TI se influenciam mutuamente; e, na integração completa, quando as decisões

de negócio e TI concorrem num mesmo processo.

6. Capacidade da Governança de TI

Nesta mesma linha, a norma NBR ISO/IEC 38500 (2009), que trata da Governança

Corporativa de Tecnologia da Informação, tem como objetivo fornecer uma estrutura de

princípios para os dirigentes usarem na avaliação, gerenciamento e monitoramento do uso da

tecnologia da informação em suas organizações.

A norma oferece uma estrutura para orientar os dirigentes das organizações sobre o

uso eficaz, eficiente e aceitável da tecnologia da informação em suas empresas. Também

ajuda a alta administração das organizações a entender e cumprir suas obrigações legais,

regulamentares e éticas com relação ao uso da tecnologia da informação. Desta forma,

estabelece seis princípios de governança de TI, conforme descritos a seguir:

o Estratégia: o desenvolvimento da estratégia do negócio considera as

capacidades atuais e futuras de TI. O planejamento estratégico de TI busca

atender às necessidades atuais e contínuas da estratégia de negócio da

organização.

o Aquisição: as aquisições de TI são feitas por razões válidas, com base em

análise apropriada e contínua, com tomada de decisão clara e transparente,

buscando um equilíbrio adequado entre benefícios, oportunidades, custos e

riscos, a curto e longo prazo.

o Desempenho: a TI é adequada para suportar adequadamente a

organização, fornecendo serviços, níveis de serviço e qualidade de serviço,

necessários para atender aos requisitos atuais e futuros do negócio.

o Conformidade: a TI cumpre e está em conformidade com toda a

legislação e regulamentação obrigatórias. As políticas e práticas são

claramente definidas, implementadas e fiscalizadas.

o Comportamento humano: as políticas, práticas e decisões de TI respeitam

o comportamento humano, incluindo as necessidades atuais e futuras de

todos os envolvidos no processo.

Existe uma sugestão para que os dirigentes governem TI com o tripé para avaliar o uso

atual e futuro da TI, orientar a preparação e a implementação de planos e políticas para

assegurar que o uso da TI atenda aos objetivos do negócio e monitorar o cumprimento das

políticas e o desempenho em relação aos planejado.

Os princípios da boa governança de TI, segundo Weill & Ross (2006), para obtê-la, a

empresa tem que abordar as seguintes questões:

I. Quais decisões devem ser tomadas para garantir a gestão e o uso eficazes de TI?

II. Quem deve tomar essas decisões?

III. Como essas decisões serão tomadas e monitoradas?

Os autores utilizaram uma matriz do CISR (2003) para relacionar as duas primeiras

questões referentes à governança de TI. A essa matriz foi dado o nome de Matriz de Arranjos

de Governança. Assim, estão representadas nas colunas as cinco decisões de TI que devem ser

tomadas e, nas linhas, os direitos decisórios através de arquétipos, identificando quem deve

tomar a decisão de TI.

Investimento em TI: quais iniciativas financiar e quanto gastar. Weill e Ross

(2006) apresentam 3 dilemas enfrentados nas decisões sobre investimentos em TI:

quanto gastar, em que gastar e como reconciliar as necessidades de diferentes

grupos de interesse. Nenhum framework ou análise substitui uma direção

estratégica clara. Uma vez entendidos os objetivos de negócio, investimentos em

TI costumam gerar retornos significativos.

Princípios de TI: Declaração de alto nível sobre como a TI é utilizada no negócio.

Uma vez articulados, os princípios de TI tornam-se parte do léxico administrativo

da empresa e podem ser discutidos, debatidos, apoiados, recusados e aprimorados,

Assim, o principal indicador de um conjunto efetivo de princípios de TI é uma

trilha clara de evidências que conduza dos princípios de negócios aos princípios de

administração da TI. Podem também se utilizados como ferramentas para educar

os executivos sobre a estratégia tecnológica e as decisões de investimento em

tecnologia.

Os princípios estabelecem uma postura empresarial que pode ser traduzida em

políticas, normas e diretrizes específicas, como habilitar o negócio, assegurar a integridade

das informações, criar uma visão comum dos clientes, promover uma arquitetura consistente,

administrar TI como investimento. Devem definir o comportamento desejado tanto para os

profissionais quanto para os usuários de TI, segundo Weiss e Ross (2006) os princípios

devem esclarecer pelo menos três expectativas para a TI na empresa:

I. Qual é o modelo operacional desejado na empresa?

II. Como a TI dá suporte ao modelo operacional desejado?

III. Como a TI será financiada?

A frequência com que a alta gerência coloca em dúvida o valor dos investimentos em

TI é bastante grande. Frustrações como: gastos em sistemas sem retorno compatível, sistemas

que não aprimoram processos, aumento de despesas anuais sem justificativa plausível,

interrupção das operações, etc., agravam ainda mais o problema. A reação instintiva da

maioria dos altos executivos é demitir o CIO e terceirizar a área de TI. Há de se levar em

conta que esta decisão não resolve a causa do problema para a maioria dessas empresas pelo

fato de possuírem uma governança mal concebida.

Weill & Ross (2006) propõem um framework de governança de TI, conforme figura 2,

que ajuda a entender, projetar, comunicar e sustentar uma governança eficaz.

A estratégia e organização da empresa definem os comportamentos desejáveis que

motivam a governança. As empresas concedem arranjos de governança de TI para cada um

dos seus seis ativos principais (TI, financeiro, RH, PI, físicos e relacionamentos) como meio

para habilitar e influenciar a estratégia. Dessa forma, os arranjos de governança atribuem

direitos decisórios para as principais decisões que governam cada ativo, tanto individual como

coletivamente. O bom desempenho das estratégias associado com a combinação de arranjos

de governança reflete na capacidade da empresa atingir as metas de desempenho do negócio

anunciadas.

7. IMPLEMENTAÇÃO DE GTI

Abordagens de comunicação: entendida como a disseminação dos princípios e

políticas de governança de TI e dos resultados dos processos decisórios de TI. Normalmente é

feita através de comunicados, porta-vozes, canais e esforços em educação.

Estruturas de tomadas de decisão: são as unidades e papéis organizacionais

responsáveis por tomar decisões de TI, como comitês, equipes executivas e gerentes

de relacionamento entre negócio e TI.

Processos de alinhamento: são processos formais que asseguram ao comportamento

do dia-a-dia uma consistência com as políticas de TI e também contribuem com as

decisões. Estão incluídas avaliações e propostas de investimentos em TI, acordo de

níveis de serviço, métricas, acompanhamento de projetos de TI e recursos consumidos,

etc.

A implementação da governança de TI se dá num processo de longo prazo. Aragon

(2008) sugere que a implementação, para ser bem sucedida, deve atender aos seguintes

requisitos:

Liderança para a mudança:

Existência de um executivo patrocinador para liderar e garantir os investimentos

necessários

Envolvimento dos executivos da organização:

Além do executivo patrocinador, existe necessidade do envolvimento dos demais

executivos da empresa porque novos processos podem alterar a forma como as demais áreas

da empresa são atendidas por TI;

Entendimento dos estágios de maturidade que se encontra a organização de TI:

Prioritariamente deve-se entender em que estágio os processos de TI se encontram na

organização. Isto facilita o planejamento da governança de TI e a imediata correção das

eventuais vulnerabilidades de alto risco;

Ter um modelo de GTI:

Prioritariamente deve-se entender em que estágio os processos de TI se encontram na

organização. Isto facilita o planejamento da governança de TI e a imediata correção das

eventuais vulnerabilidades de alto risco;

Atacar as principais vulnerabilidades:

Atacar imediatamente as vulnerabilidades de alto risco para obter resultados de curto

prazo;

Instituir um programa de GTI:

A implantação da governança de TI é um programa realizado através de vários

projetos, considerando perspectivas de curto, médio e longo prazo;

Ter uma abordagem de gestão de mudança cultural:

A implantação da governança de TI tem impacto não só no pessoal da área de TI,

como também nos seus usuários, clientes e fornecedores;

Equipe qualificada:

Alocar pessoas com perfis requeridos e adequados para planejamento, implantação e

gerenciamento do Programa;

Certificar-se de que os objetivos previsto pela GTI estão sendo atingidos: considerado

um dos elementos mais importantes para o Programa. A alta administração só entenderá os

investimentos no Programa se as melhorias puderem ser demonstradas através de números e

de agregação de valor ao negócio. Recomenda-se a criação de um painel de indicadores;

Implementar um endomarketing para TI:

Criar uma estratégia de marketing focada na comunicação interna, para apoiar o

Programa durante a sua implementação e fazer com que as realizações sejam entendidas por

todos na empresa.

Ainda segundo Aragon (2008), o planejamento do Programa de Governança de TI

deve adotar os conceitos de Gestão de Programas e Projetos, contendo, no mínimo:

O escopo do Programa com a lista de processos a serem implementados;

A sequência de implantação dos processos, considerando as precedências

necessárias;

A linha de tempo prevista para a implantação dos processos;

O plano de recursos estimado para o Programa;

Os serviços a serem adquiridos;

O orçamento estimado para o Programa e para cada um dos projetos;

Os benefícios esperados a serem atingidos com o avanço do Programa, com os

processos sendo implantados;

Como o Programa vai ser gerenciado;

A estrutura de gestão do Programa, com matriz de responsabilidades

Os riscos do Programa;

A estratégia de gerenciamento de mudança

O plano de comunicação do Programa.

O trabalho de implementação do Programa de Governança de TI requer a aplicação de

uma série de técnicas baseadas nos modelos concebidos a partir das melhores práticas do

mercado. Para iniciar o trabalho é comum as empresas utilizarem o COBIT (Control

Objectives for Information and related Technology), como referência global para os processos

de TI. Uma vez que os processos foram identificados através do COBIT, é recomendado

selecionar modelos específicos com as melhores práticas para cada tipo de processo e adaptá-

los à realidade da empresa.

Uma vez implementada, a GTI entra no ciclo de vida operacional, tendo que ser

administrada.

Segundo Aragon (2008) sugere-se 4 pilares:

Gerir a estratégia de TI: gerir o BSC para medição e acompanhamento da realização

das metas e indicadores de desempenho

Gerir Processos de TI: Gestão da conformidade dos processos de TI, incluindo

melhoria a partir dos indicadores de desempenho dos processos e de informação da

estratégia.

Gerir o Portfólio de TI:organizar investimentos e custeios, classificar e avaliar

mudanças o Portfólio que vão requerer um novo alinhamento de TI. Tem por objetivo

manter a TI permanentemente alinhada ao negócio

Gerir benefícios da GTI: medir os benefícios trazidos para o negócio, a partir da

implantação dos processos de TI.

É importante que a empresa perceba a governança de TI como um benefício e não uma

burocracia. Conduzir as mudanças necessárias para a governança de TI é um grande desafio já

que ela altera a estrutura e mexe na forma de atuar de TI. Não se consegue alcançar o sucesso

na governança de TI sem o apoio da alta gestão da empresa e sem a participação do corpo

funcional

Organizações de grande porte chegam a criar na sua estrutura organizacional uma área

específica para governança de TI, como um departamento ou gerência. Já nas empresas

menores a governança de TI costuma ser exercida por uma equipe temporária, que se forma

sob demanda, dentro de uma determinada frequência, estando numa oportunidade medindo os

benefícios alcançados, em outro momento verificando as melhorias em processos, e assim por

diante. Aragon (2008) recomenda que a gestão da Estratégia e do Portfólio seja feita com

equipes permanentes.

8. Exercícios:

1. Com uma governança corporativa que tenha sistemas de qualidade e conselheiros

qualificados, a empresa pode evitar fracassos decorrentes de:

a) Abusos de poder do acionista controlador sobre os minoritários

b) Erros estratégicos como resultados de muito poder concentrado no executivo

principal

c) Fraudes com informação privilegiada utilizada em benefício próprio

d) Os itens I, II e III estão corretos

2. Em se tratando de governança corporativa, a teoria do agente-principal diz que:

a) Não se pode afirmar que o agente agirá no melhor interesse do principal

b) A relação entre o agente e o principal pode ser definida como “um contrato no qual

uma ou mais pessoas (o principal) empregam outra pessoa (o agente) para

desempenhar alguma tarefa a seu favor, envolvendo delegação de autoridade para a

tomada de decisão pelo agente”

c) No contexto corporativo o executivo é o agente que recebe uma procuração com

poderes para tomar decisões em favor do conjunto de acionistas, seus principais

d) Os itens I, II e III estão corretos

3. Assinale a única alternativa ERRADA com relação a Lei Sarbanes-Oxley (SOX):

a) Tanto o CEO como o CFO estão sujeitos a sanções financeiras e prisão

b) Tem pouca ou quase nenhuma importância para a área de TI

c) Influencia a área de TI

d) Afeta a divulgação financeira de empresas que têm ações negociadas em bolsas dos

Estados Unidos da América

4.Qual é a técnica que se utiliza nas empresas para se construir um mapa estratégico, baseado

em quatro perspectivas, que oferece a possibilidade de criação de um conjunto de medidores

de desempenho que ajuda na gestão estratégica?

a) ITIL

b) BSC

c) Val IT

d) COBIT

5. A governança de TI deve ser vista como parte da governança corporativa, de tal forma que:

a) Agregue valor ao negócio; não permita investimento em projetos desalinhados com

os objetivos da empresa; e, mantenha mecanismos de controle e gestão adequados

b) Contemple a continuidade do negócio contra interrupções e falhas

c) Inclua marcos regulatórios externos, como SOX, por exemplo

d) Os itens I, II e III estão corretos

6. Assinale a única alternativa ERRADA com relação às ferramentas utilizadas na governança

de TI:

a) COBIT é utilizado em Controle e governança

b) ISO 27001 é utilizado em Segurança da informação

c) PMBOK é utilizado em projetos

d) ISO 20000 é utilizado em processos de desenvolvimento de software

7.Na governança de TI, cada um dos arquétipos identifica um tipo de função envolvida para

tomar uma decisão de TI. Quais dos arquétipos abaixo estão corretos?

I. Monarquia de negócio:

Os altos executivos de negócio tomam decisões de TI que afetam a empresa toda.

II. Monarquia de TI:

Os especialistas em TI tomam as decisões de TI.

III. Feudalismo:

Cada unidade de negócio toma decisões independentes.

IV. Federalismo:

Combinação entre o centro corporativo e as unidades de negócio, com ou sem

envolvimento do pessoal de TI.

V. Duopólio de TI:

O grupo de TI e algum outro grupo (por exemplo, a alta gerência ou líderes das

unidades de negócio), por consenso.

VI. Anarquia:

Tomada de decisões individual ou por pequenos grupos de modo isolado, com base

somente em suas necessidades locais.

a) Somente o I e VI

b) Somente o III e V

c) Somente o II e IV

d) Todos os arquétipos estão corretos

8.Quais das decisões abaixo PERTENCEM a Matriz de Arranjos de Governança de TI?

a) Decisões sobre os princípios de TI e Decisões sobre os investimentos em TI

b) Decisões sobre a arquitetura de TI e Decisões sobre a infraestrutura de TI

c) Decisões sobre as necessidades de aplicação de negócio

d) As decisões dos itens a), b) e c)

9. São mecanismos de governança de TI:

a) Estruturas de tomada de decisão, Processos de alinhamento e Abordagens de

comunicação

b) Processos de alinhamento e Abordagens de comunicação

c) Estruturas de tomada de decisão e Abordagens de comunicação

d) Estruturas de tomada de decisão e Processos de alinhamento