1205843102_recrutamento_e_seleccao

8/3/2019 1205843102_recrutamento_e_seleccao

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Recrutamento e Selecção de Rec. Humanos 1

Cláudia Ribeiro

GLOBALIZAÇÃO: Implicação nos perfis de posto de trabalho

1) Polivalência nas funções2) Atitude de melhoria contínua

3) Perfil de entrada e perspectiva de evolução4) Competências / Carreiras

Tem reflexo nos processos de recrutamento e selecção.

COMPETÊNCIASÉ o mapa de aprendizagem e de experiência adquirida, combinadas em processos

de actuação (comportamentos e atitudes) orientados para a obtenção de resultadosmínimos desejados (nível de proficiência) que podem ser mensuráveis (porcomparação com um padrão de valores definido).

HARD SKILLS vs SOFT SKILLSSão competências do foro

técnico: idade, competência para falar línguas, residência…

São competências do foro relacional: proactividade, liderança, tomada de decisão, comunicação…

DIFERENCIAÇÃO DAS FUNÇÕES1) Número de tarefas diferentes entre si;2) Complexidade da(s) tarefa(s): nível de exigência, risco envolvido…

(Quanto maior for o seu nível de competências, maior é a complexidade das tarefas e também é maior a sua diferenciação)

RECRUTAMENTO

PERFIS DE RECRUTAMENTO Profissiograma: para funções mais básicas (hard skills) Psicograma: para funções mais elaboradas, de gestão, de mobilização, decompetências técnicas… (hard + soft skills)

QUOCIENTE DE RECRUTAMENTO R = (N.º candidaturas válidas para selecção / N.º candidaturas recebidas) x 100

RECRUTAMENTO É o conjunto de estratégias e técnicas que visam atrair candidatos potencialmente

qualificados, com características próximas do perfil pretendido e capazes de ocupar oscargos vagos na organização.




Cláudia Ribeiro

Inicia-se com a divulgação da oferta de trabalho, pela organização, ao mercado detrabalho.

FASES DO RECRUTAMENTO1.º Identificação das vagas:

- planeamento;

- pedidos dos responsáveis da linha.

2.º Conhecimentos dos requisitos exigidos:- para o preenchimento dos lugares vagos.

Ou seja…1) O que a organização precisa em termos de pessoas;2) O que o mercado de RH pode oferecer;3) Quais as técnicas de recrutamento a utilizar.

MERCADO DE RH: CANDIDATOS

• CANDIDATOS APLICADOS (a exercer funções numa empresa);• CANDIDATOS DISPONÍVEIS (desempregados).

• CANDIDATOS REAIS (encontram-se à procura de emprego);• CANDIDATOS POTENCIAIS (Não se encontram à procura de emprego).

PROCEDIMENTOS PRÉVIOS DO RECRUTAMENTO 1) Consultar a Descrição e Análise de Funções da empresa (para traçar um perfil

de recrutamento para o posto de trabalho em questão); 2) Consultar e analisar o histórico da função, que funciona como indicadores da

função (através de mapas de absentismo, de rotatividade…); 3) Recolher informações na(s) entrevista(s) de saída (podendo obter-se dados

sobre eventuais disfunções organizacionais, possibilitando as devidas correcções e uma maior eficácia organizacional);

4) Efectuar entrevistas a chefias, colegas e colaboradores (que, como núcleo duro da função, conhecem as tarefas a realizar e as suas particularidades,possibilitando um melhor recrutamento);

5) Visitar o posto de trabalho (para melhor conhecer as tarefas e particularidades,assim como o ambiente de trabalho).

CUSTOS DIRECTOS 1) Anúncios (ou outras técnicas de recrutamento);2) Comunicação (Internet, telefones, CTT, faxes…);3) Material de suporte logístico/administrativo/informático…;4) Valor/hora dos colaboradores envolvidos no processo;5) Consultadoria externa.

CUSTOS INDIRECTOS 1) Ausência do preenchimento da vaga;




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2) Grau de integração:• Tempo necessário;• Colaboradores afectos;• Formação ministrada…

3) Nível de relacionamento com os clientes grau de fidelização;4) Grau de fidelização e competência;5) Insucesso eventual e necessidade de repetição do processo.

(T êm mais reflexo na organização, são mais intangíveis e mais difíceis de medir, mas se nos preocuparmos com eles, vemos que são os mais pesados e danosos para a empresa, ou seja, tem maior impacto na organização)

CUSTOS: DIRECTOS vs INDIRECTOS • Face a um cenário eventual de uma selecção com algumas dúvidas

(relativamente a um perfil algo afastado do pretendido) …

… É sempre preferível reiniciar o processo ou abrir um novo (caso a lei de oferta eprocura do mercado de trabalho seja favorável).

Aumentam-se os custos directos.

Mas reduzem-se os custos indirectos (que são + desfavoráveis para a organização).

• Os custos indirectos estão proporcionalmente ligados ao nível dediferenciação da função:

Quanto > grau de diferenciação > são os custos indirectos (porque são > probabilidades de insucesso)

RECRUTAMENTO DE PESSOAL

NA PRÓPRIA ORGANIZAÇÃO: Serviço Interno (gabinete na própria empresa); > Conhecimento da função e cultura organizacional; Circuito Pedido-Resposta mais rápido;

Vaga na produção órgão de staff decisão de recrutar Aproveitamento do próprio sistema (avaliação com base em fichas de

desempenho).EMPRESA DE CONSULTADORIA:

Serviço Externo; Experiência em vários sectores de actividade; > Conhecimento e treino das novas metodologias e tecnologias; > Aceitação por parte dos trabalhadores da empresa.

( Podemos encontrar metodologias de trabalho que não encontramos dentro das nossas empresas. Encontramos também > diversidade de técnicas e > multiplicidade de acção.)




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FORMAS DE RECRUTAMENTO 1) ANÚNCIO

Descreve o cargo, os benefícios oferecidos, os requisitos exigidos e podeidentificar a empresa.

É a forma de recrutamento que abarca uma audiência mais ampla (mas quandoo n.º de candidatos é muito elevado vai tornar o processo muito moroso).

Tem vindo a redefinir-se quanto à sua forma e estrutura, até porque tem perdido alguma importância quanto à imprensa escrita.

2) BASE DE DADOS (CANDIDATURAS ESPONTÂNEAS)Deve ser minimamente trabalhada e actualizada (com um determinado período

de validade) para facilitar e acelerar o processo.

3) PALESTRAS NAS UNIVERSIDADESSão essenciais para que a empresa se dê a conhecer.Como fonte de recrutamento, servem para o preenchimento de vagas em

empresas em crescimento, quando estas pretendem jovens estagiários e com potencial para futuros cargos de responsabilidade.

4) CENTROS DE EMPREGOSAjudam os mais jovens na obtenção do 1.º emprego e permitem que as

empresas uma base de dados com desempregados, muitas vezes ajudando norecrutamento de certos posto de trabalho de difícil preenchimento.

5) REDE DE CONTACTOS E CONHECIMENTOS: NETWORKING É importante a rede de conhecimentos que se têm com os colegas de

universidade, por exemplo.

6) INTERNETFunciona por 2 pontos de vista:

- próprio site da empresa de recrutamento;- site da empresa, com anúncios de recrutamento.

7) ASSOCIAÇÕES PROFISSIONAISCom targets muito específicos.

8) EXECUTIVE SEARCH: HEAD HUNTING É um tipo de recrutamento por pesquisa directa, que permite a procura de

profissionais, com alto nível de diferenciação e altamente especializados, que nãosão mobilizados por anúncios.

São normalmente técnicos e quadros de gestão com elevados níveis deexigência, ética e responsabilidade, assim como remunerações elevadas.

Estes profissionais não têm uma actividade proactiva na procura de emprego,uma vez que são procurados (quase sempre) na empresa onde estão colocados(muitas vezes com muitos anos de experiência).

(Quanto > for a visibilidade e repercussão da forma de recrutamento, > emelhor vai ser a qualidade das respostas.)




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ANÚNCIOHARD + SOFT SKILLS

1) Identificação da organização2) Designação da função e descrição de tarefas3) Enquadramento funcional

+Características da cultura organizacional

4) Missão e âmbito da função5) Contrapartidas6) Timing , forma e local para as respostas

ANÚNCIO APELATIVO (forma e conteúdo) Descritivo – para funções mais diferenciações Linear – para funções menos diferenciadas

ANÚNCIO DIRIGIDO (às fontes específicas) Complexidade da linguagem Código da linguagem Terminologias (técnicas de RH)

ÂNCORA DE MOTIVAÇÃO – são frases, expressões, imagens que sendoapelativas, procuram incentivar à resposta dos potenciais candidatos.

ÍNDICE DE EXPECTABILIDADE, IE – é a percentagem das respostasqualitativamente válidas para selecção.

IE previsto antecipado antes do processo

IE real obtido após o processo

IE previsto ≤ IE real positivo

IE real > IE previsto: selecção mais criteriosa; recrutamentosuficiente; n.º de currículos 3/4 elevados pré-selecção); IE real < IE previsto: recrutamento insuficiente.

TRIAGEM CURRICULARRespostas (via) CV (exige) ANÁLISE

Comparação entre cada CV e o psicograma, tendo em

atenção as competências nucleares.Quanto + cuidada for esta análise, melhor será a nossa

preparação em fases posteriores.Somos tanto + criteriosos no recrutamento e selecção

quanto melhor atenção dedicarmos aos CV.




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TRIAGEM1: FAV + – acima das expectativas(o candidato tem todos os elementos, mas também tem dados que valorizamo seu CV).2: FAV – cumpre as expectativas(CV limpo, sem problemas)

3: Stand-by – não cumpre totalmente as expectativas(preenche alguns requisitos, mas não chega a preencher metade; só avançamediante o número de candidatos)4: DESFAV – abaixo das expectativas(não preenche minimamente qualquer requisito)

FONTES DE RECRUTAMENTO • Elevam o rendimento do processo, aumentando a proporção de candidatos

admitidos, de ganhos de tempo e de redução de custos.

• PESQUISA INTERNA: • Faz-se na própria organização, tratando das suas necessidades relativamente

às políticas adoptadas e aos RH.• Envolve:

1) Directrizes de recrutamento (descrevendo os propósitos e objectivos doempregador no recrutamento);2) Organização do recrutamento e delegação de autoridade eresponsabilidade para tal;3) Listagem dos requisitos necessários à força de trabalho;4) Utilização de métodos e técnicas para atrair fontes de RH;

5) Avaliação do programa de recrutamento em função dos objectivos eresultados alcançados.

• PESQUISA EXTERNA: • Faz-se no mercado de RH e opera sobre uma segmentação desse mercado

conveniente à organização:- Mão-de-obra (espacializada ou não);- Empregados administrativos;- Quadros (executivos/chefias/técnicos).

• Envolve:1) Arquivos de candidatos espontâneos ou de recrutamentos precedentes;2) Apresentação de candidatos pelos efectivos da empresa;3) Cartazes ou anúncios na portaria;4) Contactos com sindicatos e associações de classe;5) Contactos com universidades, centros de integração escola-empresa,associações de estudantes…;6) Conferencias e palestras em universidades e escolas;7) Contactos com empresas para cooperação mútua;8) Anúncios em jornais, revistas…;9) Agencias de recrutamento;10) Deslocações para recrutamento noutras localidades.




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RECRUTAMENTO INTERNO • Dirige-se aos candidatos (potenciais ou reais) exclusivamente da empresa.• Vai exigir uma intensa e continua coordenação dos órgãos de recrutamento com

os outros órgãos da empresa.• O recrutamento pode ser feito por:

-

PROMOÇÃO (movimentação vertical); - TRANSFERÊNCIA (movimentação horizontal); - AMBAS (movimentação diagonal).

• Para que se realize o recrutamento, é necessário:1. Conhecer os resultados obtidos pelo candidato interno, nos testes de

selecção, quando entrou na organização;2. Conhecer as avaliações de desempenho;3. Conhecer os programas de formação e aperfeiçoamento em que

participou;4. Analisar e descrever a função actual e a eventual função futura (para

avaliar diferenças de requisitos);

5. conhecer as condições de promoção ou substituição, se está prestes aser promovido e se já há substituto.

VANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO1) ECONOMIA

Evitando despesas com anúncios em jornais ou honorários a empresas de recrutamento, custos de atendimento a candidatos, admissão, integração…

2) RAPIDEZ Evitando atrasos do recrutamento externo na apresentação de candidaturas.

3) QUALIDADE E SEGURANÇA Como o candidato é conhecido e já foi avaliado, não necessita de período

experimental, ou seja, a margem de erro é reduzida devido à informação que a empresa já possui sobre o candidato.

4) MOTIVAÇÃO DOS EMPREGADOS Caso não haja qualquer tipo de discriminação, todos os empregados vão vislumbrar

uma possibilidade de progressão e, desta forma, vão estar estimulados ao auto- -aperfeiçoamento e à auto-avaliação, assim como a aproveitar oportunidades ou mesmo

em criá-las.

5) RETORNO DE INVESTIMENTOS EM FORMAÇÃOMuitas vezes, só se constatam resultados de formação quando o trabalhador ocupa

cargos mais complexos.

DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO1) REQUER POTENCIAL E MOTIVAÇÃO DOS NOVOS EMPREGADOS

E se a organização corresponder às expectativas, isto pode levar à apatia,desinteresse e até à desvinculação do novo empregado.




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2) PODE GERAR CONFLITOS NO EMPREGADOS SEM CONDIÇÕES DECORRESPONDER ÀS OPORTUNIDADES

Estes novos empregados passam a ocupar funções subalternas com pessoas de potencial, fazendo tudo para evitar a concorrência para novas oportunidades.

3) PODE CONDUZIR AO PRINCÍPIO DE PETER Porque a empresa promove incessantemente, elevando o empregado até se tornar

incompetente, estacionando aí porque a empresa pode não ter meios de retorná-lo à posição anterior.

4) PODE LEVAR À LIMITAÇÃO DAS POLÍTICAS E DIRECTRIZESORGANIZACIONAIS

Porque os empregados apenas conhecem os problemas da sua organização e com a sua adaptação, perdem a criatividade e inovação. Mesmo com soluções importadas, têm dificuldade em extravasar os padrões da cultura organizacional.

RECRUTAMENTO EXTERNO • A empresa preenche as vagas existentes recorrendo a candidatos externos,

atraindo-os pelas diversas técnicas de recrutamento.

VANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO1) “SANGUE NOVO” E EXPERIÊNCIAS PARA A ORGANIZAÇÃO

Permitindo que a organização se mantenha, como sistema, actualizada para com o ambiente externo e a par do que acontece noutras empresas.

2) RENOVAÇÃO E ENRIQUECIMENTO DOS RH Se a empresa adoptar uma política de admissão de pessoal com gabarito igual

ou superior ao seu.

3) APROVEITAMENTO DOS INVESTIMENTOS ALHEIOS(DAS ORGANIZAÇÕES E DO CANDIDATO)

Uma vez que não implica que investimentos futuros sejam desnecessários, até que o recrutamento externo permite evitar despesas de formação e obter resultados a curto prazo.

DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO1) MAIS DEMORADO Devido à escolha e mobilização das técnicas, atracção de candidatos, recepção

e triagem inicial, encaminhamento para a selecção, exames médicos, documentação,libertação de outros compromissos.

2) MAIS DISPENDIOSO Graças aos anúncios e aos honorários com agências de recrutamento.

3) POR VEZES É MENOS SEGURO

Devido ao desenvolvimento dos candidatos e à dificuldade de comprovar os trajectos profissionais.




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4) PODE SUSCITAR FRUSTRAÇÕES PROFISSIONAIS DENTRO DAEMPRESA

Porque os empregados podem ver o recrutamento externo como forma de deslealdade para consigo.

5) AFECTA A POLÍTICA SALARIAL DA EMPRESA A NÍVEL INTERNO Sobretudo se existirem desequilíbrios entre a oferta e a procura.

RECRUTAMENTO MISTO • Na realidade, o recrutamento interno ou o recrutamento externo nunca existem

sós, são complementares. Desta forma, o recrutamento misto vai atenuar as desvantagensdo recrutamento interno e externo e vai aproveitar as suas vantagens.

• Uma boa política de pessoal dá preferência aos candidatos internos sobre osexternos (mas em igualdade circunstancial). Assim, a empresa não descapitaliza os seusRH e cria uma saudável competição.

•

A situação mais extrema de recrutamento misto dá-se quando a empresa estámuito preocupada com o preenchimento de uma vaga – ou através de Input (recrutamentoexterno) ou através da transformação dos RH (recrutamento interno).

RESTRIÇÕES AO RECRUTAMENTO 1) POLÍTICAS ORGANIZACIONAIS

- De Promoção Interna (dando aos seus trabalhadores a 1.ªoportunidade de preencherem as vagas);

- De Compensação (políticas remuneratórias, que limitam o trabalho dotécnico);

- De Status de Emprego (como contratar empregados a tempo parcialou temporário).

2) PLANOS DE RH São considerados os cargos que deverão ser preenchidos por recrutamento

externo e interno.

3) HÁBITOS DO RECRUTADOR Como generalizações que surgem, por exemplo, quando ele quer poupar

tempo e que podem levá-lo a enganos.

4) CONDIÇÕES AMBIENTAISComo mudanças no mercado de trabalho, nas taxas de desemprego, no

ritmo da economia…

5) REQUISITOS DO CARGOQuanto mais especializados forem os cargos, > vai ser a dificuldade em

ocupá-los.






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• Se a selecção for feita de modo impróprio...- Os esforços iniciais ficam desperdiçados;- As esperanças individuais ficam esmagadas e são violadas as leisde igual emprego;- As actividades de pessoal subsequentes perdem a sua eficácia.

• A selecção de pessoal é a comparação: - De cada candidato com os requisitos exigidos pela função;- Dos candidatos entre si.

PASSOS DO PROCESSO DE SELECÇÃO 1) Recepção preliminar dos candidatos 2) Pré-selecção 3) Aplicação das técnicas 4) Análise da informação e emissão de pareceres 5) Entrevista com responsáveis e chefia para negociações e eventual contratação6) Verificação das referências 7) Avaliação das técnicas 8) Decisão de contratar O processo de selecção é uma série de passos específicos para decidir que

recrutados devem ser contratados.

O processo começa quando os RH solicitam novos empregados e termina com a decisão de contratar.

Este processo envolve uma série de passos que combinam as necessidades da organização com as do candidato.

Quando estes passos não são compreendidos pelos administradores, a selecção torna-se num processo burocrático e não na função importante que é.

MODELOS DE SELECÇÃO 1) COLOCAÇÃOExiste um candidato para uma só vaga (ele é aprovado ou rejeitado).Dá-se em recrutamento interno.

2) SELECÇÃO CLÁSSICAExistem vários candidatos para uma só vaga.Acontece tanto em recrutamento interno como externo.

3) CLASSIFICAÇÃOExistem vários candidatos para várias vagas (colocam-se os candidatos com os

posto de trabalho com que mais se aproximem).Acontece tanto em recrutamento interno como externo.




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TÉCNICAS DE SELECÇÃO

1) EXAME MÉDICO

2) TESTES DE SELECÇÃO

A. De conhecimentoB. De cultura geralC. De cultura específica

O teste deve ser:• VÁLIDO: os “scores” têm que estar significativamente relacionados com o

desempenho da função (ou outro critério relevante).Quanto mais forte for o relacionamento entre os resultados do teste e o

desempenho, tanto mais o teste é um instrumento efectivo de selecção.Quando os “scores” não se relacionam com o desempenho, o teste não é

válido e não deve ser usado para selecção.

• CONFIÁVEL: o teste deve proporcionar resultados coerentes a cada vezque o indivíduo é submetido a ele.

TIPOS DE TESTES:1) TESTES PSICOMÉTRICOS

A. Inteligência B. Aptidão C. Atenção

D. Memória E. Raciocínio

2) TESTES DE PERSONALIDADE

A. Projectivos B. Objectivos 3) TÉCNICAS DE SIMULAÇÃO

A. Psicodrama B. “In basket”

C. No posto de trabalho ou com recursoa meios técnicos

4) PROVAS PROFISSIONAIS/ CONHECIMENTOS A. Teóricas/Práticas B. Gerais/Específicas

5) “ASSESSMENT CENTRES”

3) ENTREVISTAS DE SELECÇÃO • ESTRUTURA

- Não-directiva (não-estruturada)- Directiva (estruturada)- Semi-Directiva (semi-estruturada)

• GÉNERO- Individual- Em série- Painel

- Stress- Social- Grupo




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ENTREVISTA DE SELECÇÃO:

É uma conversa formal/informal profunda, conduzida para avaliar aaceitabilidade do candidato.

Tem funções distintas:

1) Obter informações sobre o candidato;2) Dar informações mais pormenorizadas sobre a empresa e o posto de

trabalho;3) Estabelecer uma relação +/- amigável.

É a técnica de selecção mais frequentemente utilizada. A sua popularidadedecorre da sua flexibilidade, uma vez que é adoptada tanto com empregados nãoespecializados como não especializados, tanto a gerentes como administradores.

O seu sucesso pressupõe:1) A análise dos elementos obtidos sobre o candidato;2) O conhecimento do cargo em causa;3) Uma boa escala de avaliação de resultados.

As entrevistas também têm falhas:1) Uma boa confiabilidade requer que a interpretação dos resultados nãodeve variar nos vários entrevistadores (facto que é muito difícil dealcançar);2) A validade também é questionável, porque poucos departamentos depessoal e empresas de consultadoria conduzem estudos sobre avalidação dos resultados das suas entrevistas.

Há necessidade de validação das entrevistas, porque elas podem dar maisinformação acerca das características pessoais dos candidatos do que do seu potencial dedesempenho.

TIPOS DE ENTREVISTA: Estrutura 1) ENTREVISTA ESTRUTURADA (DIRECTIVA, FECHADA) - Pressupõe um plano previamente elaborado e que deve ser seguidoestritamente. - O entrevistador não precisa de uma preparação técnica muito profunda e é, por

isso, propícia para técnicos pouco experientes. - Características:

ء < profundidade na recolha de informações; ء uso de um roteiro de entrevista; ء análise comparativa entre as unidades; ء padronização; ء curta duração; ء superficialidade (visa só aspectos gerais).

- Há uma lista pré-determinada de perguntas (fechadas ou semi-fechadas),geralmente feitas a todos os candidatos. - São úteis especialmente para um grande n.º de candidatos a funções de menordiferenciação (etapa de pré-selecção).




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2) ENTREVISTA NÃO-ESTRUTURADA (NÃO DIRECTIVA, ABERTA) - Não existe um plano prévio para a entrevista (e se existir, serve apenas comolinha de orientação).- A informação que se consegue é maior, uma vez que o entrevistador podereformular as questões ao candidato.

- Há um maior clima de abertura.- Implica um suporte técnico-cultural muito vasto, por parte do entrevistador, e émuito mais difícil de conduzir mas é também muito menos rígida.- Características:

ء > profundidade na recolha de informações; ء sem plano rígido; ء difícil comparação entre as unidades; ء sem padronização; ء longa duração; ء intensidade na abordagem (visa aspectos mais específicos).

- É constituída por perguntas abertas, a maior parte formulada sob a forma deáreas ou tópicos.- É útil para candidatos de elevados skills a funções mais diferenciadas.

3) ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA (SEMI-DIRECTIVA) - É uma combinação de perguntas abertas e fechadas.- É uma abordagem muito completa que proporciona respostas comparáveis e deprofunda compreensão.

TIPOS DE ENTREVISTA: Género 1) ENTREVISTA INDIVIDUAL - É o tipo mais comum, é a mais utilizada.- Existem 2 interlocutores:

ء O entrevistador (técnico especialista em RH); ء O entrevistado (candidato ao posto de trabalho).

- O entrevistador deve ter muita experiência e é-lhe exigida preparação, altaqualificação e boa capacidade de avaliação.- Vantagens:

ء + rápida (só uma pessoa envolvida); ء - dispendiosa; ء entrevistado sente-se pouco inibido.

- Desvantagem: ء > subjectividade na análise (de um só técnico).

2) ENTREVISTA EM SÉRIE- É fundamentalmente um conjunto de entrevistas individuais que se sucedem,normalmente por entrevistadores diferentes (técnico de RH, responsável dodepartamento requisitante, psicólogo…).- É utilizada para funções de nível médio/superior de diferenciação (e pode tercarácter eliminatório).- Vantagem:

ء Ser separada e individual (evitando inconvenientes da ent. painel).




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- Desvantagens: ء Processo muito moroso e dispendioso (em tempo e recursos, aindaaliado ao facto de se retirarem entrevistadores que não são da área deRH do seu posto de trabalho); ء Torna-se muito cansativa para o candidato.

3) ENTREVISTA DE PAINEL - É efectuada por mais de uma pessoa – o painel (composto pelo presidente emais 2/3 pessoas. O presidente deve, entre outras coisas, acolher o candidato,iniciar e concluir a entrevista.- O painel tem que estabelecer os pontos e perguntas importantes para aentrevista, assim como o ciclo de intervenção de cada um.- É característica da função pública.- Vantagens:

ء Permite questões das mais variadas áreas; ء A avaliação é repartida por um grupo de pessoas diferentes.

- Desvantagens: ء Tem um carácter altamente intimidatório; ء É bastante dispendiosa e morosa (muitas vezes desloca pessoas dosseus cargos); ء Torna-se difícil coordenar as diferentes agendas e os diferentesentrevistadores (das diferentes áreas).

4) ENTREVISTA SOCIAL - São ocasiões descontraídas (cocktail, jantar…) que servem para avaliar e testar

os candidatos em situações de descontracção e num modo informal.- São utilizadas excepcionalmente e os candidatos não devem ter conhecimentoque estão a ser alvo deste tipo de observação.- Deve ser feita quase sempre por um responsável de topo.- Por vezes, é mais fácil avaliar um candidato à vontade num meio social, criandoum ambiente de total descontracção.

5) ENTREVISTA DE STRESS - Insere-se normalmente num determinado momento de outro tipo de entrevista(individual, série, grupo…).

- O entrevistador assume um papel hostil, provocador e coloca o candidato, deforma inesperada, perante uma questão altamente desconfortante. Desta forma,procura causar perda de controlo emocional no candidato, possibilitando que oentrevistador se aperceba das diferentes facetas do seu comportamento nasdiferentes situações.- Aplicam-se em funções muito especializadas (como áreas comerciais, demarketing…) e muito diferenciadas (como áreas de gestão…).- Vantagem:

ء Averiguar a capacidade do candidato em contornar obstáculos, semperder o auto-domínio.

- Desvantagens: ء Exige uma grande preparação e experiência do entrevistador; ء Muitas vezes é inapropriada, quando inibe certas respostas.




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6) ENTREVISTA DE GRUPO - São entrevistados simultaneamente vários candidatos para o mesmo lugar.- É muito utilizada em selecção, mas é de difícil gestão.- Faz-se uma análise de soft skills, competências relacionais e comunicacionais,

fundamentalmente.- Deve ser muito bem elaborada quanto:

ء À sua elaboração e preparação; ء Ao tempo; ء À leitura de CV…

- Fases da Entrevista de Grupo:

- APRESENTAÇÃO São apresentados os vários intervenientes (candidatos e

entrevistadores), definindo-se as regras da entrevista (mas sem entrar emquestões mais íntimas).

- CONTEÚDO São trocadas informações (também sem entrar em questões mais

íntimas), procurando-se saber o nível de motivação, qualificação… e opercurso profissional do candidato.

- DESENVOLVIMENTO Pomos os candidatos efectivamente a conversar e é a única fase

cronometrada (devendo ser dito aos candidatos de quanto tempo

dispõem).Pode ter uma fase lúdica (em que é atacado um tema que não estárelacionado com a função em questão, mas com questões sociais, quepotenciam a discussão) e uma fase técnica (colocando um caso maistécnico perante os candidatos, relacionado com a função em questão).

- CONCLUSÃO E SÍNTESEFechamos o desenvolvimento (rematando o trabalho lúdico ou técnico)

e sintetizamos (acalmando muitas vezes os ânimos).

- Vantagens:

ء Economia de custos (porque rentabilizamos a afectação do nossotempo e o dos próprios candidatos); ء Somos mais específicos na análise de soft skills (competênciasrelacionais e comunicacionais).

- Desvantagens: ء A gestão do grupo, ou seja, o controlo das emoções, das participaçõesé difícil de ser feito; ء Capacidade de “facilitarmos” a entrevista; ء Inibição de alguns candidatos.






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2. PERGUNTAS INSINUANTES Não trazem qualquer valor adicional à entrevista, uma vez que o entrevistador,

da forma como coloca as perguntas, está a induzir o candidato à resposta que querouvir.

3. PREDISPOSIÇÃO PESSOAL

Quando os entrevistadores têm preconceitos contra certos grupos específicos,como preferir homens a mulheres em determinada função.

4. DOMÍNIO DO ENTREVISTADOR Quando o entrevistador transforma a entrevista numa conversa, utilizando-a

para convencer o candidato dos benefícios que a empresa oferece, as qualidadesdo cargo (ou mesmo gabando-se dos seus sucessos e da importância de serentrevistador).

5. ATITUDE DEMASIADO FORMAL DO ENTREVISTADORQue pode inibir o candidato, fazendo com que este note grandes barreiras na

comunicação.

FASES DA ENTREVISTA1. WARM UP (APRESENTAÇÃO)

É o contacto inicial com o candidato, mas sem tocar em aspectos que se vãoabordar mais tarde na entrevista (do posto de trabalho, da empresa), até porque divagamem assuntos mais sociais, mais triviais.

Serve para deixar que o candidato se instale, deixando à vontade e criando,desta forma, um clima propício para o desenvolvimento da entrevista, de maiorrelaxamento.

2. INTRODUÇÃO É a fase menos estruturada e não directiva, havendo a introdução de assuntos

que permitam ao candidato flutuar na conversa (falar da sua carreira, de colegas, porqueconcorreu ao lugar, quais as suas motivações…).

Nesta fase, o entrevistador vai referir qual o seu papel no processo, falar doprocesso em si…

3. CONTEÚDO (CORPO DA ENTREVISTA) Faz-se a avaliação da personalidade do candidato e pesquisam-se

características profissionais e pessoais sobre ele.Ao mesmo tempo que se estabelece um processo de interacção social, o

entrevistador deve observar todas as atitudes e comportamentos do candidato.

É composta por 2 fases: ء Fase temática : que é a fase mais profunda da entrevista, em que seabordam aspectos de interesse para a organização e orientados para adescoberta do perfil, do candidato e da função. ء Fase de espelho : em que se confronta o candidato com informaçõesincoerentes e em que o entrevistador teve mais dúvidas na fase temática).




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Abordam-se questões quanto à: ء História Educacional : pretendendo-se saber até que ponto o candidato éum pessoa eclética e capaz de articular vários conhecimentos; ao mesmotempo também se quer saber onde estudou, o que estudou e porquê. ء História Profissional : estabelecendo-se comparações com experiênciase funções anteriores, permitindo que se conheçam as formações

profissionais que o candidato possa ter feito e a própria evolução profissional. ء História Familiar : sabendo até que ponto as suas influências eexperiências familiares revelam a personalidade e a formação do carácter edas motivações e interesses do candidato. ء História Psico-Social : interpretando o ajustamento social do candidato,através de questões sobre a sociabilidade, relacionamento conjugal,vivências, opiniões e perspectivas de vida.

4. SÍNTESE E CONCLUSÃO (“DESPEDIDA ÚTIL”) É a parte final da entrevista e deve começar com os agradecimentos ao

candidato pela sua participação (por despender do seu tempo) e com as despedidas(prometendo comunicar a sua decisão, seja a aprovação ou a rejeição).

O entrevistador pode fazer ainda um balanço de competências através dacarta de resposta ao anúncio, do CV, do questionário de candidatura, dos resultados dostestes, das anotações da entrevista…

A parte da “despedida útil” é importante, uma vez que o candidato, antes demais é um convidado da empresa e deve sentir que a sua deslocação (aliado ao facto deter despendido do seu tempo, e muitas vezes de dinheiro) foi considerada, ficando assimcom uma boa impressão da empresa.

AVALIAÇÃO DA ENTREVISTAA avaliação deve ser feita logo após a conclusão da entrevista, para que não sepercam certos elementos:

1. Devem reunir-se todos os elementos acerca do candidato, juntamente com asnotas relativas à entrevista.2. É também importante elaborar um resumo dos pontos fortes e fracos docandidato, assim como a análise objectiva das skills avaliadas.3. Se ainda restarem dúvidas, o entrevistador não deve pôr de parte o pedido dereferências, a aplicação de novos testes ou mesmo a realização de uma novaentrevista.4. Deve emitir-se um parecer (mas após a comparação do perfil do candidato com

o perfil imaginado para o posto de trabalho e dos candidatos entre si).5. Para verificar a validação das entrevistas, deve verificar-se como está ocandidato a integrar-se na empresa (meio ano depois).

Para facilitar a avaliação da entrevista, deve fazer-se:1. Aceitação ou rejeição de informações durante a entrevista (decidindo-se acada momento o que pode ser falso ou verdadeiro); 2. Evitar “sinais de perigo” (ou seja, evitando ser influenciado por pausasforçadas, expressões faciais ou respostas cautelosas…); 3. Catalogação de pistas (examinado cada resposta do candidato para sinaispositivos ou negativos); 4. Organização de uma lista mental (com o objectivo de poder formar um padrãoestruturado do candidato).




Cláudia Ribeiro

A entrevista é de difícil interpretação e avaliação porque:1. Os dados saem durante um processo verbal confuso (ou seja, não saemclassificados nem divididos); 2. Produz muita informação (grande parte irrelevante); 3. O entrevistador tem que separar e reorganizar os dados confusos que vai

recebendo; 4. A obtenção dos dados tem que ser separada da sua interpretação, para evitarconfusões.

ACOLHIMENTO E INTEGRAÇÃO

ACOLHIMENTO - Consiste na recepção aos novos colaboradores, nas boas-vindas (é a 1.ªpercepção que vão ter do ambiente).

- Envolve: ء Receber as pessoas no primeiro dia; ء Apresentá-las; ء Mostrar-lhes as instalações; ء Informá-las acerca de direitos e deveres básicos; ء Fornecer-lhes algum tipo de material ou equipamento necessários.

- Implica um PROGRAMA ESPECÍFICO para esse(s) primeiro(s) dia(s):

ء Quem recebe? ء Como? ء Onde? ء Quando?

(Este programa vai ser tanto mais extenso quanto maior for a diferenciação das funções em causa.)

INTEGRAÇÃO - Consiste na planificação de todo um conjunto de acções, que se prolongam no

tempo necessário, e vão permitir tornar o novo colaborador autónomo no seu posto detrabalho.

- É a partir deste momento que se começam a gerir competências.

- Implica um PROGRAMA ESPECÍFICO de gestão de recursos humanos:ء Formação a ministrar (no posto de trabalho, “on the job”, mista ou forada empresa com clientes); ء Rotatividade eventual noutros postos de trabalhos (muitas vezespara aumentar a polivalência dos colaboradores e também para conhecer aorganização, ao mesmo tempo que vai aumentando competências,percebendo certas dificuldades e analisando determinados elementos

relevantes);



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