200_Julho_2012

TECNOLOGIA DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NO INFORMAÇÃO NO SUPPLY CHAINSUPPLY CHAIN

Soluções apontam o futuro da gestão da cadeia Soluções apontam o futuro da gestão da cadeia de suprimentosde suprimentos

Alexandre Boschi: TI aplicada ao SCM ainda tem muito potencial para crescer

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MERCADO

TECNOLOGIA

TECNOLOGIA

Veja todas as novidades do mercado brasileiro de logística nesta seção

Artigo de Hélcio Fernando Lenz aborda os novos desafi os dos centros de distribuição, mostrando como aumentar sua capacidade produtiva e avaliar a performance dos operadores

Carlos Panitz fala da relação da tecnologia com o gerenciamento da cadeia de suprimentos, mostrando que ele depende também de alinhamento, disciplina, método e planejamento

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CROSS-DOCKING

LOGÍSTICA REVERSA

EVENTO

ARTIGO

PRODUTOS

Acompanhe o vai e vem dos profi ssionais no movimentado mercado de logística brasileiro

Parceria entre IBM e Geodis ajuda a gigante da informática a gerenciar melhor sua logística reversa, fazendo uma atividade que gerava custos se reverter em ganhos fi nanceiros e ambientais

O III Fórum de Logística Reversa CLRB mostrou as difi culdades e as imensas oportunidades no retorno de produtos de pós-vendas e pós-consumo

Artigo da Unicamp aborda como as embalagens podem ser um facilitador da logística e do cada vez mais complexo processo de distribuição urbana de produtos

Conheça os lançamentos e os principais produtos, serviços e sistemas voltados à logística

46 ENTREVISTA

Alexandre Boschi fala sobre a cada vez mais estreita relação entre a tecnologia da informação e o desenvolvimento da gestão do supply chain

Capa: Anderson MacielFotos: Istockphoto

40 ESPECIALTecnologística chega ao número 200 como um testemunho da história do desenvolvimento da logística no Brasil

TECNOLOGIAVonpar Bebidas utiliza sistema de modelagem Infor SCM Supply Designer para rever periodicamente seus cenários logísticos, com o objetivo de reduzir custos operacionais e aumentar o nível de serviço

TECNOLOGIA

Artigo do professor José Roberto Amazonas fala da Internet das Coisas, uma extensão para o mundo real da Internet convencional, por meio da agregação de inteligência aos objetos

SUMÁRIO

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ILOS

Artigo aborda a adoção da TI nos processos de S&OP, mostrando que a correta escolha das ferramentas é um elemento essencial para viabilizá-los e impulsioná-los

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105 AGENDAConfi ra os mais importantes cursos, seminários, MBAs e demais eventos nacionais e internacionais do setor de logística em nossa agenda

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Missão (até agora) cumprida!

Pu bli ca re Edi to ra Ltda.www.pu bli ca re.com.br

Di re to resShir ley Si mão

shir ley@pu bli ca re.com.br

Jor ge Ro ber to Si mãojor ge@pu bli ca re.com.br

Ano XVIII - N.º 200 - Julho/2012www.tec no lo gis ti ca.com.br

Re da ção, Ad mi nis tra ção e Pu bli ci da deAv. Eng. Luiz Carlos Berrini, 801 - 2º Andar

CEP: 04571-010 - São Paulo - SP

Cen tral de Aten di men to:Tel./Fax: (11) 5505-0999

As si na tu raas si na tu ra@pu bli ca re.com.br

Edi to raSil via An tu nes Ma ri no - MTb 18.556

ReportagemAndré Moraes

Fábio PenteadoFernando Fischer

[email protected]

RevisãoSilvia Giurlani

Arte Anderson Goes Maciel

Renato Sales

Pu bli ci da deElá dia San Juan

Marcos FornabaioRodrigo Machado

Taís Coimbra

Ar gen ti naV. y V.S.R.L.

Nuñes - 2820 1429 - Bue nos Ai res - Ar gen ti naTel./Fax: (0054 11) 4702-2800

Pe rio di ci da de Men salCir cu la ção Na cio nal

Con se lho Edi to rial

An tô nio Gal vão No vaes; Ar thur A. Hill; Cé sar La val le; Hu go Yos hi za ki; Mar cos Isaac; Paulo Fleury; Pe dro F. Mo rei ra; Ro-bert Caracik; Rodrigo Vilaça; Wal ter Zinn.

A Re vis ta Tec no lo gís ti ca não se res pon sa bi-li za pe lo con teú do dos ar ti gos as si na dos, bem co mo pe las opi niões emi ti das pe los en tre vis-ta dos. Re pro du ção to tal ou par cial per mi ti da, des de que ci ta da a fon te. Re gis tra da no 1.º Car tó rio de Reg. de Tit. e Doc. sob n.º 219.179, nos ter mos da Lei n.º 5.250/67 (Lei de Im pren-sa). Mar ca Re gis tra da IN PI n.º 818.454.067.

Ti ra gem au di ta da pe lo

EDITORIAL

4 - Revista Tecnologística - Julho/2012

Esta primeira edição da revista Tecnologística é fruto de nossa longa vivência e de estudos e pesquisas feitos junto aos profi ssio-

nais e empresas ligados direta ou indiretamente à área de logística, movimentação, armazenagem, embalagem e informática aplicada.

Num país que tende à estabilidade e à integração ao mercado mundial de forma irreversível, a qualidade dos produtos e a efi ciência

do processo produtivo são quesitos fundamentais para a sobrevivência, e a logís-tica e seus elementos, ferramentas indispensáveis nesta busca constante por uma competitividade cada vez maior.

Dentro dessa mentalidade que se consolida, vimos nascer a necessidade de um veículo dinâmico, atento às novas tendências, que forneça as informações de forma precisa e imparcial. Nossa fi losofi a baseia-se na cobertura de todas as áreas relacionadas ao setor, incluindo a realidade brasileira e as práticas mundiais.

Pois se é imprescindível às empresas e aos empresários ser dinâmicos e compe-titivos, temos de estar também inseridos nessa nova realidade, fazendo um jorna-lismo de alta qualidade.

Esperamos que nossa revista sirva de referência aos fabricantes, profi ssionais, empresas de serviços, consultores e profi ssionais da área. E que o sucesso seja um caminho partilhado pela Tecnologística e seu público leitor.

O trecho acima foi extraído do Editorial do primeiro número da Tecnologísti-ca, de maio/junho de 1995 (em seu primeiro ano, a revista era bimestral).

Relendo-o hoje, constatamos com orgulho que os objetivos a que a revista se pro-punha desde o início vêm sendo cumpridos e que, por isso mesmo, ao longo desses 17 anos, a Tecnologística transformou-se no principal veículo de comunicação brasileiro voltado ao setor de logística.

O texto é emblemático também porque já previa as mudanças pelas quais o Brasil passaria – que estão detalhadas na matéria comemorativa de número 200, nesta edição – dentro do novo ambiente democrático, de estabilidade econômica e inserido no contexto mundial depois de anos de isolamento.

O País evoluiu, a logística e o gerenciamento da cadeia de suprimentos evoluí-ram e a Tecnologística acompanhou esse movimento junto com seus leitores. Sem-pre trazendo os temas relevantes, apontando os progressos e os gargalos, visando o desenvolvimento do Brasil e do setor.

Não podemos dizer que a missão está cumprida porque nosso trabalho nunca termina. Mas podemos olhar para trás e afi rmar com tranquilidade que a Tecnolo-gística soube manter seu foco e honrar o compromisso que fi rmou com seus leitores já em seu primeiro número.

Vamos trabalhar fi rmemente para, daqui a 200, 500, quantas edições houver, podermos continuar nos orgulhando do sucesso da Tecnologística.

E que você continue nos acompanhando nesta caminhada.

Shirley Simão

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A Administração dos Portos de Paranaguá e Antonina (Appa) apresentou, no mês de maio,

alguns projetos para modifi cações e adequações no Porto de Paranaguá. Uma delas é o serviço de batimetria e sinalização do canal de acesso. Com investimentos da ordem de R$ 406 mil, a Appa já concluiu o processo de licitação para a operação e deve apresentar um contrato dentro dos próximos dias.

“O levantamento batimétrico esta-belece a profundidade do canal e, por sua vez, o calado para os navios que entram no porto. Também é usado para acompanhamento e medição do volume de material a ser retirado em obras de dragagem”, explica o supe-rintendente do porto, Luiz Dividino.

A batimetria é um levantamento topográfi co do fundo do mar. Para sua realização, é utilizado um ecobatíme-

tro, com sistema integrado de posicio-namento global (GPS), para medir a profundidade em uma posição exata. A execução do serviço está prevista na Lei dos Portos (Lei nº 8.630, de 25.02.1993), e deve ser feita periodi-camente. A última batimetria feita em Paranaguá foi em janeiro de 2011.

Além disso, o porto também está contratando uma empresa que fi cará responsável pelo serviço de manuten-ção das boias de balizamento que fa-zem a sinalização dos canais de aces-so e da bacia de evolução dos portos paranaenses. O investimento previsto para esse contrato é de R$ 847 mil.

Plano de Zoneamento

A Appa concluiu, também no mês de maio, o Plano de Zonea-mento do Porto Organizado (PDZ-PO), que destacou a possibilidade

de o porto diversi-ficar e dobrar o vo-lume de carga nos próximos 20 anos. Isso significa que os 41 milhões de tone-ladas movimentadas em 2011 poderão chegar a mais de 80 milhões nas próxi-mas décadas.

O plano ainda iden-tifi cou um total de 50 milhões de m² dispo-níveis para crescimen-to de área e retroárea. “Mesmo com esse crescimento previsto,

o porto ainda vai conseguir manter 80% de área preservada na baía”, com-pleta Dividino.

Fertilizantes

Outra modifi cação feita pela Appa foi a readequação das normas do seg-mento de fertilizantes, com o propósi-to de dar maior clareza e transparência às operações portuárias em Paranaguá. Para isso, a Appa está promovendo audiências com os operadores do seg-mento, com o Sindicato da Indústria de Fertilizantes, e com representantes de órgãos estaduais do Paraná, como a Secretaria da Agricultura, Secretaria da Infraestrutura e Logística, Federação da Agricultura e Organização das Coo-perativas, entre outras autoridades.

“Nosso objetivo é ouvir a socieda-de, em especial todas as empresas en-volvidas no segmento de fertilizantes, de forma a garantir o interesse públi-co e, principalmente, a isonomia na prestação dos serviços portuários. Te-mos que oferecer condições de igual-dade para todos os operadores”, afi r-mou o superintendente.

A iniciativa da revisão das normas se deu após a constatação da falta de clareza nos procedimentos de uso das instalações públicas, preferen-ciais de atracação para determinadas empresas em detrimento de todas as demais, índices de produtividade questionáveis e, principalmente, uti-lização de instalações públicas com isenção de tarifas.

Appa: (41) 3420-1143

MERCADO


Porto de Paranaguá apresenta investimentos e faz adequações

Appa realiza levantamento batimétrico, Plano de Zoneamento e readequação no recebimento de fertilizantes

Parte do projeto visa estabelecer a profundidade do canal

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A Inovatech, fornecedora de so-luções de WMS e para a ges-tão de frete e de frota, além de

indicadores, anuncia que fechou, no início deste ano, uma parceria com a espanhola Tools Group. A ação tem como objetivo trazer e distribuir no Brasil a ferramenta de forecast, oti-mização de estoque e aprovisiona-mento denominada Service Optimi-zer 99+ (SO99+).

Segundo o diretor-geral da Ino-vatech, Ricardo Montagna, a novi-dade chega para incrementar o port-fólio de produtos da companhia, que foca o desenvolvimento de seus produtos na operação. “Nossa ideia é trazer uma ferramenta mais estra-tégica, voltada ao planejamento, apoio a decisões e suporte às infor-mações”, diz.

O executivo frisa que a ferramen-ta não irá substituir os sistemas ERPs tradicionalmente utilizados pelos clientes. De acordo com Montagna, o SO99+ complementa e adiciona informações ao dia a dia das opera-

ções dos clientes. Destinada a em-presas de médio e grande portes, a solução pode ser aplicada na indús-tria, além dos segmentos atacadista, varejista e importador. “Vamos co-meçar nossa atuação pelo Sudeste, mas a meta é atender a todo o Brasil e, dependendo dos resultados, am-pliar a atuação para o restante da América Latina”, afirma.

A região, aliás, destaca o dire-tor-geral, tem merecido atenção do Tools Group. “Eles montaram uma divisão na Europa apenas para atender à América Latina”, conta. Sem revelar detalhes do modelo, Montagna afirma que a estratégia para atender com eficácia a região é fomentar a criação de multiplica-dores. Não há, contudo, prazo para que a ação seja iniciada.

O produto

O SO99+ é uma solução que, trabalhando como um add-on in-tegrada ao ERP instalado, permite

ao cliente alcançar elevados níveis de serviço por meio da otimização de estoques e planeja-mento da cadeia de suprimentos orien-tado pela demanda. Por ser um add-on, ou seja, um módulo suplementar que se adapta às ferramen-tas já existentes, o custo é acessível e

os resultados tipicamente levam as empresas a alcançar taxas de aten-dimento de pedidos de 99%, com um estoque global, em média, 15% a 25% menor.

A ferramenta tem certificação de integração SAP NetWeaver e contem-pla o que há de mais moderno em termos de previsão e planejamento da demanda. A parte de otimização de estoques, por exemplo, trabalha sempre em três dimensões a fim de proporcionar altos níveis de serviço, mesmo em redes de distribuição em multinível. Vale lembrar, ainda, que a tecnologia possibilita a realiza-ção do Vendor Managed Inventory (VMI), do planejamento de reabaste-cimento contínuo (CRP), do contro-le de restrições de validade, além de dar suporte ao Sales and Operation Planning (S&OP) e ao Sales, Inven-tory and Operations (SI&OP).

No exterior, a ferramenta já aten-de a empresas como Ferrari, Coca-Cola, Aston Martin, Danone, Ener-gizer, Maserati, Colgate-Palmolive, Johnnie Walker, Castrol, General Electric Plastics, Mitsubishi Electric e pelo menos a outras 200 espalha-das por 31 países.

No Brasil, a aplicação da tecnolo-gia e suporte à operação será realiza-da pela Inovatech – com a atuação de seis colaboradores treinados na sede do parceiro, em Barcelona –, utilizan-do o software do Tools Group.

Inovatech: (11) 3061-2443

Companhia brasileira traz para o Brasil a ferramenta de gestão Service Optimizer 99+

Inovatech fecha parceria com o Tools Group

Sistema auxilia na tomada de decisões estratégicas

Julho/2012 - Revista Tecnologística - 7


A Proimport Brasil, companhia que atua no setor de comércio atacadista e exterior, centrali-

zou suas operações no Estado de San-ta Catarina no Mega Centro Logístico Itajaí, da Capital Realty, onde passou a ocupar uma área de 11.797 m².

Segundo o supervisor de Logísti-ca da Proimport, Magnos Bortolini, o local conta com 20 docas e tem capacidade para 6.400 posições-pa-lete. Além disso, parte da área total – 4.000 m² – será utilizada para a estocagem blocada. Anteriormente, explica o supervisor, a companhia atuava num espaço com cinco mil posições-palete e 3.000 m² de arma-zenagem blocada.

Bortolini anuncia que o novo espaço concentrará atividades de importação, armazenagem e dis-tribuição de lâmpadas, artigos de viagens, bicicletas e peças para motocicletas. O diretor-comercial

da Proimport, Fernando Meira, diz que a compa-nhia atua desde 2005 em Itajaí, mas, de acordo com o crescimento da empresa e o aumento da demanda, foi necessário ocupar es-paços maiores e com me-lhor infraestrutura. “Santa Catarina representa 75% de nosso faturamento”, calcula. Números conso-lidados e a expectativa de crescimento na região não foram divulgados.

O Mega Centro Logísti-co Itajaí possui 52 mil m² de área construída, disponibiliza ar-mazéns com pé-direito de 12,5 me-tros, capacidade de piso de seis to-neladas por m² e docas hidráulicas. O empreendimento está localizado no entroncamento da BR 101 com a SC-470, rodovia que liga a região

Oeste do Estado ao Vale do Itajaí. Além disso, está a 6 km do porto do município e a 16 km do Complexo Portuário de Navegantes.

Capital Realty: (41) 2169-6850Proimport: (11) 2307-3561

A Tradeworks, prestadora de serviços na área de comércio exterior, inaugurou em maio

a sua nova fi lial na cidade do Rio de Janeiro. Com matriz em Campinas (SP), no Aeroporto de Viracopos, e instalações em Santos e Guarulhos (SP), essa é a quarta unidade que a empresa abre no País.

Para o diretor Comercial e de Ope-rações da Tradeworks, Ignácio Fraga, a fi lial no Rio de Janeiro dará maior visibilidade à empresa. “Temos de aproveitar o momento especial que a economia do Rio oferece, com gran-des eventos e projetos programados para os próximos quatro anos. Além disso, precisamos aproveitar as boas

oportunidades no segmento de óleo e gás”, analisa o executivo.

A companhia já possui alguns negócios na capital fl uminense, e a fi lial passará a atender a esses clien-tes. Segundo Fraga, a expectativa da empresa é que a nova unidade seja responsável por 5% das vendas já em 2012 e 10% m 2013. Os planos de expansão da Tradeworks ainda incluem mais dois Estados, com fu-turas fi liais nas cidades de Recife e Porto Alegre.

Tradeworks: (19) 3753-1000

Proimport muda estoque em ItajaíCompanhia ocupa, agora, uma área de 11.797 m² com

capacidade para 6.400 posições-palete

Tradeworks inaugura fi lial no Rio de Janeiro

Expectativa é que unidade gere 5% das vendas ainda em 2012

CD possui 20 docas para recebimento e expedição

MERCADO

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O Porto de Imbituba (SC) anun-cia que está recebendo o Proje-to Gerenciamento de Resíduos

Sólidos e Efl uentes nos Portos Marí-timos Brasileiros, em conformidade com o Termo de Cooperação Técnica e Financeira fi rmado entre a Secretaria Especial de Portos (SEP) e a Universi-dade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ).

A primeira equipe de profi ssio-nais será responsável por mapear e

identifi car possíveis fontes geradoras de resíduos em toda a área portuária, efl uentes e fauna sinantrópica – seres vivos que habitam o porto de maneira adaptada, como pássaros, ou que são nocivos, transmitindo doenças, como ratos. O objetivo é implantar o progra-ma, desenvolvendo estudos ambientais, econômicos, sociais e tecnológicos.

O administrador do porto, Jeziel Pamato, acredita que o programa trará benefícios tanto para o terminal quan-to para a cidade. “Temos um grande comprometimento com as questões de resíduos, sempre buscando a me-lhor maneira para administrá-los. Os dados coletados pela equipe ajuda-rão o Porto de Imbituba a identifi car quais ações implantar para otimizar a prevenção, eliminação ou reciclagem dos resíduos”, diz.

O projeto

Os resíduos sólidos, efl uentes e a fauna sinantrópica nociva podem ser

gerados nas operações de bordo e por-tuárias, nas atividades administrativas, e nas de apoio e manutenção. O projeto determinará a quantidade coletada, ana-lisará de quais tipos são e, juntamente com os agentes envolvidos, chegará às medidas necessárias. Os pontos de ge-ração de efl uentes são identifi cadas por meio de geoprocessamento, para infor-mação geográfi ca com indicação exata dos locais de ocorrência.

Segundo o professor da UFRJ, Au-rélio Lamare Soares Murta, um dos coordenadores do programa, entender como funciona a geração de resíduos é crucial para que se possa pensar em uma solução. “Precisamos criar uma metodologia que se adeque às necessi-dades do Porto de Imbituba. Queremos trocar informações para que possamos saber onde o porto já errou e acertou, discutindo com todos os atores de ma-neira que o terminal e a cidade sejam os maiores benefi ciados”, reforça.

Porto de Imbituba: (48) 3355-8900

Porto de Imbituba adota programa de gerenciamento de resíduos sólidos

MERCADO

Dados servirão de base para ações de

eliminação e reciclagem de resíduos

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A Brado Logística, subsidiária da América Latina Logística (ALL), informa que fechou

novos negócios com clientes na re-gião Sul a fim de introduzir a ferro-via como opção sustentável, segura e rentável para o transporte de cargas com origem no Rio Grande do Sul. A iniciativa tem como objetivo, ain-da, acabar com os entraves logísticos na região e reduzir custos da cadeia, além de aumentar a competitivida-de local. Tramontina e Dambroz, na Serra Gaúcha, e Mercur, em San-ta Cruz do Sul, são os clientes que passam a utilizar, por um período de dois anos, prorrogáveis por mais três, o modal em suas operações.

O trabalho da provedora logística será realizar a movimentação inter-modal de mercadorias para exporta-ção. Na primeira etapa, as cargas serão transportadas das fábricas até o Termi-nal Intermodal Rodoferroviário de Es-

teio (RS) pelo modal ro-doviário. No local, serão transbordadas, seguin-do pela malha ferroviá-ria para embarque no Porto do Rio Grande.

O superintendente da Brado no Rio Grande do Sul, Silvio Fernandes, acredita que o potencial do mercado regional é importante para uma atuação intensa, e apos-ta nas empresas locais. De acordo com infor-

mações da companhia, hoje são oito clientes ativos na região. “Estamos de-senvolvendo negócios para viabilizar o transporte, oferecendo vantagens lo-gísticas com a integração dos modais”, explica. A meta, anuncia, é atingir até o fi nal de 2012 a movimentação de 600 contêineres por mês.

No Sul, a Brado opera, além de Es-teio, os Terminais Intermodais Rodo-ferroviários de Porto Alegre, Triunfo, Cruz Alta e Rio Grande (Tecon). Além disso, possui um armazém frigorifi cado em Esteio, com capacidade para 25 mil toneladas, e armazéns secos em Porto Alegre, utilizados para os serviços de importação, exportação e mercado in-terno. De acordo com informações da empresa, a atuação é importante para viabilizar o transporte de cargas gaú-chas pela ferrovia, podendo reduzir os custos em até 20%.

Brado: (41) 2118-2800

Brado fecha contratos para transporte

intermodal na região SulTramontina, Dambroz e Mercur já

utilizam a ferrovia

Meta é transportar 600 contêineres / mês pelo modal ainda este ano

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A América Latina Logística (ALL) inaugurou, no dia 2 de junho, um trecho ferroviário de 120 km

entre os municípios do Alto Araguaia e de Itiquira (MT). A nova estrutura deve benefi ciar os produtores da região sul do Estado do Mato Grosso num raio de 200 km, reduzindo os custos do escoa-mento com a diminuição do percurso realizado por rodovia até o embarque ferroviário.

O novo trecho integra o projeto Ma-lha Norte da ALL, que prevê o prolon-gamento da malha ferroviária ligando o Alto Araguaia a Rondonópolis (MT). Ao todo, devem ser investidos R$ 700 mi-lhões, em 260 km de malha ferroviária. Com obras já em andamento, o tre-cho que segue de Itiquira até Rondo-nópolis, deve ser entregue ainda em 2012. Entre os marcos dessa última etapa, a ALL destaca a construção da ponte sobre o Rio Itiquira, com 205 metros, e sete vãos de 29 m, concluída em março deste ano.

Para o presidente da ALL, Eduardo Pelleissone, a inauguração do trecho é um marco para a empresa. “Completa-mos mais uma etapa do projeto de ex-pansão da Malha Norte, sonho iniciado

em 2009. Mas, sobretudo, posiciona-mos a ALL mais próxima dos produto-res agrícolas do Mato Grosso, carentes de soluções logísticas adequadas para uma exportação competitiva”, explica.

Novo terminal

No mesmo dia, a Seara, empresa especializada em logística, transporte e comercialização de grãos e insumos agrícolas, sediada em Sertanópolis (PR), inaugurou seu novo Terminal Rodofer-roviário de grãos na cidade de Itiquira. Construído e operado pela Seara, o ter-minal possui – além da área de armaze-nagem – um trecho de aproximadamen-te 6 km de extensão, e está localizado em uma área total de quase 70 hectares.

“Com uma capacidade estática de 100 mil toneladas por dia e movi-mentação estimada de 2,5 milhões de t por ano, o terminal conecta a fer-rovia à rodovia MT-299, atraindo o principal fl uxo da região, que é a soja, em direção ao Porto de Santos (SP), mas também de outros grãos, como o milho”, conta o presidente da Seara, Santos Zanin Neto.

Trata-se do terceiro terminal rodo-ferroviário interligado à malha da ALL no Mato Grosso, somando-se ao de Alto Taquari, em operação desde 2000, e ao de Alto Araguaia, de 2003, ambos pertencentes à própria operadora ferroviária.

ALL: (41) 2141-7555

O Terminal de Contêineres de Paranaguá (TCP), com o objetivo de expandir a

presença em sua área de influên-cia, inaugurou um escritório em Curitiba. Localizado no Bairro do Batel, a unidade se soma à matriz do terminal, em Paranaguá (PR).

A filial da capital paranaen-se suportará as atividades do departamento Comercial, Ins-titucional e de Novos Negócios do TCP, permitindo um conta-to mais próximo do terminal com boa parte de seus clientes – importadores, exportadores e armadores, bem como das enti-dades intervenientes. De acordo com o diretor-superintendente do TCP, Juarez Moraes e Silva, a unidade também será um impor-tante ponto de apoio para todas as outras áreas do terminal.

O investimento no escritório faz parte do amplo projeto de modernização e ampliação do TCP, que vem sendo colocado em prática desde o início deste ano, com o aporte de R$ 250 milhões em investimentos para a compra de novos equipamentos e amplia-ção do cais, com a construção de mais 315 metros de cais de atra-cação, totalizando 879 m.

O TCP anuncia, ainda, que também implementou novos ca-nais de relacionamento, como o SAC – Serviço de Atendimento ao Cliente, desde abril último.

TCP: (41) 3420-3300

ALL opera novo trecho ferroviário no Centro-Oeste

Trilhos entre Alto Araguaia e Itiquira fazem parte do projeto de expansão da Malha Norte da companhia


MERCADO

TCP abre unidade em

Curitiba

Trecho Itiquira - Rondonópolis será entregue ainda em 2012

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A Panalpina anuncia que recebeu, no último dia 30 de maio, em Everett, nos Estados Unidos, ci-

dade sede da Boeing, o primeiro dos dois cargueiros 747-8F que serão apli-cados na rede própria de frete aéreo da companhia. Trata-se da primeira aeronave operando com o nome e o logotipo da Panalpina. O avião, pre-fi xo N850GT, decolou de Everett com destino a Hong Kong. Lá, foi batizado de Spirit of Panalpina e entrou imedia-tamente em serviço. Da Ásia, o Boeing voou para Luxemburgo com a primei-ra carga a bordo. O avião está sendo alocado, neste primeiro momento, na rota entre Luxemburgo e Huntsville, nos Estados Unidos.

A ação começou a ser estruturada em setembro de 2011, data em que a Panalpina e a Atlas Air, fornecedora de aeronaves terceirizadas e serviços de operação em aviação, assinaram um acordo de locação com tripulação

para dois cargueiros Boeing 747-8F. Os novos modelos chegam para substituir os dois cargueiros da geração anterior, 747-400F. A entrega do segundo 747-8F está prevista ainda para 2012.

Diferenciais

O Boeing 747-8F tem capacidade de carga 16% superior em comparação ao 747-400F. Além disso, é ecologicamente correto, com melhorias de dois dígitos em efi ciência de combustível e emissão de CO2 e uma redução de 30% dos ruí-dos. O avião conta também com duas faixas de temperatura controlada que podem ser mantidas ao mesmo tempo: uma de 2 a 8 graus Celsius (cadeia fria) e outra de 15 a 25 graus Celsius (tempe-ratura ambiente controlada).

Segundo a CEO da Panalpina, Mo-nika Ribar, a empresa agora combina sua rede global e know-how específi co da área com o melhor cargueiro que o

setor de aviação tem a oferecer. “Isso é muito empolgante e abre novos ho-rizontes para soluções fl exíveis e ino-vadoras em frete aéreo, especialmente para nossos clientes dos segmentos de healthcare, hi-tech, automotivo e pe-tróleo e gás”, diz.

O COO da Panalpina, Karl Weyeneth, salienta que, para os clientes desses se-tores, a confi ança no frete aéreo é es-pecialmente importante. “Oferecemos tempo rápido de resposta e reação, me-nores tempos de espera no geral para todos os continentes e países, e con-trole total sobre o processo de ponta a ponta. Cumprimos com os mais rigoro-sos padrões de segurança e estamos em conformidade com os regulamentos de Boas Práticas de Distribuição. Além disso, o uso da mais recente tecnologia garante que o impacto ambiental seja o menor possível”, afi rma.

Panalpina: (11) 2165-5500

MERCADOMERCADO

Panalpina disponibiliza o primeiro Boeing 747-8F

Aeronave tem capacidade 16% superior ao B747-400F


A DB Schenker desenvolveu uma etiqueta e procedimentos es-pecífi cos para o transporte aé-

reo de produtos médicos com tempo e temperatura sensíveis. Com isso, o provedor logístico atende às espe-cificações descritas no capítulo 17 do regulamento da International Air Transport Association (IATA) para a movimentação de produ-tos perecíveis.

A solução desenvolvida inclui a inser-ção das informações contidas na regula-mentação da entidade no código de bar-ras da etiqueta de frete aéreo da Schenker. A companhia oferece, também, um pro-cedimento no qual seus funcionários incluem as temperaturas e a etiqueta da IATA na etiqueta de frete aéreo desenvol-vida pelo provedor logístico.

A etiqueta já utilizada pela Schenker passou a ser obrigatória a

partir do dia 1º deste mês de julho. Segundo o vice-presidente sênior e head global do Produto Aéreo da Schenker AG, Thomas Mack, gra-ças a esta iniciativa os clientes da empresa terão certeza de que suas mercadorias serão aceitas pelas companhias aéreas, atendendo às regulamentações da IATA.

DB Schenker: (11) 3318-9200

Etiqueta e adoção de novos procedimentos estão em conformidade com a regulamentação da IATA

DB Schenker desenvolve solução para transporte aéreo de perecíveis


A Capital Realty concluiu, em ju-nho, as obras de ampliação do Mega Centro Logístico Itajaí (SC).

Com a ampliação, que contou com inves-timentos de aproximadamente R$ 40 mi-lhões, o empreendimento, localizado em um terreno de 140 mil m², passa a contar com novos 34 mil m² de área construída, totalizando 52 mil m², um aumento de quase 80% em relação ao espaço disponí-vel anteriormente.

Um dos motivos que levaram a Capi-tal Realty a planejar a expansão do Mega Itajaí foi o crescimento do mercado in-terno catarinense. Segundo pesquisa de intenção de consumo das famílias divul-

gada recentemente pela Federação do Co-mércio de Bens, Serviços e Turismo (Feco-mércio) de Santa Catarina, a perspectiva de consumo aumentou 9,8% no mês de maio e 23,6% na comparação anual. “Es-ses números, aliados ao aumento do cré-dito, apontam para um bom crescimento do mercado, o que tem atraído empresas do setor”, afi rma o presidente da Capital Realty, Rodrigo Demeterco.

Segundo o executivo, outro fator que motivou o investimento foi a qualidade dos modais de transporte catarinenses. “O Estado possui ótimos acessos rodoviá-rios e o complexo portuário está entre os mais modernos do País. Estes aspectos

representam uma grande vantagem lo-gística para companhias que se instalam na região”, explica Demeterco. O Mega Itajaí fi ca localizado no entroncamento da BR-101 e SC-470, a 6 km do Porto de Itajaí e a 16 km de Navegantes.

Os armazéns do empreendimento contam com capacidade de piso para 6 t/m² e pé-direito de 12,5 metros. O Mega Itajaí abriga operações de grupos ligados às áreas de varejo, alimentos, logística, informática e comércio exterior.

Capital Realty: (41) 2169-6850

Capital Realty amplia Mega Centro Logístico Itajaí

A Lwart Química, empresa do Gru-po Lwart, especializada em solu-ções para impermeabilização em

construção civil, inaugurou, em junho, um novo centro de distribuição na ci-dade de Jandira (SP) com o objetivo de substituir o espaço antigo, localizado em Tamboré (SP), por uma estrutura que pudesse suportar seu crescimento médio de 43% ao ano.

O investimento no novo CD faz parte dos R$ 184 milhões que o grupo prevê investir em suas três unidades de negócios – Lwart Lubrifi cantes, Lwarcel Celulose e Lwart Química – em 2012. A estrutura de 3 mil m² possui capaci-dade para armazenar 70% da produção anual da companhia, composta por 5,5 milhões de m² de mantas asfálticas

e 55 mil toneladas de produtos destina-dos à impermeabilização.

“Este investimento veio em razão da necessidade de ampliar nossa capa-cidade de armazenamento e aprimorar a infraestrutura logística, em função do aumento de produção”, conta o diretor-geral da empresa, Ernesto Monte Neto. O CD contará com novos colaboradores e equipamentos.

Outra vantagem do novo CD, de acordo com Neto, é a localização. A proximidade com o Rodoanel facilita o acesso às principais rodovias do Esta-do de São Paulo. “O local foi escolhido para dar maior agilidade à distribuição e melhorar ainda mais o atendimento ao cliente”, ressalta o executivo.

Sediado em Lençóis Paulista (SP), o Grupo projeta um faturamento de R$ 787 milhões em 2012, que representa um crescimento de 7,5% sobre o volu-me registrado no ano passado. Unidade de negócios com maior crescimento, a Lwart Química prevê um faturamento de R$ 121 milhões para o acumulado de 2012, diante dos R$ 102 em 2011.

Grupo Lwart: (14) 3269-5060

Lwart Química inaugura CD em São Paulo


MERCADO

Com investimentos de R$ 40 milhões, empreendimento passa a contar com mais 34 mil m² de área construída

Aumento de área foi de 80%

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A SKF do Brasil, por meio de sua divi-são SKF Logistics Service, investirá R$ 7 milhões em um novo centro

de distribuição, cujas operações terão iní-cio em dezembro próximo. A estrutura, que será instalada em Cajamar (SP), che-ga para consolidar as movimentações da companhia, hoje divididas em quatro di-ferentes unidades – São Paulo, Minas Ge-rais, Espírito Santo e Paraíba.

O novo CD, que receberá um mix de 12 mil itens, contará com área total de 17.896 m² – sendo 15.466 m² para estocagem – e 30 docas. Ao todo, terá 18 mil posições-pa-lete e capacidade para armazenar sete mil

caixas. Ele empregará 120 funcionários, que deverão movimentar 56 mil linhas por mês. Juntos, os quatro CDs atuais somam 9.500 m², com 17 mil posições-palete, e operam 40 mil linhas mensalmente.

Segundo o diretor de Logística da SKF, Mattias Gremlin, a companhia irá traba-lhar com apenas um CD para reduzir o tempo de entrega. Atualmente, a expedi-ção é realizada em três dias e a entrega, em até cinco. De acordo com o executivo, num primeiro momento, estes prazos se-rão mantidos. O aumento de espaço físico também permitirá que mais solicitações sejam processadas diariamente. “Teremos

um ganho de 70% no processamento de novos pedidos”, garante o executivo.

A redução nos custos é outra meta. Sem revelar números, Gremlin ressalta que a ideia é otimizar os gastos com fretes entre a fábrica, também localizada em Cajamar, e o armazém, devido à redução na distân-cia percorrida. Hoje, a SKF opera com sete transportadores que fazem semanalmente 30 embarques, abastecendo clientes e dis-tribuidores em todo o Brasil. “Não conside-ramos a hipótese de diminuir o número de fornecedores”, afi rma.

SKF: 0800 141152

Companhia unifi cará estoques hoje distribuídos em quatro centros de distribuição

SKF consolidará operações logísticas


A Santos Brasil implantou, no final do mês de maio, um sis-tema único de controle de ar-

mazenagem e relacionamento com os clientes que utilizam os Centros Logísticos Industriais Aduaneiros (Clias) administrados pela compa-nhia, instalados no Guarujá e em Santos, ambos no litoral paulista. Foram investidos cerca R$ 2,7 mi-lhões na construção de novos gates nos terminais e mais R$ 1,2 milhão no desenvolvimento do sistema.

O software, desenvolvido e im-plementado pela equipe de TI da própria Santos Brasil, é composto por módulos de planejamento das quadras de armazenagem e registro eletrônico para entrega das cargas

de importação, agendamento on-line dos veículos para recebimento das cargas e informatização de da-dos sobre localização, liberação e movimentação que os importado-res, transportadores e despachan-tes poderão acompanhar via Web na página da empresa. Para chegar ao modelo final, a equipe de TI da companhia realizou um benchmark interno. O sistema segue os moldes daquele já implantado no Tecon Santos para controle de acesso.

Com a informatização dos Clias e a construção dos novos gates de entrada, a Santos Brasil terá um con-trole de pátio ainda mais eficiente e preciso. Por conta da modernização tecnológica, os Clias estão prepa-

rados para funcionar 24 horas para entrega de carga. Até então, o fun-cionamento era ininterrupto apenas para recebimento.

Segundo o diretor de Operações Logísticas da empresa, Ricardo Mo-litzas, uma das principais vantagens que o novo sistema agrega é o agen-damento eletrônico para entrada dos caminhões e o reconhecimento biométrico do condutor do veículo. “Além do agendamento prévio na Internet e da emissão de um certi-ficado digital que precisa ser vali-dado quando o caminhão acessa o Clia, cada caminhoneiro que entra e sai das nossas instalações é iden-tificado por biometria”, explica o executivo. Outro ponto importante, na avaliação de Molitzas, é que os gates possuem integração com a li-beração eletrônica das mercadorias, com o sistema de armazenamento das quadras e com o agendamento dos veículos, o que traz maior agili-dade na recepção e maior segurança na entrega da carga.

Os Clias têm importância estraté-gica para a Santos Brasil, que opera o maior terminal de movimentação de contêineres da América do Sul. Pelo Tecon Santos, segundo dados da Agência Nacional de Transporte Aquaviário (Antaq), circulam 53% de todo o volume de carga movimenta-da no Porto de Santos. Os Clias têm como função essencial a liberação de mercadorias em vias de exportação e a internalização das importadas.

Santos Brasil: (13) 2102-9000

Santos Brasil investe na automatização dos Clias

Centros Logísticos Industriais Aduaneiros no Guarujá e em Santos recebem sistema que integra e otimiza operações internas


MERCADO

Informatização irá melhorar o controle de pátios

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O Grupo Localfrio, empresa es-pecializada em operações e soluções logísticas, adquiriu,

no mês de maio, uma nova tecno-logia automatizada com cancelas para controle do acesso de veículos em três de suas unidades: Itajaí (SC), Guarujá (SP) e Suape (PE).

A medida foi tomada após uma resolução da Receita Federal sobre o novo sistema alfandegário, que passa a exigir a automatização do controle de acesso de veículos nos recintos al-fandegados. O investimento total nos equipamentos foi de R$ 1 milhão.

Após estudos, a Localfrio percebeu a presença do grupo alemão Magnetic Autocontrol, especializado no contro-le de acesso de veículos e pedestres, na maioria dos locais que exigiam ci-clos de funcionamento intensos. “En-contramos o equipamento em praças de pedágio e aeroportos. Além disso, recebemos a indicação da Magnetic por parte de grandes empresas, pela qualidade e facilidade de integração”,

afi rma o gerente de infraes-trutura da Localfrio, Alexan-dre Afonso Vaz.

A maior preocupação era em relação ao prazo para ins-talação das cancelas, em fun-ção das exigências da Receita Federal. “A Magnetic assumiu a responsabilidade de entre-gar, instalar e garantir o fun-cionamento do equipamento no prazo. A entrega foi feita, inclusive, dois dias antes do

programado. Essa agilidade foi o gran-de diferencial”, declara o executivo.

No total, serão 16 cancelas do mo-delo MBE-50. Quatro já foram instala-das na unidade de Suape. O restante dos equipamentos deve ser instalado dentro de 60 dias, segundo Vaz.

De acordo com o executivo, a se-gurança é uma das principais vanta-gens, pois o equipamento conta com um sistema de proteção antiesmaga-mento, evitando choques do braço da cancela com os veículos. A unida-de do Guarujá exigia cancelas mais resistentes, uma vez que o volume de operações é muito grande - cerca de 150 ciclos por dia. “Nossos estu-dos apontaram que o equipamento Magnetic suportava um ciclo de vida maior”, explica Vaz. Já em Itajaí, o objetivo foi a modernização do con-trole de acesso, além da padronização do sistema em todas as unidades.

Localfrio: 0800 164060Magnetic: (11) 5660-8500

Localfrio implanta sistema de controle de

acesso de veículos Com investimentos de R$ 1 milhão, empresa

automatiza três unidades com nova tecnologia

Medida atende à resolução da Receita Federal

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O governador do Estado de São Paulo, Geraldo Alck-min, anunciou, no último

dia 30 de maio, que dois projetos para aliviar os congestionamentos na Baixada Santista serão executa-dos pelo Programa de Concessões Rodoviárias do Governo do Estado de São Paulo. As obras consistirão na ampliação da interseção das ro-dovias Cônego Domenico Rangoni

(SP 55) – também conhecida como Piaçaguera-Guarujá – e Anchieta (SP 160) e a construção de faixa adicional na Cônego.

Os cronogramas de ambos os pro-jetos, executados pela concessionária Ecovias sob fi scalização e gerencia-mento da Agência de Transporte do Estado de São Paulo (Artesp), preveem o início das obras para outubro deste ano, após a conclusão dos processos

de licenciamen-to ambiental. A perspectiva é de que as melhorias sejam efetuadas em 24 meses.

Junto com a Li-gação Seca Santos-Guarujá e a quinta faixa no trecho de planalto da Imi-grantes, já em an-damento, as obras têm como objeti-vo otimizar e dar fl uidez ao acesso à Baixada Santista.

Trevo de interseção

A obra consis-tirá na constru-ção de um via-duto com quatro a cinco faixas de rolamento a fi m de aumentar a fl uidez do tráfe-go e melhorar o

acesso ao Porto de Santos e aos muni-cípios da Baixada. O viaduto terá 900 metros de extensão e a obra contem-pla, ainda, a reconstrução do viário. Além disso, será implantada uma faixa operacional reversível entre o km 270 e o km 274 da Rodovia Padre Manoel da Nóbrega (SP 55).

A meta com a ampliação da ca-pacidade viária é, ainda, eliminar os congestionamentos observados nessa interseção de grande impor-tância para o transporte de cargas, por onde passam diariamente 100 mil veículos. Os investimentos so-mam R$ 175,5 milhões.

Faixa adicional

O projeto prevê a implantação, ainda, de faixas adicionais no tre-cho compreendido entre o entron-camento da Rodovia Anchieta (km 270) até o Polo Industrial de Cuba-tão (km 262). A meta com a inicia-tiva é ampliar a capacidade da via, otimizando as viagens rodoviárias entre os terminais de carga do Porto de Santos e as indústrias e centros logísticos localizados ao longo do corredor. Vale lembrar que o trecho recebe diariamente 50 mil veículos. Ao todo, serão 16 km de terceira fai-xa – oito por sentido – com investi-mento de R$ 153,2 milhões.

Artesp: (11) 3465-2000Ecovias: (11) 4358-8100


MERCADO

Autorizadas obras que garantirão fl uidez à Baixada Santista

Projeto prevê ampliação da interseção das rodovias SP 55 e Anchieta e construção de faixa adicional


A Bertolini Sistemas de Arma-zenagem implantou na Pelá-gio Oliveira – distribuidora de

massas e biscoitos instalada na cidade de Maracanaú (CE) – os sistemas Push Back e Last In, First Out (LIFO), apli-cados numa área de 800 m² e que de-mandaram investimentos de R$ 600 mil. Segundo o supervisor de Vendas da Bertolini, Daniel Pertile, antes da implantação foi realizado um estudo a fi m de identifi car qual solução aten-deria às necessidades de armazenar grande quantidade de produtos com seletividade e rapidez.

O Push Back foi aplicado por uti-lizar estruturas para estocagem de pa-letes e permitir a colocação da carga sobre uma base móvel de um lado só. O primeiro palete é empurrado pelo subsequente para o interior da estru-tura, que pode ter até cinco paletes na profundidade, que se deslocam em ro-letes que atuam por gravidade.

O executivo explica que o sistema possibilita a armazenagem de grandes quantidades e o controle dos prazos de validade dos lotes fabricados. “Por isso, foi introduzido o LIFO, que possibilita que o último palete a entrar seja também

o primeiro a sair, permitindo o controle dos produtos pela sua validade”, diz.

Segundo cálculos de Pertile, agora a Pe-lágio armazena 1.952 paletes, aumento de 75% na capacidade. “Antes, os paletes fi ca-vam distribuídos no nível do chão e com no máximo um nível de empilhamento, o que causava avarias”, afi rma. Agora, completa o supervisor, devido à estrutura, é possível estocar os produtos numa altura de quatro níveis sem comprometer a qua-lidade e agilizando a expedição.

Bertolini: (54) 2102-4999

Pelágio Oliveira: 0800 7073170

Bertolini instala sistemas de estocagem na Pelágio Oliveira


A Usina São José, localizada na ci-dade de Igarassu, no litoral do Estado do Pernambuco, passou a

utilizar, no mês de abril, a tecnologia de rastreamento satelital da OnixSat para gerir sua frota de veículos.

Com o sistema OnixSmart Híbrido, a usina sucroalcooleira passou a monito-rar todos os veículos que trabalham na logística da matéria-prima, coletada no engenho de cana-de-açúcar para alimen-tação da moenda. O rastreador permite amplo controle de frotas a partir da rede de satélites Inmarsat, ideal para transpor-tes de longas distâncias, principalmente em regiões em que a comunicação via GPRS é quase inexistente.

“Com a utilização dos rastreadores da OnixSat obtivemos total otimização do acompanhamento da logística externa e interna. Não foi identifi cada qualquer di-vergência de informação entre motorista e central, e sabíamos exatamente onde o motorista e, consequentemente, a cana-de-açúcar, estavam”, ressalta o gerente de Operações da Usina São José, Allan Kleber.

O gerente de Projetos da OnixSat, Flavio Godói, explica a importância do acompanhamento da frota para garantir o bom funcionamento da produção na usina: “Na moenda, existe um cálculo da quantidade de cana necessária para man-ter todo o sistema funcionando por um determinado tempo, com saldo positivo de produção. Caso ocorram atrasos dos veículos que buscam a cana no engenho, essa produção fi ca reduzida, fazendo com que a moenda tenha que diminuir seu ritmo. Neste momento, a usina passa de geradora de energia para consumidora, juntamente com uma elevada queda de produção”, conta o executivo.

Segundo Ítalo Ricardo, gerente Ad-ministrativo de Transportes da usina, em um período de quase um ano envol-vendo testes e uso defi nitivo do sistema, foi possível identifi car uma melhora de 50% na produção sucroalcooleira, ape-nas por meio das medidas de acompa-nhamento logístico.

Localizada a 32 km da cidade de Re-cife, a Usina São José, pertencente ao Grupo Cavalcanti Petribú, apresenta uma produção anual de mais de quatro milhões de litros de etanol hidratado, acima de nove milhões de litros de eta-nol anidro, mais de 37 mil toneladas de açúcar cristal especial e mais de 91 mil t de açúcar VHP (Very High Polarization), menos úmido e, portanto, ideal para ex-portação, por facilitar o transporte.

OnixSat: (43) 3371-3700

Usina São José: (81) 2125-0505

Planta pernambucana utiliza sistemas satelitais no controle logístico de sua frota

OnixSat fornece solução de rastreamento para usina sucroalcooleira

MERCADO


Testes revelaram melhora de 50% na

produção com o acompanhamento logístico

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A Iveco assinou, no último dia 17 de junho, um acordo de cooperação com a Patrus

Transportes, com a participação da BHTrans, Gasmig, Federação das Empresas de Transportes de Carga de Minas Gerais (Fetcemg) e Sindicato das Empresas de Transportes de Car-ga de Minas Gerais (Setcemg) a fi m de realizar, durante seis meses, testes de combustível alternativo com a utilização do Iveco Daily GNV.

A iniciativa fez parte do encerra-mento do International Council for Local Environmetal Initiatives – Go-vernos Locais pela Sustentabilidade (ICLEI 2012), dentro da programação da Rio+20. O objetivo da ação é colo-car em prática testes de veículos que oferecem tecnologias alternativas para reduzir a emissão de CO2 na atmosfe-ra, dentro dos estudos de melhoria ambiental e fl uxo de trânsito desen-volvidos pela BHTrans e Setcemg. Após o período de testes, a montadora e demais participantes do projeto fa-rão uma análise dos resultados.

O acordo inclui a entrega de um veículo de testes, o Iveco Daily Fur-gão GNV 35S14G, modelo europeu, para a Patrus, que o utilizará em ro-tas na cidade de Belo Horizonte. A expectativa é de que o veículo realize 50 entregas por dia de cargas fracio-nadas. Essa iniciativa faz parte da es-tratégia da Patrus de reduzir, a cada ano, a emissão de CO2 de sua frota.

Iveco: 0800 70 23443Patrus:(31) 2191-1000

Iveco entrega veículo de testes para

a Patrus


TAT Log implanta WMS da AlcisContrato fi rmado visa utilização de software WMS

A TAT Log, com nove anos de atua-ção na manipulação, gerencia-mento de estoque e transporte

de produtos da indústria têxtil, fi rmou um contrato no valor aproximado de R$ 200 mil com a fornecedora de tec-nologia Alcis, para a implantação de um software de WMS. O objetivo é otimizar as operações do provedor lo-gístico para fazer frente aos novos con-tratos fi rmados pela TAT com clientes como a Meltex, BWT e K.Hage.

“Recebemos todo o material e pro-videnciamos o preparo: encabidamen-to, etiquetagem, separação por grade

e embalo das peças para posterior co-mercialização. Nosso objetivo é levar o cliente a focar apenas no seu próprio negócio e deixar o resto conosco”, conta o executivo.

Campos destaca ainda que, para efetuar suas operações logísticas com excelência, é necessário estreitar os laços com empresas de tecnologia da informação. “Depois de muita pro-cura, optamos por utilizar a solução desenvolvida pela Alcis, que nos au-xilia na organização dos processos e na otimização do tempo. A Alcis se mostrou uma ótima parceira de ne-

gócios, pois possui um software ex-tremamente completo, além de a empresa ser sólida e de ter uma exce-lente reputação no mercado de logís-tica”, analisa o diretor.

A TAT Log possui sede em Itapevi (SP), com 5 mil m² de área, além de uma fi lial de 2 mil m² na cidade do Rio de Janeiro. A empresa atende a grandes companhias varejistas, como Besni, Marisa, Pernambucanas, Ren-ner e Walmart.

Alcis: (11) 5531-7444TAT Log: (11) 4143-4323


O Governo Federal assinou, dia 14 de junho, os contratos de concessão dos aeroportos

de Guarulhos (SP), Campinas (SP) e Brasília. Os três aeroportos, leiloa-dos em 6 de fevereiro deste ano por R$ 24,5 bilhões, respondem juntos pela movimentação de aproxima-damente 57% da carga aérea trans-portada no País.

Todo o processo, iniciado com a decisão de conceder os três aeropor-tos e que passou pelos estágios de es-tudos de viabilidade, elaboração do edital, consulta e audiência pública, realização do leilão e assinatura dos contratos, teve duração de um ano. Os aeroportos concedidos serão fis-calizados pela Agência Nacional de Aviação Civil (Anac). Os prazos das concessões são diferenciados por ae-roporto: 30 anos para Viracopos, 25 para Brasília e 20 para Guarulhos.

Celebrado o contrato, cada aero-porto concedido é agora administra-do por uma Sociedade de Propósito Específico (SPE), isto é, uma nova empresa formada pelo consórcio vencedor do leilão, em sociedade com a Infraero, que detém 49% de

cada SPE. A Infraero continuará ad-ministrando 63 aeroportos no País, responsáveis pela movimentação de 67% do total de passageiros.

Nos primeiros 30 dias, os três ae-roportos serão administrados pela estatal. Nesse período, as concessio-nárias vão apresentar um Plano de Transferência Operacional (PTO), que será aprovado pela Anac. Após isso, durante três meses as opera-ções serão realizadas pelo novo ope-rador, com o suporte da Infraero, podendo este prazo ser prorrogado por mais 180 dias.

Os recursos arrecadados com o leilão, decorrentes das propostas vencedoras, serão recolhidos para o Fundo Nacional de Aviação Civil (FNAC) em parcelas anuais, corrigi-das pelo IPCA, de acordo com o pra-zo de concessão de cada aeroporto. Além do valor da contribuição fixa ao sistema aeroportuário (outorga), os concessionários também recolhe-rão anualmente uma contribuição variável ao sistema, cujo percentu-al será de 2% sobre a receita bruta da concessionária do aeroporto de Brasília, 5% de Viracopos e 10% de

Guarulhos. Toda essa arrecadação será dire-cionada ao FNAC, que vai destinar recursos a projetos de desenvol-vimento e fomento da aviação civil. O obje-tivo é garantir que os demais aeroportos do sistema aeroportuário nacional também se beneficiem do capital advindo da iniciativa

privada, especialmente o sistema de aviação regional. O FNAC é admi-nistrado pela Secretaria de Aviação Civil (SAC).

Quem é quem na gestão aeroportuária

A administração do aeroporto de Brasília pelos próximos 25 anos estará sob responsabilidade do con-sórcio InfrAmérica, que reúne as empresas Infravix Participações S/A e Corporación América (Argentina). O valor alcançado foi de R$ 4,5 bi-lhões, com ágio de 673%. O míni-mo era de R$ 582 milhões.

Já o leilão de Guarulhos – conces-sionado por 20 anos – registrou ágio de 373,5%. Ao todo, o consórcio Invepar ACSA, composto pelas em-presas Investimentos e Participações em Infraestrutura S.A. – Invepar e a Airports Company South África SOC Limited – pagou R$ 16,2 bilhões. O mínimo era de R$ 3,4 bilhões.

O terceiro aeroporto repassado à iniciativa privada, Viracopos, em Campinas, será gerido por 30 anos pelo Consórcio Aeroportos Brasil, formado pela TPI Triunfo Participa-ções e Investimentos S.A., UTC Par-ticipações S.A. e pela francesa EGIS Airport Operation. O valor pago pelo terminal foi de R$ 3,8 bilhões, com ágio de 159,7%. O mínimo era de R$ 1,5 bilhão.

ANAC: 0800 7254445

Assinado contrato de concessão de aeroportos

Guarulhos, Campinas e Viracopos foram arrematados por R$ 24,5 bilhões


MERCADO

Guarulhos é um dos terminais privatizados, com

concessão de 20 anos

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O Aeroporto Internacional de Cabo Frio (RJ), administrado pela Libra Aeroportos, passou a receber opera-

ções da empresa cargueira Amerijet, passan-do, assim, a integrar a rota que liga Miami, nos EUA, a Porto da Espanha, em Trinidad e Tobago, e à cidade de Cabo Frio.

O primeiro voo do serviço pousou no dia 20 de maio. A rota utiliza aviões Boeing 767, que devem movimentar, todos os domingos, cerca de 80 toneladas, entre cargas de importação e exportação. Os pro-dutos descarregados são, em sua maioria,

destinados à indústria de petróleo e gás, além de artigos eletrônicos e outros bens de consumo. Já as exportações abrangem mercadorias perecíveis, têxteis e fármacos, entre outros. A estimativa é de que os voos movimentem por semana cerca de US$ 6 milhões em cargas no valor free on board.

“O início das operações da Amerijet consolida Cabo Frio como um dos aero-portos mais movimentados na rota de cargueiros do Brasil, com frequências três vezes por semana. Esse volume já é superior ao Aeroporto do Galeão (RJ)”, analisa o diretor Comercial da Libra Ae-roportos, Luiz Guilherme Pochaczevsky. No último ano, o fl uxo de cargas em

Cabo Frio praticamente dobrou, saltan-do de 10.668 t no acumulado de 2010 para 20.985 t no ano passado.

De acordo com Pochaczevsky, o fl u-xo de cargueiros no aeroporto deve ser potencializado no segundo semestre de 2012. “Estamos em negociação com uma empresa cargueira que deverá ope-rar com equipamentos 747 semanal-mente na rota França-Brasil, tendo Cabo Frio como ponto de destino no País. As negociações estão adiantadas e os acor-dos fi nais deverão ser fechados nos pró-ximos 90 dias”, adianta o executivo.

Libra Aeroportos: (22) 2647-9500

Cabo Frio recebe operações de cargueira americana

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A Golden Cargo, voltada ao geren-ciamento da cadeia logística de mercadorias especiais, inaugurou

dois novos centros de distribuição no Sul e no Nordeste. O primeiro, aberto em maio, fi ca em Balsas (MA), e o segun-do, em Ernestina (RS), este em operação desde o mês de junho. Ambos exigiram investimentos de R$ 4 milhões.

Segundo o diretor Comercial da em-presa, Mauri Mendes, os investimentos no Nordeste se devem à sua forte expan-são agrícola, que somada à da região de Luís Eduardo Magalhães (BA), responde por mais de 10% da produção brasileira de grãos. A cidade de Balsas foi escolhida por representar um importante centro produtor de soja do Nordeste.

O CD maranhense tem área total de 300 mil m², conta com 3.700 m² e capa-cidade para quatro mil paletes de defen-sivos agrícolas. Até o momento, foram investidos R$ 4 milhões na estrutura, mas o plano é ampliar a capacidade de armazenagem para 12 mil posições-pale-tes até 2014. “A partir do próximo ano, o espaço total será de 9.000 m². Com isso, vamos operar com todos os clientes da indústria de defensivos agrícolas”, con-clui o diretor Comercial.

Já a nova estrutura gaúcha conta com 5.000 m² de área de armazenagem para defensivos agrícolas e 753 m² dedicados a infl amáveis. No primeiro ano de fun-cionamento, a unidade contará com ca-pacidade para seis mil posições-palete.

De acordo com o diretor-geral da Golden Cargo, Oswaldo Dias de Castro Jr., a cidade de Ernestina foi escolhida por sua localização, que benefi cia a lo-gística de defensivos agrícolas. “Nossa estratégia é oferecer armazenagem e distribuição de defensivos tanto para os fabricantes quanto para as coope-rativas. Em médio prazo, queremos conquistar 20% de market-share”, ex-plica. Castro revela que a expectativa é que, em cinco anos, a capacidade do CD dobre para 12 mil posições-palete, juntamente com o contingente de fun-cionários, que deverá aumentar de 50 para 150 em três anos.

Golden Cargo: (11) 2133-8800

O mercado brasileiro de rastrea-mento tem, desde o último mês de junho, um novo

player. Isso porque a Russian Navi-gation Technologies (RNT), empresa que desenvolve e instala sistemas de rastreamento e monitoramento de transportes e gestão de frotas de veí-culos via satélite, anunciou o início das operações da Gisline Rastreamen-to, sua subsidiária brasileira para re-presentação da solução MoveTracker.

De acordo com informações da companhia russa, a meta é concluir

a construção de uma fábrica no Brasil até 2014. A planta será responsável pelo abastecimento interno e pelo atendimen-to aos mercados do Chile e Argentina. As metas são ousadas. A empresa anuncia que o objetivo é conquistar, até 2017, ao menos 25% de market-share. O sócio-diretor da Gisline, Serge Demidov, revela que a perspectiva da empresa é atingir um faturamento de aproximadamente US$ 180 milhões entre 2017 e 2018.

Para isso, a subsidiária nacional aposta no produto MoveTracker, que possui como um dos diferenciais o

fato de seus terminais serem basea-dos nos sistemas de localização pelo satélite russo Glonass e pelo norte-americano GPS, podendo funcionar com os dois ao mesmo tempo.

Demidov destaca que, pelo fato de a RNT ser uma companhia integradora do ciclo completo, pois produz equipamen-tos e desenvolve softwares, é capaz de atender a qualquer necessidade do clien-te, desenvolvendo soluções personaliza-das e dando garantia para o sistema.

Gisline: (11) 3228-1907


MERCADO

Golden Cargo inaugura CDs no Sul e no Maranhão

Companhia russa de rastreamento chega ao Brasil

RNT estrutura a subsidiária Gisline Rastreamento e traz ao País o MoveTracker

Novas unidades receberam investimento de R$ 4 milhões cada


A transportadora de contêine-res de origem

israelense Zim anun-ciou, no dia 1º de ju-nho, um acordo com a Orange Business Services, integradora de soluções em comu-nicação para B2B. O contrato fi rmado visa a utilização dos sis-temas da empresa de tecnologia para otimi-zar as rotas, garantir a continuidade das operações, unifi car os sistemas de comunicação e oferecer soluções de backup e serviços de armazenagem em nuvem.

A Orange possui know-how em soluções voltadas para o transporte marítimo, com a utilização de siste-mas via satélite implantados nas em-barcações, que garantem a comuni-cação entre os navios e as instalações em terra. A empresa, uma unidade da France Telecom-Orange, conta com a maior rede de voz e dados integrada do mundo e atua em 220 países, com suporte local em 166 deles.

“Estávamos procurando um parceiro de comunicações que nos prestasse um serviço confiante e transparente, e não simplesmente um fornecedor de redes”, conta o CIO (Chief Information Officer) da Zim, Dudi Avni. “A Orange atendeu a essa necessidade. Sua estratégia e portfólio permitiram-nos avançar

com nossos negócios com a segu-rança de que teríamos um parceiro por toda a jornada, mesmo que isso significasse que precisaríamos de algumas adaptações”, completa o executivo.

Sediada na cidade de Haifa, em Israel, a Zim conta com mais de seis mil colaboradores nos cerca de 120 países em que atua. Com 66 anos de mercado, a operadora possui uma frota de mais de 100 navios, com capacidade total de carga que supe-ra os 337.000 TEUs. No Brasil, a em-presa oferece três serviços semanais ligando o País a outros destinos nas Américas, no Mediterrâneo e na Ásia. A Zim opera nos portos do Rio de Janeiro, Vitória, Itajaí, Navegan-tes e Itapoá (SC); Paranaguá (PR), Rio Grande (RS), Manaus, Suape (PE), Pecém (CE) e Salvador.

Orange (11) 2187-5901

Zim: (13) 3228-3131

Zim assina contrato com a Orange Business Services

Companhia que atua no transporte de contêineres utilizará soluções de comunicação

da empresa de tecnologia

Sistemas garantem a comunicação dos navios com a terra


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O Grupo Apisul firmou um acordo, no final do ano passado, com o Centro de

Treinamento de Motoristas da Re-gião Nordeste do Rio Grande do Sul (Centronor), buscando melhorar o segmento de transportes de carga no País, que atualmente apresenta um déficit de mão de obra.

O projeto, denominado “Cami-nhoneiro Legal Apisul”, gerado pela parceria, promove a capacitação dos profissionais envolvidos no trans-

porte de cargas dos clientes do gru-po. O curso foi iniciado no começo do mês de maio, e a primeira turma teve aulas durante uma semana, em que foram abordados temas como legislação, primeiros socorros, dro-gas, saúde, mecânica básica, segu-rança, meio ambiente e direção de-fensiva, entre outros.

Com essa bagagem, os motoristas de caminhões terão, a partir de ago-ra, melhores condições de operação, estando preparados para atender a

diversas demandas durante uma via-gem. Isso tem impacto direto no ge-renciamento de riscos, pois fortalece a segurança e a qualidade dos servi-ços prestados pelo transportador.

O Grupo Apisul não divulga va-lores, mas frisa que subsidia todos os custos do curso como material didático, hospedagem e alimenta-ção no período do treinamento.

Apisul: (11) 3646-6500Centronor: (54) 3231-6674

Apisul e Centronor unem serviços para a qualifi cação de caminhoneiros

“Projeto Caminhoneiro Legal” visa preencher défi cit de profi ssionais no setor

MERCADO


A Avianca Brasil anunciou em junho suas estratégias para 2012, entre as quais estão a introdução de novas

aeronaves, a ampliação da malha e das frequências e o reforço em sua unidade de carga. Com as ações, a companhia investi-rá 8% a mais que os R$ 2,7 bilhões inicial-mente previstos para serem aplicados até 2016 em suas operações.

A empresa aérea estabeleceu, em 2011, um plano estratégico que previa a aquisi-ção de 15 aeronaves Airbus A 318, sendo as cinco primeiras entregues no ano pas-sado, mais cinco chegando neste mês de julho e as últimas previstas para 2013. Além disso, a companhia realizou um in-vestimento adicional para a entrada em operação, também neste mês, de mais um A 319 e, em setembro e outubro, de dois modelos A 320. Ao todo, a companhia chegará ao fi nal do ano com 34 aerona-ves, entre os modelos MK 28 e Airbus 318, 319 e 320.

Segundo o presidente da Avianca, José Efromovich, este investimento extra na frota deveu-se aos excelentes resultados da companhia no País. Em 2011, a compa-nhia obteve receita de R$ 876 milhões e a expectativa para este ano é crescer 60% .

O executivo explica que as novas aeronaves também prestarão suporte à ampliação da malha e das frequências. “Começamos a atender Maceió com

voos a partir de Brasília e do ae-roporto do Galeão”, diz. Além disso, conta, os Airbus serão aplicados na ligação de cidades já atendidas pela Avianca, mas não diretamente conectadas, como Natal e Brasília. “Desta forma, aumentaremos nossas frequências diárias de 147 para 200 até o fi nal do ano, atenden-

do a 22 cidades”, salienta.

Carga

A unidade de negócios Cargo também se benefi ciará com o aumento da frota. “Em 2011, a receita desta unidade che-gou a R$ 21 milhões e este ano a meta é obter 40 milhões”, ressalta Efromovich. Para suportar este crescimento, a compa-nhia promoveu uma mudança em seu quadro administrativo. De acordo com o vice-presidente de Marketing e Comercial, Tarcísio Gargioni, foi criada uma gerência-geral, além de quatro comerciais, uma operacional e uma administrativa para a carga, e ainda um call center exclusivo para o atendimento ao setor.

Em abril, a companhia começou a operar um novo terminal em Guarulhos (SP), ampliando a área de 800 m² para 1.500 m². Já para agosto, está prevista a mudança do armazém de Congonhas (SP), saindo de uma estrutura de 500 m² para 1.200 m².

“Movimentamos, em 2011, oito mi-lhões de kg de carga e, para este ano, nos-sa perspectiva é atingir 15 milhões de kg”, defi ne Gargioni. A introdução de aviões cargueiros também faz parte dos planos de longo prazo, segundo Efromovich.

Avianca Cargo: (11) 3202-5656

Avianca anuncia planos para 2012

Ações incluem ampliação de frota da malha e das frequênciasM

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As pequenas e médias empresas de logística brasileiras passaram a contar, no primeiro semestre de

2012, com uma nova aliada em soluções de tecnologia da informação. Com base na Flórida (EUA), a K Solutions nasce com o objetivo de levar a essas compa-nhias o mesmo nível de soluções em TI disponível para as grandes empresas.

De acordo com João Carlos Nehring, gerente-geral da K Solutions, as empre-

sas de logística de médio porte possuem demandas que fazem com que já seja necessário o uso de softwares de gestão do mesmo nível daqueles utilizados por companhias de grande porte. Porém, se-gundo ele, estas empresas não possuem recursos, tanto fi nanceiros quanto de mão de obra, para atender a essa condi-ção de modo satisfatório. “E as pequenas empresas serão atingidas rapidamen-te pela mesma necessidade”, analisa o

executivo, que acumula experiência em armazéns gerais, terminais de contêine-res, transporte rodoviário, ferroviário e marítimo e todo o processo de supply chain como acionista majoritário e ex-presidente da Support Cargo.

Focada nas companhias de logística brasileiras com faturamento máximo de R$ 130 milhões ao ano – responsáveis por 85% de toda a carga movimentada pelo modal rodoviário – a K Solutions busca oferecer, por meio de pesquisa e desenvol-vimento em tecnologia, soluções diferen-ciadas e customizadas para cada cliente, visando servir como base de desenvolvi-mento em TI para as empresas.

A companhia vai disponibilizar a cria-ção de nuvens privadas (private clouds) para armazenamento de dados para em-presas de médio porte e soluções SaaS (Soft-

K Solutions oferece recursos de TI para empresas de logística

Objetivo é proporcionar às pequenas e médias o mesmo nível de tecnologia das gigantes do mercado

MERCADO


ware as Service) para aquelas de pequeno porte. De acordo com Nehring, isso possi-bilita às empresas manter o foco somente em seu core business, tendo a tecnologia como aliada e não como limitadora para seu crescimento.

“Os softwares, associados a hardwa-res específi cos, têm participação ativa nas operações. Eles comandam a mão de obra e controlam, regulam e gerenciam cada processo”, justifi ca Nehring. Segundo o executivo, o mercado de TI encontra-se carente no Brasil. “Os softwares utilizados pelas médias e pequenas empresas ainda são rotinas de apoio e, na maioria delas, ainda vemos a ferramenta de Excel em destaque”, completa o executivo, alertan-do para o fato de que estas companhias precisam adotar soluções tecnológicas de alto nível para gerir suas operações.

De acordo com o gerente-geral, a escolha da Flórida como base deve-se ao fato de o estado norte-americano abrigar as grandes corporações de tec-nologia, como IBM, Microsoft, Cisco e Oracle, por exemplo, o que potencializa fatores como mão de obra qualifi cada e velocidade de conexão, além de oferecer redução de custos em toda a estrutura voltada para tecnologia, como equipa-mentos, datacenters e servidores. “Além disso, Miami é considerada o ponto de ligação da América do Norte e Europa ao Brasil e à America Latina em geral. O mundo está cada vez mais globalizado e precisamos estar prontos e no lugar cor-reto”, explica Nehring.

O executivo revela ainda que a com-panhia está analisando, no momento, a compra e a fusão com outras empresas

de tecnologia tanto nos EUA quanto no Brasil. “Vamos acelerar o processo de crescimento e implementação de nossas soluções na velocidade que o Brasil pre-cisa”, fi naliza.

K Solutions: 1 (561) 245-4712

Nehring: mercado brasileiro ainda écarente de soluções de TI

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A Libra Logística anunciou um novo serviço semanal de transporte fer-roviário de contêineres entre o

Terminal Valongo (Teval), localizado no Porto de Santos (SP), e o Porto Seco de Campinas (Libraport), no interior paulis-ta, que teve início no dia 29 de junho.

As viagens, realizadas em parceria com a Brado Logística, acontecerão todas as sex-tas-feiras na rota Santos-Campinas e às ter-

ças-feiras no sentido contrário. Serão trans-portadas cargas secas ou refrigeradas não perigosas, acondicionadas em contêneires de 20’, 40’ ou 40’ High Cube. As composi-ções que realizarão o serviço poderão trans-portar 35 vagões, o que corresponde a 35 contêineres de 40’, 70 de 20’ ou combina-ções mistas entre os dois modelos.

O objetivo da nova frequência é aten-der aos fl uxos de importação – inclusive em regime de trânsito aduaneiro com destino a Campinas – e exportação, abrangendo também a retirada e devolução de contêi-neres vazios em Santos. O tempo de trânsi-to previsto é de 48 horas em cada sentido e as reservas de espaço devem ser solicitadas com antecedência mínima de cinco dias.

Localizado na margem direita do Porto de Santos, o Teval possui 145 mil m² de área destinada à movimentação

de cargas e contêineres. Com um ramal ferroviário próprio, está conectado às principais malhas férreas da região Su-deste. O Libraport, localizado a 32 km do aeroporto de Viracopos, possui uma área total de 90.000 m² que abriga 10.000 m² destinados à armazenagem de carga ge-ral, 5.000 m² para produtos perigosos e 15.000 m² para contêineres, incluindo 80 tomadas para cargas refrigeradas.

“Com esse serviço, o Grupo Libra es-pera contribuir para o fomento da multi-modalidade, proporcionando soluções de gestão logística sustentáveis, econômicas, efi cientes e seguras para todos os seus par-ceiros”, declarou o gerente-geral Comer-cial da Libra Logística, Daniel Brugioni.

Brado Logística: (41) 2118-2800Grupo Libra: (11) 3563-3606

Libra e Brado iniciam serviço ferroviário em São Paulo

A GWI Real State, empresa espe-cializada no desenvolvimento, operação e aquisição de con-

domínios logísticos de alto padrão, anunciou, em evento realizado no dia 26 de junho na cidade de Vinhe-do (SP), seu mais novo empreendi-mento, o Global Vinhedo.

Situado em um terreno de 193.600 m², próximo às Rodovias Bandeiran-tes e Anhanguera, o condomínio contará com uma área construída de

42.956 m², sendo 41.500 m² locáveis em módulos a partir de 1.478 m². Os armazéns terão pé-direito de 12 me-tros e piso com resistência para 6 to-neladas por m² nivelado a laser.

Ainda sem data prevista para inau-guração, o Global Vinhedo encontra-se em fase de desenvolvimento, e o proces-so de terraplenagem do terreno deve co-meçar nos próximos meses. Durante o evento, o engenheiro responsável pelo empreendimento, Fábio Silva, apontou algumas das vantagens oferecidas pela Região Metropolitana de Campinas –

onde está localizado o Distrito Indus-trial de Vinhedo –, para a implantação da estrutura, como incentivos fi scais na forma de isenção do Imposto Predial e Territorial Urbano (IPTU) durante três anos e isenção de taxas com licenças para a construção do condomínio.

Sediada em São Paulo, a GWI Real State possui um total de 2,4 milhões de m² em propriedades no Estado, totalizando mais de R$ 300 milhões em investimentos.

GWI: (11) 3702-3200


MERCADO

GWI constrói novo condomínio logístico

em VinhedoD

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A LLX, empresa de logística do Grupo EBX, assinou, no final de maio, um contrato

com a Subsea 7 para a instalação de uma unidade destinada à fa-bricação e revestimento de dutos rígidos submarinos de grande ex-tensão no Superporto do Açu, que está em construção na cidade de São João da Barra (RJ). A Subsea 7 é uma empresa norueguesa de atua-ção global, que atua com engenha-ria e construção submarina, além de fornecer serviços para a indús-tria offshore em todo o mundo. Em 2011, registrou uma receita de US$ 5,5 bilhões.

Com o acordo, a LLX terá uma receita de aproximadamente R$ 21

milhões por ano com o aluguel da área e a utilização da infraestrutura pelos próximos dez anos. “A cada novo contrato fechado, fica evi-dente que o Superporto do Açu é o site definitivo para as indústrias de suporte ao setor de petróleo e gás”, analisa o diretor-presidente da LLX, Otávio Lazcano.

A unidade da Subsea 7, que con-tará com um píer de 250 metros de extensão e dois berços para atraca-ção de embarcações, será instalada na entrada do canal do terminal TX2, na margem sul do porto. A pre-visão é que as atividades da empresa tenham início em 2014. As empresas envolvidas não revelaram os valores de contrato e investimentos.

Financiamento para Construção Naval

A OSX Construção Naval, empre-sa do Grupo EBX, anunciou em 15 de junho um contrato com as insti-tuições fi nanceiras Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) e Caixa Econômica Federal (CEF), para um fi nanciamen-to com repasse de recursos do Fundo de Marinha Mercante (FMM), num valor aproximado de R$ 1,35 bilhão cada, totalizando R$ 2,7 bilhões.

O fi nanciamento será destinado à implantação da Unidade de Construção Naval (UCN) do Açu, que a OSX está construindo no Norte do Estado do Rio de Janeiro desde julho de 2011, com previsão de início parcial de operações para o primeiro trimestre de 2013.

A carteira de pedidos contratados pela clientela da UCN Açu já é compos-ta de 16 unidades offshore destinadas à produção de petróleo e gás no Brasil. O prazo do fi nanciamento é de 250 me-ses (21 anos) para ambas as instituições fi nanceiras. A taxa média de juros é de 3,38% (sobre o dólar) ao ano.

“A UCN Açu é um extraordinário instrumento para o desenvolvimento da produção de petróleo e gás do Bra-sil. A contratação do fi nanciamento do FMM reafi rma a importância es-tratégica de sua implantação para o nosso País”, declarou Eike Batista, presidente do Conselho de Adminis-tração da OSX.

LLX: (21) 2555-5661OSX: (21) 2555-6100

Acordo visa a instalação de unidade fabril para dutos destinados ao transporte de petróleo e gás


MERCADO

Superporto do Açu terá fábrica de dutos submarinos

Empresa norueguesa Subsea 7 será responsável pela unidade

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• O Conselho de Administração da Gol Linhas Aéreas indicou, em ju-nho, Paulo Sérgio Kakinoff para o cargo de diretor-presidente da com-panhia. O executivo, que assumiu dia 2 de julho, irá substituir Cons-tantino de Oliveira Junior. Para assumir a posição, Kakinoff deixa o Conselho de Administração da Gol e o Grupo Volkswagen, onde atuou por 19 anos, tendo como úl-timo cargo a presidência da Audi Brasil. Formado em Administra-ção de Empresas pela Universidade Mackenzie (SP) e pós-graduado em Gestão Internacional, o executivo já ocupou as funções de diretor de Vendas & Marketing da Volkswa-gen do Brasil e de diretor executivo para a América do Sul na matriz do Grupo Volkswagen, na Alemanha. 0800-7040465

• A OSX informa que Danilo Baptis-ta assumiu a diretoria de Construção Naval da empresa. Formado em En-genharia Mecânica pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ), o executivo cursou, ainda, especializa-ção em Engenharia de Equipamentos e Manutenção, e Desenvolvimento Gerencial na Universidade de São Pau-lo (USP). Baptista, que atua na OSX desde 2010, ocupa o cargo de diretor após exercer a função de gerente-exe-cutivo nessa mesma Unidade (UCN) da companhia. (21) 2555-6100

• A Ceva anunciou, dia 21 de junho, a nomeação de Glaucia Teixeira para a posição de vice-presidente de Recursos Humanos para a América Latina. A exe-cutiva se reportará diretamente a Brett Bissell, vice-presidente executivo para a América Latina, e fi cará baseada na unidade da Ceva localizada em Diade-ma (SP). Glaucia é bacharel em Comu-

nicação Social pela Fundação Arman-do Álvares Penteado (FAAP-SP), além de possuir MBA em Administração de Recursos Humanos pela Universidade de São Paulo (USP) e pós-graduação em Recursos Humanos também pela FAAP. Até então, a executiva integra-va a equipe da Penske Logistics como diretora de Recursos Humanos para a América do Sul. Antes disso, ocupou posições-chave na área de Recursos Humanos em empresas como Control Risks, EDS, PeopleSoft e Sun Microsys-tems. (11) 2199-6700

• O Terminal de Contêineres de Para-naguá (TCP) nomeou, em junho, Luiz Antonio Alves como novo presiden-te da companhia. Graduado em Ad-ministração de Empresas pela Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getulio Vargas, e com MBA pela Columbia University, nos Estados Unidos, Alves chega à nova função após atuar como diretor Financeiro da empresa. O executivo substitui David Simon que passará, agora, a assessorar o Conselho de Ad-ministração. (41) 3420-3300

• O operador logístico Support Car-go contratou, no mês de maio, Adol-fo Pimentel Filho para a implanta-ção da área de Novos Negócios da companhia. Graduado em Enge-nharia Mecânica pela Faculdade de Engenharia Industrial (FEI-SP), o executivo possui, ainda, pós-gradu-ação em Administração de Empre-sas pela Universidade Presbiteriana Mackenzie (SP). Pimentel possui vasta experiência em logística, ten-do atuado em consultoria e estado à frente da área Comercial da Ryder Logística, além de possuir passagens por companhias do segmento auto-motivo como Ford, Dana, ZF e Koyo Steering. (11) 4343-2300

CROSS-DOCKING





Em 1995, ano da primeira edição da Tecnologística, o Brasil ainda era uma democracia incipiente.

O País estava sob o primeiro gover-no eleito democraticamente após a ditadura militar, o que não impediu que o presidente da República fosse obrigado a deixar o cargo após um longo processo de impeachment. Antes que isso ocorresse, contudo, ele teve tempo de abrir ao mundo

o mercado brasileiro, antes fechado por políticas protecionistas.

A economia vivia seu primeiro ano de estabilização, mas o fantasma da hiperinfl ação recente ainda assom-brava os brasileiros. Pouco a pouco, aprendia-se a viver sob o novo am-biente e a mudar velhos hábitos.

O que não se podia prever então é que estes dois fatores conjugados – abertura do mercado e estabilidade

econômico-fi nanceira – iriam impul-sionar e revolucionar particularmente um setor: o de logística. Foi neste am-biente que nasceu a Tecnologística.

Na segunda metade da década de 1990, devido à reserva de mercado, as soluções tecnológicas aplicadas no Brasil eram ainda primárias. As em-presas, então acostumadas ao lucro fácil da ciranda fi nanceira, não se preocupavam em ter uma operação competitiva. Devido ao histórico de insegurança fi nanceira, a ordem era acumular grandes estoques, que ser-viam de garantia contra aumentos súbitos de preços. Os armazéns eram, assim, meros depósitos onde as mer-cadorias fi cavam amontoadas. O giro era baixíssimo; as tecnologias de ges-tão, inexistentes. Não raro, estes locais eram vistos como centros de custos, onde profi ssionais permaneciam “en-costados”, à espera da aposentadoria.

Os transportadores estavam acos-tumados a mover grandes volumes em poucas entregas e, assim como nos armazéns, a preocupação com a exce-lência operacional era baixa. Com a estabilidade e a abertura de mercado, tudo isso mudou.

ESPECIAL

Criada numa época em que a logística no País ainda estava associada a atividades militares, a Tecnologística chega ao número 200 cumprindo seu objetivo inicial de divulgar e promover todos os aspectos do gerenciamento da cadeia de suprimentos, ajudando o mercado brasileiro a ganhar mais competitividade através das melhores práticas. Ao longo desses quase 18 anos, a revista acompanhou uma verdadeira revolução na realidade brasileira que a logística ao mesmo tempo vivenciou e impulsionou


Em 200 edições, a história do desenvolvimentoda Logística no Brasil

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Players internacionais

A abertura trouxe ao País inúme-ras empresas internacionais, entre as quais os fornecedores de tecnologia e os operadores logísticos, que mudaram radicalmente o quadro das operações logísticas locais. Estes últimos causa-ram comoção no mercado, oferecendo serviços, indicadores de desempenho e uma confi abilidade até então des-conhecidos por aqui. Não demorou muito para os players locais correrem atrás, tratando de agregar novos ser-viços e tecnologias ao seu portfólio. Dentro dessa nova realidade, muitas empresas desdobraram suas áreas de armazenagem e transportes em outros serviços, e as transportadoras agrega-ram o termo “logística” ao seu nome, muitas sem sequer saber ao certo o que isso representava.

Com a abertura e a paridade do real com o dólar, as tecnologias de informa-ção aplicadas à logística começaram a fi car acessíveis às empresas brasileiras. Ferramentas como WMS, TMS, APOs e ERPs viveram uma febre. E como quem nunca comeu melado, muitas compa-nhias exageraram na dose, adotando ferramentas ultra-avançadas sem ter uma base de dados e de processos que as suportasse. Os casos de insucesso foram vários, assim como os milhões investidos em ferramentas que não deram o retorno esperado. Mas se isto, por um lado, trouxe num primeiro momento uma “ressaca tecnológica”, num segundo estágio deu maior matu-ridade às empresas em seus processos de adoção de tecnologia.

Vale lembrar que, ao lado dessas soluções de ponta, o Brasil ainda vi-via parte da realidade anterior, em que os produtos não tinham código de barras, as operações ainda eram manuais e sequer paletizadas. Aliás, a padronização dos paletes utilizados no mercado nacional havia sido deci-dida poucos anos antes, com a criação

do Palete Padrão Brasil (PBR) e do PBR II, voltado à indústria de bebidas. Este processo foi amplamente acompanha-do pela Tecnologística.

A padronização dos paletes pos-sibilitou um avanço da mecanização das operações de movimentação de cargas. Da mesma forma que ocorreu com os softwares e hardwares, os equi-pamentos de movimentação e arma-zenagem também fi caram mais aces-síveis. Novos fornecedores passaram a atuar no País, ao lado dos nacionais, trazendo um impulso à qualidade das operações. Equipamentos como por-ta-paletes dinâmicos, esteiras, trans-portadores de vários tipos, transele-vadores, separadores automáticos de pedidos, AGVs e empilhadeiras foram sendo incorporados à realidade das operações logísticas brasileiras. Este movimento, que teve início nos ar-mazéns, foi posteriormente ampliado para as operações portuárias.

Privatizações

Outro acontecimento decisivo para o desenvolvimento da logística no Brasil foi a onda de desestatizações, ocorrida principalmente no governo do presidente Fernando Henrique Cardoso. A privatização das empresas de telecomunicações acabou com o atraso do País na área de telefonia, o que foi fundamen-tal num momento em que a Internet surgia para revolu-cionar as comuni-cações, permitindo inclusive a troca de informações entre as empresas, im-prescindível para o gerenciamento da cadeia de supri-mentos.

Ao lado dela, houve a privatização

de rodovias e ferrovias. Nesta última, principalmente, o desenvolvimento foi visível. Assumindo a malha sucateada da antiga Rede Ferroviária Federal (RFFSA), as concessionárias trouxeram qualidade, tecnologia, segurança e confi abilidade a um modal que até então praticamente inexistia no País.

Mas, apesar do avanço inegável, o modelo de privatizações – dividin-do as concessões em fatias – deses-timulou a concorrência, e a falta de investimentos do governo para cum-prir a sua parte do acordo ainda hoje faz com que o modal ferroviário seja subutilizado no País que, tendo em vista suas dimensões e as distâncias percorridas entre os mercados pro-dutor e consumidor, possui o perfil ideal para o uso do trem. Novamen-te, a Tecnologística abriu suas portas ao novo modal, trazendo cases, in-formações e opiniões dos represen-tantes do setor.

A modernização também chegou ao setor portuário, que se transfor-mou radicalmente nos últimos anos com o surgimento dos terminais pri-vativos de uso misto e público, aca-bando com o atraso causado pela in-fl uência política nos portos.

A criação da Secretaria Especial de Portos (SEP) como um órgão autôno-mo, com status de ministério, trouxe nova vida para o setor, que passou a


Edição nº 1:preocupação comefi ciência logística

e retorno de embalagens


ter a atenção que antes era pulveri-zada dentro do Ministério dos Trans-portes, tradicionalmente voltado às rodovias. O programa de dragagens iniciado pelo ministro Pedro Brito e mantido pela atual gestão do ministro Leônidas Cristino possibilitou aos ter-minais receber navios de grande por-te, recolocando o Brasil na rota dos grandes armadores.

Isto trouxe uma grande movimen-tação ao setor, com a criação e a am-pliação de estruturas e aquisição de tecnologia e equipamentos de último tipo. Toda essa onda de moderniza-ção atraiu os grandes fornecedores do setor, que passaram a ver o Bra-sil como um mercado potencial para seus produtos.

Planos de papel

Apesar dos avanços, a infraestru-tura continua sendo o calcanhar de Aquiles do País. Nos dois governos anteriores e no atual, o Brasil teve vários “planos” voltados ao setor, que infelizmente pouco avançaram além das intenções: o Brasil em Ação e o Avança Brasil, no governo FHC; o Plano Nacional de Logística de Transportes (PNLT) e o Programa de Aceleração do Crescimento (PAC), no governo Lula; o PAC II, o Plano Na-cional de Logística Portuária (PNLP)

e o Plano Nacional de Logística In-tegrada – este último juntando PNLT e PNLP – anunciado na última feira Intermodal, já no governo Dilma.

A abundância de planos e siglas, contudo, não resultou, na prática, em uma rede de transportes adequa-da ao tamanho do País e ao cresci-mento que sua economia apresentou nos últimos anos. As estradas são desastrosas (sem trocadilho) e com baixo percentual asfaltado; as hidro-vias praticamente inexistem e a cabo-tagem ainda é incipiente, apesar do tamanho da nossa costa.

Já no setor aéreo, com o avanço social das classes C e D, que passa-ram a ter acesso ao avião, o que se vê hoje é um verdadeiro caos aeropor-tuário. Apenas neste ano, o governo aprovou as três primeiras privatiza-

ções de aeroportos (Viracopos, Guaru-lhos e Brasília), que podem melhorar as condições do se-tor. Veja mais em: www.tecnologistica.c o m . b r / n e g o c i o s /concessao/concluido-o-leilao-de-tres-aero-portos/ e na Seção “Mercado” nesta edição.

E, pior, a multi-modalidade, a liga-

ção entre todos os modais – conceito básico na logística integrada – ainda é difícil. Nem de longe o avanço da in-fraestrutura acompanhou as necessi-dades do País. Nem mesmo o anúncio da realização de dois grandes eventos internacionais – a Copa do Mundo em 2014 e as Olimpíadas no Rio em 2016 – fi zeram o País acordar para essa ne-cessidade premente.

Internet, a grande onda

Outra tecnologia que teve e con-tinua tendo um grande impacto nas operações logísticas foi a Internet, que surgiu como produto pratica-mente junto com a Tecnologística. A rede de dados mundial permitiu uma troca de informações mais rápida, efi ciente e a baixíssimo custo entre as empresas, vindo a substituir antigos protocolos de comunicação, como o EDI, que exigiam alto nível de digi-tação. Práticas como leilões online tornaram-se corriqueiras, trazendo maior confi abilidade aos processos de compras empresariais.

Além disso, a Rede propiciou o comércio eletrônico, que vem mu-dando a forma de as empresas se re-lacionarem com seus consumidores. A Tecnologística acompanhou a pri-meira onda do e-commerce, quando as empresas ainda acreditavam que, da mesma forma que as informações, os produtos também seriam trafega-dos virtualmente.

O “estouro” da primeira bolha do e-commerce, no início da década passada, teve fundamentalmente a ver com a falta de estrutura logística das empresas, tanto para entregar os produtos quanto para a retirada dos itens devolvidos pelo consumidor. Se antes fabricantes e varejistas esta-vam acostumados a entregar grandes quantidades em poucos locais, agora são obrigados a fazer entregas pul-verizadas na casa do cliente, o que

ESPECIAL


Apesar dos avanços,e dos vários planos

de governo, a infraestrutura

continua sendo ocalcanhar de Aquiles

do País

Edição comemorativa

ao primeiroano da

Tecnologística


aumenta sobremaneira a necessidade de estrutura de transportes, de comu-nicação e gestão.

Novas leis regulamentando as transações online obrigam as empre-sas a aceitar a devolução do produto mesmo que o motivo seja apenas o arrependimento do consumidor. Isto gerou uma demanda enorme pela lo-gística reversa, e as empresas viram-se despreparadas para enfrentar a nova situação. Nem os armazéns, nem os sistemas, operadores logísticos e transportadores estavam preparados, naquele primeiro momento, para este novo ambiente de negócios onde a ra-pidez e a confi abilidade eram mais do que nunca imprescindíveis.

A Internet mudou não apenas a for-ma de consumir, mas também o perfi l

do consumidor, que fi cou mais exigen-te, mais ciente de seus direitos e muito menos propenso a aceitar erros.

Passado o estouro e a ressaca dessa primeira grande onda, aos poucos o comércio eletrônico foi retomando seu espaço, tendo por trás novas estruturas logísticas adaptadas às operações. Essas novas necessidades, aliás, fi zeram surgir outras oportunidades de negócios logís-ticos voltados ao e-commerce, impul-sionando setores como o de encomen-das expressas, de operações logísticas reversas e de pagamentos eletrônicos.

Novas demandas

A logística reversa, aliás, é um ca-pítulo à parte, e a Tecnologística tem orgulho de ter sido um dos primei-

ros veículos de comunicação a dar espaço a este tema. Muito antes do boom do comércio eletrônico e das novas demandas por sustentabilida-de, a revista já abria suas páginas a artigos, livros e cases sobre o tema. Não por acaso, a Publicare, que edi-ta a Tecnologística, é também coor-ganizadora do Fórum Nacional de Logística Reversa, em parceria com o CLRB (Conselho de Logística Re-versa do Brasil), a primeira iniciativa do gênero no País*.

Vale destacar que, com a promul-gação da Política Nacional de Resí-duos Sólidos, em 2010, a logística reversa entrou definitivamente na pauta das empresas brasileiras, que agora têm a obrigação de providen-ciar o retorno e descarte corretos de


seus produtos e embalagens. Como sempre, a Tecnologística tem acom-panhado de perto esta questão, tra-zendo para os leitores as últimas iniciativas, os acordos setoriais e, principalmente, as soluções para a LR, seja de pós-vendas – caso do e-commerce –, seja de pós-consumo - caso do cumprimento da PNRS. Des-sa forma, a revista tem fomentado as discussões, ajudado as empresas na busca de soluções e na criação de uma rede de relacionamentos visan-do responder a essa questão.

Crescimento

Os últimos 18 anos foram em-blemáticos para o Brasil no cenário mundial. De país fechado, atrasado, endividado e devedor dos mercados internacionais, ele passou, num curto espaço de tempo, ao grupo dos países com maior potencial de crescimen-to, aberto ao comércio internacional, credor e contribuinte do Fundo Mo-netário Internacional. O patinho feio ameaça voos de cisne, parte por mérito próprio, parte por demérito alheio, já que a crise fez os mercados tradicional-mente prósperos passarem por grandes difi culdades com a crise fi nanceira de 2008, que persiste até hoje.

Por ter superado até então as di-fi culdades advindas da crise, o Brasil

tornou-se destino preferencial do ca-pital internacional, o que vem promo-vendo uma nova onda de mudanças no perfi l empresa-rial nacional. Não é exagero dizer que nunca em sua histó-ria o País foi palco de tantas fusões e aquisições de em-presas – notada-mente as do setor

logístico.Assim, de segmento formado por

empresas familiares, de capital na-cional, o perfil do mercado brasilei-ro está passando para o de empresas de capital multinacional, com admi-nistração profissional. Isto tem obri-gado os empresários do setor a pen-sar sua empresa de forma diferente. Se quiserem sobreviver – seja como concorrentes, seja sendo adquiri-das pelo capital internacional – as companhias nacionais devem estar alinhadas com questões como go-vernança corporativa, transparência e conformidade, o que é muito bom para o País como um todo.

Futuro

É muito difícil analisar as mudan-ças quando estamos no meio delas. Por isso, aproveitamos esta ducen-tésima edição para fazer uma breve refl exão sobre os avanços do País e da logística, já que um e outro estão estreitamente ligados. E, embora di-fícil, não custa tentar fazer uma pro-jeção do que virá no futuro do Brasil e do segmento, com base em tudo o que vimos até aqui.

No supply chain management, não é difícil prever que a tecnolo-gia cada vez mais desempenhará um papel preponderante, já que

a capacidade de gerir e armazenar dados, proporcionada pelos siste-mas, permite novas formas de ges-tão da cadeia, antes impensadas. Com o auxílio da TI, a colaboração deve aumentar, não apenas entre os atores de uma mesma cadeia, como entre cadeias, até mesmo concorrentes. A noção de concor-rência e de com quem, como e em que concorrer deverá se modificar por conta disso.

Também não é muito difícil pre-ver que o risco no SCM deverá ser cada vez maior e mais uma constante no ambiente logístico. Riscos políti-cos, climáticos e econômicos afetam profundamente as cadeias de supri-mentos, exigindo mudanças e res-postas rápidas. Para tanto, além da tecnologia, as empresas terão de estar preparadas em termos de processos, gestão e pessoas.

Falando das pessoas especifi ca-mente, a mudança de perfi l do profi s-sional de logística foi outra revolução que a Tecnologística acompanhou ao longo desses anos, e ela deve se acen-tuar. Bem longe daquele profi ssional do passado, esquecido dentro do ar-mazém, o novo gestor de logística deve somar expertise em áreas como gestão de projetos e de equipes, além do conhecimento técnico específi co de sua área. Mais e mais os profi ssio-nais do setor alcançam cargos eleva-dos dentro das organizações, o que mostra que a logística – assim como as pessoas – também está bem longe do armazém, embora ele ainda faça parte dela.

Já prever o que acontecerá com o País e com o mundo é bem mais difí-cil. Quem, poucos anos atrás, pode-ria prever o atual cenário econômico mundial? (Infelizmente, ninguém, ou o mundo não estaria como está).

O que podemos afi rmar com cer-teza é que o Brasil precisa do famoso “choque de gestão” de que tanto se


ESPECIAL

Os Panoramas de Operadores

Logísticos tornaram-se um marco do setor


fala, que priorize o seu desenvolvi-mento e o bem estar de sua popu-lação em detrimento do lucro de al-guns setores. Precisa de políticos que pensem no País e não no poder; pre-cisa de um projeto de País e não de governo. Precisa de governança, de probidade, que permitam utilizar os imensos recursos de que dispõe em favor do desenvolvimento sustenta-do e sustentável.

Em termos logísticos, é preciso pensar o Brasil como uma cadeia, um sistema, e não como blocos estan-ques. É preciso um projeto que inclua a infraestrutura, a gestão aduaneira, a questão tributária, tudo em favor da competitividade nacional no cenário mundial. E por que não um Ministé-rio da Logística?

Como tem feito ao longo dos úl-timos 18 anos, a Tecnologística estará acompanhando tudo isso, informan-do, cobrando, dando voz aos diversos setores e atores e, muitas vezes, adian-tando-se, trazendo à tona questões que precisam ser pensadas.

Para isso, espera continuar con-tando com seus leitores, que co-bram, ajudam, municiam e, prin-

cipalmente, acompanham a revista nessa jornada, para que na edição número 300 tenhamos muitos mais avanços para contabilizar.

Silvia Marino

* Veja cobertura do II Fórum de Logística Reversa na seção “Eventos”, nesta edição.


Tecnologística – O desenvol-vimento do supply chain sempre esteve intimamente ligado ao de-senvolvimento da tecnologia da in-formação. Como anda esta relação?

Boschi – Esta evolução vem des-de a década de 1980, com o surgi-mento dos ERPs (Enterprise Resour-ce Planning), que hoje são a base fundamental para a sustentação de qualquer negócio. Com relação à logística especificamente, o sur-gimento dos sistemas de gestão de centros de distribuição, os WMS, foi o impulsionador dessa relação. Ele traduziu a ótica das necessida-des logísticas para a linguagem de sistemas. Hoje, um CD não sobre-vive sem a existência de um softwa-re de gerenciamento. Isso acabou demonstrando a importância da TI

aplicada ao desenvolvimento das cadeias logísticas.

Hoje, observamos que esta inte-gração tem gerado resultados signi-fi cativos, e podemos afi rmar que os grandes desenvolvimentos que vêm ocorrendo na logística necessitam do suporte da TI. Quando falamos que uma empresa faz parte de uma cadeia de suprimentos, sua integração com os demais elos se dá fundamental-mente pela tecnologia. É o que per-mite a troca de informações numa velocidade incrível, que eliminou a necessidade de documentos em pa-pel, acabou com os erros de entrada de dados e de processamento de pe-didos e trouxe uma nova forma de relacionamento entre empresas tanto no tocante à colocação dos pedidos quanto de seu acompanhamento.

Tecnologística – Podemos dizer que a tecnologia está diretamente relacionada ao nível de serviço?

Boschi – Exatamente. Porque o nível de serviço está diretamente re-lacionado à informação. Não adianta eu me comprometer com um cliente com metas que não posso cumprir. E, além de cumprir o acordado, te-nho de posicioná-lo sobre cada pas-so da operação. Nos supermercados, o reabastecimento de gôndolas é fei-to por pessoas do próprio fabricante, que acompanham online as infor-mações de demanda. Esta informa-ção é passada à produção para a re-posição, e vai também para a ponta inicial da cadeia. Ou seja, não ape-nas o fornecedor é informado, como o fornecedor desse fornecedor, e o prestador de serviços logísticos, para

ENTREVISTA


TI no supply chain: fundamental, mas ainda incipiente

A relação da tecnologia da informação com o desenvolvimento do gerenciamento e integração das

cadeias logísticas é fundamental e cada vez mais interdependente. Porém, apesar dos inegáveis avanços na aplicação da TI, as empresas ainda patinam em conceitos básicos como colaboração e defi nição de processos, que acabam por comprometer os projetos de implementação

de sistemas. É o que conta nesta entrevista Alexandre Boschi, consultor sênior da área de Supply Chain da Axia, especializada em projetos de implantação de TI

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que nenhuma parte do elo se que-bre. As cadeias, hoje, são fortemente dependentes da informação. Contu-do, a integração entre sistemas ain-da é bastante incipiente, mas acredi-to que será bastante fortalecida nos próximos cinco a dez anos.

Tecnologística – É incipiente, apesar de toda a evolução que vem ocorrendo?

Boschi – Se compararmos ao pas-sado, a evolução foi enorme. Mas, diante do que poderia ser, deixa a desejar. Por que o varejista e o ata-cadista, que estão mais próximos do consumidor fi nal, não repassam as informações para todos os atores da cadeia? Primeiro, porque ainda existe uma grande difi culdade de integração dos sistemas, o que está relacionado ao desenvolvimento de protocolos de comunicação entre os vários pro-vedores de ERPs. Em segundo lugar, porque ainda persiste uma preocu-pação com a confi dencialidade das informações. O quanto pode ser pas-sado para toda a cadeia sem compro-meter minha competitividade? Isso está mais ligado a questões éticas do que à TI. Porque um fornecedor mui-tas vezes opera com vários atores da cadeia, inclusive com os concorren-tes. Então essa malha de relações lo-gísticas é muito complexa. Acredito que, antes de termos uma efetiva tro-ca de informações entre os diversos atores e as várias cadeias de abasteci-mento, ainda teremos de passar por um processo de maturação da relação ética entre as empresas.

Tecnologística – O senhor acredi-ta que as empresas estão preparadas para um grande fl uxo de informa-ção? Elas sabem depurar estes dados e usar o que realmente interessa?

Boschi – Ainda não. As empresas ainda precisam evoluir significativa-mente na parte de gestão de dados;

elas não sabem trabalhar com eles, necessitam identificar as oportuni-dades e muitas sentem a necessidade de um suporte externo, porque não sabem o que fazer com a enorme quantidade de informação de que dispõem. Aí entra o papel da consul-toria, olhando de fora, sem o senti-mento emocional, sem a pressão do dia a dia de uma operação.

Com o advento do código de bar-ras e da radiofrequência, os erros de entrada de dados tendem a diminuir drasticamente. Não é mais possível fazer apontamentos de produção pela digitação de dados, dar entrada em material, nem mesmo colocar pedi-dos de forma manual. Esse é um prin-cípio consolidado. Os equipamentos industriais já vêm dotados com re-cursos que lhes permitem a ligação direta aos ERPs, dando à empresa a informação online do que está sendo produzido, o que é distribuído para as demais áreas, como logística, vendas e marketing. Ao longo de toda a ca-deia, a automação tem proporcionado a entrada segura de dados. Mas, além de gerar e trocar dados, é importante também tratá-los e analisá-los.

Tecnologística – Essa tecnologia chega até as pontas mais remotas da cadeia, aos pequenos fornecedores?

Boschi – Isso ainda está muito distante. Fala-se muito da informa-

ção chegar ao cliente, para a frente da cadeia, mas ela também deve ir para trás. Para tanto, a informação deve ter uma gestão adequada e o que enxergamos é que os principais atores das cadeias terão de colaborar com os menores, inclusive na par-te financeira, para que isso ocorra. Estes pequenos fornecedores geral-mente são empresas familiares, em que o investimento em TI ou não é prioritário ou está fora do orçamen-to. Mas a tecnologia acaba sendo muito importante dentro desse novo contexto e, se estas empresas não se adequarem, a cadeia como um todo perde competitividade. Porque, ape-sar de pequenas, seu desempenho é fundamental para a eficiência da ca-deia como um todo.

Tecnologística – E as grandes estão ajudando as pequenas neste sentido?

Boschi – Sim. Uma indústria que sempre é pioneira e que bate mui-to forte na tecla da colaboração é a automobilística, e não somente em termos de gestão dos materiais, mas na gestão da informação também. Isso acabou se tornando prática e começa a se disseminar em outras cadeias, em outros segmentos. Vejo isso crescendo muito, por exemplo, na indústria de eletrodomésticos, em que o resultado da cadeia de-pende muito dos pequenos forne-cedores. Se hoje a demanda muda muito rapidamente e se tenho de ter flexibilidade para trocar o produto A pelo B, meu fornecedor tem que ter essa informação rapidamente, ou vai mandar o produto errado porque não teve tempo de planejar a com-pra de insumos e matérias-primas para o novo produto requerido. Por isso as indústrias-chave das cadeias estão ajudando os fornecedores nes-sa adequação tecnológica.

O surgimento dos novos canais de vendas diretas ao consumidor fi nal,


As empresas ainda não sabem

como lidarcom a enorme quantidade de informações

de que dispõem


Consultoria com expertise em cadeias de valor

como a Internet, trouxe um aumento de vendas de produtos customizados, desde computadores até eletrodo-mésticos. Estes canais aumentaram o poder do consumidor fi nal. É preciso estar preparado para oferecer produ-tos customizados; daí a importância de a informação fl uir rapidamente ao longo da cadeia. A complexidade au-mentou e, com ela, a necessidade de integração de dados. O cliente, hoje, é o elo determinante das cadeias e a capacidade de atendê-lo mais rapida-mente passa pela TI.

Tecnologística – Além da in-certeza da demanda, aumentaram também os demais riscos que po-dem afetar o supply chain, como os econômicos, sociais e até os cli-máticos. A tecnologia também aju-da a enfrentá-los?

Boschi – Costumamos dizer que, atualmente, a incerteza é a única certeza. E as empresas estão inseri-das num contexto mundial. Assim, a reação das bolsas de valores, o preço das commodities, pode influenciar uma cadeia, que pode querer apro-veitar uma oportunidade de compra. Da mesma forma, uma instabilidade política ou um desastre natural em algum ponto pode requerer um pla-no B, um rearranjo da cadeia. Essa análise de ambiente faz parte do dia a dia das empresas, que deixam de ter uma visão estritamente operacional para uma mais gerencial e estratégi-ca. Hoje, um dirigente deve tomar decisões de curto prazo, ao contrário do que ocorria antigamente, quando essas ações eram de médio e longo prazos. É preciso reagir com rapidez e aí, novamente, entra a TI, para dar

a capacidade de reagir rapidamente às mudanças.

Um exemplo que eu costumo dar de capacidade de resposta é o do vendedor de guarda-chuvas, que ao primeiro sinal de chuva se mate-rializa na entrada do metrô. Isso é resposta rápida. Este vendedor está olhando a demanda e sabe onde lo-calizar seus estoques. Trazendo para o mundo logístico, as empresas de-vem analisar onde melhor localizar seus estoques para atender à deman-da, e analisar as oportunidades estra-tégicas. Por isso têm havido muito, no mercado, projetos de reavaliação de malha logística, com muitas em-presas repensando seu modelo de centralização ou descentralização de estoques em função do nível de ser-viço e dos riscos. É necessária uma estratégia muito bem definida para não perder vendas. É preciso anali-sar tendências de mercado, o que vai ocorrer em termos de infraestrutura de transporte, passando por todo o processo de transferência, de buro-cracia aduaneira, de preparo de do-cumentos. Mais do que nunca, o fa-moso trade-off entre custo e nível de serviço tem de ser muito bem anali-sado. E, sem TI, isso é impossível.

Tecnologística – Falando um pouco sobre os sistemas em si, as empresas têm procurando mais os módulos das grandes suítes ou preferido os sistemas especialistas associados aos ERPs?

Boschi – Estão preferindo o pa-cote completo. Porque toda a cus-tomização gera dificuldades na im-plementação, e a eficácia do sistema pode acabar sendo perdida. Então, as empresas estão tendendo mais à simplificação do que à customi-zação. Claro que você pode ter al-gumas alterações e adaptações nas pontas, mas, no geral, a tendência é o pacote completo.

ENTREVISTA


Criada em 2003, a Axia Value Chain é especializada em pro-

jetos de gestão com foco na cadeia de valor, com ênfase em redesenhos de negócios com visão integrada para garantir excelência na execu-ção. A empresa tem hoje escritórios no Brasil, na cidade de São Paulo, e nos Estados Unidos (em Atlanta, na Geórgia) e desenvolve projetos em vários países das Américas, Europa, Ásia e África.

A Axia possui 50 clientes e 110 funcionários – entre eles cinco dou-tores, 13 mestres e 31 MBAs, além de 20 pessoas com certifi cação SAP APO, contando também com a par-ceria de empresas como a Dyalogos, consultoria especializada em tecno-

logia; com a SAP, para implemen-tações tecnológicas; e com a Axia Sustentabilidade, especializada em projetos voltados à sustentabilidade.

A Axia também participa de asso-ciações mundiais e nacionais, como o SCOR – Supply Chain Council, do qual seu diretor, Carlos Bremer, é membro do Conselho; do CSCMP – Council of Supply Chain Management Pro-fessionals; da Word 50, comunidade dos principais executivos seniores de organizações mundialmente respeita-das; do Gartner – AMR Research, foca-do na cadeia de abastecimento global e suas tecnologias de apoio; da Apics, Associação da Gestão de Operações; e do Instituto Fábrica do Milênio, espe-cializado em pesquisa acadêmica.



Até porque, os grandes prove-dores também foram comprando os principais sistemas especialistas em áreas em que ainda não tinham solução eficaz. Os grandes provedo-res têm este particular: não querem reinventar a roda.

Tecnologística – Entre todos os elos da cadeia logística, qual é o mais fraco na adoção de soluções tecnológicas?

Boschi – Sem dúvida, é o trans-porte. Porque as empresas nasceram como transportadoras, se transfor-maram em operadores logísticos e, com isso, elas precisam, além de movimentar materiais, fazer o fluxo de informações correspondente. Só que na maioria das vezes isso não

é feito. A atividade de transporte mudou; hoje ela é mais de monito-ramento do material dentro de um sistema. O operador logístico é uma extensão da empresa. Ele deve trocar informações com os demais elos da

cadeia, com fornecedores e clientes. E não dá mais para fazer isso pelos métodos arcaicos. É preciso sistemas efetivos e integrados, ou ele pode comprometer toda a cadeia.

Tecnologística – Como é possí-vel distribuir produtos numa cida-de como São Paulo, com a quanti-dade de restrições e de problemas, sem tecnologia?

Boschi – É impossível fazer isso com qualidade sem a TI. A mudan-ça de perfil logístico da cidade de São Paulo foi muito grande nos úl-timos anos e as empresas ainda não se adaptaram à nova realidade de rodízio de caminhões, de zonas de restrição de veículos pesados e de mudança para o modelo VUC, em

NONONONONOENTREVISTA

Hoje, é impossível distribuir produtos

numa cidade grande como

São Paulo sem o auxílio

da tecnologia


que ao invés de fazer uma grande entrega, são feitas várias menores. Foi uma mudança muito drástica e muitas indústrias e provedores logísticos estão localizados dentro dessa zona de restrição.

O que fazer? O mundo não pode parar por isso e nós não temos, como na Europa, linhas férreas ou docas marítimas dentro das empresas. No-vamente, a TI terá um papel prepon-derante. Mas, além dela, é preciso eficiência, gestão, e isso ainda não existe, ao menos não no nível neces-sário. Para nós, consultores, se isso é frustrante por um lado, é ótimo por outro, pois há grandes oportunida-des de melhorias na gestão das ca-deias de abastecimento.

Tecnologística – E as empresas têm enxergado valor das consulto-rias nos projetos de implementa-ção de TI?

Boschi – Pelo que temos visto nos projetos, sim. As consultorias podem mostrar a realidade sem medo de fe-rir suscetibilidades, que é o que ocorre com as pessoas de dentro das organi-zações. Já tive oportunidade de dizer para o presidente de uma empresa que ele tinha o melhor sistema do mundo, mas não tinha piloto. Uma pessoa in-terna não teria essa liberdade.

Outra vantagem da consultoria é que ela enxerga o processo como um todo, e não essa ou aquela área da empresa. Temos que dar uma solu-ção visando o resultado do negócio. Se o problema é sistema, atacamos os sistemas; se são pessoas ou pro-cessos, vamos atacá-los também. Porque não dá para olhar para ape-nas uma dimensão.

Aliás, a Axia nasceu disso, de um estudo realizado dentro da Universida-de de São Paulo sobre por que os ERPs não davam certo. Este estudo mostrou que as empresas achavam que estes sistemas funcionavam por si sós, que

eram a solução em si. Por isso, os pro-jetos de implementação não davam o resultado esperado, porque havia outras questões envolvidas, como in-dicadores, visão, pessoas, processos, e geração de dados, entre outras.

Há uma tendência forte, mesmo nas empresas grandes e bem estru-turadas, de buscar o auxílio de uma consultoria antes mesmo de adquirir ou contratar uma solução de TI.

Tecnologística – Ainda exis-te aquela antiga discussão sobre quem define a ferramenta a ser implementada?

Boschi – Existe ainda este confli-to. Normalmente, uma substituição ou implementação de ERP passa por um gestor de TI, mas ele não pode fazer esse trabalho sozinho. Tem de consultar logística, produção, finan-ceiro, marketing, engenharia e de-mais áreas. É um equívoco não fazer isso. Caso não haja este envolvi-mento, a empresa vai ter um “baita” sistema, com nome e sobrenome,

mas vai continuar na planilha Excel. Passamos por este momento de ma-turidade nas empresas de que o que importa é a visão do todo.

Tecnologística – E em relação aos sistemas em si, o que vem por aí que pode mudar signifi cativa-mente o perfi l de aplicação de TI no SCM?

Boschi – Na logística, entende-mos que existe um mar de oportu-nidades, principalmente no que se refere à disponibilização de cada um dos eventos dentro de um sistema de cadeias de suprimentos, levando materiais e recebendo informações. Ou seja, de passar a fazer o negócio acontecer online, podendo disponi-bilizar a informação para todo mun-do ao mesmo tempo. Para mim, este vai ser o grande momento, que se-ria a integração de sistemas ERPs de diferentes fornecedores. Talvez essa seja a próxima etapa.

No momento em que colocarmos uma cadeia de suprimentos funcio-



nando online, todo o sistema estará acompanhando todos os eventos e se adequando às mudanças, seja na parte de produção, financeira, ma-rketing ou logística. E as empresas terão de aprender a usar essa infor-mação como um diferencial com-petitivo. Elas poderão comprovar efetivamente aos clientes que têm condições de prestar um determina-do nível de serviço.

Neste ambiente, os sistemas serão facilitadores de agregação de novas demandas, de novos clientes, tra-duzindo atividades, que antes eram operacionais, em sistêmicas. Eu não preciso mais colocar um pedido. O sistema fará isso para o meu forne-cedor em função da demanda que ocorreu. Eu posso simplesmente combinar todos os fatores e o sis-tema coloca o pedido para o forne-

cedor. São coisas que de-vem ocorrer num espaço de tempo de cinco a dez anos.

A chave será a veloci-dade para atender a uma demanda cada vez mais mutante, o que se con-segue com flexibilidade, agilidade e informação. Há uma demanda sendo gerada numa ponta e for-necedores na outra, e os dois devem estar conec-tados. Não dá mais para querer trabalhar com for-mação de estoques num ambiente com produtos com ciclo de vida cada vez mais curtos.

Os clientes às vezes nos perguntam: “Você acha que nós somos pastela-ria? Que somos pizzaria para mudar um setup de produção assim tão rapi-damente?” E nós respon-demos que sim, que ele

tem de mudar ou não acompanhará a demanda e não sobreviverá.

Tecnologística – E essas tendên-cias de que se fala hoje, de Internet das Coisas, de reposição automá-tica na casa do consumidor, isso também vai mudar totalmente o ambiente logístico?

Boschi – Toda uma readequação logística vai ocorrer em função de tudo isso, da mesma forma que ocor-reu quando começamos a vender pela Internet. Quando podíamos fazer uma venda consolidada, era muito con-fortável. Mas isso acabou. Não vendo mais lotes para o varejista; vendo um produto para o cliente fi nal. Não tem mais aquela coisa do pacote, de colo-car dentro do pedido um produto com saída menor na tentativa de “empurrá-lo” para frente.

O B2C vem crescendo absurda-mente e a cada dia surgem novos canais de distribuição, novas formas de se vender que revolucionam a logística e que são muito dependen-tes da tecnologia. As empresas estão buscando novas formas de atender ao mercado.

Há também a logística reversa que, em si, é um novo mercado. E não podemos pensar simplesmente naquele modelo antigo de voltar pro-duto danifi cado e embalagens; temos de pensar na questão ambiental e fa-zer disso um modelo lucrativo.

Tecnologística – Os sistemas estão preparados para a logística reversa?

Boschi – Não estão. A informa-ção na cadeia reversa não flui da mesma forma que na logística dire-ta. Porque são operações muito indi-viduais; aquele produto que retorna já não é mais de série; cada um tem uma característica muito diferente do outro. Ainda não se pensou nas necessidades de TI ligadas à logística reversa. Como se faz isso? Quebran-do paradigmas, integrando sistemas, trocando informações.

Hoje, nós ainda vivemos num universo de ilhas. Está na hora de integrar mais. Compartilhar infor-mações com o concorrente, com outras cadeias de abastecimento. Fazer operações conjuntas para eco-nomizar. Costuma-se dizer que a lo-gística não agrega valor. Ela agrega valor sim, de lugar e de tempo, e isso hoje é diferencial competitivo. Se antes só havia valor no produ-to, hoje há valor na logística, nas cadeias. Mas, se não houver um su-porte adequado de TI, não vai haver mudança nenhuma.

Silvia Marino

Axia Value Chain: (11) 3043-7430

ENTREVISTA




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Com atuação nos mercados do Rio Grande do Sul (73%) e San-ta Catarina (100%), a Vonpar

Bebidas – unidade de negócios da Vonpar S.A., de capital nacional e fa-miliar, com 64 anos de história e que começou a produzir o refrigerante Coca-Cola em 1962 – registra atual-mente um volume de vendas anuais de 800 milhões de litros de refrigeran-tes, para uma base de 75 mil clientes, atendendo a aproximadamente 13 milhões de consumidores.

Apresentados esses números, é pos-sível ter uma ideia do quanto é signi-fi cativa a logística para o sucesso desse negócio e os custos que estão envolvi-

dos em toda a cadeia, do fornecedor ao cliente, razão pela qual projetar cenários futuros nessa área tem sido fundamental no desenvolvimento de novos projetos da empresa. Para isso, a Vonpar conta com o Infor SCM Supply Designer, ferramenta de TI que utiliza algoritmo de otimização, minimizan-do os custos globais de logística.

“É uma ferramenta de planejamen-to estratégico que, dependendo do tipo de negócio da empresa, pode ser executado semanal, mensal ou anual-mente. O objetivo da solução é fazer otimizações do tipo: criação e fecha-mento de novas plantas de fabrica-ção, centros de distribuição, linhas de

fabricação e transit points. É também utilizada para a malha logística, otimi-zando as redes de distribuição, origem e destino. Todas essas otimizações são baseadas em restrições de capacida-de, de armazenagem, de distribuição, de produção e de transporte”, destaca Hilton Rocha, especialista de Soluções da Infor, empresa norte-americana de atuação global, com 70 mil clientes em 194 países e fornecedora da solução adotada pela Vonpar.

Portanto, para que o sistema ofe-reça os cenários que podem orientar a tomada de decisão da empresa, é ne-cessário inserir diversas informações relativas às operações, como explica

TECNOLOGIA

Otimização logística


Por meio de um sistema de modelagem logística, a Vonpar Bebidas, franqueada da Coca-Cola, periodicamente traça cenários que objetivam reduzir custos

operacionais e manter alto nível de serviço. Foi com esse suporte tecnológico, adotado pela primeira vez em 1996, que a empresa venceu o desafio de

reposicionar seu parque industrial, momento em que a solução apontava uma economia de R$ 14,3 milhões em cinco anos

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Rocha: “Cada tipo de negócio deman-da uma infraestrutura de operações complexas, que geram um grande número de componentes de custos e até mesmo variáveis logísticas a serem gerenciadas. Custos como de compras, capacidade de atendimento, transpor-te, lead-time de abastecimento, mão de obra e todas as informações que envolvam a cadeia logística como um todo servem como parâmetros para essa modelagem e otimização.”

A primeira utilização dessa ferra-menta pela Vonpar, em 1996, foi a versão chamada Cola II, desenvolvida pela Caps Logistics, em parceria com a The Coca Cola Co., sediada em Atlanta (EUA), há quase duas décadas, com o objetivo de auxiliar a companhia nos estudos sobre a melhor localização para instalação de fábricas quando da entrada em um novo país. Depois dis-so, segundo o gerente de Projetos In-dustriais da Vonpar, Thales Kessler, a empresa que a desenvolveu foi vendi-da, mas a solução permaneceu no mer-cado. “A plataforma foi mudando de donos e de nome, até que a ferramenta foi comprada pela Infor e tornou-se In-for SCM Supply Designer. Desde que começamos a adotá-la, ela foi sendo incrementada, tornou-se mais amigá-vel, com interfaces gráfi cas melhores, mas avalio que o mecanismo de oti-mização não mudou muito em relação àquela primeira versão.”

Reviravolta na indústria de refrigerantes

As circunstâncias que levaram a Vonpar a realizar um estudo de rea-locação da produção e de revisão de seu parque industrial, por meio dessa solução de otimização, estavam rela-cionadas à mudança de embalagem dos refrigerantes. A rápida expansão da utilização de garrafas PET (poli-tereftalato de etileno), introduzidas no mercado entre os anos de 1992 e

1993, provocou um desequilíbrio nas linhas de produção da empresa que, na época, possuía sete fábricas: qua-tro no Rio Grande do Sul, nas cidades de Pelotas, Porto Alegre, Farroupilha e Santo Ângelo; e três em Santa Ca-tarina, nos municípios de Chapecó, Antônio Carlos (a 30 km de Florianó-polis) e Blumenau.

“O mercado de refrigerantes, no Brasil, sofreu uma reviravolta com a introdução das garrafas PET. Até en-tão, o grande volume era de retorná-veis. Em 1993, 80% do volume eram de garrafas de vidro, 8% de latas, 6% de bag-in-box (embalagens para abastecer máquinas de refrigerantes), e também em torno de 6% eram de PET. Esse crescimento foi tão explosi-vo que, em 1996 – ou seja, três anos depois –, 65% das nossas vendas eram de PET”, lembra o gerente da Vonpar, complementando que, atualmente, a participação de embalagens PET está em 87% e a de retornáveis, em torno de 5%, que hoje têm como principal mercado bares e restaurantes.

Para uma indústria cujo envase de sua produção estava praticamente todo focado em garrafas de vidro, essa nova realidade impôs à Vonpar a ne-cessidade de readequar a estrutura e as operações de suas fábricas para atender à larga demanda das embalagens PET, momento oportuno para realizar um projeto apoiado por uma ferramenta de planejamento avançado. “Naquele contexto, quando vivíamos uma revo-lução no nosso negócio, essa ferramen-ta de otimização logística se encaixou como uma luva. As fábricas que tra-balhavam com embalagem retornável estavam fi cando ociosas, enquanto as que começaram a trabalhar com PET estavam sobrecarregadas, de tal modo que, quando a linha partia, a demanda já havia crescido tanto que tínhamos de trabalhar com três turnos, rodando ininterruptamente, inclusive em fi nais de semana”, conta Kessler.

Não somente as linhas de produ-ção deveriam ser reorganizadas para melhor atender à demanda, como a localização das unidades industriais precisava ser reavaliada, já que com a drástica diminuição de embalagens retornáveis, e a consequente redução da logística reversa, era possível mu-dar os limites entre as fábricas e os pontos de abastecimento, conforme indica o gerente da Vonpar. “A fábrica foi pensada e construída para ser re-tornável, o que implicava em levar as garrafas cheias e trazer as vazias, nos obrigando a ter um raio de ação de 200 a 300 km, pois o caminhão tinha de voltar para a fábrica no mesmo dia. Dessa forma, traçando um círculo de 200 km de raio, com as sete fábricas, praticamente a toda a nossa área de atuação. Com essa migração para a garrafa PET, que é descartável, se te-nho um depósito localizado a 400 km da fábrica, vou mandando o produto e, de vez em quando, volta uma car-reta com os paletes. Mudamos o perfi l da logística de distribuição.”

Neste primeiro estudo, segundo ele, a solução de otimização logística indi-cou que a fábrica de Pelotas deveria ser desativada, mantendo-se naquele local apenas o centro de distribuição, e que as linhas de retornáveis a serem adap-tadas para a produção de PET deveriam ser as de Santo Ângelo e de Chapecó, mudanças que ocorreram ainda em 1996 e que indicavam a oportunidade de reduzir R$ 14,3 milhões dos custos logísticos em cinco anos.

“Usamos a ferramenta para saber qual seria a condição ideal de produ-ção, tendo em vista um volume pro-jetado para dez anos à frente. Inseri-mos na ferramenta informações sobre a área, as estimativas de população e consumo. Com base nisso, ela fez al-guns cálculos e apontou, como opor-tunidade futura, contar com apenas três fábricas para atender à deman-da prevista”, informa o gerente da



Vonpar, acrescentando que, a partir de então, a empresa passou a avaliar melhor o desempenho operacional e econômico de cada unidade, por um certo período, para que a empresa pu-desse tomar a decisão sobre em quais unidades iria manter as atividades e quais deveriam ser fechadas. “Sem-pre digo que esse tipo de estudo, de planejamento estratégico, é de longo prazo; nunca se pode fazer no calor do momento.”

Foi assim que, em 2001, a Vonpar decidiu fechar as unidades de produ-ção de Blumenau, cuja região poderia ser atendida pela fábrica de Antônio Carlos, já que a distância entre as duas era de aproximadamente 150 km, e a de Chapecó, que fi cava a 300 km da unidade de Santo Ângelo, que poderia absorver a demanda de toda essa área. Nos dois casos, foram mantidos ape-nas os centros de distribuição. “Como as embalagens PET permitiram ele-var aquele raio de atuação de 200 km para algo próximo a 400 km, passa-mos a formar novos círculos que, com menor número de fábricas, nos fez atender a um território maior. A ferra-

menta foi nos apontando quais eram as fábricas candidatas a se manterem ou a sumirem. A cada dois anos refa-zíamos o modelo, recalculávamos o mix de produtos, o perfi l das fábricas e íamos obtendo as melhores alterna-tivas”, completa Kessler, informando que a última fábrica a ser desativada, deixando em seu lugar o CD, foi a de Farroupilha, por estar muito próxima da de Porto Alegre.

Com isso, a Vonpar fi cou com três fábricas, conforme a solução havia in-dicado já no primeiro estudo – as loca-lizadas em Santo Ângelo, Porto Alegre e Antônio Carlos – e oito centros de distribuição, sendo um em cada uma das unidades industriais e os outros cinco, distribuídos nos municípios de Joinville, Blumenau, Chapecó, Pelotas e Farroupilha, estrutura que até hoje se mantém assim.

Kessler, contudo, lembra que essa situação poderá ser alterada pela Po-lítica Nacional de Resíduos Sólidos (PNRS) que passa a responsabilida-de pelo descarte dos resíduos – entre eles, as embalagens – à cadeia pro-dutiva. “Isto poderá ser um incenti-

vo aos vasilhames retornáveis, como os de vidro ou PET retornável, o que poderá levar a empresa a utilizar a ferramenta de Supply Designer para remodelar sua malha logística, possi-bilitando, a longo prazo, a reabertura de centros de distribuição hoje desa-tivados.” O caso das latas é inverso, pois mesmo antes da PNRS o retorno e reaproveitamento das latas de alu-mínio já eram um “case” de sucesso no País, que é um dos líderes mun-diais na reciclagem de latas de alumí-nio, reaproveitando mais de 94% do total consumido.

Revisão periódica

A Vonpar utiliza a Infor SCM Supply Designer periodicamente, in-forma o gerente de projetos indus-triais. A cada dois anos, é aplicada no desenvolvimento de grandes projetos, como de infraestrutura, e de duas a três vezes por ano, para os de menor porte. “Temos realizado estudos de revisão de custos dos fornecedores, por exemplo. Indicamos um determinado produ-to, para o qual temos três ou quatro fornecedores, e a ferramenta faz uma composição com o preço do produto, o frete e o lead-time e ela aponta que, naquelas condições, talvez seja melhor pagar um pouco mais para o fornece-dor ‘x’, porque ele vai estar na fábrica com custo fi nal menor.”

Outro tipo de estudo de menor porte, mas no qual a ferramenta tem um papel importante, é o que defi -ne o modelo de parcerias para a dis-tribuição dos produtos. “Contamos, por exemplo, com um distribuidor de área que atende a uma determinada região e que tem uma remuneração por aquele serviço de distribuir nos-sos produtos, mas se nós entendemos que é estratégico para a nossa empresa assumir aquela área e passarmos, nós mesmos, a fazer aquela distribuição, entramos com os dados relativos aos

Ferramenta ajuda na defi nição de alocação de estoques e abertura ou fechamento de centros de distribuição

TECNOLOGIA



custos que teríamos, quantas pessoas seriam necessárias para operar, quan-tos caminhões para atender àquela re-gião, a que distância essa região está dos nossos CDs ou fábricas, e a ferra-menta, em pouco tempo, nos apre-senta os resultados, se é economica-mente viável assumir aquela operação ou não”, informa Kessler.

No caso de ser viável, completa, a Vonpar propõe ao distribuidor que se torne seu operador logístico. “Passa-mos a mandar a carga todos os dias, ele fraciona nos caminhões, o esto-que será zero, ele será remunerado para fazer as entregas e a equipe de vendas será nossa. Ele não terá mais de se preocupar em ter vendedor, al-cançar meta, ter estoques, receber a pressão da fábrica para que compre

mais ou menos. Estará fazendo aqui-lo que ele sabe fazer, que é distribuir o produto, utilizando seus cami-nhões. E o que nós fazemos, normal-mente, é alugar uma sala na cidade

onde está localizado esse novo ope-rador logístico, para ter uma estru-tura de TI, um ponto onde os nossos vendedores se reúnam e transmitam os dados para a fábrica, na qual os pedidos serão processados.”

Em relação à inserção dos dados e ao funcionamento da solução Supply Designer, propriamente, o gerente da Vonpar comenta que é bastante simples. “Sempre me perguntam se ela pode ser integrada ao sistema de gestão da em-presa e eu respondo que ela não é uma ferramenta de uso diário; serve ao pla-nejamento estratégico e ninguém muda a estratégia toda semana. Ela se integra ao sistema de gestão do momento que coletamos os dados que estão nele, mas a interface de entrada de dados na ferra-menta é por planilha Excel. Então, nesse

A PNRS poderá incentivar

novamente os vasilhames retornáveis,

exigindo nova modelagem

logística


aspecto, ela é bem amigável, porque Ex-cel todo mundo conhece.”

Expressivas reduções de custo

Os estudos realizados pela Vonpar utilizando a solução Infor SCM Sup-ply Designer podem gerar economias superiores a R$ 20 milhões por ano, dependendo da área a ser otimiza-da. “Em um projeto de fábrica como o que realizamos, o benefício não é menor que R$ 20 milhões por ano. Quando se trata somente de uma li-nha de produção, a redução de custo pode fi car entre R$ 8 milhões e R$ 10 milhões por ano. Esse valor é o que teríamos de custo a mais se essa linha fosse mal localizada. A ferramenta diz, por exemplo, que se optarmos por colocar determinada linha na fá-brica ‘A’ vamos ter um adicional de frete de R$ 10 milhões ao ano, e se for na fábrica ‘B’ vamos pagar R$ 2 mi-lhões a mais de matéria-prima ao ano, mas não haverá aquele valor de frete. Então, a melhor opção é colocarmos na fábrica ‘B’, pois vamos economizar R$ 8 milhões por ano. Rodamos as si-

mulações e observamos os resultados que indicam onde podemos gastar menos”, detalha Thales Kessler.

Além dos diferentes cenários que apontam os custos de operação, a solu-ção também indica quais devem ser os investimentos e quando devem ser rea-lizados. Segundo o gerente da Vonpar, na medida em que a demanda vai cres-cendo, é preciso buscar os meios para ampliar a capacidade de produção. Porque a condição ideal do seu parque industrial, como a ferramenta mostrou anteriormente, é manter as três fábri-cas, a alternativa é criar novas linhas de produção nessas unidades. Saber em qual delas é mais interessante fazer esse investimento é o que a Vonpar vai verifi car por meio da ferramenta.

Kessler lembra que a primeira linha a ser criada depois da reestruturação do parque industrial foi na fábrica de Flo-rianópolis, que estava mais sobrecarre-gada. “Investimos nela e ganhamos um fôlego de capacidade interessante. Dois anos depois, começamos a transferir a produção de Florianópolis para Porto Alegre, porque a fábrica de Porto Ale-gre tinha chegado ao seu limite. Então,

novamente, já sabíamos que tínhamos de investir em Porto Alegre, mas preci-sávamos defi nir de que tamanho seria essa linha. Projetamos a produção para os próximos dez anos, com base na pre-visão de vendas, de forma a defi nir o perfi l da linha que precisamos para o futuro. Verifi camos que a capacidade dessa nova linha deveria ser dimensio-nada para a produção de 37 mil garrafas por hora, e que trabalhasse com emba-lagem de dois e três litros - os tamanhos pivô, como chamamos.”

Segundo ele, após a defi nição das capacidades de produção da linha, foram desenvolvidos outros projetos na área de Engenharia, para detalhar a operação: se seria uma linha bloca-da ou mais fl exível e que embalagens seriam utilizadas - as menores de 250 ml e 600 ml ou as de dois e três litros. “Depois disso, fomos para o mercado pesquisar os fornecedores para esse tipo de linha, e identifi car qual era a melhor tecnologia para a automação dos processos. Assim, fi zemos as aqui-sições e criamos a linha”. Neste caso, o investimento total, envolvendo todos os equipamentos, a construção do pa-vilhão e mão de obra, foi de aproxima-damente R$ 100 milhões.

Em outros casos, em que parece ser possível obter reduções de custos, ao realizar o estudo com a Supply Designer verifi ca-se que o projeto em questão, em vez de trazer uma economia, geraria mais gastos. Exemplo disso foi um estu-do recente para substituir os centros de distribuição localizados em Blumenau e Joinville, por um terceiro, que abas-tecesse as duas áreas. “Colocamos os dados para saber quais seriam os novos custos e a ferramenta sugeriu a localiza-ção ideal; no entanto, vimos que a ci-dade indicada não tinha infraestrutura adequada para instalar um macrodepó-sito. Então, buscamos a melhor cidade próxima dali. Identifi camos que seria Penha, que é perto de Florianópolis e da rodovia BR-101. Porém, quando cal-Com o sistema, é possível prever o quanto uma mudança poderá impactar os custos de frete

TECNOLOGIA



culados os custos, verifi camos que essa mudança representaria um gasto de R$ 2 milhões a mais por ano. Por isso, a decisão foi manter os CDs de Joinville e Blumenau”, conta Kessler.

Ferramenta em evolução

Como a Infor SCM Supply Designer é uma ferramenta em constante evolu-ção, a cada nova versão são integradas novas funcionalidades. As mais recen-tes, como destaca Hilton Rocha, da Infor, permitem apurar os créditos de ICMS e de Carbono, em toda a cadeia logística. “Uma das grandes melhorias da ferramenta foi a possibilidade de otimizar e modelar a cadeia logística baseada nas restrições de impostos e também nas relacionadas à emissão de Carbono, permitindo apurar e otimizar a quantidade de emissões. Para aquelas empresas que trabalham com crédito de carbono, isso é muito interessante, por-que elas conseguem visualizar como re-duzir essa emissão, qual o impacto que essa redução pode ter nas suas cadeias logísticas. A empresa também consegue

visualizar quanto vai ter de rentabilida-de, nos próximos cinco anos, se ela in-vestir o crédito de ICMS na compra de matéria-prima, por exemplo.”

Embora a Vonpar ainda não esteja utilizado a funcionalidade relativa ao crédito de carbono, por ser muito re-cente, o gerente de Projetos Industriais acredita que ela é importante. “Por-que, quando se fala em atualização da malha logística, está se falando em caminhões rodando e emitindo CO2, e se a ferramenta faz essa otimização, signifi ca que não estaremos rodando mais do que o necessário. Nesse cená-rio, do momento que faz a otimização, ela apresenta uma conta: com aquela determinada característica da frota que estamos utilizando, emitimos ‘x’ qui-los de carbono por quilômetro rodado. Como estamos otimizando a malha, estaremos também melhorando a ge-ração de carbono.”

Sônia Monfi l Cardona

Infor: 0800 555 801

Vonpar (51) 3349 8989

A Vonpar S.A. teve origem em 1948, quando João Jacob Von-

tobel abriu uma fábrica para pro-duzir o refrigerante Laranjinha. Em 1956, teve início a produção do refrigerante de uva Grapette; quatro anos depois, a empresa pas-sou a comercializar água mineral, com a aquisição da marca Minua-no e, em 1962, começou a produ-zir a Coca-Cola na fábrica de Santo Ângelo (RS).

A partir daí, foi ampliando seu portfólio, que hoje inclui também a cerveja Heineken, os produtos SAAB

- Sistema de Alimentos e Bebidas do Brasil (joint-venture formada pela Co-ca-Cola Brasil e seus fabricantes regio-nais), que reúne as marcas Del Valle, Matte Leão, Powerade e Burn, e as mar-cas de água mineral Charrua e Cristal, que constituem a Vonpar Bebidas.

Mais recentemente, a empresa pas-sou a contar com outra unidade de ne-gócios - a Vonpar Alimentos, formada a partir da aquisição de três fábricas sediadas no Rio Grande do Sul: a de chocolates Neugebauer, a de doces Wallerius, e a de leite e derivados de leite Mu-Mu.

Do refrigerante nacional à marcamais famosa do mundo


Introdução

A Internet das Coisas (em inglês, In-ternet of Things – IoT) é a extensão para o mundo real, físico, da Inter-

net convencional. Resumidamente, na web convencional, as mais diferentes informa-ções estão armazenadas em computadores distribuídos ao redor do mundo. Trata-se de um mundo completamente virtual em que se navega ou se interage com páginas acessadas por meio de hiperlinks. Na IoT, os objetos são identifi cados e tal identifi ca-ção pode ser lida por meios automatizados. A partir daí, os objetos físicos passam a ter uma representação no meio virtual.

A Figura 1 ilustra como se agrega inte-ligência aos objetos. No campo superior esquerdo, está representado um objeto sem identifi cação alguma. Percorrendo-se a fi gura da esquerda para a direita e de cima para baixo, verifi ca-se que o objeto recebe uma identifi cação, e depois, dados associados que podem ser lidos e escritos; agrega-se capacidade de processamento e sensoriamento, até que se incorpora a capacidade de comunicação. A esse con-junto de funcionalidades dá-se o nome de Automatic Identifi cation and Data Capture (AIDC), que constitui um dos

conceitos centrais da IoT: identifi cação e percepção de contexto.

A Figura 2 apresenta o modelo inclu-sivo de IoT proposto pelo projeto CASA-GRAS1 . Nesse modelo, do lado esquerdo está a zona de interface física onde estão os objetos reais. Observa-se que os dife-rentes níveis de inteligência são exem-plifi cados: identifi cação simples, dados associados, sensoriamento e capacidade de comunicação. Os objetos podem ser lidos pelos interrogadores ou dispositivos gateway e a sua representação virtual é transferida aos sistemas de gerenciamen-to de informação. Por meio do acesso à Internet, pode-se obter mais informações que não podem estar disponíveis em ba-ses de dados locais e até se construir a aplicação ou serviço desejados, adapta-dos ao contexto em questão. O resulta-do fi nal é obtido por meio dos atuado-res que executarão alguma ação sobre os objetos e/ou no ambiente em que estes estão imersos.

A descrição propiciada pelo modelo adotado é bastante completa no que diz respeito aos conceitos fundamentais as-sociados à IoT, a saber:

• AIDC (Identifi cação Automática e Captura de Dados);

• Percepção de contexto;• Acesso à Internet.Considerando, por exemplo, apli-

cações voltadas à assistência médica, o conceito de item-attendant ICT é ubíquo, possuindo relevância para praticamente todos os aspectos do suporte à assistência médica e à prestação de serviços em que itens e informação estejam envolvidos. Da linha de frente às cadeias de suprimen-to, ele provê um paradigma baseado em identifi cação para um suporte revolucio-nário à assistência médica, voltado à redu-ção de erros e desperdício, para aumentar a segurança e a qualidade. Está alinhado com o ímpeto para os desenvolvimentos centrados no paciente, a modernização do sistema de assistência médica e o de-senvolvimento da infraestrutura de infor-mação para a assistência médica.

O conceito original para a Internet das Coisas foi introduzido pelo Massa-chusetts Institute of Technology (MIT, dos Estados Unidos) utilizando-se o có-digo eletrônico de produto (Electronic Product Code – EPC) como forma de identifi cação de objetos. O conceito esta-belecia que o número único especifi cado por EPC contido em um transportador de dados RFID de um objeto conectado

TECNOLOGIA


Internet das Coisas:novo paradigma de comunicação

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ção

José Roberto de Almeida Amazonas

artigo internet_2.indd 60artigo internet_2.indd 60 29/6/2012 16:12:4429/6/2012 16:12:44

poderia ser lido usando leitores ou inter-rogadores adequados e, por meio de um Object Naming Service (ONS), direciona-do como um ponteiro para informação armazenada em algum outro lugar (uma visão similar, sem o uso explícito de RFID, foi proposta anteriormente pelo projeto TRON no Japão, nos anos de 1980).

O mesmo princípio está relacionado ao uso de transportadores de dados em aplicações do tipo “placa de identifi ca-ção”, sendo que os dados ou a informa-ção são armazenados localmente em vez de participar de uma estrutura de supor-te a serviço prospectivamente global, servindo a um número potencialmente grande de clientes do serviço. Em prin-cípio, a informação armazenada, para uma função de suporte a serviço local ou mais abrangente, pode dizer respeito ao objeto em questão ou ser uma informa-ção relacionada ao manuseio ou proces-samento do objeto. Funções defi nidas localmente podem ser simplesmente usadas para ativar um atuador de algum

tipo relacionado ao processo, como uma barreira operada eletricamente.

Defi nição da Internet das Coisas

Defi nições da Internet das Coisas apareceram em profusão, usualmente estruturadas para veicular alguma no-ção fantasiosa do que tal Internet pode oferecer. Como base para se considerar uma implementação realista de tal rede, é necessária uma proposição mais in-cisiva. Apesar do fato de o conceito de Internet das Coisas estar evoluindo há praticamente uma década, ele ainda está sendo defi nido.

O conceito da Internet das Coisas, conforme determinado pelo projeto CASAGRAS, é o seguinte: “Uma infra-estrutura de rede global, interligando objetos físicos e virtuais por meio da exploração de captura de dados e ca-pacidades de comunicação. Essa infra-estrutura inclui a Internet existente e em evolução, bem como os desenvolvi-

mentos de rede. Ela oferecerá identifi ca-ção de objeto específi ca, capacidade de sensoriamento e de conexão como base para o desenvolvimento de aplicações e serviços independentes cooperativos. Estes serão caracterizados por um eleva-do grau de captura autônoma de dados, transferência de eventos, conectividade e interoperabilidade de rede2”.

O conceito IoT se baseou, inicial-mente, em tecnologias habilitadoras como a Identifi cação por Radiofrequên-cia (RFID) ou redes sem fi o de sensores e atuadores (Wireless Sensor and Actua-tor Networks – WSAN), mas atualmen-te cobre uma grande variedade de dis-positivos com diferentes capacidades de computação e comunicação – gene-ricamente designados por Networked Embedded Devices (NED).

Tendo se originado de aplicações como o gerenciamento da cadeia de su-primentos e logística, a IoT agora visa obter múltiplos domínios, incluindo automação, energia, e- health, etc. Ideias mais recentes levaram a IoT a uma visão mais abrangente para integrar o mundo real na Internet – a Real World Internet (RWI). Espera-se que a RWI e a IoT ve-nham a colaborar com outros conceitos emergentes, como a Internet de Serviços (Internet of Services – IoS) e com blo-cos construtivos de outros esforços pa-ralelos, como o da Internet da Energia (Internet of Energy – IoE), que deverá revolucionar a infraestrutura de energia ao juntar a IoS e a IoT/RWI. É claro que a IoT terá um impacto muito forte sobre a maneira de interação entre o mundo virtual e o físico, contribuindo para o es-forço da Internet do Futuro3.

IoT, aplicações e serviços de Internet

Ao se considerar aplicações e servi-ços no âmbito da Internet das Coisas, é importante distinguir soluções que nitidamente dependem de uma fun-cionalidade do tipo Internet como dis-


Object Object +identifi er

InterrogatorInterrogator Interrogator

Object +identifi er

Extended datacarrier capacity

Object +identifi er

Extended datacarrier capacity +

read/write andprocessing capability

Interrogator

InterrogatorInterrogator Interrogator

Enhanced functionalityand

sensory capability

Object-to-Objectcommunications

Networkingcapability

Figura 1 - Adicionando-se inteligência aos objetos


tintas de soluções localizadas que ex-ploram capacidades convencionais de controle e processamento. Dada a na-tureza do espaço de objetos e a difusão evolucionária da capacidade de pro-cessamento embutida para o mundo físico, podem ser identifi cadas oportu-nidades para aplicações que se esten-dem dos serviços ao nível pessoal, atra-vés dos níveis doméstico, corporativo, público e de cidade, regional, ambien-tal, até serviços e aplicações nacionais, continentais e internacionais.

Considerando-se a integração com a Internet existente e futura, vários ti-pos de aplicações podem ser vistas, as quais exploram as interfaces de comu-nicação entre objetos e seres humanos, bem como as comunicações de objeto a objeto. As várias categorias de aplicação ou serviço podem ser assim descritas:

1. Objeto-para-Internet-para-humano (por exemplo, serviço iniciado por objeto

que resulta em um e-mail para um huma-no que deve responder);

2. Humano-para-Internet-para-obje-to (por exemplo, um humano comunica via Internet para ativar um dispositivo de controle em sua casa);

3. Objeto-para-Internet-para-objeto (por exemplo, serviço de controle ativa-do por um objeto via Internet que resul-ta na ativação de um objeto ou sistemas, em um evento de controle ou atualiza-ção de informação, possivelmente com uma interface humana para permitir o monitoramento de eventos);

4. Objeto-para-infraestrutura-IoT-dedicada-para-objeto (similar ao exem-plo anterior, mas explorando uma in-fraestrutura dedicada e características de domínio para suportar uma nova gama de aplicações e serviços orien-tados a objetos, possivelmente com interfaces humanas apropriadas a fun-ções interativas).

Há muitas redes: nas casas, nos e entre negócios, dentro de ambientes construídos em instalações públicas e privadas, ambientais, nacionais e in-ternacionais, à disposição de serviços colaborativos internacionais relacio-nados à movimentação de mercado-rias, pessoas e informação. O conjunto é virtualmente ilimitado. No entanto, deve haver uma justifi cativa para in-terligar redes para distinguir uma IoT de redes isoladas.

Redes de sensores e processamentoUma dimensão imensamente signi-

fi cativa para a consideração de objetos físicos dentro da Internet das Coisas é aquela da capacidade de sensoriamen-to, em que plataformas de identifi ca-ção de objetos são dotadas com sen-sores de diversos tipos para permitir a medição de grandezas relacionadas ao objeto em si ou ao ambiente no qual está situado. Nós equipados com sen-sores irão, indiscutivelmente, consti-tuir uma das maiores categorias, se-não a maior categoria, de dispositivos nodais para uso em aplicações e ser-viços compreendendo a Internet das Coisas. Com desenvolvimentos em nanotecnologia e projetos de disposi-tivos eletrônicos integrados, o cenário está defi nido para uma revolução das plataformas de sensores capazes de medir uma ampla gama de grandezas físicas, químicas e biológicas. Plata-formas de sensores baseadas em RFID devem desempenhar um papel signi-fi cativo nesses desenvolvimentos.

Um exemplo da capacidade de sensoriamento e a conexão justifi cada de redes é a ligação de estações cole-toras de dados meteorológicos para o propósito de previsão do tempo, em que um conjunto de sensores consti-tui um nó de entrega de dados (pres-são, temperatura, umidade, direção e velocidade do vento, junto com a localização do nó e um selo de tem-po rádio-controlado) para um nó de

TECNOLOGIA


Figura 2 - Modelo inclusivo de IoT proposto pelo projeto CASAGRAS

Phys

ical

inte

rfac

e zo

ne

ID and additional item attendant data

Sensorydata carriers

Networkeddata carriers

Interrogator/gateway

device

Host informationmanagement

system


device


device

Further layers of data capture technology


system


system

Actuators

Actuators

Actuators

Wider areacommunications

and networks

Internet+


pré-processamento que, então, passa dados pré-processados de uma dada região para um nó de processamento adicional que serve a um conjunto de regiões, e assim sucessivamente, até atingir um alcance global, servindo para previsões de tempo mundiais.

Cada nó pode mostrar os dados obti-dos pelos sensores e prover alguma forma de previsão rudimentar (típica para esta-ções climáticas caseiras). Comunicações bidirecionais, com ou sem fi o, depen-dendo dos requisitos, facilitam o trans-porte dos resultados processados através da rede, sendo que nós particulares ser-vem para mostrar os resultados de pre-visão. Alguns nós podem desempenhar o papel de atuadores ou controladores para executarem uma função específi ca em resposta a condições particulares. Por exemplo, a previsão de uma perspectiva de uma inundação local pode ativar au-tomaticamente barreiras de proteção.

Com o aumento da granularida-de da distribuição de nós, pode-se ter condições de fazer previsões de tempo mais localizadas, atendendo às neces-sidades da agricultura de precisão, pla-nejamento de eventos externos, geren-ciamento ambiental e agendamento de manutenção exterior.

O mesmo tipo de estrutura de rede em camadas pode ser explorado para outros serviços e aplicações, tais como o monito-ramento ambiental e funções de contro-le, com um nível de alcance nodal mais elevado sendo justifi cado para a pesquisa de problemas ambientais mais amplos, como estudos de energia e emissão de gases e propósito de compartilhamento de conhecimento. Aqui reside uma rica oportunidade para desenvolvimento de aplicações e serviços que podem ter im-pacto virtualmente sobre todos os setores da indústria, comércio e serviços, bem como aplicações domésticas de suporte.

Funcionalidade de processo estendidaUm princípio de agrupamento para

objetos ou coisas particularmente re-

levante para a estruturação de aplica-ções e serviços dentro de uma IoT diz respeito à natureza fundamental dos processos, seja na indústria, comércio ou serviços, e se estende ao ambiente doméstico. Os processos invariavel-mente envolvem um conjunto de ti-pos de objetos que podem ser conve-nientemente agrupados em pessoas, ativos, materiais, serviços públicos, localizações, dados e informação, sen-do o último em formato físico ou vir-tual. Identifi cação baseada em proces-sos dessas entidades agrupadas pode ser explorada para se conseguir uma gama de benefícios associados a obje-tos, em particular quando são manu-seadas por meio de estruturas de rede em background e aplicadas ao longo de trajetórias ligadas aos processos. A abordagem de identifi cação múltipla baseada em processos é conveniente-mente referenciada como funcionali-dade de processo estendida (Extended Process Functionality – EPF).

A EPF explora o uso da múltipla identifi cação para distinguir e gerenciar coisas ou objetos nos negócios e outros processos, em que a funcionalidade de background envolve o agrupamento e gerenciamento automático de objetos similares e informação associada, iden-tifi cada por meio dos transportadores de identifi cação. Os processos empre-gam um conjunto de componentes de entrada distinguíveis fi sicamente, além de alguma entidade primária de entra-da sobre a qual o processo opera para fornecer uma saída particular. Assim, em um processo de manufatura, por exemplo, a entrada primária de um tra-balho à máquina pode ser um cilindro de metal trabalhado para fornecer um componente específi co. O processo ne-cessita de um conjunto de entradas de suporte para chegar à saída desejada e pode incluir, por exemplo, materiais (óleo lubrifi cante), ativos (máquina e ferramentas), serviços públicos (energia elétrica) e operadores (mecânico).


Identifi cando essas entradas de processo e ligando-as a selos de data e a outras informações temporais, tem-se a perspectiva de se gerar e explorar funções de background relacionadas à atividade e ao desenvolvimento do negócio, podendo incluir, por exem-plo, geração automática de informa-ção de suporte à gerência, estatística de uso de materiais e ativos, informa-ção para manutenção de ativos e, por meio de uma conexão em rede apro-priada, derivar, compartilhar ou pro-cessar dados. A informação pode ser um componente muito signifi cativo, tanto na entrada quanto na saída de um processo e, mais uma vez, o uso de identifi cadores pode tornar mais efi caz o uso da informação e a forma como é gerenciada.

O processamento de background dos identifi cadores e da informação associada pode ser realizado por nós de exploração e hubs de processamento. A esse respeito, as entradas e saídas do processo podem ser vistas como equi-valentes aos nós alimentados por sen-sores do exemplo da rede em camadas mencionada anteriormente.

Assim, os identifi cadores de mate-riais e a informação associada (possi-velmente adquirida de outros nós), do exemplo anterior, permitem alimen-tar hubs de processamento junto com informação similar de outros pontos do processo, sendo que os dados reu-nidos podem ser usados para derivar automaticamente informação de sta-tus dos materiais disponíveis, estatís-tica de uso dos materiais, reordenação de informação e de eventos para o de-senvolvimento do processo, e assim por diante.

Enquanto tais funções não são completamente novas, a EPF permite a escalabilidade de funções, derivan-do, por exemplo, estatística ao nível da indústria por meio de análise nu-mericamente intensiva (number crun-ching) em níveis que não poderiam ser

considerados em âmbitos mais locais. O valor de tal number crunchig e a mineração de dados associada foram demonstrados em várias áreas de apli-cação, tais como cuidados de saúde, medicina baseada em eventos, tomada de decisão legal e comercial, gerencia-mento ambiental e gerenciamento de recursos compartilhados.

Usando essa capacidade, podem-se considerar aplicações para um gran-de conjunto de setores comerciais e industriais que exploram estruturas, tanto de Intranet quanto para a Inter-net, incluindo:

• Manufatura e Produção: por exemplo, suporte à linha de produção e autossincronismo de unidades de produção distribuídas, potencialmen-te globais, em que partes ou compo-nentes estão sendo produzidos para satisfazer um produto ou produtos-alvo sendo montados em uma locali-dade diferente;

• Logística de cadeia de supri-mentos: por exemplo, explorando dados, informação e conhecimen-to automatizados de background para facilitar uma função logística mais efetiva e eficiente, incluindo respostas automáticas a problemas e demandas de rastreabilidade (in-cluindo aspectos de cadeia de forne-cimento cruzado);

• Varejo: por exemplo, explorando a obtenção automática de informa-ção de background (potencialmente global) e a análise de preferências do cliente relativas a produtos, incluindo custos, disponibilidade, característi-cas, alertas, e assim por diante, como uma base para melhorar o suprimento, o suporte à decisão, a interação com fornecedores e serviços diferenciados para os clientes;

• Healthcare: por exemplo, explo-rando a obtenção e análise automática de dados para melhorar o processo de restabelecimento do paciente e o su-porte ao agente de saúde (incluindo o


acesso e uso de remédios) para melho-rar o cuidado com o paciente.

A lista de possíveis aplicações é longa: turismo e lazer, medicina fo-rense, transporte e distribuição, cons-trução, manutenção de campo, agri-cultura de precisão e gerenciamento ambiental, entre outras. O desafi o é posicionar os princípios em uma me-todologia apropriada para o projeto, e desenvolvimento de serviços e aplica-ções, e empregá-los nos vários setores da indústria, comércio e serviços.

IoT no Brasil

O ano de 2012 está sendo muito signifi cativo para o desenvolvimento da IoT no Brasil em função de impor-tantes iniciativas:

i) criação do Fórum de Competiti-vidade em IoT no Brasil - www.iotbra-sil.com.br;

ii) criação do iRIoT – Interdisci-plinary Research for IoT – grupo de pesquisa multidisciplinar criado na Universidade de São Paulo com pro-fessores das Escolas Politécnica, de Comunicações e Artes, de Direito e da Cidade do Conhecimento;

iii) fundação da empresa de base tecnológica Smart-IoT – www.smart-iot.com.br;

iv) colocação no ar do site www.iotzine.com.br;

v) colocação no ar do blog http://internetdascoisas.blogspot.com.br;

vi) dando continuidade ao proje-to CASAGRAS2, a empresa Perception participa do Probe-IT, também fi nan-

ciado pela Comissão Europeia – www.probe-it.eu/.

José Roberto de Almeida AmazonasProfessor associado do Departamento de Engenharia

de Telecomunicações e Controle da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo.

Representante brasileiro no projeto Coordination and Support Action for Global RFID – Related Activities and Standardization - 2, CASAGRAS2, financiado

pela Comissão EuropeiaTel: (11) 3091-5135

[email protected]

1 O projeto CASAGRAS foi financiado pela Comissão Europeia no âmbito do Framework Program 7 - FP7. Este projeto deu origem ao CASAGRAS2, que está em

desenvolvimento, e no qual a Escola Politécnica da Universidade de São Paulo é o único participante da

América Latina.2 Referência: http://www.rfidglobal.eu/userfiles/

documents/CASAGRAS26022009.pdf3 Referência: http://rwi.futureinternet.eu/images/c/c3/

Real_World_Internet_Position_Paper_vFINAL.pdf



ILOS - INSTITUTO DE LOGÍSTICA E SUPPLY CHAIN

individuais a serem considerados ou gerados chega facilmente à casa dos milhões.

Para navegar neste oceano de dados, é importante que a solução adotada tenha capacidade de agregar e desagregar a informação para facilitar análises. É também interessante que esta informação possa ser não só vista, mas também tratada em diversos níveis. A quebra de uma linha de produção pode afetar toda uma família de produtos, ou uma greve de caminhoneiros pode restringir a capacidade de escoamento de um Estado intei-ro. O usuário não vai querer refl etir estes efeitos manualmente no volume de cada SKU, e em cada localização.

Além dos dados transacionais, ainda existe uma quantidade considerável de informação qualitativa a ser armazenada, estrutu-rada e analisada. Estas informações estão geralmente espalhadas em e-mails, documentos, planilhas, telefonemas, ou na cabeça de um colaborador. Premissas como o desempenho esperado de uma ação de marketing, mudanças no mercado, e até mesmo as opiniões de participantes devem ser registradas, e terem seus im-pactos individuais no plano registrados e acompanhados.

Planilhas eletrônicas, por sua fl exibilidade e familiaridade, podem ser uma boa maneira de colocar o processo de pé. Mas rapidamente se tornam obsoletas, fi cando evidente a necessida-de de ferramentas mais robustas.

Consolidação de planos

Podemos não ter capacidade de produção que atenda a toda a demanda de um mês, ou não ter caminhões em número su-fi ciente para fazer as entregas de uma promoção prevista para a última semana. Empresas com planos isolados em silos, tipi-camente só veriam estes problemas pelo retrovisor, mas as que

O S&OP1 é um processo de tomada de decisão conjunta, que visa balancear demanda e suprimento integrando planos de vendas, operações e fi nanceiro, e alinhando-

os com os objetivos estratégicos da companhia. É dito por al-guns autores e teóricos do assunto que o S&OP é 80% processo e pessoas, e 20% tecnologia. Concordamos com a proporção, mas ela, muitas vezes, pode passar a impressão de que a TI seria apenas o último passo, aquele empurrão fi nal em direção a um S&OP “perfeito”. Na verdade, ferramentas certas e bem utiliza-das são um componente essencial de toda a trajetória de evolu-ção, desde a confusão dos planejamentos isolados e confl itan-tes, até uma cultura de planejamento orquestrado e alinhado com um único número e um único objetivo: o da empresa.

Mas como exatamente estas ferramentas viabilizam e impul-sionam este processo, e o que devemos procurar ao avaliar so-luções de mercado? Nosso objetivo é elencar aqui os principais aspectos nos quais softwares de S&OP podem auxiliar na gestão do processo de alinhamento dos planos, e ajudar o leitor na di-fícil tarefa de escolher a solução certa para o seu negócio.

Processo e armazenamento de dados

Pode parecer uma primeira necessidade óbvia, mas a grande quantidade de empresas que ainda usa planilhas eletrônicas diz o contrário. Uma típica grande indústria precisa lidar com uma montanha de dados para se planejar: centenas de SKUs, deze-nas de centros de distribuição e fábricas, milhares de matérias-primas – além de analisar históricos de anos e planejar vários meses para frente. Isso sem falar de dados externos relevantes que podem ser trazidos para o processo, como posições de esto-que em distribuidores ou vendas no varejo. O número de dados

O papel da tecnologia no S&OP

Diego de Souza e Caio Rodrigues

ilos_R_2.indd 66ilos_R_2.indd 66 29/6/2012 16:17:0029/6/2012 16:17:00


têm um processo de S&OP tentam antever estas discrepâncias e combinar soluções para resolvê-las. Os diversos planos funcio-nais, como o de vendas e o de produção, devem permitir a com-paração entre si para que se possa verifi car eventuais confl itos de capacidade ou de disponibilidade.

O problema aparece quando tentamos comparar planos que falam de unidades diferentes (caixas, paletes, reais), em unida-des de tempo diferentes (dias, semanas, meses), e em agregações geográfi cas diferentes (regionais, CDs, fábricas). Ferramentas podem auxiliar nas conversões de unidades e na agregação dos dados, permitindo que ajustes em reais feitos em uma categoria pelo Marketing sejam vistos em caixas por SKU na Produção. Ou que uma estimativa de aumento nas vendas do mês de uma regional seja refl etida em paletes adicionais a serem transporta-dos para um CD em cada transferência semanal. Cada função deve, ainda, ter módulos personalizados, que disponibilizem e recolham informações de planejamento no formato que lhes for mais prático e intuitivo, evitando assim que o processo perca adesão por ser visto como mais uma burocracia interna.

Com todos os planos em uma só base, a equipe de plane-jamento pode detectar mais facilmente possíveis confl itos e propor soluções. Usando os exemplos do início da seção, as necessidades de construir um estoque pulmão, ou de contratar frete extra para atender a um pico de entrega, poderiam ter sido detectadas meses antes, evitando faltas de produto ou custos emergenciais. Centralizando o armazenamento e a análise de

dados, e conectando os planos pelo sistema, ainda garantimos um pilar muito importante do S&OP: um único número está sendo usado para planejar – o número ofi cial da empresa.

Análise de cenários

Mas nem todos os confl itos têm apenas uma solução viável. Poderíamos optar por um turno extra de produção no lugar de construir mais estoque, ou por mudar a promoção para o come-ço do mês e aproveitar a ociosidade da frota neste período. Cada solução terá impactos diferentes em diferentes funções, e muitas vezes a difi culdade de quantifi car e mesmo de enxergar estes im-pactos pode levar a uma decisão equivocada. A tecnologia adota-da deve ter um sistema de alertas por exceção, que avise quando uma restrição é ultrapassada por uma mudança nos planos. Deve também ser capaz de auxiliar na quantifi cação dos custos e ga-nhos de cada solução para apoiar o processo decisório.

Outra funcionalidade interessante é o versionamento. O co-mitê executivo pode querer avaliar alternativas antes de escolher um cenário de planejamento, e a habilidade de guardar diferen-tes versões de cada plano, resgatá-los rapidamente e compará-los entre si é essencial para a tomada de decisão. Aqui, mais uma vez, a habilidade de agregar e desagregar os dados é de grande valor: as mudanças podem ser locais, no nível operacional, mas o comitê executivo deve poder avaliar os impactos globais, em nível tático e estratégico.

Colaboração

Se tivéssemos de escolher apenas uma palavra para de-fi nir a chave do sucesso de qualquer processo de S&OP seria esta: colaboração. O espí-rito de grupo é essencial para quebrar as barreiras funcio-nais e apontar a empresa toda na mesma direção. Este é, na maioria dos casos, o grande obstáculo a ser ultrapassado. Mas se isso é fundamental-mente uma mudança cultu-ral, na cabeça das pessoas, por que trazer isto à tona em um artigo sobre tecnologia?

Grande parte das recen-tes mudanças de paradigmas da Internet, encapsuladas na insígnia “Web 2.0”, vem do surgimento das redes sociais. Não estamos falando só de

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Figura 1 - Pesquisa: quais são os principais desafi os do processo de S&OP?

Fazer com que o planejamento da demanda se transforme em aumento de rentabilidade

78,9%

42,0%

Integrar-se ao processo orçamentário-fi nanceiro

Fazer com que o planejamento defi nido seja efetivamente executado no dia a dia

Ter tecnologia para modelar e defi nir o planejamento

Chegar a um acordo para o planejamento

Determinar um plano factível

Fazer com que os participantes compareçam às reuniões

Coordenar equipes globais (equipes fora do País)

Outros (somente Brasil)

66,7%

31,0%

66,7%

45,0%

Ter disponibilidade de dados com qualidade

59,6%

46,0%

56,1%

18,0%

56,1%

49,0%

45,6%

33,0%

28,1%

19,0%

24,6%

51,0%

15,8%

Brasil - 2009

EUA - 2007




Twitter e Facebook, mas do conceito de conectividade e colabo-ração entre muitas pessoas na rede, também representado por iniciativas como os wikis, ou movimentos de crowd funding. Se a Wikipédia está conseguindo organizar o conhecimento de mi-lhões de pessoas sobre os mais diversos assuntos, sem nenhum tipo de pré-seleção de quem pode opinar ou editar artigos, ima-gine o potencial de geração de conhecimento das melhores mentes da sua empresa focadas no processo. Ferramentas que permitam que os usuários colaborem, opinem e comentem so-bre os planos e números de uma maneira simples e estruturada diminuem signifi cativamente o risco de falha de comunicação e aumentam a acurácia dos planos, permitindo que todos os que têm algo a dizer, o façam. Isto cria um sentimento de “dono do número” na equipe.

O uso de interfaces similares às que os internautas estão acostumados a usar em suas vidas pessoais (como Facebook e Gmail) também ajuda a trazer as pessoas para dentro do proces-so. Sempre devemos lembrar que o líder do processo de S&OP tem o difi cílimo papel de coordenar equipes com as quais mui-tas vezes não tem nenhuma ligação hierárquica direta. Se ele ainda tiver que convencer os participantes a usar ferramentas pouco familiares e nada amigáveis, o desafi o de colher estas co-laborações pode se mostrar grande demais.

Há, ainda, uma parte importante de ter toda a colaboração em uma única ferramenta central: a análise post-mortem. Estas colaborações são partes indissociáveis dos planos e devem ser analisadas juntamente com indicadores quantitativos na hora de julgar o que deu certo e o que deu errado no mês que acaba de passar. Com esta informação estruturada e centralizada, a equipe de planejamento pode buscar facilmente comentários específi cos sobre o plano de produção de um SKU, ou sobre a decisão de au-

mentar a capacidade de armazenagem de um CD, e entender quais eram as premissas na época em que os planos foram construídos, e se as mesmas se realizaram.

A informação qualitativa estruturada e a facilidade de uso ajudam, ainda, a aliviar os efeitos da perda de funcionários-chave e a trei-nar novos entrantes, problema muito comum no mercado aquecido que vivemos atualmen-te, com escassez de mão de obra qualifi cada.

Melhoria contínua

Todo profi ssional de logística e supply chain já ouviu o mantra “só podemos me-lhorar o que conseguimos medir”. Em proces-sos de S&OP em particular, além de apoiar a melhoria contínua, os indicadores ajudam a apoiar discussões com fatos e dados, minimi-zando decisões subjetivas que podem levantar

suspeitas de favoritismo ou de perseguição. Discussões apoiadas em indicadores costumam terminar mais rápido e gerar planos de ação mais precisos e pragmáticos.

Como cada empresa mede sua operação de maneira diferen-te, e com fontes de informação variadas, difi cilmente uma ferra-menta de mercado trará prontos os cálculos de todos os indicado-res envolvidos no processo, principalmente os mais operacionais. Incluir o cálculo de todos estes indicadores pode requerer per-sonalizações custosas. Entretanto, a solução adotada deve estar preparada para medir indicadores com as informações que tem à disposição. Exemplos deste são indicadores de acurácia de pre-visão de vendas, ou indicadores de aderência de planejamento, como percentual de atingimento do plano de produção.

A capacidade de destrinchar estes indicadores até o nível mais detalhado também é importante. Saber que o plano de vendas teve erro de 40% nos diz apenas que estamos mal, mas uma lista dos maiores erros, por produto e CD, nos diz onde a operação foi mais impactada, e onde agir para que isso não aconteça novamente.

Além da desagregação de indicadores de planejamento, ou-tra metodologia interessante para análise de desvios dos planos é a Árvore de Indicadores. Ela permite estabelecer relações de causa e efeito entre indicadores, acelerando a busca da causa raiz dos problemas. Podemos descobrir que um desvio no plano de produção se deu fundamentalmente pela baixa efi ciência de uma linha específi ca, ou que os baixos níveis de estoque de um CD ocorreram não por falta de materiais na fábrica, mas por problemas de abastecimento causados pela baixa ocupação da frota de transferência. O sistema pode ajudar realizando a coleta (senão o cálculo) destes indicadores das diversas áreas operacio-nais, e estruturando visualmente a análise, ressaltando os indi-

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Figura 2 - Pesquisa: quais softwares as empresas usam para apoiar o S&OP?

84%75,3%

88% 92,3%

Módulo do ERP da empresa Acess e Excel

20072009

20072009



cadores que estiverem abaixo da meta. Na Figura 3 encontra-se um exemplo de como indicadores estratégicos podem ser su-portados por indicadores mais operacionais.

Por último, existe ainda o acompanhamento dos planos de ação gerados no processo, muitas vezes a partir da análise de in-dicadores. Estas tarefas com prazo e responsável devem ter seu an-damento acompanhado pela equipe de S&OP, e o sistema pode auxiliar centralizando estes planos, enviando e-mails para os res-ponsáveis lembrando os prazos, e alertando o líder de S&OP quan-do existirem atrasos, ou quando alguma ação for concluída.

Conexão entre o operacional e o estratégico

O S&OP é, por defi nição, um processo de planejamento tá-tico que visa ligar o dia a dia da operação às diretrizes estratégi-cas da empresa. Os planos de curto e médio prazos devem estar alinhados com os de longo prazo, e os impactos de mudanças no mês seguinte devem poder ser refl etidos nas metas orçamen-tárias do ano. Ao avaliar uma solução para seu processo, deve-se considerar a habilidade desta de projetar no orçamento o im-pacto de mudanças feitas nos planos.

Apoio às reuniões

Parte do trabalho da equipe responsável pelo processo é estruturar a informação e mostrá-la de forma compreensível a

todos os participantes do processo. Relatórios gerenciais auto-máticos, com tabelas e gráfi cos, são úteis para evitar a constru-ção trabalhosa de apresentações, e diminuir a necessidade de extração de dados do sistema para planilhas.

Tomemos um processo padrão que tenha três reuniões prin-cipais: uma prévia, uma executiva, e reuniões de acompanha-mento. Na prévia, o público é mais gerencial e está lá para to-mar decisões e gerar alternativas para decisões que fugirem à sua alçada. Nesta reunião, tabelas agregadas e gráfi cos globais são importantes, mas a capacidade de destrinchar os dados até um nível mais operacional pode se fazer necessária para uma dis-cussão específi ca. Na executiva, a alta diretoria deve ter a visão global resumida, e a possibilidade de avaliar diversos cenários. Já nas reuniões de acompanhamento dos planos (normalmente semanais), o foco deve ser nos relatórios de exceção, que mos-tram apenas o que não está indo como planejado, e nas corre-ções cotidianas de curso. A ferramenta deve ser capaz de gerar relatórios que se adaptem aos diferentes públicos e objetivos de cada uma das reuniões do processo.

Visibilidade da cadeia

Além das facilidades de visibilidade interna da opera-ção expressas nas seções anteriores, é importante que a solução de S&OP também esteja preparada para dar o pas-so além das fronteiras da companhia, caminhando para

Op

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Top

o • Acurácia de previsão• Pedido perfeito

• Custos e margens

O que é? O que te diz?

• Projeção de nível de serviço• Decisões de trade-off

• Ciclo Financeiro • Saúde do fl uxo de caixa• Balanceamento de prazos

• Efi ciência

operacional

• Causa raiz

• Intervenção cirúrgica

Previsãode vendas

Serviçoao cliente

Prazomédio

recebíveis

Diasde

estoque

Prazomédio

pagamento

Qualidadede

fornecedores

Prazode

fornecedores

Estoquede MP

Custos decompra

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Custosde Supply

Chain

Custosdetalhados

Variabilidadede produção

Utilizaçãode fábrica

Estoque dePA e PSA

Detalhe doserviço ao

cliente

Tempo dociclo dopedido

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Figura 3 - Pirâmide de indicadores




um processo conhecido como CPFR2. Este processo, como o nome diz, consiste na colaboração entre os diversos elos da cadeia (fornecedores, indústria, distribuidores, varejo, clientes) para chegar a um resultado global melhor para a cadeia que benefi cie a todos.

Um dos resultados mais evidentes deste processo é a dimi-nuição do chamado “efeito chicote”, que faz com que a deman-da de cada elo pareça cada vez mais instável, quanto mais para longe do cliente fi nal nos movemos na cadeia. Este fenômeno, causado principalmente pela incerteza sobre o comportamen-to do próximo elo, produz estoques elevados, rupturas e custos emergenciais que poderiam ser evitados aumentando a transpa-rência de informação na cadeia.

Para isso, a ferramenta deve estar preparada para receber e ho-mologar dados de diversos sistemas diferentes, pois a chance de cada elo rodar em um ERP distinto é grande. Além disso, quando pensamos em incluir a coleta de dados do PDV, levamos o desafi o de processamento e armazenamento de dados a outro patamar.

A evolução para o CPFR é um passo importante, porém muito delicado. Se mudar a cultura interna de uma compa-nhia já é uma tarefa difícil, mudar a cultura de uma cadeia de suprimentos é uma tarefa hercúlea. Recomenda-se estar com o processo interno bem azeitado, com ferramentas sólidas e cul-tura bem estabelecida, antes de aventurar-se no planejamento colaborativo da cadeia.

Novas tendências

Já pincelamos ao longo do artigo algumas grandes tendên-cias que estão mudando o cenário da tecnologia aplicada ao pla-nejamento, mas vale enumerar rapidamente as três principais frentes atuais de desenvolvimento.

A primeira é o “Big Data”, expressão que atualmente aparece em um a cada cinco artigos sobre tecnologia apli-cada ao supply chain. Designa o mundo de dados cada vez mais disponíveis para as empresas, abrindo com ele um mundo de oportunidades. Efeitos de promoções podem ser medidos diretamente nos pontos de venda; mudanças de comportamento da demanda podem ser sentidas na indús-tria sem ter que antes passar pelo varejo e pelo distribui-

dor; clientes podem ser mais bem segmentados, tornando a venda mais precisa.

Outra frente também já citada é a do crescimento e universa-lização do uso de redes sociais. Estas poderosas ferramentas de co-laboração certamente terão um papel importante na nova onda de soluções de S&OP. Algumas empresas, por exemplo, já lançam mão de plataformas wiki para sedimentar o conhecimento e evi-tar que a perda de pessoas seja também perda de know-how.

E, por último, temos a tão falada nuvem, que designa basi-camente o armazenamento e processamento de informações na web, fora dos servidores locais da empresa. A web 2.0 trouxe a ideia da Internet como plataforma e dos softwares como serviço prestado através dela. Soluções SaaS (sigla para Software as a Ser-vice) vêm sendo adotadas com sucesso em empresas de todos os tamanhos e setores, e reduções signifi cas de gastos com infraes-trutura e manutenção de TI vêm sendo reportadas.

Estes movimentos já deixaram de ser apenas delírios tecno-lógicos e estão se fi rmando como caminhos inevitáveis para a TI corporativa. Ao adotar-se um sistema S&OP, deve-se avaliar sua aderência a estas novas ondas se não quisermos que este fi que para trás quando o resto da empresa – e do mundo – migrar para novos paradigmas.

Conclusão

Comprar o software certo não é garantia de um S&OP bem sucedido. Mas tentar construir um bom S&OP sem a tec-nologia para suportá-lo é como tentar construir uma casa só com tijolos, sem argamassa. É claro que pessoas e processos (os tijolos) devem ser foco de grande parte dos esforços. Mas sem ferramentas que garantam a confi abilidade dos dados, ajudem a automatizar e priorizar análises, a avaliar cenários, a acompanhar os planos e a melhorar o processo, será difícil manter a casa em pé. No fi nal das contas, o grande papel da tecnologia no S&OP é tirar do caminho o trabalho braçal para que as pessoas possam fazer o que sabem muito melhor do que máquinas: pensar!

Diego de Souza

Sócio-diretor da Plannera – Soluções em Planejamento

[email protected]

Caio Rodrigues

Consultor sênior do ILOS – Instituto de Logística e Supply Chain

[email protected].

Tel.: (21)3445-3000

1 - Sigla em inglês para Sales and Operations

Planning, ou Planejamento de Vendas e Operações.2 - Sigla em inglês para Collaborative

Planning, Forecasting and Replenishment.

Figura 4 - O efeito chicote



TECNOLOGIA


Os novos desafi os dos centros de

distribuiçãoHélcio Fernando Lenz

Introdução

Da atração e retenção de pro-fi ssionais até o atendimento a requisitos legais, passando

pela constante pressão por produtivi-dade, a gestão de um centro de distri-buição no cenário de negócios atual é um assunto cada vez mais desafi ador. Qual é a real capacidade produtiva do meu centro de distribuição (CD)? E como aumentá-la, quando há falta de profi ssionais no mercado? Quais são os funcionários mais produtivos em cada processo?

Este artigo se propõe a abordar es-tas questões e a explorar o potencial da tecnologia da informação como parte da resposta.

Sobre os CDs

São raros os profi ssionais que, atuando no ramo de logística, nun-ca escutaram alguma insinuação so-bre os armazéns de materiais serem um “mal necessário”. Ora, o próprio BALLOU (2004) afi rma que “Para conseguir a coordenação perfeita entre o fornecimento e a demanda, a produção teria de responder ins-tantaneamente e o transporte teria de ser perfeitamente confi ável, com tempo de entrega zero. Isto não está

disponível para uma empresa a cus-tos razoáveis. Consequentemente, as empresas usam estoques para melho-rar a coordenação da oferta-procura e para reduzir os custos totais.”

O mesmo BALLOU (2004) ressalta que “Uma empresa usa o espaço de es-tocagem por quatro razões básicas: (1) para reduzir custos de transporte e de produção, (2) para coordenar oferta e demanda, (3) para auxiliar no processo de produção, e (4) para ajudar no pro-cesso de marketing”. O que temos ob-servado atualmente é que as empresas mais avançadas em sua gestão logísti-ca estão aumentando o foco da admi-nistração de seus CDs nos itens 3 e 4 citados por BALLOU como forma de conseguir gerar valor a partir dos seus CDs. Coaduna BANZATO (2003) ao sustentar que “Num esforço para aten-der ao novo desafi o da armazenagem, as operações do armazém estão mudan-do. Os centros de distribuição assumem uma perspectiva mais ampla, o que lhes permite enxergar que o cliente é uma pessoa real e que exige cada vez mais qualidade nos serviços prestados.”

E na sua empresa, o CD é um pro-blema ou é uma peça-chave da estraté-gia corporativa?

Mas se a necessidade de manter es-toques leva as empresas a criar arma-

zéns e/ou centros de distribuição, dese-jados ou não, resta o fato de que estes precisam ser administrados da melhor forma possível. E isto passa por adi-cionar serviços de valor agregado que melhorem o atendimento ao cliente, reduzam custos e, assim, transformem os CDs de centro de custo em pilar de sustentação da estratégia empresarial.

A questão da mão de obra

Um assunto recorrente é a falta de mão de obra para trabalhar nos arma-zéns, tanto no nível operacional quan-to em funções especializadas.

De um lado, o constante cresci-mento econômico do País gera, pelo consequente crescimento das empre-sas, um natural aumento na demanda por mão de obra. Já por outro lado, o aumento da escolarização dos profi s-sionais e a própria oferta mais diversi-fi cada de opções de trabalho estão di-fi cultando o processo de contratação e retenção de pessoas para as funções operacionais, o que é preocupante e, muitas vezes, oneroso.

A gestão da mão de obra vem se tor-nando uma das grandes difi culdades no seu dia a dia?

Desta feita, as empresas estão se defrontando com o desafi o de atrair

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e reter bons profi ssionais, sem sobre-carregar seus custos operacionais. E cabe realçar aqui a importância do “reter” nesta equação. Sabemos que todo novo operador apresenta uma curva de aprendizado, baixa produ-tividade e maior chance de erros no período de treinamento e adaptação à nova empresa, de tal forma que a rotatividade, se elevada, tem impac-tos importantes nos custos da empre-sa e no serviço ao cliente.

A rotatividade de pessoas tem afeta-do a produtividade e o desempenho de sua operação?

Algumas empresas têm passado a oferecer pacotes mais atrativos de sa-lário e benefícios, com o intuito de atrair e reter profi ssionais. Se, por um lado, esta abordagem tem se mostra-do adequada sob a ótica da gestão de pessoas, o mesmo não pode ser dito sob a ótica do cliente – afi nal, é ele quem irá pagar pelo custo mais alto, e em troca de qual benefício? Assim, esta forma simplista de tratar a ques-tão não tem se mostrado a mais efi -

ciente, uma vez que acarreta perda de competitividade da empresa no mercado. É imperativo que a solução seja mais equilibrada, que proporcio-ne também benefícios, e não apenas aumento de custos.

Uma solução que algumas outras empresas vêm adotando para esse dilema é a remuneração variável por produtividade, tanto como fator mo-tivacional para reduzir a rotatividade de funcionários, quanto para incen-tivar o aumento da produtividade. Essa forma de remuneração se baseia no estabelecimento de metas e na mensuração de seu atingimento, de forma individual e coletiva. A bus-ca pela fatia adicional (variável) de renda por parte dos operadores vem causar um aumento de produtivida-de que compensa o custo adicional gerado pela renda variável. Um típi-co ganha-ganha, em que a empresa se torna mais atrativa por oferecer possibilidade de renda maior – já que o trabalhador ganha com a renda variável e meritocrática, e o cliente, com o aumento de produtividade.

Com a remuneração variável, os trabalha-dores se sentem moti-vados na execução de suas tarefas, visto que serão recompensados de forma justa de acor-do com o seu desem-penho. Esse modelo também reforça o perfi l

inovador e audacioso procurado pe-las empresas em seus colaboradores.

Mas, embora esta forma de remu-neração possa trazer ótimos resulta-dos para a operação, há o desafi o de que seja justa com todos os colabo-radores, sob pena de gerar um efeito contrário ao desejado: desmotivação e baixa moral, por descrédito do sis-tema de remuneração variável.

O desafi o é: como mensurar a produ-tividade nas atividades do armazém de forma justa?

Analisando o Quadro 1, por exemplo, qual operador apresenta melhor desempenho e deve ser me-lhor remunerado?

Embora possa parecer óbvio para alguns que o Colaborador A tenha produzido mais, aqueles que têm ou já tiveram responsabilidade pela gestão de um CD sabem que não é tão simples assim. Não é possível indicar qual dos operadores foi mais produtivo considerando somen-te as informações acima. É neces-sário avaliar a dificuldade de cada

Lost time

10 min

Activity 1

25 min

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7 min

Activity 3

35 min

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Clock IN

7:00 AM

Clock OUT

7:10 AM 7:35 AM 8:15 AM 8:30 AM 8:37 AM 9:12 AM 9:22 AM

Figura 1 - Atividades executadas por um operador do clock in ao clock out

Colaborador A Colaborador B

Picking por 8 horas Picking por 8 horas

Região de Trabalho X Região de Trabalho Y

450 itens separados 400 itens separadosQuadro 1 - Comparativo de produtividade entre trabalhadores


operação, o tamanho e o peso dos itens movimentados, as distâncias e eventuais restrições físicas em cada área de trabalho. O próprio formato de um material pode torná-lo mais fácil ou complexo de ser manusea-do e acomodado.

Este é o grande desafio, e um re-quisito fundamental na remunera-ção variável por produtividade: ser capaz de criar metas adequadas e de mensurá-las de forma justa, gerando o efeito ganha-ganha – quanto mais o operador ganhar, mais a empresa será beneficiada.

Para chegarmos ao resultado jus-to na análise, é preciso identificar alguns parâmetros como área de tra-balho, tipo de equipamento utiliza-do, peso e volume do item, distância percorrida para movimentar os pro-dutos e características que podem dificultar o manuseio.

Segundo a HighJump Software, baseada em resultados observados em sua base de clientes, a gestão efi-ciente da mão de obra e o uso de re-muneração variável trazem aumento de produtividade em torno de 45% para as empresas.

Para poder mensurar essa pro-dutividade com mais precisão e maior justiça, é preciso contar com o apoio da tecnologia da informa-ção, e para isso já existem sistemas especializados, conhecidos como LMS (Labor Management System, na tradução, Sistema de Gerencia-mento de Mão de Obra).

De acordo com DESTRO (2011), a adoção de sistemas para Gerencia-mento de Mão de Obra “proporciona uma melhora signifi cativa no desem-penho operacional, pois permite uma padronização dos melhores métodos para execução das atividades e in-centiva o melhor aproveitamento do tempo real de utilização da mão de obra para realização de tarefas, além de permitir defi nir a alocação da pes-

soa certa, na atividade certa, no mo-mento certo. Isto signifi ca produzir mais com menos”.

O nível de precisão e de detalhes com que estas ferramentas são capa-zes de coletar e processar os dados do turno de trabalho de cada funcioná-rio é bastante alto, tornando possível a obtenção dos resultados mencio-nados. A título ilustrativo, a Figura 1 mostra as atividades executadas por um operador desde o registro do ponto no início do turno (clock in), passando pela execução de cada ati-vidade, tempos de parada e tempos perdidos (ociosos) até o registro de saída (clock out).

Com esse tipo de ferramenta, é possível mensurar o desempenho de cada operador, identifi car os tempos ociosos, realizar comparativos entre eles de forma justa, realizando análi-ses e tomando ações que permitam au-mentar a produtividade e melhorar a performance do armazém. Afi nal, nos CDs também é válida a famosa máxi-ma da administração: se você não pode medir, não pode gerenciar.

Bibliografi a

BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamen-to, organização e logística empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2001, pp 201/202.BANZATO, Eduardo [et al.]. Atuali-dades na armazenagem. São Paulo: IMAM, 2003, p.19.DESTRO, Iuri R. Artigo LMS - Labor Management System, Solução em TI para Gerenciamento da Força de Traba-lho em Armazéns. Revista Tecnologís-tica Nº 191, p.77 Outubro/2011.

Hélcio Fernando Lenz

CEO da Otimis Supply Chain Intelligence

[email protected]

Tel.:(47) 3036-7800



Há muitos anos vem se falan-do da importância da Tec-nologia da Informação (TI)

como alavanca para que as empre-sas alcancem excelência operacio-nal em termos de planejamento, tempo de resposta, controle e con-fiabilidade. Desde que a IBM come-çou a desenvolver, em meados dos anos 1950, as primeiras aplicações (BOMP, LAMP, MRP)1, que se torna-riam os sofisticados ERPs da atua-lidade, a complexidade das opera-ções logísticas das empresas tem se transformado dramaticamente. A começar pelo fato de que, hoje, a competição se dá entre cadeias de suprimentos e não mais entre pares de empresas individuais.

Para os profissionais que atuam nas áreas de logística e operações, algumas das implicações desse novo cenário são: (1) gerir a logística de uma cadeia de suprimentos vai muito além dos limites de atuação de um ERP; (2) o conhecimento téc-nico e de negócio dos profissionais que atuam nesta área nem sempre é suficiente para utilizar todo o po-tencial que essas ferramentas ofe-recem; (3) a base de uma logística

eficaz depende de alinhamento, disciplina, método e planejamento. TI é apenas um habilitador de boas práticas e regras de negócio.

Todo profissional que utiliza alguma ferramenta de ERP já deve ter percebido que as funções transa-cionais e analíticas desses sistemas estão de alguma forma associadas com a visão contábil/financeira da empresa. Portanto, o status de um embarque internacional, uma cole-ta de Milk Run ou a venda de uma mercadoria no checkout de um su-permercado não são detalhes que essas ferramentas estão vocaciona-das para tratar originalmente.

Por exemplo, a visibilidade pa-drão que uma ferramenta de ERP possui para lotes e embarques que estão sendo coletados, consolida-dos, desembaraçados e transborda-dos é genericamente um “trânsito” ou ordens de compra em aberto. Já no lado da venda, uma vez que a mercadoria foi faturada para um ca-nal, pouca ou nenhuma informação será gerenciada pelo ERP.

Num ambiente em que cadeias de suprimentos e canais de distri-buição são cada vez mais fragmen-

tados, a complexidade e a varieda-de de produtos também aumentam, tornando-se mandatório o geren-ciamento de forma mais eficaz da dinâmica de cada um desses elos das cadeias. Portanto, não basta colocar uma ordem de compra em um fornecedor e presumir que tudo sempre ocorrerá conforme o ERP planejou; tampouco é suficiente planejar uma fábrica apenas com base num pedido fechado de um cliente. Esse poderia não estar re-fletindo a demanda real que ocorre nos checkouts das lojas.

É justamente nesse hiato entre planejamento e execução que mui-tas empresas viram que seus re-tornos sobre investimentos (ROI), nessas ferramentas, não aconte-ceram como o esperado. Práticas como VMI2, CPFR3 e Milk Run, por exemplo, demandam informações para acionar um ressuprimento, ou um alerta, que ainda não estão no perímetro de gestão (e contabiliza-ção) de um ERP.

Por essa razão é que tem cresci-do a busca, por parte das empresas, de ferramentas de controle e visibi-lidade de eventos na cadeia de su-

TECNOLOGIA


TI aplicada à logística e gerenciamento

da Cadeia de Suprimentos

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Carlos E. Panitz

opinião TI_2.indd 76opinião TI_2.indd 76 29/6/2012 17:09:5729/6/2012 17:09:57

primentos (SCEM – Supply Chain Event Management). Nessa catego-ria de ferramentas, cuja vocação é monitorar eventos numa cadeia lo-gística e gerenciá-los pela exceção, é possível encontrar desde simples aplicativos de rastreamento de car-ga (track and trace) até aplicativos que conciliam dados de diferentes parceiros de negócio para gerar aler-tas antes que um evento ocorra (e.g. uma ruptura de estoque na fábrica ou numa loja).

Não raras vezes, a dificuldade das empresas é de outra natureza. O investimento em TI foi realizado, a empresa implementou uma solução “estado da arte”, mas os resultados não aparecem em função do sistema estar sendo sub ou mal-utilizado.

Ativar e parametrizar os módulos e cadastros de Supply Chain de um ERP não é uma tarefa trivial, mesmo para os consultores de aplicação e gestores mais experientes.

Ativar o flag para limpar o sal-do de previsão de curto prazo (DTF – Demand Time Fence) numa em-presa cujo cenário de operação é MTO (Make-To-Order) ou definir sem testar o parâmetro de previsão de demanda de um item pode gerar grandes impactos para uma orga-nização. Da mesma forma, se fosse implementado numa empresa um ATO (Assembly-To-Order), cujas características são acionar sua ca-deia de fornecedores com base em previsões agregadas, e o seu pro-cesso de montagem com base em

pedidos firmes (como é uma tele-entrega de pizza ou uma fábrica de computadores), um cenário para empresas MTO, o resultado seria desastroso sob o ponto de vista de gerenciamento de demanda, uma vez que as previsões de médio e longo prazos seriam feitas a partir de códigos de produtos finais (que podem chegar a centenas).

Apesar de os três exemplos aqui expostos mostrarem o quão crítico é saber definir, implementar e uti-lizar a ferramenta, nos dois primei-ros casos a solução é menos trau-mática, pois está mais associada a problemas de parametrização. O último exemplo já retrata um pro-blema mais grave: um desenho in-correto de processo. Em ambos os


casos, fica clara a importância de se investir tempo e recursos para treinar as pessoas, não só no sis-tema que será implementado, mas principalmente em boas práticas de gestão. Uma ferramenta de TI não pode ser uma caixa preta para o usuário.

Um erro em cada seis milhões

Uma das redes de distribuição mais eficientes do mundo está lo-calizada na mesma cidade que é um dos maiores polos produtores de ci-nema da atualidade: Mumbai, na Ín-dia. Todos os dias, mais de 300 mil marmitas de almoço são coletadas em residências e entregues aos seus destinatários com um excepcional índice de pontualidade e precisão: um erro a cada seis milhões de en-tregas (99,99998%), o que é supe-rior a seis sigma.

Os responsáveis por esta faça-nha são cinco mil homens conhe-cidos como “Dabbawalla”, que no idioma hindi significa “aquele que carrega a caixa” – “Dabba” significa caixa, enquanto que “walla” é um sufixo que denota o executor da pa-lavra predecessora. O sucesso deste sistema de entregas está baseado no trabalho em equipe, num rigoroso gerenciamento do tempo e em uma extrema disciplina e padronização que daria inveja a qualquer gestor de operações de logística.

É por conta da tamanha dedica-ção e comprometimento desses ho-mens, cuja educação não ultrapassa o ensino fundamental, que eles con-seguem manter essa rede de distri-buição sem o uso de papel ou qual-quer tipo de tecnologia. Um simples código de cores funciona como um sistema de identificação único para o destino e o destinatário.

O que esses simples entregado-res de marmita podem nos ensinar

em termos de logística? Que os pi-lares para a obtenção de excelência na execução de processos logísticos também envolvem, além de discipli-na, método, planejamento e “sim-plicidade”. TI pode trazer método e disciplina a uma operação logística. Mas é bom lembrar que, se os méto-dos e os controles incorporados num sistema não propiciarem produtivi-dade e boas informações para a to-mada de decisão, as pessoas apren-derão a burlar o sistema e a criar processos paralelos. Muitas vezes esses processos paralelos ou alterna-tivos acabam sendo construídos em planilhas eletrônicas.

Considerando o volume de ati-vidades transacionais que ocorrem a cada minuto em uma cadeia de suprimentos, seria ingenuidade e irresponsabilidade se comprome-ter com a excelência na execução sem ter o suporte das tecnologias e processos apropriados. Cobrir gaps de ferramentas de TI ou de proces-sos com planilhas manuais não é uma opção, pois muitas vezes isso implica em perda de integridade de dados, falta de integração de pro-cessos, perda de agilidade e fragili-dade nos controles.

Carlos E. PanitzChairman do Simpósio SAE BRASIL de

LogísticaVice-diretor da seção Porto Alegre da SAE

BRASILSócio da VE3 – Value Chain – Enabling

Execution.Tel.: (51) 3019-4204

[email protected]

1 – BOMP – Bill of Material Processor; LAMP – Labor and Material Planning; MRP

– Material Requirement Planning2 – VMI – Vendor Management Inventory;

3 – CPFR – Collaborative Planning Forecastand Replenishment.



O que fazer com o computador, a impressora e demais bens de informática que quebram

e são descartados porque custa mais caro consertá-los do que adquirir ou-tros novos? Ou, ainda, com aqueles aparelhos que continuam funcionais, mas que se tornaram obsoletos e fa-talmente são substituídos por mode-los mais modernos, potentes e com mais recursos? Se até pouco tempo essas questões eram difíceis de serem solucionadas pelo cidadão comum, para as empresas o problema era (e continua sendo) ainda maior, até porque – mesmo com a aprovação em 2010 da lei que criou a Política

Nacional de Resíduos Sólidos (PNRS), que defi ne como tratar e reutilizar esses e demais produtos – invariavel-mente eles acabam sendo doados ou guardados e esquecidos em algum lo-cal, e até jogados no lixo.

No caso da IBM, uma das maio-res companhias de tecnologia da informação (TI), presente no Brasil há 95 anos e que sempre teve preo-cupação com a sustentabilidade, a logística reversa era bastante com-plexa de administrar porque, além das próprias máquinas, a unidade encarregada dessa tarefa ainda pre-cisava lidar com o alto volume de equipamentos que retornavam dos

contratos de leasing, feitos pela di-visão mundial de financiamento pertencente ao grupo – a IBM Glo-bal Financing (IGF) –e, no Brasil, pelo Banco IBM S.A. Essa quantida-de de usados se somava às máqui-nas que vinham dos clientes corpo-rativos, resultantes de negociações de compra em que as antigas entra-vam como parte do pagamento das novas. Com isso, o inventário ficou muito grande, o que gerava alto custo para estocagem e dificuldade para saber exatamente o que havia nos armazéns.

Esse panorama começou a mudar a partir de 2008, quando a Big Blue,

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LOGÍSTICA REVERSA


A preocupação com a sustentabilidade sempre fez parte da política interna da IBM e, para auxiliá-la a gerenciar melhor seu inventário e dar a correta

destinação a equipamentos usados, a gigante da informática fi rmou uma parceria mundial com a Geodis Supply Chain Optimisation.

A atividade, além de trazer retornos fi nanceiros para uma área que antes representava custos, ainda contribuiu para abastecer o mercado com máquinas

remanufaturadas com a mesma qualidade e garantia das novas

A mágica de transformar custos em lucro

A mágica de transformar custos em lucro

case IBM.indd 80case IBM.indd 80 29/6/2012 17:21:3329/6/2012 17:21:33

como é conhecida no meio, decidiu firmar uma parceria mundial com a Geodis Supply Chain Optimisation, pertencente ao grupo francês Geo-dis (veja box), com atuação em mais de 120 países e grande expertise no segmento, que passou a prestar esse serviço para a IBM.

José Valencio, gerente executivo de Logística Reversa e Remanufatu-ra da Geodis para a América Latina, lembra que até o começo da década de 1990, a maioria das indústrias não fazia um planejamento espe-cífico para a logística reversa, e a prática comum era produzir e es-tocar em prateleiras até a venda, o que gerava grande acúmulo de in-ventário. A IBM também enfrentou esse problema, com o agravante de que tinha em seus armazéns, além de produtos novos, também equi-pamentos usados que retornavam do leasing. Atualmente, a Big Blue trabalha com o modelo built-to-order, ou seja, produz de acordo com o pedido. Além disso, a com-panhia passou por várias reestrutu-rações ao longo dos anos, deixando

de produzir uma série de equipa-mentos, como os computadores pessoais (PCs) e impressoras, por exemplo, concentrando-se apenas na fabricação de algumas linhas de produtos, como mainframes, servi-dores e soluções de armazenamen-to, além da prestação de serviços na área de TI.

Mesmo assim, seu inventário continuou muito grande e, quan-do a Geodis assumiu a logística re-versa, em 2008, fez um estudo para avaliar o quanto daquele total de usados poderia ser revendido para o mercado, o que deveria ser encami-nhado para a remanufatura e o que seria destinado para a quebra e reci-clagem. “Conseguimos transformar uma área que antes gerava custos para a IBM em uma atividade que traz lucro para a empresa”, destaca.

Análises criteriosas

A IBM não informa números lo-cais, mas em termos mundiais re-cebe cerca de 35 mil equipamentos por semana, que totalizam apro-ximadamente 1,8 milhão por ano. Mais de 95% desse volume são pro-venientes de final de contratos de leasing ou de clientes que optam por retornar o equipamento em opera-ção para aquisição de um novo. “É

importante salientar que 90% des-ses equipamentos usados são reco-locados no mercado e apenas 10% acabam sendo quebrados e destina-dos à reciclagem”, destaca Marcos D’Oliveira, executivo da Unidade de Remarketing (conhecida como GARS – Global Asset Recovery Ser-vices) da IBM América Latina. Os maiores compradores desses produ-tos, segundo ele, são prestadores de serviços de manutenção e assistên-cia técnica, além de empresas pro-vedoras de serviços de TI (para seus datacenters), parceiros de negócios e também companhias de menor porte que querem complementar sua infraestrutura de TI.

No Brasil, a Geodis coleta e/ou recebe todos os produtos usados, que passam inicialmente por uma triagem e por uma análise rigorosa para determinar seu destino. O foco principal são os produtos fabricados pela IBM, mas também são coleta-dos PCs, impressoras e demais equi-pamentos de TI de seus parceiros, e inclusive os de outros fabricantes.

90% dos cerca de 35 mil

equipamentos usados que a IBM recebe por semana

são recolocados no mercado


Valencio: tudo é reaproveitado, sem agressão ao meio ambiente

D’Oliveira: o desafi o é vencer o preconceito quanto a produtos remanufaturados

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“Há máquinas que estão em bom estado e que podem ser revendidas; outras que precisam de poucos repa-ros, como a troca de algumas peças, por exemplo; e outras que são en-caminhadas para a remanufatura e são revendidas com garantia IBM”, explica Valencio.

O que não pode mais ser usado vai para a demanufatura, onde o item é desmontado, separado e en-caminhado para reciclagem, sen-do reaproveitados materiais como alumínio, metais preciosos, moto-res, capacitores, plásticos, mate-rial de embalagem, etc. Do total, menos de 10% são resíduos peri-gosos, como tubos raios catódicos (CRTs), baterias de chumbo e fitas magnéticas (que são apagadas), os

NONONONONOLOGÍSTICA REVERSA

Após a demanufatura, cada item é encaminhado para a reciclagem


quais são encaminhados para reci-cladores específicos, com exceção dos toners de impressoras, que são devolvidos aos fabricantes. E o que realmente não serve para nada é incinerado, embora em 2011 não tenha sido necessário fazer nenhu-ma incineração. O objetivo é não aterrar nada. Tudo é reaproveita-do sem nenhuma possibilidade de agressão ao meio ambiente.

“A Geodis é responsável por toda a operação, pelo gerenciamen-to do inventário e pelas análises, mas quem executa os processos de demanufatura e remanufatura são empresas parceiras que trabalham dentro das nossas instalações loca-lizadas em Hortolândia, Jundiaí e São Paulo, todas no estado paulista,

com altíssimo nível de segurança”, detalha Valencio, que não divulgou o nome das empresas.

Para o gerente da Geodis, é um trabalho que deve ser muito bem gerenciado para que possa trazer ganhos para todos os envolvidos. “O inventário não pode ficar alto porque, além do custo da armaze-nagem, deve ser considerada a de-preciação do ativo, que no caso da TI é muito rápida, uma vez que a todo momento são lançadas novas versões, tornando a anterior obso-leta. Tudo isso influi no valor do equipamento que será revendido ao mercado e, portanto, o giro tem que ser rápido. Nesse sentido, a Geodis também tem uma interação grande com a equipe de vendas da IBM,

Especializado na prestação de ser-viços logísticos globais, o Geo-

dis Group é um grupo europeu que conta com 60 subsidiárias, atua em 120 países, emprega mais de 30 mil funcionários e fatura anualmente algo próximo a US$ 6,5 bilhões. Em 2008, tornou-se parte da companhia ferroviária francesa SNCF. Hoje, o grupo ocupa a quinta colocação en-tre as maiores empresas desse seg-mento da Europa, e a primeira na França. Sua principal expertise é coordenar, total ou parcialmente, a cadeia de fornecimento, dando su-porte a clientes em seus desenvol-vimentos estratégicos, geográfi cos e tecnológicos, por meio de soluções sob medida para otimizar seus fl u-xos físico e de informação.

Compõem o Geodis Group cinco empresas: a Geodis Wilson, resul-tante da fusão da Geodis Overseas com a TNT Freight Management e a Rohde & Liesenfeld, sendo es-

pecializada em gerenciamento de fretes por via marítima e aérea (Freight Fowarding), cobrindo os cinco continentes, empregando 6.400 funcionários e respondendo por 36% do faturamento do gru-po; a Geodis Calberson, que pres-ta serviços de entrega expressa na França e Europa, respondendo por 12 mil empregos diretos e 26% do faturamento do grupo; a Geodis Logistics, que faz a gestão de con-tratos logísticos, contando com 170 sites na Europa, 8.500 em-pregados e 18% de participação; a Geodis BM, focada no transporte especializado de cargas na Euro-pa, contando com uma frota de 1.800 caminhões-tratores, 3.300 semi-reboques e 840 petroleiros, empregando 4.300 pessoas e com participação de 12%; e a Geodis Global Supply Chain Optimisa-tion, especializada em serviços lo-gísticos e em logística reversa.

Logística de ponta a ponta


para que ela possa obter uma boa lucratividade”, completa Valencio.

Quebra de tabu

Essa união de forças atingiu a meta pretendida, como reitera D’Oliveira: “De 2010 para cá, o inventário tem crescido bastante, mas o giro está mais rápido, em conformidade com

a demanda que também aumentou”, comemora. Na avaliação do execu-tivo, o único problema é vencer um certo preconceito que ainda existe no Brasil quanto à compra de produtos remanufaturados. “Estamos dia a dia quebrando esse tabu, essa resistência. Nos EUA, esse mercado já está con-solidado e inclusive o varejo oferece produtos novos ao lado dos remanu-

faturados, sendo que estes últimos são vendidos a preços mais convidativos e apresentam a mesma confi abilidade de um novo”, destaca D´Oliveira. De acordo com ele, todos os produtos usa-dos revendidos pela IBM passam pelos mesmos processos de testes e de quali-dade de um item novo. “Tudo é rigoro-samente testado e o produto sai com a mesma garantia como um novo”, asse-gura. Nesse sentido é exigida de todos os parceiros que participam desse pro-cesso a certifi cação ISO 14001.

Além do Brasil, a Geodis tam-bém cuida da logística reversa da IBM em outros países da América Latina, entre os quais se incluem a Argentina, México, Chile, Colôm-bia, Peru e Venezuela, seguindo o padrão mundial. “Foi um casamen-to perfeito porque a Geodis, que já era muito forte na Europa e na Ásia, com esse trabalho para a IBM, que tem presença consolidada nas Amé-ricas, passou a ter uma atuação glo-bal”, completa Valencio.

O objetivo da Geodis no Brasil é conquistar outros clientes e expan-dir suas operações. O maior desafio, segundo o executivo, é ampliar o le-que de fornecedores dos serviços de remanufatura e demanufatura para que a logística reversa seja feita a custos competitivos.

Silvia Giurlani

Geodis: (19) 3501-1500IBM: 0800 707-1426 ramal 7988

NONONONONOLOGÍSTICA REVERSA


Presente no País desde 1917, a IBM Brasil é uma das subsidiárias

da IBM World Trade Corporation, uma das maiores empresas de tec-nologia da informação do mundo, focada não apenas no desenvol-vimento de hardware e software, como também na prestação de ser-viços de TI, consultoria e financia-mento para empresas de todos os portes e perfis de negócios. Em ter-mos globais, a companhia atua em 170 países, operando no modelo de empresa integrada, responden-do por cerca de 400 mil empregos diretos em todo o mundo, com fa-turamento anual da ordem de US$ 99,9 bilhões.

Ao longo dos últimos anos, a IBM passou por várias transforma-ções, desfazendo-se de atividades que já tinham se tornado commo-dities, como a fabricação de PCs e impressoras, e dedicando-se mais a áreas-chave de alto valor, como consultoria, informação sob de-manda e serviços.

Atualmente, a IBM vive um novo momento em sua história, orientando seus negócios pela vi-são de que a tecnologia pode e deve ser usada para a criação de um planeta mais inteligente e au-

tossustentável. A empresa defende a ideia de que, nos próximos dois anos, dois bilhões de pessoas esta-rão conectadas pela Internet a um trilhão de coisas, como carros, câ-meras, estradas e bancos, e a tec-nologia estará disponível a custos cada vez mais baixos.

Para poder atender a clientes de qualquer lugar do mundo, a IBM Brasil faz parte do que a empresa define como “Global Delivery Mo-del”, modelo integrado de presta-ção de serviços que garante custos competitivos, excelência e padro-nização de processos. Em termos globais, a IBM investe cerca US$ 6 bilhões em pesquisa e desenvolvi-mento, empregando mais de 3.000 pesquisadores espalhados em 11 laboratórios em todo o mundo, e há 19 anos consecutivos é eleita a empresa com maior número de pa-tentes registradas.

O Grupo IBM também conta com uma divisão mundial de fi nan-ciamento – a IBM Global Financing (IGF), a maior fi nanceira de equipa-mentos de TI no mundo, com total de US$ 36 bilhões de ativos, presente em mais de 50 países. No Brasil, a IGF atua através do Banco IBM, com uma carteira de ativos de R$ 2 bilhões.

Por um planeta mais inteligente e autossustentável

Todos os equipamentos são rigorosamente testados



A Política Nacional de Resíduos Sólidos (PNRS) acendeu uma luz sobre o setor de Logística Rever-

sa e motivou os segmentos que ainda não haviam se mobilizado a pensar suas políticas de retorno de resíduos. Mas, apesar do crescente interesse, as empresas e entidades ainda enfrentam vários desafi os, sendo os principais o custo das cadeias reversas, a defi nição de quem arca com este custo e as barrei-ras burocráticas e fi scais às atividades.

Esta é a principal conclusão do III Fórum de Logística Reversa - CLRB, evento promovido pela Publicare Eventos e pelo Conselho de Logística Reversa do Brasil, realizado nos dias 13 e 14 de junho, em São Paulo. O Fórum contou com a participação de gran-des empresas e entidades setoriais que mostraram sua experiência e soluções

voltadas à LR, muitas das quais dão a perceber que a Logística Reversa pode se transformar de fator de custo em oportunidade de lucro e de reforço à imagem da marca.

É o caso de empresas como O Avestruz, criado pela Reversa Solu-ções Logísticas, do Grupo TPC, com o intuito de vender via web produtos que retornam do e-commerce e que poderiam até mesmo ser sucateados ou alimentar o mercado informal. O Avestruz consegue levar estes produ-tos – a maioria deles sem nenhuma avaria – de volta ao mercado por um valor atraente tanto para o consumi-dor quanto para o fabricante.

O mesmo pode-se dizer da empre-sa PontoNet, voltada para soluções de pós-vendas que, através de parceria com os Correios, conseguiu baixar seu

tempo de atendimento de 30 para três dias, com efi ciência de entrega de 97% na primeira tentativa.

Outra que vem mudando a percep-ção sobre os itens retornados é a TGes-tiona, empresa do Grupo Telefonica. Na empresa, a meta é transformar o que hoje é custo em receita, fazendo a atividade de logística reversa se tornar um negócio dentro das companhias que geram resíduos. Entre as atividades realizadas pelo operador logístico está a recuperação de ativos. O trabalho consiste em coletar, realizar a triagem e efetuar a destinação fi nal de modens, produtos que, anteriormente, fi cavam esquecidos na casa dos clientes devi-do ao custo de retorno. Atualmente, 50 mil modens são coletados por mês, com 70% de efi ciência – e recolocados em operação.

Evento realizado no mês de junho, em São Paulo, revelou que o custo das cadeias reversas ainda é a grande dificuldade para o cumprimento da PNRS

EVENTO


Fórum mostra asgrandes oportunidades

da Logística Reversa

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Outra iniciativa da TGestona é fomentar a reciclagem de matérias-primas, processando-as a fi m de recu-perar o valor dos resíduos – entre eles cobre e alumínio.

O Rapidão Cometa apresentou um case voltado à reutilização dos terminais portáteis da Cielo. Com a instalação de um laboratório voltado às máquinas dentro do próprio CD onde elas são ar-mazenadas, o operador logístico conse-guiu reduzir os custos e o tempo despen-dido com o transporte dos terminais, além de estabelecer um controle interno e um feedback mais rápido em relação aos reparos, iniciativa que reduziu em cinco dias o período de ociosidade dos equipamentos durante o processo.

Da mesma forma, a fabricante de motores Cummins vem apostando no

negócio de remanufatura de motores, oferecendo aos clientes a troca de seu motor usado por um remanufaturado por até 40% do valor de um novo, com as mesmas garantias. Além do aspecto fi nanceiro, a atividade de remanufatura tem forte apelo ecológico, pois consome até 85% menos energia em comparação à produção de um motor novo e ainda retira do mercado motores que pode-riam ser descartados incorretamente ou rodariam com alto índice de emissões.

Vale lembrar que 85% dos com-ponentes de um motor Cummins podem ser remanufaturados, evi-tando, assim, o descarte incorreto e desnecessário destes itens. Hoje, um motor da linha ReCon da empresa é composto por 70% de componentes novos e 30% de itens remanufatura-

dos. A meta da companhia é atingir proporções iguais destes índices.

Desafi os

Mas se alguns já têm conseguido obter bons resultados com a Logísti-ca Reversa, outros ainda enfrentam grandes desafi os. Com a promulgação da PNRS, os setores-alvo se organizam para criar suas propostas de acordos setoriais para o retorno e descarte dos resíduos gerados por suas cadeias.

É o caso do setor de vidro, repre-sentado no Fórum pela Abividro – As-sociação Técnica Brasileira das Indús-trias Automáticas de Vidro. Apesar de ser 100% reaproveitável, já que 1kg de resíduos se tranformam novamente em 1kg do produto, o vidro enfrenta


desafi os como o baixo índice de retor-no, o baixo valor agregado e a coleta difícil e cara.

Uma das difi culdades enfrentadas pelo setor é o envase ilegal. A Abividro calcula que, hoje, 30% dos envases de bebidas alcoólicas sejam ilegais. Outros fatores apontados como impedimen-tos para o ciclo do vidro na logística re-versa são a falta de infraestrutura, em um país com as dimensões do Brasil, para realizar a coleta dos resíduos; as disparidades nos tipos de embalagens em todo o território nacional e a baixa conscientização da população em ge-ral quanto à necessidade de se reciclar

o produto. O caminho apontado pela associação é a responsabilidade com-partilhada, com uma coordenação em nível nacional, além de incentivos e a colaboração governamental, como no caso da coleta, que deve fi car a cargo dos municípios.

Desafi o ainda maior encara o setor de lâmpadas fl uorescentes, que são con-sideradas cargas perigosas por conter mercúrio, o que difi culta a organização da cadeia reversa. De acordo com a Apli-quim, empresa voltada à descontamina-ção de lâmpadas com recuperação do mercúrio, a LR representa cerca de 40% dos custos da lâmpada. E, apesar do con-sumo desse produto no Brasil alcançar a marca de 290 milhões de unidades em 2012, somente retornam cerca de 14 mi-lhões, sendo que apenas entre 4% e 5% são destinados corretamente.

Oportunidades

Apesar dos desafi os e difi culdades na busca da solução ideal para cada se-tor, o III Fórum de Logística Reversa de-monstrou que o tema do retorno e des-carte de produtos, seja de pós-venda ou de pós-consumo, e da Logística Reversa nas várias cadeias veio para fi car e que as empresas estão seriamente empenha-das em viabilizar suas cadeias reversas. Exemplo da importância do tema é o do Banco Santander, que divulgou no Fórum linhas de crédito específi cas para projetos voltados à sustentabilidade.

Enfi m, o Fórum foi uma excelente oportunidade de troca de informações, de benchmark e de formação de redes de relacionamento entre os participantes, fundamental num momento em que praticamente todos os setores da econo-mia brasileira se veem envolvidos com as questões de retorno de resíduos.

CLRB: (11) 2308-5292

Publicare Eventos: (11) 5505-0999

622 posições-palete de armazena-gem, com capacidade de estocagem para 250 toneladas.

Inaugurada em abril deste ano, a unidade recebeu investimentos de R$ 2 milhões e opera com equipa-mentos como duas empilhadeiras Hyster e dois transpaletes, um Hys-ter e outro Paletrans. Além disso, conta também com equipamento para reciclagem de tonner, tubos de cinescópio, retirada de CFC (Cloro-fl uorocarboneto, utilizado como gás para refrigeração), bancadas de des-montagem, trituradores de placas e moinho de plástico.

A Descarte Certo disponibiliza em seu site o serviço de agendamento para coleta, onde empresas e pessoas podem contratar o serviço de retira-da de objetos, agendando com cinco dias de antecedência. A empresa ter-ceiriza os serviços de transporte e lo-gística para realizar essas operações.

Descarte Certo: (11) 4153-1777

No dia 13 de junho, primeiro dia do III Fórum de Logística Rever-

sa - CLRB, os participantes tiveram a oportunidade de conhecer de perto o processo industrial da Descarte Certo, uma empresa do Grupo Ambipar, lo-calizada em Americana (SP), especia-lizada na coleta, gestão e manufatura reversa de produtos eletroeletrônicos.

O objetivo da empresa é transfor-mar os objetos descartados em ma-térias-primas que são reintroduzidas na cadeia industrial. Os participantes puderam observar, durante a visita, o processo de descaracterização, se-paração, processamento e destina-ção fi nal dos materiais. Além disso, a empresa ofereceu uma palestra de-monstrativa, na qual apresentou sua proposta e perspectivas futuras.

A Descarte Certo conta com uma área total de 3.000 m² e 2.100 m² de área fabril. A unidade possui três galpões e três docas de descarga, con-tando ainda com quatro balanças de pesagem do material. No total, são

Paulo Roberto Leite, presidente do CLRB

EVENTO


Descarte Certo retorna resíduos para o mercado



A ocupação maciça das áreas ur-banas tem gerado um aumen-to no número de automóveis

e caminhões que transitam nessas áreas, dificultando a circulação e comprometendo a eficiência da distribuição física de bens, criando insuportáveis congestionamentos e desperdícios de tempo e dinheiro. A distribuição urbana é hoje um dos principais problemas logísticos ao longo da cadeia de abastecimento.

Normalmente, os esforços para aumento da eficiência desta ativida-de são voltados para estratégias de transportes (roteirização) e de arma-zenagem (agilecrossdocking). Pouco se explora, neste contexto, a embala-gem como elemento de racionaliza-ção e aumento de eficiência das ope-rações logísticas de coleta e entrega. Este trabalho explora o potencial de uso da embalagem como elemento de melhoria no processo de distri-buição física de bens pela redução de custos e de tempos operacionais, e pelo aumento da confiabilidade e integridade dos pedidos.

O problema urbano das atividades logísticas

Ao longo de décadas, é notá-vel, em muitos países, o aumento da concentração da população nas grandes áreas urbanas. A necessida-de cada vez maior de encontrar, de forma rápida e centralizada, produ-tos e serviços tem sido um dos agen-tes motivadores dessa tendência.

Segundo dados do World Business Council for Sustainable Development (2011), hoje mais da metade da popu-lação do mundo vive em áreas urbanas. Para o ano de 2050, a previsão é de que 70% da população mundial ocuparão essas áreas, tornando mais comum o surgimento de megacidades

Essa ocupação maciça das áreas urbanas tem gerado um aumento no número de veículos de passeio e de carga que transitam nessas áreas, difi cultando a circulação e compro-metendo a efi ciência da distribuição física de bens.

Além disso, as atividades de lo-gística de carga urbana ficaram cada

vez mais complexas. Magalhães (2010) detalha uma série de fatores que conduziram a isso: o aumento do consumo de bens graças à globa-lização das cadeias de abastecimento e comércio eletrônico; a necessidade de rapidez na entrega de produtos, colocando o nível de serviço como um valor para o produto; a falta de espaço físico causada pela grande concentração demográfica, levan-do à adoção de estratégias como JIT (Just-in-Time) e políticas de reposi-ção contínua de inventário.

Os envolvidos na cadeia de su-primentos que ocorre nesses setores apresentam necessidades que são muitas vezes confl itantes entre si. Os comerciantes se instalam próximo aos consumidores, em áreas congestiona-das, que difi cultam o acesso dos ope-radores logísticos. A proximidade do comércio facilita o acesso aos bens de consumo, mas impacta na qualidade de vida dos moradores do entorno. Por fi m, o poder público apresenta difi culdades em gerenciar todas essas questões (Lima Junior, 2010).

ARTIGO


Embalagem como oportunidade

na logística urbana

Ana Paula Reis Noletto, Sérgio Loureiro e Orlando Fontes Lima Junior

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Dentro dessa realidade vivenciada pelos grandes centros urbanos, surgiu o conceito de city logistics, defi nido como o processo de planejamento, implementação, controle e melhoria do transporte público e de mercado-rias e das atividades logísticas corre-latas que ocorrem nas áreas urbanas.

Segundo DUTRA (2004), a im-plantação do city logistics deve ter como princípios básicos:

• Sustentabilidade: voltada à mini-mização dos impactos ambientais e à minimização do consumo de energia;

• Mobilidade: referente às neces-sidades básicas para transporte de mercadorias (vias seguras e com ca-pacidade adequada);

• Qualidade de vida: visando um melhor ambiente para a comunidade.

Entre as propostas difundidas den-tro do conceito de city logistics es-tão a implementação dos chamados “pontos de entregas inteligentes” e a distribuição coordenada de merca-dorias, ambos baseados na melhoria através da centralização da entrega ou da distribuição de produtos.

OLIVEIRA (2010) apresenta um estudo de melhoria da distribuição em áreas urbanas através do uso de pontos de entregas inteligentes, de encomendas oriundas das ativida-

des de comércio eletrônico. Os re-sultados do traba-lho, realizado na Região Metropo-litana de Floria-nópolis, mostram que é possível a instalação des-ses pontos em áreas de grande circulação, como shoppings, e que clientes poten-ciais se sentiriam motivados a utili-

zar o sistema.Através de aplicação de questioná-

rio e avaliação in loco, estudo realiza-do na Suécia avaliou a possibilidade de distribuição coordenada num sho-pping localizado na região central da cidade de Uppsala. Levantando questões como a falta de metodolo-gia harmonizada, a análise revelou as falhas de um sistema que opera com entregas pequenas e frequentes envolvendo um grande número de operadores de transporte, com ine-fi ciência na utilização dos veículos. Apesar das vantagens, foi percebida uma resistência à implantação de um modelo coordenado por parte dos varejistas (LJUN-GBERG, 2004). Esse estudo é mui-to interessante, pois apresenta um levantamento so-bre a quantidade de entregas feitas em embalagens individuais, carga unitizada e gaiolas metálicas, mos-trando que as em-balagens individu-ais são utilizadas em grande parte das entregas.

A embalagem como elemento de melhoria da logística urbana

A dimensão do mercado mun-dial de embalagens está represen-tado na Figura 1.

No Brasil, o consumo tem au-mentando ao longo dos anos e o País ocupa hoje o 5º lugar no ranking entre os países onde o consumo de embalagem cresce mais rapidamente no mundo.

Os índices de produção de em-balagens no Brasil são considera-dos fortes indicadores da situação econômica do País, servindo como dado para a previsão do crescimento do PIB – Produto Interno Bruto, con-forme ilustrado na Figura 3.

Os tipos de embalagens são des-critos na norma NBR 9198 (Asso-ciação Brasileira de Normas Técni-cas, 2011):

• Embalagem primária: aquela que está em contato direto com o produto;

• Embalagem secundária: desig-nada para conter uma ou mais em-balagens primárias, podendo não ser indicada para transporte;

• Embalagem de transporte: em-balagem final, que possui resistência e durabilidade compatíveis com o ambiente de distribuição.


1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2009

372.400383.352 376.140 382.803

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Figura 1 - Mercado mundial de embalagens

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Taxa de Crescimento Anual Composta (%)

Figura 2: Consumo de embalagens. Mercados nacionais com

crescimentos mais rápidos entre 2004 e 2009


Um sistema de embalagem é for-mado pelo conjunto de embalagens utilizadas para um determinado produto. Esse sistema pode ser for-mado, em geral, por uma, duas ou três embalagens. Para alguns produ-tos específicos, um número maior de embalagens pode ser utilizado. O número se relaciona diretamente com as necessidades específicas de cada tipo de produto. Cada uma das embalagens, de forma separada ou pela união dos materiais, agrega as funções descritas anteriormente.

O conjunto formado por uma sé-rie de embalagens primárias, secun-dárias e/ou de transporte, formando uma unidade para movimentação so-bre palete ou roll container é deno-minado unidade de carga, carga uni-

tizada ou embalagem terciária (ABNT, 2011) e (HELLSTROM, 2007).

A distribuição de bens faz parte das principais atividades logísticas ao longo da cadeia de abastecimen-to e, nessa etapa, a embalagem pode atuar, entre outras funções, como um agente de otimização das opera-ções, reduzindo os tempos de carga e descarga dos veículos e, consequen-temente, melhorando o tráfego ur-bano de carga.

A importância da embalagem como um agente de melhoria da logística de distribuição de bens tem sido cada vez mais reconhecida. Ela atua como facilitadora das etapas de manuseio, movimentação e armazenagem, e possibilita a redução dos custos en-volvidos, sendo imprescindível para

garantir a proteção e preservação de bens de consumo desde os centros de produção até o consumidor.

LAMBERT (1998) e PERES (2006) apresentaram relações entre a embala-gem e o desempenho das atividades lo-gísticas, conforme descrito na Tabela 1.

Pela análise da Tabela 1 fica cla-ro o grande potencial de ganhos que uma embalagem bem projetada pode trazer para as operações logísticas em geral e, em particular, para as opera-ções urbanas, onde normalmente as condições são mais críticas.

O desenvolvimento de embala-gens adequadas envolve custos que devem ser avaliados de forma inte-grada com os benefícios nas ativida-des logísticas da cadeia de suprimen-tos de cada produto.

ARTIGO


O impacto econômico nas opera-ções logísticas referentes ao manu-seio de embalagens é exemplificado por HELLSTROM (2007): “No merca-do de varejo da Suécia, foi estimada uma economia na ordem de cinco milhões de euros para cada segundo reduzido no tempo de manuseio de embalagens na cadeia de distribui-ção, desde o Centro de Distribuição (CD) até o Ponto de Venda (PV).”

Portanto, o maior aproveitamento de espaço em veículos de carga (oti-mização volumétrica) e a maior agili-zação de atividades como movimen-tação, armazenagem e carregamento proporcionada pela embalagem ge-ram melhorias no desempenho das operações logísticas, principalmen-te as relacionadas ao transporte. Por sua vez, cadeias de suprimentos otimizadas geram uma melhoria no transporte de cargas e podem contribuir para a minimização dos congestionamentos nas áreas urba-nas (Victorian Freight and Logistics Council, s.d.).

São poucos os estudos que rela-cionam a embalagem ou sua unitiza-ção ao foco em logística de distribui-ção nas áreas urbanas. Grande parte dos trabalhos se direciona única e exclusivamente na forma de distri-buição das mercadorias.

A avaliação do desempenho logístico da embalagem

Com base na relevância das em-balagens no siste-ma de distribuição de bens, foi criado o conceito de pa-ckaging logistics, definido como o desenvolvimento (criação) de em-

balagens e sistemas de embalagens visando o apoio aos objetivos da logística de planejar, implemen-tar e controlar de maneira eficaz e eficiente o fluxo de materiais (JO-HANSSON, 1997).

Uma das grandes dificuldades encontradas pelos profissionais de engenharia de embalagem diz res-peito à mensuração da eficiência das embalagens dentro das cadeias logísticas. A utilização de uma fer-ramenta para avaliação do desem-penho de um sistema de embala-gem sob a ótica dos vários “atores” envolvidos na distribuição de um produto possibilita a implantação de melhorias.

Por isso, para apoiar os estudos em packaging logistics, foi desen-volvida uma metodologia de avalia-ção do desempenho de embalagens denominada Packaging Scorecard. Sua elaboração se baseou no método Balanced Scorecard, voltado para es-tudos onde há limitações dos siste-mas tradicionais de avaliação de de-sempenho, com aplicação em áreas como desenvolvimento de produ-tos, processos, clientes e mercados. “Pontos fortes e fracos do sistema de embalagem são identificados de forma sistemática, com uma aborda-gem holística” (OLSMATS, 2003).

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Figura 3: Crescimento percentual do PIB em relação ao de embalagem


De forma prática, o Packaging Score-card realiza um estudo de desempenho da embalagem baseado na visão dos atores envolvidos na cadeia de distribuição de de-terminado produto. Os atores podem ser escolhidos com base no foco da pesquisa e podem incluir o fabricante do produto, o atacadista e/ou distribuidor, o transpor-

tador, o varejista e o consumidor fi nal. A aplicação do método se dá em duas eta-pas: ponderação sobre a importância dos critérios e avaliação efetiva do critério.

Desenvolvido por pesquisadores do antigo Packforsk – Institute for Packa-ging and Logistics, na Suécia, o Packa-ging Scorecard, incorpora a subjetivi-

dade da visão de cada um dos envolvidos no processo, porém “a classifi cação subje-tiva pode ser vantajosa, uma vez que a percepção que se tem a respeito de uma em-balagem pode muito bem ser mais importante do que qualquer critério objetivo de desempenho” (OLSMATS, 2003).

Com base em estudos de caso, foi elaborada a Tabe-la 2 que apresenta algumas sugestões de critérios de avaliação e a qual (is) dos atores compete a avaliação desses critérios.

É importante observar que a aplicação do Packa-ging Scorecard é feita através de questionários junto aos envolvidos na cadeia e, por isso, deve ser realizada sem percepções tendenciosas e por pesquisadores com sen-so crítico sobre o papel dos sistemas de embalagens nas etapas de distribuição física.

A decisão sobre quais pro-fi ssionais irão responder aos questionários e a posterior ta-bulação dos dados com ava-liação criteriosa das respostas são fatores determinantes para os resultados encontra-dos e, por isso, os pesquisado-res que aplicam o Packaging Scorecard devem estar de-vidamente preparados para essa tarefa.

A pontuação fi nal, obti-da em cada um dos atores, serve como indicação de desempenho da embala-gem ao longo da cadeia de distribuição e pode indicar possíveis “gargalos” den-tro da cadeia.

Um sistema de embalagem pode se mostrar muito eficiente ao longo da cadeia quando interage com o fa-

ARTIGO


Tabela 1 - Melhorias na embalagem versus atividades logísticas

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Melhorias na embalagem

Etapas da cadeia Consequências

Embalagens com design adequado

Embalagens com maior nível de padronização

Acondicionamento de produtos

Menor difi culdade de acondicionamento do produto e redução de consumo dos recursos envolvidos

Redução dos riscos de avarias no processo de acondicionamento

Maior quantidade de peças por embalagem (otimização volumétrica)

Embalagens com design adequado


Movimentação e armazenagem

temporária, conteinerização e

carregamentos

Menor complexidade de movimentação, armazenagem e carregamento com a redução de consumo dos recursos envolvidos e custos

Otimização de uso de contêineres e/ou de meios de transportes

Embalagens com informações adequadas

Embalagens com melhores características

de proteção


Transporte

Redução do tempo de expedição

Redução dos custos de movimentação e tempo de espera

Redução de uso de equipamentos especiais no transporte

Otimização de uso de espaço dos meios de transportes

Embalagens com informações adequadas

Embalagens com melhores características

de proteção


Armazenagem

Diminuição do tempo de efetivação de pedi-dos e redução de mão-de-obra

Otimização de uso de espaço de Centros de Distribuição

Custos direcionados para equipamentos de movimentação adequados


bricante do produto e atacadistas/distribuidores, mas pode precisar de soluções específicas de distribuição para as áreas urbanas centrais.

Ao ser fabricada e embalada, uma boa parte dos bens de consumo é enviada a regiões distantes de suas áreas de produção. Para que esses produtos sejam entregues em gran-des quantidades e de forma segura, surge a necessidade da formação das unidades de carga (apresentadas an-teriormente neste artigo). Através de caminhões de grande porte, esses produtos chegam aos grandes cen-tros urbanos e, para que ocorra a en-trega aos varejistas, estas unidades de carga devem ser fracionadas.

Considerando-se que a unidade de carga tenha tido um ótimo desempenho

durante esse percurso até as cidades, o fracionamento da carga indica que a movimentação, a partir desse momento, ocorrerá com as embalagens de transpor-te (caixas de embarque) e/ou com as em-balagens primárias e secundárias, sendo que o desempenho destas nas etapas de distribuição pode não ser o mesmo. Mais do que isso, dependendo da loca-lização dos varejistas (região central ou periférica da cidade), o desempenho das embalagens primárias e/ou secundárias, em critérios como segurança e facilidade de manuseio, pode ser infl uenciado.

Conclusões

O desenvolvimento de embala-gens tem agregado paulatinamente a visão de integração com a logísti-

ca de distribuição física. Ainda são poucos os estudos científicos que abordam a questão da influência dessa integração (embalagem-distri-buição física).

No Brasil, o desenvolvimento ocorre em diversos lugares e de várias formas. Neste sentido, as indústrias fabricantes de embalagens (papel, plástico, vidro, etc.); as indústrias usuárias de embalagens (indústrias de alimentos, bebidas, eletroeletrô-nicos, etc.); as agências de publici-dade e os órgãos de pesquisa podem atuar de forma conjunta.

Entre os centros de pesquisa na área de embalagens podemos citar:

CETEA – Centro de Tecnologia de Em-balagem do ITAL – Instituto de Tecnologia de Alimentos (www.cetea.ital.sp.gov.br)


LEA – Laboratório de Embalagem e Acondicionamento do IPT – Instituto de Pesquisas Tecnológicas (www.ipt.br)

CLUB - Centro de Logística Urba-na Brasileiro (www.clubrasil.org)

INNVENTIA AB – antigo STFI-Pa-ckforsk (Suécia) (www.innventia.com)

A área de Packaging Logistics da Lund University (Suécia) - (www.plog.lth.se)

PIRA (Inglaterra) - (www.pira-in-ternational.com).

Institute for Material Flow and Logistics – IML do Instituto Frau-nhofer (Alemanha) - (www.ccl.frau-nhofer.de)

Em relação à logística de carga ur-bana, são poucos os estudos nacionais e internacionais que contabilizam/ava-liam de forma clara o desempenho de sistemas de embalagem. O completo entendimento das variáveis envolvidas nas entregas e as possíveis contribuições das embalagens, baseadas numa visão holística da distribuição, podem ser sig-nifi cativamente relevantes na melhoria da distribuição de produtos nos centros urbanos das grandes cidades.

As referências bibliográficas e todas as figuras deste artigo estarão disponíveis no site www.

tecnologistica.com.br

Critério FornecedorTransportador,distribuidor e

atacadistaVarejista Consumidor

Operação em máquina X

Proteção oferecida ao produto X X X X

Fluxo de informações X X X

Efi ciência de volume e peso

X X X

Quantidade e tamanho corretos

X X X

Manuseio X X X

Capacidade de agregar valor ao produto

X X

Informações sobre o produto

X

Capacidade de venda X X

Segurança X

Redução de uso de recursos

X

Mínimo uso de substâncias perigosas

na sua fabricaçãoX

Quantidade mínima de resíduos X X

Custos da embalagem X

Ana Paula Reis NolettoPesquisadora do CETEA Centro de Tecnologia de Embalagem do ITAL - Instituto de Tecnologia de

[email protected]

Sérgio LoureiroPesquisador do LALT Laboratório de Aprendiza-

gem em Logistica e Transportes da [email protected]

Orlando Fontes Lima JuniorCoordenador do LALT UNICAMP e Presidente do

CLUB Centro de Logistica Urbana Brasileiro [email protected]

Tel.: (19) 3521-2346

ARTIGO


Tabela 2: Critérios de avaliação do Packaging Scorecard

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Sistema compacto de shuttles, da Jungheinrich

A Jungheinrich, fabricante de equipamentos e prestadora de servi-ços de intralogística de origem alemã, divulga ao mercado suas novas solu-ções em carregadores automatizados para paletes. Trata-se do Under Pallet Carrier (UPC) e do In Pallet Carrier (IPC), projetados especialmente para a implementação em sistemas de ar-mazenagem compactos.

As soluções utilizam transporta-dores de paletes que se movimen-tam de forma autônoma por trilhos na estante, oferecendo longo alcan-ce para armazenagens em grande profundidade, que difi cultariam o trabalho manual.

Uma empilhadeira carrega o transportador nos garfos e deposi-ta na estante onde os paletes serão movimentados. Após o acionamen-to, o sistema de controle executa

automaticamente todas as viagens e movimentos de elevação necessários para o armazenamento ou retirada dos paletes. O shuttle UPC se locomove por trilhos embaixo dos paletes, sem qualquer conexão com a empilhadei-ra. Sensores reconhecem a posição da carga, permitindo o empilhamento li-vre de colisões.

O IPC funciona de maneira similar; porém, ao invés de mover o palete por baixo, este age como um garfo padrão de empilhadeira. O carregador é aco-plado ao mastro do equipamento e liberado na entrada do sistema de ar-mazenagem para então realizar a mo-vimentação do palete. Na retirada da carga, o shuttle é acoplado novamente à empilhadeira.

A composição completa das so-luções consiste em um conjunto que agrupa a estrutura de canais nas

estantes de armazenagem, os carre-gadores e o equipamento de movi-mentação. Qualquer empilhadeira convencional pode servir para o transporte dos shuttles. O sistema é todo projetado levando em conta o tipo de transportador utilizado e as necessidades de armazenagem. Assim, cada canal é equipado com seus próprios trilhos especialmente adaptados para garantir uma viagem segura aos shuttles. (11) 4815-8200

Navegadores GPS NP4320 e NP3520, da Pósitron

A Pósitron, empresa especializada em equipamentos de rastreamento, te-lemetria e produtos de som e imagem, lança novos modelos de navegadores GPS portáteis - o NP4320 e o NP3520 -, que apresentam conceito ecológico.

Os produtos estão equipados com o novo software Pósitron Primo, que possibilita ao motorista optar por um percurso ecologicamente correto. A solução traça um caminho conside-rando o tipo do veículo, autonomia e combustível utilizado, visando reduzir a emissão de gás carbônico.

O software permite a gravação da viagem percorrida pelo veículo e, por meio de algumas confi gurações, pode-

se obter um relatório contendo as infor-mações do tempo da viagem, distância percorrida, velocidade média, consumo de combustível e emissão de gás carbôni-co, permitindo ao condutor efetuar um diagnóstico do trajeto realizado. Além do sistema de navegação, os equipamentos possuem alta qualidade de imagem 3D, grande velocidade no cálculo de rotas, atualizações do mapa por até 30 dias após a data da compra e a possibilidade de tra-çar rotas curtas e econômicas. A Pósitron disponibiliza, ainda, toda a base de rada-res atualizada em seu website.

Outra novidade do produto é a na-vegação por fotos georreferenciadas, a mesma tecnologia utilizada em câmeras

digitais e celula-res equipados com GPS, possibilitando ao usuário indicar uma imagem como destino. Atualmen-te existem várias opções de fotos com a localização geográfi ca indexada disponíveis na Internet, prontas para o download. Os dois modelos possuem tela de LCD touchscreen, com 4,3 po-legadas para o modelo NP4320 e de 3,5 polegadas para a versão NP3520. Os aparelhos possuem memória integrada de 2 Gb e slot para micro SD, com ex-pansão de até 8 Gb. 0800 7751400

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A Zebra Technologies traz ao mercado a nova série de impressoras ZT200, voltadas para aplicações industriais e comerciais leves. As impressoras podem aumentar a efi ciência em diversas aplicações verticais como manu-fatura (rastreando trabalhos em andamento e gerindo estoques), transporte e logística (na coleta e embalagem de pedidos, remessa, recebimento e etiquetagem), varejo (aplicações para logística, organização de depósitos e ge-renciamento de lojas), e saúde (etiquetagem de amostras de laboratório e produtos farmacêuticos). A nova série é capaz de operar em ambientes hostis, além de ajudar a eliminar os custos de propriedade e maximizar o tem-po de operação, devido à facilidade de manutenção e de conexão à rede, sem necessidade de ferramentas. Os equipamentos ainda possuem uma porta dobrável, que facilita a troca da mídia quando a impressora é usada em espaços apertados. (11) 3138-1467

A HBSIS, empresa sediada em Blumenau (SC), apre-senta a ferramenta de gestão de monitoramento de en-tregas em tempo real denominada HB.MDM. Com ela, é possível controlar as rotas percorridas, o andamento das entregas, os atrasos, as devoluções e as pausas nas operações. O sistema exibe alertas quando há devolu-ções ou atrasos, mostrando informações específi cas da entrega. Além disso, possui indicadores de desempe-nho que fornecem uma visão detalhada de toda a rota e, por meio do monitoramento via GPS, possibilita a localização exata do veículo. O HB.MDM também opera como navegador, auxiliando os motoristas em rotas desconhecidas. A ferramenta oferece, ainda, si-nais de paradas não programadas e comunicação entre o embarcador e o veículo por meio de mensagens gra-tuitas, comunicando ao gestor o geoposicionamento do veículo. (47) 2123-5400

Nova série de impressoras ZT200, da Zebra

Ferramenta de monitoramento de entregas, da HBSIS


A Mercedes-Benz coloca no mercado a nova geração de vans, furgões e chassis da linha Sprinter, num total de 44 versões. A nova família Sprinter, que oferece pos-sibilidades de teto alto e teto normal, conta com maior capacidade de transporte. Isso se deve ao aumento das distâncias entreeixos (3.250 / 3.665 / 4.325 mm) e do Peso Bruto Total (PBT), agora com versões de 3,50; 3,88 e 5 toneladas.

O novo furgão Sprinter oferece várias opções de ca-pacidade volumétrica de carga, que vão de 7,5 m³ a 15,5 m³. A porta lateral corrediça, com 1,82 cm de altura e 1,30 cm de largura, está 24% maior em relação à versão anterior. Com isso, permite, por exemplo, o fácil car-regamento de um palete pela lateral do veículo, o que também pode ser feito pela porta traseira, agilizando e otimizando a movimentação de produtos.

A opção de abertura de 270 graus da porta traseira e a versão com portas corrediças nas duas laterais do veículo ampliam as possibilidades de carga e descarga em locais es-treitos e de difícil acesso. Com duas opções de alturas internas (1,65 e 1,95 m) e quatro comprimentos (5.245 / 5.910 / 6.940 / 7.340 mm), a linha de furgões Sprinter assegura diversas opções aos transportadores.

Robusto, o chassi com cabina da linha Sprinter está apto para a implementação de diversos tipos de carroçarias, que permitem uma capacidade volumétrica de carga de até 22 m³. Destaque também para a capacidade de carga líquida, obtida através do chassi tubular, tecnologia que consiste em estrutura de baixo peso e grande resistência.

Diferenciais

Além do design inédito, o lançamento inclui uma nova geração de motores OM 651 LA, mais potentes, econô-micos e ecológicos, que atendem à legislação Proconve P-7. Estes propulsores trazem a tecnologia BlueEffi ciency para os veículos comerciais leves, solução já adotada nos automóveis da marca, que utiliza sistema de recirculação dos gases de escape (EGR), inserindo-os dentro do cilindro para reduzir a temperatura e, consequentemente, a formação de NOx.

A nova geração de motores Mercedes-Benz OM 651 LA biturbo de 4 cilindros tem duas classes de potência: a versão 311 CDI Street passa a contar com motor de 114 cv (aproximadamente 5% mais potente), com torque de 28,5 mkgf de 1.200 a 2.400 rpm. Já as versões 415 CDI e 515 CDI têm motorização de 146 cv, com torque de 33,6 mkgf de 1.200 a 2.400 rpm, o que signifi ca um incremento de cerca de 13% na potência e 6,5% no torque.

O novo Sprinter chega ao mercado com mais uma inovação tecnológica: a introdução de dois eixos balanceadores Lanchester em seus motores. Movidos por engrenagens, os balanceadores giram abaixo do virabrequim, no cárter, e levam o motor a um nível de suavidade nunca antes alcançado nessa classe.

Em termos de visibilidade, além do parabrisa maior, a combinação de um grande espelho principal com um espelho angular adicional fornece amplo campo de visão. Também contribui para a segurança a posição inferior do conjunto ótico e faróis de neblina, o que melhora a iluminação da via.

O interior do Sprinter 2012 foi totalmente modifi cado. O novo painel de instrumentos, o aumento do número de porta-objetos e a utilização de materiais de alta qualidade valorizam o espaço interno. Isso também fi ca evidenciado no acesso aos comandos e na posição do volante em relação ao painel, que disponibiliza, opcionalmente, teclas para comunicação com o rádio e o telefone via Bluetooth. Além disso, a coluna de direção ajustável, tanto em altura como em profundidade, contribui para a melhor ergonomia. (11) 4173-6611

PRODUTOS


Nova família de comerciais leves, da Mercedes-Benz

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A Delsoft Sistemas disponibiliza seu software para gestão de transportes, um sistema voltado para o transporte de cargas fechadas ou fracionadas nos mais variados modais. Totalmente in-tegrada ao Delsoft X, novo ERP 100% Web lançado recentemente pela empre-sa, a solução oferece controle de frota própria, além de veículos agregados e de terceiros; permite a aplicação de diversos tipos de tabelas de frete com otimização da gestão de agendamentos e possibilita, também, a gestão completa nas áreas comercial, fi nanceira e até mesmo o controle da manutenção dos veículos e equipamentos.

O software agrupa módulos fundamentais à gestão de cargas, como a emissão de Nota Fiscal Eletrônica (NF-e) e Conhecimento de Transporte Ele-trônico (CT-e) dos manifestos de cargas, documentos de acompanhamento do seguro, adiantamentos, pagamento do motorista e recibos de despesas de viagem. A solução oferece maior precisão no cálculo de frete, controle total sobre médias de consumo e abastecimentos de frota, além da redução de des-pesas com manutenção por meio de agendamentos para revisões. O software ainda permite a rastreabilidade do veículo por geoposicionamento, o que possibilita que os clientes sejam informados com rapidez sobre a localização de encomendas. (47) 3525-1707

O Rodocred, ferramenta da DBTrans utilizada para a contratação de cami-nhoneiros autônomos vinculando-os à frota do contratante, tem uma nova funcionalidade. Trata-se do TAC Agregado, que já opera de forma integrada com as demais funcionalidades do pagamento de frete, como geração do Códi-go de Identifi cação da Operação de Transporte (Ciot) e Vale-Pedágio.

O funcionamento é simples. Ao gerar um contrato de TAC Agregado obtém-se automaticamente o Registro Nacional do Transportador Rodoviário de Carga (RNTRC), qual veículo irá realizar a operação e a vigência do contrato. Neste momento, o Ciot é gerado. Vale lembrar que este contrato fi ca disponível no sistema da DBTrans para que as demais movimentações realizadas no período de vigência do contrato sejam inseridas. Após o término da vigência, este acor-do é encerrado no sistema. Entre as vantagens da novidade está o fato de o ca-minhoneiro, agora, devido ao contrato com prazo de validade, gerar apenas um Ciot, mesmo realizando mais de uma operação. Anteriormente, era necessário gerar um código numérico por operação efetuada. 0800 8802000

Ferramenta para contratação de frete,

da DBTrans

Sistema para gestão de transportes, da Delsoft

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A Datamax O´Neil apresenta as Impressoras Térmicas de Etiquetas desktop E-Class Mark III Professio-nal, indicadas para imprimir etique-tas com larguras de até quatro pole-gadas, oferecendo opção de interface Wi-Fi e Bluetooth para aplicações

que exigem maior nível de capacida-de de inter-face, mais performance e comunica-ção wireless.

Desenvolvidas para serem aplicadas na identifi cação de produtos no seg-mento logístico, as novas impressoras têm cabeçote estacionário de impres-são – que permite reduzir o consumo diário de energia –, utilizam fi tas de 300 metros, mais econômicas, e po-dem imprimir apenas o número ne-cessário de etiquetas, sem desperdícios como ocorre com o uso de impressoras a laser ou jato de tinta.

Os produtos podem ser dotados de bateria e transportados ao ponto de cole-ta de dados a fi m de realizar a impressão in loco, ou seja, trata-se de uma impresso-

ra de mesa transportável, utilizada para atender a picos de serviços e sazonalida-des de recebimento e expedição.

Robustas, com paredes duplas, as impressoras são mais duráveis, oferecem diversas opções de idio-ma e de conectividade que facili-tam o processo de substituição ou de instalação, e tela LCD. Além disso, apresentam display gráfico com interface de menu de navega-ção, relógio em tempo real, alarme sonoro, conectividade de host USB e comunicação opcional sem fio LAN e Bluetooth. (11) 3305-9468

Impressoras térmicas, da Datamax O’Neil

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A Sascar, empresa que desenvol-ve soluções de rastreamento para o segmento de logística e transporte, lança uma ferramenta que possibili-ta a inicialização, via web ou celular, do rastreador instalado no veículo do cliente. Além de otimizar a operação sem a necessidade da presença de téc-nicos para efetuar a ligação para que o processo seja iniciado e acelerar a libe-ração do veículo, a novidade, segundo informações da Sascar, reduz em 20% os custos e aumenta em 23% a pro-dutividade do processo de instalação e renovação de equipamentos.

O novo sistema tem aderência integral de toda a rede técnica auto-

A Intermec, desenvolvedora de soluções de transmissão de dados, anuncia o lançamento de duas impressoras de médio porte. Apli-cáveis a operações de transporte e distribuição, os modelos PM43 e PM43c são robustos, compactos e imprimem desde pequenos códigos de barra até textos e imagens. As impressoras têm disponibilidade de configuração a partir de ícones para dez idiomas e contam com recursos como a conexão Wi-Fi, CCX-Certi-fication e conectividade Bluetooth adicional. As máquinas podem ser gerenciadas a partir de dispositivos integrados como computadores portáteis, laptops, smartphones ou tablets. Outro destaque dos mo-delos é a rápida configuração sem contato físico, por meio de um chip RFID opcional. Este recur-

rizada e credenciada em todo o País. Antes, o equipamento era ativado por comandos via central telefônica. Com o aumento do número de equipamen-tos instalados ou trocados por mês, a agilidade desse processo permite à empresa ampliar seus atendimentos.

Para dar suporte a este cresci-mento, a Sascar anuncia que apli-cou R$ 500 mil na modernização de seu site a fi m de melhorar a inter-face para os clientes, ampliando a acessibilidade aos serviços, como, por exemplo, declaração de equipa-mento instalado, consulta de bole-tos, relatórios de telemetria, entre outros. (11) 4002-6004

so reduz em 80% o tem-po de imple-mentação e configuração em um único d i spos i t i vo e 99% quan-do são várias impressoras. Os novos modelos também aju-dam a reduzir erros de rotulagem para aumentar a eficiência com recursos inteligentes de impres-são, permitindo aos usuários de-senvolver aplicações autônomas a partir de linguagem de progra-mação embutida, que possibilita controlar diretamente dispositivos como scanners, balanças, teclados e outros periféricos por meio da impressora. (11) 3711-6770

Ferramenta para ativar rastreador via web ou celular, da Sascar

Impressoras de médio porte, da Intermec

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INTERNACIONAL

Missão Técnica Internacional de Logística – Estados Unidos. De 5 a 10 de agosto. Silicon Valley, Ca-lifórnia – Reno, Nevada. Organiza-ção e informações: ILOS.Tel.: (21) [email protected]

Gats – The Great American Tru-cking Show. De 23 a 25 de agosto. Dallas, [email protected]

Airport Infra Expo AIE Road Show Chile. 17 e 18 de outubro. Santiago, Chi-le. Organização e informações: Sator.Tel.: (11) 3032-5633airportinfraexpo@sator.com.brwww.airportinfraexpo.com.br

NACIONAL

Fóruns, Feiras e Seminários

XVIII Fórum Internacional de Lo-gística & Expo Logística. De 20 a 22 de agosto. Rio de Janeiro, RJ. Or-ganização e informações: ILOS.Tel.: (21) [email protected]

Média e Longa Duração

Curso de Especialização em Logísti-ca Integrada na Agroindústria. Du-ração de 360 horas. Itapetininga, SP. MBA em Logística Empresarial. Du-ração de 360 horas. São Paulo, SP. Or-ganização e informações: Fat Gestão.Tel.: (11) 3311-2660www.fatgestao.org.br

Gestão em Comércio Exterior. 264 horas, um ano. Curitiba, PR. Organi-

zação e informações: Centro Europeu.Tel.: (41) [email protected]

Formação em Gestão de Trans-porte e Logística. 180 horas, dois semestres. São Paulo, SP. Organiza-ção e informações: Ceteal.Tel.: (11) [email protected]

Pós-Graduação em Logística e Servi-ços. 400 horas. Campinas, SP. Organi-zação e informações: FATEC-ID (Facul-dade de Tecnologia de Indaiatuba).Tel.: (19) 2108-9135inscrever@universidadedotranspor-te.com.brwww.fatecindaiatuba.edu.br/pos

Pós-Graduação em Logística. Du-ração de três semestres. São Ber-nardo do Campo, SP. Organização e informações: Fundação Educacio-nal Inaciana – FEI.Tel.: (11) [email protected]

Superior de Tecnologia em Lo-gística. Duração de dois anos. São Paulo, SP. Organização e informa-ções: Faculdades Anhanguera.Tel.: 0800 883 5543www.vestibulares.br

Pós-Graduação em Logística e Distri-buição. Duração de 18 meses com início das aulas no dia 7 de agosto. São Paulo, SP. Organização e informações: FIA – Fundação Instituto de Administração.Tel.: (11) [email protected]

MBA em Administração de Proje-tos com Ênfase em Logística. De

27 de agosto a 29 de outubro. Pós-Graduação em Engenharia Logís-tica – 2ª Turma. De 27 de agosto de 2012 a 26 de fevereiro de 2013. Ambos em Belo Horizonte, MG. Or-ganização e informações: Ietec.Tel.: (31) [email protected]

Administração de Operações Logísticas. Duração de 30 horas. Custos Logísticos, Aspectos Tri-butários e Fiscais. Duração de 18 horas. Gestão de Frotas. Dura-ção de 30 horas. Logística Inte-grada. Duração de 24 horas. Ad-ministração de Armazenagem. Administração e Planejamento da Produção. Gestão da Distri-buição. Logística de Transportes. Logística em Comércio e Serviço. Logística, Marketing e Vendas. Negociação em Compras. Previ-são da Demanda para o Plane-jamento de Vendas e Operações. Tecnologia Aplicada à Logísti-ca. Compras e Administração de Materiais. Todos com duração de 15 horas. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Senac. Para saber as datas dos cursos, con-sulte o Senac.Tel.: 0800 [email protected]

Curta Duração

Planejamento do Inventário. 21 de ju-lho. Planejamento de Demanda - Bene-fícios e Desafi os. 25 de julho. Logística para Peças de Reposição, MRO. 26 de julho. Todos em Campinas, SP. Organi-zação e informações: Instituto Brasileiro de Profi ssionais de Supply Chain – IBS.Tel.: (19) [email protected]


AGENDA

agenda.indd 105agenda.indd 105 29/6/2012 17:45:0829/6/2012 17:45:08

TRC) com Base na Lei 11.442/2007. 4 de agosto. Formação e Negocia-ção de Tabelas de Frete no TRC – Cargas Lotação e Fracionada. 4 de agosto. Intensivo para Gesto-res de Logística e Supply Chain. 6 de agosto. Formação de Gerentes e Líderes para o Setor de Trans-portes e Logística. 18 de agosto. Formação de Vendedores de Em-presas de Transportes e Logística. 18 de agosto. Conhecimento de Transporte de Cargas Eletrônico – O que Muda com a sua Entrada em Vigor. 18 de agosto. Todos em São Paulo. Organização e informa-ções: Ceteal.Tel.: (11) [email protected]

Lean Aplicado à Manufatura e Serviço. 7 e 8 de agosto. Aperfei-çoamento Profissional em Gestão de Compras. 14 de agosto. Tendên-cias: Sustentabilidade na Logísti-

ca. 14 e 15 de agosto. Aperfeiçoa-mento Profissional em Logística Empresarial. 28 de agosto. Todos no Rio de Janeiro, RJ. Organização e informações: Instituto de Logísti-ca e Supply Chain – ILOS.Tel.: (21) [email protected]

Estratégias de Supply Chain Ma-nagement. 14 e 15 de agosto. CPFR: Collaborative Planning Forecasting & Replenishment. 22 e 23 de agosto. Ambos no Rio de Janeiro, RJ. Organi-zação e informações: Cebralog.Tel.: (19) [email protected]

Veja a agenda completa de cursos, se-minários, MBAs e demais eventos em www.tecnologistica.com.br/agenda

Logística Básica. 24 e 25 de julho. Transporte e Distribuição. 21 e 22 de agosto. Legislação em Logísti-ca. 28 e 29 de agosto. Todos em São Paulo, SP. Organização e informa-ções: Enaslog.Tel.: (11) [email protected]

Gestão de Compras e Negociação com Fornecedores. 31 de julho. Ges-tão, Análise e Monitoramento dos estoques. 14 de agosto. Logística de Distribuição: Armazenagem, Movi-mentação de Materiais e Transpor-te. 18 de setembro. Todos estão dis-poníveis em todo o País no formato In Company. Organização e informa-ções: In Corp - Educação Corporativa.Tel.: (11) 5111-8220atendimento@incorpeducacao.com.brwww.incorpeducacao.com.br

Contratação Legal de Autônomos (Conta-Frete, Vale-Pedágio, RN-


AGENDA

ADDMark ...................................... 45

Advantech ..................................... 50

Alcis ............................................... 63

Almi ............................................... 11

Alternativa ..................................... 28

Amsted Maxion ............................. 13

Assine Tecnologística .................. 101

Bertolini ........................................ 95

BMC .......................................3ª capa

Cascade ......................................... 20

Cealle ............................................. 14

Ceva........................................2ª capa

CMH .............................................. 79

Confi anceLog ................................ 27

Consmetal ..................................... 43

Coparts .......................................... 83

Cursos CLRB ................................ 104

Dabo Clark .................................... 17

DBTrans ......................................... 49

Eclipse Transportes........................ 15

Expologística ................................. 97

Fort Paletes .................................... 21

GKO ............................................... 57

Grupo TPC .................................... 37

GVM Logística ............................... 74

GWI ............................................... 09

HBZ ................................................ 59

ILOS ............................................... 71

Inovatech ...................................... 65

JLW ................................................ 82

JSL .................................................. 33

Karga Rio ....................................... 19

LCA Produções .............................. 89

LogCP .................................... 35 e 85

MKS ............................................... 29

Nautika .......................................... 93

Otimis............................................ 53

Rapidão Cometa .....................4ª capa

Rentank ......................................... 36

Salvador Logística ......................... 23

Scania .................................... 38 e 39

Site ............................................... 102

Somov ........................................... 99

Still ................................................ 75

Sumaré Transportes ....................... 78

Sythex ............................................ 77

Tegma ............................................ 05

Testo .............................................. 64

Top Flex ......................................... 87

Tópico ......................................... 103

Transportes Grecco ....................... 25

Trilab ............................................. 92

UPS ................................................ 10

UTI ........................................ 30 e 31

ANUNCIANTES DA EDIÇÃO

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Documents

200_Julho_2012