A Prtica da Gesto de Custos Interorganizacionais em uma Montadora de Veculos do Grande ABC

Autoria: Ana Cristina de Faria, Iderlan Charles Soares, Welington Rocha, George Bedinelli Rossi

RESUMO O objetivo deste trabalho verificar como est sendo praticada a Gesto de Custos Interorganizacionais (GCI) na cadeia de suprimentos de uma montadora de veculos na regio do Grande ABC (SP). No desenvolvimento de pesquisa exploratria, alm da observao direta, foram entrevistados gestores de diversas reas, e pode-se constatar que h prtica da GCI, em todas as etapas do ciclo de vida do produto. Os resultados evidenciam que a prtica da GCI focaliza a minimizao de custos, torna os relacionamentos entre a montadora e os fornecedores mais rentveis e duradouros, criando vantagens competitivas frente s cadeias concorrentes.

2

1. INTRODUO A Gesto de Custos Interorganizacionais (GCI) caracteriza-se como Gesto

Estratgica de Custos focada na minimizao de custos, criando vantagens competitivas frente s cadeias concorrentes. Torna-se uma ferramenta capaz de gerar benefcios a toda cadeia, e definitivamente deve ser includa no planejamento e na gesto estratgica das empresas (COOPER; SLAGMULDER, 1999). A compreenso da GCI requer mudana de foco da anlise para a cadeia de valor das empresas com nfase na agregao de valor. Este conceito deve ir alm do espao interno da empresa, e abranger a rede de negcio das empresas (fornecedores e clientes), utilizando a denominao de sistema de valores, e prospectar maior retorno, geralmente associado ao crescimento da relao benefcio/custo para o cliente (SEURING; GOLDBACH, 2002).

Para desenvolvimento da pesquisa, a escolha da indstria automobilstica se fundamenta na importncia deste segmento para a Economia e suas constantes mudanas ocorridas nos ltimos anos. Ainda nos dias de hoje, a maior atividade industrial mundial (WOMACK, JONES, ROOS, 2004, p.1). O setor sempre foi marcado por um pequeno grupo de montadoras e pelo grande nmero de empresas fornecedoras de peas com contratos de longo prazo e relaes superficiais entre fornecedores e montadoras (AMATO NETO, 2000). Hoje, esta relao mudou muito e ocorre uma intensa troca de informaes em toda a CS das empresas do setor, e considera-se necessrio que as organizaes definam estratgias de gesto de custos nos relacionamentos interorganizacionais (KULMALA; PARANKO; UUSI-RAUVA, 2002).

Diante desse contexto, tem-se a questo que norteia esta pesquisa: Como est sendo praticada a Gesto de Custos Interorganizacionais (GCI) e a Contabilidade dos Livros Abertos (CLA) em uma montadora de veculos automotores na regio do Grande ABC? Para a obteno da resposta a essa pergunta, faz-se necessrio um estudo das relaes da montadora de automveis e seus fornecedores de primeiro nvel em sua CS, quanto ao compartilhamento de informaes operacionais, econmicas, financeiras, e at mesmo tcnicas, ao longo do processo produtivo. Para responder questo de pesquisa, o objetivo geral deste trabalho verificar como est sendo praticada a Gesto de Custos Interorganizacionais (GCI) em uma montadora de veculos automotores na regio do Grande ABC. No tpico 2, apresenta-se a reviso da literatura necessria para a compreenso do presente trabalho. 2. PLATAFORMA TERICA 2.1 Relacionamentos interorganizacionais na cadeia produtiva automotiva

Uma das principais caractersticas do atual ambiente de negcios a necessidade de as organizaes atuarem de forma conjunta e associada, em uma rede de negcios, por meio do compartilhamento de informaes de natureza fsico-operacional, bem como de natureza econmico-financeira, contemplados no alicerce da GCI, a partir da definio de estratgias especficas (COOPER; YOSHIKAWA, 1994). Essas tendncias tm levado as empresas a estabelecerem relaes de cooperao e eliminao de fronteiras que as limitavam, passando a formar cadeias, conglomerados, redes e alianas (HOLWEG et. al., 2005).

A Cadeia de Suprimentos (CS) um recorte da rede e, segundo Cox, Sanderson e Watson (2001, p. 28), uma rede de relacionamentos diticos de troca que deve existir para a criao de qualquer produto ou servio que ser fornecido a um consumidor final. Com o aumento da competitividade, o processo de interao impulsiona novos desafios e oportunidades organizao e gerenciamento do processo produtivo; intensificam-se as relaes na CS das empresas, objetivando tornar as empresas mais competitivas e sustentveis (LAMBERT; GARCIA-DASTUGUE; CROXTON, 2005; BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2005).

3

Ao analisar a cadeia, deve-se considerar a importncia das relaes estabelecidas entre clientes e fornecedores ao longo dos diversos nveis de produo. Na indstria automobilstica, foco deste estudo, assim como em qualquer outra indstria, o fortalecimento das relaes entre os membros de sua cadeia produtiva fundamental para o compartilhamento de informaes e reduo de custos (COAD; CULLEN, 2006; STURGEON, 2008).

2.2 Gesto de Custos Interorganizacionais (GCI)

Dekker (2004) e Caglio e Ditillo (2008) estudam a evoluo dos mecanismos de controle de gesto associados aos relacionamentos interorganizacionais. Estes autores buscaram compreender como ocorre o surgimento de problemas de controle, a interao com o projeto de controle e o ambiente em que a relao est situada. A cooperao mtua e o compartilhamento dos riscos e recursos so elementos fundamentais para alcanar os objetivos. Sem uma necessidade mtua, as empresas podem ter o mesmo objetivo, mas cada uma pode atingi-lo sozinha; se elas no compartilharem riscos significantes, no podero esperar compromissos mtuos (MYERS; CHEUNG, 2008).

Surge, ento, a Gesto Estratgica de Custos (GEC), permitindo analisar no apenas os processos em que h agregao de valor por parte da empresa, mas a CS como um todo (DUBOIS, 2003). A GEC no s conduz a uma melhoria de desempenho das empresas, mas tambm estimula o gerenciamento dos custos, exigindo um enfoque nos aspectos externos da empresa, e tornou-se um elemento de suporte para a integrao da CS em todos os seus estgios (SEURING, 2002). O escopo do gerenciamento de custos na CS deve compreender todas as etapas do processo, o que implica em um modelo que ultrapassa os limites organizacionais, envolvendo fornecedores e clientes (GOLDBACH, 2002; KAJUTER, 2002).

nesse novo cenrio que a GCI estabelece uma abordagem mais ampla e estratgica para as organizaes, que podem obter significativas vantagens competitivas por meio da cooperao e colaborao. A integrao entre empresas que atuam conjuntamente em uma cadeia de suprimentos, tem provocado a necessidade de uma gesto de custos mais ampla; pois a necessidade de encontrar meios para coordenar e compartilhar informaes tem estimulado os relacionamentos interorganizacionais a se desenvolverem com maior nvel de interdependncia entre as empresas (AGNDAL; NILSSON, 2008).

Shank e Govindarajan (1997) defendem que as empresas devem ser observadas como parte de uma cadeia global, sendo o valor gerado ao longo de vrias empresas, e no necessariamente em apenas uma. Essa anlise considerada crtica e necessria para a compreenso da GCI. De fato, o estudo da cadeia de valor, no contexto da GCI, descreve melhor as relaes interorganizacionais, e oferece um quadro analtico relevante para aprimorar a gesto de rentabilidade das empresas. A GCI busca contemplar esta nova realidade.

Souza e Rocha (2009) definem a GCI como um processo cooperativo de gerenciamento de custos que inclui outras organizaes de uma cadeia de valor alm da prpria empresa. Com a prtica da GCI, as empresas ampliam seu relacionamento e passam a compartilhar informaes relativas a custos com a abertura de seus livros contbeis. Souza (2008) identifica que h cinco fatores condicionantes da GCI: tipos de cadeia, produtos, componentes, nveis de relacionamento e mecanismos. A GCI o mecanismo primrio da empresa usado para gerenciar custos dos fornecedores; portanto, deve ser aplicada ao produto em todas as etapas de produo, envolvendo desde o design at a manufatura. Sua abrangncia, tambm no deve se limitar aos muros da empresa, ou seja, deve abranger toda a CS, criando uma sinergia significante sobre os membros da cadeia com o objetivo de reduzir custos; propicia o encontro de solues por meio de aes coordenadas entre as empresas da

4

cadeia, o que no seria possvel se as empresas tentassem reduzir custos independentemente (DUBOIS, 2003).

Conforme Cooper e Slagmulder (1999), a GCI tem como objetivos: a reduo de custos na rede, o aumento da rentabilidade e o compartilhamento dos ganhos adicionais entre as empresas que compem a referida rede, bem como a criao e manuteno de aes cooperativas entre esses membros. De fato, a GCI rompe com o paradigma de investigao centrada na unidade empresarial, e redimensiona a anlise para cadeia de suprimentos ou rede de negcios como unidade de interesse (COKINS, 2000).

Aguiar, Rezende e Rocha (2008), baseados no trabalho de Cooper e Slagmulder (1999), consideram que a implementao da GCI envolve um conjunto de variveis, tais como: posicionamento estratgico, utilizao de instrumentos da GEC e o compartilhamento de informaes relativas ao processo produtivo de custos e resultados entre os participantes da rede (atores). A GCI uma prtica avanada na gesto de custos, com um perfil colaborativo e nfase no apenas na reduo de custos dos produtos, mas, sobretudo, no aumento do valor dos negcios e rentabilidade dos produtos (COOPER; SLAGMULDER, 1999).

Coad e Callen (2006) corroboram com essa perspectiva, na medida em que entendem que o aperfeioamento das relaes entre as empresas de uma cadeia deve levar a reduo de custos e, tambm a criao de valor. Para a realizao desta anlise, faz-se necessrio um estudo aprofundado das relaes das empresas que participam de uma cadeia. A popularidade do conceito de cadeia de valor (PORTER, 1989) e da anlise de valor (CSILLAG, 1995), alm da engenharia simultnea (COOPER; SLAGMULDER, 1999), corroboram para que a anlise de custos, realizada alm dos limites da firma, seja prtica de gesto de custo em franco crescimento (DUBOIS, 2003).

Na viso de Cooper e Slagmulder (1999), a GCI pode auxiliar a reduzir custos em trs diferentes reas: a primeira ocorre nos limites organizacionais durante o design do produto, estgio em que a GCI est estruturada para coordenar o desenvolvimento do produto, realizando as interfaces (conexes) entre as empresas mais eficientes baseada no Custeio Alvo; a segunda forma est relacionada fabricao do produto. Aqui, o Kaizen Costing interorganizacional usado para coordenar as atividades na cadeia de produo, para que os produtos e componentes possam ser produzidos e aperfeioados de maneira constante, alm da descoberta de novas formas de design, e a terceira forma focada no auxlio da empresa aos seus fornecedores para descobrirem novas formas para reduzir custos de produtos durante a produo.

Na tica da GCI, as empresas desenvolveram tcnicas de Gesto Custos, tais como: Custeio Alvo, Engenharia de Valor e os sistemas de Gesto de Custos Interorganizacionais. Esses sistemas demonstram que a maior parte dos custos de um produto criada no incio de sua elaborao. Nesta fase, priorizam-se os seguintes conceitos: Engenharia de Valor, a Funcionalidade-preo-qualidade (FPQ), trade-off, Investigao de Custos Interorganizacionais (ICI) e Gesto Paralela de Custos (GPC) ou Engenharia Simultnea.

A Engenharia de Valor (EV) envolve um exame interdisciplinar e sistemtico de fatores que afetam o custo de um produto, de modo a conceber um meio de atingir o padro exigido de qualidade e confiabilidade ao Target costing. A EV, bem como o Custeio Alvo (Target Costing), aplicada durante o desenvolvimento do produto e desempenha papel crtico na gesto de custos de produtos futuros (LORANDI, 2009, p.32). No que diz respeito aos trade-offs (trocas compensatrias), Shank e Govindarajan (1997) argumentam que a GEC caracteriza-se pelo uso de dados de custos para desenvolver e identificar estratgias, analisando as principais ligaes geradas a partir desses trade-offs realizados pelas empresas que compem a CS. O trade-off funcionalidade-preo-qualidade (FPQ) aplicado nas interfaces entre comprador/fornecedor cumpre um importante papel em assegurar que todas as empresas na CS sejam lucrativas (COOPER; SLAGMULDER, 2003).

5

Na viso de Lorandi (2008, p.8), o objetivo da investigao de custos interorganizacionais (ICI) uma forma de redesign dos produtos e componentes, para que possam ser manufaturados pelo seu Target Costing. Fornecedor e comprador trabalham conjuntamente para realizar mudana no design e reduo de custo na CS. A Gesto Paralela de Custos (GPC) ou Engenharia Simultnea (ES), por sua vez, engloba atividades de gerenciamento de custos simultneos entre empresa e seu fornecedor, no escopo de mudanas em design que possam ser implementadas em conjunto com esses fornecedores, visando a identificar oportunidades adicionais de reduo de custos (COOPER; SLAGMULDER, 2003).

Uma vez que o produto entra em produo, mais difcil reduzir custos, mas por meio de controle operacional e mensurao dos custos dos produtos, possvel haver melhoria contnua. O ciclo de vida de um produto apresenta trs fases: desenvolvimento, planejamento/desenho e produo. O Custeio Kaizen aplicado durante a etapa de manufatura do produto, visando melhoria contnua (MONDEN, 1999). uma ferramenta de aperfeioamento de custos que deve ser aplicada durante todo o processo produtivo, e tenta melhorar e aperfeioar as etapas deste processo durante a sua execuo (LORANDI, 2009).

Cabe apreender que a gesto de custos atomizada, isto , realizada de forma isolada, pode at gerar reduo de custos, mas no necessariamente otimizar e criar valor para a cadeia como um todo. A GCI, por sua vez, desenvolve uma gesto de custos focada na minimizao de custos globais, criando vantagens competitivas frente s cadeias concorrentes (SOUZA; ROCHA 2009). Kajter e Kulmala (2005) e Kulmala et. al. (2007) explicitam que os fatores indutores da GCI entre as empresas so contingenciais. Souza e Rocha (2009) classificam os fatores condicionantes da GCI em cinco itens:

Fatores condicionantes Caractersticas Produto

Margem de lucro Funcionalidade

Componente

Tecnologia ndice de Valor

Nveis de relacionamento

Comum Auxiliar Principal Familiar

Tipo de cadeia Tirania

Oligarquia Democracia

Mecanismo Disciplinadores

Capacitores Incentivadores

Figura 1 - Fatores condicionantes GCI Fonte: Adaptada de Cooper; Slagmulder (1999 apud Souza, 2008, p.116).

Em relao ao produto, faz-se necessrio identificar qual tipo recomendado

aplicao da GCI, destacando-se duas caractersticas relevantes: a margem e a funcionalidade do produto (SOUZA, 2008). Produtos com margem muito baixa apresentam maior necessidade de uma gesto de custos, ampliando a possibilidade da prtica da GCI. Assim como a margem, a funcionalidade de um produto influencia decisivamente a aplicao da GCI. Na viso de Cooper e Slagmulder (1999, p. 42), o nvel de funcionalidade est relacionado quantidade de especificaes do produto. Quanto maior so as funcionalidades de um produto, maior o campo de possibilidade de gerenciamento de custos, alm das fronteiras de uma empresa (SOUZA, 2008). Neste campo frtil, a GCI pode propiciar um gerenciamento adequado dos custos e reduo dos mesmos (KAJTER; KULMALA, 2005).

6

Quanto aos componentes de um produto, no necessria a aplicao da GCI a todos os componentes. Sua aplicao deve estar voltada aos principais componentes, objetivando identificar quais devem ser observados. A empresa precisa considerar duas caractersticas importantes: nvel de confiabilidade tecnolgica e ndice de valor (COOPER; SLAGMULDER, 1999).

O ndice de valor uma anlise que relaciona custo com grau de importncia do custo; sendo que, quanto menor o ndice de valor, maior o seu custo, possibilitando uma maior necessidade de aplicao da GCI. Essa anlise auxilia na escolha dos componentes que devem ser utilizados pela GCI. O relacionamento entre os membros da cadeia, por sua vez, segundo Cooper e Slagmulder (1999), pode ser entendido em quatro nveis: Comum, Auxiliar, Principal e Familiar. A relao Comum fraca e com baixa dependncia; j o relacionamento do tipo Auxiliar apresenta um pouco de dependncia. Pela especificao do produto, o relacionamento estreita-se um pouco mais, gerando uma maior estabilidade na manuteno de fornecedores. O relacionamento com fornecedores do tipo Principal apresenta uma relao mais integrada com a empresa e o grau de estabilidade, confiana e a distribuio de benefcios entre as empresas so muito maiores, pois compartilham conhecimento, j no desenvolvimento do produto (COOPER; SLAGMULDER, 1999). O relacionamento com fornecedores do tipo Familiar apresenta o maior nvel de interdependncia. O fornecedor atua diretamente na empresa, compartilhando, muitas vezes, informaes, tecnologias e at mesmo funcionrios; o responsvel pelo projeto do produto ou dos componentes, geralmente dividido com o fornecedor (KAJUTER; KULMALA, 2005). Na viso de Cooper e Slagmulder (1999, p.91), esse tipo de relacionamento estimula pesquisas desde o primeiro estgio do ciclo de vida do produto voltadas para o aperfeioamento do produto. Quanto maior o nvel de relacionamento existente entre as empresas, maior ser a possibilidade de implantao integral da GCI.

Com relao ao tipo de cadeia, Cooper e Slagmulder (1999) identificam trs ticas: Tirania, Oligarquia e Democracia. Essa diviso estabelecida com base no nmero de empresas que dominam a cadeia, como se pode observar: Tirania - uma nica empresa domina e determina como as relaes devem ocorrer e estabelece as funes de cada um dos envolvidos; Oligrquicas - o poder distribudo em duas ou mais empresas, ocorrendo assim, uma separao visvel entre as empresas dominadoras e as demais empresas, e Democracia no existe uma empresa ou grupo de empresas dominando.

Em relao aos mecanismos Disciplinadores, Capacitores e Incentivadores da GCI, na viso de Souza e Rocha (2009), estes so instrumentos que auxiliam a gesto de custos com o objetivo de orientar, controlar, medir, informar, dar parmetros, tornando possvel a aplicao da GCI. Os Disciplinadores so mecanismos capazes de regular as aes interorganizacionais e deve ser utilizado como medida de gratificaes para as organizaes que se sobressaem em suas obrigaes (SOUZA, 2008). Cooper e Slagmulder (1999, p.10), comentam que o propsito desses mecanismos transmitir presso quanto gesto de custo a toda a cadeia, objetivando maximizar o retorno aos seus membros.

Os mecanismos Capacitores so instrumentos que fomentam a capacidade dos membros da cadeia com o objetivo de sanar possveis dificuldades na conduo da GCI. Conforme Cooper e Slagmulder (1999, p.10), o propsito desses mecanismos colaborar com as empresas da cadeia, no intuito de atingirem suas metas de reduo de custos, conciliando as habilidades e os esforos dos envolvidos no processo. Os mecanismos Incentivadores, por sua vez, regulam a distribuio dos benefcios gerados pela GCI. Na viso de Souza e Rocha (2009), esses mecanismos podem ser considerados como instrumentos gerenciais que servem de suporte GCI.

Conforme Souza (2008, p.75), esse modelo no uma rvore decisria de respostas, mas um conjunto de possibilidades que podem auxiliar na tomada de decises de forma mais

7

segura. Assim, as cinco dimenses apresentadas anteriormente representam um modelo conceitual da GCI, sendo este um panorama das possibilidades de administrao e suas dimenses. Com base nos autores Cooper e Slagmulder (1999), Bisbe et al. (2006 apud Souza , 2008) desenvolveram uma anlise crtica argumentativa acerca do tema, tal como se pode observar na Figura 2, a seguir:

Figura 2 - Variveis contingenciais especficas da rede e potencial de implementao e utilizao da GCI Fonte: Adaptada de Bisbe et al (2006 apud Souza, 2008, p.76)

Souza (2008) destaca que as dimenses definidas esto baseadas em uma anlise e compreenso da forma como so apresentados, classificados e discutidos. Souza e Rocha (2009) argumentam que a margem de lucro, as restries tecnolgicas e o ndice de valor como fatores condicionantes podem fomentar ou desestimular a prtica da GCI. Conforme Camacho (2010), no que diz respeito margem de lucro, a ideia de Souza (2008) e Souza e Rocha (2009) est relacionada a de Kajuter e Kulmala (2005), ao sugerirem que o grau de competio do mercado pode exercer presso sobre os custos, afetando as margens de lucro.

Na viso de Seal et. al. (1999), uma Contabilidade de Custos que produz dados no confiveis passa a ser um obstculo pratica da GCI. Outra varivel importante o comprometimento com a reduo de custos no longo prazo (KAJUTER; KULMALA, 2005). Essa viso contribui no desenvolvimento da confiana entre os membros da cadeia de valor. Para isso, necessrio que haja compartilhamento de informaes e controle dos custos da CS. No prximo tpico, sero apresentados os aspectos metodolgicos desenvolvidos na pesquisa desenvolvida neste trabalho.

3. ASPECTOS METODOLGICOS

Foi desenvolvida neste trabalho uma pesquisa exploratria, sustentada em uma base de dados de natureza qualitativa, em uma empresa do setor automotivo localizada no Grande ABC (SP). Uma das principais caractersticas da pesquisa qualitativa a predominncia da

GCI

Mecanismos Componentes

Produtos

Funcionalidade Margem de Lucro

ndice de valor

Restrio tecnolgica

Disciplinadores

Capacitores

Tipos de cadeia

Tirania

Oligarquia

Democracia

Nveis de Relacionamento

Principal Auxiliar

Familiar Comum

8

descrio, seja de pessoas, de situaes, de acontecimentos, de relaes, inclusive transcries de relatos (GIL, 2008). Na viso de Richardson (1999, p. 281), a pesquisa exploratria procura conhecer as caractersticas de um fenmeno para procurar explicaes das causas e consequncias de dito fenmeno. Este tipo de pesquisa visa a proporcionar um maior conhecimento para o pesquisador acerca do assunto, a fim de que esse possa formular problemas mais precisos ou criar hipteses que possam ser pesquisadas por estudos posteriores (GIL, 2008).

A pesquisa desenvolvida neste trabalho est circunscrita cadeia de suprimentos de uma montadora de automveis no Grande ABC (SP) e foi desenvolvida entre os meses de Maro e Junho de 2011. Alm da observao direta em visita fbrica da montadora no Grande ABC, foram entrevistados executivos das reas de Suprimentos, Pesquisa e Desenvolvimento, Engenharia de Qualidade de Fornecedores, Logstica e Finanas.

O foco das entrevistas est no relacionamento da montadora com seus fornecedores de primeiro nvel, nos diversos estgios do ciclo de vida do produto. As entrevistas semi-estruturadas no puderam ser gravadas, para preservar as informaes que so disponibilizadas ao ambiente externo empresa. Em funo disso, as informaes obtidas foram anotadas pelos pesquisadores e no foram disponibilizadas pelos entrevistados nenhuma planilha ou documentos que pudessem ser veiculados externamente; estes foram apenas mostrados e detalhados aos pesquisadores, que anotaram os pontos mais relevantes. As referidas entrevistas semi-estruturadas tiveram como base a pesquisa de Cooper e Slagmulder (1999), por meio de perguntas em que os entrevistados responderam conforme a situao de relevncia do tema para a empresa.

4. PESQUISA EXPLORATORIA NA MONTADORA

Neste tpico, ser descrita a pesquisa exploratoria realizada na montadora.

4.1 A montadora e o relacionamento interorganizacional com os fornecedores de primeiro nvel

A regio foco da pesquisa de campo a Regio do Grande ABC, no Estado de So Paulo, pelo fato de concentrar o maior nmero de montadoras e indstrias de autopeas do pas. A montadora selecionada para esse estudo no autorizou a divulgao de seu nome. Sua filial/sede no Brasil est localizada na regio do Grande ABC (SP). Com sede nos Estados Unidos, emprega 209 mil pessoas nas principais regies do mundo; tem operaes em mais de 120 pases e produz veculos em 31 pases, vendendo e proporcionando servios para veculos com diversas marcas.

Os 2.200 fornecedores da montadora so escolhidos com base nos seguintes itens: Custos do fornecedor: atende ao estudo comparativo entre o custo interno da montadora e o custo do fornecedor; Qualidade: o fornecedor deve atender aos padres de qualidade exigidos pela montadora, e know how do fornecedor (tecnologia, capacidade etc). Aproximadamente 780 so fornecedores ativos de materiais diretos. A empresa negocia com fornecedores em torno de 4.000 a 4.500 itens (SKUs). A parceria com fornecedores envolve questes como Custos, Qualidade, Tecnologia, Sistemas de Informaes, Processos, Recursos (Ativos) e Pessoas.

Na Lista para Cotaes entre Concorrentes (Bidders List), ou seja, no processo de escolha de um fornecedor (Tier 1), so consideradas algumas exigncias, tais como: qualidade, nvel de servio, tecnologia, flexibilidade, garantia, fluxo de materiais e logstica (entrega just in time / milk run), recursos humanos, situao econmico-financeira do fornecedor e formao de preo, que so os principais itens que a montadora considera para selecionar e formar seu grupo de fornecedores. Esses quesitos so auferidos por meio de

9

formulrios preenchidos nas visitas feitas pela pessoal do Departamento de Engenharia de Qualidade do Fornecedor EQF, periodicamente em cada fornecedor.

Por meio de uma avaliao preliminar, definido o nvel de risco que cada fornecedor poder proporcionar para a empresa. Acima de 30% de risco, o fornecedor no prossegue no processo seletivo. importante destacar que a situao financeira do fornecedor analisada por meio das demonstraes contbeis apresentadas pelo mesmo e consultas aos rgos de proteo ao crdito. Identifica-se que 60% dos problemas com fornecedores so de ordem econmico-financeira e 40% praticamente so questes operacionais. A empresa considera que melhor ter fornecedores rentveis, visando garantia do fornecimento. Fornecedores que j mantm relacionamento de longo prazo com a montadora para o fornecimento de peas ganham preferncia na seleo, pois esse fato j demonstra que tm condies de atender uma grande empresa. O contato da empresa com o Tier 1, e possveis contatos com fornecedores de outros nveis ocorrem apenas na fase de Pesquisa e Desenvolvimento para garantir a qualidade dos itens.

No ciclo de vida do produto, a parceria com os fornecedores comea na concepo do projeto e continua at o processo de produo dos veculos. A montadora realiza um pr-estudo para analisar a viabilidade do projeto (custo / tempo / investimento), desenvolve a configurao do projeto (engenharia simultnea / co-design / custeio alvo), realiza a validao do projeto (teste), e por fim, inicia o processo de produo. O objetivo da montadora na fase de pesquisa e desenvolvimento obter um conjunto de informaes para subsidiar a tomada de deciso quanto viabilidade do projeto e a gerao de benefcios econmicos e tecnolgicos para a prpria montadora e seus fornecedores. Na etapa de configurao do projeto, a montadora analisa o grau de realizao de engenharia simultnea, co-design e target costing, que so elementos bastante significativos para potencializar a gerao de valor.

Com a engenharia simultnea e o co-design, a montadora consegue integrar a estrutura do desenvolvimento de produto, fazendo com que haja reduo do lead time, dos custos operacionais e reduo dos tempos de ciclo. Para tanto, torna-se necessrio o envolvimento dos fornecedores e o comprometimento de todas as reas envolvidas (Design, Engenharia da Produo, Logstica e Finanas, entre outras), com o objetivo de traar as melhorias desejadas e intervir em todo o fluxo do processo, controlando as etapas da implementao. Posteriormente, emitida uma Declarao de Requisitos (Statement of Requirements - SOR), que o documento que define os requisitos ou premissas que devem ser atendidas pelos potenciais fornecedores que participaro do processo de licitao (Sourcing). Essa premisso envolve questes tcnicas, de qualidade, de desempenho, de flexibilidade, de questes ambientais e de custos. Aps a fase de escolha dos fornecedores que iro participar do projeto de desenvolvimento do novo produto, feito o acompanhamento da construo de ferramentais, assim como o desenvolvimento tcnico e tecnolgico dos referidos fornecedores. Em parceria com seus fornecedores, estabelece-se uma estimativa de custo mximo admissvel (Custeio Alvo) de um produto, para que, dado o preo de venda que o mercado oferece, seja possvel alcanar o nvel de rentabilidade estabelecido. Este mecanismo envolve, como j visto na teoria, um processo de gerenciamento estratgico de custos utilizado para reduzir os custos totais nos estgios de planejamento e de desenho do produto. 4.2 GCI na montadora de veculos

Nesta seo, sero descritas as principais evidncias que podem caracterizar a prtica da GCI em uma montadora de veculos. Sero descritas, na sequncia, as respostas obtidas em cada pergunta realizada.

10

1) Sua empresa torna o relacionamento com fornecedores mais eficiente? Se sim, de que maneira?

Os executivos da montadora responderam positivamente. Os fornecedores principais (sistemistas) participam das atividades operacionais e estratgicas como: pesquisa e desenvolvimento de produtos, alm de compartilharem diversas informaes: operacionais, referentes ordem de compra, programao, confirmao de pedido, previso de demanda. No seu portal de comunicao (EDI via Internet) com os fornecedores, as informaes so disponibilizadas em tempo real, permitindo uma maior interao com fornecedores. Pode-se concluir que as relaes da montadora com seus fornecedores so bem integradas e apresentam um alto nvel de estabilidade e confiana.

2) H disponibilizao das informaes relativas aos custos para os fornecedores? Na convico de que o compartilhamento de informao e do planejamento conjunto

pode diminuir os custos na CS, os executivos informaram que a troca de informaes sobre custos inicia-se j na fase de pesquisa e desenvolvimento dos produtos e permanece at a fase de produo. O que existe, na prtica, uma exigncia por parte da montadora aos fornecedores, de abertura dos custos dos componentes fornecidos, com todos os detalhes de custos de materiais, de mo-de-obra direta (taxas horrias) e dos custos indiretos de fabricao apropriados aos produtos, bem como das margens de lucro de cada item. Engenheiros mecnicos da montadora so os responsveis pelas anlises tcnicas e econmico-financeiras dos custos dos materiais fornecidos e de eventuais alteraes nos preos.

3) Quais informaes (relatrios) so disponibilizadas pela montadora aos fornecedores?

Por uma questo estratgica, a montadora no informa quais relatrios so divulgados aos seus fornecedores. As informaes que so compartilhadas entre montadora e fornecedores envolvem aspectos tcnicos (technical review) dos projetos de novos produtos, em que os fornecedores so chamados para a fase de sourcing (licitao). Nessa fase, os fornecedores devero formar seu preo nos componentes necessrios, com base nas premissas apresentadas no processo de sourcing. Quando perguntados em relao aos estoques, os executivos da montadora afirmam que a montadora no disponibiliza esse tipo de informao a seus fornecedores. Os executivos da montadora apenas informaram que houve uma reduo substancial do tempo decorrido entre o pedido da montadora e a entrega dos produtos na linha de produo da mesma com o compartilhamento da informao sobre os custos dos produtos e o processo logstico na CS.

4) Sua empresa auxilia seus fornecedores e clientes a encontrar caminhos para alcanar objetivos de reduo de custos? Se sim, de que forma? Por meio de quais controles?

Os executivos da montadora apontam que a integrao e reduo de custos na CS passam pela consolidao do nmero de fornecedores, qualificao e desenvolvimento desses parceiros com o intudo de reduzir custos e gerar benefcios aos membros da CS. A colaborao da montadora com os seus fornecedores podem variar de uma avaliao informal de seus procedimentos e operaes, at o desenvolvimento de um programa de investimento conjunto em treinamento, melhoria de produtos e processos, entre outros, para manter um elevado nvel de eficincia em todas as etapas do processo produtivo. A montadora exige e contribui na melhoria e implementao junto a seus fornecedores de itens como: sade financeira: transparncia de custos e capacidade de investimento; Certificao (ISO 9000 e QS 9000) e sistemas de auditoria da prpria montadora; Integrao eletrnica; Desenvolvimento conjunto de novos produtos, processos e sistemas, diviso de responsabilidades/riscos/ganhos; Padres de custo, qualidade, quantidade e preo; Logstica - confiabilidade e prazo de entrega; Reduo de desperdcios: resduos, defeito e estoque zero. O auxlio aos fornecedores por meio de programas e aumento de participao na tomada de

11

decises em relao ao desenvolvimento dos produtos gera uma reduo considervel dos custos, segundo um executivo da montadora. Os fornecedores de primeiro nvel da montadora, em sua maioria, tambm fazem tais exigncias a seus fornecedores diretos.

5) Quais as informaes relativas a custos so requeridas ao fornecedor em um projeto de um novo produto na fase de P&D?

A montadora desenvolve atividades de P&D com seus fornecedores sob contrato. Para cada projeto cujo desenvolvimento dura em torno de 6 meses, designado um grupo de tcnicos do departamento de P&D e reas relacionadas com o projeto da montadora e do fornecedor. Vrios projetos so desenvolvidos simultaneamente, e muitos so motivados por questes como: a) Desenvolvimento de novas tecnologias desenvolvidas muitas vezes pela parceria montadora/fornecedor; b) Soluo inovadora de problemas trazidos por clientes internos ou externos a montadora, e c) Interao social: inovaes tecnolgicas originadas da interao entre pessoas de outros departamentos e/ ou outras instituies. Nesta fase de pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, a montadora busca otimimzar processos e reduzir custos, exigindo e analisando informaes como: avaliao de alternativas de produtos ou de processos; concepo, construo de prottipos e de modelos e pr-produo; concepo de ferramentas, aparelhos e desenvolvimento de novas tecnologias. A montadora exige que seus fornecedores apliquem o sistema de Custeio Alvo, e solicita as planilhas de previso de preo a seus fornecedores para que, em conjunto, determinem o custo mximo que o fornecedor poder produzir sem comprometer seus resultados.

6) Quais informaes relativas a custos so requeridas ao fornecedor quando um produto j est em linha de produo?

Nesta fase, a montadora estimula seus fornecedores a implementarem o Kaizen Costing, visando a reduzir custos em todas as etapas da produo de produto. Busca interao com os fornecedores no intuito de desenvolverem tcnicas e novas prticas que reduzam os custos na fase de produo. Mantm permanente controle nos processos de gerenciamento de materiais de seus principais fornecedores, bem como solicita inventrios permanentes dos materiais e produtos, relatrios sobre a programao e controle da produo, objetivando auxiliarem seus fornecedores a tomarem medidas corretivas durante todo o perodo em que manter relaes comerciais com o fornecedor, visando a atingir redues de custos.

7) H compartilhamento de empregados, P&D e investimentos entre as empresas na rede? Como realizado esse compartilhamento?

Como mencionado em questes anteriores, a montadora e seus principais fornecedores compartilham no apenas informaes, mas tambm funcionrios e investimentos. Montadora e fornecedores desenvolvem pesquisas e elaborao de novos produtos, objetivando a busca de novos conhecimentos sobre produtos e processos. Os funcionrios dos fornecedores so convocados a trabalharem no centro de tecnologia da montadora em projetos especficos e acompanham os processos de produo dos veculos na fbrica. Por outro lado, os funcionrios das montadoras, tambm realizam acompanhamentos na linha de produo e centros de desenvolvimentos de seus fornecedores. Quem exerce essa funo a rea de Engenharia de Qualidade de Fornecedores da montadora. As pesquisas desenvolvidas em conjunto motivam os participantes a contriburem ainda mais, pois essa interao permite uma constante atualizao sobre os processos, bem como o desenvolvimento dos funcionrios participantes dos projetos. A reduo de custos tambm tem motivado a montadora e seus fornecedores prtica de estudos em conjunto.

8) A empresa desenvolve pesquisa sobre os custos dos produtos concorrentes? Se sim, por meio de que mecanismo?

Informaes referentes a custos da concorrncia so extremamente importantes para o desenvolvimento dos negcios de qualquer empresa. Montadora e fornecedores desenvolvem acompanhamentos de seus concorrentes. Isso se d por meio da compra de produtos dos

12

concorrentes e abertura dos referidos produtos por parte das Engenharias para verificar a origem e funcionalidade dos componentes utilizados, dessa maneira tentando estimar seus custos.

9) Existe a prtica da transparncia das informaes econmico-financeiras? Se sim, como ocorre? Por meio de quais relatrios e instrumentos?

Nas negociaes com a montadora, h uma cultura de abertura de planilhas. De 90% a 95% dos fornecedores abrem suas planilhas, sendo que os demais no abrem, principalmente por questes tecnolgicas e vantagens competitivas. Quando a montadora est analisando as planilhas de custos dos fornecedores, alm de aspectos tcnicos e econmico-financeiros (custos de materiais, custos de mo-de-obra direta (taxas horrias), custos indiretos de fabricao e margens de lucro), tambm analisa os seguintes aspectos nos fornecedores: se os profissionais que apuram seus custos tm formao superior ou especializao; se a gesto de custos do fornecedor sustentvel, ou seja, tem um bom embasamento terico e utiliza mtodos de custeio consistentes; se h remunerao (rentabilidade) e continuidade da operao; se os custos so competitivos em relao ao mercado, e se a empresa tem feito investimento em infraestrutura e renovao fabril. Para diversos tipos de anlises, as planilhas possuem informaes detalhadas do ano anterior, do oramento (budget), da reviso do oramento (forecast) e atual.

10) A empresa utiliza Engenharia de Valor visando o aumento do valor (funo do produto) e diminuio do custo?

Na elaborao de um novo produto, ou mesmo quando em fabricao, necessrio mensurar o valor e a funo que este desempenhar para os consumidores. O desenvolvimento de um novo veculo exige a compreenso de uma srie de funcionalidades deste produto e normas para atender s demandas do mercado. A Engenharia de Valor examina cada componente de um produto, visando identificar suas funcionalidades e desempenhos, bem como seus custos. Segundo executivos da montadora, os critrios de avaliao de um projeto so muito abrangentes. O desenvolvimento de um produto feito considerando todas as suas funcionalidades e a possibilidade de expandi-las, bem como a reduo de custos em seu ciclo de vida. A produo de mdulos ou sistemas aumentou consideravelmente as funcionalidades dos produtos entregues s montadoras, bem como o seu valor agregado. A montadora realiza periodicamente reunies com seus fornecedores para discutirem e encontrarem solues nesta direo.

11) A empresa estimula o desenvolvimento de novas idias para reduzir custos? Se sim, esta reduo repassada ao preo do produto?

A montadora no s estimula a criatividade de seus funcionrios, como tambm estimula esta prtica em seus fornecedores, por meio de premiaes e certificaes. Para estimular a criatividade de seus parceiros, realiza-se workshop para gerao de ideias. Esses encontros resultam na gerao de ideias para a reduo permanente de custos, aes pontuais e planejamentos para a implementao dessas ideias. Depois de resolver uma srie de problemas de reduo de custos, a soluo de cada um, serve para gerar novas ideias, solues a outros problemas, bem como, em alguns momentos, at reduzir o preo do produto final e aumentar a competitividade das empresas da CS.

Como visto na Figura 1, a prtica da GCI est condicionada a cinco fatores: produto, componentes, nveis de relacionamento, tipo de cadeia e mecanismos. Na montadora pesquisada, por meio de observao direta e das entrevistas realizadas, obteve-se as seguintes constataes, que podem ser visualizadas na Figura 3, a seguir:

13

Fatores condicionantes Caractersticas Potencial GCI Margem de lucro Baixo

Produtos Funcionalidade Elevado Tecnologia Elevado

Componentes ndice de Valor Baixo Comum Baixo Auxiliar Baixo Principal Elevado

Nveis de relacionamento

Familiar Elevado Tirania Elevado

Oligarquia Baixo

Tipos de cadeia Democracia Baixo

Disciplinadores Elevado Capacitores Elevado

Mecanismos

Incentivadores Elevado Figura 3 - Fatores condicionantes GCI na montadora pesquisada Fonte: Dados da pesquisa (2011)

Na anlise do item produto, dois aspectos foram observados: margem de lucro e

funcionalidade do produto. A margem de lucro para fornecedores e montadora apresenta-se prxima do esperado. A montadora concorda parmetros por item com os fornecedores, tais como hora/MOD. Analisando a rentabilidade dos fornecedores, a montadora aceita que o fornecedor tenha em torno de 5% de Lucro Operacional e 10% de Retorno sobre Investimento. Segundo executivos da montadora, a aplicao do Custeio Alvo e Custeio Kaizen uma prtica realizada pela montadora e estimulada em seus principais fornecedores com o intuito de gerar reduo de custos e a ampliao das possibilidades de margens de lucros mais atrativas. A funcionalidade do produto ou servio est relacionada com as especificaes do mesmo.

Com o processo de produo de mdulos ou sistemas, os produtos entregues pelos fornecedores a montadora no s aumentaram seu valor agregado como tambm ampliaram suas funcionalidades. As peas que costumam serem entregues de forma avulsa passam a integrar um mdulo ou sistema mais completo, que ser entregue diretamente na linha de produo. Neste caso, evidencia-se que a GCI se faz presente, visto que montadora e fornecedores trabalham conjuntamente para melhorar suas margens e ampliar as funcionalidades dos produtos e servios demandados ao longo do processo de produo.

Quanto aos componentes, a aplicao da GCI deve ser praticada apenas nos principais componentes, considerando o nvel de tecnologia e ndice de valor. Tanto a montadora, quanto seus principais fornecedores apresentam um alto nvel de desenvolvimento tecnolgico, possibilitando a aplicao da GCI. O ndice de valor compreende o grau de importncia do componente e seu custo, ou seja, trata-se da relao custo-benefcio de um componente. A montadora adquire de seus fornecedores mdulos estruturados com diversas peas ou componentes. Por conta desse fato, essa anlise ficou prejudicada dada falta de informaes sobre os custos de cada componente e o seu grau de relevncia.

O nvel de relacionamento entre a montadora estudada e seus principais fornecedores pode ser caracterizado como Principal, pois apresenta um elevado grau de estabilidade e confiana entre os envolvidos, alm de uma clara distribuio de benefcios com o compartilhamento de informaes desde o desenvolvimento dos produtos, favorecendo a implementao da GCI.

O tipo de cadeia est baseado na quantidade de empresas que dominam a cadeia. A cadeia estudada pode ser caracterizada como Tirana. Os fornecedores podem participar do processo de desenvolvimento de novos produtos e so chamados para discutirem custos e tecnologia, mas a deciso final fica sempre a cargo da montadora, que no compartilha as suas

14

informaes econmico-financeiras com os fornecedores. Esse tipo de cadeia oferece maiores condies para a prtica da GCI. Com relao aos tipos de mecanismos, estes so classificados em: Disciplinadores e Capacitores. Esse estudo identifica a existncia da elaborao de oramentos e de planilhas de custos desenvolvidos em conjunto com a montadora e fornecedores, alm de acordos de confiabilidade de informaes.

Como mencionado anteriormente, h uma prtica de abertura de planilhas entre 90% a 95% dos relacionamentos entre montadora e seus principais fornecedores. A montadora analisa tanto os aspectos contbeis quanto aspectos qualitativos desses relacionamentos. So exemplos de mecanismos que podem evidenciar a prtica da GCI, pois no faz sentido, as empresas trocarem informaes to detalhadas se no estiverem praticando a GCI. 5. CONCLUSES

Em relacionamentos interorganizacionais, a empresa deixa de ser observada individualmente, e o foco passa a serem todas as empresas que participam da Cadeia de Suprimentos (CS), de forma interligada, podendo compartilhar recursos, pessoas e tecnologias com uma nica forma de atuao e uma mesma estratgia ou estratgias semelhantes. Nesse contexto, a maioria das grandes empresas, atualmente, passou a implementar estratgias de gesto de custos voltadas para seus relacionamentos interorganizacionais.

Surge, ento, a Gesto de Custos Interorganizacionais (GCI), focada na reduo de custos na CS das empresas e o aumento da rentabilidade, por meio da cooperao, colaborao e compartilhamento de informaes entre os membros da cadeia de suprimentos. Trata-se de uma ferramenta avanada de otimizao de custos, com nfase na colaborao de toda a CS. A GCI , por assim dizer, contribuio inovadora para a literatura acadmica e para o fomento da competitividade empresarial. Para as prticas empresariais, a GCI, provavelmente, alcana benefcios superiores, otimizando resultados num contexto de cadeias produtivas globais e manufatura de classe mundial.

Nos ltimos anos, a indstria automobilstica passou por um intenso processo de reestruturao de seu processo produtivo. As velhas estruturas de pequenas empresas independentes ou grandes empresas integradas verticalmente no atendem aos novos desafios. Dessa forma, necessitou desenvolver novos mecanismos de gesto em sua CS para continuar sua trajetria de crescimento. O setor passou por uma ampliao dos relacionamentos interorganizacionais e o reforo das parcerias entre os membros da cadeia.

A montadora selecionada tem uma relao de parceria elevada com seus fornecedores de primeiro nvel, chegando a compartilhar funcionrios (de nvel tcnico) com esses fornecedores para encontrarem solues conjuntas. O departamento de Engenharia de Qualidade de Fornecedores (EQF) da montadora realiza reunies com os fornecedores de primeiro nvel e visitas tcnicas, visando garantir que estes atendam s demandas de funcionalidade, qualidade e custos.

Os fornecedores de primeiro nvel abastecem a montadora com seus produtos diretamente na linha de produo. Esse processo dinamiza a produo, reduz custos logsticos e potencializa o giro de estoque. O conjunto de informaes que vai desde o processamento de dados referente s matrias-primas at o faturamento para distribuidora, serve de referncia para os fornecedores programarem novas entregas com maior preciso.

A montadora analisada nesta pesquisa exige clara transparncia de informaes de seus fornecedores e fortalece o relacionamento com estes por meio dessa prtica. Os fornecedores compartilham com a montadora no apenas informaes, mas tambm funcionrios e investimentos. Os funcionrios dos fornecedores, muitas vezes, so convocados a trabalharem no centro de tecnologia da montadora em projetos especficos e acompanham os processos de desenvolvimento e produo dos veculos na fbrica. Por outro

15

lado, os funcionrios das montadoras tambm realizam acompanhamentos na linha de produo e centros de desenvolvimentos de seus fornecedores.

A participao de fornecedores no processo de desenvolvimento de novos produtos e a sua colaborao nas discusses cobre custos e tecnologia, tendo a deciso final sempre a cargo da montadora, caracterizando esta cadeia como Tirana e propicia para aplicao da GCI. A aplicao de ferramentas como Custeio Alvo e Custeio Kaizen pela montadora, tambm estimula seus principais fornecedores a gerarem redues de custos e a ampliao das possibilidades de margens de lucros mais atrativas, a produo de mdulos ou sistemas eleva a funcionalidade dos componentes entregues pelos fornecedores montadora, bem como aumenta seu valor agregado.

A elaborao de oramentos e de planilhas de custos em conjunto, tambm uma evidncia que comprova a prtica da GCI na relao da montadora estudada com seus fornecedores de primeiro nvel. Pode-se concluir que as relaes da montadora com seus fornecedores so bem integradas e apresentam um alto nvel de estabilidade e confiana, indicando que o relacionamento entre a montadora e fornecedores tornou-se mais estvel e duradouro, mantendo a sustentabilidade das operaes da CS. Verificou-se que a indstria automobilstica brasileira tem uma relao bem definida com os membros de sua CS, facilitando a troca de informaes, sejam de carter operacional, econmico ou financeiro, bem como possibilitando a operacionalizao da GCI. Recomenda-se que esta pesquisa seja replicada em outros segmentos. REFERNCIAS AGNDAL, H.; NILSSON, U. Supply chain decision-making supported by an open books policy. International Journal of Production Economics. v. 116, n.1, p. 154-167, 2008. AGUIAR, A.B.; REZENDE, A.J; ROCHA, W. Uma anlise da complementaridade entre gesto interorganizacional de custos e open-book accounting. BASE - Revista de Administrao e Contabilidade da Unisinos, v. 5, n.1, p. 66-76, 2008. AMATO NETO, J. Redes de cooperao produtiva e clusters regionais: oportunidades para as pequenas e mdias empresas. So Paulo: Atlas, 2000. CAGLIO, A.; DITILLO, A. A review and discussion of management control in inter-firm relationships: achievements and future directions. Accounting, Organization and Society. v. 33, n.1, p. 868-898, 2008. CAMACHO, R.R. Fatores condicionantes da gesto de custos interorganizacionais na cadeia de valor de hospitais privados no Brasil - Uma abordagem luz da teoria da contingncia. Tese (Doutorado em Cincias Contbeis) Departamento de Administrao da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade. So Paulo: Universidade de So Paulo, 2010. COAD, A.F.; CULLEN, J. Interorganizational cost management: towards an evolutionary perspective. Management Accounting Research. v.17, n.1, p. 342-369, 2006. COKINS, G. Measuring costs across the supply chain. AACE International Transactions, 2000. COOPER, R.; SLAGMULDER. Supply chain development for the lean enterprise: interorganizational cost management. New Jersey, The IMA Foundation for Applied Research, 512 p, 1999. ____________; YOSHIKAWA, T. Interorganizational cost management systems: the case of the Tokyo-Yokohama-Kamakura supplier chain. International Journal of Production Economics. v.37, p. 51-62, 1994. COX, A; SANDERSON, J.; WATSON, G. Supply Chains and Power Regimes: Toward an Analytic Framework for Managing Extended Networks of Buyer and Supplier Relationships. The Journal of Supply Chain Management. v. 37, n. 2, p. 28-35, 2001. CSILLAG, J.M. Anlise de valor. 4 . Ed. So Paulo: Atlas, 1995.

16

DEKKER, H.C. Control of inter-organizational relationships: evidence of appropriation concerns and coordination requirements. Accounting, Organizations and Society. v. 29, n.1, p.27-50, 2004. DUBOIS, A. Strategic Cost Management across Boundaries of Firms. Industrial Marketing Management. v.2, n. 5, p. 365-374, 2003. GIL, A. C. Mtodos e Tcnicas de Pesquisa Social. 6. ed. So Paulo: Atlas, 2008. GOLDBACH, M. Organizational settings in supply chain costing. In: Cost Management in Supply Chains. New York: Physica-Verlag, 2002. HOLWEG, M.; DISNEY, S.; HOLMSTROM, J.; SMOROS, J. Supply Chain Collaboration: Making Sense of the Strategy Continuum European Management Journal. v. 23, n. 2, p. 170-181, 2005. KAJUTER, P.; KULMALA, H. Open book accounting in networks. Potencial achievements and reasons for failures. Management Accounting Research, v. 16, n.1, p. 179-204, 2005. KULMALA, H. I. Inter-organizational cost management in SME networks. 8.0 Manufacturing Accounting Research, Cost and Performance Management in Services and Operations. Trento, 18-20 Jun. 2007. KULMALA, H. I.; PARANKO, J.; UUSI-RAUVA. E. The role of cost management in network relationships. International Journal of Production Economics. v. 79, p. 33-43, 2002. LAMBERT, D. M; GARCIA-DASTUGUE, S. J.; CROXTON, K. L. An evaluation of Process-Oriented Supply Chain Management Frameworks. Journal of Business Logistics, v. 26, n. 1, p.25-51, 2005. LORANDI, J. A. Sistemtica de implementao do custeio-alvo na cadeia de suprimentos com o uso do desdobramento da funo qualidade (QFD). Tese (Doutorado em Engenharia de Produo) - Universidade Federal de Santa Catarina, 2009. MYERS M. B.; CHEUNG, M. S. Sharing Global Supply Chain Knowledge. MIT Sloan Management Review. Cambridge, 2008. v. 49, n. 4, p. 67, 2008. MONDEN, Y. Sistemas de reduo de custos: custo alvo e custo kaizen. Traduo de Eduardo DAgord Schaan. Porto Alegre: Bookman, 1999. PORTER, M. E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Elsevier, 1989. RICHARDSON, R. J. Pesquisa social: mtodos e tcnicas. 3. Ed. So Paulo: Atlas, 1999. SEURING, S.; GOLDBACH, M. Cost management in supply chains. Heidelberg; New York: Phisica-Verlag, 2002. SEURING, S. Supply chain target costing in apparel industry case study. In: Cost Management in Supply Chains. New York: Physica-Verlag, 2002. SHANK, J.K; GOVIDARAJAN, V. A Revoluo dos Custos: como reinventar e redefinir sua estratgia de custo para vencer em mercados crescentemente competitivos. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997. SOUZA, B. C. Fatores Condicionantes da Gesto de Custos Interorganizacionais. Dissertao (Mestrado em Controladoria e Contabilidade). Faculdade de Administrao, Economia e Contabilidade da Universidade de So Paulo, 2008. SOUZA, B. C.; ROCHA, W. Gesto de Custos Interorganizacionais: Aes Coordenadas entre Clientes e Fornecedores para Otimizar Resultado. So Paulo: Atlas, 2009. STURGEON T.; BIESEBROECK J.V.; GEREFFI G. Value chains, networks and clusters: reframing the global automotive industry. Journal of Economic Geography, v.8, n.3, p. 297-321, 2008. WOMACK, J. P.; JONES, D. T.; ROOS, D. A Mquina que mudou o mundo. 8. Ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004.

/ColorImageDict > /JPEG2000ColorACSImageDict > /JPEG2000ColorImageDict > /AntiAliasGrayImages false /CropGrayImages true /GrayImageMinResolution 300 /GrayImageMinResolutionPolicy /OK /DownsampleGrayImages true /GrayImageDownsampleType /Bicubic /GrayImageResolution 300 /GrayImageDepth -1 /GrayImageMinDownsampleDepth 2 /GrayImageDownsampleThreshold 1.50000 /EncodeGrayImages true /GrayImageFilter /DCTEncode /AutoFilterGrayImages true /GrayImageAutoFilterStrategy /JPEG /GrayACSImageDict > /GrayImageDict > /JPEG2000GrayACSImageDict > /JPEG2000GrayImageDict > /AntiAliasMonoImages false /CropMonoImages true /MonoImageMinResolution 1200 /MonoImageMinResolutionPolicy /OK /DownsampleMonoImages true /MonoImageDownsampleType /Bicubic /MonoImageResolution 1200 /MonoImageDepth -1 /MonoImageDownsampleThreshold 1.50000 /EncodeMonoImages true /MonoImageFilter /CCITTFaxEncode /MonoImageDict > /AllowPSXObjects false /CheckCompliance [ /None ] /PDFX1aCheck false /PDFX3Check false /PDFXCompliantPDFOnly false /PDFXNoTrimBoxError true /PDFXTrimBoxToMediaBoxOffset [ 0.00000 0.00000 0.00000 0.00000 ] /PDFXSetBleedBoxToMediaBox true /PDFXBleedBoxToTrimBoxOffset [ 0.00000 0.00000 0.00000 0.00000 ] /PDFXOutputIntentProfile () /PDFXOutputConditionIdentifier () /PDFXOutputCondition () /PDFXRegistryName () /PDFXTrapped /False

/CreateJDFFile false /Description > /Namespace [ (Adobe) (Common) (1.0) ] /OtherNamespaces [ > /FormElements false /GenerateStructure false /IncludeBookmarks false /IncludeHyperlinks false /IncludeInteractive false /IncludeLayers false /IncludeProfiles false /MultimediaHandling /UseObjectSettings /Namespace [ (Adobe) (CreativeSuite) (2.0) ] /PDFXOutputIntentProfileSelector /DocumentCMYK /PreserveEditing true /UntaggedCMYKHandling /LeaveUntagged /UntaggedRGBHandling /UseDocumentProfile /UseDocumentBleed false >> ]>> setdistillerparams> setpagedevice