26ERP_Fundamentos da Gestão por Processos de Negócio_Pedro Mello

MBA em Sistemas de Gestão Empresarial - ERP - SAP®Prof. Pedro Mello

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PÓSPÓSPÓSPÓS----GRADUAÇÃOGRADUAÇÃOGRADUAÇÃOGRADUAÇÃO

MBA em Sistemas de Gestão Empresarial -

ERP - SAP®

Fundamentos da Gestão por Processos de

Negócio

Prof. Pedro [email protected]

Versão 11 – 05/2013

MBA em Sistemas de Gestão MBA em Sistemas de Gestão MBA em Sistemas de Gestão MBA em Sistemas de Gestão Empresarial Empresarial Empresarial Empresarial ---- ERP ERP ERP ERP ---- SAP®SAP®SAP®SAP®

2222 Fundamentos da Gestão por Fundamentos da Gestão por Fundamentos da Gestão por Fundamentos da Gestão por Processos de Negócio Processos de Negócio Processos de Negócio Processos de Negócio

Professor Pedro MelloProfessor Pedro MelloProfessor Pedro MelloProfessor Pedro Mello

Administrador de Empresas Administrador de Empresas Administrador de Empresas Administrador de Empresas –––– Comercio Exterior pela Universidade Metodista de São Comercio Exterior pela Universidade Metodista de São Comercio Exterior pela Universidade Metodista de São Comercio Exterior pela Universidade Metodista de São Paulo;Paulo;Paulo;Paulo;

Mestrando em Administração Mestrando em Administração Mestrando em Administração Mestrando em Administração –––– foco em Inovação foco em Inovação foco em Inovação foco em Inovação ---- FEI FEI FEI FEI ---- SP SP SP SP

Curso de especialização em Gestão de Processos (Business Curso de especialização em Gestão de Processos (Business Curso de especialização em Gestão de Processos (Business Curso de especialização em Gestão de Processos (Business ProcessProcessProcessProcess Management)Management)Management)Management)

Professor da FIAP Professor da FIAP Professor da FIAP Professor da FIAP –––– cursos MBAcursos MBAcursos MBAcursos MBA

Professor convidado da Universidade de Lima Professor convidado da Universidade de Lima Professor convidado da Universidade de Lima Professor convidado da Universidade de Lima –––– Peru, curso de Gestão por ProcessosPeru, curso de Gestão por ProcessosPeru, curso de Gestão por ProcessosPeru, curso de Gestão por Processos

Diretor de Consultoria Diretor de Consultoria Diretor de Consultoria Diretor de Consultoria ---- Memora Memora Memora Memora –––– Processos Inovadores Processos Inovadores Processos Inovadores Processos Inovadores

Palestrante e escritor de matérias sobre temas relacionados a Gestão Estratégica e Palestrante e escritor de matérias sobre temas relacionados a Gestão Estratégica e Palestrante e escritor de matérias sobre temas relacionados a Gestão Estratégica e Palestrante e escritor de matérias sobre temas relacionados a Gestão Estratégica e Gestão de Processos Gestão de Processos Gestão de Processos Gestão de Processos

Assuntos ligados ao tema gestão por processos : Assuntos ligados ao tema gestão por processos : Assuntos ligados ao tema gestão por processos : Assuntos ligados ao tema gestão por processos :

http://bpmquotes.wordpress.comhttp://bpmquotes.wordpress.comhttp://bpmquotes.wordpress.comhttp://bpmquotes.wordpress.com

Professor Professor Professor Professor


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Prof. Pedro MelloProf. Pedro MelloProf. Pedro MelloProf. Pedro Mello –––– ((((EmpresasEmpresasEmpresasEmpresas ---- projetosprojetosprojetosprojetos realizadosrealizadosrealizadosrealizados))))

Aços Villares, Adams, Aços Villares, Adams, Aços Villares, Adams, Aços Villares, Adams, AneelAneelAneelAneel, , , , ArcelorArcelorArcelorArcelor MitalMitalMitalMital, Banco , Banco , Banco , Banco ibiibiibiibi, , , , BoehringerBoehringerBoehringerBoehringer IngelheimIngelheimIngelheimIngelheim, Bradesco, Braskem, , Bradesco, Braskem, , Bradesco, Braskem, , Bradesco, Braskem, Bunge, Bunge, Bunge, Bunge, C&AC&AC&AC&A, Camargo Correa, Citibank, Claro, , Camargo Correa, Citibank, Claro, , Camargo Correa, Citibank, Claro, , Camargo Correa, Citibank, Claro,

ContaxContaxContaxContax, , , , ElektroElektroElektroElektro, Eletricidade, Embraco, Embratel, , Eletricidade, Embraco, Embratel, , Eletricidade, Embraco, Embratel, , Eletricidade, Embraco, Embratel, Gafisa, Gerdau, Grupo Rede Itaú, Klabin, Magnesita, Gafisa, Gerdau, Grupo Rede Itaú, Klabin, Magnesita, Gafisa, Gerdau, Grupo Rede Itaú, Klabin, Magnesita, Gafisa, Gerdau, Grupo Rede Itaú, Klabin, Magnesita, Marítima, Min. Minas e Energia, Min. Planejamento, Marítima, Min. Minas e Energia, Min. Planejamento, Marítima, Min. Minas e Energia, Min. Planejamento, Marítima, Min. Minas e Energia, Min. Planejamento,

Ministério de Minas Energia, Ministério do Ministério de Minas Energia, Ministério do Ministério de Minas Energia, Ministério do Ministério de Minas Energia, Ministério do Planejamento, Natura, Oi, Petrobras, Porto Seguro, Planejamento, Natura, Oi, Petrobras, Porto Seguro, Planejamento, Natura, Oi, Petrobras, Porto Seguro, Planejamento, Natura, Oi, Petrobras, Porto Seguro, Santander, Schincariol, Santander, Schincariol, Santander, Schincariol, Santander, Schincariol, SemPararSemPararSemPararSemParar, Serasa, Siemens, , Serasa, Siemens, , Serasa, Siemens, , Serasa, Siemens, TCU, TCU, TCU, TCU, TecBanTecBanTecBanTecBan –––– (Banco 24 horas), Unilever, Vale do (Banco 24 horas), Unilever, Vale do (Banco 24 horas), Unilever, Vale do (Banco 24 horas), Unilever, Vale do

Rio Doce, Visanet, Rio Doce, Visanet, Rio Doce, Visanet, Rio Doce, Visanet, YasudaYasudaYasudaYasuda



Situar o aluno no contexto do tema Gestão de Processos deNegócio, bem como entender um projeto de análise e melhoria deprocessos e como parte desse trabalho, a parte relativa aoMapeamento e Redesenho, retratando a realidade de negócioafetada pela implementação de um ERP. Abordar os passosmetodológicos desse trabalho, técnicas para obtenção da melhorinformação e situar o aluno em cada passo, bem como capacitá-loa operar e utilizar, na prática, um software especialista paradocumentação de processos.

Objetivos do CursoObjetivos do CursoObjetivos do CursoObjetivos do Curso


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Os alunos serão avaliados :

� Durante as aulas, considerando pontualidade, dedicação, interesse e comprometimento

� Mapeamento de um processo do aluno.

� Nos exercícios de Modelagem e Redesenho de Processos, usando o software específico, em laboratório.

AvaliaçãoAvaliaçãoAvaliaçãoAvaliação



Contrato de aulaContrato de aulaContrato de aulaContrato de aula

Salve seu conteúdo em Salve seu conteúdo em Salve seu conteúdo em Salve seu conteúdo em pendrivependrivependrivependrive ou nuvemou nuvemou nuvemou nuvem


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PropiciarPropiciarPropiciarPropiciar umaumaumauma basebasebasebase dededede conhecimentoconhecimentoconhecimentoconhecimento paraparaparapara quequequequeoooo alunoalunoalunoaluno possapossapossapossa conduzir,conduzir,conduzir,conduzir, nananana suasuasuasua organização,organização,organização,organização, ooootrabalhotrabalhotrabalhotrabalho dededede MapeamentoMapeamentoMapeamentoMapeamento eeee RedesenhoRedesenhoRedesenhoRedesenho dedededeprocessos,processos,processos,processos, nononono contextocontextocontextocontexto dededede umaumaumauma iniciativainiciativainiciativainiciativa dedededeGestãoGestãoGestãoGestão porporporpor ProcessosProcessosProcessosProcessos....

ImportânciaImportânciaImportânciaImportância da da da da DisciplinaDisciplinaDisciplinaDisciplina no no no no DesenvolvimentoDesenvolvimentoDesenvolvimentoDesenvolvimento ProfissionalProfissionalProfissionalProfissional



"A qualidade do produto é tão boa quanto a "A qualidade do produto é tão boa quanto a "A qualidade do produto é tão boa quanto a "A qualidade do produto é tão boa quanto a qualidade do processo" qualidade do processo" qualidade do processo" qualidade do processo" Larry CliftonLarry CliftonLarry CliftonLarry Clifton

“O processo é desenhado para produzir os “O processo é desenhado para produzir os “O processo é desenhado para produzir os “O processo é desenhado para produzir os resultados que está produzindo. Se não gostar resultados que está produzindo. Se não gostar resultados que está produzindo. Se não gostar resultados que está produzindo. Se não gostar dos resultados, corrija o processo” dos resultados, corrija o processo” dos resultados, corrija o processo” dos resultados, corrija o processo” David Greer David Greer David Greer David Greer

BPM quotesBPM quotesBPM quotesBPM quotes


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Agenda

•Conceitos de Processo e Gestão de Processo

•A necessidade da Gestão

•Automação de Processos

•Projeto de Melhoria de Processos

•Planejamento + Estratégia e BPM

•Cadeia de Valor

•Estratégia e Processos

•Modelagem AS IS

•Técnicas de Modelagem – JAD

•Notações e Ferramentas

•Software de Modelagem e Gestão de Processos

•Análise + Diretrizes

•Redesenho – TO BE

•Implementação - planejamento



EstratégiaEstratégiaEstratégiaEstratégia

Estratégia é a resposta dada por uma organização, sobre umquestionamento, formulado pela sua própria existência, a qual provêdiretrizes, atitudes e caminhos que ela deve seguir, visando manter-se vivae, sobretudo com crescimento, em resposta aos desafios do contexto noqual está inserida e milita.

Analogamente ao leme de um navio, norteia o caminho que a organizaçãoquer seguir, determina e revela seus objetivos e propósitos.

Como decorrência surgem as principais políticas e planos, para alcançaresses objetivos, bem como a gama de negócios que a organização deveperseguir, bem como o tipo de organização econômica e humana que aorganização é, ou pretende ser. Define a natureza da contribuiçãoeconômica e não econômica que a organização pretende fazer para seusacionistas, funcionários, clientes e comunidades.

Estratégia é a ponte entre a política ou alta ordem de decisões, de umlado, e as táticas ou ações concretas do outro.


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“A estratégia corporativa visa compreender os fatores determinantes da saúde

econômica e financeira de uma organização e a sua posição competitiva no

mercado, adicionando uma dimensão temporal para essa análise.

Representa o conjunto de objetivos da organização, bem como o conjunto de

atitudes adotadas para se atingir esses objetivos. A definição de objetivos é parte

importante da estratégia, mas não implica em uma estratégia por si mesmo. Os

objetivos representam os fins ou o ponto futuro que a organização está buscando

atingir, o qual deve representar uma evolução da organização, enquanto a

estratégia é o meio para chegar até esse ponto futuro. O foco da tomada decisão é

o que a organização deve fazer hoje e ao longo do tempo, em períodos mensuráveis,

para estar preparada para as incertezas do futuro. Trata-se de um processo,

através do qual se definem as direções e ações estratégicas que a organização

deve adotar, visando construir o futuro planejado.” Pankaj Ghemawat - Competition and

Business Strategy Business History Review - 76 (Spring 2002): 37–74.




O objetivo estratégico de uma organização é obter um retorno sobre o O objetivo estratégico de uma organização é obter um retorno sobre o O objetivo estratégico de uma organização é obter um retorno sobre o O objetivo estratégico de uma organização é obter um retorno sobre o capital, e se, em qualquer caso, o retorno a longo prazo não for capital, e se, em qualquer caso, o retorno a longo prazo não for capital, e se, em qualquer caso, o retorno a longo prazo não for capital, e se, em qualquer caso, o retorno a longo prazo não for satisfatório, a deficiência deve ser corrigida, ou a atividade abandonada .satisfatório, a deficiência deve ser corrigida, ou a atividade abandonada .satisfatório, a deficiência deve ser corrigida, ou a atividade abandonada .satisfatório, a deficiência deve ser corrigida, ou a atividade abandonada ." " " " See Alfred P. Sloan Jr., My Years with General Motors (New York, 1963).citado em Pankaj Ghemawat See Alfred P. Sloan Jr., My Years with General Motors (New York, 1963).citado em Pankaj Ghemawat See Alfred P. Sloan Jr., My Years with General Motors (New York, 1963).citado em Pankaj Ghemawat See Alfred P. Sloan Jr., My Years with General Motors (New York, 1963).citado em Pankaj Ghemawat ----

Competition and Business Strategy Business History Review 76 (Spring 2002): 37Competition and Business Strategy Business History Review 76 (Spring 2002): 37Competition and Business Strategy Business History Review 76 (Spring 2002): 37Competition and Business Strategy Business History Review 76 (Spring 2002): 37––––74. 74. 74. 74.

---- É um plano, um "como", um meio de ir de uma situação na qual se está, É um plano, um "como", um meio de ir de uma situação na qual se está, É um plano, um "como", um meio de ir de uma situação na qual se está, É um plano, um "como", um meio de ir de uma situação na qual se está, para uma diferente, em um período de tempo.para uma diferente, em um período de tempo.para uma diferente, em um período de tempo.para uma diferente, em um período de tempo.



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Direção e anseios de uma organização a longo prazo: quais vantagens devem ser obtidas, através da sua configuração de recursos dentro do ambiente no qual a organização se encontra.

Refere-se à alta gestão das corporações tomando "decisões estratégicas", as quais se orientam e respondem às perguntas abaixo:

- Qual a posição que a organização quer atingir, em uma dimensão de tempo? (direção)

- Em quais mercados a organização deve estar e quais atividades estão envolvidas para atender esses mercados? (mercado - abrangência)

- Como a organização pode ter um desempenho melhor do que a concorrência nesses mercados? (vantagem)

- Quais recursos (habilidades, ativos, finanças, relacionamentos, competência técnica, equipamentos, processos) são necessários, para a competição? (recursos)

- Quais fatores externos e ambientais afetam a capacidade de competição da organização? (ambiente)

- Quais são os valores e expectativas dos que tem poder em torno do negócio? (stakeholders)”




TempoTempoTempoTempo

PosiçãoPosiçãoPosiçãoPosição

HojeHojeHojeHoje

O que fazer de diferente, para seO que fazer de diferente, para seO que fazer de diferente, para seO que fazer de diferente, para sechegar à nova posição planejada?chegar à nova posição planejada?chegar à nova posição planejada?chegar à nova posição planejada?



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RecursosRecursosRecursosRecursosConsumíveisConsumíveisConsumíveisConsumíveis

FornecedoresFornecedoresFornecedoresFornecedores

Processos

$ResultadosResultadosResultadosResultadosdo Negóciodo Negóciodo Negóciodo Negócio

ProdutosProdutosProdutosProdutose Serviçose Serviçose Serviçose Serviços

SatisfaçãoSatisfaçãoSatisfaçãoSatisfaçãodo Usuáriodo Usuáriodo Usuáriodo Usuário

PressãoPressãoPressãoPressãoExternaExternaExternaExternaRegrasRegrasRegrasRegras

e e e e PolíticasPolíticasPolíticasPolíticas

Requerimentos do Requerimentos do Requerimentos do Requerimentos do ProprietárioProprietárioProprietárioProprietário

InstalaçõesInstalaçõesInstalaçõesInstalaçõesPessoalPessoalPessoalPessoalTecnologiaTecnologiaTecnologiaTecnologiaEntradasEntradasEntradasEntradas SaídasSaídasSaídasSaídas

CondicionantesCondicionantesCondicionantesCondicionantes

InsumosInsumosInsumosInsumos

O que é Processo?O que é Processo?O que é Processo?O que é Processo?


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A organização é uma coleção de processosProf. José Ernesto Lima Gonçalves - FGV

OndeOndeOndeOnde tudotudotudotudo se se se se iniciainiciainiciainicia

organização é uma reunião de atividades executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar, e sustentar seus produtos.

Michael Porter



Business Business Business Business Process Process Process Process TransformationTransformationTransformationTransformation Process EngineProcess EngineProcess EngineProcess Engine

Histórico de abordagens relacionadas a Processos

ImportânciaImportânciaImportânciaImportância e Valor de e Valor de e Valor de e Valor de ProcessosProcessosProcessosProcessos


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BusinessIT

Processos: Ponte para o Negócio




OperaçãoEstratégia

Corporativa

Processos: Ponte para o Negócio



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“BPM é uma abordagem “BPM é uma abordagem “BPM é uma abordagem “BPM é uma abordagem

metodológica para identificar, metodológica para identificar, metodológica para identificar, metodológica para identificar,

desenhar, executar, documentar, desenhar, executar, documentar, desenhar, executar, documentar, desenhar, executar, documentar,

medir, monitorar e controlar medir, monitorar e controlar medir, monitorar e controlar medir, monitorar e controlar

processos automatizados ou não processos automatizados ou não processos automatizados ou não processos automatizados ou não

para alcançar resultados para alcançar resultados para alcançar resultados para alcançar resultados

consistentes e alinhados com os consistentes e alinhados com os consistentes e alinhados com os consistentes e alinhados com os

objetivos estratégicos. Permite a objetivos estratégicos. Permite a objetivos estratégicos. Permite a objetivos estratégicos. Permite a

melhoria tanto das atividades de melhoria tanto das atividades de melhoria tanto das atividades de melhoria tanto das atividades de

uma determinada área, entre uma determinada área, entre uma determinada área, entre uma determinada área, entre

áreas ou entre organizações.”áreas ou entre organizações.”áreas ou entre organizações.”áreas ou entre organizações.”

Definição Definição Definição Definição ---- BPMBPMBPMBPM



BPM (Business Process Management) é um conjunto de PPPPráticasráticasráticasráticas,que requer pessoas gestoras - os GestoresGestoresGestoresGestores de Processos, os quais, guiados por MetodologiasMetodologiasMetodologiasMetodologias de trabalho e suportados porSistemasSistemasSistemasSistemas, (modelagem, workflow, monitoria, custos, integração entre aplicativos etc.), promovem a melhoria constante de cada processoda organização.

Não se faz BPM com atitude isolada.!!!!!!

Definição Definição Definição Definição ---- BPMBPMBPMBPM


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�Melhorar constantemente o desempenho do processo – Global

�Estabelecer e acompanhar metas – KPI – Monitorar o desempenho

�Identificar desempenhos indesejáveis e Implementar planos de ação, para corrigi-los

�Acompanhar a evolução da resolução dos problemas / riscos

�Fazer a integração entre áreas que participam do processo

�Intermediar necessidades dos usuários, antes de definir uma solução

�Promover a fidelidade da documentação com o processo executado

�Garantir que o processo esteja alinhado com o Estratégico da empresa

�Assegurar a boa aplicação dos recursos (custeio por atividade)

�Assegurar o cumprimento de norma / lei / regulação

O Gestor de Processos O Gestor de Processos O Gestor de Processos O Gestor de Processos –––– Algumas ResponsabilidadesAlgumas ResponsabilidadesAlgumas ResponsabilidadesAlgumas Responsabilidades



� Todo processo deve ter um único gestor, que é responsável

por zelar pelo seu desempenho e sua melhoria contínua.

� É o pessoa responsável pela operação e gerenciamento do

processo.

� Como pré-requisito, deve dispor da autoridade (horizontal)

adequada para poder atuar em toda a sua extensão.

� Gerir processos não tem fim ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! !

A figura do Gestor de ProcessosA figura do Gestor de ProcessosA figura do Gestor de ProcessosA figura do Gestor de Processos

OOOO elementoelementoelementoelemento FundamentalFundamentalFundamentalFundamental paraparaparapara sesesese configurarconfigurarconfigurarconfigurar BPMBPMBPMBPM éééé ooooGestorGestorGestorGestor dededede ProcessoProcessoProcessoProcesso !!!!


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O Gestor de Processos O Gestor de Processos O Gestor de Processos O Gestor de Processos ––––Responsabilidades usuaisResponsabilidades usuaisResponsabilidades usuaisResponsabilidades usuais

�Melhorar constantemente o desempenho do processo – Global

�Receber sugestão de melhoria para a execução do processo

�Promover a fidelidade da documentação com o processo executado (auditoria)�Manter as equipes internas informadas e motivadas (inclusive KPI)

�Intermediar necessidades dos usuários, antes de definir a solução

�Garantir que os recursos necessários ao processo estejam disponíveis

�Garantir que o processo esteja alinhado com o Estratégico da empresa

�Fazer a integração entre áreas que participam do processo�Assegurar o volume ideal de recursos

�Assegurar a capacitação das pessoas executantes

�Assegurar a boa aplicação dos recursos (custeio por atividade)

�Garantir que os anseios dos clientes/fornecedores estão atendidos�Buscar referencias de desempenho no mercado – benchmarking

�Estabelecer e acompanhar metas – KPI – Monitorar o desempenho

�Acompanhar a evolução da resolução dos problemas / riscos



• Visão global do negócioVisão global do negócioVisão global do negócioVisão global do negócio

• Domínio de metodologias, técnicas e ferramentasDomínio de metodologias, técnicas e ferramentasDomínio de metodologias, técnicas e ferramentasDomínio de metodologias, técnicas e ferramentas

• Entende o valor da documentação do processoEntende o valor da documentação do processoEntende o valor da documentação do processoEntende o valor da documentação do processo

• Boa comunicaçãoBoa comunicaçãoBoa comunicaçãoBoa comunicação

• Mediador Mediador Mediador Mediador ---- FlexibilidadeFlexibilidadeFlexibilidadeFlexibilidade

• Entende a relação entre a estratégia e os processosEntende a relação entre a estratégia e os processosEntende a relação entre a estratégia e os processosEntende a relação entre a estratégia e os processos

• Conhecedor dos recursos disponíveis para auxílio à Conhecedor dos recursos disponíveis para auxílio à Conhecedor dos recursos disponíveis para auxílio à Conhecedor dos recursos disponíveis para auxílio à melhoria de processo melhoria de processo melhoria de processo melhoria de processo –––– portfolio do Escritorioportfolio do Escritorioportfolio do Escritorioportfolio do Escritorio

Competências do Gestor de ProcessosCompetências do Gestor de ProcessosCompetências do Gestor de ProcessosCompetências do Gestor de Processos


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Monitoramento e Monitoramento e Monitoramento e Monitoramento e Controle de ProcessosControle de ProcessosControle de ProcessosControle de Processos



“ Não se gerencia o que não se mede, “ Não se gerencia o que não se mede, “ Não se gerencia o que não se mede, “ Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se mede o que não se define, não se mede o que não se define, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, não se define o que não se entende, não se define o que não se entende, não se define o que não se entende,

não há sucesso no que não se gerencia”não há sucesso no que não se gerencia”não há sucesso no que não se gerencia”não há sucesso no que não se gerencia”

DemingDemingDemingDeming


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Monitoramento é a observação, bem como o registro regular relativo às atividades de um processo. É um trabalho rotineiro de acúmulo de dados, que estruturados se transformam em informações.

Monitorar é checar o progresso das atividades, ou seja, uma observação sistemática e com propósitos, visando dar ciênciadessas informações comportamentais do processo aos responsáveis pelo mesmo.

Com auxílio de sistema informatizado, as informações são coletadas e comparadas com as metas e os resultados já são apresentados em display: atingido, não atingido ou na faixa de tolerância.

Monitorar é uma maneira de seguir, coletar e oferecer informação de retorno sobre eficiência ou eficácia do processo

MonitoramentoMonitoramentoMonitoramentoMonitoramento ---- definiçãodefiniçãodefiniçãodefinição



A Medição de Desempenho é a forma de prover a informaçãonecessária para que os gestores tomem as decisões corretassobre a alocação de recursos em suas operações de negócio, deforma a atingir os objetivos previamente estabelecidos.

A medição de desempenho é um elemento crítico para o ciclo devida de BPM ao prover informações valiosas para atividadescomo a análise, desenho e transformação dos processos, bemcomo a revisão da sua eficiência e eficácia.

Monitorar compreende o rastreamento da execução dos processos, de modo que as informações sobre seu estado possam ser facilmente vistas e entendidas.

O O O O quequequeque é é é é mediçãomediçãomediçãomedição de de de de desempenhodesempenhodesempenhodesempenho de de de de processosprocessosprocessosprocessos


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PorPorPorPor quequequeque medirmedirmedirmedir o o o o desempenhodesempenhodesempenhodesempenho????

� Maior acuracidade na tomada de decisão

� Melhorar a eficiência / eficacia das atividades

� Transparência na divulgação dos resultados

� Criação de uma cultura de excelência para a empresa

� Uso de critérios objetivos para o reconhecimento das pessoas

� Prover resposta ao gestor sobre o desempenho de algum elemento do processo,



Definindo indicadores de desempenho para os processos


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� Indicador: São medidas quantificáveis, que refletem o comportamento de algum elemento do negócio, em uma organização. No caso de processo, avaliam o processo como um todo, ou alguma atividade ou parte dele.

� Para os participantes do processo os indicadores servem para:�conhecer o que é esperado deles;�monitorar seu desempenho e gerar seu próprio

feedback;�identificar executores que necessitam melhorar o

desempenho;

Definindo IndicadoresDefinindo IndicadoresDefinindo IndicadoresDefinindo Indicadores



Indicador de Desempenho Indicador de Desempenho Indicador de Desempenho Indicador de Desempenho ---- CriaçãoCriaçãoCriaçãoCriação

PRO

CESSO

MIS

SÃO

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E

PERFO

RM

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Pedidos de venda

Finanças

Que os valores de venda garantam a rentabilidade almejada pela empresa

Rentabilidade do pedido

Aumento de participação no mercado

Vendas e Empresa

Que a base esteja em constante crescimento

Market share

Recebimento do pedido a tempo de permitir o processamento da entrega.

Vender

Planejar o volume de colocação dos produtos no mercado e realizar as vendas de acordo com o planejado, garantindo a rentabilidade prevista, fornecendo ao cliente e ao potencial cliente todas as informações necessárias para elevar a imagem da empresa no mercado, ampliando o market share.

Plano de vendas

Planejamento e programação da produção

Que o planejamento seja realizado

Assertividade do planejamento de vendas

Pedidos de venda

Planejamento e programação da produção

Que o pedido de venda seja recebido a tempo de ser processado e entregue ao cliente


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Tipos de Métricas e ExemplosTipos de Métricas e ExemplosTipos de Métricas e ExemplosTipos de Métricas e Exemplos

1. Volume� Número de chamadas por mês

2. Qualidade� Número de defeitos / taxa de erros� Disponibilidade do serviço� Pesquisas de Satisfação do usuário

3. Capacidade de resposta� Tempo de execução� Fila ou gargalo� Time-to-acknowledgement

� Tamanho do backlog (tempo para processar o ‘excedente’)

4. Custo /eficiência� Custo por unidade de trabalho (ex. custo por chamado)� % utilização da equipe



Automação de Processos

com BPMS e SOA


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Fluxo de Fluxo de Fluxo de Fluxo de trabalhostrabalhostrabalhostrabalhos

organizaçãoorganizaçãoorganizaçãoorganizaçãodefinedefinedefinedefine

Processo de NegócioProcesso de NegócioProcesso de NegócioProcesso de Negócio•RegrasRegrasRegrasRegras•Tarefas / EtapasTarefas / EtapasTarefas / EtapasTarefas / Etapas•CondiçõesCondiçõesCondiçõesCondições•SistemasSistemasSistemasSistemas•InputsInputsInputsInputs•ProdutosProdutosProdutosProdutos

Representado Representado Representado Representado porporporpor

Sistema de WorkflowSistema de WorkflowSistema de WorkflowSistema de Workflow

Automatizado Automatizado Automatizado Automatizado porporporpor

Automação de Processos Automação de Processos Automação de Processos Automação de Processos ---- definiçãodefiniçãodefiniçãodefinição



Uma interface amigável ao usuário, que gerencia a execuçãodas ações de cada processo, bem como os seus executores,(pessoas ou sistemas), orquestrando execuções múltiplasdesse mesmo processo – chamadas instâncias - de formaautomatizada.

Garante que cada parte seja executada no momento certo,com tempo controlado e pelo agente certo, conforme definidopelo desenho do processo e pelas regras de negócio.

Mostra todas as atividades que estão pendentes para cadaexecutor envolvido e quais ações devem ser tomadas emcada instância criada, até a sua conclusão.

Após cada ação ser tomada, o “engine de automação” seencarrega de continuar o gerenciamento, seja avisando umpróximo usuário, ou mesmo encerrando-o processo.



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-“Workflow é automação de um processo de negócios, notodo ou em parte, durante o qual documentos, informaçõesou tarefas são transferidos automaticamente entreparticipantes do processo, de acordo com um conjuntodefinido de regras, para alcançar um determinado objetivo denegócio” (WFMC)

-“Um sistema de “Workflow” define, cria e gerencia aexecução de um fluxo de trabalho com o uso de software,sendo capaz de entender a definição do processo, interagircom os participantes e quando solicitados, chamaraplicações.” (WFMC)

- Sistemas de informação que visam automatizar e gerenciara execução e/ou o controle de processos de negócio, atravésda utilização de um Motor de Processos (Process Engine)como elemento arquitetural central.




Um engine de workflow é um software capaz decomandar as várias etapas de execução de um processo,na seqüência definida no seu desenho, sendo que osdocumentos que transitam pela execução, o fazem naforma digitalizada. Tal sistema possibilita o tráfego earmazenamento de todos os dados recebidos e/ouproduzidos ao longo da execução de cada instância,inclusive tempo em cada atividade, cujas informaçõesservirão de base histórica para futuras decisõesgerenciais.

O engine assegura padrão, repetindo a mesma seqüênciasempre.



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Motor de Processos Motor de Processos Motor de Processos Motor de Processos –––– ConceitoConceitoConceitoConceito

• O Motor de Processos é o elemento central de um BPMS• É o componente ativo, que ‘dá vida’ ao modelo do processo• O Motor de Processos (engine) é responsável por:

� interpretar o modelo do processo� controlar o andamento do processo de acordo com o modelo desenhado� interagir com os participantes humanos do processo� invocar e integrar-se com aplicações externas� manter automaticamente atualizada a base de dados de execução do processo

• Tecnicamente, o Motor de Processos é uma aplicação residente em um servidor de aplicações (geralmente padrão J2EE)



Instância de Processo Instância de Processo Instância de Processo Instância de Processo –––– ConceitoConceitoConceitoConceito

• A cada vez que o processo precisa ser iniciado, o Motor deProcessos cria uma instância de processo • As instâncias são disparadas por eventos externos, que podem ser ações de participantes e eventos temporais, entre outros�Por exemplo, em um processo de avaliação de empréstimo, cada solicitação de novo empréstimo irá gerar uma instância desse processo• Cada nova instância, ao ser criada, recebe um código deidentificação, que deverá ser utilizada em quaisquer operações de administração subseqüentesObs: a empresa que deseja implantar um BPMS deve terconsciência do volume de instâncias de processo geradas por período, pois este é um importante fator na avaliação, para se encontrar a ferramenta ideal.


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Lista de Trabalho Lista de Trabalho Lista de Trabalho Lista de Trabalho –––– ConceitoConceitoConceitoConceito

Lista que reúne Lista que reúne Lista que reúne Lista que reúne todas as tarefas todas as tarefas todas as tarefas todas as tarefas sob a sob a sob a sob a responsabilidade de responsabilidade de responsabilidade de responsabilidade de umumumumcerto participantecerto participantecerto participantecerto participante



Aplicação – em que circunstancia deve ser utilizado como solução:

Para processos que tenham pelo menos uma das características:

�Alto volume de atividades – processo longo

�Alto volume de diferentes executores – pessoas

�Alto volume de diferentes responsáveis – áreas, ou até diferentesplantas da empresa

�Alto volume de execução (quantidade de vezes que o processoé acionado - executado)

�Utiliza-se de diferentes sistemas para a sua execução

Metodologia de Implantação Metodologia de Implantação Metodologia de Implantação Metodologia de Implantação ––––


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Principais benefícios da Automação de ProcessosPrincipais benefícios da Automação de ProcessosPrincipais benefícios da Automação de ProcessosPrincipais benefícios da Automação de Processos

1.1.1.1. MaiorMaiorMaiorMaior eficiênciaeficiênciaeficiênciaeficiência dosdosdosdos processosprocessosprocessosprocessos

2.2.2.2. MaiorMaiorMaiorMaior agilidadeagilidadeagilidadeagilidade operacionaloperacionaloperacionaloperacional

3.3.3.3. ConsistênciaConsistênciaConsistênciaConsistência eeee integridadeintegridadeintegridadeintegridade dosdosdosdos processosprocessosprocessosprocessos

4.4.4.4. MelhorMelhorMelhorMelhor monitoramentomonitoramentomonitoramentomonitoramento eeee controlecontrolecontrolecontrole dosdosdosdos

processosprocessosprocessosprocessos

5.5.5.5. MelhoriaMelhoriaMelhoriaMelhoria contínuacontínuacontínuacontínua dosdosdosdos processosprocessosprocessosprocessos



Automação de Processos Automação de Processos Automação de Processos Automação de Processos ---- VantagensVantagensVantagensVantagens

�Aumento da eficiência e eficácia, por meio da otimização de recursos e foco nos objetivos da empresa

�Garantia da qualidade total, por meio da repetição sistemática e padronizada dos procedimentos e regras, embutidos nos processos automatizados

�Agilidade e segurança às mudanças nos processos, graças à possibilidade de fazer rápidas alterações pontuais nos processos

�Simulação das alterações pretendidas nos processos

�Visibilidade dos resultados obtidos pelas melhorias aplicadas, através da monitoração das atividades dos processos


Página - 24 -



BPMS BPMS BPMS BPMS –––– Uma Uma Uma Uma suitesuitesuitesuite de tecnologia para gestão de Processosde tecnologia para gestão de Processosde tecnologia para gestão de Processosde tecnologia para gestão de Processos



BPMS BPMS BPMS BPMS –––– ConceitoConceitoConceitoConceito

Visando atender ao desafio da gestão por

processos, uma BMPS integra as seguintes

principais tecnologias:

�Modelagem de Processos

�Workflow

�EAI (Enterprise Application Integration)

�Desenvolvimento de aplicações

�Business Rules Management Software (BRMS)

�Business Activity Management (BAM)

�Business Inteligence (BI)


Página - 25 -



KlaisKlaisKlaisKlais SoluçõesSoluçõesSoluçõesSoluções ConsultoriaConsultoriaConsultoriaConsultoria eeee DesenvolvimentoDesenvolvimentoDesenvolvimentoDesenvolvimento LtdaLtdaLtdaLtda:::: AutomaçãoAutomaçãoAutomaçãoAutomação dededede processos,processos,processos,processos, 2008200820082008.... DisponívelDisponívelDisponívelDisponível <em<em<em<em::::httphttphttphttp:::://www//www//www//www....klaisklaisklaisklais....comcomcomcom....br/automacaobr/automacaobr/automacaobr/automacao....htmlhtmlhtmlhtml>>>>....TheTheTheThe BPMBPMBPMBPM ExperienceExperienceExperienceExperience.... DisponívelDisponívelDisponívelDisponível emememem:::: <<<< httphttphttphttp:::://thebpmexperience//thebpmexperience//thebpmexperience//thebpmexperience....wordpresswordpresswordpresswordpress....como/>como/>como/>como/>....

Referências:Referências:Referências:Referências:



O Escritório de Processos –Apoio à Gestão de Processos


Página - 26 -



Definição Definição Definição Definição –––– Escritório de ProcessosEscritório de ProcessosEscritório de ProcessosEscritório de Processos

•É conjunto de atividades, métodos, padrões e tecnologias usadospara planejar, documentar, disponibilizar e compartilhar os modelosdos processos do negócio na empresa, permitindo o gerenciamentodestes modelos como patrimônio da empresa.

•O Escritório de Processos visa estabelecer uma linguagem única,com documentação atualizada e disponível a qualquer momento,mantendo os processos vivos, orientando a consecução de novosmodelos, de forma rápida e integrada, evitando redundâncias.

•A unidade organizacional responsável por induzir e promover comque os processos da organização sejam gerenciados.

•O escritório é movido por pessoas e promove a governança deprocessos



Responsabilidades usuais do Escritório de Processos:

� Apoio aos Gestores dos Processos, na implementação dasiniciativas para a melhoria de cada processo.

� Guardião dos padrões, regras, mecanismos de avaliação etc., etambém das ferramentas usadas na Gestão de Processos

� Gerenciamento das metodologias aplicáveis ao ciclo de vida dosprocessos (modelagem, análise, proposição e implantação demelhorias, monitoramento e avaliação dos resultados)

� Treinamento e desenvolvimento de pessoal nas melhorespráticas de Gestão de Processos

� O Escritório não é Gestor de Processos e nem deve fazer asfunções ligadas à gestão de processos,

� Não se deve terceirizar a Gestão de Processos

ResponsabilidadesResponsabilidadesResponsabilidadesResponsabilidades


Página - 27 -



� Treinamento e desenvolvimento de pessoal nas melhorespráticas de Gestão de Processos, assegurando adisseminação do conceito e das práticas dessa gestão naorganização

� Realização da interlocução entre os Gestores de Processoscom a Alta Administração e também com a Gestão deProjetos

� O Escritório não é Gestor de Processos e nem deve fazer asfunções ligadas à gestão de processos, pois para isso aempresa contratou os gestores de negócio. O EP suporta eauxilia nas iniciativas definidas pelos gestores para amelhoria de cada processo.

� Não se deve terceirizar a Gestão de Processos

ResponsabilidadesResponsabilidadesResponsabilidadesResponsabilidades usuaisusuaisusuaisusuais dodododo EscritórioEscritórioEscritórioEscritório dededede ProcessosProcessosProcessosProcessos::::

ResponsabilidadesResponsabilidadesResponsabilidadesResponsabilidades



Objetivos Objetivos Objetivos Objetivos –––– EP EP EP EP

� Promover e coordenar a implantação da cultura de processos

� Normatizar os esforços de melhoria dos processos, bem como a documentação de processos

� Evitar iniciativas isoladas e desconexas na organização, no tocante a trabalhos com processos

� Formalizar os processos de negócios de forma unificada e padronizada

� Desenvolver e difundir internamente a metodologia e as melhores práticas de gestão por processos

� Institucionalizar as iniciativas de BPM na organização

� Auxiliar na geração de conteúdos referentes à capacitação

� Orientar na formulação dos indicadores de desempenho dos processos� Promover a auto-avaliação dos processos, explicitando a contribuição dos

mesmos para a estratégia

� Participar da gestão dos projetos que envolvem processos

� Suportar as iniciativas de implementação de TI para processos


Página - 28 -



Projeto de Melhoria de Processos



Projeto de Otimização de Processos Projeto de Otimização de Processos Projeto de Otimização de Processos Projeto de Otimização de Processos

O trabalho de melhoria de processos inicia-se com a execução de um projeto,e tem seqüência com a melhoria contínua, que ocorre no dia-a-dia da empresa.

O mapeamento e redesenho de processos precisam estar inseridos no contexto de um projeto, para assegurar que todas as fases da metodologia que o orienta sejamcumpridas e assim propicie a necessária qualidade ao produto desse projeto.

====================================================================�� Change Management ==Change Management ==Change Management ==Change Management ======================================================================��

Medição e Medição e Medição e Medição e MonitoraMonitoraMonitoraMonitora----mentomentomentomento

ImplemenImplemenImplemenImplemen----taçãotaçãotaçãotação

RedesenhoRedesenhoRedesenhoRedesenhoAnálise +Análise +Análise +Análise +DiretrizesDiretrizesDiretrizesDiretrizesModelagemModelagemModelagemModelagem

Planejamento Planejamento +

Estratégia e BPM


Página - 29 -



Estamosaqui

Medição e Monitorament

o


RedesenhoRedesenhoRedesenhoRedesenhoAnálise +Análise +Análise +Análise +DiretrizesDiretrizesDiretrizesDiretrizesModelagem


Estratégia e BPM

ProcessosEmpresa

X

PLE

Desenvolverplanejamento

estratégico

MKT

Desenvolver

e planejarMarketing

NET

Planejar eprovisionar

a rede

AQC

Adquirir

clientes

CSP

Provisionar

serviçosao cliente

CSA

Garantir

serviçosao cliente

FCF

Gerir

faturamento,

cobrança egestão de fraude

SUP

Gerirsuprimentos

FIN

Planejar

e controlar

finanças

GRH

Planejar e

gerir

Recursos

Humanos GTI

GerirTecnologia de

Informação - TI

ADM

Administrar

GCO

DesenvolverGestão

Corporativa

Processos de

Sustentação

Processos

de Suporte

Construção da VISÃO DE FUTUROdos Processos




– Padrão de Notação e trabalho para Modelagem de Processos

– Utilização de ferramenta para modelagem de processos com recurso de banco de dados

– Equipe do projeto e responsabilidades dos membros

– Plano de trabalho, especificando as etapas, os responsáveis, os recursos necessários e o cronograma

– Preocupar-se com a comunicação (dentro do escopo de Change Management)

� Conscientizar alta gestão sobre o projeto, requisitos, comprometimentos etc.

� Conscientizar operacionais sobre o projeto, requisitos, comprometimentos etc. (Seminários / Workshops de Gestão de Processos).

– Garantir os recursos necessários para o projeto – Infraestrutura

– Objetivos do projeto, entender porquê e para que a modelagem será feita. Levantar os motivadores do mapeamento e valores envolvidos

– Levantar os problemas, segundo a ótica dos diretores

Preparativos para ModelagemPreparativos para ModelagemPreparativos para ModelagemPreparativos para Modelagem

Antes do início da modelagem de processos, é essencial que Antes do início da modelagem de processos, é essencial que Antes do início da modelagem de processos, é essencial que Antes do início da modelagem de processos, é essencial que algumas questões estejam definidas:algumas questões estejam definidas:algumas questões estejam definidas:algumas questões estejam definidas:


Página - 30 -



Visão Macro dos processos da Organização

Representação da Cadeia de Valor

ARQUITETURA DE PROCESSOS DA ORGANIZAÇÃO

Arquitetura da organização, por Processos

Organização e Estruturação dos ProcessosOrganização e Estruturação dos ProcessosOrganização e Estruturação dos ProcessosOrganização e Estruturação dos Processos



“Toda empresa é uma reunião de atividades executadas para projetar, produzir, entregar, e sustentar seus produtos.

Todas estas atividades podem ser representadas fazendo-se uso da Cadeia de Valor.

A Cadeia de Valor e o modo como ela executa as suas atividades individuais, refletem sua história, estratégia e a forma como implementa sua estratégia.”

Cadeia de Valor Agregado Cadeia de Valor Agregado Cadeia de Valor Agregado Cadeia de Valor Agregado ---- VACVACVACVAC


Página - 31 -



AAAABBBBSSSSTTTTRRRRAAAAÇÇÇÇÂÂÂÂOOOO

Utiliza diagramas que se Utiliza diagramas que se Utiliza diagramas que se Utiliza diagramas que se relacionam de forma relacionam de forma relacionam de forma relacionam de forma hierárquica, baseados no hierárquica, baseados no hierárquica, baseados no hierárquica, baseados no conceito da conceito da conceito da conceito da Análise Análise Análise Análise TopTopTopTop----DownDownDownDown, que permite , que permite , que permite , que permite descrever as atividades descrever as atividades descrever as atividades descrever as atividades empresariais em distintos empresariais em distintos empresariais em distintos empresariais em distintos níveis de abstração.níveis de abstração.níveis de abstração.níveis de abstração.Desta forma é possível Desta forma é possível Desta forma é possível Desta forma é possível associar e combinar a associar e combinar a associar e combinar a associar e combinar a visão abstrata da visão abstrata da visão abstrata da visão abstrata da empresa, no nível da sua empresa, no nível da sua empresa, no nível da sua empresa, no nível da sua MacroMacroMacroMacro----Visão, com a Visão, com a Visão, com a Visão, com a descrição detalhada dos descrição detalhada dos descrição detalhada dos descrição detalhada dos Processos Operacionais Processos Operacionais Processos Operacionais Processos Operacionais

É uma forma de apresentar e descrever É uma forma de apresentar e descrever É uma forma de apresentar e descrever É uma forma de apresentar e descrever os processos de uma empresa, os processos de uma empresa, os processos de uma empresa, os processos de uma empresa,

proporcionando a visão integrada de proporcionando a visão integrada de proporcionando a visão integrada de proporcionando a visão integrada de todas as suas atividades.todas as suas atividades.todas as suas atividades.todas as suas atividades.

Processos: Processos: Processos: Processos: HierarquiaHierarquiaHierarquiaHierarquia de Processosde Processosde Processosde Processos

E x .E x .E x .E x .

XORXORXORXOR


Visão MacroVisão MacroVisão MacroVisão Macro



Cadeia de Valor Agregado Cadeia de Valor Agregado Cadeia de Valor Agregado Cadeia de Valor Agregado ---- AnalogiaAnalogiaAnalogiaAnalogia

Fluxo detalhado

Fluxo detalhadoFluxo

detalhado


Página - 32 -



MissãoMissãoMissãoMissãoPor que existimos?Por que existimos?Por que existimos?Por que existimos?

ValoresValoresValoresValoresO que é importante para nós?O que é importante para nós?O que é importante para nós?O que é importante para nós?

VisãoVisãoVisãoVisãoO que nós queremos ser?O que nós queremos ser?O que nós queremos ser?O que nós queremos ser?

Atividades Atividades Atividades Atividades Passo a passoPasso a passoPasso a passoPasso a passo

MacroprocessosMacroprocessosMacroprocessosMacroprocessos

Cadeia deCadeia deCadeia deCadeia deValorValorValorValor

Nível 1Nível 1Nível 1Nível 1




E 1

F 1

F 2

E 2

E 3

P2

E 3

P1

P3

F 3

F 4

E 4

E 5

P2

F 5

E 6

F 6

E 7

F 7

E 8

E 5

Corporate strategy& development

Corporate planning Financial budgetingCorporate

management& reporting

Risk management

Core businessprocesses A

Core businessprocesses 4

Core businessprocesses B

Marketing & publicrelations

Generaladministration/procurement

Human resourcemanagement

IT/Organization





Revision

Management processes

Support processes

Core business processes


P 1 P2 P 3

F 4

Transaction

Att ritute1

Attribute2

At tribut3


MacroprocessosMacroprocessosMacroprocessosMacroprocessos



A estratégia é considerada a arte de gerar valor....

...os processos responsáveis pela execução da estratégia.


Página - 33 -



ProcessosEmpresa

X

PLE

Desenvolverplanejamento

estratégico

MKT

Desenvolver

e planejarMarketing

NET

Planejar eprovisionar

a rede

AQC

Adquirir

clientes

CSP

Provisionar

serviçosao cliente

CSA

Garantir

serviçosao cliente

FCF

Gerir

faturamento,

cobrança egestão de fraude

SUP

Gerirsuprimentos

FIN

Planejar

e controlar

finanças

GRH

Planejar e

gerir

RecursosHumanos GTI

GerirTecnologia de

Informação - TI

ADM

Administrar

GCO

DesenvolverGestão

Corporativa

Processos de

Sustentação

Processos

de Suporte

Nível 1 (Cadeia de Valor)Nível 1 (Cadeia de Valor)Nível 1 (Cadeia de Valor)Nível 1 (Cadeia de Valor)



MKT.001

PlanejarProdutos e

Ações

MKT.002

PesquisarMercado

MKT.003

DivulgarProduto

MKT.004

PromoverProduto

MKT.006

AtenderCliente

MKT.005

DesenvolverProduto

MKT

Desenvolvere planejar

Marketing

Nível 2 (Cadeia de Valor)Nível 2 (Cadeia de Valor)Nível 2 (Cadeia de Valor)Nível 2 (Cadeia de Valor)


Página - 34 -



MKT.002

Pesquisar

Mercado

MKT.002.001

Identificaroportunidades /

tendências

Fluxodetalhado

- Nível 4

MKT.002.001

Formalizarnecessidades

Nível 3 (Cadeia de ValorNível 3 (Cadeia de ValorNível 3 (Cadeia de ValorNível 3 (Cadeia de Valor))))



---- Cadeia de Valor Cadeia de Valor Cadeia de Valor Cadeia de Valor ----

Inventário de Processos da OrganizaçãoInventário de Processos da OrganizaçãoInventário de Processos da OrganizaçãoInventário de Processos da Organização


Página - 35 -



Modelos de ReferênciaModelos de ReferênciaModelos de ReferênciaModelos de Referência

SCOR - Supply Chain Organizational Reference Model

APQC – American Productivity & Quality Center

ETOM - enhanced Telecom Operation Model

SAP - Solution Composer



Modelos de Referência Modelos de Referência Modelos de Referência Modelos de Referência –––– SCORSCORSCORSCOR( ( ( ( SupplySupplySupplySupply ChainChainChainChain OrganizationalOrganizationalOrganizationalOrganizational ReferenceReferenceReferenceReference ModelModelModelModel))))


Página - 36 -



ClassificationClassificationClassificationClassification Framework (APQC)Framework (APQC)Framework (APQC)Framework (APQC)



ETOMETOMETOMETOM


Página - 37 -



Solution Solution Solution Solution ComposerComposerComposerComposer( Ferramenta da SAP com modelos de Referência de Processos)( Ferramenta da SAP com modelos de Referência de Processos)( Ferramenta da SAP com modelos de Referência de Processos)( Ferramenta da SAP com modelos de Referência de Processos)



Cadeia com eventos Cadeia com eventos Cadeia com eventos Cadeia com eventos ---- ExemploExemploExemploExemplo


Página - 38 -



Cadeia com eventos Cadeia com eventos Cadeia com eventos Cadeia com eventos ---- ExemploExemploExemploExemplo

Plano de Negócio

Demanda deMercado

Gestão deOportunidades

Solicitação deServiço

Gestão deSolicitações

Recusa deServiço Cliente

Contrato deServiço (SLA)

Gestão doContrato do

Cliente

Gestão deImplementação

Fluxo LogísticoOperacional

Getão doFluxo Logístico

Gestão deInfra-estrutura

MTO

Infra-estruturaMTO

Gestão deInvestimento

Solicitação deInvestimento

Investimento

Gestão do Relacionamento com Clientes

Clientespotenciais

SLA de FL

Gestão doProjeto de Fluxo

PlanejamentoEstratégico

Gestão da Rentabilidadedo Fluxo

Resultado deProjeto de Fluxo

Análise deRentabilidade

Demanda deInfra-estrutura

Status doContrato

Custo de Operaçãodo Fluxo

Gestão daRemuneração do

Consórcio/Contratados

Gestão de Contratode Contratados

Pedidos de ServiçoContratado

Resultado doContratado Fatura de Serviço

Prestado

Fatura de Serviçoconsorciado

Faturamentodo cliente

Gestão Financeira

Remuneração doConsorciado

Remuneração doContratado

Gestão doBenefício do

Fluxo Logístico

BenefíciosGlobais

Pré-Projeto

Histórico doCliente

Remuneração daSPE

Resultadofinanceiro

Demanda derecursos financeiros

Receita doFluxo

Revisão deContratos

Planejamento e Otimizaçãode recursos nos fluxos logísticos

Gestão deAquisição deInfra-estrutura

Gestão daProdução de

Infra-estrutura deFluxo

Dispobilizaçãodos Recursos

Logísticos

Infra-estruturaMTS

Gestão doEstoque deRecursos de

Infra-estrutura MTS

InformaçõesInformaçõesInformaçõesInformações



ResseguradoraResseguradoraResseguradoraResseguradora


Página - 39 -



Cadeia de empresa de serviçosCadeia de empresa de serviçosCadeia de empresa de serviçosCadeia de empresa de serviços

Mapeamento de oportunidades

Qualificaçãode clientes

Elaboração dePré-Venda/Pré-Projeto

NegociaçãoComercial

Contrataçãode Solução

Set-Upde Projetode Solução

Entregade Projetode Solução

Finalização/ Acompanhamento

da Solução Entregue

Gestãode Relacionamento

com Clientes

Manutençãode Contratos

Gestão de Marketing e Eventos

Faturamento daSolução/ Contrato

Controle do Desempenho deProjeto de Solução

Provisionamentoda Solução

(Produto e Serviço)

Gerencimento deCapacidade de Serviço

Pesquisa e Desenvolvimento

de Produtos

Gestão de Suporte/ Manutençãode produtos

Aquisição deConhecimento

(Pessoal/Capacitação)

Gestão deConhecimento

Gestão deSugestões de

Produto

PlanejamentoEstratégico

ControleEstratégico

Gestão dePráticas deGovernança

PROCESSOS GERENCIAIS

PROCESSOS CHAVE

Gestão dePessoas e Força

de Trabalho

Gestão deTecnologia

OperaçãoFinanceira

Gestão deServiços

Admnistrativos

Gestão daQualidade

Gestão deDocumentos

PROCESSOS DE SUPORTE

Cliente/Mercado

Cliente/Mercado



Cadeia de Valor de construtoraCadeia de Valor de construtoraCadeia de Valor de construtoraCadeia de Valor de construtora

CLIENTE

PROCESSOS DE GESTÃO

PROCESSOS CHAVE

PROCESSOS SUPORTE

FORNE-CEDOR

Gestão dociclo de vidado terreno

Gestão deProposta deconstrução

Gestãoda obra

Gestão daComercialização

Gestão derelacionamentocom clientes

Gestão derelacionamento comempresas de vendas

Gestão dedesenvolvimento

novos produtos/serviços

Gestão de Materiais/Equipamentos/

Serviços

GestãoOperacionalFinanceira

GestãoJurídica

Gestão deRecursos Humanos

Gestão de TI

Gestão deFornecedores

Gestão deDocumentação

Gestãode relacionamento

com sócios incorporadores

Gestão daMarca Gafisa

PlanejamentoEstratégico Controle Estratégico

Sistemas deGovernança

Gafisa

Gestão doRelacionamento com

Investidores


Página - 40 -



Cadeia de Valor de VarejoCadeia de Valor de VarejoCadeia de Valor de VarejoCadeia de Valor de VarejoManagement processesManagement processesManagement processesManagement processes

ZusätzlicheZusätzlicheZusätzlicheZusätzlicheVerhandlungenVerhandlungenVerhandlungenVerhandlungen

Support processesSupport processesSupport processesSupport processes

MarketMarketMarketMarketCustomerCustomerCustomerCustomer

Main processes (View: Procurement)Main processes (View: Procurement)Main processes (View: Procurement)Main processes (View: Procurement)WarenmanagementWarenmanagementWarenmanagementWarenmanagement

DemandDemandDemandDemandplanning planning planning planning

& scheduling& scheduling& scheduling& scheduling

StrategyStrategyStrategyStrategydevelopmentdevelopmentdevelopmentdevelopment

Supplier managementSupplier managementSupplier managementSupplier managementAnnual Annual Annual Annual

agreementsagreementsagreementsagreements

Promotions managementPromotions managementPromotions managementPromotions management

CompetitionCompetitionCompetitionCompetitionmonitoringmonitoringmonitoringmonitoring

POSPOSPOSPOSactivitiesactivitiesactivitiesactivities

CooperationsCooperationsCooperationsCooperationsmgt.mgt.mgt.mgt.

External External External External FI/COFI/COFI/COFI/CO

Operational Operational Operational Operational controllingcontrollingcontrollingcontrolling

MarketMarketMarketMarketCustomerCustomerCustomerCustomer

HR and HR and HR and HR and trainingtrainingtrainingtraining

ITITITITProvision and Provision and Provision and Provision and OrganisationOrganisationOrganisationOrganisation

Orders Orders Orders Orders processingprocessingprocessingprocessing

Logistics Logistics Logistics Logistics executionexecutionexecutionexecution

Billing/Billing/Billing/Billing/

DocumentDocumentDocumentDocumentmgt.mgt.mgt.mgt.

Data Mgt.Data Mgt.Data Mgt.Data Mgt.

EnterpriseEnterpriseEnterpriseEnterpriseplanning planning planning planning & control& control& control& control

QMQMQMQM

Promotions Promotions Promotions Promotions planningplanningplanningplanning

ProductProductProductProductdevelopmentdevelopmentdevelopmentdevelopment

SupplierSupplierSupplierSupplierselectionselectionselectionselection

GratificationsGratificationsGratificationsGratifications

Variety Variety Variety Variety of goods of goods of goods of goods planningplanningplanningplanning

Local LawLocal LawLocal LawLocal LawPRPRPRPR

Projects,Projects,Projects,Projects,working groupsworking groupsworking groupsworking groups

ProcurementProcurementProcurementProcurementcontrollingcontrollingcontrollingcontrolling

ListingListingListingListingprocessprocessprocessprocess

AdditionalAdditionalAdditionalAdditionalbargainingbargainingbargainingbargaining

Promotions Promotions Promotions Promotions controllingcontrollingcontrollingcontrolling

PromotionsPromotionsPromotionsPromotionsprocessingprocessingprocessingprocessing

Location Location Location Location Planning,Planning,Planning,Planning,buildingbuildingbuildingbuilding

RevisionRevisionRevisionRevision

Market Market Market Market reserarchreserarchreserarchreserarch

Logistics andLogistics andLogistics andLogistics andservicesservicesservicesservices

PromotionPromotionPromotionPromotion



Cadeia Macro de ManufaturaCadeia Macro de ManufaturaCadeia Macro de ManufaturaCadeia Macro de Manufatura

Support Processes

Management Processes

EnterpriseGovernance

Customer Relationship Management (CRM)

Sell

Supply Chain Management (SCM)

Product Lifecycle Management (PLM)

StrategicPlanning & Controlling

InternalAudit

FinancialPlanning & Controlling

Environment,Health &Safety

HumanResources

FinancialManagement

Procure-ment

Process &Information

Management

Real EstateManagement

Commu-nication

Plan

Plan

Commercialize/Operate

RealizeDefineProduct Portfolio

Management

ReturnDeliverMakeSource

CareUnderstandPlan

Phase out

QualityManagement

IntellectualCapital

Management

Admini-stration &

Infrastructure

OperatingRules &

Regulations

CustomerCustomerCustomerCustomerFocusFocusFocusFocus

GlobalGlobalGlobalGlobalCompetitivenessCompetitivenessCompetitivenessCompetitiveness

InnovationInnovationInnovationInnovation


Página - 41 -



A partir da Cadeia de Valor, é possível:

� O QUE a organização faz

� Identificar a importância relativa entre os processos da empresa

� Identificar interfaces para a integração entre os processos

� Priorizar processos para projetos de melhoria

� Associar processos com a estratégia empresarial

� Dimensionar esforços em projetos de melhoria de processos


Estruturando os Processos Estruturando os Processos Estruturando os Processos Estruturando os Processos ---- Importância da Importância da Importância da Importância da MacroMacroMacroMacro----VisãoVisãoVisãoVisão



Exercício: Visão de uma Cadeia de Valor documentada


Macro-Visão dos processosrepresentada através da

Cadeia de Valor


Página - 42 -



Priorização de processos para projetos de BPM




Performance do processo




AltaAltaAltaAlta

BaixaBaixaBaixaBaixa

AltaAltaAltaAltaBaixaBaixaBaixaBaixa Contribuição ao negócioContribuição ao negócioContribuição ao negócioContribuição ao negócio

Monitorar, manter, Monitorar, manter, Monitorar, manter, Monitorar, manter, aprender com eleaprender com eleaprender com eleaprender com ele

Monitorar, Monitorar, Monitorar, Monitorar, acompanhar/induzir acompanhar/induzir acompanhar/induzir acompanhar/induzir mudanças nos FCS mudanças nos FCS mudanças nos FCS mudanças nos FCS (fatores críticos de (fatores críticos de (fatores críticos de (fatores críticos de sucesso)sucesso)sucesso)sucesso)

Atividade mínima Atividade mínima Atividade mínima Atividade mínima (dependendo do (dependendo do (dependendo do (dependendo do orçamento)orçamento)orçamento)orçamento)

Otimizar Otimizar Otimizar Otimizar processos, processos, processos, processos, aumentar aumentar aumentar aumentar performanceperformanceperformanceperformance

Planos de açãoPlanos de açãoPlanos de açãoPlanos de ação

Critérios para Priorização de ProcessosCritérios para Priorização de ProcessosCritérios para Priorização de ProcessosCritérios para Priorização de Processos


Página - 43 -



A partir da cadeia de valor, identificar os processos prioritários

Ex.

Ex.

XOR

XOR

Ex.

Que deverão ser descritos até o nível de suas atividades...

Ex.

Ex.

XOR

XOR

Ex.

Ex.

Ex.

XOR

XOR

Ex.

Priorizar os processos

Critérios para Priorização de ProcessosCritérios para Priorização de ProcessosCritérios para Priorização de ProcessosCritérios para Priorização de Processos

Estratégia Corporativa



Objetivo Estratégico

Ação gerencial (KPI Meta

Ampliar a comercialização de PJ para 310 seguros/mês em 2008 R$ 349.124,00 Planejar vendas

Desenvolver canais de vendas

Realizar promoção de produtos/serviços

Vender produtos e serviços

Manter o índice de inclusão PJ, em no mínimo, 730 seguros/mês em 2008 8.664,00R$ Planejar vendas



Administrar contratos

Recuperar Cliente

Ampliar a comercialização de PF para 435 seguros/mês em 2008 R$ 334.008,00 Planejar vendas


Realizar promoção de produtos/serviços


Manter o índice de inclusão PF, em no mínimo, 100 seguros/mês em 2008 310.703,00R$ Planejar vendas



Administrar contratos

Recuperar Cliente

Migrar 70 seguros de PJ/mês em 2008 34.675,20R$ Planejar vendasDesenvolver

canais de vendasRealizar promoção

de produtos/serviçosVender produtos

e serviçosAdministrar

contratos

Estabelecer um reajuste, mínimo de 10%, para os contratos PJ em 2008

123.155,65R$ Renegociar

contrato com pessoa jurídica

Estabelecer relacionamento

com clientes corporativos.

Migrar 100 seguros de PF/mês em 2008 24.204,00R$ Planejar vendasDesenvolver

canais de vendasRealizar promoção

de produtos/serviçosVender produtos

e serviçosAdministrar

contratos

Estabelecer um reajuste, mínimo de 4,5%, para os contratos PF em 2008

81.502,66R$

Processos envolvidos

Bus

car

a re

ntab

ilida

de

sup

erio

r a

7%

em

20

09A

umen

tar

a ca

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ra d

e c

lient

es e

m

3.70

0 se

guro

s em

20

09

LigaçãoLigaçãoLigaçãoLigação da da da da estratégiaestratégiaestratégiaestratégia com com com com ProcessosProcessosProcessosProcessos


Página - 44 -



Estamosaqui



o




Estratégia e BPM



Processos: Definição e Processos: Definição e Processos: Definição e Processos: Definição e Elementos ParticipElementos ParticipElementos ParticipElementos Participantes

Conceitos Conceitos Conceitos Conceitos envolvidos envolvidos envolvidos envolvidos na na na na Modelagem de Modelagem de Modelagem de Modelagem de Processos deProcessos deProcessos deProcessos deNegócioNegócioNegócioNegócio


Página - 45 -



Processos: Processos: Processos: Processos: TerminologiasTerminologiasTerminologiasTerminologias

�AS IS�TO BE

�Desenho�Redesenho

�Mapeamento�Modelagem

�Documentação de processos�Registro do conhecimento



-Claras fronteiras (Inicio e fim), bem como objetivo

-Input : aquilo que é consumido ou transformado na execução

-Guia : determina como ou quando (circunstância) uma atividade ocorre – Regulação

-Output : Alguma coisa que é produzida por, ou resulta do processo

-Facilitador : Recurso utilizado para possibilitar ou facilitar a execução da atividade

-Está sob a responsabilidade de uma ou várias unidades organizacionais

-Gestor definido (Gerenciabilidade)

-Relações cliente/fornecedor e seus requisitos claramente definidos (Efetividade)

-Devidamente documentado (Transferibilidade)

-Problemas conhecidos e acompanhados (Gerenciabilidade)

-Pontos de controle e medidas de eficácia/eficiência (Mensurabilidade)

-Soluções de rastreabilidade ao longo da execução (Rastreabilidade)

Processos: Definição e Processos: Definição e Processos: Definição e Processos: Definição e Elementos ParticipantesElementos ParticipantesElementos ParticipantesElementos Participantes

Características de um bom processo:Características de um bom processo:Características de um bom processo:Características de um bom processo:


Página - 46 -



Mapeamento - Elaborar diagrama detalhado

ObjetivoMapear os processos atuais – em detalhes

Forma de ExecuçãoCom uso da técnica JAD, ou outra aplicável/possível.

Quem deve participar: Fornecedores, Executantes, Clientes, TI (sem chefias)

Produtos GeradosDetalhamento do processo, de acordo com o padrão de modelagem definido e as informações requeridas..

Modelar processo atual Modelar processo atual Modelar processo atual Modelar processo atual –––– detalhado (AS IS)detalhado (AS IS)detalhado (AS IS)detalhado (AS IS)



Por que modelar pPor que modelar pPor que modelar pPor que modelar processosrocessosrocessosrocessos????

� Entender como um processo é feito

� Base para Redesenhar e Melhorar esse Processo

� Documentar as melhores práticas – conhecimento

� Analisar o desempenho do processo e testar situações futuras

� Padronizar o trabalho

� Implementar um pacote de software

� Determinar papeis e responsabilidades para as etapas

� Documentar riscos e definir controles

� Atender Sistema de Qualidade

� Gerir Competências

� Suportar Treinamento

� Analisar Custos do Processo

� Entender como os processos da empresa se relacionam e interagem

� ....... Iniciar o trabalho de BPM.


Página - 47 -



• Aderência Aderência Aderência Aderência –––– o quão perto o modelo está da estrutura e o quão perto o modelo está da estrutura e o quão perto o modelo está da estrutura e o quão perto o modelo está da estrutura e funcionamento da realidade;funcionamento da realidade;funcionamento da realidade;funcionamento da realidade;

• Relevância ou suficiência Relevância ou suficiência Relevância ou suficiência Relevância ou suficiência –––– cada objeto apresentado no modelo deve cada objeto apresentado no modelo deve cada objeto apresentado no modelo deve cada objeto apresentado no modelo deve ter um propósito. Um modelo não deve conter mais informações que ter um propósito. Um modelo não deve conter mais informações que ter um propósito. Um modelo não deve conter mais informações que ter um propósito. Um modelo não deve conter mais informações que o necessário;o necessário;o necessário;o necessário;

• Clareza Clareza Clareza Clareza –––– um modelo está relacionado com a capacidade de ser um modelo está relacionado com a capacidade de ser um modelo está relacionado com a capacidade de ser um modelo está relacionado com a capacidade de ser entendido pelos usuários;entendido pelos usuários;entendido pelos usuários;entendido pelos usuários;

• Comparabilidade Comparabilidade Comparabilidade Comparabilidade –––– possibilitar a comparação de diversos processos;possibilitar a comparação de diversos processos;possibilitar a comparação de diversos processos;possibilitar a comparação de diversos processos;

Princípios de uma boa modelagemPrincípios de uma boa modelagemPrincípios de uma boa modelagemPrincípios de uma boa modelagem

ROSEMANN apud SCHEER (1998)ROSEMANN apud SCHEER (1998)ROSEMANN apud SCHEER (1998)ROSEMANN apud SCHEER (1998)



EventEventEventEvent





FunctionFunctionFunctionFunction







Fluxo das Fluxo das Fluxo das Fluxo das atividadesatividadesatividadesatividades

DocumentDocumentDocumentDocument

DocumentDocumentDocumentDocument

ClusterClusterClusterCluster

ClusterClusterClusterCluster

Documentos e Documentos e Documentos e Documentos e InformaçãoInformaçãoInformaçãoInformação

E/SE/SE/SE/S

IT functionIT functionIT functionIT function



SI SI SI SI Suporte a Suporte a Suporte a Suporte a AplicaçãoAplicaçãoAplicaçãoAplicação

Organizational unitOrganizational unitOrganizational unitOrganizational unit




External personExternal personExternal personExternal person

External personExternal personExternal personExternal personOrganizational unitOrganizational unitOrganizational unitOrganizational unit

AGENTESAGENTESAGENTESAGENTESAreas InternasAreas InternasAreas InternasAreas Internas Entidades Entidades Entidades Entidades

ExternasExternasExternasExternas

FaxFaxFaxFax

WebWebWebWeb

TelephoneTelephoneTelephoneTelephone

WebWebWebWeb


WebWebWebWeb


FaxFaxFaxFax


Site, telefone, fax, net, Site, telefone, fax, net, Site, telefone, fax, net, Site, telefone, fax, net, eeee----mail,...mail,...mail,...mail,...

Canal de ContatoCanal de ContatoCanal de ContatoCanal de ContatoRegras eRegras eRegras eRegras ePolíticasPolíticasPolíticasPolíticas

O que deve ser Documentado O que deve ser Documentado O que deve ser Documentado O que deve ser Documentado –––– conforme o Objetivo!!conforme o Objetivo!!conforme o Objetivo!!conforme o Objetivo!!O que deve ser documentado O que deve ser documentado O que deve ser documentado O que deve ser documentado –––– AS IS AS IS AS IS AS IS


Página - 48 -



- Descrição: Detalhamento do nome do processo- Atividades (fluxo)- Inputs e Outputs- Regra de início e abrangência- Freqüência Mês- KPI - Problemas (Pontos fracos)- Responsabilidade por atividade- Políticas e regras- Gestor do processo (responsável)- Participantes (ausentes)- Data

O que deve ser documentado O que deve ser documentado O que deve ser documentado O que deve ser documentado –––– AS IS AS IS AS IS AS IS



Carries out & Supports Carries out & SupportsO...

.

A cada 3minutos

Encaminharmaterial e NF

ao almoxarifado

Consultarchegada do

arquivo

OBS

Validararquivo com

pedido decompras

OUOU

Comerro

OUOU

SemErro

Chegadanão

identificada

fim

Verificarorigem do

erro - ABCD

OUOU

Arquivoencontrado

Comunicarcompras p/

correçãopor email

Errointerno(nosso)

Erro dofornecedor

Corrigirpedido e disponiobilizar

para novavalidação

ComprasPortaria

Informarerro ao

fornecedoremail

Fornecedorinformado

fim

Chegadada mercadoria

(caminhao)

EE

ValidarNF com

pedido decompras

NF emdesacordocom pedido

NF deacordo com

pedido

OUOU

Recusar orecebimento

Fornecedornotificado

do desacordo

fim

Notif icar odesacordo

ao fornecedorXX

Frequencia: 378 vezes ao mês

Ausencia decontrole dealteração

de pedidos

Função desistema KJG

OUOU


(caminhao) sem oenvio previo do

arquivo imagem da NF

A esta situação se aplica oeventual caso de haver erro

no arquivo, mas o fornecedornao pode corrigi-lo, em tempo.

AS ISAS ISAS ISAS IS

Modelagem Modelagem Modelagem Modelagem –––– Visão Atual (AS IS)Visão Atual (AS IS)Visão Atual (AS IS)Visão Atual (AS IS)


Página - 49 -



JAD -Conceituação



Notações e Notações e Notações e Notações e Ferramentas para Ferramentas para Ferramentas para Ferramentas para a modelagema modelagema modelagema modelagem


Página - 50 -



Continuamos aqui



o



Planejamento +Estratégia e BPM



ObjetivoIdentificar e Registrar os Pontos Fracos dos processos

Forma de Execução

Como seqüência e ainda na reunião JAD de levantamento da situação atual do processo, com as informações disponíveis, descrever os problemas apontados, seus impactos no processo, buscando quantificá-los, identificar suas causas, possíveis soluções e prioridade de atuação.Utilize a Planilha Especifica. É importante estar sempre atento para o que foi dito nas entrelinhas – nem sempre as informações importantes são claramente ditas, sendo possível tirar conclusões que vão além daquilo que se explicitou.

Use: Depoimentos expontâneos, Post it, Questionário

Produtos GeradosPontos Fracos de cada processo

Registro dos Pontos Registro dos Pontos Registro dos Pontos Registro dos Pontos FracosFracosFracosFracos


Página - 51 -



Questões auxiliares, para identificação de Pontos Fracos:•Burocracia•Planejamento•Quebra de responsabilidade / de sistema•Local de execução•Atividades que não agregam ou que fogem do objetivo•Prazo de execução do processo•Retrabalho / reconciliação / conferência•Risco•Comprometimento•Comunicação interna / externa na execução do processo•Performance do processo - Gargalo•Competências para a execução do processo•Catalogo do conhecimento•Qualidade do processo•Ameaças externas (lei, concorrência, legislação)•O Tempo de execução•O Custo do processo•A opinião do cliente

Registro dos Registro dos Registro dos Registro dos Pontos FracosPontos FracosPontos FracosPontos Fracos



•Os sistemas auxiliam o cumprimento das tarefas com menor esforço ?

•Há suficientes Equipamentos (hardware / operacional)?

•Há trafego de informação em papel ?

•Há controles em sistema não oficial (Paralelo) ?

•Treinamento no uso de sistema

Questões auxiliares, para identificação de Pontos Fracos, específicos dos aspectos de informatização:

Registro dos Registro dos Registro dos Registro dos Pontos FracosPontos FracosPontos FracosPontos Fracos


Página - 52 -



Analisando os problemas: busca da causa raizAnalisando os problemas: busca da causa raizAnalisando os problemas: busca da causa raizAnalisando os problemas: busca da causa raiz

Obsolescência de Obsolescência de Obsolescência de Obsolescência de sistemas de TIsistemas de TIsistemas de TIsistemas de TI

Falta de Falta de Falta de Falta de disponibilidade de disponibilidade de disponibilidade de disponibilidade de

equipeequipeequipeequipe

Capacitação e Capacitação e Capacitação e Capacitação e atitude inadequadaatitude inadequadaatitude inadequadaatitude inadequada

Inexistência de Inexistência de Inexistência de Inexistência de segregação de segregação de segregação de segregação de

funçõesfunçõesfunçõesfunções

Uso indiscriminado Uso indiscriminado Uso indiscriminado Uso indiscriminado de planilhas de planilhas de planilhas de planilhas eletrônicaeletrônicaeletrônicaeletrônica

Pressão por Pressão por Pressão por Pressão por atingimento de atingimento de atingimento de atingimento de

metas metas metas metas operacionaisoperacionaisoperacionaisoperacionais

Aceitação indevida Aceitação indevida Aceitação indevida Aceitação indevida de de de de

clientes/demandasclientes/demandasclientes/demandasclientes/demandas

Erro na execução Erro na execução Erro na execução Erro na execução dos processosdos processosdos processosdos processos

Práticas Práticas Práticas Práticas inadequadas com inadequadas com inadequadas com inadequadas com

clientesclientesclientesclientes

Demora na Demora na Demora na Demora na execução dos execução dos execução dos execução dos processosprocessosprocessosprocessos

Falhas em sistemas de Falhas em sistemas de Falhas em sistemas de Falhas em sistemas de TITITITI

Interrupção do Interrupção do Interrupção do Interrupção do negócionegócionegócionegócio

Custos legaisCustos legaisCustos legaisCustos legais

Restituição para o Restituição para o Restituição para o Restituição para o clienteclienteclientecliente

Perda de Perda de Perda de Perda de transação ou transação ou transação ou transação ou contratocontratocontratocontrato

Perda de receitaPerda de receitaPerda de receitaPerda de receita

CAUSAS EVENTOS CONSEQUÊNCIAS



Tem

po

Val

or

Co

ntr

at

os

KP

I 4

S O P5 5 3

A resposta de rejeiçao de credito

esta sendo passada por telefone ao

cliente

resultando em comunicação

pobre, que leva a uma perda de

carteria

3 clientes no

ultimo mês

Entrega pessoal de uma carta

e as explicaçoes - ?????

. Informatizar a rejeição -

Custo

por

fone: R$

1 0 3 1 18 1

Formulario inadequado - campos

faltantes

Retardo na execução,

retrabalho

Retardo - 380

h/mes

Retrabalho - 300

h/mês

20% das entradas

.Automatizar o formulario -

MP

Instrução e treinamento ao

vendedor - CP

450,00 -

CP1 1 5 1 3 39 1 1

Nem todos os produtos são de

conhecimento dos vendedores

.Retardo na execução

.Venda incorreta

.Dificuldade de venda

.Perda da venda

.Retardo - 80

h/mes

.Retrabalho - 50

h/mês

.Vendas perdidas -

. Automatizar a analise de

credito - MP

.Capacitação - CP

CP -

450,001 1 3 1 1 23 3 1

Numero muito alto de diferentes

produtos.dificuldade de treinamento Vide linha 7

. Automatizar a analise de

credito - MP

.Capacitação - CP

CP -

450,001 3 1 1 23 1

As informações de clientes na base

de dados desatualizadas.

.Retardo na execução

.Verificaçoes adicionais

.Cobrança em lugar incorreto

Retardo - 120

h/mes

12% das entradas

com problema

. Terceirizar a manutenção

da BD - CP ###### 1 5 1 1 33 4 1

O quadro está sub dimensionadoAcúmulo de solicitações que

não são atendidas no prazo.1800 atrasos/mês

Com as reduçoes propostas,

o tema deverá ser revisto em

10/01/09.

1 1 5 3 3 49 2 1

0

2 2 5 105 50 30 0 1 5

Volume/Frequência: 30 vezes ao dia / operadorProcesso: Processar pedido

Planilha de Pontos Fracos

Qu

ick

Win

?

Pro

jeto

?

Gan

ho

sValores desse

malefício

His

tóri

co

C las s e d e

p ro b le maSta

tusOs males ou impactos

negativos que o problema

causa

O problema - o fato em si.

(com evidência da causa)

Causa e Solução

proposta para o

problema

So

mat

óri

a

Otimização de Processos Otimização de Processos Otimização de Processos Otimização de Processos –––– Os Pontos FracosOs Pontos FracosOs Pontos FracosOs Pontos Fracos


Página - 53 -



Definição das diretrizes Definição das diretrizes Definição das diretrizes Definição das diretrizes para o redesenho para o redesenho para o redesenho para o redesenho

(TO BE)(TO BE)(TO BE)(TO BE)



Estamosaqui



o




Estratégia e BPM


Página - 54 -



“Ação sem estratégia pode ser um “Ação sem estratégia pode ser um “Ação sem estratégia pode ser um “Ação sem estratégia pode ser um simples passatempo. simples passatempo. simples passatempo. simples passatempo.

Estratégia sem ação, não passa de Estratégia sem ação, não passa de Estratégia sem ação, não passa de Estratégia sem ação, não passa de um sonho. um sonho. um sonho. um sonho.

Somente estratégia com ação pode Somente estratégia com ação pode Somente estratégia com ação pode Somente estratégia com ação pode promover transformação". promover transformação". promover transformação". promover transformação".



A partir da realidade constatada na documentação da situação

atual dos processos, e dos problemas identificados, realiza-se

uma etapa de alta importância estratégica, relativa à nova

concepção e nova situação, que serão definidas para o futuro do

processo – trata-se da definição das diretrizes estratégicas que

orientarão a construção da proposta de redesenho dos

processos.

Diretrizes para o TO BEDiretrizes para o TO BEDiretrizes para o TO BEDiretrizes para o TO BE


Página - 55 -



ObjetivoEstabelecer as diretrizes e limites que orientarão o redesenho do processo.

Forma de ExecuçãoA empresa deve estabelecer o que espera do redesenho do processo. Por exemplo: aumentar a qualidade, reduzir custos, automatizar, diminuir o tempo de processamento. Deverá também especificar as limitações existentes para os projetos de melhoria, sejam elas estratégicas, orçamentárias, temporais, de recursos humanos, softwares, etc...Este trabalho, altamente nobre perante o projeto, é realizado com a alta gestão da empresa, de preferência, fora dela.

Produtos GeradosPremissas para o Redesenho documentadas

Definir Diretrizes para o RedesenhoDefinir Diretrizes para o RedesenhoDefinir Diretrizes para o RedesenhoDefinir Diretrizes para o Redesenho



� Manter os interessados nos processos de negócioinformados de seu andamento;

� Transferir guarda de documentos ao interessado;

� Identificar possibilidades de terceirização para posterior decisão da Diretoria do Órgão;

� Incluir procedimentos de Inteligência fiscal;

� Buscar proatividade nas relações com outras instituições do governo promovendo a transversalidade das ações de competência do Orgão.

Diretrizes para o Redesenho Diretrizes para o Redesenho Diretrizes para o Redesenho Diretrizes para o Redesenho

Exemplos de Diretrizes:Exemplos de Diretrizes:Exemplos de Diretrizes:Exemplos de Diretrizes:


Página - 56 -



Diretrizes para o Redesenho Diretrizes para o Redesenho Diretrizes para o Redesenho Diretrizes para o Redesenho

Há sintomas de insuficiência de comunicação, visto os resultados apresentados pelos indicadores da Ouvidoria – 67% ligados a cobertura.(Assegurar o conhecimento dos direitos e deveres contratuais pelos clientes)As pessoas envolvidas com gestão (exceto Relacionamento) não têm alçada para emissão de relatórios, bem como customização de novos relatórios do CRM. (Democratizar as informações do CRM para os gestores da Unimed)Não há definição de autonomia para as áreas que fazem atendimento, relativamente a valores, no sentido de minimizar o tempo de atendimento e, inclusive, evitar a mobilização da alta gestão em temas que poderiam ser resolvidos de imediato.(Ter claro o papel da ouvidoria e sua alçada de autonomia)A Ouvidoria Faz o papel de pré-jurídico ou braço do jurídico – descaracterizando sua atividade essencial. (Separar as responsabilidades do processo, das do processo de assessoria jurídica)A Ouvidoria Às vezes age como primeira instância de atendimento, quando deveria ser a partir do 2º. (Ter claro os tipos de atendimentos a serem recepcionados pela ouvidoria – 2ª instância)A Ouvidoria Não é oficialmente divulgada e com instruções de como e quando utilizá-la(Dar acessibilidade da existência da ouvidoria ao cliente)A Ouvidoria tem limitações de cadastro de ocorrências, em decorrência da limitação de informação nas tabelas do sistema de CRM(Revisar a estrutura de dados do CRM em face das necessidades atuais )

Exemplos de Diretrizes:Exemplos de Diretrizes:Exemplos de Diretrizes:Exemplos de Diretrizes:



Redesenho de Redesenho de Redesenho de Redesenho de ProcessosProcessosProcessosProcessos


Página - 57 -



Estamosaqui






Estratégia e BPM



É a oportunidade de repensar o processo, reavaliando a forma de executáÉ a oportunidade de repensar o processo, reavaliando a forma de executáÉ a oportunidade de repensar o processo, reavaliando a forma de executáÉ a oportunidade de repensar o processo, reavaliando a forma de executá----

lo, de modo que se torne idealmente:lo, de modo que se torne idealmente:lo, de modo que se torne idealmente:lo, de modo que se torne idealmente:

•Menos burocráticoMenos burocráticoMenos burocráticoMenos burocrático

•Mais econômico (produtivo) Mais econômico (produtivo) Mais econômico (produtivo) Mais econômico (produtivo)

•Mais rápido Mais rápido Mais rápido Mais rápido

•Atenda às estratégiasAtenda às estratégiasAtenda às estratégiasAtenda às estratégias

•Tenha mais qualidadeTenha mais qualidadeTenha mais qualidadeTenha mais qualidade

•Resolva os problemas (e riscos)Resolva os problemas (e riscos)Resolva os problemas (e riscos)Resolva os problemas (e riscos)

•Atenda melhor as expectativas dos interessadosAtenda melhor as expectativas dos interessadosAtenda melhor as expectativas dos interessadosAtenda melhor as expectativas dos interessados

•Use a vantagem da integração de recursos propiciada pelos processosUse a vantagem da integração de recursos propiciada pelos processosUse a vantagem da integração de recursos propiciada pelos processosUse a vantagem da integração de recursos propiciada pelos processos

Redesenho de processosRedesenho de processosRedesenho de processosRedesenho de processos



Página - 58 -



Focos de questionamento do processo:Focos de questionamento do processo:Focos de questionamento do processo:Focos de questionamento do processo:

1. Atividades hoje executadas porem não necessárias.

2. Retrabalhos

3. Execução em paralelo atividades hoje seqüenciais.

4. Consumo quantitativo de recursos.

5. Qualidade na execução do processo.

6. Padronização (dependência do recurso humano)

Alternativa: Alternativa: Alternativa: Alternativa: DriversDriversDriversDrivers de Melhoria com foco internode Melhoria com foco internode Melhoria com foco internode Melhoria com foco interno



Visão de futuroVisão de futuroVisão de futuroVisão de futuro


Página - 59 -



Visão de futuroVisão de futuroVisão de futuroVisão de futuro



Padrões de Oportunidades de Melhorias (1)Padrões de Oportunidades de Melhorias (1)Padrões de Oportunidades de Melhorias (1)Padrões de Oportunidades de Melhorias (1)

EliminarEliminarEliminarEliminar

SubstituirSubstituirSubstituirSubstituir

InserirInserirInserirInserir

MelhorarMelhorarMelhorarMelhorar

RetardarRetardarRetardarRetardarA execuçãoA execuçãoA execuçãoA execução

Puxar a execução, Puxar a execução, Puxar a execução, Puxar a execução, em vez de empurrarem vez de empurrarem vez de empurrarem vez de empurrar

ResenquenciarResenquenciarResenquenciarResenquenciara execuçãoa execuçãoa execuçãoa execução

Consolidar Consolidar Consolidar Consolidar Várias atividades Várias atividades Várias atividades Várias atividades em umaem umaem umaem uma


Página - 60 -



Dividir em mais processosDividir em mais processosDividir em mais processosDividir em mais processos

Dividir Dividir Dividir Dividir stividadesstividadesstividadesstividades

Dividir e Dividir e Dividir e Dividir e paralelizarparalelizarparalelizarparalelizarstividadesstividadesstividadesstividades

Juntar Juntar Juntar Juntar IntegrarIntegrarIntegrarIntegrar

Variantes daVariantes daVariantes daVariantes daatividadeatividadeatividadeatividade

paralelizarparalelizarparalelizarparalelizar

Tarefa Tarefa Tarefa Tarefa OpcionalOpcionalOpcionalOpcional

Padrões de Oportunidades de Melhorias Padrões de Oportunidades de Melhorias Padrões de Oportunidades de Melhorias Padrões de Oportunidades de Melhorias (2)(2)(2)(2)



DriversDriversDriversDrivers de Melhoria Focados no Clientede Melhoria Focados no Clientede Melhoria Focados no Clientede Melhoria Focados no Cliente

TEMA Para o cliente

Para a própria

organização

O que estamos fazendo e não tem valor

O que não estamos fazendo, mas tem valor

O que estamos fazendo fracamente, mas é esperado mais

O que estamos fazendo fortemente, mas não é esperado tanto

Para cada atividade do processo


Página - 61 -



ObjetivosDesenhar os processos futuros.

Forma de ExecuçãoRedesenhar (modelar) os processos da visão futura do negócio da empresa

Quem deve participar:Fornecedores, Executantes, Clientes, TI (+ chefias)

Produtos GeradosProcessos redesenhados.

Desenhar Proposta dos Processos Futuros

Definição da Visão Futura Definição da Visão Futura Definição da Visão Futura Definição da Visão Futura –––– TO BETO BETO BETO BE



O que deve ser documentado no fluxo TO BE:O que deve ser documentado no fluxo TO BE:O que deve ser documentado no fluxo TO BE:O que deve ser documentado no fluxo TO BE:- Missão do processo- Regra de inicio

- Abrangência

-Freqüência - Mês

- Atividades – Fluxo- Políticas e regras

- Responsabilidade por atividade (observe o mesmo nível)

- Participantes (... Ausentes)

- Indicadores de desempenho do processo – KPI

- Gestor do processo (responsável)- Informações de Validação

- Registrar cada melhoria e os respectivos Ganhos X Custos

- Montar as instruções de serviço das atividades

- Data

O que deve ser documentado O que deve ser documentado O que deve ser documentado O que deve ser documentado –––– TO BE TO BE TO BE TO BE


Página - 62 -



Exercício de Modelagem Exercício de Modelagem Exercício de Modelagem Exercício de Modelagem –––– Visão Futura (TO BE)Visão Futura (TO BE)Visão Futura (TO BE)Visão Futura (TO BE)Carries out & Supports Carries out & Supports Carries out & SupportsO

....

A cada 3minutos

Encaminharm ater ial e NF

ao alm oxar ifado

Validararquivo com

pedido decom prasAnalis ta

fisca l

Comerro

SemErro

Verificaror igem do

erro - ABCD

Errointerno(nosso)

Erro dofornecedor



Inform arportaria

Com prasPortar ia

Liberar paravalidação

Inform arerro ao

fornecedoremail

Fornecedorinform ado

fim


(caminhao)

Coletara NF

ValidarNF com

pedido decompras

NF emdesacordocom pe dido

NF deacordo com

pedido



do desacordo

fim


ao fornecedorXX

Frequencia: 378 vezes ao m ês

Aus encia decontrole de

alteraçãode pedidos

Sabe r m anusearaliquotas e

incidencias deICMS

Acesso àtabe la de IPI

Controle dasrecusas(exce l)

Seraautom atizada

Seráe lim inada

EMIFOR02

Passa a ser executadacom suporte de s istema

Serao substituidaspelas atividades

abaixo

SYSSYS

Syste m function (target)

Verificarorigem do

err o - XXKKTO BETO BETO BETO BE



ProcessosDocumentadosSITUAÇÃOATUAL

Definição deDonos dos Processos

Pontos Fracos e Sugestões de Melhorias

Identificados

Organogramaatual

Pessoas com visãoestratégica

-Nível Gerencial

•Reflexão•Questionamentos

Estudo e reflexão sobre a situação do Processo

Sistemas de gestãoda empresa

NovosIndicadores dosprocessos

Ganhos com asMelhorias X Custos

Proposta de Visão futura dos processos

Configuração,Customização, ouDesenvolvimento

do SistemaObjetivos Estratégicos

Montagemfinalizada

Analisarcaracterísticas

da costomização

XOR

CustomizaçõesMecânicas

CustomizaçõesHidráulicas

Efetuarcustomizações

mecânicas

Efetuarcustomizações

hidráulicas

Customizaçõesmecânicasrealizadas

Cusomizaçõeshidráulicasrealizadas

XOR

Apontarinsumosutilizados

Insumosutilizados

Expedição

Deptohidráulica

DeptoMecânica

Controleprodução



XORXORXORXOR

XORXORXORXOR


Manual de Procedimentos e Instruções de

Serviço

Benchmarking De Processos

Legislação(Interne / externa)

Diretrizes para a visãofutura de processos

Definição da visão futuraDefinição da visão futuraDefinição da visão futuraDefinição da visão futura

Redesenho de processosRedesenho de processosRedesenho de processosRedesenho de processos


Página - 63 -



Carries out & Supports Carries out & Supports Carries out & SupportsO...

.

A cada 3minutos

Encaminharm ater ial e NF

ao alm oxar ifado

Validararquivo com

pedido decom prasAnalis ta

fisca l

Comerro

SemErro

Verificaror igem do

erro - ABCD

Errointerno(nosso)

Erro dofornecedor



Inform arportaria

Com prasPortar ia

Liberar paravalidação

Inform arerro ao

fornecedoremail

Fornecedorinform ado

fim


(caminhao)

Coletara NF

ValidarNF com

pedido decompras

NF emdesacordocom pe dido

NF deacordo com

pedido



do desacordo

fim


ao fornecedorXX

Frequencia: 378 vezes ao m ês

Aus encia decontrole de

alteraçãode pedidos

Sabe r m anusearaliquotas e

incidencias deICMS

Acesso àtabe la de IPI

Controle dasrecusas(exce l)

Seraautom atizada

Seráe lim inada

EMIFOR02

Passa a ser executadacom suporte de s istema

Serao substituidaspelas atividades

abaixo

SYSSYS

Syste m function (target)

Verificarorigem do

err o - XXKK

Carries out & Supports Carries out & SupportsO...

.

A cada 3minutos

Encaminharmaterial e NF

ao almoxarifado

Consultarchegada do

arquivo

OBS

Validararquivo com

pedido decompras

OUOU

Comerro

OUOU

SemErro

Chegadanão

identificada

fim

Verificarorigem do

erro - ABCD

OUOU

Arquivoencontrado

Comunicarcompras p/

correçãopor email

Errointerno(nosso)

Erro dofornecedor



ComprasPortaria

Informarerro ao

fornecedoremail

Fornecedorinformado

fim


(caminhao)

EE

ValidarNF com

pedido decompras

NF emdesacordocom pedido

NF deacordo com

pedido

OUOU



do desacordo

fim


ao fornecedorXX

Frequencia: 378 vezes ao mês

Ausencia decontrole dealteração

de pedidos

Função desistema KJG

OUOU


(caminhao) sem oenvio previo do

arquivo imagem da NF

A esta situação se aplica oeventual caso de haver erro

no arquivo, mas o fornecedornao pode corrigi-lo, em tempo.

Otimização de Processos Otimização de Processos Otimização de Processos Otimização de Processos –––– A visão DetalhadaA visão DetalhadaA visão DetalhadaA visão Detalhada

AS ISAS ISAS ISAS IS TO BETO BETO BETO BE



Processo: Problema /

Impacto Valor Solução proposta Custo

Cálculo de ROI estimadoCálculo de ROI estimadoCálculo de ROI estimadoCálculo de ROI estimado


Página - 64 -



Resultados: Ganhos FinanceirosResultados: Ganhos FinanceirosResultados: Ganhos FinanceirosResultados: Ganhos Financeiros



Resultados: Mudança CulturalResultados: Mudança CulturalResultados: Mudança CulturalResultados: Mudança Cultural


Página - 65 -



ObjetivosValidar os processos redesenhados e as ações propostas junto aos níveis competentes.

Forma de ExecuçãoApresentar o(s) processo(s) futuro(s) e a planilha de melhoria, destacando os custos e benefícios de sua(s) implementação (ões), para o nível de competência adequado com o objetivo de validar o trabalho até então realizado

Produtos GeradosProcessos redesenhados e validadosPlanilha de melhorias validada.

Validar os processos redesenhados

Definição da Visão Futura Definição da Visão Futura Definição da Visão Futura Definição da Visão Futura –––– TO BETO BETO BETO BE



Planejamento da implementação das melhorias

Planejamentoda

Implementação





Estratégia e BPM

Estamosaqui


Página - 66 -



� What? – Qual a tarefa? O que será feito?� When? – Qual o prazo / data de entrega? Eventualmente, quando inicia a realização?

� Where? – Onde será feito?� Why? – Qual o motivo? Qual o objetivo maior?

� Who? – Quem é o responsável por fazer ou conduzir / controlar a execução?

� How? – Quais os passos ou atividades principais da tarefa?

� (How Much? – Quanto custará realizar a tarefa? )

Entendendo o 5W1H

O quê?O quê?O quê?O quê?

Por quê?Por quê?Por quê?Por quê?

Quem? Quem? Quem? Quem?

Como?Como?Como?Como?

Onde?Onde?Onde?Onde?

Quando?Quando?Quando?Quando?

Quanto?Quanto?Quanto?Quanto?

WhatWhatWhatWhat????

WhyWhyWhyWhy????

Who?Who?Who?Who?

HowHowHowHow????

WhereWhereWhereWhere????

WhenWhenWhenWhen????HowHowHowHow MuchMuchMuchMuch????

131



5W2H na implementação da Melhoria - Plano

O que Prazo Responsável Local(is) Resultado esperado Pré-requisitos

Melhoria Quando Quem Onde Por quê Como

1

Deslocar pessoal do setor

fiscal, pra processar o

recebimento na Portaria de

materiais.

Eliminação de passagem

em 3 mãos, com

economia mensal de 325

h/h.

1a15/10/2009 Victor Saez Guarita da

Portaria

Instalação de mesa,

fone, computador

1b15/10/2009 Lina Cruz Depto Fiscal Autorização do recurso

pela área cedente.

2

Deslocar amostra para CQ de

recebimento, assim que

chegar o arquivo eletrônico

imagem da NF

Aceleração em 18% no

tempo de

processamento da

inspeção de

recebimento

2a

17/11/2009 Leôncio Ted

Macdonal

Sistema RMP Sistema passa a

notificar setor de

amostas, sobre a

chegada de uma NF

2b

22/10/2009 Nelson

Yokiharo

Setor de

Amostras

Disponibiliza as

amostras assim que

recebe a notificação do

sistema

2c2/11/2009 Malena Di

Vicenzo

RH Treinamento nas novas

atividades para as

pessoas envolvidas

Processo: Receber Material Produtivo


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Representação dos processos em diagramas específicos, normalmente intuitiva, a qual deve ser compreendida, tanto pelos executivos de negócio, quanto pelos desenvolvedores responsáveis por implementar a tecnologia que ira suportar esses processos e também por todas as pessoas que irão monitorar e gerir os processos.

Notação: Notação: Notação: Notação:

Notação para MapeamentoNotação para MapeamentoNotação para MapeamentoNotação para Mapeamento



� Existem diferentes formas de representar os processos da organização:

• IDEF

• Flowchart

• Modelagem em Raias

• Diagrama de Escopo e Interface

• EPC

• BPMN

� Diferentes objetos podem ser utilizados nos modelos de processos dependendo das informações que a organização deseja representar. Isto vai depender dos objetivos e usos futuros da modelagem.

Notação para MapeamentoNotação para MapeamentoNotação para MapeamentoNotação para Mapeamento


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IDEF (IIDEF (IIDEF (IIDEF (Integratedntegratedntegratedntegrated Computer Aided Manufacturing Definition)Computer Aided Manufacturing Definition)Computer Aided Manufacturing Definition)Computer Aided Manufacturing Definition)



FlowchartFlowchartFlowchartFlowchart

� O crédito é dado ao movimento da Qualidade Total que ganhou força nos anos 70.

� Até hoje bastante usado.


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Modelagem em RaiasModelagem em RaiasModelagem em RaiasModelagem em Raias

� Modelo que separa os diferentes atores que executam as atividades em raias.



Diagrama de Escopo e InterfaceDiagrama de Escopo e InterfaceDiagrama de Escopo e InterfaceDiagrama de Escopo e Interface


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Entradas e Saídas (SIPOC)Entradas e Saídas (SIPOC)Entradas e Saídas (SIPOC)Entradas e Saídas (SIPOC)

S I P O CSupplier Input Process Output Customer

Requrimento Requrimento



EPC EPC EPC EPC ---- EventEventEventEvent----DrivenDrivenDrivenDriven ProcessProcessProcessProcess ChainChainChainChain

� Desenvolvida nos anos 80� Seqüência de FUNÇÕES que começam e terminam com um EVENTO. Este último “dispara” é “resultado” da primeira

� Reúne executores, sistemas, documentos, informações etc.

� Contém operadores lógicos (AND, OR, XOR)


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Uma Função é uma atividade,ou ação , executada sobre

um objeto, que tem por objetivo darsuporte à razão de ser do

empreendimento

Eventos identificam ocorrências temporais ou

mudanças importantes nasinformações empresariais,

que controlam ou influenciam os próximos

procedimentosdo processo de negócio.

VerificarPedido

de Vendas

Pedido de VendasVerificado

Pedido de VendasRecebido

XOR

^

Fim do Dia

AnalisarCrédito

do Cliente

Crédito do ClienteRejeitado

Créditodo ClienteAprovado

Ação

Objeto

Verbo no Infinitivo

Substantivo

Objeto

StatusVerbo no Particípio

Substantivo

O que fazer

Quando fazer

EPC EPC EPC EPC ---- Event Driven Process Chain Event Driven Process Chain Event Driven Process Chain Event Driven Process Chain Descrição do processo com cadeia de Evento e Função

Ocorrência Temporal



Eventos acionam a execução de

funçõese/ou são criados pelas funções.

Eventos não consomem tempo.

O que fazer

Quando fazer

VerificarPedido

de Vendas

Pedido de VendasVerificado

Pedido de VendasRecebido

XOR

^

Fim do Dia

AnalisarCrédito

do Cliente

Crédito do ClienteRejeitado

Crédito do ClienteAprovado

EPC EPC EPC EPC ---- Event Driven Process Chain Event Driven Process Chain Event Driven Process Chain Event Driven Process Chain Descrição do processo com cadeia de Evento e Função


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EPC EPC EPC EPC ---- Event Driven Process Chain Event Driven Process Chain Event Driven Process Chain Event Driven Process Chain Operadores Lógicos

É usado para controlar a divergência e a convergência da seqüência de um fluxo. Assim, determina decisões tradicionais,

como juntar ou dividir trajetos.

E

Ou - Apenas um

E/OU - Pelo menos um



F4.1ya F4.1yc

Ev4.1y

F4.1ta F4.1tc

Ev4.1t

Type: leads to

Ev4.1za Ev4.1zc

F4.1z

Type: is evaluated by

Ev4.1xa Ev4.1xc

F4.1x

Type: leads to

EPC EPC EPC EPC ---- Event Driven Process Chain Event Driven Process Chain Event Driven Process Chain Event Driven Process Chain Operadores Lógicos

Nas ligações entre Evento e Função,quando houver mais de uma conexão de

entrada,ou

quando houver mais de uma conexão de saída,

as mesmas devem ser estruturadas com Operadores Lógicos

? ?

? ?


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XOR Rule

Fx.2.3

EVx.2.3

XOR

Dependência lógica e temporal entre Eventos e Funções

Evento final do processo predecessor.Evento inicial (disparador) do Processo

atual.

Quando Fazer

O que Fazer

O encerramento de um caminho definido por uma regra é feito pela MESMA

regra que define os possíveis tipos de caminhos

Evento final do processo atual.Evento inicial (disparador) do Processo

subsequente

EPC EPC EPC EPC ---- Event Driven Process Chain Event Driven Process Chain Event Driven Process Chain Event Driven Process Chain Regras para Estruturação

Process InterfaceLink para o processo

predecessor (*)

Process InterfaceLink para o processo

sucessor (*)

(*) pode ocorrerem qualquer

ponto do processo

Process Interface,de preferência,

não deve ser criadoem eEPC.



Não utilize OR / XOR após evento!!

EPC EPC EPC EPC ---- Event Driven Process Chain Event Driven Process Chain Event Driven Process Chain Event Driven Process Chain Regras Semânticas para uso de Operadores


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BPMN BPMN BPMN BPMN ---- Business Business Business Business ProcessProcessProcessProcess ModelingModelingModelingModeling NotationNotationNotationNotation

� O Business Process Management Initiative (BPMI), em face da enorme variedade existente, promove uma padronização na notação de modelagem para processos criando o BPMN

� O BPMN é uma linguagem que busca facilitar o entendimento dos processos internos e externos de uma organização através de diagramas gráficos, o BPD.



BPMN BPMN BPMN BPMN ---- ContinuandoContinuandoContinuandoContinuando


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� BPMN é um padrão relativamente novo criado pelo Business Process Management Initiative, consórcio de fornecedores de ferramentas no mercado BPM que concluiu fusão com o Object Management Group (OMG).

� BPMN está rapidamente se tornando a maior e mais amplamente aceita notação de modelagem de processos no setor. Atualmente está na versão 1.2.

� Fornece uma metodologia simples, mas robusta, para modelar processos. Maiores detalhes em www.bpmn.org.

Business Process Modeling Notation (BPMN)Business Process Modeling Notation (BPMN)Business Process Modeling Notation (BPMN)Business Process Modeling Notation (BPMN)





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Objeto (usualmente em singular) + Ação (Verbo no Infinitivo)

AçãoAçãoAçãoAçãoObjetoObjetoObjetoObjeto

Verbo no InfinitivoVerbo no InfinitivoVerbo no InfinitivoVerbo no InfinitivoSubstantivoSubstantivoSubstantivoSubstantivo

Verificar

Pedido de Venda

Uma Função é um processo, atividade ou ação , executada sobre um objeto, que tem por objetivo dar suporte à razão de ser da empresa.

Função -> O que fazer

Evite usar e em função

Interface de Processos




Definição de nomes dos eventos

Eventos padrões:Objeto (usualmente em singular) +

Status (verbo no particípio)

Geralmente o objeto evento reflete o objeto de uma função. O verbo no particípio do evento reflete o verbo no infinitivo da função.

Eventos identificam ocorrências temporais ou mudanças importantes nas informações empresariais, que controlam ou influenciam os próximos procedimentos do processo de negócio.

Evento -> Quando fazer

ObjetoObjetoObjetoObjeto

StatusStatusStatusStatus Verbo no ParticípioVerbo no ParticípioVerbo no ParticípioVerbo no Particípio

SubstantivoSubstantivoSubstantivoSubstantivo

Eventos temporais ex.:-Fim do dia

-Começo do Mês

-Fim do período contábil



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Objeto Descrição Figura

Fluxo de seqüência

É usado para mostrar a ordem (seqüência)com que as atividades serãoexecutadas em um processo.

Fluxo de mensagem

É usado mostrar o fluxo das mensagensentre dois participantes diferentes queos emitem e recebem.

Associação É usada para associar dados, texto, eoutros artefatos com os objetos defluxo. As associações são usadas paramostrar as entradas e as saídas dasatividades.





Pool Um pool representa um participanteem um processo. Ele atuacomo um container gráfico paradividir um conjunto deatividades de outros pools,geralmente no contexto desituações de B2B.

Lane Uma lane é uma subdivisão dentrode um pool usado paraorganizar e categorizar asatividades.

Funcionam como um mecanismo de organização das Funcionam como um mecanismo de organização das Funcionam como um mecanismo de organização das Funcionam como um mecanismo de organização das atividades em categorias visuais separadas.atividades em categorias visuais separadas.atividades em categorias visuais separadas.atividades em categorias visuais separadas.



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Objetos de dados O objeto de dado é um mecanismo paramostrar como os dados são requeridosou produzidos por atividades. Sãoconectados às atividades com asassociações.

Grupo Um grupo é representado por umretângulo e pode ser usado parafinalidades de documentação ou deanálise.

Anotações As anotações são mecanismos parafornecer informações adicionais para oleitor de um diagrama BPMN.

Ilustram as entradas e as saídas das atividades no processo Ilustram as entradas e as saídas das atividades no processo Ilustram as entradas e as saídas das atividades no processo Ilustram as entradas e as saídas das atividades no processo




Operadores Lógicos

A regra que define os possíveis tipos de

caminhosé a MESMAque define o

encerramento de um caminho.

s c f e

Se for doestado

Se for de fora do estadou

fv

BPMN BPMN BPMN BPMN –––– Gateways (operador lógico)Gateways (operador lógico)Gateways (operador lógico)Gateways (operador lógico)



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Comparar NFcom o Pedidode Compras

Recusar oRecebimento

EncaminharMaterial e NF

ao Almoxarifado

Não conforme

Conforme

Analisarorigem do

erro

Comunicarerro ao

Fornecedorpor email

Corrigirerro

do fornecedor

interno

Conferir itemsda NF com

o físico

Juntar 2a Viada NF +a Fatura

Processarregistro deentrada damercadoria

Nos casos de uso de operadoresNos casos de uso de operadoresNos casos de uso de operadoresNos casos de uso de operadoreslógicos de decisão, é obrigado ológicos de decisão, é obrigado ológicos de decisão, é obrigado ológicos de decisão, é obrigado ouso da descrição nas linhas uso da descrição nas linhas uso da descrição nas linhas uso da descrição nas linhas Esta obrigatoriedade não Esta obrigatoriedade não Esta obrigatoriedade não Esta obrigatoriedade não

Existe no caso de operadorExiste no caso de operadorExiste no caso de operadorExiste no caso de operador“E”“E”“E”“E”

Ou

E/OuE

BPMN BPMN BPMN BPMN –––– Gateways (operador lógico)Gateways (operador lógico)Gateways (operador lógico)Gateways (operador lógico)




Mercado de ferramentas de modelagem (BPA)Mercado de ferramentas de modelagem (BPA)Mercado de ferramentas de modelagem (BPA)Mercado de ferramentas de modelagem (BPA)

Feramentas

de

Modelagem

de Processos

Suites de Gestão de

Processos de Negócio

(Business Process

Management Suites)

Ferramentas de

Modelagem

Organizacional

Ferramentas

de Desenho

BP

Languages

Ferramentas

de Workflow

Ferramentas

de EAIFerramentas

de

Modelagem e

Desenv. de

SW

Ferramentas de

Monitoramento de

Processos de

Negócio

Ferramentas

de Simulação

Ferramentas

de Gestão de

Regras de

Negócio

Aplicativos de

BPM


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JADJointJointJointJoint Application

Design(inicio….)


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JAD (Joint Application Design) é uma técnica para levantamento de dados criada pela IBM canadense na década de 70.Seu principal objetivo era reduzir os tempos de especificações de sistemas através da eliminação dos retrabalhos de especificação.Detectou-se que o retrabalho nas especificações de sistemas ocorria pelo fato de que os levantamentos setoriais deveriam ser consolidados para que a visão do todo fosse criada. Notava-se também que o conhecimento da situação atual não era homogêneo entre os entrevistados de setores diferentes da empresa.A partir de então, passaram a especificar os sistemas em grupos de entrevistados, grupos estes formados por todas as pessoas que se envolviam direta ou indiretamente com o processo.

O que são reuniões JAD

A Técnica JADA Técnica JADA Técnica JADA Técnica JAD



As informações são fornecidas, questionadas e consensadas no ato, de forma que sejam contemplados os seguintes aspectos:

�Entendimento uniforme �Qualidade dos trabalhos�Ausência de omissão�Ausência de inverdade�Menor tempo dos envolvidos�Agilidade na tomada de decisões�Aumentar sinergia do grupo de trabalho�Comprometimento nas decisões tomadas

Benefícios do uso da técnicaBenefícios do uso da técnicaBenefícios do uso da técnicaBenefícios do uso da técnica



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eventoeventoeventoevento

PossibilitarPossibilitarPossibilitarPossibilitar aosaosaosaos participantesparticipantesparticipantesparticipantes aaaa visãovisãovisãovisão do do do do todotodotodotodo,,,, criandocriandocriandocriandoumaumaumauma definiçãodefiniçãodefiniçãodefinição únicaúnicaúnicaúnica quequequeque atendaatendaatendaatenda a a a a todostodostodostodos osososos prépréprépré----requisitosrequisitosrequisitosrequisitos

de forma de forma de forma de forma integradaintegradaintegradaintegrada....

FornecedorFornecedorFornecedorFornecedorExecutorExecutorExecutorExecutor

ClienteClienteClienteCliente

A VisãoA VisãoA VisãoA Visão

SW de SW de SW de SW de modelagemmodelagemmodelagemmodelagem

CondutorCondutorCondutorCondutor




Conduzir a apresentação e auxiliar a equipe de projeto no levantamento dinâmico de processos de forma a:

�Promover o envolvimento e a participação homogênea do grupo.�Manter a pontualidade e a objetividade da reunião:

� Respeitar horarios. � Manter o tema� Evitar desviosBuscar o Consenso

� Equacionar Conflitos

O papel do Facilitador/ModeradorO papel do Facilitador/ModeradorO papel do Facilitador/ModeradorO papel do Facilitador/Moderador



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� Para atuar de forma adequada, é necessário que o coordenador disponha do seguinte perfil:

� Fluência verbal� Habilidade de raciocínio� Liderança� Conhecimento de negócio

� Uma vez que reuniões JAD podem, em determinados momentos, gerar um nível de discussão que necessite de um tratamento adequado para aumentar a produtividade e não gerar frustrações, complementam o perfil do coordenador JAD as seguintes características:

� Polidez, porém energia quando necessário� Ser reconhecido pelo grupo como funcionário notório, de modo que ao exercer as funções de mediador, possa determinados momentos colocar sua opinião a fim de minimizar discussões improdutivas

Perfil do Facilitador/ModeradorPerfil do Facilitador/ModeradorPerfil do Facilitador/ModeradorPerfil do Facilitador/Moderador




A fim de garantir um melhor aproveitamento da reunião, o ambiente de trabalho deve ser concebido de modo a:

Permitir a todos uma boa visualização do que está sendomodelado

Proporcionar um baixo nível de ruído e interrupções

Colocar todos os participantes “frente-a-frente“

Possuir toda a infra-estrutura de coffe-breaks de modo a manter os participantes integrados, mesmo durante os intervalos.

InfraInfraInfraInfra----Estrutura necessáriaEstrutura necessáriaEstrutura necessáriaEstrutura necessária



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MESA PARA COFFEMESA PARA COFFEMESA PARA COFFEMESA PARA COFFE----BREAKBREAKBREAKBREAK

Tela paraTela paraTela paraTela paraprojeçõesprojeçõesprojeçõesprojeções

FlipFlipFlipFlip----ChartChartChartChart

Micro com SWMicro com SWMicro com SWMicro com SW

Áreas de Negócio eÁreas de Negócio eÁreas de Negócio eÁreas de Negócio eParticipantes do ProcessoParticipantes do ProcessoParticipantes do ProcessoParticipantes do Processo

Facilitador/ModeradorFacilitador/ModeradorFacilitador/ModeradorFacilitador/Moderador

DocumentadorDocumentadorDocumentadorDocumentador

Área de Circulação do FacilitadorÁrea de Circulação do FacilitadorÁrea de Circulação do FacilitadorÁrea de Circulação do Facilitador

Mesa em UMesa em UMesa em UMesa em U

CanhãoCanhãoCanhãoCanhão

Áreas de ApoioÁreas de ApoioÁreas de ApoioÁreas de Apoio

InfraInfraInfraInfra----Estrutura necessáriaEstrutura necessáriaEstrutura necessáriaEstrutura necessáriaA Técnica JADA Técnica JADA Técnica JADA Técnica JAD



�- A coordenação de reunião JAD em um projeto de reorganização por processos ocorre de forma bastante freqüente (diária),

�- Definir cronograma e prévio agendamento das sessões de trabalho com os usuários eleitos.

�- Reservar sala de reunião, no formato e condições ideais para sessões de trabalho JAD.

�- Solicitar estrutura de café �- Dispor de uma apresentação básica descrevendo o projeto, principais objetivos e conceitos básicossobre processos.

Informação Complementar e RecomendaçõesInformação Complementar e RecomendaçõesInformação Complementar e RecomendaçõesInformação Complementar e Recomendações



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eventoeventoeventoevento

� Boas Vindas� Conceito de Processos� O que é o Projeto - razões� Quem patrocina� Apresentação das pessoas� Importancia dos convidados e o que se espera deles� O que já aconteceu no projeto�Mensagens específicas, se houver� Agenda do dia� Dinâmica de trabalho – Sequência

Dinâmica Dinâmica Dinâmica Dinâmica ---- Abertura da ReuniãoAbertura da ReuniãoAbertura da ReuniãoAbertura da Reunião




� Entrevistas �Observação – ao lado do executante �Questionário

Outras técnicas para levantamento...Outras técnicas para levantamento...Outras técnicas para levantamento...Outras técnicas para levantamento...



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JADJADJADJADJoint Application DesignJoint Application DesignJoint Application DesignJoint Application Design

(….(….(….(….fimfimfimfim..)..)..)..)




– PIDD, M. Modelagem Empresarial: Ferramentas para a Tomada de Decisão. Porto Alegre: Bookman, 1998.

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– DETTMER, H. W. The Logical Thinking Process: A Systems Approach to Complex Problem Solving. 2 ed. Amer Society for Quality, 2007.

– BITNER, M. J., OSTROM, A., MORGAN, F. Service Blueprinting: A Practical Tool for Service Innovation. Working Paper, Arizona State University. 2007.

– Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitorse Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance http://www.hbs.edu/faculty/Pages/profile.aspx?facId=6532

– Kenneth R. Andrews,The Concept of Corporate Strategy (Homewood, Ill., 1971), 23.- citado em Pankaj Ghemawat - Competition and Business Strategy Business History Review - 76 (Spring 2002)

– Alfred D. Chandler Jr.,Strategy and Structure (Cambridge, Mass., 1963) and Scale and Scope(Cambridge, Mass., 1990). Citado em Pankaj Ghemawat- Competition and Business Strategy Business History Review 76

– http://www.symnetics.com.br/pdf/portfolio_SYMNETICS.pdf– The Economist - http://www.economist.com/node/11701586– http://tutor2u.net/business/strategy/value_chain_analysis.htm

ReferênciasReferênciasReferênciasReferências PrincipaisPrincipaisPrincipaisPrincipais


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26ERP_Fundamentos da Gestão por Processos de Negócio_Pedro Mello