2982002 Set Mapa Nestle Brasil

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MAPA DE EMPRESA

NESTLÉ BRASIL LTDA

SETEMBRO DE 2002

Observatório Social – Mapa de Empresa 2

SIGLAS ALCA – Área de Livre Comércio das Américas BNDES – Banco Nacional do Desenvolvimento Econômico e Social CADE – Conselho Administrativo de Defesa Econômica CIPA – Comissão Interna de Prevenção de Acidentes DIEESE – Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos FINOR – Fundo de Investimento do Nordeste LER/DORT – Lesão por Esforços Repetitivos Mercosul – Mercado Comum do Sul ( Argentina, Brasil, Uruguai e Paraguai) NAFTA – North American Free Trade Agreement /Acordo de Livre Comércio da América do Norte

(Canadá, Estados Unidos e México) OIT – Organização Internacional do Trabalho OMC – Organização Mundial do Comércio OS – Observatório Social Sudene – Superintendência do Desenvolvimento do Nordeste UITA – Federação Internacional dos Trabalhadores na Alimentação e Agricultura


1. INTRODUÇÃO A Nestlé é hoje a maior empresa mundial na área de alimentação. No final de 2001, ela estava presente em 81 países, com 468 fábricas (excluindo-se as plantas da Ralston Purina) e contava com uma força de trabalho de 229.765 empregados. As suas vendas no ano tinham alcançado 84.698 milhões de francos suíços, dando um resultado líquido de 6.681 milhões de francos suíços. A tabela abaixo mostra a distribuição geográfica dessas vendas.

2000 2001 Alimentos Vendas Lucro Vendas Lucro

Europa 26,3 2,75 26,7 10,4 Américas 25,5 3,50 26,6 13,3 Ásia, Oceania, África 15,7 2,67 15,5 16,8 Outros 13,9 2,02 15,9 13,5 Fonte: Nestlé Full Year Results, Conference Call Feb. 2002

Maior empresa da área de alimentação no mundo, a Nestlé se estabeleceu no Brasil desde 1921. O presente trabalho valeu-se de pesquisa em jornais e revistas econômicas, em informações da página da empresa na Internet (www.nestlé.com.br), em outras informações bibliográficas dos sindicatos, especialmente, materiais da UITA, o sindicato mundial da alimentação e da agricultura, e de entrevistas realizadas com dirigentes sindicais. Por razões de tempo e recursos, não foi possível entrevistar representantes da empresa no estudo que resultou neste Mapa. No entanto, foram usados diversos documentos disponíveis no site da empresa, além de artigos em jornais e revistas.


2. BREVE HISTÓRICO Estabelecida no Brasil desde 1921, a Nestlé constitui-se, provavelmente, na primeira grande empresa multinacional dos tempos modernos. Tendo se originado das pesquisas sobre alimentação infantil do químico suíço Henri Nestlé, ela surgiu em 1867 para a produção industrial da "farinha láctea". Em 1875, a empresa já era uma sociedade anônima, com diversos associados, e distribuía seus produtos por toda a Europa. Para expandir as suas atividades, em 1948 ela comprou a Norwegian Milk Condensing Co. Em 1900, abriu uma fábrica em Fulton, Nova Iorque. Em 1903, uma fábrica na Alemanha, em função de medidas protecionistas implantadas no país. Em 1905, construiu uma fábrica na Espanha, também como conseqüência de medidas alfandegárias protecionistas. Em 1905, a empresa fundiu-se à sua principal competidora no mercado, a Anglo Swiss Condensed Milk, produtora de "leite condensado" - cada uma das empresas contava com nove fábricas. A nova empresa, Nestlé and Anglo Swiss, ganhou rapidamente um grande impulso. A Anglo Swiss havia sido fundada em 1866 por dois irmãos norte-americanos Charles e George Page, para a fabricação de leite condensado, já com a intenção de exportar o leite suíço para toda a Europa. Expandindo-se com novas fábricas instaladas por toda a Suíça, a empresa comprou, em 1874, a English Condensed Milk Co. Em 1882, implantou-se nos Estados Unidos, e, em 1895, comprou uma planta na Noruega. Quando da fusão, em 1905 - na verdade, houve a absorção da Nestlé original pela Anglo Swiss - a nova empresa contava com fábricas na Suíça (sete grandes fábricas), no Reino Unido (cinco plantas), na Noruega (três plantas) e mais uma planta nos Estados Unidos, outra na Alemanha e outra na Espanha. Apesar das dificuldades administrativas resultantes da fusão, a empresa continuou expandindo-se. Comprou a primeira de uma série de fabricas na Austrália, em 1907. Em 1912, associou-se, na Holanda, a capitais locais da Galak Condensed Milk. Em 1913, novamente com capitais locais, formou uma empresa na Itália. Em 1920, chegou ao Brasil. No começo de 1929, a empresa deu novamente um grande passo, com a fusão com a empresa Chocolats Suisses S.A., uma grande produtora de chocolate que já fazia produtos sob encomenda para a Nestlé. Seguiu-se um período marcado pela grande crise econômica mundial, com fortes reflexos na empresa. A Nestlé passou por uma grande reestruturação, cujo principal artífice foi Louis Dapples, um banqueiro suíço que havia feito a maior parte de sua carreira no Banco Francês e Italiano para a América latina, em São Paulo e no Rio de Janeiro.


Nessa época, em plena crise mundial, a empresa já era uma grande multinacional, concentrando a sua produção no comércio de dois produtos: os lácteos e o chocolate. A explicação que a empresa dá em sua história "oficial" (Heer, 1921) para a sua vinda ao Brasil também pode explicar a precocidade da empresa em sua transnacionalidde. Diz o livro: "Que significa exatamente em 1920 a instalação de uma fábrica no Brasil? Em primeiro lugar, trata-se de escolher uma política oposta a dos principais competidores da Nestlé, que dispõem de um vasto mercado nacional e não têm motivos para construir centros de produção em países que podem ser abastecidos desde o exterior" (Heer, 1921, pág.122, tradução nossa). A estreiteza do mercado suíço explica a transnacionalização da empresa, surgida da fusão de três empresas da mesma nacionalidade, todas com grande número de filiais e subsidiárias no exterior. Essas características a empresa não perderia durante toda a sua existência. Em 1938, às vésperas da Segunda Guerra Mundial, a Nestlé já contava com fábricas e representações em mais de 100 países, todas controladas a partir de empresas locais subsidiárias e subordinadas a uma holding. Parte de seus ativos já estavam constituídos na Unilac, uma empresa estabelecida no paraíso fiscal que já era o Panamá. Entre esse ano e a crise de 1929, outro produto fundamental havia se juntado ao seu acervo estratégico, o café solúvel. No começo da década de 30, o presidente da empresa, Louis Dapples, foi procurado por uma delegação do Instituto Brasileiro do Café, que lhe solicitou o desenvolvimento de um método para desidratar o café sem que ele perdesse as suas qualidades de aroma e sabor quando reidratado com água quente. Dapples, que, como vimos, havia morado em São Paulo, entendeu que o objetivo da solicitação era aumentar a conservação do produto e, com isso, o controle sobre o seu preço. Ele enviou a solicitação para o laboratório da empresa, em Vevey, que depois de três anos de pesquisa, na primavera de 1937, chegou ao Nescafé. Cabe perguntar quem inventou o produto, quem apresentou o problema ou quem apresentou a solução? O certo é que, à maneira das multinacionais do período posterior, a Nestlé concentrou suas fábricas de café solúvel não no país produtor do café, mas nos países consumidores do produto. A primeira fábrica de Nescafé foi estabelecida na Suíça, em Orbe, em 1938. A ela seguiram-se fábricas na França, no Reino Unido e nos Estados Unidos. A fábrica brasileira só foi implantada em 1953. Mas outras fábricas foram trazidas e a empresa expandiu-se no continente. Com a impossibilidade da importação de seus produtos na América Latina, devido à guerra, a empresa cresceu muito. No fim da guerra, eram 13 os centros de fabricação e, em 1946, 16 - do México à Argentina. A empresa, valendo-se da neutralidade suíça, continuou crescendo durante a guerra e vendeu os seus produtos para os dois lados do conflito. Em 1947, no final da guerra, absorveu, numa Alemanha exangue pela derrota, a grande empresa de sopas e de extratos alimentícios Maggi. Com essa aquisição, tornou-se Nestlé Alimentaria.


Adquiriu Crasse & Blackwell, no Reino Unido e Cain's Coffee, nos Estados Unidos: ambas em 1960. Em 1961, La Gragnanese e Locatelli, ambas italianas. Em 1962, comprou a empresa de alimentos congelados Findus, da qual mais tarde se desfaria. Continuou com suas aquisições: Libby, McNeil & Libby, em 1970. Em 1973, Stoufer, de congelados e tortas, nos Estados Unidos. Em 1974, adquiriu uma forte participação na empresa de cosméticos L'Oreal, que expandiu suas atividades além do setor alimentício. Continuou essa expansão com a compra, nos Estados Unidos, em 1977, da empresa farmacêutica Alcon - com filial em São Paulo. Mais aquisições importantes expandiram a multinacional: Chambourcy, em 1978; Hills Brothers Coffee (1985) e Carnation (marca Glória), também nesse ano. Buitoni, em 1988. Em 1990, fez acordo com a General Mills, implantando para atuação em todo o mundo, menos nos Estados Unidos, a Cereal Partners Worldwide.


3. A NESTLÉ NO BRASIL

Fonte e elaboração: Observatório Social.

A Nestlé, como vimos, estabeleceu-se no Brasil em 1921, quando abriu uma fábrica para a produção de leite condensado e creme de leite em Araras, no interior de São Paulo. Em 1953, expandiu suas atividades com uma fábrica para a produção de Nescafé. No decorrer de seus 80 anos, a empresa implantou diversas unidades de processamento no País, mas o seu crescimento tem se dado principalmente através da aquisição de empresas tradicionais, suas marcas e seus mercados. Em 1967, adquiriu a fábrica de biscoitos São Luiz e, em 1993, a empresa Confiança, que produzia os Biscoitos Tostines. Antes disso a ITASA, com fábrica em Montes Claros (MG). Adquiriu fábricas no Brasil também por suas aquisições internacionais: a Chambourcy (lácteos gelados), com fábrica em Barra Mansa (RJ), a Ralston Purina, com fábricas em Ribeirão Preto (SP) e Canoas (RS).

São Paulo: sede

Itabuna: produção de chocolate

Barra Mansa: lácteos Montes

Claros: Leite Moça

S.J. do Rio Pardo: linha Maggi

Marília: biscoitos São Luiz e Tostines

Camaquã: linha Friskies/Alpo

FIGURA 1: PRINCIPAIS FÁBRICAS DA NESTLÉ NO BRASIL

Araras: maior planta da A.L. Caçapava: produção de chocolate


Ela terceirizou a sua produção, em alguns casos: as massas Maggi são produzidas em Uberlândia pela empresa Elege (Rei Massas), que comprou a planta que era originalmente da Nestlé e as fábricas (e também as massas Buitoni), com fornecimento da matéria-prima pela multinacional. Chocolates dietéticos são produzidos por Top Cau Ind. e Com. de São Paulo (SP). A engarrafadora da Coca-Cola em Ribeirão Preto produz a Nestea, chá preto em lata - que é vendido como "um produto com a qualidade Coca-Cola e Nestlé ". Existem outras alianças com grandes multinacionais : a já citada, com a General Mills, para a produção de cereais matinais. A Cargill produz para a Nestlé o seu suco de laranja. E recentemente foi instituída com a gigante multinacional do leite da Nova Zelândia, a Fonterra, uma empresa para atuar em toda a América Latina, a Dairy Partners Americas. Parte importante da produção da Nestlé foi constituída no Nordeste brasileiro, onde as fábricas foram implantadas com a utilização de inventivos fiscais do FINOR. Na área da SUDENE, ela adquiriu em Montes Claros, na região mineira do rio Jequitinhonha, a Indústria Alimentícia Itacolomy ITASA, onde é produzido um de seus principais produtos, o "Leite Moça". No sul da Bahia, na região do cacau, a Nestlé controla a Cia. Produtora de Alimentos COPRODAL, com duas fábricas em Itabuna implantadas com a utilização de incentivos fiscais: uma de produtos lácteos, menor, e outra de processamento de cacau. No total no Brasil, a empresa conta com 25 fábricas, localizadas em sua maioria em cidades menores que 150 mil habitantes. A sua força de trabalho no País é constituída de 15 mil trabalhadores e a sua produção alcança 1 milhão de toneladas, distribuídos em 430 produtos diferentes. Além de empresas de alimentação, ela controla laboratórios farmacêuticos (Galderma do Brasil, Darrow do Brasil e Alcon Laboratórios Ltda). E a L'Oreal, empresa com fábricas brasileiras.


4. OS MERCADOS DA NESTLÉ A empresa tem grande domínio sobre a produção e a comercialização de produtos agrícolas, na base mesma da cadeia agrícola. Ela é a maior compradora de leite e neste ano tornou-se a maior exportadora de café solúvel, produto do qual ela já tinha grande domínio nas vendas para o mercado interno. O quadro abaixo mostra a predominância dos produtos Nestlé nos diferentes segmentos de mercado.

PARTICIPAÇÃO DA NESTLÉ EM DIVERSOS MERCADOS, VOLUME DE VENDAS SOBRE O TOTAL

Área 2000 2001 Leite em pó desnatado 61,6 62,3 Leite em pó integral 47,3 50,6 Sopas instantâneas 41,0 44,0 Achocolatado líquido 21,2 23,0 Cereais matinais 18,2 21,0 Sorvetes 16,5 19,0 Biscoitos 13,0 14,0 Massas Instantâneas 5,0 11,0 Fonte: AC Nielsen/Nestlé - Forbes no 35, 29.03.02 Elaboração: Observatório Social

A empresa pretende continuar crescendo no País: "São grandiosos os planos da empresa para ao Brasil: no ano 2000, ela faturou R$ 2 bilhões, em 2001 R$ 5,7 bilhões. Em 2002, a sua previsão é de um faturamento de R$ 6,5 bilhões e, para o ano de 2006, sua ambição é dobrar o faturamento de 2000, alcançando o valor de R$ 10 bilhões" (Forbes, março de 2002). A aquisição da fábrica de Chocolates Garoto, depois de quase 10 anos sem realizar nenhuma aquisição (a última, em 1993, foi a Tostines) e a aquisição mundial da Ralston Purina, vão representar boa parte do crescimento projetado para 2002. Apesar disso, a empresa tem feito um grande esforço de vendas e de propaganda. Está fazendo um grande investimento com a participação no "Show do Milhão", um programa popular no SBT. Em 2001, também já havia participado em outro programa popular com o sorteio de 80 casas no "Programa do Gugu", também no SBT.


5. AS RELAÇÕES DE TRABALHO NA NESTLÉ Dos 220 mil trabalhadores em todo o mundo, cerca de 33,4% estão nas fábricas situadas nas Américas. Segundo a empresa, é baixa a rotatividade em sua força de trabalho mundial. A rotatividade é de aproximadamente 5% ao ano e a média de tempo de serviço do pessoal alcança 27 anos, considerados os 20 maiores mercados (que respondem por 80% do faturamento e que incluem o Brasil). Os trechos abaixo foram traduzidos da publicação recém-lançada pela empresa para mostrar seus programas de desenvolvimento sustentável. Eles constam de "The Nestlé Sustainability Review" (Nestlé, maio 2002).

"Nossos valores e princípios estão expressos nos Princípios Corporativos de Negócios Nestlé. Editados em 1998, eles foram atualizados em 2002 para integrar todos os princípios de negócio existentes num só documento, incorporando nossos Princípios de Governança Corporativa. A versão atualizada inclui todos os nove princípios do Global Compact, da Secretária Geral das Nações Unidas, quanto a padrões trabalhistas, direitos humanos e meio ambiente."

A Nestlé assinou o Global Compact das Nações Unidas. O Global Compact foi apresentado em 31 de janeiro de 1999 no Fórum Econômico Mundial de Davos pelo secretário-geral das Nações Unidas, Kofi A. Anan, que solicitou aos líderes das multinacionais presentes que adotassem os seus "nove princípios" . Esses princípios contemplam o compromisso com o apoio e o respeito aos direitos humanos na esfera das empresas e a certeza de que as corporações não são cúmplices de abusos dos direitos humanos (Princípios 1 e 2); a garantia da liberdade de associação e do efetivo reconhecimento dos direitos de negociação coletiva, a eliminação de todas as formas de trabalho compulsório ou forçado, a abolição do trabalho infantil e da discriminação no emprego (Princípios 3-6); o apoio a uma abordagem preventiva dos desafios ambientais, a tomada de iniciativas para a promoção de mais responsabilidade ambiental e o estímulo ao desenvolvimento e à difusão de tecnologias ambientalmente amigáveis (Princípios 7 - 9). Voltemos às palavras da empresa:

"Ambientes de trabalho seguros - enfatizamos a necessidade de ter ambientes seguros de trabalho e regularmente verificamos a segurança de nossas condições de trabalho, as quais tem de cumprir com as normas corporativas da Nestlé. Nossos Comitês de Segurança e Saúde normalmente se reúnem uma vez ao mês para cumprir com o seu dever e desenvolver e manter um ambiente de trabalho seguro(...)”


Como parte integral, os seguintes elementos são obrigatórios em todos os locais de trabalho da Nestlé:

• estrito acatamento das leis locais ou de normas reconhecidas internacionalmente; • atuação clara, explicativa e ativa da liderança para a promoção de um ambiente de

trabalho seguro e o manejo seguro dos riscos nos locais de trabalho; • comunicação e participação de todos os interessados na segurança do local, incluindo

autoridades externas e comunidades; • manejo de segurança baseado no comportamento, com a fixação de metas, a educação

e o reforço positivo no reconhecimento do progresso e o comportamento correto; • a organização segura do local de trabalho centra-se na promoção de medidas

preventivas de segurança para evitar os problemas antes que eles surjam; • avaliação sistemática apropriada dos riscos para reduzir a um nível manejável os

impactos sobre a segurança humana; • normas técnicas para o desenho, construção, operação e manutenção; • planejamento de emergência e de contingência para minimizar o impacto dos acidentes,

administração de segurança para proteger nossos produtos, bens e propriedade intelectual;

• processo contínuo no manejo da segurança e da saúde operacionais.

5.1. PRÁTICAS TRABALHISTAS E DE EMPREGO Os Princípios Básicos de Administração e Liderança da Nestlé enfatizam que o respeito ao indivíduo não é negociável. O objetivo é aplicar um certo número de regras comuns, adaptadas quando necessárias aos costumes e às tradições locais. A promoção é baseada no mérito, independente da origem, religião, gênero, nacionalidade ou atributos físicos. A Nestlé é uma das maiores companhias do mundo em termos de diversidade, com indivíduos nascidos em mais de cem países trabalhando para a companhia no mundo inteiro. A diversidade se reflete também no fato de que o Comitê Executivo de nove membros da central da Nestlé, na Suíça, contem sete nacionalidades diferentes e mais de 60 nacionalidades trabalham naquela sede. A porcentagem de gerentes mulheres está, no geral, de acordo com as normas nacionais. Algumas companhias Nestlé estão bem acima da média nacional. Por exemplo, na Nestlé Itália mais de 50% da gerência média em Marketing, Recursos Humanos e Controle e Finanças é composta de mulheres. A porcentagem de mulheres na administração cresce a cada ano na Nestlé. Depois de referir-se a iniciativas de promoção de diversidade nos EUA e no Japão, o relatório diz: "A Nestlé Brasil assinou um convênio com a principal instituição brasileira para deficientes, a AACD, para ajudar a pessoas com deficiência a encontrarem empregos.

"Quanto a salários e benefícios, as estatísticas sobre salários médios são sem sentido num negócio que opera fábricas em mais de 80 países. De qualquer forma, uma razão pela qual nosso índice de retenção de empregados é alto, é porque nós pagamos salários mais altos. Por exemplo, nas Filipinas, nosso


salário de ingresso por hora é de 2,5 vezes o mínimo legal. Onde os nossos auditores encontram o pagamento de salários mais baixos que a média ou que horas trabalhadas excedem o limite legal, são tomadas ações corretivas. Nós também fazemos questão de que o horário de trabalho e o pagamento de hora-extra cumpram com as leis e condições locais. Oferecemos uma ampla gama de benefícios adicionais para os empregados, apropriados a cada país. No México, por exemplo, apoiamos programas para ajudar nossos empregados a completarem seus estudos primários e secundários. No Chile, fornecemos assistência financeira para ajudar os trabalhadores a comprarem sua casa própria”.

E continua a empresa: 5.2. DIREITO DE ASSOCIAÇÃO

"O Guia Nestlé para a Administração de Recursos Humanos rege os direitos dos empregados no grupo de companhias Nestlé no mundo inteiro. O capítulo das Relações Industriais (trabalhistas) estabelece que a Nestlé respeita o direito dos trabalhadores de formar organizações representativas e de se unir - ou não - a sindicatos, desde que esse direito seja exercido livremente. Através do nosso relacionamento com sindicatos, nós desejamos um desenvolvimento sustentado de longo prazo para nossa companhia, através da manutenção de um nível de competitividade adaptado ao ambiente econômico." “No ano 2000, nós tratamos com 155 sindicatos em todo o mundo, travando 748 negociações com sindicatos nos nossos maiores mercados. Além disso, desde 1990 representantes da direção da empresa e de sindicatos tiveram discussões regulares ao nível europeu. Em 1996, nós assinamos um acordo com a UITA (Federação Internacional dos Sindicatos da Alimentação) para formar um Conselho Europeu da Nestlé para Negociação e Consulta (NECIC) que encontra-se anualmente com representantes de todos os sindicatos europeus. O processo de consulta foi iniciado pela Nestlé em 1990, quatro anos antes do artigo 13 da Diretiva da União Européia 94/45/EC, que tornou isso obrigatório.”

5.3. SALVAGUARDANDO O EMPREGO

“A reestruturação empresarial é um processo elaborado e às vezes doloroso. No ano 2000, atividades de reestruturação ocorreram em todos os nossos principais mercados. A Nestlé tem uma visão de longo prazo antes que de curto prazo e esforça-se para evitar impactos adversos sobre seus empregados. Em todo lugar onde as operações não mais se enquadram em nossa estrutura de negócios, não fecharmos as fábricas é nossa primeira preocupação mas vendê-las, o que geralmente é mais demorado que o fechamento, mas traz um resultado mais positivo. Nos Estados Unidos, a Nestlé desfez-se do negócio de torrefação e moagem de café sem a perda de nenhum empregado.”


“Quando nós temos de fechar nossas fábricas, nós fazemos tudo o que podemos por nossos empregados, nós lhes oferecemos a oportunidade de transferência, nós os ajudamos a encontrar novos empregos e nós providenciamos o pagamento da indenização e o pacote para aposentadoria precoce. No Canadá, por exemplo, quando nossa fábrica em Alexandria foi fechada, foi estabelecido um centro de atividade fora do local e equipado com computadores, telefones e fax e foi oferecido aos empregados aconselhamento especializado e treinamento. No México, nós fechamos nossa fábrica de Durango em 2002 para concentrar a produção em nossa fábrica de Lagos de Moreno. Nós oferecemos a tantas pessoas quanto possível a opção de transferência e uma proposta de indenização para os outros significativamente melhor que as exigências legais.”

5.4. TRABALHO INFANTIL “A Nestlé é contra todas as formas de exploração das crianças. A companhia não dá emprego para jovens antes deles completarem sua educação obrigatória e espera que seus parceiros de negócio e fornecedores industriais apliquem os mesmos padrões. Em todos os países em que operamos, o diretor de Recursos Humanos atestou que nossas práticas cumprem com nossos Princípios sobre os Recursos Humanos e o local de trabalho e o trabalho infantil. A Nestlé cumpre com as leis nacionais em todos os países em que opera e cumpre com a Convenção das Nações Unidas sobre os Direitos da Criança e as Convenções 138 e 182 da OIT.”

5.5. AUDITORIA DE FORNECEDORES INDUSTRIAIS

“Embora nós não tenhamos terra agrícola e as matérias-primas são em primeiro lugar compradas de processadores ou traders, nós estamos presentemente trabalhando junto com o governo do Reino Unido, dos EUA e da Costa do Marfim, com ONGs processadores e outros produtores de cacau para dimensionar e eliminar o trabalho infantil forçado nas plantações de cacau onde ele pode existir.” “A Nestlé oferece a sua cooperação a relevantes agências das Nações Unidas, governos e a comunidade de negócios em seus esforços para lidar com o trabalho infantil. Esses esforços incluem o encorajamento da educação básica universal e de todos os aspectos do desenvolvimento.” “A Nestlé busca lidar com fornecedores industriais de reputação que estão dispostos a aplicar os padrões Nestlé. As relações com os fornecedores são comparadas e avaliadas para trazer um contínuo aperfeiçoamento na qualidade e nos serviços.” “A companhia faz auditorias nos principais fornecedores para assegurar-se de que eles cumprem os Princípios Corporativos de Negócios Nestlé ou estão trabalhando ativamente para alcançá-los, e todos os dirigentes de mercados


da companhia confirmaram que a aplicação de nossos princípios foi discutida com os principais fornecedores (...)” “Na Nestlé Brasil, nossos empregados checam possíveis falhas no cumprimento de nossos Princípios em visitas a fornecedores, o que levou a ações corretivas em casos específicos.”

5.6. MEDIDAS ANTI-CORRUPÇÃO “A Nestlé insiste na honestidade, integridade e lealdade em todas as relações com parceiros de negócios. Quando ocorre má conduta ou abuso de padrões éticos estabelecidos ou de normas são aplicadas penalidades. A Nestlé requer que sua administração e seus empregados evitem atividades pessoais e interesses financeiros que possam conflitar ou aparentar conflitar com o compromisso com o seu trabalho.”


6. A ESTRATÉGIA NESTLÉ Em entrevista recente ao Financial Times, o austríaco Peter Brabeck, principal executivo da companhia, apontou "os três grandes acontecimentos que mudaram o quadro tradicional de como dirigimos a companhia". Na entrevista, ele enumerou os três eventos: "O primeiro foi a criação das regiões econômicas tais como a União Européia, o Nafta, Ásia e o Mercosul. O segundo foi a Rodada Uruguai [de comércio], que teve um grande impacto sobre a indústria de alimentação. Era um princípio sagrado que cada país deveria ser capaz de alimentar a si mesmo. A terceira mudança foi a tecnologia da informação." O principal executivo da Nestlé credita então ao livre comércio e à mudança tecnológica os pilares da estratégia de expansão da Nestlé. O principal projeto da companhia, o projeto Globe (Global Business Excellence - excelência no negócio global), que pretende economizar US$ 1,8 bilhão com sua implantação, aplica os princípios da tecnologia da informação na reestruturação da empresa. Em fevereiro de 2001, um executivo da empresa, Chris Johnson, fez a apresentação do projeto num seminário que a empresa promoveu para seus investidores (Global Business Excelence/Unlocking our Potential - Chris Johnson, Nestlé Investor seminar.). As colocações abaixo foram feitas a partir do material abreviado da apresentação de Johnson no seminário - um arquivo em Power Point, disponível na página da empresa na internet. Apesar dessas características da fonte, as colocações refletem a expectativa da multinacional quanto ao projeto. O Globe é um projeto global que têm como objetivos "o estabelecimento de uma arquitetura comum para o processo de negócios, a padronização dos dados e informações principais e a padronização dos sistemas de informação”. O que ele pretende é "revelar (unlocking) o potencial da Nestlé: • alavancando o nosso tamanho como uma força num ambiente em rápida mudança; • unificando-nos e alinhando-nos internamente para nos tornarmos mais competitivos

globalmente; • aproveitando o poder do e-mundo com um foco nos clientes/canais e nos

consumidores". As chaves do negócio são os seus princípios definidos como: "pragmáticos, orientados ao negócio, voltados para o mercado, velozes" e envolvem "o nosso melhor pessoal". Na apresentação, foi definido um cronograma para a implantação do projeto: • 2001 - Diagrama de desenho e construção - versão 1 • 2002 - Desenvolvimento de centros Globe, na Suíça, no Chile/Peru/Bolívia, na

Malásia/Cingapura


• Versão 2 do Diagrama de Desenho e Construção; implantação dos Centros de Serviço na Região do Prata e no Brasil, Alemanha/Áustria/Nórdicos etc. e aprofundamento (upgrade) dos centros implantados em 2002, Chile etc. Versão 3 do diagrama

• Versão 4 do Diagrama, implantação na Região bolivariana, América Central, Rússia, Espanha/Portugal etc., upgrade nas anteriores

• Estados Unidos /Canadá, França, upgrade e assim por diante. Portanto, a partir da implantação em 2001 do Centro Global de Competitividade, o principal, na Suíça, o programa irá paulatinamente implantando Centros Regionais de Serviço: três mercados/produtos em 2002, 11 em 2003, 15 em 2004 e, finalmente, em 2005, 17 centros de serviço. Esses centros regionais seriam dirigidos por três Centros Globe: EUR, para a Europa, AOA (Ásia, Oceania, África) e AMS para as Américas. A apresentação informa que benefícios significativos serão alcançados quando os processos e sistemas comuns implantados permitirem o trabalho através de diversos mercados, exemplificando com "uma cadeia panregional de suprimentos". Outros benefícios virão da racionalização/regionalização da cadeia de suprimentos, produção, vendas e marketing e atividades de apoio, que serão identificadas, estimadas e monitoradas centralmente. O principal benefício, calculado em 2,5 bilhões de francos suíços, será na "garantia dos suprimentos", entendida como: compra global, otimização e planejamento da demanda e dos suprimentos, otimização da cadeia de suprimentos (supply chain) e integração do negócio. Outros benefícios virão da "geração de demanda" (aplicações de marketing, serviços ao consumidor, comércio eletrônico-B2B, e-com - plataformas de novos produtos). A menor contribuição para os benefícios esperados virá das "funções de apoio", que terão contribuição menor provavelmente por já serem práticas comuns na empresa: serviços compartilhados além dos mercados, padronização e simplificação de processos, aproximação global, informação em comum. As colocações acima ficam mais claras, principalmente quanto ao valor atribuído por Brabeck à liberalização do comércio regional e à criação da OMC, na apresentação do dirigente da área das Américas da Nestlé, Carlos Represas. Os dados constam também de um arquivo em power point relativo a uma apresentação da Nestlé sobre a estratégia para as Américas e destinada a seus investidores. Na apresentação aos acionistas, os ambiciosos objetivos do Projeto Globe são explicitados na área das Américas em princípios e programas que se expressam como: Organização ótima: uma completa regionalização com outorga de autonomia à direção local e criação de estruturas pragmáticas adaptadas às necessidades do negócio. Liderança em produtos e canais: fortalecer a liderança do núcleo principal do negócio, em particular dos seguintes produtos: café solúvel, lácteos, nutrição, ração, comidas


preparadas, chocolates e sorvetes e aumentar substancialmente a participação na alimentação fora do lar (OOH, out-of-home). Redução de custos e despesas de capital: aumentando a capacidade de utilização do parque produtivo existente, especializando fábricas e linhas de produção e harmonizando processos, produtos e sistemas. A mesma estratégia Globe mostra o porquê da importância, nas palavras de Brabeck, da criação da OMC (resultado final das Rodadas Uruguai do GATT) e dos mercados comuns regionais, para redução de custos, conforme vemos na continuação da apresentação. Alcançar fábricas sem fronteira pelo estímulo ao comércio entre os mercados nacionais. Por exemplo, valendo-se de suprimentos intermercados, utilização de estruturas "maduras" para acelerar o crescimento nos mercados menores, melhoria da eficiência através de centros de serviço e de apoio compartilhados, ênfase em procurement (licitação), transporte e na cadeia de suprimentos. Também para fortalecer a disponibilidade de produtos nos canais de venda por impulso (OOH): sistemas de auto-serviço de bebidas, balcão refrigerado etc. O projeto Globe pretende o corte de custos e o fortalecimento da liderança da Nestlé, valendo-se da tecnologia da informação para flexibilizar as estruturas de emprego e, através da liberalização dos mercados, racionalizar e especializar a produção em cada país. Ele pode ser resumido, em termos sintéticos, nos seguintes pontos : 1. priorizar o crescimento das atividades principais como "ideal", deixando de produzir ou terceirizando os outros produtos; 2. ser a empresa número 1 ou número 2 em cada um dos mercados, com uma forte política de aquisição das marcas concorrentes; 3. racionalizar a produção, estabelecendo uma fábrica para cada produto para uma determinada região.

No Nestlé Management Report 2001, a questão é colocada de modo claro: "Uma das principais iniciativas pan-zone é acelerar a realização da sinergia da cadeia de suprimentos ao acrescentar os benefícios de um mais centralizado processo de compra. Isso soma-se aos nossos contínuos esforços para concentrar a produção num pequeno número de fábricas diferenciadas e altamente eficientes. Tais iniciativas estão reduzindo o custo de venda dos bens, enquanto melhoram nossa habilidade de alavancar oportunidades resultantes dos acordos comerciais transfronteiriços que já existem ou que estão em preparação nas Américas". (Management Report 2001 Zone Focus, p.35) Esta estratégia claramente delimitada pela empresa põe uma grande pressão sobre a força de trabalho, que deve se estruturar para alcançar uma grande produtividade, ao mesmo tempo em que deve suportar uma crescente ameaça de precarização nas condições de trabalho e na manutenção do seu emprego.


7. PROCESSO PRODUTIVO DA NESTLÉ 7. 1. A PRODUÇÃO DO CHOCOLATE No Estado da Bahia situam-se, em Itabuna, duas plantas da Nestlé: uma, processadora de cacau e produtora de chocolate em pó e a outra que produz lácteos (Leite Ninho). No Espírito Santo, situam-se, em Vila Velha, as plantas da Garoto Chocolates, empresa adquirida neste ano pela Nestlé. Em Montes Claros, situa-se a principal planta da Nestlé, produtora do tradicional Leite Moça. Estas plantas recortam duas das mais importantes áreas da produção Nestlé: a do chocolate e a de lácteos (leite condensado e leite em pó). Uma terceira área importante, a do café solúvel, ficou de fora neste momento. O primeiro produto da Nestlé, o chocolate, tem o início de sua cadeia produtiva no sul da Bahia. O seu processo produtivo, nas próprias palavras da empresa, atravessa diversas etapas, a saber: "Depois da colheita manual nas fazendas, as frutas são quebradas e do seu interior são retiradas as favas do cacau. Cada fruto tem de 25 a 30 sementes - as favas de cacau. Elas ficam de seis a nove dias em grandes caixas de madeira, ou cochos de fermentação natural, até que todo o líquido escorra e sobre apenas a fava. Depois, ficam expostas ao sol em amplos terreiros para secagem, sendo posteriormente ensacadas e enviadas aos armazéns. A Nestlé compra o cacau nessa região. Na fábrica, as favas passam por um severo controle de classificação, segundo tamanho, formato, cor, odor e sabor característicos e por uma rigorosa análise dos limites permitidos de umidade (não mais que 8%).” 7.1.1. TORREFAÇÃO

“As favas passam para a torrefação, processo que eliminará a umidade e desenvolverá o aroma peculiar do cacau. Essa operação é importantíssima e é feita lentamente em torradores contínuos. No ponto exato de torrefação do cacau está o segredo do aroma do chocolate.” 7.1.2. MOAGEM

“As favas trituradas e torradas passam por um moinho que as desintegra. Sendo possuidoras de alto teor de gordura (mais de 50%), dão origem a uma massa pastosa e perfumada, a massa de cacau. A partir daí, a fabricação segue por dois caminhos: uma vez solubilizada e prensada, a massa se transforma em produtos distintos - a manteiga de cacau e a torta de cacau. A manteiga segue para outras unidades, para adição no preparo de chocolates. A torta de cacau, no formato de um queijo, acrescida de açúcar, é posteriormente transformada em chocolate em pó. Depois de resfriada e acrescida de açúcar, a torta é passada por um moinho, resultando num produto de textura fina. Graças à sua solubilidade, esse chocolate pode ser empregado no preparo de variadas bebidas quentes ou frias. Adicionado a outros ingredientes secos, como farinha e açúcar, é empregado em doces, como bolos e tortas. Já a massa de cacau, que não passou por


solubilização, segue por outro caminho: após o processo de temperagem, é moldada em tiras e passa por um túnel de resfriamento. Quebrada em pedaços irregulares, transforma-se no kibbled, tabletes de cacau integral usados no preparo de chocolates." Os suíços começaram a chegar em Itabuna, Ilhéus, Belmonte, Canavieiras e outras cidades do sul da Bahia no final do século passado. Procuravam participar da exportação do cacau produzido na região; a Nestlé, que acabava de instalar-se nos Estados Unidos, necessitava de matéria-prima barata. Muitos suíços formaram empresa de exportação e instalaram-se na região e hoje são comuns os nomes de Wildberger, Kaufmann, Manz, Weber, Neeser, Schneider. A Nestlé é hoje a maior empresa de Itabuna, onde mantém a sua processadora de cacau. Inaugurada em 1980, a fabrica Nestlé na cidade recebeu incentivos fiscais do governo brasileiro para a industrialização do Nordeste (FINOR). A fábrica é uma das mais modernas unidades de beneficiamento de cacau da Nestlé em todo o mundo. Ela processa cerca de 25 mil toneladas de cacau por ano e conta com uma força de trabalho de 240 operários. Juntamente com a planta processadora de leite, ela ocupa uma área de 737 mil m² de terreno e 47mil m² de área construída. A Nestlé consome para a produção de chocolates, biscoitos, achocolatados etc., o cacau processado em sua planta e também em outras plantas situadas na vizinha Ilhéus. A cidade de Ilhéus tem três fábricas processadoras de cacau. A maior delas é de propriedade da multinacional norte-americana Cargill, a Cargill Cacau Ltda. A sua planta, depois do investimento de US$ 16 milhões, aumentou a sua capacidade de produção, passando de 60 mil toneladas para 85 mil toneladas de produção. Mais recentemente, a empresa, com um novo investimento de US$ 4 milhões, criou uma linha de cacau preto: 70% desse produto será exportado. A sua força de trabalho é de 300 pessoas. Da produção total da Cargill, metade é exportada para os Estados Unidos, Japão, Europa e Austrália. A outra metade da produção é consumida pela Nestlé, principalmente, mas também pela Arisco (Best Foods). Outra fábrica presente na cidade é a Joanes Industrial S.A., de propriedade do grupo ADM Cocoa. Cerca de 90% de sua produção é absorvida pelas grandes empresas brasileiras: Nestlé, Lacta e Parmalat. Produz em torno de 50 mil toneladas. A terceira empresa em Ilhéus é a Chadler Industrial da Bahia S.A., do grupo franco-suíço Barry Callebast. Além do Brasil, seus mercados estão na Argentina, Chile e Estados Unidos. Tem 240 funcionários e produz 40 mil toneladas. Essas empresas, além de consumirem a produção local, importam cacau da Indonésia e da Costa do Marfim. O cacau da Indonésia, não fermentado, é de qualidade inferior e deve ser misturado (a 30%). As importações foram em regime de draw-back e as exportações serão para o Mercosul, por serem os mercados europeus mais exigentes.


O Brasil conta com 84 fábricas de chocolate (70 nacionais, 12 multinacionais e duas mistas). Produz cerca de 330 mil toneladas. Exporta um pouco menos do que importa, portanto, o consumo é pouco maior que a quantidade produzida, segundo a Associação da Indústria de Chocolate, Cacau, Balas e Derivados (ABICD). Conta com uma força de trabalho de 23.400 integrantes e movimenta um mercado de R$ 6 bilhões. O mercado é dominado pelas empresas multinacionais Nestlé/Garoto, Lacta (Philip Morris), Neugebauer (que a Parmalat vendeu para um grupo do Rio grande do Sul) e Arcor (grupo argentino). O chocolate Nestlé é produzido em sua fábrica situada em Caçapava (SP). A fábrica situa-se em uma área de 600 mil m² de terreno com 58 mil m² de construção e emprega uma força de trabalho de 1.500 trabalhadores. Inaugurada em 1971, a fábrica produz cerca de 76 mil toneladas de chocolates. Com a aquisição da Chocolates Garoto, uma tradicional empresa brasileira, situada no Espírito Santo, a multinacional suíça ampliou consideravelmente a sua capacidade de produção e o seu domínio sobre o mercado. Segundo os dados da AC Nielsen, adotados pela Secretária de Direito Econômico do Ministério da Justiça, com a compra da Garoto, a Nestlé dominaria 89,9% do mercado brasileiro de chocolates. A pesquisa não abrange a totalidade do universo do comércio do chocolate: 87,7% da população e 90% do valor. A Nestlé contesta esses dados com números da ABICD: segundo ela, a Lacta produziu 66,5 mil toneladas de chocolate no ano passado, obtendo R$ 529 milhões, a Nestlé 57,4 mil toneladas e R$ 502 milhões, e a Garoto 41,7 mil toneladas e R$ 345,6 milhões. Esses dados são coerentes com dados fornecidos pela Lacta em percentagem de participação no mercado (a empresa não fornece dados quantitativos): ela teria 30% do volume do mercado e 26% das vendas; a Nestlé teria 26% do volume e 22% das vendas e a Garoto 19% e 15% respectivamente. Os fabricantes artesanais comparecem com 13% do volume e 24% do faturamento. 7.2. A PRODUÇÃO DO LEITE EM PÓ A fábrica Itabuna de produtos lácteos é também uma das maiores unidades da Nestlé para a produção do leite em pó Ninho. Ela consome cerca de 620 mil litros por dia, boa parte adquirida na região. São 110 milhões de litros de leite ao ano, coletados de quatro mil produtores. A fábrica produz 220 mil latas de Ninho por dia e emprega 88 trabalhadores diretos. Esse número de trabalhadores, mais os trabalhadores da unidade do cacau, somam 328 trabalhadores. Segundo a empresa, a força de trabalho nas plantas de Itabuna é de 500 trabalhadores, sendo provável que a diferença se refira a trabalhadores terceirizados. Existem mais duas planta produtoras de Leite Ninho em Minas Gerais, Ituiutuba e Ibiá, uma terceira planta no Rio de Janeiro e uma quarta, maior, em Araçatuba (SP).


7.3. A PRODUÇÃO DO LEITE CONDENSADO Em Minas Gerais, situa-se outra importante processadora de leite da Nestlé, no caso, a planta de Montes Claros, que constitui a Indústria Alimentícia Itacolomy ITASA Ltda. Essa fábrica também foi constituída com a utilização de incentivos fiscais da área da SUDENE e foi posteriormente adquirida pela Nestlé, que por isso manteve sua denominação e constituição originais. Ela situa-se numa das regiões mais pobres de Minas Gerais, o Norte do estado. A planta emprega uma força de trabalho de 130 operários e produz o leite condensado Moça. Outra importante planta de produção do Leite Moça situa-se em Araraquara. Esta é uma das mais antigas fábricas da empresa. Fundada em 1946, ela tem uma força de trabalho de 270 pessoas (já teve 400). Produz o Leite Moça, em volume menor que Montes Claros, mas produz também a linha Fiesta de leite condensado para a confecção de doces. Como vimos, existem também unidades de pré-condensado em Goiás e Minas Gerais, integrando a cadeia produtiva desde o pecuarista, à concentração do leite (em Goiânia - GO), pré-condensação e produção final. A Nestlé tem fábrica em Ibiá, no Alto Paranaiba, a 300 km de Belo Horizonte. Essa fábrica produz o Leite Ninho e passou a produzir os leites infantis Nestogeno, Nanon e Nidex, transferidos da planta de Porto Ferreira, interior de São Paulo. Esse transferência de produtos não aumentou a força de trabalho na planta, que continuou com cerca de 200 trabalhadores. O deslocamento do mercado do Leite Ninho pelo Leite Longa Vida (UHT) acarretou a diminuição da sua produção. A produção desse produto em Ibiá destina-se principalmente aos mercados do Norte e Nordeste do Brasil (Gazeta Mercantil, 09.02.01) No estado, ela tem uma planta em Ituiutaba que, como a fábrica Nestlé de Itabuna, produz o Leite Ninho. Ela tinha outras plantas em Minas que foram fechadas em Calciolândia, distrito do município de Arco (em 1999) e em Três Corações, um ano antes. A Nestlé adquire leite no Mato Grosso do Sul, na região de Glória de Dourados e Bolsão, e procura atingir com sua captação a bacia leiteira de Campo Grande, para sua fábrica situada em Araçatuba. Nessa fábrica, foram produzidos no ano de 2000 cerca de 53 mil toneladas de produtos lácteos. O crescimento projetado para o ano seguinte, de 10%, não foi atingido devido à crise de energia. Nessa fábrica, que tem uma força de trabalho de cerca de 320 pessoas, são produzidos os leites em pó das linhas Molico e Ômega e o creme de leite. A planta produz também Leite Ninho e doce de leite (Gazeta Mercantil, 04.06.01). Mas a maior parte do leite consumido pela Nestlé vem do estado de Goiás. Existe uma grande unidade processadora e armazenadora de leite em Goiânia e unidades menores em Jataí e Rialma, além de unidades menores espalhadas por todo o estado. Goiás é o maior produtor de leite no Brasil e sua importância vem crescendo a cada ano. No Rio de janeiro, no Sul fluminense, a empresa faz captação de leite para sua fabrica de lácteos gelados em Barra Mansa. Essa fábrica, herdada da Chambourcy, concentra toda a produção de iogurtes, leite petit-suisse, requeijão da empresa.


Tão estratégica quanto ela, situa-se no município do Rio de Janeiro, a fábrica de sorvetes da Nestlé, a antiga fabrica da Yoppa. A empresa lançou em 1972 a linha de sorvetes Yoppa, que em 2000 foram transformados nos sorvetes Nestlé, uma operação acompanhada de fortes investimentos em propaganda que a levaram a bater de frente com a Sorvetes Kibon (Unilever). Nos dois últimos anos, a Nestlé vem aumentando a sua participação no mercado de sorvetes, de 22,6% para 28,1%. Continua longe da primeira colocada, que passou de 65,1% para 57,1%. Concentrando-se nos produtos representados por nossos entrevistados, damos, novamente, a palavra para a empresa: "O Leite Moça é um produto obtido a partir de leite integral, acrescido de açúcar e posteriormente condensado. Possui consistência cremosa e textura homogênea. O gráfico abaixo resume as principais etapas do processo industrial que dá origem ao produto:

7.3.1. CONTROLE DE MATÉRIA-PRIMA

“Uma rigorosa seleção de matérias-primas garante a qualidade do leite que entra nas unidades da Nestlé para a fabricação de todos os produtos lácteos. Esse rigor tem início com os cuidados dispensados ao gado que vai produzir o leite: a ANPL (Assistência Nestlé aos Produtores de Leite) conta com pessoal especializado, que se encarrega de oferecer suporte aos produtores para que o leite fornecido tenha sempre a mais alta qualidade.“

7.3.2. RESFRIAMENTO E PADRONIZAÇÃO

“O leite é resfriado a uma temperatura entre 4° C e 6° C e padroniza-se seu teor de gordura, para que o produto final apresente a composição ideal.”

7.3.3. ADIÇÃO DE AÇÚCAR “Nesta etapa, antes da pasteurização, ocorre a adição de açúcar ao leite.” 7.3.4. PASTEURIZAÇÃO “O leite é submetido ao processo de pasteurização, que consiste basicamente em exposição a alta temperatura, seguida de resfriamento rápido. Com a pasteurização, eliminam-se microrganismos causadores de doenças.”


7.3.5. CONCENTRAÇÃO “Trata-se da evaporação a vácuo de parte da água contida no leite. O leite integral possui de 80% a 87% de água. Quando transformado em leite condensado, esse índice é diminuído para apenas 25%.” 7.3.6. RESFRIAMENTO “O leite condensado deve ser resfriado o mais rapidamente possível, até a temperatura de cerca de 20° C."


8. A VISÃO DOS TRABALHADORES Foram entrevistados dirigentes sindicais responsáveis e, além disso, foram pesquisadas a página da UITA, a União Internacional dos Trabalhadores na Alimentação, e a coleção de boletins referentes aos trabalhadores da Nestlé da mesma entidade. Outros dados empregados nesta avaliação foram de pesquisas do DIEESE e da OIT. Os entrevistados foram questionados sobre os principais aspectos das relações de trabalho relativas aos padrões básicos de direitos estabelecidos nas Convenções da OIT, a saber: • Liberdade sindical • Negociação coletiva • Trabalho forçado • Trabalho infantil • Discriminação de gênero • Discriminação de raça • Saúde e Segurança no Trabalho. As entrevistas não apontaram problemas evidentes de trabalho forçado ou trabalho infantil na empresa. As respostas também não indicaram a existência de muitos casos de problemas flagrantes de discriminação de raça ou gênero. Contudo, a Fundação Getúlio Vargas, em pesquisa realizada para o Instituto Ethos de Responsabilidade Social, a OIT e outras entidades, encontrou que entre os diretores brasileiros de grandes empresas, 94% são brancos, enquanto na população em geral os não-brancos representam quase metade das pessoas (46%) e desses diretores apenas 6% são mulheres, sendo que elas representam 49,2% da população. Ao comentar esse estudo, denominado "Perfil Social, Racial e de Gênero das Diretorias de Grandes Empresas Brasileiras" o diretor de RH da Nestlé, Carlos Faccina, justificou - de certa forma - a existência dessa discriminação como situação fora do alcance das empresas. "Essa discriminação não acontece apenas na iniciativa privada, mas também em todos os tipos de instituições.(...) Além disso, a competitividade absoluta nas empresas está levando a um processo seletivo brutal, mesmo entre os mais bem preparados. Há programas de trainees em que você tem 70 mil candidatos para 30 vagas. E se houver dois negros entre os 70 mil já será muito" (Valor Econômico, 24.01.02). Desta maneira, problemas de discriminação de raça e gênero, bem como trabalho infantil na cadeia produtiva, devem ser avaliados através de um estudo pormenorizado sobre a empresa. Na questão da saúde e segurança no trabalho, foi informada a existência de CIPAs nas plantas, de forma mais formal e burocrática que atuantes. Neste item, foram apontados dois casos graves de prejuízos aos direitos dos trabalhadores.


Na fabrica da Nestlé situada em Montes Claros, o sindicato, diante da recusa da empresa de solucionar os graves problemas do ambiente de trabalho, principalmente de ruído, entrou com processo na Justiça de Trabalho para caracterização das condições ambientais como de periculosidade e de insalubridade. Essa situação de conflito, que a empresa recusa-se a discutir, levou a uma melhoria das condições de segurança com uma maior atuação do técnico de segurança no trabalho, mas os trabalhadores continuam sem uma solução para os problemas apresentados. Outros problemas nesse sentido foram os apresentados nas plantas da Chocolates Garoto. Como em toda empresa com processo produtivo contínuo e com ritmo acelerado, foi apontada a existência de inúmeros casos de LER/DORT e de outras condições incapacitantes . Foi narrada a existência muitos casos: "são mais de mil processos judiciais para reintegração, aposentadoria e indenização de trabalhadores que perderam ou diminuíram a sua capacidade de trabalho". Esse alto índice de lesionados se agrava porque tanto o "INSS quanto a empresa tentam negar o nexo causal" entre a doença e a perda da capacidade com o trabalho na fabrica. Aqui poderia se argumentar que trata-se de problema herdado da administração anterior da Garoto e não de responsabilidade direta da empresa. É claro que a empresa, quando adquiriu as fábricas Garoto, assumiu também seus encargos. Além disso, o tratamento dado pela Garoto aos casos não difere do tratamento da Nestlé aos seus casos de LER/DORT. Nas plantas da empresa de Montes Claros e Itabuna também estão presentes casos nesse sentido. Em 1997, a Nestlé Reino Unido reconheceu oficialmente a existência da LER entre seus trabalhadores e anunciou que estava desenvolvendo um programa para reduzir a manifestação da doença. Nesse mesmo ano, a UITA, o sindicato mundial dos trabalhadores na alimentação, denunciou que a gerência da Nestlé no Brasil se recusava a reconhecer a existência da LER entre os seus trabalhadores, um fenômeno, que segundo o sindicato, "era generalizado" . Na época, a Oficina Regional Latino-americana da UITA denunciou a prática da empresa de despedir os trabalhadores lesionados ("principalmente jovens mulheres") em lugar de solucionar a origem da questão. A oficina da UITA fez, naquele momento, um curta-metragem sobre uma trabalhadora brasileira incapacitada por LER despedida pela multinacional. Em dezembro de 2001, a UITA Regional em Montevideu publicou a carta de um médico surpreso pela mesma postura da empresa em não reconhecer a existência da LER . Seguem-se trechos dessa denúncia, de autoria do Dr. Roberto Ruiz, do Departamento de Saúde e Segurança da REL-UITA.

"Em abril de 2001, fui consultado por Maria Alice, trabalhadora de unidade da Nestlé situada no interior do Brasil, que manifestava dores nos ombros, punhos e cotovelos, que vinham piorando progressivamente e estavam ocasionando uma baixa na produtividade do seu trabalho. Maria Alice trazia um exame de eletroneuromiografia cujo resultado era claro: síndrome do túnel carpal nos punhos esquerdo e direito. Além disso, outro exame de ultra-som mostrava tendinite nos extensores do punho.


Ela comentou comigo que havia consultado com o médico da empresa e que até o momento ele não havia dado grande importância a suas queixas, dizendo que isto era normal e recomendando sempre que voltasse ao seu posto de trabalho. Depois de consultar outros médicos, ela participou de um encontro promovido por seu sindicato com a participação deste técnico da UITA e foi então que decidiu solicitar-nos uma avaliação de seu caso. Depois de examinar a sua história clinica e ocupacional - exames que ela mesmo trouxe, não tive dúvidas: a hipótese era de Lesões por Esforço Repetitivo e, procedendo conforme a legislação, solicitei [à empresa] a sua avaliação para o devido diagnóstico. Minha surpresa, foi quando alguns dias depois recebi uma carta do médico da empresa, assinada também pelo responsável do setor de Recursos Humanos (o que demonstra que houve uma discussão clinica do caso entre profissionais não-médicos), discordando do meu diagnóstico e esgrimindo com uma possível tentativa da trabalhadora de induzir-me a cometer um diagnóstico errado. Segundo suas palavras " houve indução do diagnóstico por parte da paciente..."

E a denúncia termina com outros casos contados por Maria Alice de trabalhadoras despedidas, uma delas com declaração de perito judicial atestando o padecimento com a LER. O artigo termina transcrevendo o relato de Maria Alice de como a "descrença e a desconfiança da empresa, uma situação humilhante, causou muita indignação " entre as trabalhadoras da empresa. Essa questão da LER mostra-se, portanto, generalizada e grave no não-reconhecimento da empresa e na apelação para órgão exterior (no caso o INSS). Registre-se também, o tratamento diferenciado dado à questão na Nestlé do Reino Unido, o que demonstra discriminação. Na questão da liberdade sindical, foi apontado um problemas grave com um dos dirigentes sindicais da Nestlé no sindicato de Montes Claros - são três, nenhum deles liberado para o trabalho sindical. Há uma situação em que um dirigente encontra-se afastado da empresa por problemas médicos e de estresse diante das pressões da empresa. Por suas atividades sindicais, ele, que é eletricista de manutenção da fábrica, foi designado para trabalhar nos serviços de esgoto da fábrica. Trata-se de uma clara tentativa de intimidação do trabalhador em função de sua participação sindical, uma tática utilizada por "maus patrões" para humilhar seus funcionários, e causa grande estranheza a sua utilização por uma grande empresa como a Nestlé. Conforme entrevistas, é comum a pressão da gerência sobre os diretores sindicais, sendo alvo de perseguições outro funcionário/dirigente da Nestlé. As outras entidades apresentaram problemas menores nesse sentido. A empresa cumpre, de um modo geral, com a legislação trabalhista vigente. Ela libera dirigentes sindicais do cumprimento de suas atividades na empresa para o exercício do mandato sindical. Existem dirigentes sindicais liberados em tempo integral para os sindicatos da Bahia e do Espírito Santo. O Sindicato dos Trabalhadores na Alimentação do Espírito Santo registra a liberação parcial para atividades sindicais de 20 trabalhadores diretores e suplentes da entidade.


Este sindicato faz a sua experiência com a fábrica sob a direção da Nestlé neste ano, já que a Chocolates Garoto passou agora para a multinacional suíça. Mas em 1994 a administração da Garoto suspendeu os salários de quatro dirigentes sindicais "por liderarem greve dentro da empresa por questões salariais". Eles foram reintegrados por decisão judicial. Existe, portanto, uma cultura anti-sindical na gerência da planta. Conforme os sindicatos, a empresa lhes franquia a entrada nos locais de trabalho para a realização de atividades sindicais, sendo que na Bahia não há necessidade de comunicação prévia. Mesmo não tendo surgido em parte das entrevistas problemas graves quanto à liberdade sindical, existem problemas na questão correlata, da liberdade de negociação coletiva. Dos sindicatos entrevistados, dois negociam diretamente com a direção da empresa. São os sindicatos do estado da Bahia e o de Montes Claros, que, juntamente com o Sindicato dos Trabalhadores em Laticínios do Rio de Janeiro e do Sindicato dos Trabalhadores na Alimentação de Barra Mansa, também filiados à CUT, negociam em São Paulo, na sede da multinacional. A sua data base é de 1o de junho. O terceiro sindicato, o do Espírito Santo, inicia agora suas negociações com a Nestlé. Neste momento (setembro de 2002), está em curso a negociação coletiva entre o sindicato e a nova direção da Chocolates Garoto. A experiência de negociação dos sindicatos mais antigos mostrou-se insatisfatória do ponto de vista de seus dirigentes, pois não encontram uma real vontade da empresa em negociar de verdade, negociar com o sentido de resolver os problemas dos trabalhadores Os dirigentes relataram não ter acesso a qualquer informação por parte da empresa. Não são informados nem antecipados, nas negociações, de quaisquer mudanças tecnológicas e nos processos produtivos já planejadas, mesmo que essas mudanças venham a causar sérios transtornos aos funcionários. Não são tratadas as condições de saúde e segurança do trabalho. Não são tratadas as questões de promoções internas nem de substituição de funcionários. Ao contrário da afirmação da empresa de que respeita a legislação vigente, onde inclusive ela especifica a questão do pagamento das horas-extras trabalhadas, ela se vale de sua força para impor aos trabalhadores na negociação o chamado "Banco de Horas", uma medida de flexibilização da legislação trabalhista polêmica quanto à sua concordância com a legislação trabalhista. Estudo realizado pelo DIEESE sobre as negociações coletivas de trabalho nos últimos anos expõe exatamente nesta questão, a cláusula constante do Convênio Coletivo entre a Nestlé e o Sindicato dos Trabalhadores na Indústria da Alimentação de Araras (SP). Essa cidade concentra duas importantes plantas da empresa, a maior delas para a produção de café solúvel. A redação da cláusula, segundo o DIEESE, é a seguinte:

"As unidades da empresa, respeitado o número de horas de trabalho contratual semanal, poderão ultrapassar a duração normal de 7:20 diárias,


até o máximo legal permitido, visando à compensação de horas não trabalhadas, sem que este acréscimo seja considerado como horas-extras. Em se tratando de empregado do sexo feminino ou menor, deverá haver autorização do médico da empresa ou do convênio de assistência médica". (DIEESE, 1999)

Para facilitar a imposição nas negociações de cláusulas de seu interesse, a Nestlé se vale provavelmente de algumas condições de trabalho acima da média que apresenta. A alegação da empresa de que paga salários acima da média parece encontrar algum apoio pelo menos quanto aos salários pagos no estado de São Paulo, onde o piso salarial pago pela empresa encontra-se num nível acima da média salarial. Pesquisa realizada pelo DIEESE e pela Secretaria de Relações do Trabalho do estado de São Paulo calculou o piso salarial médio no estado em R$ 389,80 em 2000 e R$ 397,93 em 2001 - respectivamente 2,69 salários mínimos e 2,35 salários mínimos (SERT/DIEESE, 2002). A mesma pesquisa aponta o piso salarial em negociações da Nestlé no estado com o valor de R$ 455,80 em 2000 e R$ 490,00 em 2001. Respectivamente 3,13 salários mínimos em 2000 e 2,87 salários mínimos em 2001 . A pesquisa não relaciona esses valores com os ganhos das empresas e tampouco com a produtividade dos trabalhadores, mas de qualquer forma, confirma preliminarmente a alegação da empresa. Essa diferenciação salarial é, provavelmente uma das armas da negociação. Mas existem outras armas, e um dos dirigentes entrevistados descreveu o processo de negociação como um processo de tentativa de cooptação dos dirigentes por parte da empresa. Outra questão apontada nas condições de trabalho pelo entrevistado de Montes Claros relaciona-se à complementação de aposentadoria. Segundo ele, a empresa procede a desconto no salário para constituição de fundo de aposentadoria, só que ultimamente, quando chega próximo à concessão dessa aposentadoria, quando faltam 12 meses e o trabalhador ganha estabilidade no emprego, a empresa vem despedindo esse trabalhadores, que ficam sem a aposentadoria e sem a devolução dos valores descontados. Ele não soube dizer quão difundida encontra-se essa prática, mas trata-se de questão séria que merece ser investigada. Outro motivo forte de queixa dos dirigentes sindicais quanto às praticas da empresa é com relação à sua permanente política de reestruturação produtiva, cortes de custos, transferência de trabalhadores, terceirização, fechamento de fábricas. Aí, a alegação da empresa quanto à sua política de valorização da força de trabalho e de sua busca pela manutenção dos empregos não encontra apoio na pratica real da multinacional. Todos os sindicatos antigos da Nestlé viram suas bases reduzidas por força de políticas de "modernização da produção": inovação tecnológica, logística, terceirização. Por exemplo, em 1997 a empresa transferiu de Caçapava para Itabuna a produção do chocolate em pó. A transferência foi acompanhada de cerca de US$ 1 milhão em investimentos. A produção da planta paulista era de duas mil toneladas e alcançou em


Itabuna, já no primeiro ano, 1,4 mil toneladas e em 1998 se igualou à de Caçapava. No entanto, essa nova linha gerou apenas 15 empregos em Itabuna. Nesse ano (1997) o quadro da unidade era de 420 trabalhadores diretos. Como vimos, esse número reduziu hoje, apesar de a produção, por conta de sucessivos investimentos, ter aumentado para o dobro: 90 toneladas por dia (dados da Nestlé e de UITA, Noticias de Nestlé, março de 1997). Praticamente todas as unidades da Nestlé mostram redução de pessoal da produção direta, terceirização e especialização da produção, tudo acompanhado de grandes inversões em maquinário e processos. O nível do emprego mantém-se, com a contratação de pessoal fora da linha de produção: na administração, na logística e em vendas. Recente reportagem de revista econômica sobre a empresa e seu presidente Ivan Zurita ressaltou: "À frente da filial brasileira, Zurita já promoveu grandes mudanças internas (...) Demitiu 800 dos 13 mil trabalhadores e contratou um mesmo tanto para a área de vendas " (Exame, março de 2002). Essa é uma política generalizada da empresa. Os trabalhadores do México e América Central da área de alimentação e bebida, coordenados pela REL-UITA, subscreveram a "Declaração de Tegucigalpa". Nela lê-se que os sindicatos de El Salvador e da República Dominicana "manifestam sua preocupação e seu rechaço à política da companhia Nestlé em ambos os países, ao implementar políticas de terceirização de áreas inteiras de suas unidades, com a conseqüente eliminação de postos de trabalho e o debilitamento das organizações sindicais, contradizendo a sua autoproclamada estratégia de investir em cada país com o objetivo de aumentar as fontes de trabalho" (UITA, Declaração de Tegucigalpa, agosto de 2001 ). Só nos últimos anos os trabalhadores viram a venda da planta de Uberlândia e a terceirização da produção para a empresa compradora. Viram a transferência da produção de lácteos infantis da planta de Porto Ferreira (SP) para a planta de Ibiá com redução da dotação na fábrica de origem e sem aumento de pessoal na de destino. Viram o fechamento das fábricas de produtos lácteos de Arcos e de Três Corações (MG). Mais grave, viram a produção de biscoitos das fábricas tradicionais de São Paulo das marcas São Luiz e Tostines serem transferidas para planta Nestlé de Marília. As duas empresas proprietárias das marcas foram fundadas respectivamente em 1931 e 1927. A fábrica da São Luiz, fundada por Fernando Altério e desde essa época situada no Bairro do Belenzinho, foi fechada neste ano, sendo a produção transferida para Marília, a 400 km da capital. Os 550 funcionários da fábrica do Belenzinho foram "convidados" pela Nestlé para transferirem-se para Marília, a 400 km, juntando-se aos 560 trabalhadores da cidade. O Sindicato dos Trabalhadores na Indústria de Alimentação de São Paulo denunciou que a empresa não discutiu e nem mesmo anunciou o pacote de benefícios oferecidos para a transferência. E reclamou também que a empresa nada ofereceu para os 350 trabalhadores terceirizados da fábrica. No final, foram poucas as transferências e quase 900 empregos perdidos.


Nesse sentido, a grande preocupação do Sindicato dos Trabalhadores na Alimentação do Espírito Santo é com a manutenção dos postos de trabalho na Chocolates Garoto, já que a Nestlé comprou a empresa mais numa atitude defensiva de evitar que outra multinacional a comprasse. Na ocasião, foram os trabalhadores que descobriram que seria a Nestlé a compradora da empresa. Imediatamente, mobilizaram-se em busca da garantia para seus empregos ameaçados pela voracidade da multinacional suíça. Outra reivindicação foi a utilização da capacidade total das plantas da Garoto, em torno de 110 mil toneladas. Com a mobilização, a empresa viu-se obrigada a estabelecer um acordo com o CADE, o organismo do Ministério da Justiça encarregado da defesa da concorrência. Esse acordo garantiu a estabilidade no emprego para os trabalhadores da Garoto até que o CADE completasse sua analise da compra e votasse a sua aprovação. E como vimos anteriormente e cabe lembrar aqui, o processo de reestruturação da Nestlé não se esgota no âmbito nacional, mas se estende a todos os países integrantes dos mercados regionais. Neste ano, a Nestlé fechou as suas fábricas de café solúvel na Argentina e no Chile e transferiu a produção do produto para a sua fábrica de Araras (SP). Antes disso, a Nestlé deu pistas de sua intenção: em 2000, a empresa começou um investimento de R$ 18 milhões na modernização das duas fábricas do Complexo Industrial de Araras. Cerca de 2/3 desse valor foram aplicados na fábrica mais antiga, que produz o café solúvel, mas que produz também o achocolatado (Nescau) , fórmulas infantis, leites condensados, cremes etc. Essa fábrica é a maior da Nestlé no País e a quarta maior fábrica Nestlé no mundo. Ela emprega cerca de 1.150 trabalhadores e ocupa 77 mil metros quadrados de área construída. Parte desse investimento destinou-se ao aumento da produção de café solúvel para exportação ao Chile e Argentina. O restante do investimento foi feito na fabrica de refrigerados de Araras, a mais moderna do gênero. Ela é a responsável pela fabricação de iogurtes, bebidas lácteas, leite fermentado, sobremesas. Emprega cerca de 500 pessoas numa área de 17 mil metros quadrados de área construída. Não é essa uma medida nova nas práticas da Nestlé no Mercosul. Antes deste ano, a empresa já tinha transferido do Brasil para o Chile a sua produção de alimentos prontos congelados. Em relação a estratégia da empresa, a UITA-AL descreve: "Es la manifiesta estrategia de Nestlé, por lo menos en lo que tiene que ver con su línea de platos congelados. 70% de los productos de este segmento comercializados en América Latina ya son presentados en formato bilingüe (portugués y español) y ahora ejecutivos de la compañía hablan de “fábricas sin fronteras”. Dentro de este proceso de reestructura, a finales del año pasado la compañía cerró su fábrica de congelados en Brasil, concentrando su producción en Chile. (...) Actualmente los congelados con las marcas de Nestlé consumidos en Argentina, Brasil y otros países del continente, son elaborados en Chile”.


Esse projeto de "fábricas sem fronteiras", que se estende para todos os produtos, é chamado na matriz de projeto Globe e suas conseqüências já se fazem sentir no Brasil. A maioria dos produtos "brasileiros" tem o rótulo bilingüe. O vice-presidente da empresa (atual presidente) para as Américas, Carlos Represa, justificou essas medidas. Em entrevista ao jornal Gazeta Mercantil, disse Represas, "se é mais competitivo trazer alimento gelado do Chile em vez de fabricar em São José do Rio Pardo (SP), então o faremos, e isso não é decisão de nossa companhia, mas dos países'". E completa : “não foi a companhia que decidiu a criação de uma zona de livre comércio, mas os governos, que disseram que o Mercosul é uma zona livre e que as empresas que se estruturem de forma a tirar proveito desse mercado" (Gazeta Mercantil, 26.11.98).


9. A CADEIA PRODUTIVA A principal contradição entre os "Princípios Corporativos Nestlé de Negócios" e as praticas reais da companhia encontram-se na cadeia produtiva da qual ela se vale para a sua produção. A empresa, de uma certa forma, reconhece essa questão quando se isenta de maiores responsabilidades sobre a cadeia produtiva. Quando se refere à assistência praticada aos produtores de leite no Brasil em sua Revisão da Política de Sustentabilidade, diz a empresa:

"Assistência a produtores de leite no Brasil Oitenta anos depois de construir seu primeiro laticínio em 1921, a Nestlé Brasil tem agora oito. Eles fabricam produtos lácteos com leite fresco vindo de regiões produtoras que se desenvolveram com o apoio dos Serviços Agrícolas Nestlé. Essas regiões cobrem uma área de aproximadamente seis vezes o tamanho da Suíça. Começando com um pequeno número de produtores de leite lutando para sobreviver, foram dadas assistência e assessoria para possibilitar aos produtores brasileiros de leite melhorarem a produtividade de leite através do uso eficiente da pastagem e de técnicas de conservação do solo. Vacinação sistemática e campanhas profiláticas trouxeram melhoras significativas na saúde do rebanho. A Nestlé também deu empréstimos aos produtores para a compra de gado e maquinaria agrícola. A infra-estrutura para a coleta de leite ao nível da comunidade foi criada com 90 locais, recebendo estação de resfriamento e sistemas de transporte e de estradas correspondentes. O resultado foi que regiões inteiras foram tiradas da pobreza com a criação de uma forte industria láctea (The Nestlé Sustainability Review , Nestlé, maio 2002)".

A empresa é a maior compradora brasileira de leite. A Nestlé capta cerca de 1,5 bilhão de litros de leite, cerca de 7% da produção brasileira. Essa porcentagem alcança quase o dobro se considerarmos apenas o leite comercializado de forma regulamentar e formal. Ou seja, a empresa capta quase 15% da produção leiteira inspecionada. Como vimos, são inúmeras as fábricas que processam esse leite. Resumimos abaixo as cidades onde essas fábricas se encontram e os produtos produzidos nessas fábricas: São Paulo • Porto Ferreira: fórmulas infantis, dietéticos • Araçatuba: Creme de Leite Nestlé, Molico, Leite Ninho, Ômega Plus • Araraquara: Leite Moça, Moça Fiesta • Araras: Leites UHT, Creme de Leite Nestlé Bahia • Itabuna: Leite Ninho


Minas Gerais • Ituiutaba: Leite Ninho • Ibiá: Leite Ninho Tradicional • Montes Claros: Leite Moça Goiás • Goiânia: concentra o leite e o transfere para outras fábricas Rio de Janeiro • Barra Mansa • Rio de janeiro Fábricas menores de pré-condensados • Jataí (GO) • Rialma (GO) • Teófilo Otoni (MG) O número de produtores/fornecedores de leite para a Nestlé vem caindo, embora venha subindo a captação do produto. Em 2001, a empresa processou 1,5 bilhão de litros de leite fornecidos por 10 mil produtores, a maior parte concentrada em Minas Gerais, São Paulo e Goiás. Em 1996, para uma quantia muito menor de leite, os produtores eram em número de 36 mil (Valor Econômico, 22.01.02). Essa diminuição no número de produtores reflete a profunda crise que atravessa a pecuária leiteira, ainda que neste ano ela tenha diminuído e a importação tenha sido imposto antidumping. A crise de superprodução do leite, a entrada dos produtores do Mercosul e outros fatores vêm acarretando essa situação de um modo generalizado: em 1997 havia cerca de 1,2 milhão de pecuaristas de leite, segundo os dados da Leite Brasil, a associação dos produtores do setor. No começo de 2001, eram 800 mil os produtores. No ano de 2000, cerca de 115 mil pecuaristas foram os responsáveis pelos 6,5 bilhões de litros adquiridos pelas 16 maiores empresas de laticínios; uma queda de 8,3% em relação ao ano anterior, apesar da recepção de leite ter aumentado em 5,5% (Gazeta Mercantil, 06.05.02). Mas essa concentração da produção nos grandes empreendimentos reflete também uma política clara da Nestlé de privilegiar esses produtores. A expressão maior dessa intenção foi a forma com que foi implantado o programa de granelização do leite. Com a granelização, o leite passa a ser colhido nas fazendas e sítios com a utilização de caminhões-tanque refrigerados: para isso, é necessário que os pontos de coleta tenham produção suficiente, que deve ser armazenada em tanques também refrigerados. A maquinaria agrícola que a Nestlé diz ter financiado para os produtores e a implantação de bases comunitárias servem exatamente a esse objetivo da empresa de reduzir seus custos de captação e aumentar a qualidade do insumo leite. Conforme Antonio Martins, gerente da Nestlé em Barra Mansa, "o programa melhora a qualidade do leite e reduz os custos " (Gazeta Mercantil, 31.07.00). Cabe notar também que os financiamentos realizados pela empresa aos produtores o foram com dinheiro obtido no BNDES, a instituição governamental de fomento.


A empresa tem o Serviço Nestlé ao Produtor. Nas palavras de Ivan Zurita, em depoimento na Câmara Federal: "talvez não seja o ideal que todos esperam, mas existe um investimento de oito milhões de reais para poder suportar e apoiar novas literaturas e novos sistemas de trabalho no campo que melhorem a produtividade". Esse trabalho para o aumento da produtividade que a Nestlé faz com a ajuda de universidades brasileiras e de organismos governamentais (Embrapa) ou quase-governamentais (Sebrae) tem levado ao aumento significativo da produção leiteira. O privilégio aos grandes produtores de leite se expressa também na fórmula que a empresa usa para remunerar o leite produzido . A política de preços da Nestlé é bastante complicada: a partir de um "preço-base, um preço referencial que serve de parâmetro para pagamentos adicionais e descontos no preço total do leite em função de problemas de qualidade e/ou presença de contaminantes no líquido". O preço base é hoje de R$ 0,19 por litro e "esse valor pode variar em função das oscilações do mercado e da aplicação da política de leite em excesso". A este "preço-base" soma-se uma taxa de resfriamento, para os produtores granelizados, outra taxa de "adicional de mercado", que "representa a diferença entre os preços nas bacias leiteiras e pode apresentar variação de acordo com a distância existente em relação aos principais centros consumidores de leite no país e em função da época do ano". Soma-se ainda o "adicional de volume" e soma-se ou desconta-se o "ajuste de gordura", em função do limite mínimo de gordura estabelecido pela Nestlé (3%). O "adicional de volume" representa um incentivo à concentração da produção em grandes pecuaristas: se o volume é, digamos, de 50 litros diários, esse adicional é de R$ 0,0062 por litro; se o volume diário é de 700 litros esse adicional aumenta para R$ 0,0861 - quase 15 vezes maior. A questão da granelização do leite foi objeto de queixas na Câmara Federal. A Nestlé passou de 40% para 80% o volume de leite coletado a granel entre o final de 1998 e o começo de 1999 e no ano de 2000 atingiu os 100% de granelização, valor previsto para 2001. Essa implantação do programa "a toque de caixa" provocou uma revolta entre os produtores, grandes e pequenos, que se sentiram excluídos. A pressão levou à formação de Comissões Parlamentares de Inquérito nas assembléias estaduais de Goiás e de Minas Gerais. A crise repercutiu na Câmara Federal em Brasília. A Comissão de Agricultura da Câmara convocou a realização de audiência com os interessados, convocando inclusive o Presidente da Nestlé, Ivan Fábio Zurita. Dois depoimentos dessa audiência mostram o descaso da Nestlé com seus produtores. “Os laticínios têm sido acusados veladamente de manipulação dos preços do leite e de formação de cartel, pois, segundo a Confederação Nacional da Agricultura é de menos de 1,5% o excedente de produção leiteira, o que não justificaria a queda do preço do produto, que é a principal queixa do produtor. O Relatório final da Comissão Parlamentar de Inquérito (CPI) do Leite da Assembléia Legislativa de Minas Gerais acusa de pratica de cartel os laticínios e de abuso do poder econômico os supermercados." O relatório, porém, não cita quais empresas estariam formando cartel. " Segundo o relator da CPI, a base da denúncia foi feita por um representante da Cooperativa dos Produtores de Leite de


Divinópolis, que testemunhou em audiência pública ter presenciado reunião para formação de preços" (Valor Econômico, 11.05.02). O Relatório não cita os nomes das empresas, mas pediu a quebra do sigilo fiscal da Nestlé, Parmalat, Itambé, Vigor, Danone e Paulista (CCL), além de Carrefour, Pão de Açúcar, Bretas, Super Nosso, Wal-Mart, Sendas e Mineirão. Nessa situação evidencia-se que:

"O elo mais fraco do setor diante das mudanças são os pequenos produtores, cooperativas e pequenas indústrias. Os pequenos produtores, que geralmente produzem menos de 50 litros por dia, têm que se integrar e utilizar tanques comunitários com capacidade de 2,5 mil litros colocados em pontos estratégicos. A inexistência de tanques de expansão pequenos, como os de 150 litros, foi resolvida recentemente pela Embrapa Pecuária Sudeste, de São Carlos - SP, que desenvolveu um modelo desse porte. No entanto, o alto custo ainda inviabiliza sua adoção. O mercado de tanques de expansão é composto por mais de 70 empresas no Brasil, sendo dominado por três multinacionais que parecem não se preocupar em desenvolver alternativas para os pequenos, acreditando numa repetição do fenômeno acontecido nos EUA, em que estes foram expurgados do mercado com a granelização" (Rezende, 2000).

As quatro grandes empresas juntas, a Nestlé, a Parmalat, a Itambé e a Elege detém um terço do leite no país, considerado apenas o leite certificado. E não são apenas os pequenos produtores os prejudicados diretamente - as suas associações e cooperativas também são:

"No Brasil, as estruturas cooperativas vêm perdendo espaço rapidamente, pois enfrentam competidores que não tinham tanta força na época da modernização do setor lácteo nos países acima citados: as transnacionais como Nestlé, Parmalat, BSN, e Fleishmann Royal. As chamadas cooperativas singulares, que abastecem as centrais, foram as primeiras a serem atingidas com a extensão do ambiente competitivo detonada pelas granelização, por serem meros entrepostos de resfriamento, não tão necessários com o transporte em caminhões tanques refrigerados que permitem percorrer longas distâncias na captação" (Rezende, 2000).

Das grandes cooperativas, a Batavo foi vendida para o grupo italiano Parmalat, a Paulista foi vendida para o grupo francês Danone e a Itambé procura um "parceiro estratégico" para associar-se, que pode vir a ser a Nestlé. Mas o questionamento que dever ser feito não pára na cadeia produtiva do leite. Os grandes insumos da Nestlé são, obviamente, originários da agricultura brasileira: café, chocolate, açúcar etc., produzidos aqui no todo ou em parte, sendo poucos os insumos importados. Uma pesquisa recente sobre a Força de Trabalho no agro-brasileiro mostra uma situação dramática. Realizada por um convênio da Fundação Getúlio Vargas (FGV) e do Sebrae, a


pesquisa mostra, entre outros tantos dados, que a força de trabalho menor de idade é de quase 40% em algumas regiões e mostra também a importância do trabalho feminino .

Trabalho no Campo (% do pessoal ocupado na agropecuária) Estados Mulheres Menores São Paulo 44,78 14,93 Minas Gerais 24,10 24,10 Rio de Janeiro 37,74 18,87 Pernambuco 34,88 34,88 Goiás 40,00 40,00 Fonte : FGV/Sebrae, Sondagem Agropecuária, in Valor Econômico, 28.02.02 Elaboração: Observatório Social

Os dados da pesquisa, que consultou 2.055 propriedades, mostram que, quanto mais desenvolvido economicamente o estado, menor é a participação de menores na força de trabalho agropecuária. A pesquisa mostrou também que é baixo o nível de escolaridade dos trabalhadores do campo: uma média de 5,9 anos de estudo entre os agricultores. As condições de trabalho também são precárias: mais de 49% dos pesquisados não utilizam equipamentos adequados para a aplicação de agrotóxicos e apenas 15% devolvem as embalagens do produto aos fabricantes, como determina a lei. Grande parte dessas embalagens é deixada no próprio campo, acabando por contaminar o solo ou a água. Se tomarmos outras pesquisas realizadas no agro-brasileiro, vamos encontrar a mesma situação. Vejamos uma pesquisa recente realizada entre pequenos produtores de leite na cidade de Lagoinha (SP). A cidade de Lagoinha situa-se no Vale do Paraíba, nas proximidades de Guaratinguetá (SP). A produção de leite é a mais representativa de todas as explorações na região, participando com mais da metade da formação da renda total.

"Na década de 90, a cadeia produtiva do leite no Brasil e em São Paulo passou por um profundo processo de transformação, tanto em termos estruturais como operacionais. Essas modificações foram mais fortemente influenciadas por quatro fatores principais: a) desregulamentação da produção e comercialização; b) instituição e consolidação do MERCOSUL, em que o Brasil (com ênfase especial ao Estado de São Paulo) é o maior consumidor e importador de produtos lácteos; c) aceleração do processo de concentração, por meio de fusões e aquisições de laticínios e supermercados no segmento varejista; e d) estabilização da moeda a partir do Plano Real. No segmento produtivo agrícola, essas alterações tiveram forte impacto, exigindo uma série de ajustes e adaptações para se aproximar do nível de qualidade, volume e regularidade que o consumidor, varejo e empresas laticinistas passaram a demandar. O passo fundamental para a modernização da atividade está no estabelecimento de um padrão de qualidade para o leite cru."


Os dados levantados referem-se ao ano agrícola de 1998/99. Os três bairros rurais são constituídos por 151 produtores e ocupam 5.186,08 ha de área, representando respectivamente 19,8% da área e 24,2% dos produtores do município. Os bairros rurais selecionados são assim constituídos: Cantagalo é formado por 48 imóveis e 1.587,78 ha; Mandutinho apresenta o maior número de imóveis (54) e a menor área relativa (1.500,55 ha); e Santa Rita tem 49 imóveis e a maior área relativa (2.097,75 ha). A aposentadoria e a atividade urbana aparecem como as principais fontes de renda dos produtores pesquisados, respectivamente 42,2% e 27,9%. A renda dos imóveis é importante para 20,4% dos produtores que, em sua maioria (80%), vivem da renda da produção de leite . A subdivisão dos produtores por principal fonte de renda mostra que os aposentados formam o maior segmento nos dois grandes grupos (39,1%), ocupando 32,7% da área total. Já a atividade urbana como fonte de renda é importante para 29,1% dos produtores que ocupam 33,7% da área total. O trabalho assalariado como principal fonte de renda no setor rural abrange somente 8,6% dos produtores e ocupa 3,6% da área total. O segmento que depende basicamente da produção de leite como principal fonte de renda é formado por 20,5% dos produtores, ocupando 26,1% da área total. A maior parcela dos produtores e das famílias responsáveis pelos imóveis é proprietária da terra em que trabalha (87%). Havia, no ano agrícola de 1998/99, oito arrendatários e um parceiro. Em geral, o nível de escolaridade dos produtores é baixo: 91 têm apenas o primário e 11 não tiveram nenhuma instrução formal; o 2o grau foi cursado por 13 produtores, e o superior por outros 13. Os trabalhadores rurais residentes e suas famílias totalizam 107 pessoas. Desse total, 77 são homens, 39 menores de 14 anos e 30 são mulheres, 13 menores de 14 anos. A parcela que trabalha efetivamente é de 54 assalariados: 38 homens, com dois menores, e 16 mulheres, com três menores. Estas citações da pesquisa mostram o mesmo quando da pesquisa anterior: a baixa escolaridade e a presença do trabalho infantil parecem ser constantes da agricultura brasileira. Outra pesquisa, esta refletindo as relações de trabalho na cafeicultura, também mostra quadro semelhante (Veiga, 2001).


10. O COMPORTAMENTO SOCIAL DA EMPRESA Os problemas já apontados mostram a necessidade de aprofundar a investigação das praticas trabalhistas e sociais da Nestlé. Nesse sentido, consideramos importante ressaltar : A estratégia da empresa que busca nos acordos regionais (Mercosul, Alca) e acordos bilaterais a racionalização da sua produção sem apresentar projetos ou discutir com os trabalhadores as conseqüências de suas ações estratégicas para os trabalhadores ou para a economia nacional. A articulação de trabalhadores que já existe no âmbito da Regional da UITA, do Conselho Europeu de Trabalhadores da Nestlé e de outras coordenações regionais pode ser tomada como referência para a ação sindical no Brasil. Existe um ponto de partida para fundamentar essa articulação na "Análise Comparativa da Negociação Coletiva dos Sindicatos da Nestlé na América Latina", realizado em 1999 pela REL-UITA e pela OIT, que inclusive propõe um modelo completo de contrato coletivo. Além disso, os trabalhadores reunidos na V Conferência Latino-americana de trabalhadores da Nestlé, realizada no Brasil em 1996, decidiram fazer suas as cláusulas-modelo para a negociação coletiva aprovadas na reunião de trabalhadores da empresa na região da Ásia/Pacífico, realizada no mesmo ano. Pode-se tomar como referência para a discussão com a empresa os próprios princípios de responsabilidade social um "Código de Conduta", tanto para pautar as suas práticas trabalhistas quanto para reger a relação necessária de responsabilidade social que a multinacional deve ter com os seus fornecedores, especialmente na cadeia produtiva agrícola. Para a realização desse "Código de Conduta", os sindicatos da Nestlé devem ampliar a sua articulação para atingir os sindicatos representativos dos trabalhadores da indústria, dos pequenos produtores e trabalhadores assalariados rurais. Essa articulação deve buscar inclusive a resolução dos graves problemas na cadeia produtiva agrícola da Nestlé. Um ponto de partida fundamental para a discussão desse "Código de Conduta" encontra-se também na publicação da UITA/OIT citada acima.


BIBLIOGRAFIA DIEESE, 1999 - O comportamento das negociações coletivas dos trabalhadores nos anos 90: 1993-1996 , Dieese, S.Paulo, 1999, 119 p. (Pesquisa DIEESE, 15) . Heer,Jean - Nestlé : cento veinticinco años de 1886 a 1991, Vevey, 1991, Nestlé SA Nestlé - Global Business Excelence/Unlocking our Potential - Chris Johnson, Nestlé Investor seminar, ____ - Management Report 2001 Zone Focus ____ - The Nestlé Sustainability Review , Nestlé, maio 2002). OIT - Rel Uita Negociación Colectiva y Codigo de Conducta: diagnostico y propúestas para los sindicatos de Nestlé en America Latina, Lima, OIT, 2000. Otani, Malimiria Norico e outros, - Caracterização e estudo da agricultura familiar: o caso dos produtores de leite do município de Lagoinha, Estado de São Paulo. Informações Econômicas, SP, v.31, n.4, abr. 2001 Projeto SERT-DIEESE - Relatório de Pesquisa dos Pisos Salariais por categoria e Ocupação no estado de São Paulo, SERT, S. Paulo, 2002 Rezende, Daniel Carvalho - Reflexões sobre a coleta de leite a granel no Brasil, (Gazeta Mercantil, 27.03.00) Veiga, José Eduardo Rodrigues e outros - Relações de Trabalho na Cafeicultura Paulista - Informações Econômicas, SP, v.31, n.5, maio 2001. Jornais e revistas Financial Times, Gazeta Mercantil, Nestlé Noticias (UITA), Valor Econômico


PERFIL DE EMPRESA NESTLÉ BRASIL LTDA O Observatório Social elabora, através de seus estudos: Perfil da Empresa Relatório que procura caracterizar a empresa em relação a sua participação no mercado e na cadeia produtiva, detalhando as unidades que compõem a empresa, informações sindicais, o número de trabalhadores e que produtos são feitos em cada unidade. A fonte de pesquisa baseia-se principalmente em dados secundários, coletados através de relatórios da empresa, declarações do sindicato, órgãos públicos e imprensa. Mapa da Empresa Relatório sobre o comportamento sociotrabalhista de uma empresa, produzido a partir de fontes de dados secundários, do perfil da empresa e através de informações coletadas diretamente com os sindicatos que atuam na base das unidades observadas. Visa a caracterizar a empresa, suas atividades produtivas e econômicas, bem como apresentar um quadro indicativo de possíveis problemas em relação aos direitos fundamentais do trabalho e ao meio ambiente. Relatório Geral de Observação Relatório produzido a partir de dados secundários, de levantamento de dados e observação direta na empresa, com participação dos sindicatos e trabalhadores de cada unidade analisada. O relatório apresenta detalhadamente os dados da observação. Visa avaliar o cumprimento dos direitos fundamentais do trabalho, por cada unidade da empresa observada, tendo como referência as Convenções da OIT que tratam dos temas liberdade sindical, negociação coletiva, trabalho forçado, trabalho infantil, discriminação de gênero e raça, saúde e segurança. Propõe-se ainda a avaliar o comportamento da empresa em relação ao meio ambiente, através de indicadores fundamentados em parâmetros nacionais e internacionais.

Relatório Executivo de Observação Relatório produzido a partir do Relatório Geral de Observação, ressaltando de forma mais sintética a avaliação do cumprimento dos direitos fundamentais do trabalho e meio ambiente, bem como os principais dados encontrados em relação aos temas liberdade sindical, negociação coletiva, trabalho forçado, trabalho infantil, discriminação de gênero e raça, saúde e segurança e meio ambiente.


PROJETO EM COOPERAÇÃO COM A OXFAM NO BRASIL INSTITUTO OBSERVATÓRIO SOCIAL CONSELHO DIRETOR CUT - SRI - OIT - Kjeld A. Jakobsen (Presidente) CUT - INST - Rita de Cássia Evaristo CUT - SNF - Altemir Antônio Tortelli CUT - SPS - Pascoal Carneiro CUT - SNO - Rafael Freire Neto CUT - CNMT - Maria Ednalva B. de Lima CUT - CIOSL - José Olívio M. de Oliveira CUT - Desep - Lúcia Regina dos S. Reis DIEESE - Wagner Firmino Santana e Mara Luzia Feltes UNITRABALHO - Francisco Mazzeu e Sidney Lianza CEDEC - Tullo Vigevani e Ronaldo Baltar Membros da Coordenação Geral COORDENAÇÃO GERAL Arthur Borges Filho - Coordenador Administrativo e Financeiro Clemente Ganz Lúcio - Coordenador Técnico Nacional Clóvis Scherer - Coordenador da Sede Sul José Olívio Miranda de Oliveira - Secretário Geral Adjunto da CIOSL Karina P. Mariano - Coordenadora da Sede SP Kjeld A. Jakobsen - Secretário de Relações Internacionais da CUT Brasil, representante no Conselho de Administração da OIT e Presidente do Conselho Diretor Maria Ednalva B. de Lima - Coordenadora da CNMT/CUT Maria José Coelho - Coordenadora de Comunicação Odilon Luís Faccio - Coordenador de Desenvolvimento Institucional Pieter Sijbrandij - Coordenador de Projetos Rafael Freire Neto - Secretário Nacional de Organização da CUT Rogério Valle - Coordenador da Sede RJ Ronaldo Baltar - Coordenador do Sistema de Informação ELABORAÇÃO Antonio Portella de Castro SETEMBRO DE 2002

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