Gerenciamento de Projetos

Exerccios Resolvidos

Questes Simuladas

Estudo de Casos

Capitulo 1 A Estrutura e a Norma de Gerenciamento de Projetos

1. Durante a fase de planejamento, a empresa requisitou outro gerente de projetos para tomar a frente, uma vez que o projeto em questo era muito complexo, envolvendo uma srie de fornecedores e o gerente atual no possua as caractersticas necessrias para o andamento esperado pelo patrocinador. Desta forma, qual a caractersticas que o novo gerente dever possuir?

a) Tcnico.b) Proativo.c) Expeditor.d) Calmo.

Resposta: Alternativa b. Como este projeto possui vrios fornecedores a rede de comunicao envolvida muito complexa, devendo o gerente de projetos tomar uma srie de iniciativas preventivas para baixar custo, verificar a qualidade dos servios prestados pelos fornecedores e o tempo de entrega dos mesmos.

2. Os membros de uma equipe de projetos reclamam entre si que o gerente de projetos est solicitando uma srie de tarefas que eles no tm tempo de fazer devido s suas funes tcnicas na empresa. Um consultor, que naquele local chegava, foi questionado por essas pessoas sobre o que ele achava desta situao. Ele achou estranho, porque uma das funes do gerente de projetos repassar as atividades de maneira tal que todos possam realiz-las no prazo determinado. Sendo assim, ele pediu o cronograma e viu que estava tudo de acordo. Ento, ele perguntou: Quem tem o poder nesta empresa para dar direes a vocs sobre o que fazer?, e um deles respondeu prontamente: O nosso gerente que est ali!. Com esta breve situao, qual deve ser a estrutura organizacional da empresa?

a) Matricial.b) Projetizada.c) Coordenao.d) Funcional.

Resposta: Alternativa d. Pode-se perceber que os membros da equipe do maior nfase ao trabalho tcnico do que o prprio projeto e, alm disso, o gerente de projetos no possui autoridade.

3. Carla, patrocinadora do projeto, solicita uma reunio ao Alexandre, gerente do projeto, para verificar o andamento. Alexandre se rene com sua equipe e solicita uma srie de informaes. Quais informaes tero maior relevncia para o patrocinador?

a) Prazo do projeto.b) O nmero de fornecedores.c) O custo das mquinas e dos equipamentos necessrios para a execuo do projeto.d) Se as pessoas esto motivadas com o projeto.

Resposta: Alternativa c. O patrocinador a pessoa ou um grupo de dentro ou fora da organizao executora que supre os recursos financeiros em dinheiro ou mercadorias/servios necessrios para a execuo do projeto. Ento, ele dever acompanhar se o que foi planejado est sendo cumprido, pois caso contrrio dever suprir com mais recursos.

4. Marcelo Henrique tem pouca experincia, mas foi admitido como gerente de projeto. Ele ir trabalhar numa empresa de estrutura matricial e, sendo assim, qual deve ser a expectativa dele quanto comunicao?

a) Simples.b) Aberta e exata.c) Complexa.d) De fcil gerncia.

Resposta: Alternativa c. Numa empresa matricial, h mais de um gerente para a equipe de projetos se reportar (o gerente de projetos e o gerente funcional) e, ainda, o gerente funcional apresenta prioridades diferentes daquelas apresentadas pelo gerente de projetos, logo maior a

probabilidade para a duplicao de esforos e de conflitos de comunicao.

Capitulo 2 Gerenciamento da Integrao

1. A matriz que se segue procura relacionar interessados (stakeholders) chave com seus respectivos papis em atividades especificas do projeto. Preencha a matriz, utilizando para tal a seguinte legenda:

a) Responsvel pela realizao/concluso da atividades.b) Pode colaborar com a atividades.c) Deve se manter/ser mantido informado.d) Aprovao necessria.

Stakeholders chave

Atividade

Elaborao do Termo de Abertura do Projeto

Elaborao do Plano de Projeto (Plano de Ger. Do Projeto)

Execuo e Modificao do Plano do Projeto

Encerramento do Projeto

Patrocinador (sponsor)Gerente do ProjetoMembros da Equipe do Projeto

Resposta:

Stakeholders chave

Atividade

Elaborao do Termo de Abertura do Projeto

Elaborao do Plano de Projeto (Plano de Ger. Do Projeto)

Execuo e Modificao do Plano do Projeto

Encerramento do Projeto

Patrocinador (sponsor) A D C D

Gerente do Projeto B A A AMembros da Equipe do Projeto C B B B

2. Preencha o quadro de palavras cruzadas conforme definies apresentadas a seguir:

Horizontal

1. Comit formado para aprovar ou rejeitar mudanas no projeto (em ingls).2. Figura geralmente responsvel pela criao do Termo de Abertura do Projeto

(em ingls).3. Sigla que se refere ao sistema de informaes do gerenciamento do projeto (em

ingls).4. Processo que faz parte do gerenciamento da integrao do projeto.5. Sistema que procura garantir que o trabalho seja realizado no tempo certo e na

sequncia adequada.

Vertical

6. Uma das principais referncias para a execuo do projeto.7. Um dos papis do gerente do projeto.8. Atividade que tem por objetivo levantar erro e acertos do projeto para fazer

melhor da prxima vez.6

81

2

73

4

5

Resposta:

3. Durante uma reunio de status do projeto junto ao cliente, o gerente do projeto surpreendido por uma solicitao de alterao no escopo do projeto. O cliente quer incluir mais uma funcionalidade (no prevista inicialmente) no sistema de folha de pagamento que est sendo desenvolvido, visando dar maior agilidade ao processo como um todo. Qual a primeira coisa que o gerente do projeto deve fazer?

Resposta:

A primeira ao que o gerente do projeto deve realizar avaliar a mudana antes que qualquer deciso seja tomada:

Para tal, ele deve:

I. identificar o tipo de alterao (prazo, custo, qualidade, escopo).* Neste caso, se trata de uma alterao de escopo.

II. Descrever a alterao (de/para).* Neste caso, trata-se da incluso de mais uma funcionalidade no sistema que esta sendo desenvolvido.

6PL 8

1 C H A N G R C Oi N T R O L B O A R DN I

2 S P O N S O R

D 7 EE 3 P M I S S

NP T

4 C O N T R O L E D E M U D A N A SO G PJ R RE A ET D NO Oi D

R ID

5 A U T O R I Z A O D E T R A B A L H OS

III. Justificativa para alterao (por que mudar?).* Neste caso, podem-se identificar duas justificativas de imediato:

i. Trata-se de uma solicitao do cliente:ii. A alterao ir complementar o sistema de folha de pagamento que est sendo desenvolvido e dar maior agilidade ao processo.

IV. Impactos previstos (no prazo, custos, qualidade, etc.).* Neste caso, podem-se identificar os seguintes impactos:

i. Prazo: poder ser prorrogado, em funo da disponibilidade ou no de recursos;ii. Custo: aumentar;iii. Qualidade: ter-se- um sistema mais completo;iv. RH: poder ser necessria a contratao de novos profissionais;v. Comunicao: Todos os stakeholders (interessado) devero ser avisados, para que no haja rudos de comunicao;vi. Riscos: o cliente no se sentir atendido;vii. Aquisies: necessrio redigir um adendo de contrato;viii. Integrao: todas as variveis devem ser avaliadas conjuntamente em funo da alterao sugerida.

V. Quem solicita.* Neste caso, o cliente.

VI. Quem aprova.* Neste caso, em funo dos impactos previstos, desejvel submeter ao change control board, assim como o prprio cliente.

4. Pode-se dizer que o Plano de Gerenciamento do Projeto um documento dinmico, medida que refinado e/ou ajustado durante todo o ciclo de vida do projeto. Descreva a diferena entre refinamento do Plano de Gerenciamento do Projeto e ajusto do Plano de Gerenciamento do Projeto, dando um exemplo prtico para cada uma das situaes.

Resposta:

Refinamento do Plano do ProjetoTrata-se do processo de aprimoramento do plano, conforme se tenha maior conhecimento/entendimento do projeto.

Compreendendo melhor: Numa reunio de partida do projeto XYZ, o gerente do projeto apresenta uma primeira verso do Plano de Gerenciamento do Projeto. A partir dessa apresentao, o cliente percebe que h a necessidade de detalhar um pouco mais as caractersticas do produto a ser desenvolvido pelo fornecedor (escopo do produto), alinhando o entendimento entre as partes

envolvidas pelo . Esse maior detalhamento do produto por parte do cliente poder implicar um refinamento do Plano de Gerenciamento do Projeto em termos de: escopo do produto, escopo do projeto, cronograma, oramento, recursos envolvidos, entre outros.

Ajuste do Plano do ProjetoTrata-se do processo de mudana do plano, em funo de alteraes ocorridas no projeto. Durante todo o processo de execuo do Plano de Gerenciamento do Projeto, podem ocorrer solicitaes de alteraes ou mesmo se identificar a necessidade de alteraes em funo de status do projeto (planejado versus realizado).

Compreendendo melhor: Suponha que uma empresa ABC ganhou uma concorrncia para a construo de uma ponte no Municpio de Projetpolis. Depois de iniciado o projeto, o gerente do projeto chamado para uma reunio no gabinete do Secretrio de Obras, onde este ltimo lhe reporta a necessidade de antecipao no prazo de entrega da ponte. O gerente do projeto rene, ento, sua equipe, a fim de avaliar essa solicitao de alterao e seus impactos. Caso ela seja aprovada, ser preciso fazer um ajuste no Plano de Gerenciamento do Projeto em termos de cronograma e, possivelmente, de custo, recursos e outros.

Capitulo 3 Gerenciamento do Escopo

Estudo de Caso Correspondncia Eletrnica nos Correios S.A.

A partir da situao a seguir descrita, em uma empresa fictcia de entrega de correspondncia, vamos verificar como ficariam o Termo de Abertura do Projeto (Project Charter), a Declarao de Escopo e a Estrutura Analtica do Projeto (EAP).

importante salientar que o Termo de Abertura do Projeto e a Declarao de Escopo so sadas do gerenciamento da integrao do projeto e fundamentais para a definio do escopo na EAP.

Situao

A Presidncia dos Correios S.A, vislumbrou a possibilidade da empresa apresentar aos seus clientes um novo servio, que foi denominado de Correspondncia Eletrnica. Esse servio consistiria em receber documentos (contas, cartas, faturas, telegramas, propaganda etc.) dos clientes em meio magntico (e-mail, site dos Correios na Internet ou EDI Electronic Data Interchange) para que fossem transmitidos eletronicamente s agncias mais prximas dos destinatrios, onde seriam impressos e entregues a eles com maior rapidez e segurana, reduzindo tambm o custo para os clientes. Os documentos recebidos nas agncias no poderiam ser repassados para o destinatrio final por meio eletrnico, sendo de responsabilidade da agncia a impresso.

Aps ter sido proposto e aprovado pelo Conselho de Administrao para a incluso no Plano Estratgico da empresa, o Presidente determinou ao Diretor Executivo que desenvolvesse um projeto que propiciasse aos Correios ter esse servio disponvel em seis meses, utilizando at R$10.000.000,00 (dez milhes de reais) do oramento do corrente ano. Determinou ainda que fizesse parte do projeto o estudo de viabilidade correspondente, em que o investimento tivesse retorno financeiro em at 5 anos. Deveriam ser levantados os documentos, possveis clientes, volumes de documentos, arquitetura de TI disponvel e requisitos legais. A tecnologia utilizada deveria ser de ponta, garantindo a integridade, autenticidade e segurana das correspondncias.

Soluo

Primeiro passo:

O Diretor Executivo da empresa, aps a determinao do Presidente de desenvolver o projeto, precisa emitir uma autorizao para o incio do mesmo onde fique claro o alinhamento do projeto com o plano estratgico da empresa, o que deve ser produzido e a designao de um gerente para a conduo do

empreendimento. Alm disso, deve haver uma designao de autoridade e responsabilidade para esse gerente e o estabelecimento de premissa (hipteses) e restries.

O Diretor Executivo geraria ento o Termo de Abertura do Projeto a seguir.

Empresa Correios S.A.Nome do Projeto: Correspondncia Eletrnica nos CorreiosTermo de Abertura do ProjetoElaborado por: Carlos Magno da S. XavierData: 8/8/2005Aprovado por: Diretor ExecutivoVerso: 01

1.1 Justificativa do projeto (necessidades do negcio)

Com a crescente evoluo da Tecnologia da Informao (e-mail , chat, videoconferncia etc.), associadas s telecomunicaes (Internet, voz sobre IP, telefonia celular etc.), vem diminuindo , ao ano, o volume de documentos transportados pelos Correios. Para que a empresa acompanhe e se valha dessa evoluo tecnolgica, necessrio buscar alternativas de servios aos seus clientes. Desta forma, o servio de Correspondncia Eletrnica se posiciona como estratgico para a empresa, tendo sido aprovado pelo Conselho de Administrao.

1.2 Descrio do produto do projeto

O projeto deve prover uma soluo que permita o recebimento de documentos (contas, cartas, faturas, telegramas, propagandas etc.) dos clientes em meio magntico (e-mail, site dos Correios na Internet ou EDI - Electronic Data Interchange) para que estes sejam transmitidos eletronicamente para as agncias mais prximas dos destinatrios, onde sejam impressos e entregues aos mesmos, com maior rapidez e segurana, reduzindo tambm o custo para os clientes

Faz parte do escopo do projeto o estudo de viabilidade correspondente, em que garanta que o investimento tenha o retorno financeiro correspondente (payback period) em at 5 anos. Devem ser levantados os documentos envolvidos, possveis clientes, volumes de documentos, arquitetura de TI disponvel e requisitos legais. A tecnologia utilizada deveria ser de ponta, garantindo a integridade, autenticidade e segurana das correspondncias. As correspondncias para as cidades com menos de 10.000 habitantes devem ser impressas na cidade mais prxima com mais de 10.000 habitantes. Os documentos recebidos nas agncias no podem ser repassados para o destinatrio final por meio eletrnico, sendo de responsabilidade da agncia a impresso.

1.3 Designao do gerente do projeto

O Sr. Luiz Fernando ser o gerente deste projeto, tendo autoridade para utilizar

os recursos financeiros da empresa, conforme limitao do oramento do projeto e fluxo de caixa da empresa. Est autorizado tambm a recrutar pessoal dos departamentos da Agncia Central e da Diretoria de Tecnologia da Informao. No caso de necessidade de correspondncia oficial com rgo do Governo Federal, Estadual ou Municipal, a Assessoria de Comunicao deve ser consultada.

1.4 Premissas (hipteses) e restries para o projeto

Premissas (hipteses)

* Ser disponibilizado para a equipe do projeto em regime de dedicao exclusiva, um profissional das seguintes reas: marketing, logstica e distribuio.

* Nos prximos seis meses ser regulamentada a correspondncia eletrnica dos Correios, passando a ter validade jurdica.

* Os Correios e os seus 10 maiores clientes tero suas assinaturas digitais criadas e certificadas em 3 meses.

Restries

* Implantao em 6 meses

* Utilizar at R$ 10.000.000,00 (dez milhes de reais) do oramento do corrente ano.

* Retorno financeiro (payback period) em at 5 anos.

1.5 Ligaes com outros projetos

Este projeto tem forte ligao com o projeto de Ampliao da Infra-estrutura da Rede de Computadores dos Correios.

1.6 Acompanhamento do projeto

O gerente do projeto deve criar, na intranet da empresa, um ambiente que contenha as informaes necessrias para o acompanhamento do projeto pelos principais envolvidos.

Rio de Janeiro, 08 de agosto de 2005

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Assinatura do Diretor Executivo

Segundo passo:

Com a emisso do Termo de Abertura do Projeto, o Gerente do Projeto tem condies de iniciar o seu planejamento. Durante o processo de planejamento do Escopo, o gerente verifica qual seria a melhor estratgia para executar o projeto e quais seriam os resultados principais (deliverables) do mesmo, assim como os objetivos a serem alcanados. O documento que formaliza esse planejamento a Declarao de Escopo, que deve ser assinada pelo gerente do projeto e pelos principais interessados, representando a concordncia dos mesmos com esse planejamento do escopo.

O Gerente do Projeto geraria ento a Declarao de Escopo a seguir:

Empresa Correios S.A.Nome do Projeto: Correspondncia Eletrnica nos CorreiosDeclarao do escopo do projeto (Scope Statement)Elaborado por: Carlos Magno da S. XavierData: 28/8/2005Aprovado por: Diretor Executivo Diretor de TI Diretor de Marketing Gerente do ProjetoVerso: 01

1.1 Justificativa do projeto

Com a crescente evoluo da Tecnologia da Informao (e-mail , chat, videoconferncia etc.), associadas s telecomunicaes (Internet, voz sobre IP, telefonia celular etc.), vem diminuindo , ao ano, o volume de documentos transportados pelos Correios. Para que a empresa acompanhe e se valha dessa evoluo tecnolgica, necessrio buscar alternativas de servios aos seus clientes. Desta forma, o servio de Correspondncia Eletrnica se posiciona como estratgico para a empresa, tendo sido aprovado pelo Conselho de Administrao.

1.2 Produto do projeto

O projeto deve prover uma soluo que permita o recebimento de documentos (contas, cartas, faturas, telegramas, propagandas etc.) dos clientes em meio magntico (e-mail, site dos Correios na Internet ou EDI - Electronic Data Interchange) para que estes sejam transmitidos eletronicamente para as agncias mais prximas dos destinatrios, onde sejam impressos e entregues aos mesmos, com maior rapidez e segurana, reduzindo tambm o custo para os clientes.

Faz parte do escopo do projeto o estudo de viabilidade correspondente, em que garanta que o investimento tenha o retorno financeiro correspondente (payback period) em at 5 anos. Devem ser levantados os documentos envolvidos, possveis clientes, volumes de documentos, arquitetura de TI disponvel e requisitos legais. A tecnologia utilizada deveria ser de ponta, garantindo a integridade, autenticidade e segurana das correspondncias. As correspondncias para as cidades com menos de 10.000 habitantes devem ser impressas na cidade mais prxima com mais de 10.000 habitantes. Os documentos recebidos nas agncias no podem ser repassados para o destinatrio final por meio eletrnico, sendo de responsabilidade da agncia a impresso. 1.3 Premissas (hipteses)

* Ser disponibilizado para a equipe do projeto em regime de dedicao exclusiva, um profissional das seguintes reas: marketing, logstica e distribuio;

* At o dia 28/11/2005 estar concludo o projeto de Ampliao da Infra-estrutura da Rede de Computadores dos Correios;

* At o dia 26/2/2006 ser regulamentada a correspondncia eletrnica dos

Correios, passando a ter validade jurdica;

* Os correios e os seus 10 maiores clientes tero suas assinaturas digitais criadas e certificadas em 3 meses;

* Sero utilizadas as Agncias da cidade de Niteri como implantao-piloto, de forma a validar a implantao da soluo.

1.4 Lista de deliverables principais/marcos do projeto

FasesDeliverables

MarcosEstudo de viabilidadeEstudo de viabilidadeDeciso de prosseguir ou noPesquisaRelatrio de pesquisaAprovao do relatrio da pesquisaseleoRelao de fornecedores selecionados e tecnologia a serem utilizadasAprovao do resultado da seleoContrataoContratosAssinatura dos contratosImplementaoAplicativos desenvolvidos Testes IntegradosHomologao da soluoImplantaoMarketing do produtoCall CenterImplantao-pilotoImplantao nas demais unidadesTeste integradoIncio da utilizao do sistemaFechamentoRelatrio inicial do desempenho da soluo implantadaRelatrio de lies aprendidasRelatrio do projetoAceitao da soluo

Fechamento do projeto

1.5 Excluses de escopo

No faz parte do escopo deste projeto:

* Obter a assinatura digital da empresa; * Fazer a contratao e o treinamento de pessoal para a operao do Call Center; * Levantar a necessidade de mudanas da infra-estrutura de TI da empresa para suportar este projeto, o que responsabilidade do projeto de Ampliao da Infra-estrutura da Rede de Computadores dos Correios.

1.6 Objetivos do projeto

O projeto deve ser implantado em 6 meses, utilizando at R$ 10.000.000,00 (dez milhes de reais). No incio da operao devero estar utilizando o novo servio pelo menos os dez maiores clientes dos Correios e prontas para impresso de documentos 50% das agncias postais.

1.7 Ligaes com outros projetos

Este projeto tem forte ligao com o projeto de Ampliao da Infra-estrutura da Rede de Computadores dos Correios.

1.8 Acompanhamento do projeto

Ser criado, na intranet da empresa, um ambiente que contenha as informaes necessrias para o acompanhamento do projeto pelos principais envolvidos. Os Diretores de TI e de Marketing informaro, at 05 de setembro de 2005, a relao dos usurios autorizados a acessar esse ambiente.

Sero realizadas reunies quinzenais, a nvel executivo, de acompanhamento do projeto. Nessas reunies ser apresentado um relato do desempenho do projeto, contendo o realizado at o momento, comparao de tempo e custo em relao ao planejado e uma projeo atualizada para o trmino do projeto. Ser utilizada a tcnica de Gerenciamento do Valor Agregado (EVM Earned Value Management) para a medio do desempenho e do progresso do projeto.

Sero realizadas reunies semanais, com a equipe, para acompanhamento do projeto.

1.9 Equipe de projeto

A equipe de planejamento do projeto constituda por:

* Gerente do projeto; * Representante da Diretoria de Marketing; * Representante da Diretoria de Tecnologia da Informao; * Consultor contratado em Gerenciamento de Projetos; * Consultor contra em Gesto Eletrnica de Documentos.

Aprovao:

Rio de Janeiro, 28 de agosto de 2005.

-------- ----------------------------------------------- Assinatura do Gerente do Projeto

-------- ----------------------------------------------- Assinatura do Diretor Executivo

-------- ----------------------------------------------- Assinatura do Diretor de TI

-------- ----------------------------------------------- Assinatura do Diretor de Marketing

Comentrio:

A justificativa do projeto e a descrio do produto da declarao de escopo forma copiadas do Termo de Abertura do Projeto. A declarao de escopo no pode alterar o que foi estabelecido naquele documento, podendo, no entanto, detalhar mais o seu contedo. As premissas constante do Termo de Abertura do Projeto foram validadas e acrescidas durante o processo de Planejamento do Gerenciamento do Escopo. As restries de tempo e custo, estabelecidas no Termo de Abertura do Projeto, passaram a fazer parte dos

objetivos na Declarao de Escopo. Foi acrescentado tambm em objetivo restringindo a implantao do novo servio, quando do incio da operao do sistema, aos dez maiores clientes dos Correios e a 505 das Agncias Postais.

Ultimo passo:

Aps os principais interessados terem assinado a Declarao de Escopo, o escopo deve ser detalhado atravs da elaborao da EAP, que definir a base de referncia para o projeto.

Empresa Correios S.A.Nome do Projeto: Correspondncia Eletrnica nos CorreiosEstrutura Analtica do Projeto (Work Breakdown Structure)Elaborado por: Carlos Magno da S. XavierData: 10/9/2005Aprovado por: Diretor de TI Diretor de Marketing Gerente do ProjetoVerso: 01

1. Projeto Correspondncia Eletrnica nos Correios1.1. Gerenciamento do projeto 1.1.1. Plano de gerenciamento do projeto 1.1.1.1. Escopo

1.1.1.1.1. Declarao de Escopo 1.1.1.1.2 . EAP 1.1.1.1.3. Dicionrio da EAP 1.1.1.2. Cronograma 1.1.1.3. Oramento 1.1.1.4. Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos 1.1.1.5. Matriz de Responsabilidades 1.1.1.6. Plano de Gerenciamento de Riscos 1.1.1.7. Plano de Gerenciamento da Qualidade 1.1.1.8. Plano de Gerenciamento das Comunicaes 1.1.1.9. Plano de Gerenciamento das Aquisies 1.1.1.10. Plano Integrado de Mudanas 1.1.1.11. Apresentao do Plano de Gerenciamento do Projeto 1.1.2. Controle 1.1.2.1. Reunies 1.1.2.2. Relatrios 1.1.2.3. Site na intranet

1.2. Estudo de Viabilidade 1.2.1. Estudo viabilidade 1.2.1.1. Relatrio da pesquisa com os clientes 1.2.1.2. Medida dos impactos nos negcios 1.2.1.3. Restries legais 1.2.1.4. Definio Agncias centralizadoras 1.2.1.5. Avaliao do custo 1.2.1.6. Payback Period 1.2.1.7. Relatrio consolidado 1.3 .Pesquisa 1.3.1. Opes de tecnologia 1.3.2. Benchmarking 1.3.4. Fornecedores potenciais 1.3.5. Relatrios consolidado 1.3.6. Aprovao do relatrio da pesquisa (Marco) 1.4. Seleo 1.4.1. Avaliao 1.4.2. Relatrio da avaliao 1.4.3. Relatrio de tecnologia e fornecedores selecionados 1.4.4. Aprovao do resultado da seleo (Marco)

1.5. Contratao 1.5.1. Contratos 1.5.2. Negociao contratos 1.5.3. Parecer jurdico 1.5.4. Assinatura dos contratos (Marcos) 1.6. Implementao da soluo 1.6.1. Instalao hardware e software para desenvolvimento 1.6.2. Aplicativos desenvolvidos 1.6.3. Integrao aplicativos 1.6.4. Testes integrados 1.6.5. Preparao Call Center 1.6.6. Plano de contingncia 1.6.7. Apresentao da soluo 1.6.8. Homologao da soluo (marco) 1.7. Implantao da soluo 1.7.1. Marketing do produto 1.7.2. Call Center 1.7.3. Implantao-piloto 1.7.3.1. Instalao hardware e software para operao 1.7.3.2. Migrao de dados 1.7.3.3. Documentao 1.7.3.4. Treinamento 1.7.3.5. Teste-piloto 1.7.4. Implantao 1.7.4.1. Implantao hardware e software para operao 1.7.4.2. Migrao de dados 1.7.4.3. Documentao 1.7.4.4. Treinamento 1.7.4.5. Teste 1.7.5. Teste integrado 1.7.6. Incio da utilizao do sistema (Marco) 1.8. Fechamento 1.8.1. Relatrio inicial do desempenho da soluo implantada 1.8.2 Aceitao da soluo implantada (Marco) 1.8.3. Encerramento de contratos 1.8.4. Relatrio do projeto 1.8.5. Relatrio de lies aprendidas 1.8.6. Encerramento do projeto (Marco)

Aprovao:

Rio de Janeiro, 10 de setembro 2005.

-------- ----------------------------------------------- Assinatura do Gerente do Projeto

-------- ----------------------------------------------- Assinatura do Diretor TI

-------- ----------------------------------------------- Assinatura do Diretor de Marketing

Comentrio:

A EAP elaborada a partir dos principais deliverables listados na declarao de escopo. O detalhamento da EAP depender do tamanho, da complexidade do projeto e da necessidade de detalhamento para o planejamento e controle do projeto.

Capitulo 4 Gerenciamento do Tempo

1. Considere os dados a seguir:

Atividade Precedncia DuraoIncio 0

A Incio 6B Incio 2C Incio 3D A 10E A 3F B 2G C 4H E 5J F,G 8K J 4L G 6M L 2

Trmino D,H,K,M 0

a) Desenhe a rede de precedncia e faa o clculo da rede.b) Determine o caminho crtico.c) Qual a Folga Total e a Folga Livre para a atividade F.d) No caso de voc ter que encurtar o caminho crtico em dois dias, qual a melhor atividade a ser escolhida para aplicar um crashing independente do custo?

Resposta:

a) Aps o desenho da rede, seguindo as relaes de precedncia estabelecidas, devemos fazer o clculo da rede atravs do passo frente para obteno das datas de incio mais cedo e de trmino mais cedo. A seguir devemos fazer o clculo de passo atrs para determinar as datas de incio mais tarde e trmino mais tarde de cada atividade da rede. O resultado ser:

b) Para identificao do caminho crtico da rede basta verificar as atividades que tm a menor folga total, ou seja, a diferena entre as datas de incio mais tarde e a data de incio mais cedo, ou pela diferena entre as datas de trmino mais tarde menos a data de trmino mais cedo. Com isso obtemos a seqncia C, G, J, K, conforme assinalada na figura acima.

c) Para a atividade F teremos:

i. Folga total (FT), que o tempo que uma atividade pode atrasar sem comprometer o prazo do projeto como um todo, como a diferena entre as datas de incio mais tarde e a data de incio mais cedo, ou:

FT = UDI PDI = 6 3 = 3 OU UDT PDT = 7 4 = 3

ii. Folga livre, que o tempo que uma atividade pode atrasar sem afetar qualquer outra atividade sucessora atividade em questo, como sendo a diferena entre a data de incio mais cedo da atividade sucessora menos a data de trmino mais cedo da atividade predecessora menos 1, ou:

PDI (atividade J) PDT (atividade F) -1 = 8 4 1 = 3

Onde a atividade J a atividade posterior e a atividade F a atividade em anlise.

D 107 16

10 19

A 6 E 3 H 51 6 7 9 10 144 9 12 14 15 19

Incio B 2 F 2 J 8 K 4 Trmino0 1 2 3 4 8 15 16 19 190 4 5 6 7 8 15 16 19 19

C 3 G 4 L 6 M 21 3 4 7 8 13 14 151 3 4 7 12 17 18 19

d) Conforme solicitado, vamos buscar uma reduo do prazo total do cronograma atravs de uma ao de crashing (Compactao), ou seja, reduo

da durao da atividade pela aplicao de recursos adicionais.

O Gerente de Projeto deve ter ateno para que possa otimizar a aplicao adicional destes recursos, buscando, preferencialmente, atuar sobre as atividades que estejam no caminho crtico, aplicar os recursos nas atividades em que a relao custo/benefcio maior e, finalmente, buscar atuar nas atividades de maior durao, tendo em vista que uma reduo de 1 dia nesta atividade representa uma reduo percentual menor do que em relao s outras com prazo de durao menor.

Desta forma, j que o exerccio no apresenta dados de custo, nossa opo ser a de atuarmos na atividade J' reduzindo seu prazo de 8 para 6 dias. Outra questo a ser considerada a da mudana do caminho crtico para outra seqncia de atividades. Sendo assim, devemos ter cuidado para que uma reduo muito grande na durao de uma atividade no provoque a alterao do caminho crtico da rede, o que faria com que a reduo prevista no se realizasse de fato.

2. Considere a relao a seguir de atividade de uma rede, que esto no caminho crtico e calcule:

a) Durao esperada das atividades, Desvio-padro e Varincia.b) Qual o prazo mais provvel para concluirmos o projeto?

AtividadePrazos

Otimista Mais Provvel PessimistaA 14 27 47B 41 60 89C 39 44 48D 29 37 42

Resposta:

a) Pela aplicao das frmulas de clculo de Mdia, Desvio-padro e Varincia teremos:

Distribuio beta PERT:

Mdia = (a + 4m + b)/6Desvio-padro: s = (b a)/6Varincia s = {(b - a)/6]

AtividadePrazo

Otimista Mais Provvel PessimistaDurao Pert

Desvio-padro Varincia

A 14 27 47 28,2 5,5 30,3B 41 60 89 61,7 8,0 64,0C 39 44 48 43,8 1,5 2,3D 29 37 42 36,5 2,2 4,7

b) Para o clculo do prazo mais provvel para concluirmos o projeto, devemos utilizar conceitos estatsticos considerando algumas restries. Para o clculo do prazo total podemos somar os prazos calculados de cada uma das atividades, porm no podemos somar o Desvio-padro das atividades. Ser preciso somar as Varincias das atividades e extrair a raiz quadrada deste total, para posteriormente somarmos este valor soma dos prazos, como segue:

Atividade Durao Pert VarinciasA 28,2 30,3B 61,7 64,0C 43,8 2,3D 36,5 4,7

170,2 101,2Raiz Quadrada

170,2 10,1Prazo Total

180,2

3. Considerando que possamos aplicar a teoria de clculo do Desvio-padro em uma Distribuio Normal, para apenas uma nica atividade dentro de uma rede de atividades, teremos que para uma determinada atividade dentro de um cronograma PERT com uma durao Pessimista (P) estimada em 36 dias, a durao Mais Provvel (MP) estimada em 21 dias e a durao Otimista (O) estimada em 6 dias. Qual a probabilidade desta atividade ser encerrada dentro dos limites de 16 a 26 dias?

Resposta:

Dentro de uma Distribuio Normal aplicvel na determinao de estimativas de durao para atividades de uma rede PERT, temos a seguinte abrangncia de cobertura:

Para valores dentro de + ou -1 Desvio-padro temos 68,3% da populao, para + ou -2 Desvio-padro temos 95,5% da populao e para + ou -3 Desvio-padro temos 99,8% da populao.

Sendo assim, para o exerccio proposto devemos calcular:

Dessa forma, calculando-se as possibilidades de variao em Desvios-Padro, teremos para + ou-1 Desvio-padro a variao de valores entre 21 5 = 16 e 21 + 5 = 26. Portanto, a probabilidade da atividade ser encerrada dentro dos

limites de 16 26 dias -e de 68,3%.

.-3 -2 - + +2 +3

Mdia = P + 4MP + O = 36 + 4 x 21 + 6 = 216 6

Desvio-padro = P O = 36 6 = 56 6

Capitulo 5 Gerenciamento de Custos

1. Seleo de Projetos

Existem mtodos numricos e no-numricos que o gerente de projetos pode utilizar para selecionar projetos, selecionar entre alternativas de um mesmo projeto, ou definir prioridades.

Dentre os mtodos no-numricos, podemos ressaltar necessidades imperiosas, condies competitivas, demandas por repetir um sucesso de um projeto em outro, etc. Que motivam a adotar este ou aquele projeto, bem como esta ou aquela alternativa, sem uma anlise numrica detalhada.

Trataremos agora, neste exemplo, de mtodo numrico para seleo de projetos, alternativas ou prioridades.

Geralmente, os gerentes de projeto adotam indicadores de viabilidade como, por exemplo:

* VOL (Valor Presente Lquido).* TIR ( Taxa Interna de Retorno).* Payback (Tempo de Retorno).

O VPL um indicador financeiro mais adequado do que o custo de implantao ou valor atual das receitas do projeto, pois leva em conta essas duas variveis. No seria interessante comparar projetos pelo seu custo de implantao, pois podem ter receitas diferenciadas, bem como no seria interessante compar-los pela receita pois podem ter custos de implantao diferenciados.

Sendo assim, o VPL considerado o melhor indicador, pois leva em conta o valor atual do fluxo de receitas do projeto descontado o custo de implantao e por isso chamado de Valor Presente Lquido (VPL).

A Taxa Interna de Retorno a mais sofisticada tcnica de anlise de viabilidade. a taxa de rentabilidade relacionada ao fluxo de caixa do projeto. A TIR equivale taxa de desconto ou taxa de juros do mercado quando VPL = zero.

O Payback mede o tempo decorrido para o retorno do capital investido. considerado menos importante, menos preciso e menos significativo do que os outros dois mtodos, pois normalmente no corrigido pela taxa de juros.

Vamos imaginar, agora, que um gerente de projetos deve escolher entre 4 alternativas.

Alternativa VPL (R$) TIR (% ao Ano) Payback (Anos)A 1.600.000,00 18 8B 500.000,00 18 5C 500.000,00 40 10D 500.000,00 17 1

Se a necessidade do projeto gerar retorno rpido pois a empresa est necessitando de reforo de caixa, a alternativa D tem um retorno bem rpido,d e 1 ano, em comparao com as demais.

Caso o projeto no tenha essa premncia de caixa e seja importante uma taxa razovel e estvel num perodo mais longo para uma grande quantidade de capital, como R$ 1.6000.000.,00, temos a alternativa A. Cumpre notar que lidar com um projeto de grande porte envolve riscos maiores que devem ser bem analisados.

Caso o requisito mais importante seja a rentabilidade, ressalvadas as questes de viabilidade tcnica e riscos envolvidos, temos a alternativa C com 40% ao ano, bem superior ao custo de oportunidade de aplicao no mercado financeiro de ttulos de renda fixa. Em contrapartida, deve-se considerar o longo tempo de retorno dela, que de 10 anos. Certamente, essa rentabilidade tambm est associada a riscos maiores, que devem ser analisados.

Caso a anlise estratgica de uma pequena empresa indique para a mesma projetos no superiores a um milho de reais, temos uma alternativa mais equilibrada, que a alternativa C, com retorno de 5 anos, TIR de 18% ao ano e porte financeiro pequeno, da ordem de meio milho de reais.

2. Estimativa Preliminar de Custo na Fase de Estudos de Viabilidade Tcnica e Econmica

Geralmente, os gerentes de projeto tm que tomar decises de aprofundar estudos e definies com base num clculo preliminar de viabilidade que lhe d confiana em prosseguir o prprio aprofundamento dos estudos, antes do projeto comear. preciso investir dinheiro para pagar estudos mais aprofundados.

Pergunta-se: como o gerente analisa e decide sem informaes precisas e detalhadas, como listas de equipamentos, materiais e recursos humanos, cotaes e oramentos, especificaes tcnicas de equipamentos, custos de engenharia, fabricao e instalao dos equipamentos, instalaes auxiliares necessrias, condies de operao e abastecimento, layout com distncias a serem percorridas e dimenses principais das instalaes?

A soluo desenvolver histrico de projetos anteriores para poder lanar mo de custos paramtricos, em geral relativos aos primeiros nveis da Estrutura Analtica do Projeto EAP. Por exemplo, temos um valor paramtrico de US$/MW em usinas hidreltricas e o consagrado CUB (Custo Unitrio Bsico) da construo civil que, nesse caso, j precisa de uma estimativa prvia de quantos metros quadrados sero construdos, mesmo sem ter uma idia real das dimenses e especificaes detalhadas de acabamento, louas e metais, por exemplo.

No caso de um projeto de telecomunicaes, por exemplo, de implantao de rede de fibra pticas, recomendvel desenvolver um ndice paramtrico de quanto custa em mdia um quilmetro de rede (R$/km) de cabos de fibra ptica, incluindo todos os demais elementos da rede.

necessrio reconhecer que a preciso de uma estimativa paramtrica bem menor do que uma estimativa por composio (Bottom Up), por exemplo, mas, ressalvadas as condies dessas estimativas paramtricas, elas fornecem uma informao com preciso suficiente para tomada de deciso rpida.

3. Tcnica do Valor Agregado

Utilize as informaes a seguir para responder as questes 1 a 4:

BCWS = R$2.200 BCWP = R$2.000 ACWP = R$2.500

BAC = R$10.000

BCWS Budgeted Cost of Work Schedule: Planned Value (PV) ou Valor Planejado (VP) ou Custo Orado do Trabalho Agendado (COTA).

BCWP Budgeted Cost of Work Performed: Earned Value (EV) ou Valor Agregado (VA) ou Custo Orado do Trabalho Realizado (COTR).

ACWP Actual Cost of Work Performed: Actual Cost (AC) ou Custo Reais (CR) ou Custo Real do Trabalho Realizado (CRTR).

BAC Budget at Completion ou Oramento no Trmino (ONTO, ou seja, quanto do orado para o trabalho total.

1. De acordo com o mtodo do valor agregado, o SV do projeto descrito :

a) + R$300, e o projeto est atrasado.b) R$300, e o projeto est adiantado.c) + R$8.000, e o projeto est no prazo.d) R$200, e o projeto est atrasado.

Resposta:

Alternativa D. Soluo SV = EV PV = R$2.000 R$200 = -R$200 e o projeto est atrasado pois o valor negativo

2. Qual o IDC para este projeto e o que ele nos diz sobre a performance do custo at o momento?

a) 0,20; os custos reais so exatamente como os planejados.b) 0,80; os custos reais excedem os custos planejados.c) 0,80; os custos reais so menores do que os custos planejados.d) 1,25; os custos reais excedem os custos planejados.

Resposta:

Alternativa B. Soluo IDC = VA/Cr = R$2.000/R$2.500 = 0,8, e os custos reais excedem os planejados, bem como o excedem o valor agregado tambm.

3. O VC :

a) R$300.b) -R$300.c) R$500.d) -R$500.

Resposta:

Alternativa D. Soluo: VC = VA CR = R$2000 R42.500 = -R$500.

4. Qual o ENT para este projeto e o que ele representa?

a) R$10.000; oramento original do projeto.b) R$10.000; estimativa revisada p/ custo total do projeto (c/ base na performance at o momento).c) R$10.200; estimativa revisada p/ custo total do projeto (c/ base na performance at o momento).d) R$12.500; estimativa revisada p/ custo total do projeto (c/ base na performance at o momento).

Resposta:

Alternativa D. Soluo: ENT = ONT/IDC = R$10.000/0,8 = R$12.500 (baseado no desempenho at o momento).

4. Clculo do Custo Fixo e Custo Varivel

1. Como integrante de um projeto, voc responsvel por produzir 27 peas especiais, e sabe que pode produzir 9 peas especiais por turno. Voc sabe tambm que h um setup de R$1.000,00 para alterar a linha de produo para produzir estas peas especiais. Cada pea especial consome R$10,00 de material e requer meia hora de trabalho (taxa de R$10,00 por homem/hora). Usando estas informaes, qual o custo fixo total para fabricar estas peas especiais?

a) R$3.000,00.b) R$27.000,00.c) R$27.270,00d) R$1.000,00.

Resposta:

Alternativa D.

2. E o custo varivel?

a) R$1.020,00.b) R$1.010,00.c) R$1.015,00.d) Nenhuma das alternativas anteriores.

Resposta:

Alternativa: D.

Soluo. Embora sejam necessrios 3 turnos (27/9 = 3) para produzir as 27 peas,

basta alterar o setup da mquina inicialmente, no incio do primeiro turno, pois nada foi informado em contrrio.

Sendo assim, o custo fixo de apenas 1 setup: R$1.000,00

Para o clculo do custo varivel, temos que somar o material e a mo-de-obra por pea especial.

Material = R$10,00 por pea especial.Mo-de-obra = 0,5 hora por pea especial * R$10,00 por homem-hora =

R$15,00 por pea especial.Custo varivel = 27 peas * R$15,00 por pea especial = R$405,00.

Capitulo 6 Gerenciamento da Qualidade.

1. Ao verificar os resultados de um processo em um diagrama de controle, o gerente do projeto observa que existe uma causa especial, a qual est provocando instabilidade no mesmo. Dentre as alternativas a seguir, qual seria a mais indicada para analisar o problema?

a) Reunir-se com a gerncia, elaborar um diagrama de causa-efeito, analisar o relacionamento entre cada causa potencial e o seu grau de influncia na causa especial (problema maior) e traar um plano de ao para eliminar todas as causas.

b) Reunir-se com a equipe de projeto, elaborar um diagrama de causa-efeito, analisar o relacionamento entre cada causa potencial e o seu grau de influncia na causa especial (problema maior) e colocar as mesmas em um Grfico de Pareto, para identificar as pouco vitais, onde as aes corretivas devem se concentrar.

c) Reunir-se com a gerncia, elaborar um diagrama de causa-efeito, analisar o relacionamento entre cada causa potencial e o seu grau de influncia na causa especial (problema maior), e colocar a mesmas em um Grfico de Pareto, para identificar as pouco vitais, onde as aes corretivas devem se concentrar.

d) Todas as alternativas so igualmente viveis.

Resposta:

Alternativa b. A anlise do problema deve ser realizada com a equipe do projeto. A elaborao de um diagrama de causa-efeito permite ao gerente entender melhor o relacionamento entre as causa potenciais e o problema em questo (causa especial). A partir da, fica mais fcil para ele determinar o grau de influncia de cada causa em relao ao problema. Ao colocar estas causa no Diagrama de Pareto, ordenadas de acordo com o seu grau de influncia, possvel visualizar mais facilmente quais esto contribuindo em maior escala para a ocorrncia do problema. So nessas causas, as pouco vitais, onde o foco das aes corretivas dever prioritariamente se concentrar.

2. Durante uma reunio de reviso de status de um projeto sobre um sistema de informaes, a equipe do projeto observou que poderia ser facilmente construdo um grfico, o qual permitiria ao cliente a identificao mais rpida de informaes importantes. Essas informaes estavam previstas para ser

exibidas em planilhas, cujo formato no proporcionava uma boa interpretao das mesmas. Diante deste fato, qual deciso o gerente do projeto poderia tomar?

a) Deveria autorizar equipe do projeto a implementao deste grfico, para fazer uma surpresa ao cliente, demonstrando suas boas intenes em agregar valor.

b) Deveria pedir equipe do projeto para esquecer esta sugesto.

c) Deveria analisar o impacto da modificao e submeter a mesma aprovao do cliente

d) Deveria negociar a sua implantao com o cliente, porm acrescentando um tempo e custo bem maiores do que os necessrios, para compensar eventuais desvios de custo e prazo no futuro.

Resposta:

Alternativa c. Embora o PMI no recomenda a prtica do gold plating, deve-se usar o bom senso para interpretar esta diretriz. Tendo em vista que, neste exemplo, a modificao era de fcil implementao e considerando-se que as informaes em questo eram importantes, tudo indica que esta sugesto poderia agregar valor ao projeto e, melhor ainda, a um baixo custo. Mesmo assim, o gerente do projeto deve analisar o impacto de qualquer mudana e, somente depois de ter a aprovao formal do cliente, poder implement-la. Uma vez que a modificao foi devidamente analisada, oficialmente aceita pelo cliente e inserida no Plano de gerenciamento do projeto, ela deixa de ser considerada um extra e passa a fazer parte das requisies do cliente. Em resumo, o gold planing seria: tudo aquilo que se deseja implementar sem estar no Plano de gerenciamento do projeto e sem ter o aceite formal do cliente.

3. Qual a quantidade mxima de produtos que podero estar fora da qualidade, dentre 600 produtos resultantes, considerando-se um desvio-padro de +/- 3 sigmas, tendo em vista que os resultados do processo esto dentro de uma distribuio normal?

a) 2.b) 598.c) 99,72.d) 19,8.

Resposta:

alternativa a. Considerando-se um universo de 100%, temos que +/- 3 sigmas significam que 99,72% dos produtos esto dentro do processo. Sendo assim, o percentual de tolerncia para produtos fora do processo seria = 100 99,72 = 0,28%. Calculando-se 0,28% de 600, temos que no mximo cerca de 2 produtos (1,68) podero estar fora da qualidade.

4. Um cliente solicitou que, dentre 50.000 unidades de um determinado produto a ser adquirido, a tolerncia mxima de produtos defeituosos era de 5 unidades. Qual o desvio-padro que deve ser considerado para o controle deste processo, considerando a sua distribuio normal?

a) 3 sigmasb) 6 sigmasc) 2 sigmasd) 1 sigma.

Resposta:

Alternativa b. Considerando-se o universo de 50.000 unidades, temos que 5 unidades correspondem a 0,01% do total. Este o percentual mximo admitido para produtos defeituosos (fora do processo), logo o percentual de produtos que devem estar dentro do processo seria de 100 0,01 = 99,99%. Este percentual de variabilidade corresponde faixa de 6 sigmas.

Capitulo 7 - Gerenciamento de Recursos Humanos

1. Dentre as opes abaixo, qual a que mens pode ser considerada um sintoma de que a equipe do projeto no est trabalhando efetivamente como um time?

a) Conflito e competio.b) Frustrao.c) Falta de confiana no gerente do projeto.d) Reunies improdutivas.

Resposta:

Alternativa a. A moderna abordagem em relao resoluo de conflitos admite que um certo grau de conflito e competio pode ser benfico, desde que conduzidos com maturidade pelos envolvidos. Nesse contexto, os mesmos podem ser importantes para o desenvolvimento da equipe, estimulando inovao e criatividade. O grande problema est relacionado ocorrncia exagerada de conflitos e competies, bem como falta de maturidade dos envolvidos ao lidar com os mesmos. Esse cenrio prejudicial ao desenvolvimento da equipe, constituindo um forte indcio de problemas que podem causar impacto no desenvolvimento do projeto.

2. No incio do projeto um gerente descobre um problema em uma determinada atividade. Ele tambm fica sabendo que um membro da equipe que no

fazia parte dessa atividade j havia previsto o problema h algum tempo, mas no alertou a equipe. Diante deste cenrio, a alternativa que melhor representa o comportamento do gerente do projeto em relao equipe do projeto :

a) Punir esse membro porque ele deveria ter avisado sobre o problema.b) No punir o membro da equipe porque a atividade no estava sob a responsabilidade do mesmo.c) Reunir a equipe, no sentido de obter maior nvel de comprometimento individual e coletivo.d) Esquecer esse detalhe e focar na resoluo do problem.

Resposta:

Alternativa c. O cenrio apresentado revela indcios de uma situao tpica de incio de projeto, onde em geral a equipe ainda no possui um bom entrosamento, e pode ser comum algumas pessoas terem receio de opinar sobre

atividades nas quais no esto alocadas. Devido a isso, o gerente do projeto deve iniciar as atividades de integrao da equipe desde o incio do projeto, para facilitar o entrosamento da mesma. Sendo assim, papel do gerente do projeto, dentre outros, alertar a sua equipe para a importncia do comprometimento individual e coletivo dos

seus membros, bem como obter de todos esse comprometimento.3, Um gerente percebe que sua equipe est planejando uma pequena homenagem dentro do ambiente de trabalho para comemorar o seu aniversrio. a primeira vez que isso ocorre no projeto. A alternativa mais indicada, em relao ao seu comportamento, seria:

a) No fazer nada. Apenas deixar a comemorao ocorrer normalmente.b) Solicitar que a homenagem seja realizada fora do local do trabalho.c) Cancelar a comemorao.d) Influenciar para que mensalmente ocorram comemoraes dos demais aniversariantes do ms.

Resposta:

Alternativa d. A comemorao de aniversrios um dos tipos de atividade de integrao de equipe (team building). Caso esse tipo de atividade seja dotado pela equipe do projeto, no interessante haver apenas a comemorao do aniversrio do gerente do projeto, mas tambm de todos os membros, a qual poderia ocorrer um vez por ms. Dessa forma, alm de haver mais eventos de integrao, tambm no haver motivos para que, eventualmente, algum possa se sentir desprestigiado.

4. Voc vai montar uma equipe para um projeto, mas observa que dois dos melhores profissionais a serem alocados no possuem um bom relacionamento entre si. Qual das atividades a seguir, a princpio, melhor representa uma opo para a resoluo do problema?

a) Promover uma conversa entre eles, para identificar a causa-raiz do problema.b) Escolher qual dos dois seria o mais indicado ao projeto, e deixar o outro de fora, para evitar futuros problemas.c) Alocar os dois profissionais e deixar que eles se entenda sozinhos.d) Deixar claro aos dois que no vai admitir problemas de relacionamento no ambiente do projeto.

Resposta:

Alternativa a. O mtodo de soluo de problema a melhor forma de resolver conflitos, pois o mesmo proporciona a identificao da causa-raiz do problema, no sentido de encontrar-se uma soluo para o mesmo. Portanto, essa seria a melhor opo a ser inicialmente adotada pelo gerente do projeto. Convm observar que, caso ele percebesse que isso no adiantaria, ento ele poderia tomar outras providncias.

Capitulo 8 Gerenciamento da Comunicao

1. O seu time de projetos est com quatro elementos (incluindo voc). Em funo da necessidade de atender algumas solicitaes de mudana aprovada ser necessrio incluir trs novos participantes na equipe. Quantos canais de comunicao sero adicionados aos j existentes?

a) 3.b) 21.c) 15.d) 12.

Resposta:

Alternativa c. A quantidade de canais no aumenta na mesma razo do nmero de envolvidos. O fato de incluirmos trs novos elementos no far com que tenhamos apenas trs canais, pois cada elemento novo necessita estabelecer comunicao com os restantes. Aplicando a frmula abaixo veremos quantos canais existem na equipe em cada uma das situaes.

Quantidade de participante = 4( 4 x 4 4 ) = 12; 12 / 2 = 6; Total de canais = 6

Nova quantidade de participantes = 7 ( 4 + 3 )( 7 x 7 7) = 42; 42 / 2 = 21; Total de canais = 21

Canais adicionados = 21 6 = 15

como voc pode observar a quantidade de canais aumenta progressivamente medida que incluirmos novos elementos.

2. Durante um animado coffee-break o gerente de projetos escuta alguns comentrios provenientes do seu time de que o cliente far uma visita amanh ao local do projeto, e propor uma mudana no projeto. Isso ir provocar um aumento no oramento da ordem de R$80.000,00. Esta situao um exemplo de que tipo de comunicao?

a) No-verbal.b) Formal.c) Verbal.d) Informal.

Resposta:

Alternativa d. A comunicao com a equipe foi informal, pois o gerente de projetos ouviu rumores e comentrios provenientes de seu grupo. A comunicao ocorreu de uma forma livre e no planejada, sem regras estabelecidas. Grande parte da comunicao no ambiente de projeto, assim

como na nossa vida diria, do tipo informal.

3. O gerente de projetos freqentemente conduz reunies com seu time. Esta ferramenta, se bem aplicada, pode trazer muitos beneficios para o projeto, mas, mal aplicada, pode transform-lo em um fracasso. As reunies no podem desperdiar o precioso e escasso tempo dos participantes do projeto. No h nada mais desagradvel do que sair de uma reunio com a sensao de tempo perdido. O tempo para um participante de projetos um dos valores mais preciosos. Que aes um gerente de projetos poder fazer enquanto conduz a reunio de projetos?

a) Para agilizar a reunio e evitar discusses, tomar as decises pelo grupo, mas no deixando de comunic-las, afinal o gerente de projetos deve ser um grande comunicado.b) Como gerente voc deve ser bem liberal e democrtico confiando no seu time, deixando que eles decidam por consenso, afinal todos somos adultos.c) Resumir com certa freqncia os tpicos discutidos com o grupo durante a reunio, mantendo todos alinhados e devidamente informados das decises.d) Trazer para a reunio apenas novas idias e comunicar as mudanas que tm ocorrido.

Resposta:

Alternativa c. O gerente de projetos em algumas situaes precisa tomar as decises e comunicar ao grupo, assim como em outros momentos a deciso dever ser compartilhada com os demais participantes. Estas atitudes devem ocorrer, mas no prevalecer, assim como o papel do gerente no pode se resumir a apenas trazer novas idias ou comunicar mudanas. Uma das melhores tcnicas para manter uma reunio produtiva resumir periodicamente as decises tomadas, isso ajudar a manter os participantes alinhados com o propsito da reunio.

4. Para melhorar a eficcia da comunicao no ambiente de projetos o gerente de projetos utiliza diversas tcnicas. Qual das seguintes no uma tcnica recomendada para aprimorar a comunicao?

a) Ter uma sala de projetos ( war room ).b) Utilizar uma matriz forte ( strong matrix ).c) Realizar reunies com freqncia.d) Estimular a comunicao informal.

Resposta:

Alternativa b. Matriz forte nada tem a ver com o processo de comunicao. Este conceito relacionado estrutura organizacional ( funcional, matricial ou fora-tarefa ). O conceito de matriz apertada ( tight matrix ) ou colocao o que est relacionado com o processo de comunicao e recomenda que os participantes da equipe de projeto estejam o mais prximos uns dos outros, facilitando assim a comunicao e aumentando o espirito de equipe.

Capitulo 9 Gerenciamento de Riscos

1. A distribuio de probabilidade abaixo apresenta o nmero de lotes retrabalhados, por m qualidade, mensalmente numa linha de produo. Qual o valor monetrio esperado do nmero de lotes a serem retrabalhados mensalmente nesta linha de produo?

N de Lotes Probabilidade0 0,101 0,202 0,303 0,304 0,205 0,10

Resposta:

O conceito do VME no limitado apenas a valores financeiros. O valor esperado do nmero de lotes a serem retrabalhados pode ser calculado pela soma total dos VME's de cada faixa de freqncia da distribuio.

N de Lotes Probabilidade0 0,10 0,001 0,20 0,202 0,30 0,603 0,30 0,904 0,20 0,805 0,10 0,50

VME 3,00

O valor esperado do nmero de lotes a ser retrabalhados mensalmente d 3 ( trs ).

2. Considerando o quadro de riscos abaixo, qual seria uma boa sugesto de reserva de contingncia para o projeto?

Fator de Risco Probabilidade % Impacto no Oramento R$

A 50 10.000,00B 35 15.000,00C 45 - 5.000,00

Resposta:

Uma reserva de contingncia pode ser calculada tomando-se por base o VME ( Valor Monetrio Esperado ) levando-se em conta as probabilidades e os impactos dos riscos aceitos.

O VME para cada fator de risco pode ser calculado multiplicando-se o valor da probabilidade pelo valor do respectivo impacto. Assim...

Fator de Risco Probabilidade % Impacto no Oramento R$ VME R$

A 50 10.000,00 + 5.000,00B 35 15.000,00 + 5.250,00C 45 - 5.000,00 - 2.250,00

Para estabelecer o valor da Reserva de Contingncia, podemos somar todos os VME's dos riscos aceitos. O valor da Reserva de Contingncia ser tratado como uma proviso para o projeto, para ser usada em caso de ocorrncia dos riscos. Dever ser monitorada no decorrer do projeto e modificada ou liberada caso no seja mais necessria.

A Reserva de Contingncia para o projeto pode ser estabelecida em R$8.000,00

3. Uma mquina est em produo para o projeto que termina daqui a trs meses. A produo de 1.000 peas por ms. A mquina atual apresenta sensvel deteriorao de performance e as peas que produz esto sendo rejeitadas numa proporo de 10 para cada 100. O fornecedor ofereceu, pelo custo de R$100.000,00, a troca por uma nova mquina, para entrega imediata, com uma performance de apenas uma pea rejeitada a cada 100 produzidas. O custo pela perda de cada pea rejeitada de R$500,00. Deve o gerente do projeto trocar a mquina atual pela nova?

Resposta:

Para comparar as alternativas podemos construir uma rvore de Deciso. A avaliao das alternativas pode ser feita pelo clculo do respectivo VME.

A primeira alternativa consiste em ficar com a mquina atual, o que evita um novo investimento, mas implica arcar com um custo maior com a perda de um maior nmero de peas rejeitadas.

Considerando os dados fornecidos, a probabilidade de uma pea produzida pela mquina atual ser rejeitada de 10%, com um custo unitrio de R$500,00 por pea perdida, em um volume de produo de 1.000 peas ms, num perodo de trs meses.

O Valor Monetrio Esperado desta alternativa :

VME = 0,10 8 1.000 * (-500) * 3 = -R$150.000,00

Peas 0,90

Perdas 0,10

Mquina atual

Mquina nova-R$ 100.000,00

Peas 0,99

Perdas 0,01

Trocar ou no a mquina

A segunda alternativa consiste em trocar a mquina atual pela nova, o que exige um novo investimento de R$100.000,00, mas implica um custo menor na perda de peas rejeitadas devido performance superior da nova mquina.

A probabilidade de uma pea produzida pela nova mquina ser rejeitada de apenas 1%, sendo os demais dados constantes.

Assim, o Valor Monetrio Esperado desta alternativa :

VME = [ 0,01 * 1.000 * (-500) * 3 ] + ( -R4100.000,00) = -R$115,000,00

Peas 0,90

Perdas 0,10VME = -R$150.000,00

Mquina atual

VME = -R$115.000,00Mquina nova-R$ 100.000,00

Peas 0,99

Perdas 0,01

0,10 x 1.000 x 500 x 3 = -R$150.000,00

Trocar ou no a mquina

Capitulo 10 Gerenciamento de Aquisies

1. Supondo um contrato FPIF em que uma determinada mquina tem preo de compra 5.000, um custo operacional de 400/ms, e pode ser alugada por 1.000/ms, qual a melhor opo para uma utilizao prevista de um ano?

Resposta:

A comparao : (Preo + custos operacionais x meses) versus (aluguel x meses)

No caso, temos: 5.000 + 400 x 12 = 9.800, e do outro lado 1.000 x 12 = 12.000; logo, a opo mais lgica seria pela compra do equipamento.

2. Para entender melhor o contrato FPIF, vamos a um outro exemplo. A terminologia utilizada a seguinte (as siglas ficam em ingls por ser linguagem utilizada com maior freqncia):

* Preo Estimado (TP Target Price) o valor da proposta do fornecedor (trata-se do preo-base do contratos).

* Preo Mximo (CP Ceiling Price) o valor mximo que o contrato admite pagar pelo fornecimento.

* Custo Estimado ( TF Target Fee) o quanto o fornecedor espera gastar.

* Lucro Estimado (AC Actual Cost) o quanto o fornecedor espera ter lucro.

* Custo Real (AF Actual Fee) o lucro real do fornecedor ao final do contrato.

* Lucro Real (FP Final Price) o preo real que o comprador vai pagar no final do contrato.

* Diviso (Sharing Ratio) o percentual acordado entre contratante e fornecedor para a diviso da diferena apurada entre os custos estimados e os reais.

* Point of Total Assumption (sem traduo oficial) o valor a partir do qual o fornecedor vai ser obrigado a arcar com todos os aumentos de custos.

Colocando em forma de um exemplo matemtico, vamos supor que:

* Custo estimado (target cost) = 10.000.

*Lucro estimado (target fee) = 3.000.

* Preo estimado (target price) = 13.000.

* Preo mximo (ceiling price) = 13.900.

* Diviso (sharing) = 60/40

Supondo que o custo do trabalho ficou 12.000, qual o preo final? E o lucro do contratado? E qual o valor do custo e do lucro real no Point of total assumption?

Resposta:

Quando a empresa contrata o fornecedor, o preo do contrato acertado como sendo:

Preo Estimado = Custo Estimado + Lucro Estimado, ou seja:

(1) TP = TC + TF

O problema que nem sempre o custo real igual ao estimado. Neste caso, o que se estabelece uma diviso x/y (sharing ratio), em que o comprador assume x% da diferena, e o fornecedor y%. Assim, o Lucro Real corrigido por esta diferena, ou seja:

Lucro Real = Lucro Estimado + y% x (Custo Estimado Custo Real), ou seja:

(2) AF = TF + y% x (EC AC);

Sendo assim, o preo final ser:

Preo Final = Custo Real + Lucro Real, ou seja;

(3) FP = AC + AF

S que o comprador estabelece um teto acima do qual no aceitar pagar. Assim, temos que a frmula (3) s ser vlida se o preo real no superar este teto. Se isto vier a acontecer, passa a valer a frmula (4):

(Custo Mximo = Custo Real + Lucro Real, ou seja:

(4) CP = AC + AF

Neste caso, o lucro real apurado ser menor do que o estabelecido pela frmula (2).

Substituindo os smbolos pelos dados do problema nas frmulas (2) e (3), temos:

(2) AF = 3.00 + 40% x (10.000 12.000) = 3.000 800 = 2.200

(3) FP = 12.000 + 2.200 = 14.200

S que o valor 14.200 maior do que o CP = 13.900; portanto, passa a valer a frmula (4)

(4) 13.900 = 12.000 + AF, de onde AF = 1.900

Portanto, o Preo Final foi de 13.900, e o Lucro Real do contratado foi de 1.900.

Para responder terceira questo, temos que saber que o Point of Total Assumption aquele em que o Preo Final exatamente igual ao Preo Mximo (FP = CP).

Assim, se considerarmos que FP = CP = 13.900, e substituindo estes valores nas frmulas (2) e (3) em conjunto temos:

(2) AF = 3.000 + 40% x ( 10.000 AC)

(3) 13.900 = AF + AC, de onde AF = 13.900 AC

Igualando as equaes, temos;

13.900 AC = 3.000 + 4.000 0,4 AC, de onde 6.900 = 0,6 AC;

ou seja,

AC = 11.50; e AF = 13.900 11.500 = 2.400Concluindo, no Point of Total Assumption o custo real de 11.500, e o lucro real de 2.400.

A interpretao importante que, a partir deste ponto, todo o aumento de custo ser absorvido unicamente pelo fornecedor, uma vez que o preo pago no se alterar mais. Com isso, a sua parcela de lucro se reduzir cada vez mais podendo, se o custo real aumentar muito, se tornar negativa (prejuzo).

3. Supondo um contrato CPIF com os seguintes dados:

*Custo Estimado = 12.000.

* Lucro Estimado = 3.000.

* Lucro Mnimo = 2.200.

* Lucro Mximo = 4.500.

* Diviso = 80/20

Se o Custo Real for de 17.000, quanto ser o Preo Final? E o Lucro Real ?

Resposta:

preciso observar que aqui as frmulas (1), (2) e (3) do exemplo anterior so vlidas. A diferena que temos os valores de Lucro Mnimo e Mximo; assim, se o lucro real calculado pela frmula (2) cair abaixo do Mnimo ou acima do Mximo, o que passa a valer um destes valores. Aplicando-se ao exemplo:

(2) AF = 3.000 + 20% x (12.000 17.000_ = 2.000

Como 2.000 menor do que o lucro mnimo (2.200), este passa a valer. Assim, AF = 2.200.

Aplicando este valor em (3), temos:

(3) FP = 17.000 + 2.200 = 19.200

Portanto o Preo Final ser de 19.200, e o Lucro Real ser de 2.200.

O importante entender que, mesmo que o custo real exceda muito o estimado, ainda assim o lucro do fornecedor est garantido, uma vez que no exita o teto (Ceiling Price). Obviamente que, se o custo real for menor, tanto o fornecedor como o comprador levam vantagem.

4. Em um projeto de uma unidade de refino de petrleo, no qual uma empresa est investindo cerca de US$ 100 milhes, esperando uma taxa de retorno de mais de 20% ao ano, um fornecedor contratado para executar o design de engenharia da unidade. O custo do contrato de cerca de US$ 1,5 milhes. Durante a execuo deste contrato, acontecem alguns desentendimentos com o fornecedor, que causam um certo estremecimento nas relaes entre as duas empresas. Neste momento, solicitado ao fornecedor que passe a enviar arquivos referentes s Folhas de Dados dos equipamentos atravs da Internet. Aproveitando o fato de que este item no consta do contrato (estava previsto o envio das folhas em papel), ele solicita o pagamento de uma change-order de US$ 20 mil pelo servio. O fornecimento dos arquivos em meio magntico agilizar, em muito, as etapas posteriores do projeto, mas o custo apresentado totalmente fora da realidade. O que fazer?

Resposta:

claro que a primeira atitude deve ser no sentido de buscar uma negociao do preo mas, a partir do momento em que o fornecedor se mostre irredutvel, a melhor soluo nos parece a de pagar logo os 20 mil dlares. Afinal, preciso sempre ter em vista os objetivos maiores do projeto; sendo assim, tanto em termos do contrato como do empreendimento, trata-se de um custo insignificante. Por outro lado, uma pendncia muito demorada resultar em prejuzo potencialmente muitos maiores, pelo provvel atraso de cronograma. De qualquer forma, o fornecimento ficar devidamente registrado no histrico do projeto, o que poder vir a prejudic-lo em futuras licitaes da empresa.

Capitulo 11 tica e Responsabilidade Profissional em Gerenciamento de Projeto

1. Sua organizao est preparando documentos para competir por um contrato de grande valor. O cliente solicita que o projeto seja gerenciado por um gerente de projetos certificado PMP. Voc o gerente do projeto, est se preparando e tem grandes conhecimento e experincia gerenciando projetos similares, porm ainda no possui certificao, mas j est com data da prova agendada. O diretor comercial solicita que voc informe que preenche os requisitos. Qual a sua resposta para o diretor comercial?

a) OK. Sem problemas.

b)No, obrigado, eu me recuso. Melhor encontrar outro gerente para o projeto.

c) Explicar que voc no pode falsificar suas qualificaes, mas que gostaria de relatar ao cliente sua grande experincia gerenciando este tipo de projeto e o fato de que voc est se preparando e pretende obter a certificao a curto prazo.

d) Sugerir que sua organizao desista de concorrer no negcio.

Resposta:

Alternativa c. Explicar que voc no pode falsificar suas qualificaes, mas que gostaria de relatar ao cliente sua grande experincia gerenciando este tipo

de projeto e o fato de que voc est se preparando e pretende obter a certificao a curto prazo.

O Cdigo de Conduta do Profissional de Gerncia de Projetos solicita que sejam informadas acurada e verdadeiramente aos clientes, colegas e outros, dentro e fora da organizao, sua qualificaes, experincias, realizaes e lies aprendidas.

2.Voc est gerenciando o projeto da construo de uma grande embarcao em um pas asitico. Em certo momento necessrio transportar a embarcao at o porto, atravs de rodovias movimentadas. Voc contata as autoridades locais e estas informam que voc deve pagar uma taxa para que o trfego seja apropriadamente coordenado. O que voc deve fazer?

a) Pagar a taxa, aps verificar ser este o procedimento usual.

b) No pagar a taxa, pois as autoridades tm este servio entre suas obrigaes.

c) Desistir do transporte.

d) No pagar a taxa, pois seus custos no foram orados e vai ocasionar impacto no oramento geral do projeto.

Resposta:

Alternativa a. Pagar a taxa, aps verificar ser este o procedimento usual.

Caso este tipo de operao seja considerado procedimento governamental de rotina a taxa no considerada suborno e deve ser paga. O oramento do projeto deve considerar reservas gerenciais para situaes como esta.

3.Recentemente o Instituto de Proteo ao Meio Ambiente determinou que veculos que produzam rudo e poluio acima de determinados valores devem utilizar rotas alternativas, de modo a evitar trafegar em rodovias que cruzem reservas florestais. Isto vai causar atrasos e incremento de custos aos servios prestados por sua empresa de transporte. Voc recomenda direo da mesma que seja desenvolvido um projeto para avaliar a viabilidade de utilizar veculos de transporte com valores reduzidos de emisso de poluentes e rudos. Isto demonstra como importante para os profissionais de gerenciamento de projetos.

a) Tomar todas as decises relativas s alternativas para o projeto tomando como base somente os requerimentos legais.

b) Seguir os requerimentos legais e padres ticos da sociedade e da profisso.

c) Fazer o trabalho sempre buscando os melhores mtodos de desenvolver os ervio efetivamente e atingir o objetivo a qualquer preo.

d) A importncia de levar em conta o oramento disponvel para completar o projeto.

Resposta:

Alternativa b. Seguir os requerimentos legais e padres ticos da sociedade e da profisso.

O estudo relativo delineao do papel do profissional de gerenciamento de projetos desenvolvido pelo PMI deixa claro que seguir requerimentos legais e padres ticos de modo a proteger a comunidade e os interessados no projeto parte da responsabilidade profissional do gerente de projetos.

4. Voc atua como gerente de projetos em uma grande rede de supermercados. Como patrocinadora do Congresso da Associao Nacional de Supermercados, sua empresa vai fazer uma apresentao. Seu chefe lhe solicita que prepare a apresentao baseada nos resultados de seu projeto, conforme o relatrio que voc apresentou diretoria no ms anterior. Seu chefe diz que quem far a palestra ser ele mesmo e que seu nome ser omitido dos documentos, uma vez que como voc atua em um departamento gerenciado por ele, todos os resultados foram feitos em nome dele, que se apresentar como autor. O que voc deve fazer?

a) Solicitar que seu nome seja citado como autor ou co-autor do trabalho.

b) Obedecer a seu chefe.

c) No se empenhar na tarefa e produzir uma apresentao pobre.

d) Escalar o problema para o chefe de seu chefe.

Resposta:

Alternativa a. Solicitar que seu nome seja citado como autor ou co-autor do trabalho.

Se a apresentao totalmente baseada em seu trabalho, voc detm a propriedade intelectual da mesma. Desse modo voc deve conversar com seu chefe pois, embora nem sempre todos que contriburam no trabalho necessitem ter seu crdito explicitado, se o trabalho exclusivamente desenvolvido por voc seu nome deve ser citado. Uma opo no apresentada a de apresentar o

trabalho em nome da organizao, sem citar os nomes dos autores.

5. Sua organizao possui diversos funcionrios afiliado ao PMI, inclusive voc e seu gerente. Voc, alm de filiado, diretor voluntrio da Seo (Chapter) local do PMI. Um outro diretor de sua Seo lhe informa que seu gerente vem, em palestras e treinamentos externos, utilizando o nome e o logotipo do PMI, sem no entanto solicitar a devida autorizao. Ele informa a voc que relatou o caso ao PMI, que, por sua vez, decidiu submeter o caso a um Comit de Reviso de tica. Este comit solicitou a voc que prestasse um depoimento sobre o caso. Nesta situao voc:

a) No estando diretamente envolvido, desse modo no v razo para cooperar com o PMI.

b) Decide manter-se neutro, pois no est a para das polticas do PMI.

c) Tem a responsabilidade de cooperar com o PMI no que se refere a violao da tica e busca de informaes relacionadas ao caso.

d) No deve responder a nenhuma pergunta pois subordinado do indivduo cujo procedimento tico est sendo avaliado e seu envolvimento no caso configura conflito de interesses.

Resposta:

Alternativa c. Tem a responsabilidade de cooperar com o PMI no que se refere a violao da tica e busca de informaes relacionadas ao caso.

De acordo com o documento Padres ticos dos Membros do PMI, os filiados ao PMI devem cooperar com o instituto no que se refere reviso de possveis violaes da tica e outros assuntos relacionados. At o momento a situao no se configura como conflito de interesses.

Questes Simuladas

Capitulo 1 A Estrutura e a Norma de Gerenciamento de Projetos

1. Qual a forma de organizao retm muitas caractersticas de uma organizao funcional e trata o papel do gerente de projetos mais como um coordenador ou facilitador do que como um gerente?

a) Projetizada.

b) Coordenada.

c) Matriz forte.

d) Matriz fraca.

2. As principais fontes de falha no projeto so:

a) Falta de estrutura matricial forte ou projetizada, definio de escopo deficiente e falta de plano de gerenciamento do projeto.

b) Falta de compromisso ou apoio pela alta gerncia, desarmonia na equipe do projeto e falta de liderana pelo gerente do projeto.

c)Necessidades do cliente deficientemente identificadas, uma equipe de projetos geograficamente dispersa e pouca comunicao com o cliente at o projeto ser entregue.

d) Necessidade do cliente deficientemente identificadas, requisitos do projeto especificados inadequadamente e planejamento e controle deficiente.

3. O objetivo principal do gerenciamento dos interessados no projeto :

a)Identificar todos os usurios potenciais do projeto para assegurar a anlise completa dos envolvidos

b) Evitar crticas ao projeto desenvolvendo uma lista de respostas para conhecer as opinies dos envolvidos.

c) Ser proativo na reduo das atividades que podem afetar o projeto adversamente.

d) Criar um ambiente de boa vontade para o caso de aumento do prazo

e do custo.

4. A principal preocupao do patrocinador do projeto durante as atividades de integrao :

a) O custo de integrao.

b) A quantidade de trabalho tcnico a ser realizado em cada departamento.

c) O nmero de departamentos envolvidos.

d) O envolvimento do cliente durante a integrao.

5. Qual dos seguintes pode ser ativamente envolvido durante as atividades de gerenciamento do projeto:

a) Gerente do projeto

b) Gerente do projeto e departamento de projetos (Project Office).

c) Gerente do projeto, departamento de projetos (Project Office) e equipe funcional.

d) Gerente do projeto, departamento de projetos (Project Office) e equipe funcional e patrocinador.

6. A principal vantagem da estrutura matricial:

a) Fcil comunicao.

b) Mais de um gerente a se reportar.

c) Melhor controle do gerente de projetos sobre os recursos.

d) Possui pessoal administrativo extra.

7. Sadas de fase, pontos de concluso e passagens de estgio so usados para quais propsitos?

a) Medir valor realizado.

b) Determinar se o projeto deve continuar na prxima fase.

c) Comunicar marcos aos interessados.

d) Planejar o prximo estgio do projeto.8. Qual das seguintes alternativas verdadeira sobre processos essenciais de planejamento?

a) Podem interagir uns com os outros, dependendo da natureza do projeto.

b) Possuem dependncias claras que requerem que sejam executados essencialmente na mesma ordem.

c) Dependncias so dependentes da natureza do projeto.

d) So gerenciados pelos mesmos membros da equipe atravs do projeto.

9. No planejamento do projeto pode haver muitas divergncias entre os interessados, mas ser privilegiado o ponto de vista do(a)____________

a) Patrocinador

b) Cliente.

c) Gerente do projeto.

d) Equipe.

10. A maior diferena entre o project coordinator e project expeditor :

a) Numa empresa em que existe a figura do project expeditor no existe forte compromisso com os projetos.

b) O coordenador do projeto no pode tomar decises.

c) O coordenador do projeto se reporta a nveis gerenciais mais altos da empresa.

d) O project expeditor atua somente como um intermedirio entre a gerncia e a equipe do projeto.

Capitulo 2 Gerenciamento da integrao

1. Uma equipe de projeto est realizando um exerccio de lies aprendidas para um projeto. Qual das seguintes no seria uma recomendao tpica desse exerccio?

a) No espere que apenas porque um projeto similar a um projeto anterior ele ir acontecer da mesma forma.

b) Deixe vrias atividades com dependncias externa no caminho crtico.

c) A equipe do projeto no deve esperar conseguir comprimir o cronograma sem afetar o custo e a funcionalidade.

d) Todas as alternativas anteriores poderiam ser recomendaes tpicas.

2. Stakeholderes (interessados) do projeto so indivduos e organizaes ativamente envolvidos com o projeto, ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pelos projetos. Com base nesta definio, qual dos seguintes indivduos ou grupos no um stakeholder do projeto?

a) O cliente.

b) A comunidade onde o projeto acontece.

c) O sponsor (patrocinador).

d) Todos os anteriores pode ser stakeholders (interessados) do projeto.

3. O plano de gerenciamento do projeto utilizado para:

a) Aprimorar habilidades de gerenciamento em geral.

b) Facilitar a comunicao entre os stakeholders (interessados).

c) Fornecer uma medida de progresso varivel.

d) Desenvolver aes corretivas.

4. Ao rever seus relatrios de valor do trabalho realizado, voc percebe que seu teste de integrao da aplicao est sendo executado na frente do cronograma. Voc se d conta de que pode fazer o pessoal testar algumas melhorias, aumentando desta forma a qualidade do produto, ainda se mantendo dentro do cronograma e do oramento. Isto um exemplo de?

a) Relatrio de desempenho.

b) Controle integrado de mudanas.

c) Controle de mudanas de cronograma.

d) Valor do trabalho realizado.

5. Como gerente do projeto voc decidiu estabelecer um comit de controle de mudanas que ser responsvel por aprovar ou rejeitar mudanas propostas para seu projeto. Quando definiu o comit, voc estabeleceu procedimentos especficos que iro governar sua operao. Os procedimentos requerem que todas as mudanas aprovadas sejam refletidas no(na)?

a) Estrutura analtica do projeto.

b) Plano de gerenciamento do projeto.

c) Plano de garantia da qualidade.

d) Linha de base de alterao de escopo.

6. Controle integrado de mudanas requer todas as seguintes alternativas, exceto:

a) Garantia que mudanas no escopo do produto estejam refletidas no escopo do projeto.

b) Manter a integridade da linha de base.

c) Fazer ajustes de processos como um resultado de deficincias.

d) Coordenar mudanas atravs das reas de conhecimento.

7. Para a equipe do projeto, o documento mais importante para integrar as atividades durante a execuo do projeto :

a) O plano de gerenciamento do projeto (Project Plan).

b) A declarao de escopo (Scope Statement).

c) A linha de base (baseline) do escopo.

d) Curvas S.

8. Um Change Control Board (CB) :

a) Um grupo de stakeholders (interessados), constitudo formalmente, responsvel por assegurar que apenas uma quantidade mnima de mudanas ir ocorrer no projeto.

b) Um grupo, formal ou informal, de membros da equipe do projeto responsvel pelas mudanas no projeto.

c) Um grupo de stakeholders (interessados), formalmente constituindo, responsvel por aprovar ou rejeitar mudanas nas linhas de base (baseline) do projeto.

d) O gerente do projeto e alguns membros-chaves da equipe trabalhando para assegurar o controle de custo e tempo, durante o ciclo de vida do projeto.

9.Gerenciamento da configurao todo e qualquer procedimento documentado utilizado para dar um direcionamento tcnico-administrativo no sentido de:

a) Controlar aumento de custo.

b) Identificar e corrigir problemas que surjam nas reas funcionais de implementao do projeto.

c) Identificar e documentar caractersticas fsicas de um item ou sistema.

d) Testar novos sistemas.

10. O gerenciamento da integrao do projeto inclui o seguinte processo:

a) Elaborao do plano de gerenciamento do projeto.

b) Planejamento do escopo.

c) Definio de escopo.

d) Verificao de escopo.

Capitulo 3 Gerenciamento do Escopo

1. Um gerente de projetos deve usar _______________ para certificar-se de que a equipe sabe claramente qual o escopo est includo em cada uma de suas tarefas.

a) Um escopo do trabalho do projeto.

b) Um Termo de Abertura do Projeto.

c) Um dicionrio da EAP.

d) Uma Declarao de Escopo.

2. Todas as seguintes so necessrias para criar a EAP, exceto......

a) Informao Histrica.

b) Termo de Abertura do Projeto.

c) Premissas.

d) Declarao de escopo.

3. Ir do Nvel 3 para o Nvel 4 na Estrutura Analtica do Projeto pode resultar em:

a) Menos acuracidade de estimativa.

b) Melhor controle do projeto.

c) Menores custos de relatrio de status.

d) Uma maior chance de que algo seja negligenciado.

4. Um gerente de projeto acredita que modificando o escopo do projeto pode prover valor adicional ao produto para o cliente. Qual deve ser a primeira atitude do gerente do projeto?

a) Mudar a base de referncia de escopo.

b) Preparar um relatrio de impacto das mudanas.

c) Convocar uma reunio do Comit que aprova as mudanas.

d) Adiar a modificao at que o escopo original (base de referncia) do projeto seja completado.

5. Utilizando a estrutura analtica abaixo, um tpico pacote de trabalho seria:

1.0. Desenvolvimento de software1.1. Projeto do sistema

1.1.1. Modelagem funcional1.1.2. Modelagem de dados

1.2. Implementao

a) Desenvolvimento de software.

b) Projeto do sistema.

c) Implementao.

d) Nenhuma das alternativas anteriores.

6. Assinale a assertiva false:

a) Gerentes distintos podem gerar EAP diferentes para o mesmo escopo de um projeto.

b) O processo de verificao de escopo ocorre no final de cada fase do ciclo de vida do projeto.

c) O processo de controle de mudanas de escopo utiliza os procedimentos estabelecidos pelo Plano de Gerenciamento de Escopo.

d) O gerente do projeto autoriza ou no as mudanas de escopo aps a avalizao dos impactos das mesmas no projeto.

7. Um gerente de projeto descobre, durante o planejamento, que parte do escopo do trabalho est indefinida. Ele deve:

a) Continuar a planejar o projeto para o escopo que j est pronto.

b) Fazer o que puder para ter o escopo do trabalho definido.

c) Esperar at o escopo do trabalho ser definido e efetuar uma mudana no projeto.

d) Reclamar com o seu gerente.

8. No escopo de um projeto esperado ter mudanas se:

a) O gerente de projeto fizer estimativas de custos sem ter uma concepo do projeto.

b) Houver simplificao (subestimativa) da natureza do trabalho a ser executado.

c) Um objetivo claro do projeto no for estabelecido.

d) Todas as alternativas anteriores so possveis, de acordo com a situao.

9. Como gerente de projetos snior em sua empresa, foi pedido a voc, pela gerncia snior, que estabelecesse um escritrio de gerenciamento de projetos. A gerncia tambm informou que o PMO acompanhar 25 projetos de TI de uma s vez e eles gostariam que esse sistema fosse um repositrio on-line de todos os dados do programa e coletasse descries de todos os componentes de trabalho dos 25 projetos. Esta informao ser utilizada para ajudar a formular:

a) O modelo de estrutura analtica do projeto.

b) Os relatrios de gerenciamento do valor do trabalho realizado.

c) O plano de contas.

d) O dicionrio da estrutura analtica do projeto.

10. O processo de escolher e documentar a melhor abordagem para alcanar os objetivos do projeto parte do processo de:

a) Verificao do escopo.

b) Controle do escopo.

c) Planejamento do escopo.

d) Definio do escopo.

Capitulo 4 Gerenciamento do Tempo

1. Um diagrama de precedncias e um diagrama de setas so ambos exemplos de rede. Qual afirmativa descreve a diferena bsica entre eles?

a) O diagrama de setas incorpora o PERT na durao da atividade.

b) O diagrama de precedncias representa atividades como ns.

c) O diagrama de setas no indica o caminho crtico.

d) O diagrama de precedncias utiliza folga como parte da durao da atividade.

2. Controle do cronograma se preocupa com todas as afirmativas seguintes, exceto:

a) Influenciar os fatores que criam muda