MDULO DE CARTERA

ASPECTOS ADMINISTRATIVOSINTRODUCCION1. RESEA HISTORICA. 2. ORGANIZACIN DEL DEPARTAMENTO DE CARTERA3 . CREDITO. 4. LA POLITICA CREDITICIA. 5. LA COBRANZA. CONSECUENCIA DEL CREDITO 6. CUENTAS Y DOCUMENTOS POR COBRAR7. CONTROL INTERNO EN FACTURACION Y COBROS.

1. RESEA HISTRICA En el primer periodo de la edad media no existan muchas posibilidades para quienes tenan dinero y con muy pocas oportunidades de usarlo. En la poca antigua el clrigo guardaba cofres llenos de oro y plata destinados a la adquisicin de ornamentos para los altares, su fortuna era enorme pero se trataba de un capital ocioso.

En la antigua sociedad feudal el dinero tena muy poco lugar en la vida econmica y se trataba de una economa de consumo en la cual cada villa o aldea se abasteca totalmente.Los seores feudales que tenan el poder del mercado, hacan pagar a los comerciantes derechos por transitar por sus senderos en donde se dificultaba hacer las transacciones; el dinero se hacia escaso en diferentes lugares en el cual el comerciante tena poco xito con su mercanca.Merece notarse la diferencia entre los mercados locales semanales en los principios de la edad media en los siglos XII al XV, los mercados eran pequeos negociando con artculos locales en su mayora agrcolas. Las ferias en cambio eran enormes traficndose en ellas con productos al por mayor que procedan de todo el mundo.Este hecho tiene gran importancia, pues prueba como el crecimiento del comercio trajo una modificacin a la antigua economa natural, en la cual la vida transcurra sin la vida del dinero. En el sistema ancestral del trueque de la edad media haba muchos inconvenientes en los cuales el valor del intercambio no era equitativo, eran de tanta dificultad que los labriegos tenia que buscarse con quien hacer trueque y suplir su necesidad primaria, sin embargo se introdujo el dinero como medio de cambio, era aceptable para todos, se poda cambiar en cualquier instante y por cualquier cosa. Al generalizarse el uso del dinero aquello que fuera una transaccin simple se convierte en una transaccin doble, gracias a la introduccin del mismo, se ahorraba tiempo y esfuerzo estimulando en gran medida el comercio.A partir del siglo XII la economa era tan poca que dio paso a la economa de muchos mercados, al llegar a su apogeo el trfico comercial la economa propia del feudo era autosuficiente a lo largo de toda la baja edad media se convirti en la economa del dinero en un universo de comercio en crecimiento.Desde el siglo XVI hasta el siglo XVIII los artesanos independientes de la edad media tendieron a desaparecer, y en su lugar surgi una clase asalariada, cada vez ms dependientes del capitalista-comerciante-intermediario empresario.Debido a que el gran capitalista se adueo del mercado surgieron unas etapas como son:Sistema de la casa o de la familia: los miembros de la familia producen artculos para su propio uso no para la venta, el trabajo no era para abastecer el mercado exterior, tiempo de la baja edad media.Sistema de los gremios: produccin realizada por maestros independientes, empleando uno o ms hombres para el mercado exterior, pequeo e inestable, los obreros posean las materias primas con las cuales vendan su producto y su labor hasta el final de la edad media.Sistema domestico: de (putting-out) produccin realizada en el hogar para abastecer un creciente mercado exterior por maestros, artesanos con ayudantes.

Sistema dependiente: los maestros no eran ya independientes eran dueos de sus herramientas, pero dependan para las materias primas de un empresario que haba aparecido entre ellos y el consumidor siglo XVI, XVII y XVIII.Sistema fabril: produccin para el mercado cada vez ms amplio y fluctuante, realizado fuera del hogar en los edificios del patrono y bajo la estricta supervisin siglo XIX hasta nuestros das.En el actual y cambiante mundo de los negocios, es tan importante saber la forma como se va aplicar la poltica de crdito hacia un cliente para conocer si se puede hacer negocios con este. No importa que tan bien se realice la evaluacin de crdito. Un crdito mal administrado conducir a mora o impago.La poltica de crdito afecta directamente el ciclo comercial cuyos participantes claves son la compaa, sus clientes y sus proveedores. Cualquier rompimiento o defecto de este ciclo, en cualquier punto puede interrumpir el flujo de fondos y mercancas e impactar negativamente a todos sus participantes.En la poltica de crdito se debe describir el flujo de informacin, mercancas y servicios requirindose de un plan detallado de la relacin Compaa-Cliente. Se debe definir, como la organizacin interacta con el cliente y detallar como los departamentos de mercadeo, crdito, ventas y cobranzas trabajarn como un solo equipo siendo un esfuerzo unificado crtico para el xitoAl final las cuentas y documentos por cobrar representan derecho a reclamar efectivo y otros bienes y servicios, como consecuencias de prestamos y otras operaciones a crdito, las cuentas y documentos por cobrar a clientes, empleados, vinculados econmicos, propietarios directores, las relativas a impuestos, las originadas en transacciones afectadas fuera del curso ordinario del negocio y otros conceptos importantes se deben registrar por separado.

DEPARTAMENTO DE CARTERA2.1. LA ORGANIZACIN DEL DEPARTAMENTO DE CARTERA2.2 UBICACIN DEL DEPARTAMENTO DE CARTERA

2.3. PRINCIPALES ACTIVIDADES DEL DEPARTAMENTO DE CARTERA2.4. EL PERSONAL DEL DEPARTAMENTO DE CARTERA2.5. EL SUPERVISOR DE COBRANZA2.6. PERFIL DE LOS COBRADORES.2.7. LA REMUNERACIN DEL COBRADOR2.8. PERFIL DEL COBRADOR PROFESIONAL2.9. RELACIONES ENTRE CARTERA Y LOS DEMS DEPARTAMENTOS2.10. EL CONTROL EN EL DEPARTAMENTO DE CARTERA2.11.OBJETIVOS DEL CONTROL DE LA CARTERA

2.1. LA ORGANIZACIN DEL DEPARTAMENTO DE CARTERAEn toda estructura organizacional hay alguna descentralizacin de autoridad, ya que ninguna empresa puede sobrevivir si no se delega alguna autoridad. Pero, por otra parte, nada sobrevive con unta total y absoluta descentralizacin. Por eso lo vital es determinar el grado necesario de centralizacin o de descentralizacin. 2.2.1. Departamento de cartera centralizado.Es aquel donde las oficinas centrales realizan todas las operaciones. No existen otras oficinas o sucursales y si existen no pueden tomar decisiones sin la previa autorizacin de la oficina principal o central.2.2.2. Departamento de cartera descentralizado.Es aqul donde las sucursales operan en forma independiente, razn por la cual realiza la totalidad de las funciones relativas a su actividad basadas en las polticas y en procedimientos de la Direccin Nacional de Cartera y bajo el lgico control de sta.2.2.3. Ventajas de la descentralizacinPermite un mejor servicio al cliente, pues se facilita el trato directo y personal con ste. Por esta razn, cuando el nmero de clientes crece bastante, se debe descentralizar. Permite mejorar la eficiencia de la empresa, pues al tenerse un mejor conocimiento del diente, de sus cualidades y capacidad econmica, en caso de dificultades en la recuperacin de la cartera, se puede actuar en forma rpida y oportuna. Tanto en la concesin del crdito como en la gestin de cobranza se debe competir para ofrecer al cliente lo mejor y soto se puede competir en estos aspectos si se tiene un conocimiento de las prcticas comerciales de las regiones y la descentralizacin permite conocer estos factores. Se puede ejercer un mayor control de la cartera y de la cobranza a nivel local, debido a la atencin que se puede dar al deudor, lo que facilita la oportuna atencin a todos los reclamos que presente el cliente, lo cual incidir favorablemente en una eficiente cobranza.2.2.4. Desventajas de la descentralizacin

Aumento de costos de operacin, pues exige personal y equipo adicionales.Tendencia a establecer diferentes medios de control.Tendencias al exceso de especializacinIncertidumbre de cuanta autoridad debe delegarse, para que sea adecuada con la necesidad de ejercer un control general suficiente

2.3. UBICACIN DEL DEPARTAMENTO DE CARTERALa ubicacin del departamento de cartera en el Organigrama de la empresa, debe estar administrativamente ubicado en el rea financiera y depender de ella, llmese Vicepresidencia Financiera. Direccin de Contralora, etc..... ya que Cartera cumple funciones de sta rea. El incremento de las ventas aumenta las utilidades y la gestin de cobranzas, hecha en forma oportuna y efectiva, evita grandes prdidas que apuntan hacia beneficios econmicos para la empresa. Igualmente, la recuperacin oportuna de la cartera habilita a ta empresa para cumplir con sus compromisos econmicos, librndola as de nuevas cargas financieras y permitindole hacer nuevas inversiones.

2.4. PRINCIPALES ACTIVIDADES DEL DEPARTAMENTO DE CARTERADeben estar supervisadas y coordinadas por el director del departamento y desarrolladas por la organizacin del mismo. Revisin de pagos y descuentos: es importante esta actividad para tener al da los estados de cuenta y para vigilar la morosidad de stas. Los descuentos se deben evitar al mximo y si se vuelven crnicos, habr que reportarlos a la gerencia. Programas de cobros: Todos los funcionarios estn en fa obligacin de que los programas se cumplan a cabalidad. Problemas especiales de pagos: Las actitudes especiales que se deben adoptar ante los problemas especiales de pago son tomados por el Jefe de Cartera, teniendo en cuenta tos puntos de vista de sus inmediatos y colaboradores. Control de plazos especiales: Los plazos especiales para el pago deben concederse raramente. Cuando son concedidos, debe avisarse oportunamente a todas las personas que tengan que ver con el caso. Manejo de Ordenes Dudosas: Los pedidos que para cobranza presentan especial dificultad por reclamos, deben ser investigados para que el Jefe determine que debe hacerse. Servicios al cliente: Frecuentemente se reciben cartas o consultas de los clientes cobre cobranzas o sus pagos. En algunas empresas se estima que toda esta correspondencia la debe manejar el departamento de cartera, para tener un mejor conocimiento del deudor. Fijacin de las reservas para cuentas malas. Al final de cada ejercicio, el jefe de Cartera debe hacer esta reserva con la ayuda del personal auxiliar.

Mantener los gastos dentro del presupuesto. Participar el Jefe o Gerente de cartera en las reuniones con los Gerentes de otros departamentos: ya que el departamento de cartera habitualmente tiene relaciones con:Crdito: para tratar sobre la morosidad o bondad de la cartera, las condiciones de pagos, plazos, etc.Tesorera: para la determinacin de las polticas de cobranza y el desarrollo de programas de recaudos, de tal forma que la eficiencia logre aumentar los recursos de la empresa.Ventas: para evitar se hagan negocios con clientes que ofrezcan dudas sobre su moralidad crediticia, y en otros casos para obtener un pedido de un buen cliente.Despachos: para cerciorarse de que efectivamente se han enviado las mercancas el cliente no se moleste.Mercadeo: para informarle cules son los productos que interesan ms a los clientes.Contabilidad: para obtener datos de entrada y salida de documentos.Personal: Para (a seleccin y contratacin del personal del departamento as como lo referente a prestaciones sociales, vacaciones, salarios, estmulos especiales, etc.Gestiones de recuperacin de cartera a travs de:Cobranza corriente.Cobranza administrativa especial, que est conformada por: visitas del Gerente o Jefe de Cartera en casos especiales a deudores; vigilancia de los crditos vigentes, de las garantas, arreglos especiales, refinanciaciones, prrrogas, etc.Cobranza Jurdica: Gestiones efectuadas por el departamento jurdico de la empresa o por los abogados externos.Control de pre-pagos efectuados por los clientes.

2.5. EL PERSONAL DEL DEPARTAMENTO DE CARTERAEl nmero de personas que deben conformar el Departamento de Cartera depende del tamao de la empresa, y del nmero de dientes que tenga. Como norma general debe aplicarse segn criterio del Gerente de Cartera, contar con un grupo de personas preparadas y suficientes para cumplir con su principal tarea, que es analizar detenidamente la situacin de la cartera e implantar los correctivos necesarios para mejorar la situacin.Cuando el nmero es grande de cobradores se debe contar con Supervisores, responsables de un grupo. Ellos sern los directos responsables del trabajo, la orientacin y capacitacin de tos cobradores.

Por cuanto una efectiva administracin se logra a travs de las personas, el Gerente de CARTERA debe establecer y mantener un control bsico sobre la seleccin, remuneracin y desarrollo de tos funcionarios del departamento. Muchas veces las fallas en el personal pueden resultar por el descuido de los principios fundamentales.Una buena administracin de personal supone elegir a la persona debida en el cargo debido y con la debida remuneracin y con la debida satisfaccin de sus expectativas- Es importante en la seleccin aplicar a tos candidatos aquellos "tests" que determinan no slo la capacidad sino tambin el grado de honestidad ( especialmente con las personas que manejan dinero).La empresa debe contar con el perfil de cada uno de los funcionarios del departamento de cartera, principalmente los del Gerente, Supervisores y cobradores.

2.6. EL SUPERVISOR DE COBRANZADebe ser una persona que tenga no solamente los conocimientos bsicos sobre administracin de cartera y tcnicas de cobro, sino adems posea amplios principios sobre lo que es supervisar y los elementos de sicologa, necesarios para poder conocer y orientar a los cobradores.

2.7. PERFIL DE LOS COBRADORES.Deben ser personas con buen nivel acadmico y de extraccin social media, por lo menos; con suficientes capacitacin, que haga de ellos verdaderos profesionales y no unos mensajeros o recoge-cheques. Si de algunas cualidades debemos hablar en especial, deberamos referirnos a las Relaciones Humanas y a la Seguridad en s mismos, nacida del conocimiento del valor intrnseco de la persona humana. Entrenamiento del personal.La Organizacin de la cartera exige una administracin profesional, debido al continuo crecimiento de la importancia de la cartera y de las cobranzas. El Gerente de Cartera no debe conformarse con la contratacin de personal calificado en el cargo; tambin debe tener en cuenta que, por diversos motivos, tales como los cambios de sistemas, desarrollo tecnolgico, etc, estas personas deben actualizarse permanentemente. El contar con personas de alto nivel permitir una mayor productividad, lo cual redundar en el beneficio general de la empresa. En cuanto a la capacitacin de los cobradores deben recibira completa no solo en lo que trate a tcnicas de cobro sino la misma induccin que reciben tos representantes de ventas. El cobrador debe saber de los productos que vende su empresa, ya que muchas veces los argumentos para no pagar se basan en la calidad, valor, descuentos, etc y si et cobrador no tiene un amplo conocimiento sobre estos temas, no sabr como responderle a las objeciones y no lograr et pago.

La capacitacin, cualquiera sea el tema que se trate, nunca debe dejar de lado e! aspecto humano de los participantes, de quienes debemos lograr que sean, antes que tcnicos, hombres integrales, por esta razn se debe cuidar tambin del aspecto espiritual.

2.8 LA REMUNERACIN DEL COBRADORUno de los ms frecuentes y extendidos reclamos hechos por los Cobradores es el referente a (a remuneracin: se sienten mal pagados. Juzgan que la importancia y la dificultad inherentes a su trabajo no son debidamente recompensadas. Esto - lamentablemente - es cierto. S e dice que Ventas y Cobranzas son tos dos pulmones que oxigenan la compaa, pero parece que muchos Ejecutivos no lo ven as: si comparamos la situacin econmica y la posicin del Vendedor con la del Cobrador. Se invierten grandes sumas de dinero en sus salarios, bonificaciones e incentivos de toda clase. No as con el cobrador. Si planeamos que el cobrador idneo y capacitado es realmente un profesional, su remuneracin debe ser acorde con esta situacin. Una vez ms debemos recordar que para bien de la empresa debemos dar a los cobradores la importancia que se merecen. Pues la valoracin del trabajo del Cobrador se basa en el aprecio de l como persona y de su trabajo. Salario: Se hace necesario distinguir entre quienes han adquirido un ttulo profesional y quienes tan solo cuentan con una preparacin a nivel de secundaria o primaria. En cada uno de estos casos obviamente (a remuneracin es diferente, pero en todos los casos el salario deber estar conformado por un bsico y un porcentaje sobre lo recaudado; pero este porcentaje sirve de estimulo para que se trabaje en tiempo fuera de horario como muchas veces es necesario hacerlo. El porcentaje variar segn las caractersticas de la cartera: nmero de clientes, edad de vencimiento, extensin de zonas por visitar, monto de la cartera, garantas, etc... ya que estas caractersticas determinan la dificultad del cobro y por consiguiente el trabajo desempeado por el Cobrador. Estmulos. Eventos donde se estimule al cobrador entre grupos, ya que ayuda a la cohesin, no entre personas ya que engendra enfrentamientos, deslealtad. Por ejemplo eventos deportivos donde los premios se los repartan. Otros estmulos: Becas para estudio, Ascensos. Delegacin de responsabilidades, Facultades especiales.

2.9. PERFIL DEL COBRADOR PROFESIONALUn verdadero cobrador debe ser un profesional, lamentable no hay en abundancia pues la mayora son recoge-cheques.Las cualidades son parecidas a los del vendedor, pues es el que vende la idea de pagar a tiempo.

Los buenos cobradores se hacen mediante esfuerzo persona! (estudio, experiencia, etc.,.)Las principales cualidades con que debe contar un cobrador son: Confianza en s mismo. Que nace del conocimiento que tiene de su valor como ser humano, respeto por la propia dignidad y la de los dems. Iniciativa; Hacer en el momento preciso sin esperar orden del superiorPrudencia.PuntualidadConstanciaPresentacin Personal Adecuada,Espritu de ColaboracinConocimientos de psicologa-Lealtad a su EmpresaCultura AdecuadaFacilidad de expresinMemoria.InteligenciaConocimiento: de s mismo, de sus clientes, de su empresa, Tcnicas de Cobranza, de Relaciones Pblicas.Vocacin.2.10. RELACIONES ENTRE CARTERA Y LOS DEMS DEPARTAMENTOSCon Ventas:Tener claro el concepto de que ventas responden a intereses de clientes, que requieren rapidez en el trmite de sus solicitudes de crdito. Contar con investigadores de crditos responsables y eficientes, que estudien a fondo los estudios, los cuestionarios y hagan reportajes fidedignos y documentados.No tener la mentalidad de que solamente se puede dar crdito a clientes triple A.No suspender el crdito a un cliente sin notificarlo a ventas y sin haberle dado a ese departamento la oportunidad de conseguir el pago. No tratar Al solicitante de crdito como a quien pide un favor, sino como a quien viene a comprar un servicio.Jams desacreditar a Ventas. Se deben ventilar internamente los problemas.No juzgar a tos vendedores como ignorantes en asuntos de crdito.No analizar la solicitud de crdito nicamente por el potencial de hoy sino enfocarlo hacia un futuro pues puede convertirse en el cliente ms importante de la empresa.Visitar personalmente a los clientes ms importantes.

Organizar el departamento de tal manera que las solicitudes se tramitan lo ms rpido posible.Participar en reuniones de Ventas para comprender mejor la problemtica de este departamento.Explicar el por que del rechazo de una solicitud para poder dar explicacin al cliente. Orientar a los clientes con sentido de relaciones pblicas y de aprecio sobre las polticas de crdito. Analizar con criterio de ventas la solvencia del cliente y establecer los cupos.No considerar a) vendedor que insiste en la aprobacin de un crdito como impertinente sino como interesado en efectuar la venta.Establecer formatos, y modelos que agilicen y flexibilicen los trmites, las revisiones de tos cupos, etc.Confiar en las razones expuestas por ventas y conferirte responsabilidades en el manejo de clientes difciles.Informar peridicamente sobre principales fallas en seleccin de clientes.Con Cobranzas.Suministrar informacin sobre los clientes.Suministrar toda informacin que ayude a la recuperacin de cartera y que se torne rpida, segura y econmica.Colaborar con vendedores en casos especiales para cobro de cuentas de difcil cobro.Con Sistemas:Suministrar pronta y verazmente informacin necesaria para que se pueda realizar eficientemente su trabajo. Sugerir programas que ayuden a la correcta administracin de la cartera (planeacin, organizacin, direccin y control).Con Relaciones Pblicas.Cuidar la imagen de la empresa con tos clientes.Comunicar lo que los clientes piensan positiva o negativamente de la empresa.Sugerir planes o programas que mejoren la imagen de la empresa.Con Financiera:Colaborar par que se cumplan metas fijadas por este departamento.Observar fielmente las normas trazadas por este departamento.

2.11. EL CONTROL EN EL DEPARTAMENTO DE CARTERAControlar es vigilar que los resultados prcticos se conformen lo ms exactamente posible con los planes.Lo anterior implica el siguiente proceso:Conocer los objetivos.

Conocer las motivaciones que tiene el personal para alcanzarlos.Comparar los resultados con tos planes.Identificar las desviaciones.Averiguar sus causas.Poner en prctica acciones correctivas necesarias tendientes a lograr objetivos.El control es un estimulante para alcanzar no slo los objetivos empresariales sino los individuales de autorrealizacin y de satisfaccin en el trabajo.

2.12. OBJETIVOS DEL CONTROL DE LA CARTERALa funcin primordial del control de Cartera es lograr su recuperacin rpida, segura y econmica.Para lograr lo anterior es necesario contar con un plan que comprenda desde la concesin del crdito hasta la cobranza jurdica.Con este plan se deben formular ciertos objetivos que orienten el control de la cartera y al mismo tiempo permitan informar corregir o acentuar ciertos aspectos del plan formulado. Los objetivos ms importantes de este control son:Revisar la fiel aplicacin de los estmulos: Si la empresa cumple con la aplicacin de los diversos estmulos y se palpa un mejora en la recuperacin se podra estudiar modificaciones tanto en el proceso de cobranza como en el otorgamiento de crdito con fines de aumentar ventas con mayores riesgos.Realizar correctamente el plan financiero: Una de las ms sanas y principales fuentes de financiacin es la recuperacin con utilidad de los dineros por crditos otorgados.Ajustar la poltica de crdito a las posibilidades de la empresa.Evaluar cambios en las polticas de cobranza administrativa y prejudicialAnalizar los costos de operacin

EL CRDITO3.1 DEFINICION3. 2. ETAPAS EN LA CONCESIN Y ADMINISTRACIN DE UN CRDITO 3.2 .1 ESTUDIO DE LA SOLICITUD 3.2.2. OTORGAMIENTO O NEGACIN DEL CRDITO3. 2. GENERALIDAD DEL CRDITO 3. 2 . 1. VENTAJAS Y PELIGROS. 3.2. 2. ELEMENTOS ESENCIALES DEL CRDITO Y SUS CONSECUENCIAS3.3. 3. CONSECUENCIAS 3. 3 . 4 TCNICAS DE INVESTIGACIN COMERCIAL Y ACTITUDES DEL INVESTIGADOR COMERCIAL

3.1 DEFINICIONEs una forma de transaccin comercial basada en la confianza que se le otorga a una persona o empresa, por lo cual se transfiere o se obtiene, en forma real, bienes o servicios, con la promesa de pago en dinero efectivo o con otros bienes, en una u otras fechas determinadas, segn acuerdo de obligaciones recprocas.

3.2. ETAPAS EN LA CONCESIN Y ADMINISTRACIN DE UN CRDITO3.2.1 ESTUDIO DE LA SOLICITUD

Comprende la verificacin de los datos contenidos en la solicitud. Se hace con la investigacin comercial (diferente de la informacin comercial, que es el suministro de datos sobre un cliente). Para que esta investigacin sea efectiva es necesario que sea hecha por expertos en esta tcnica (personas naturales o jurdicas) y que no se limite a llamar telefnicamente. Tngase en cuenta que la mayora de las solicitudes de crdito " se programan" . Cuando el solicitante sea de cierta magnitud y/o tambin lo sea el monto de la solicitud de crdito, debe hacerse el anlisis financiero, que nos sealar elementos muy importantes para la toma de decisiones, como son la capacidad y el capital del solicitante.3.2.2. OTORGAMIENTO O NEGACIN DEL CRDITOBasado en los resultados de la investigacin comercial, y del anlisis financiero, en las polticas de crdito de la empresa y en su propio criterio, el gerente de crdito decidir si otorga o niega el crdito solicitado. De aqu, se concluye en primer lugar cuan importante es el que en la empresa exista la poltica de crdito y que sea clara, adecuadas al mercado, adaptable a las circunstancias, y que se revise peridicamente, especialmente cuando - como en el caso colombiano- las polticas econmicas, comerciales, tributarias etc. son muy variables. En segundo lugar se concluye la importancia de que el gerente de crdito sea una persona dotada de excelente criterio; en efecto, habr ocasiones, y no son raras en que deba basarse para decidir casi exclusivamente de su criterio.

3.3. GENERALIDAD DEL CRDITO3.3.1. VENTAJAS Y PELIGROS.Como agente de produccin y como medio de cambio, el crdito juega un papel importantsimo en la economa: hace ms productivo el capital acelerando el movimiento de bienes del productor al consumidor y aumenta el volumen de los bienes producidos y vendidos. El empleo cada vez mayor del crdito se refleja en la profunda evolucin de su Otorgamiento. El Otorgamiento del crdito se ha convertido en una operacin mercantil - tan comn como cualquiera otra . Entidades muy importantes giran en torno del crdito, lo que ha hecho que personas tambin importantes recurran a tales organizaciones. El crdito se ha convertido en un servicio que se vende y no en un favor que se pide o se otorga.En el campo de los negocios las ms grandes oportunidades de obtener ganancias estn en el empleo del dinero y de las mercancas ajenas obtenidos a base del crdito. El uso cada vez ms frecuente del crdito es un signo evidente de la importancia que ste adquiere en el mundo de los negocios. Se estima que entre un 90 o un 95% de las transacciones comerciales se emplean en alguna forma modalidades de crdito. El xito o fracaso del crdito depende en gran medida de la destreza con que se maneje: Es instrumento positivo en la medida en que lo sean las personas

que lo usen. No es el crdito mismo, sino su abuso o incompetente Otorgamiento lo que originan los problemas crediticios. El empleo inadecuado del crdito perjudica a acreedores y a deudores por igual y afecta la confianza de los negocios.La mayor garanta para el adecuado uso de esta herramienta vital del comercio es conocer los principios en que se basa y saber adoptar sanas polticas de crdito.El conocimiento de estos principios debe exigirse a quienes administran el crdito y a quienes lo solicitan, ya que todos los aspectos de la actividad comercial tienen que ver con el crdito.No solo cmo otorgar crdito es de importancia: Tambin lo es saber decidir si conviene otorgar el crdito solicitado.

3.3.2. ELEMENTOS ESENCIALES DEL CRDITO Y SUS CONSECUENCIASSon muchas y variadas las definiciones que existen sobre el crdito.Del anlisis de todas ellas se puede deducir los elementos bsicos del crdito:Futuro: Doy hoy un bien o servicio para ser recuperado despus. Riesgo: En toda operacin de crdito el acreedor asume la contingencia de que el deudor no le pague. Confianza: La etimologa de la palabra crdito as lo demuestra: creditum es el participio pasado del verbo latino credere que significa tener confianza, confiar, creer.

3.3.3. CONSECUENCIASDe estos tres elementos bsicos se desprenden estas consecuencias:El arte del correcto otorgamiento del crdito consiste en no correr riesgos innecesarios e irrazonables, esto se logra estudiando adecuadamente al solicitante. El ejecutivo de crdito debe conocer hasta donde le sea posible el futuro del solicitante, ya que de l depende en gran parte el pago. Como lograrlo? Estudiando detenidamente al solicitante. Como confiar en la palabra del solicitante, si lamentablemente, en la mayora de los casos, sta ya no vale? Estudiando al solicitante.

3.3.4. TCNICAS DE INVESTIGACIN COMERCIAL Y ACTITUDES DEL INVESTIGADOR COMERCIALHablar de tcnicas de investigacin comercial significa saber utilizar algunas actitudes y adoptar determinadas relaciones con los entrevistados, para lograr su buena voluntad a fin de que no slo suministren la informacin que deseamos, sino que lo hagan en forma amplia y veraz.

Previamente al diligenciamiento de la solicitud, el investigador debe revisar si sta ha sido debidamente llenada, no slo en la totalidad de los datos all contenidos, sino en su claridad. Con esto se evitar perder tiempo o no poderla diligenciar en su totalidad. Como adelante veremos, la investigacin comercial tiene entre sus principales obstculos el cansancio, de ah que sea muy importante preparar previamente todos los elementos necesarios para que el trabajo se realice con el mayor orden y comodidad posibles: papel, lpiz, directorios, tranquilidad o tiempo dedicado exclusivamente a este que hacer, para evitar las interrupciones que distraigan, disminuyan el rendimiento y produzcan el cansancio fsico y mental ms all de lo normal.Cules son las actitudes que ayudan a lograr unos buenos resultados con los entrevistados?Relaciones Humanas: Normalmente se consigue mucho ms con las buenas maneras, el tacto, la amabilidad, la cortesa, calor humano, que con la fuerza. Procurar una agradable modulacin de la voz. saludar, agradecer de antemano la colaboracin, no alargarse demasiado en la entrevista, evitar preguntar en forma mecnica, son expresiones de estas buenas relaciones humanas. Motivar: Esto quiere decir "dar un motivo para que alguien haga algo". Es demostrarle al otro lo que sale ganando en la relacin con nosotros; es ganar su buena voluntad. Jams debemos olvidar que el ser humano nunca obra si no tiene motivos. Dejar que el entrevistado hable. En la mayora de los casos l seguramente nos dir cosas de importancia, que no esperbamos y que nos sern tiles, Preguntar y dejarlo hablar sin interrumpirlo, pero fijndonos bien en lo que nos dice y en aquello sobre lo que posteriormente podremos repreguntar. Es establecer lo que en las comunicaciones se llama feedback o retroalimentacin es lograr el dilogo. Es importante captar la seguridad con que el entrevistado hable, as como el entusiasmo y la facilidad o dificultad que demuestre para recordar al solicitante, etc. Todas estas impresiones se deben anotar, pues ayudarn en la toma de decisiones. Saber escuchar: Por qu no escuchamos? Las principales causas pueden ser, entre muchas, stas: - Porque menospreciamos al otro o lo sobre valoramos: creemos que lo que se nos va a decir no tiene importancia o le damos demasiada y nos acomplejamos frente a l y el temor no nos deja escuchar. Esto ltimo puede acontecerle al investigador comercial cuando su entrevistado es persona importante. - Porque no nos concentramos en lo que se nos est diciendo. Dejamos al otro hablar slo. As no hay dilogo, sino monlogo. En este error podemos incurrir especialmente cuando estamos fsica o mentalmente cansados, o cuando tenemos muchas cosas que hacer simultneamente, pues tenemos la mente en otra parte.

- Porque creemos saber lo que se nos va a decir omos apenas la primera parte y cerramos la mente al resto. El investigador comercial tambin est expuesto a incurrir en esta actitud, por cuanto puede pensar que "la solicitud est programada" y, por consiguiente, las respuestas sern todas positivas.Por consiguiente:

Pensemos en lo que el entrevistado nos quiere comunicar;

Concentremos toda nuestra atencin en lo que omos;

Demostremos con nuestra voz (si la conferencia es telefnica) o (si es personal) nuestra atenta mirada, gestos de asentimiento, postura del cuerpo, frases de confirmacin, que estamos atendiendo a nuestro interlocutor con atencin e inters.

Hagamos preguntas para demostrar que si nos interesa (o que nos dice y que deseamos saber ms.

No discutir: Recordemos que en la investigacin comercial lo que nos interesa es conocer una serie de verdades y no exponer nuestro punto de vista. Adaptarse al entrevistado: En su trabajo diario el investigador comercial debe tratar con personas de diversas condiciones sociales, econmicas y culturales; adems de sexo, edad y caracteres. Por eso ser necesario que sepa adaptar su trato y cada uno. No podr tratar a todos por igual.Para el investigador comercial podr ser til saber tratar a las siguientes personas, porque en su forma de ser son peculiares:

ENTREVISTADO TRATOImpaciente Rpido, diligente, prontoTmido Amable, para que no se asuste

Inteligente Con conocimientos, raciocinios; sabiendo muy bien de qu se les habla y de qu nos habla.Irritable Tranquilo; con autocontrol.Irrazonable Calmado y pacienteAnciano Con simpata, respetando su edad y experiencia.

Jvenes Pensando como ellos; utilizando . inclusive, su lenguajeExtranjero Prestndole nuestra ayudaImportante Reconocindole su dignidadIndiferente Con buenos modalesSilencioso Hacindote preguntas inteligentes

Falto de conocimientos Ponindonos a su nivel, para que nos entienda y nos considere su amigo.

Repetir la entrevista cuando haya duda razonable: En algunos casos el investigador comercial podr dudar razonablemente de que algunos de los

entrevistados no le haya suministrado una informacin veraz o adecuada con lo cual la decisin que tome el gerente de crdito ser equivocada; en estos casos deber repetir la entrevista, para lo cual sta la debe hacer otra persona, exponiendo como razn el que, por ejemplo, quien hizo la anterior no est o no qued claro cul era su opinin- Como generalmente el entrevistado est "programado" para contestar, despus de contestar lo "programado", olvida esto y al ser interrogado nuevamente es ms seguro que revelar la verdad.

POLTICA CREDITICIA4.1. EN QUE CONSISTE LA POLTICA CREDITICIA Y SU IMPORTANCIA.4 .2. RESPONSABILIDAD DE LA POLTICA CREDITICIA 4 .3. PRINCIPALES CARACTERSTICAS DE LA POLTICA CREDITICIA 4 .4. CLASES DE POLTICAS CREDITICIAS 4 .5. FACTORES PARTICULARES QUE INCIDEN EN LA POLTICA CREDITICIA4 .6. RELACIONES ENTRE LAS POLTICAS DE CREDITO Y LAS DE COBRANZAS4 .6.1. CUALIDADES DE LAS POLTICAS DE CREDITO 4 .6.2. DIFERENCIA DE LAS POLTICAS DE CREDITO CON LOS OBJETIVOS, LOS PROCEDIMIENTOS Y LA PRACTICA . 4.7. COMO MINIMIZAR EL RIESGO ? 4 .7.1. INVESTIGAR LAS CUATRO "C" 4 .8. LIMITES DEL CREDITO

4.1. EN QUE CONSISTE LA POLTICA CREDITICIA Y SU IMPORTANCIA.Es el curso general de accin a seguir en situaciones concurrentes, para la toma de decisiones . en el desarrollo normal del manejo del crdito. Debe establecer un marco de referencia y una directriz para el desarrollo del trabajo, apoyado en las normas y en los procedimientos. Su importancia estriba en que ella es una gua o marco que ayuda a que las decisiones sobre Otorgamiento del crdito contribuyan a obtener los objetivos prefijados por la empresa en la funcin del crdito.

4.2. RESPONSABILIDAD DE LA POLTICA CREDITICIALa alta gerencia es quien debe establecer la poltica crediticia, por las siguientes razones:- La poltica de crdito est dirigida a apoyar los objetivos generales de la empresa y solamente la alta gerencia, en colaboracin con el gerente de crdito, puede decidir cules deben ser. Una vez fijados, la alta gerencia, tambin en colaboracin con el gerente de crdito, trazar una poltica de administracin crediticia, que complemente y apoye estos objetivos de la empresa.- Cuando la poltica de crdito proviene de un nivel alto. todos los departamentos - especialmente el de ventas - se ven obligados a cooperar: una declaracin de poltica de la alta gerencia evita desde el comienzo los conflictos que a menudo se presentan entre crdito y ventas. Cuando la poltica es clara, el departamento de ventas no se extiende demasiado tratando de abarcar lo mximo a cualquier riesgo.

4.3. PRINCIPALES CARACTERSTICAS DE LA POLTICA CREDITICIAQu directriz o poltica debe transmitir la alta gerencia al gerente de crdito? Depende de varios factores como necesidades de;, efectivo, volumen de ventas, condiciones del mercado, sector empresarial, etc. Pero siempre debe buscar lo que ms beneficie a la empresa.Otras caractersticas inherentes a esta directriz bsica son:- Evitar riesgos irrazonables e innecesarios.- Ejercer una vigilancia constante sobre las cuentas por pagar.- Emprender rpidos y eficaces esfuerzos de cobro y reaccionar rpidamente ante los indicios de peligro, que sealan la posibilidad de la prdida de una cuenta.En general, estos deben ser los principales aspectos, que debe contener:

Tiempo mximo concedido para el pago.

Plazos para el pago

Descuentos

Compra mnima a crdito

Investigacin del solicitante

Intereses corrientes y moratorios

Cupo de crdito

Cancelacin de cupos.

Traspasos y cambios de razn social. Este puede ser un ejemplo de una poltica de crdito:- Todas las solicitudes de crdito deben analizarse- Todas las solicitudes de crdito deben ser aprobadas por el gerente de crdito.- El pago de contado supone un plazo de 10 das para que el comprador revise la mercanca y las facturas.- No se despachar mercanca mientras que el comprador no se encuentre a paz y salvo. - Las condiciones son 15110,,'neto 60. (Significa que se hace un descuento del 15% por pronto pago a los 10 das y pago neto a los 60. ) Los pedidos de un mes deben pagarse todos a fin del mismo mes.- Los distribuidores (vendedores) deben presentar un informe mensual sobre las ventas y las cobranzas realizadas.- No deben concederse crditos a clientes, cuyos documentos estn vencidos. - Cada ao los clientes deben enviar los documentos necesarios para la actualizacin de su situacin financiera.

4.4. CLASES DE POLTICAS CREDITICIASPueden ser polticas duras o blandas. Otros las llaman estrictas o amplias, tambin conservadores o liberales, o restringidas o abiertas. En el primer caso se trata de crditos que para ser otorgados se exigen requisitos difciles y que se otorgan bajo condiciones exigentes. En el segundo caso, se trata de polticas blandas.

4.5. FACTORES PARTICULARES QUE INCIDEN EN LA POLTICA CREDITICIA- Circunstancias sociales, polticas y econmicas del pas. Tngase en cuenta que las polticas gubernamentales sobre la economa marcan frecuentemente la diferencia entre una actividad mercantil dinmica y una paralizacin de los negocios.- La situacin del sector en que se trabaja.- Las necesidades de flujo de efectivo del acreedor.- Las polticas crediticias implantadas por la competencia ms fuerte del sector.- Las utilidades de los productos.

De acuerdo con lo anterior, estos son algunos factores, que en concreto, suponen una poltica blanda o dura. Condiciones que permiten una poltica blanda:

Situacin financiera equilibrada

Necesidad de crear una mayor fuente de recursos

Apertura de nuevos mercados o absorcin de una mayor porcin de ste.

Trabajar con un amplio punto de equilibrio en ventas.

Necesidad de realizar inventarios en demasa o que se compone de productos de baja rotacin o perecederos.

Cuando se trabaja con alta rentabilidad.

Cuando determinados productos tienden a volverse obsoletos.

Cuando es necesario enfrentar una acentuada competencia en precio y plazo.

Condiciones que permiten una poltica dura. Situacin financiera que impide asumir amplios riesgos crediticios.

Mayor demanda que oferta de los productos y carencia de posibilidades de ampliar la oferta.

Ser lderes del mercado o tener el monopolio de ste.

Vender productos de escasa rentabilidad, cuyo benfico depende de la velocidad de la rotacin.

Condiciones macroeconmicas circunstanciales

Producir artculos de elevado costo para clientes especficos. Estas condiciones en alguna medida, no son excluyentes. por cuanto pueden darse, adoptada una situacin, circunstancias de excepcin, que condicione n una poltica particular diferente para algn producto o para algn cliente a fin de facilitar las ventas.

4.6. RELACIONES ENTRE LAS POLTICAS DE CREDITO Y LAS DE COBRANZASTambin existen polticas de cobranzas, que estn encaminadas a lograr una rpida, segura y econmica recuperacin de la cartera.Se entiende por poltica de cobranza dura aquella que no tolera la mora del cliente sino durante un lapso (ms o menos 60 das). Por el contrario, cuando se tolera la mora por un lapso ms largo, se trata de una poltica de cobranza blanda. A una poltica de crdito dura se debe practicar una poltica de cobranza blanda y viceversa. Esto es lgico, pues con una concesin exigente del crdito el

riesgo se ha minimizado, y por consiguiente, la mora en el pago no implica un peligro grave de perder la deuda. 4.6.1. CUALIDADES DE LAS POLTICAS DE CREDITOPara que una poltica crediticia sea eficaz se necesita que este adornada de ciertas cualidades. Entre las principales estn:Claras: Para evitar interpretaciones errneas.Uniformes: Significa que deben aplicarse a todos los clientes. Los criterios para otorgar un crdito no pueden fundarse en aspectos superficiales del solicitante tales como la simpata, la amistad, las recomendaciones, etc.Flexibles:. Se deben tener en cuenta las caractersticas de cada solicitante. Este es uno de los aspectos ms importante en el Otorgamiento del crdito y que puede dar lugar a las excepciones. Adaptables: Se debe considerar el entorno del solicitante. Por ejemplo, la idiosincrasia de sus habitantes, las caractersticas econmicas del territorio, etc.Rutinas eficientes: La aplicacin de las polticas crediticias deben constituirse en una ruina en el sentido de que deben (con la flexibilidad y la adaptabilidad adecuadas ) aplicarse siempre; pero deben ser una rutina eficaz en el sentido de que deben conducir a que la concesin del crdito se haga sin incurrir en riesgos irrazonables e innecesarios. Esto se lograr aplicando con el debido criterio la flexibilidad y la adaptabilidad antes comentadas.

4.6.2. DIFERENCIA DE LAS POLTICAS DE CREDITO CON LOS OBJETIVOS, LOS PROCEDIMIENTOS Y LA PRACTICA.Con los objetivos: Toda empresa debe tener claramente definido para dnde va. Para ayudar a la obtencin de estos objetivos generales, cada departamento y por consiguiente el de crdito - debe tener ciertos objetivos especficos.En el de crdito stos podran estar determinados en trminos de volumen de ventas a clientes segn las diversas clasificaciones de riesgo, relaciones con el departamento de ventas, entrenamiento y desarrollo del personal, monto del capital invertido en cuentas por cobrar, etc.Estos objetivos definen la posicin que el departamento desea obtener. Contestan a esta pregunta: "qu deseamos obtener?". Las polticas de crdito corresponden a esta: ,"Qu debemos hacer para conseguir estos objetivos?". As. pues , las polticas se establecen para lograr los objetivos generales de la empresa. Los cuales se determinan antes de tomar otras decisiones.Con los procedimientos: Las polticas de crdito son una gua que determina cmo manejar los diversos problemas, pero no ofrecen soluciones definitivas. En el proceso de la toma de decisiones las polticas de crdito son continuamente interpretadas y aplicadas a situaciones concretas con la ayuda de guas especificas o procedimientos, los cuales generalmente son trazados por el gerente de crdito a fin de unificar las acciones de sus subordinados en

especificas situaciones. Los procedimientos habitualmente estn contenidos en los manuales de procedimientos.Con la prctica: Las polticas de crdito ofrecen un amplio campo para la aplicacin del criterio del ejecutivo de crdito. Pero en la prctica esta gama de posibilidades est limitada por las personas, las situaciones y el tiempo. De ah que, especialmente con el personal experimentado, se deba permitir que ellos tambin apliquen su propio criterio, aunque en algunos casos la empresa imponga limitaciones en la toma de decisiones.

4.7. COMO MINIMIZAR EL RIESGO?4.7.1. Investigar las cuatro "C"Los factores de mayor importancia que deben tenerse en cuenta para decidir si se otorga o no el crdito y bajo qu condiciones, se renen en lo que se ha dado llamar en el lenguaje crediticio las cuatro "c" del crdito: Carcter, Capacidad, Capital y Condiciones Externas. Cada uno de estos trminos tiene una especial significacin en el caso del crdito, que difiere de la aceptacin general de estas palabras en el lenguaje comn y corriente.

4.7.1.1. CARACTER:Responde a la pregunta; Quin es el solicitante?En sicologa el carcter ms o menos es lo mismo que personalidad, es decir, la naturaleza ntima de un individuo. Comprende aquellas ^ cualidades individuales, que distinguen a una persona de todas las dems.Desde el punto de vista crediticio el carcter consiste en el comportamiento habitual de un cliente respecto a los compromisos adquiridos en los crditos que le han sido concedidos. Los siguientes son algunos de los principales aspectos del carcter o moralidad del solicitante, que se deben investigar con especial cuidado. Moralidad y tradicin comercial: El mejor anlisis, el mejor estudio financiero y las ms cuidadosas precauciones pueden fracasar, ante un solicitante deshonesto. Las referencias (comerciales, bancarias. personales) y toda la investigacin comercial juegan un papel definitivo en el estudio, pero no termina all: la investigacin debe concluir nicamente cuando el sondeo hecho en el sector en el cual se mueve el cliente, lo exonere de toda sospecha.Identificacin plena del cliente: A pesar de parecer un detalle demasiado obvio, en muchas ocasiones no se identifica plenamente al cliente solicitante del crdito. Con frecuencia empresas y socios, que muestran alguna solidez y solvencia econmica, esgrimen argumentos de tipo fiscal, de aprobacin de licencias de importacin o de cualquier otro, para contratar sus prstamos a travs de empresas de bolsillo o de cadena de sociedad, con tales laberintos de tipo jurdico, que finalmente diluyen totalmente la responsabilidad de los directos beneficiarios del crdito.

Situacin legal: Es de vital importancia que el crdito se conceda con el cumplimiento de todos los requisitos legales, los cuales se basan en un adecuado estudio jurdico sobre la existencia y constitucin de la compaa, limitaciones para contraer obligaciones, atribuciones del representante legal etc.La existencia legal de una empresa as como los dems aspectos importantes de ella estn contenidos en el Certificado de Constitucin y Gerencia. Anualmente se debe renovar, para ver si ha habido modificaciones , que puedan afectar al crdito. El que una empresa no este registrada en la Cmara de Comercio es un elemento negativo. Lo mismo en el caso del NIT.Habilidad administrativa: Los montos de crdito a que pueda hacerse acreedor un cliente, entre otros aspectos, estn en relacin directa con la habilidad que tenga para administrarlos con eficiencia; es decir, de su eficiencia para invertirlos en una actividad productiva, para colocarlos en el mercado y para recuperar la cartera en tiempo oportuno, logrando un margen suficiente, que, a dems de permitirle cubrir los costos operativos y financieros, le proporcionen razonable utilidad. En resumen: todo crdito debe otorgarse evitando prestar ms de lo que el cliente pueda administrar.Conocimiento del negocio del cliente: Las exigencias en cuanto a profundidad en el anlisis de la actividad econmica del solicitante dependen de la complejidad del negocio y de la cuanta del crdito. Si se trata de personas naturales o de pequeas industrias, el simple conocimiento del cliente, unido a la trayectoria del manejo de sus negocios con el que va a conceder el crdito son elementos suficientes para decidir, Pero, a medida que crece la complejidad del negocio y/o de la cuanta del crdito, sern necesarios un anlisis y una informacin ms detenida.

4.7.1.2 CAPACIDADEl deudor con moralidad cumplir si puede; por eso el gerente de crdito, una vez investigada la personalidad del solicitante, debe preguntarse: me puede pagar?Porque la mejor herramienta de trabajo puede no solo ser ineficaz sino peligrosa en manos de quien no la sabe usar adecuadamente. El crdito es una potente herramienta, si se usa con conocimientos y habilidad. pues sirve provechosamente tanto al acreedor como al deudor; pero usada sin experiencia, puede ser el desastre para ambos. En materia crediticia capacidad es precisamente eso : que el solicitante pueda cumplir con sus obligaciones.Aspectos que deben investigarse para medir la capacidad del solicitante Cuando el solicitante es persona natural- Educacin, entrenamiento, experiencia y habilidad para aplicarlas al mximo rendimiento.

- Edad, salud, responsabilidades personales son importantes, aunque en segundo grado- Manejo de los recursos personales; es decir, su habilidad para vivir de la renta.- Hoja de vida: El progreso dentro de la empresa demuestra una excelente capacidad. La simple- estabilidad demuestra solamente una buena capacidad. El cambio frecuente de empleo demuestra una capacidad deficiente.- La capacidad debe estudiarse no solamente en el presente sino tambin en el futuro. Por eso una solicitud debe rechazarse si. Por ejemplo, el crdito es a largo plazo y el solicitante trabaja con un patrn o con una empresa que estn en graves dificultades econmicas.- Solicitantes en un campo ilimitado o experimentados en dos o ms oficios tienen mayor capacidad que otros en campos reducidos o con poca o ninguna experiencia. Cuando el solicitante es persona Jurdica:- Los atributos antes descritos, del gerente o propietario o socios de la empresa;- La habilidad comercial de estas personas. Los siguientes atributos determinan la habilidad comercial:

Buena salud fsica y mental; energa y recursos suficientes; agresividad y astucia; temperamento y sentido comn.

Mando e iniciativa. Habilidad para organizar, manejar y dirigir todos los esfuerzos de los subordinados, sin que haya resentimientos.

Competencia tcnica; Tener conocimientos de los ramos particulares del negocio y de sus operaciones, incluyendo las ventajas del lugar y de la habilidad para aplicar este conocimiento a una empresa.

- La innovacin, la sustitucin y el prestigio son factores determinantes de la permanencia de una empresa y estn fundamentalmente subordinados a la capacidad tcnica; es decir, a las posibilidades de la adaptacin a las cambiantes condiciones de la oferta y de la demanda. Puede afirmarse que la esperanza de recuperacin de un crdito otorgado se basa en un alto grado en esta ciencia tcnica de la empresa para satisfacer las necesidades de su clientela actual y/o potencial, de acuerdo a las exigencias del mercado;- La antigedad de la empresa: es un elemento importante por conocer. Si es antigua y muestra un desarrollo constante y utilidades y con todas las cuentas pagadas oportunamente, es signo de que en ella hay una buena habilidad comercial. En cambio, si se trata de empresas nuevas, este historial del negocio no existe y, por consiguiente, el riesgo es mucho mayor.Adems de estos elementos, que podramos llamar personales y que nos ayudan a medir la capacidad de pago del solicitante, existen otros, llamados financieros, que se conocen mediante el anlisis financiero. Estos elementos personales se conocen mediante la investigacin comercial.

4.7.1.3. CAPITALResponde a las preguntas cmo me pagar? Cunto me puede pagar?; si no puede o no quiere pagarme, lo podr forzar a que me pague? . Para fines crediticios capital significa poder financiero que el deudor tienen segn los activos que posee. Es la seguridad de que a un deudor se le podr obligar a pagar, si fallan el carcter y/o la capacidad. Capital es aquello que el acreedor podr embargar para obligar al pago de la deuda.Qu investigar acerca del capital?En las personas naturales:Lo ms importante es conocer no tanto el capital cuanto la renta, ya que el promedio de quienes solicitan un prstamo personal tiene un pequeo capital formado por sus bienes personales y los de su familia. En las personas jurdicas:El capital en los negocios se refiere principalmente al capital de trabajo (Activos corrientes menos pasivos comentes).Aunque el anlisis del capital de una empresa se hace especficamente con el anlisis de los estados financieros, es de mucha importancia verificar la existencia, la correcta ubicacin e identificacin de los bienes, que. en caso de incumplimiento, podrn embargarse. As mismo debe averiguarse s los citados bienes estn libres de embargo, secuestro, hipotecas, etc. Para lograrlo y cuando se trate de crditos de cierta importancia, debe exigirse el certificado de libertad y tradicin.El nfasis de la investigacin en este rubro del capital debe ponerse en los activos corrientes ms que en cualquier otro, ya que, como se sabe, los activos fijos no son de inters, pues slo pueden convertirse en efectivo a travs de la liquidacin de la empresa y nadie concede crdito, si el pago va a depender de que se liquide la empresa.Una empresa con mucho capital en activos fijos podra estar en una posicin de obtener prstamos y as utilizar el efectivo para pagar a sus acreedores, pero el gerente de crdito no debe basar la evaluacin de una empresa en la habilidad de sta para conseguir prstamos a un plazo largo. Necesita que su deudor le pague oportunamente y, por lo tanto, est directamente interesado en el capital de trabajo, para as contar con una fuente de fondos en caso de que el flujo de efectivo sea inadecuado para liquidar todos sus compromisos.4.7.1.4. CONDICIONESA pesar de lo digna que pueda ser una persona natural o jurdica a causa de su carcter, capital y capacidad, no siempre podra ser un buen negocio otorgarle crdito, ya que esto depende tambin en parte de las condiciones econmicas dentro de las cuales se desenvuelven las personas.

Las condiciones generales de las actividades comerciales y econmicas sobre las que las personas tienen control, pueden alterar la capacidad de pago de an los ms solventes para cumplir con sus obligaciones. Al evaluar las condiciones econmicas deben tenerse en cuenta las fluctuaciones y cambios de los crditos tanto a largo como a corto plazo; por esto el gerente de crdito debe tomar el pulso a las condiciones e intuir el sentido u orientacin que toman los cambios.Las alteraciones polticas y econmicas tienen una especial influencia en la situacin de los deudores en general y sobre algunos en especial. Los cambios en materia legislativa y administrativa as como la jurisprudencia, pueden tener influencia en los riesgos del crdito. Las condiciones competitivas que enfrenta una determinada industria o negocio influyen tambin sobre la evaluacin de los riesgos crediticios y ello no es conveniente para el acreedor, ya que en vista a la competencia que enfrenta, se ve obligado a seguir una poltica blanda o de mayor riesgo al otorgar el crdito. Para lograr una correcta evaluacin de los posibles cambios y de la forma como las actuales circunstancias pueden influir en el futuro, es preciso que el gerente de crdito est en permanente contacto con la realidad tanto nacional como internacional, especialmente en el rea en que se desenvuelve el solicitante y la suya propia.

4.8. LIMITES DEL CREDITOPara qu sirven. Son el monto mximo de crdito que el cliente puede contraer para pagar puntualmente. Cmo fijarlos: Se proponen diversas frmulas: el mismo cupo ms alto otorgado por proveedores de la misma lnea; un porcentaje (5,10,15%) del patrimonio; dividir el patrimonio por el nmero de proveedores del cliente, etc. Todos no son sino aproximaciones a la realidad.Quiz la ms acertada es la basada en las necesidades del cliente y en su capacidad de pago, pues una cosa es cunto necesita el cliente otra cunto puede pagar. Por esto es necesario averiguar bien estos dos aspectos.Para determinar las necesidades de crdito con base en las compras, se procede as:

Con base en la declaracin de renta y/o de los estados financieros se establece el volumen de compras del solicitante.

Se establece el porcentaje con que la empresa, a quin se solicita el crdito, participar en el total de compras del solicitante;

Con base en las polticas crediticias del acreedor se establece cul es el cupo de crdito ptimo que necesita el cliente (se supone que paga puntualmente).

Se aplica la siguiente frmula: # de meses de plazo X promedio mensual de compras = CUPO

Ejemplo: 2X10.000=20.000Para determinar la capacidad de pago. Es posible que las necesidades de crdito del solicitante sean, superiores a su capacidad de pago; por esto es importante que el cupo est limitado por la capacidad de pago, la cual se determina as: Se fija la capacidad de pago mensual a proveedores, as:1. se averigua el total de recaudos con la siguiente frmula: Saldo Inicial de cartera, mas ventas netas, menos saldo final de cartera = TOTAL RECAUDOS.

Ejemplo: Saldo Inicial de cartera $10.000Ventas netas $35.000Menos: Saldo final cartera ($5.000)Total de recaudos $40.000

2. A este total se le restan los gastos de administracin, ventas, produccin etc.

Ejemplo:Gastos de produccin $ 9.000Gastos de administracin $ 2.000Gastos de Ventas $ 5.000Total de Gastos $16.0003. Al total de recaudos le restamos el total de los gastos,

Ejemplo:Total de recaudos $40.000Menos: Total de gastos $16.000Disponible para pago proveedores $24.000 4. Este disponible lo dividimos por 12 para as obtener la capacidad mensual de pago a proveedores. Ejemplo 24.000 / 12 = 2.000Finalmente se establece el cupo as: se multiplica la capacidad de pago por el porcentaje de participacin de las compras al acreedor y el resultante se multiplica por el plazo. Ejemplo: (2.000 X 60) X 2 = $2.400.Son $2.400 porque de los $2.000 de que dispone el solicitante para pagar mensualmente, pagar al acreedor el 60% ($1.200) pero como el plazo concedido es de 2 meses, el cupo ser el doble del promedio mensual.

Algunas notas para tener en cuenta:Como el gerente de crdito debe ser un excelente vendedor, cuidar de que sin correr riesgos innecesarios e irrazonables - se apruebe el mayor nmero de crditos. Asimismo deber hacer uso no slo de sus conocimientos y de la poltica crediticia de la empresa, sino tambin de su experiencia. En caso de que existan dudas sobre la capacidad del solicitante y aunque exista codeudor solvente, el lmite debe fijarse de acuerdo con lo que el anlisis tcnico indique. Cundo revisarlos y modificarlos.

a. Los lmites de crdito o cupo no deben ser inflexibles, ya que simplemente son el comienzo de una operacin comercial y porque el crdito depende como se ha visto- de muchas circunstancias variables. como la competencia, las condiciones del negocio, ciclos de mercado, etc; por consiguiente, los lmites deben ser revisados con cierta frecuencia para aumentarlos o disminuirlos.

b. Concretamente enumeramos algunos casos en que la revisin se hace necesaria:

Cuando el cliente lo solicita, o sin autorizacin sobrepasa el cupo, pero paga cumplidamente;

Cuando est disponible un nuevo estado financiero;

Cuando el cliente habitualmente incumple las fechas de pago; Cuando se sabe autorizadamente que el deudor ha experimentado importantes cambios de aumento o de disminucin en la situacin econmica y/o financiera.

COBRANZA5. LA COBRANZA. CONSECUENCIA DEL CRDITO5 .1. QUE ES LA COBRANZA? 5 .2 .POR QUE ES IMPORTANTE 5 .3. LOS PRINCIPIOS DE COBRANZA 5 .4. LAS POLTICAS DE COBRANZA 5 .5. NORMAS DE COBRANZA. 5 .6. TOMA DE DECISIONES SOBRE DETERMINADO CLIENTE 5 .7. CARACTERSTICAS DEL PROCESO DE COBRANZAS 5 .8. PRINCIPALES TCNICAS DE COBRO PERSUASIVO 5 .9. LA INVESTIGACIN COMERCIAL Y EL USO DEL TELEFONO

5. LA COBRANZA. CONSECUENCIA DEL CRDITO5.1. QUE ES LA COBRANZA?En toda empresa, para que sea tal. se requiere dos elementos:El capital y El trabajoDe la accin conjunta y ordenada de estos dos elementos se deriva la produccin (bienes o servicios). La produccin se vende de contado o a crdito.El dinero por recaudar, fruto de la venta a crdito, es lo que llamamos cartera.La accin mediante la cual recuperamos la cartera es la cobranza,

5.2 .POR QUE ES IMPORTANTEVentas y cobranzas son los dos pulmones que oxigenan y dan vida a una empresa.La venta a crdito se hace realmente, cuando la cuenta se acaba de pagar.Los negocios se mueven a travs de la rotacin de su capital. Esta rotacin de capital es el nmero de veces que el dinero se invierte y se recupera.En realidad de verdad y en teora, la cobranza no debera existir. En efecto: si todos los clientes, a quienes se les ha otorgado crdito, cumplieran oportunamente con el compromiso de pagar, no sera necesario cobrar. La realidad es muy diferente: son numerosos los casos en que las cuentas son dejadas de pagar unas veces por circunstancias ajenas al cliente, otras por culpa de ste y otras, en fin. por la honestidad de algunos. En todos estos casos se hace necesaria la cobranza. La cobranza es una de las funciones de la administracin de la cartera y siempre que est se haga en la debida forma y que el crdito sea concedido en debida forma, la cobranza ser menos necesaria y en algunos casos absolutamente intil.

5.3. LOS PRINCIPIOS DE COBRANZA1. El crdito no es un favor que se otorga, sino un servicio que se vende.

Cuando el cliente escoge nuestros servicio de crdito, s nos hace un favor ya que hubiera podido escoger otro proveedor. El crdito es una forma de aumentar las ventas y las utilidades.

2. Todo cliente puede cambiar. Todo buen cliente si no se le cuida puede cambiar a "cliente malo", pero si se les trata profesionalmente, son susceptibles de mejorar.

3. La Cobranza debe generar nuevas ventas. La gestin de cobro, se debe realizar de modo que sea productiva y generadora de nuevas ventas y de incremento de buena imagen del acreedor.

4. La cobranza debe planearse: No se debe improvisar, pues esto lleva al fracaso.

5. Debe realizarse como un servicio y no como un convicto. 6. Debe ser un proceso de educacin al cliente y debe realizarse

permanentemente con todos los deudores. 7. Es la accin por medio de la cual e acreedor recuerda al deudor fa

promesa de pago. 8. Debe realizarse en forma amable, aun en el caso de que se realice

jurdicamente. 9. Debe hacerse con profesionalismo. 10.Exige tacto y firmeza por parte del cobrador.

11. Debe buscar el pago sin perder fa confianza del deudor. 12.Es una accin hecha por personas hacia otras personas, por eso exige

muy buenas relaciones humanas. 13.Debe tener en cuenta la personalidad de cada deudor para darle su

adecuado tratamiento. 14.En cada cobro se juega fa imagen del acreedor; por lo tanto, siempre se

debe buscar la recuperacin del dinero, conservar la imagen y seguir contando con la confianza del cliente y su preferencia por nosotros.

5.4. LAS POLTICAS DE COBRANZA1. Estas dependen de las circunstancias sociales y polticas del pas y del

sector empresarial, de la situacin financiera, la competencia, etc. 2. No significa con lo anterior que la formulacin de una poltica se algo

vago, etreo o difuso, estas decisiones deben ser precisas y obedecer a situaciones y circunstancias concretas.

3. El primer objetivo que debe inspirar toda poltica de cobranza debe ser que no sea necesario cobrar, pero naturalmente es muy difcil que se logre sin embargo este objetivo ser satisfecho en mayor o menor grado segn los que la empresa est haciendo para este fin.

4. Como segundo objetivo debe tenerse en cuenta que la empresa otorgue el mximo de crdito con una rpida, segura y econmica recuperacin.

5. Para el logro de estos objetivos, fa empresa debe trazarse polticas de cobranza, basadas en normas que adems de ser realizables, sean adaptables a las circunstancias.

6. En casos de especial complejidad la administracin Superior adoptar la nueva forma de llevar tal caso que puede ser tan variante, como lo es la actividad de una sociedad organizada.

7. A una poltica de venta dura se debe practicar una poltica de cobro suave y viceversa, lo cual lgicamente es entendible ya que si somos exigentes tanto para conceder el crdito tanto para cobrarlo perderemos la clientela.

8. Se debe revisar frecuentemente, especialmente cuando crece el nivel de cartera, lo cual puede ser una poltica deficiente.

9. Las polticas de cobranza deben ser: Claras. Flexibles. Dinmicas. Uniformes.

10.Deben estar respaldadas por normas y procedimientos claros que permitan determinar qu se debe hacer en cada caso.

11. Deben estar orientadas a establecer un equilibrio entre gastos de gestin de cobranzas y los resultados de la misma., es decir evitar prdidas por cuentas incobrables y buscar la mayor rotacin Posible de la cartera para evitar una inversin en cuentas por cobrar que produzca efectos negativos debido a su morosidad.

12.Toda poltica de cobro incide en las ventas.

5.5. NORMAS DE COBRANZA.Permite identificar la forma en que el cliente debe liquidar su compra, si se establecen crditos?, a que tiempo?, en que fecha deben cubrirse las parcialidades?, registra todos los detalles que es necesario especificar para el buen cobro de la mercanca adquirida por los clientes. Determinar el monto mnimo de los documentos de cobranza. Significa que se deben eliminar los documentos que en su emisin sean superiores a las utilidades.Documentar de acuerdo a las formalidades legales. Si se llega a un proceso judicial haya forma de exigir el pago.Mantener el ritmo y el plan prefijados. No se debe abandonar el plan de cobro porque se desperdicia el cimiento de la organizacin. Respetar la autonoma del abogado o del departamento jurdico. Generalmente tos deudores difciles evitan el contacto con el abogado externo sino que se quieren entender directamente con el acreedor. Hacer conocer el tiempo y la prdida que significa la cobranza Judicial. En nuestra legislacin. Las empresas deben adoptar medidas eficaces en el otorgamiento del crdito , esto se logra con adecuada investigacin comercial, si se cumplen las formalidades y se exigen las garantas necesarias con el fin de que no se corran riesgos innecesarios e irrazonables.

5.6. TOMA DE DECISIONES SOBRE DETERMINADO CLIENTE5.6.1. Obtener informacin completa y objetiva tanto sobre el cliente como sobre la cuenta.1. Quienes han trabajado el cliente.2. Cules resultados se han obtenido?3. Caractersticas del diente: antigedad, importancia, etc.4. Caractersticas de la cuenta: monto, atraso, intereses, etc.5. Hacer el anlisis en forma objetiva y no subjetiva.5.6.2 Determinar las posibles alternativas, de acuerdo a las polticas de cobranza de la empresa.1. Cmo hacer la gestin de cobro? Carta, visita, prejurdica, jurdica?2. Es conveniente castigar la cuenta?

5.6.3. Analizar las posibles consecuencias, tanto positivas, como negativas.1. Para el cliente.2. Para la empresa.3. Ante la competencia.4. Ante el sector empresarial del cliente.5.6.4. Aplicar la alternativa escogida.5.6.5. Evaluar los resultados obtenidos.1. xito o fracaso?2. Principales causas3. Es importante saber reconocer el fracaso, pues as posteriormente se podrncorregir las faltas.

5.7. CARACTERSTICAS DEL PROCESO DE COBRANZAS5.7.1 GILPorque:

Hace expedita la rotacin del capital.

Reduce los costos de la cobranza.

Reduce la prdida de cuentas;

Causa una buena imagen del acreedor.

Favorece el incremento de las ventas.

5.7.2. REGULARPorque:

Lapsos muy largos entre las etapas hacen que el deudor olvide la obligacin.

Evita la acumulacin de deudas.

Produce efecto psicolgico en el deudor.

5.7.3. SISTEMTICAPorque:

La improvisacin causa el fracaso. El proceso de cobranzas debe responder a un sistema (conjunto ordenado de normas) y a un plan (conjunto de cosas, que se piensa hacer y modo de hacerlas.El plan debe ser:

Adaptable: a las diversas circunstancias.

Uniforme: aplicable a todos los casos.

Flexible: que permita hacer diferencias entre los diversos deudores.

Progresivo: Qu aumente la presin en forma segura y gradual. En resumen: el plan debe establecer una rutina eficiente.

5.8. PRINCIPALES TCNICAS DE COBRO PERSUASIVO5.8.1. Dilogo.El trmino dilogo est conformado por dos vocablos griegos: da , que significa a travs de en el sentido de calar, penetrar. horadar; y logos. que traduce palabra, verbo, mensaje, argumento . etc. Por consiguiente el dilogo equivale a una palabra, verbo .mensaje, argumento, que cala, penetra; y cmo se logra esto? Hablando de lo que al otro ( no a mi) interesa. Aplicando lo anterior a la cobranza, digamos que, cuando cobramos, debemos demostrarle al deudor, mediante razonamientos de orden positivo ( y no negativo ) todos los beneficios que para l se derivan de ponerse al da.

5.8.2. Cobranza personalizada.La- persona es el ser inteligente, lo cual equivale a estar dotado de la capacidad de razonar y de amar; o dicho en otros trminos capaz de entender y de querer. La cobranza personalizada, pues, consiste en que debemos motivar al deudor con argumentos racionales y emotivos que lo muevan a pagar.

5.8.3. Cobranza individualizada.Mientras el trmino persona se aplica a todo el gnero humano, el trmino individuo designa una persona concreta y determinada, considerada aisladamente con respecto a los dems. As, pues, la cobranza individualizada, supone que, cuando se cobra y para que esta gestin sea eficiente, debemos conocer hasta donde ms sea posible, todo lo referente al deudor : personalidad, concreta situacin que lo determina a ser este deudor y no otro; su carcter, costumbres y acciones (etopeya) , que lo hacen una persona nica, exclusiva , irrepetible y distinta de cualquiera otra.

5.8.4. Estimular el ego.Nada ms estimulante que tocar el ego de un individuo. Convencer al deudor de que l nos es importante, que nos interesa, que no lo queremos perder como cliente; y que por estas razones le conviene pagar lo adeudado.

5.8.5. Apelar al sentido de la honradez

Decimos al deudor que sabemos que. si ha incumplido ello no obedece en ningn momento a falta de honradez, sino por motivos graves ajenos a su voluntad y que por esto estamos dispuestos a ayudarle buscando con l frmulas adecuadas para el pago.

5.8.6. Apelar al sentido de justicia.Todos los seres humanos tenemos un sentido innato de la justicia : exigimos que ella se observe no slo con nosotros sino con los dems. Digmosle al deudor que ya cumplimos con todo lo prometido: precio, plazo, calidad y caractersticas del producto, etc y que por consiguiente esperamos que l cumpla tambin con lo prometido: el pago puntual.

5.8.7. Obrar con prudente energa.Energa significa seguridad, firmeza. Esta energa brota de nosotros cuando estamos seguros de estar haciendo lo que debemos hacer, cuando conocemos suficientemente el asunto sobre el cual estamos conversando. Por otra parte, la prudencia, es una virtud que nos lleva a elegir los medios rectos para lograr lo que nos proponemos- En cobranza obrar con prudente energa significa que siempre debemos ser firmes, seguros ante el deudor, pero que esta firmeza debe aplicarse con prudencia, es decir, de acuerdo a las circunstancias de cada deudor.

5.9. LA INVESTIGACIN COMERCIAL Y EL USO DEL TELEFONOPara que la investigacin Comercial hecha por telfono sea efectiva, se deben tener en cuenta tos siguientes factores:La voz. El sonido de la voz por telfono es el nico medio que transmite la imagen al interlocutor. La actitud. Es la disposicin de nimo sincera, entusiasta y positiva.La cortesa. Decir !o que se quiere, escuchar lo que dice el interlocutor y contestar lo que se pregunta.

5.9.1. El ciclo de la conversacin telefnicaLa llamada telefnica encierra un motivo, un propsito, un mensaje. Esto se realiza al hablar, escuchar y contestar.Hablar. La personalidad de quien habla por telfono se refleja en su tono y timbre de voz; en el lenguaje empleado; en la fluidez de su vocabulario y en su tacto y tcnica para crear la imagen deseada. Cuando se habla por telfono, se proyecta la imagen de la empresa. Escuchar Consiste en interpretar y comprender a nuestro interlocutor en sus necesidades, sugerencias e informacin. Se debe tener ingenio para entender y penetrar los matices sutiles de lo que l dice. evitando hacer suposiciones, al desarrollar las habilidades para escuchar activamente.

Contestar. Es la confirmacin oral de que se ha recibido y comprendido el mensaje.

5.9.2. Cuando se habla por telfono, por lo general se puede manifestar tres clases de imgenes: Agresin, sumisin o firmeza.Agresin. Esta imagen se proyecta cuando se antepone a todo: necesidades, ideas y sentimientos personales.Tambin cuando se recurre al sarcasmo o se adopta una actitud protectora innecesaria con el empleo de palabras o expresiones verbales hostiles (v.g. "Hgalo o si no..." Qu estupidez !, 'No puedo creer lo que est diciendo" etc.).As mismo se es agresivo cuando se envan mensajes no verbales como usar voz fuerte y estridente, hablar rpidamente o con desgano, tono de voz despreciativa.Sumisin. Cuando fcilmente se cede a las solicitudes y a los sentimientos propios y de los dems.Las siguientes expresiones reflejan esta actitud sumisa: "Lamento quitarte su valioso tiempo...", "Es tan solo mi opinin...". "Esta bien, Si as lo quiere...", etc.Generalmente con stas o parecidas expresiones se emplean mensajes no verbales como hablar suavemente y sin seguridad; tono de voz muy suave; no defender las ideas y opiniones propias.Firmeza. Cuando se anteponen las necesidades, sentimientos e ideas personales, pero respetando tambin el derecho que tiene lo dems de hacer lo mismo.En este caso se emplean expresiones verbales tales como "Qu piensa usted de lo que digo?" "Estoy seguro de que es exacto lo que he dicho", "Lo que estamos conversando seguramente es para su bien", etc.Los mensajes no verbales que acompaan generalmente la firmeza son la voz calmada, el ritmo parejo de la voz, el inters por el interlocutor, la modulacin y la vocalizacin clara.

5.9.3. Cmo escuchar productivamente.Hay diferencia entre or y escuchar. El primero se refiere a la percepcin de los sonidos, es el acto fsico mediante el cual las ondas sonoras entran al cerebro a travs del odo. El segundo se refiere al hecho de interpretar y comprender los sonidos odos. Escuchar productivamente implica cuatro pasos: escuchar, repetir, verificar y ofrecer soluciones. Escuchar. Es dar respuesta y animar al otro a hablar. Es mantener la mente enfocada a la conversacin. Esto se logra creando imgenes mentales y tomando notas.

Creando imgenes mentales: visualizacin. Esto significa que cuando se est escuchando, se deben desarrollar imgenes mentales de las cosas o de los procesos que se estn describiendo.As mismo es til usar la imaginacin para visualizar a la otra persona. Tomando notas: palabras claves. Consiste en identificar sustantivos, verbos, adjetivos, abreviaturas o smbolos que uno entienda y que resuman la idea bsica del interlocutor. Repetir. Es poner en las propias palabras las ideas bsicas del mensaje del interlocutor y terminar con una pregunta. Por ejemplo; Interlocutor: "No le puedo suministrar la informacin que usted me solicita, porque Fulano de Tal nada me ha dicho al respecto". Repeticin: "Lo que usted quiere decir es que como Fulano de Tal no lo ha autorizado a hablar sobre lo que yo le pregunto, usted no me puede colaborar; eso es cierto ?.Verificar. Consiste en resumir haciendo un recuento de los puntos ms importantes de la conversacin y verificando los hechos, especialmente los que se necesitarn para el trabajo de seguimiento.Ofrecer soluciones. Se puede concluir repitiendo cul ha sido la accin o el prximo paso acordado, cuando el interlocutor ha expuesto objeciones ciertas.

5.9.4. El manejo adecuado de la voz por telfono:Debe tenerse en cuenta:Que falta una Imagen visual: como antes se dijo, la voz es e) nico contacto entre interlocutores; por ello. es tan importante desarrollar destrezas para un uso efectivo. La actitud de las personas que intervienen en la comunicacin, al igual que los hbitos vocales, afectan las tcnicas telefnicas- La manera de sentarse, de respirar y an la misma expresin facial influyen en el sonido de la voz por telfono y revelan el estado de nimo. Para un manejo adecuado de la voz se deben tener en cuenta los siguientes factores: la diccin, la velocidad y pausas (ritmo), modulacin, el factor tcnico y el estado de nimo. La diccin: consiste en decir en forma clara y correcta las palabras, lo cual a su vez exige pronunciar las consonantes y las vocales y acentuar las slabas indicadas. Ej.: "adjunto" y no "apjunto". As mismo una buena diccin exige vocalizar los sonidos con claridad y fluidez.El ritmo. La velocidad mesurada, evitando la excesiva rapidez o lentitud y el uso adecuado de las pausas, marcan el ritmo de la conversacin, hacindola agradable y comprensible. La velocidad normal es de aproximadamente 125 palabras por minuto. Se hace necesario hablar lentamente cuando se:

Est deletreando nombres

Detallan nmeros

Entrega un mensaje urgente o muy importante

Comunica con un cliente enojado: el hablar lentamente sugiere calma y es una actitud contagiosa que puede ser el primer paso para apaciguarlo.

La modulacin. Se forma al subir o bajar la voz (inflexiones), ya sea con el volumen o con la altura tonal.La altura tonal es el tono alto (chillona) o bajo (gruesa) de la voz.El volumen seala lo duro o suave de la voz (intensidad). Se debe evitar gritare hablar muy fuerte: pero tampoco debe hablarse demasiado suave, pues esto ltimo denota cansancio, tristeza, falta de entusiasmo. La combinacin apropiada de estos aspectos logra una voz expresiva que proyecta vida a la conversacin. En el manejo adecuado de la voz tambin influye (a respiracin. La potencia, duracin y resistencia de nuestra voz depende de (a cantidad de aire tomada durante la inspiracin (entrada de aire) y la distribucin de ste al hablar en lo cual consiste la espiracin, (salida de aire).

5.9.5. El proceso de la comunicacin telefnica.Este proceso comprende varias etapas.Planeacin. consiste en determinar tos siguientes aspectos de la llamada.El propsito de la llamada: definir el asunto o el motivo de la llamada:El momento de la llamada: precisar da y hora y su oportunidad.Los recursos de que se dispone. Por ejemplo: informacin concreta, puntos por tratar, sugerencias, documentacin, etc.Los antecedentes, tales como anteriores contactos y sus resultados.La estrategia para manejar la situacin.Quin es el interlocutor (etopeya)Organizacin. Es el esquema de lo principal que se va a tratar al igual que disponer de otros recursos como libreta, lpices, agendas, etc.Ambientacin. Es "romper el hielo" a travs de:SaludoNuestra identificacin (empresa, cargo, nombre)Frases claves para captar la atencinPrecisin de la llamada. Es identificar e) motivo de la llamada. Conviene hacerlo en forma dar. concisa y sobre todo muy corts.Conclusin: es la finalizacin de la comunicacin y en el cual:

agradecemos la colaboracin prestada

generamos un compromiso para una posible futura comunicacin

finalizamos con una frase positiva que estreche la relacin con el interlocutor. Por ejemplo:

"Encantado de haber conversado con usted"; "Usted ha sido muy amable", etc.

Retroalimentacin. Es la verificacin de la forma como realizamos todo el proceso de comunicacin telefnica.

7. CONTROL INTERNO EN FACTURACION Y COBROS.

7.1. ASPECTOS GENERALES 7.2. CARENCIA DE CONTROL INTERNO A CLIENTES:

7.3. CONTROL INTERNO:

7.4. INFORMES PARA LA GERENCIA:

7. CONTROL INTERNO EN FACTURACION Y COBROS.7.1. ASPECTOS GENERALESDeben separarse las funciones de venta o entrega de productos y mercancas, de las de facturacin y cobros. Las facturas en blanco deben controlarse por el rea econmica, no debiendo estar en poder de la persona que efectu la facturacin. Las facturas deben estar prenumeradas, siendo preciso al cancelarse, entregarse el original y todas las copias al rea econmica. Las cuentas por cobrar deben controlarse por submayores habilitados por clientes y en cada uno, por cada factura, y cada cobro efectuado. Deben analizarse por rangos de edades, las cuentas por cobrar, para tener conocimiento por la direccin, de las envejecidas y tomar las acciones de cobro pertinentes.

7.2. CARENCIA DE CONTROL INTERNO A CLIENTES:

Si existen, controles internos dbiles en la empresa se pueden presentar los siguientes casos:

1-Enviarse mercanca a clientes, cuyo crdito no ha sido aprobado.

2-enviarse mercanca a clientes, sin notificarle a la persona encargada de procesar la factura de venta a crdito.

3-No preparar la factura de venta.

4-Las facturas de venta, pueden contener errores en precios y cantidades.

5-Si las facturas no tienen un control de consecutivo, algunas pueden perderse y se queda la venta sin registro alguno.

6-Aunque se realice la factura pero sin que alguien la revise, puede existir errores en cdigos referencias de los productos.

7.3. CONTROL INTERNO:

1-Separar segregar las diferentes funciones de la venta a crdito de tal modo que los diferentes empleados departamentos sean responsables de:

a- La preparacin del pedido de venta

b- Aprobacin del crdito.

c-Salida de mercanca del Almacn.

d- Facturacin

e-Verificacin de la factura.

f- Transporte de la mercanca

g- Mantenimiento de las cuentas de mayor.

h- Registro contable de la venta

i- El recaudo del efectivo en las cobranzas

2-Un adecuado procedimiento para la aprobacin del crdito ( Anlisis E. Fros. Falsos).

3-Facturacin oportuna

4-Factura cambiaria de compra-venta, debe llevar firma de recibido por el cliente.

5-control en los consecutivos de las facturas(incluso las anuladas).

6-Verificacin de Cantidades facturadas

7-Verificacin de Precios por una persona diferente al de cantidades.

8-Constante revisin de la cartera por edades.

9-Proceso de recepcin de las devoluciones.

10- Funcionario ejecutivo facultado para castigar cartera.

11-Un efectivo control de las cuentas pagadas.

12-Implementar control al gerente de ventas (Devoluciones, pedidos ficticios para darse el shampoo en los comits de gerencia.

7.4. INFORMES PARA LA GERENCIA:

El Depto. encargado debe enviar a la gerencia, los reportes adecuados de modo que la gerencia pueda visualizar un buen control en las ventas a crdito.

1-Relacin de cuentas por cobrar clasificada por antigedad de saldos (cartera x edades) por totales expresado en pesos y en porcentaje.

2- Un informe de cuentas incobrables, explicando las causas.

3-Un informe de cartera vencida por edades, a nivel de totales y en porcentajes

4-Un informe del total de solicitudes recibidas, discriminando las aprobadas y las rechazadas y las causas. Polticas de crdito muy rigurosas muy benignas van en contrava de la productividad de la empresa.

7.5. PROGRAMA DE AUDITORIA PARA CUENTAS POR COBRAR :

1-Solicite un informe de Cartera vigente y Vencida por edades, con porcentajes sobre el total de la cartera.

2-Verifique cada informe, con las cuentas de mayor y las cuentas auxiliares.

3-Verifique mediante pruebas, la cartera vencida y tome nota de cualquier cobro recibido despus del informe.

4-CONFIRMACION: Mediante comunicacin directa, verifique con los clientes.

5-Revise las ventas a crdito realzadas a empleados de la empresa: Directivos, accionistas, y empresas filiales.

6-Verifique las cuentas incobrables.

7-Verifique si la provisin de "CUENTAS INCOBRABLES" si es suficiente.

8-Verifique las causas importantes de devoluciones en ventas.

9-Verifique la poltica de descuentos por pronto pago y su ejecucin.

10-CIRCULARIZACION: envi circulares a los clientes con cartera vencida, con el fin de verificar su autenticidad. Igualmente circularse la cartera incobrable, con el fin de verificar si realmente son incobrables.

11- Revise las notas crdito por devoluciones y su veracidad.

12- Revise el corte de documentos a fin de mes.

13-Aleatoriamente, verifique la veracidad de algunas ventas a crdito (contabilizacin y despacho de las mercancas).

14-Verifique las cifras presentadas en el Balance, con el Libro auxiliar contable.

Documento: Facultad de Contadura de la UNIVERSIDAD LIBRE - BOGOTA COLOMBIA