3º Cremer Day - mzweb.com.br2012%2001%20-%20Apresent...e foco mapa estratégico Implementação das novas diretrizes Início implementação do Execução de M&A´s e crescimento

3º Cremer Day 01/dez/11

1

2

Algumas informações desta apresentação são meras projeções e tendências, cuja verificação

depende do comportamento do mercado e do Poder Público, bem como do desempenho da

economia brasileira, da indústria e das condições do mercado internacional. Sujeitas a

alterações que escapam do nosso controle, as tendências e projeções aqui apresentadas não

são garantia ou indicação de resultados futuros da Cremer, que não se obriga a atualizá-las,

nem corrigi-las.

Em caso de conflito dessas informações com os resultados publicados da Cremer conforme a

legislação, devem prevalecer esses últimos.

Aviso

3

Agenda

08:40 → 10:30 Alexandre Borges Cremer em perspectiva

10:45 → 11:45 André Pacheco BU Hospitalar

11:45 → 12:45 Leonardo Byrro BU Varejo

12:45 → 14:30 Almoço no Hotel

14:30 → 15:30 Alexandre Borges + Paulo Batista BU Odonto

15:30 → 16:30 Francisco Medeiros Operações

16:45 → 17:30 Alexandre Borges Financials e agenda 2012

Histórico Recente

Mai/09 Set/09 Set/10 Mai/10 Mai/11

Revisão da estratégia

e foco

Implementação das

novas diretrizes

Início implementação do

mapa estratégico

Execução de M&A´s e

crescimento

Set/11 Dez/11

Novo Management

Conclusão do novo

mapa estratégico Parceria estratégica -

Lemgruber

Jan/09 Set/08

Iniciativas:

• Back to basics

• Revisão do portfólio de produtos

• Foco em lucratividade e e fluxo de caixa

• Otimização da estrutura de capital

Projeto Go-to-Market e novas

estratégias de marketing

Iniciativas de branding

Desenvolvimento da força de venda

e de novos produtos

Capex para aumentar eficiência fabril

Abertura do escritório de São Paulo

Foco em integração e captura das

sinergias

Aprofundamento das ferramentas de

gestão

Parceria estratégica -

Embramed

Aquisição da P.Simon

Aquisição dos

ativos - Topz

Jan/10 Jan/11

Conclusão da

otimização da

estrutura de capital

4

5

Mapa Estratégico

Visão: Referência em produtos que facilitem e aperfeiçoem os cuidados com a saúde nas áreas

de primeiros socorros, cirurgia, tratamento e higiene, para uso profissional e doméstico

Marco

Regulatório

Inteligência

Competitiva

Relacionamento

e Marca

Inovação e

Gestão de

Categorias

RH &

Infraestrutura

Processos

Internos Mercado Acionistas

Criação de Valor Crescimento sustentável com lucratividade ROIC Geração de Fluxo da Caixa Perenidade - Built to Last

Excelência

Operacional

Valorizar os Colaboradores Valores e Cultura Infraestrutura

Orgulho de trabalhar na Cremer

Hospitais e outros

provedores de saúde

Varejo

Relacionamento e Marca

Desenvolver a segmentação adequada, relacionamento, estratégia

e diretrizes comerciais

Construir e nutrir relações com os clientes

Continuar a desenvolver consultores técnicos

Aumentar ainda mais as vendas de campo – Mapa de

Oportunidades

Melhorar a qualidade do serviço

Simpósio Hospitalar

Eventos de vendas e treinamento

Portal de Relacionamento

Introduzir inovação de produto

Go-To-Market: redefinição da estratégia de distribuição

Servir diretamente clientes e regiões chave e terceirizar a

distribuição nos mercados secundários / clientes

Reforçar a visibilidade da marca

Nova embalagem

Merchandising visual

Iniciativas de trade marketing

Expansão da linha de produtos e venda cruzada

Posicionamento da Marca: Referência em Produtos para Saúde

Na Prática Marca

Tradição: Marca com 76 anos de história

Líder de Mercado

Alta qualidade e

produtos de

confiança

Estratégia de

Marketing

Inovação de

Produtos

Estratégia

Líder em produtos para saúde para

hospitais e outros prestadores de

serviços de saúde

Relacionamento comercial baseado

na venda técnica

Inovação e funcionalidade do produto

Custo-benefício atraente

Serviços de confiança

Hospitais

Varejo

Reforçar a visibilidade da marca

Marca de confiança

Inovação

Trade Marketing

Relacionamento

6

2.5192.345 2.431

3T09 3T10 3T11

Excelência Operacional

Objetivo

Abordagem

Tática

Fábricas

Otimizar o processo de produção e

planejamento

Melhorar a utilização da capacidade

instalada, reduzindo os gargalos

Projeto de melhoria contínua (Lean

Manufacturing e ferramentas Kaizen)

Investimentos significativos para melhorar e

expandir capacidade da planta

Melhoria continua da produtividade e

eficiência fabril

Principais

investimentos

em 2011

Expansão da capacidade de algodão

hidrófilo

Automatizar embalagem de algodão

Implementar a fabricação de hastes

flexíveis

Automação do processo de fabricação de

gesso

Modernização na produção de ataduras

Modernização manufatura de gazes

Expansão fábrica de plásticos

Número de colaboradores

CAGR:-1,6 %

42.928

49.78953.117

3T09 3T10 3T11

Produtividade têxtil (¹)

(1) m²/colaborador 7

Excelência Operacional

Melhorar confiabilidade da entrega

Aumentar eficiência operacional

Cadeia de Suprimento

Redução da complexidade através de

racionalização do portfólio

Redução nas despesas de frete com a

melhoria dos níveis de serviço

Esforço para equilibrar os estoques e

melhorar o planejamento de vendas

Revisão do footprint logístico

Implementação do WMS

Objetivo

Abordagem

Tática

Expansão WMS (warehouse management

system)para todos os CD´s

Novo CD SP (Jundiaí)

Novo CD Indaial (Blumenau)

Separação operação logística de odonto

Principais

investimentos

em 2011

93,0% 92,9%

91,3%

3T09 3T10 3T11

OTIF (On Time, In Full)

2%

3%

7%

3T09 3T10 3T11

% Vendas não faturadas

8

Gestão de Categorias (1 de 3)

Hospitalar

Varejo

Odonto

Outros Saúde * Receita Líquida de produtos para a saúde 9

Categoria Segmento%

Rec. Líq.

3T10 x

3T11Rentabilidade Fatores Críticos de Sucesso

Plataforma Têxtil 43,0% 23,0%

Gaze- Aumentar competitividade dos produtos

- Diminuir custos de produção

Campo

Operatório

- Manutenção da rentabilidade

- Diferenciação do produto

Algodão- Acelerar crescimento no varejo

- Redução do custo de produção

Atadura- Revisar tecnologia e processo produtivo

- Produção x Outsourcing

Fralda- Defesa da rentabilidade

- Inovação / Embalagem

Gesso- Defesa da posição de mercado

- Issue Exportação

Outros têxteis- Mercados de nicho

- Inovação de produtos

Hastes

Flexíveis

- Acelerar vendas

- Eficiência na produção própria

Plataforma Látex 23,9% 36,9%

Luvas - Introdução da marca Cremer


* Receita Líquida de produtos para a saúde 10

Hospitalar

Varejo

Odonto

Outros Saúde

Categoria Segmento%

Rec. Líq.

3T10 x


Plataforma Adesivos 13,2% 18,7%

Esparadrapo- Defesa da posição de mercado

- Manutenção das margens

Microporosa- Acelerar crescimento

- Manutenção de rentabilidade

Outros

- Ganhar relevância

- Inovação com produtos de maior valor

agregado

Curativos - Acelerar vendas

Plataforma Plásticos 14,2% 344,2%

Agulhas e

Seringas- Produto de composição de portfolio

Equipos- Captura das receitas da Embramed

- Aumentar vendas e rentabilidade

Sondas e

Coletores

- Aumentar vendas e rentabilidade

- Captura das sinergias: produção e logística

Saúde da

Mulher- Desenvolver plataforma


* Receita Líquida de produtos para a saúde 11

Hospitalar

Varejo

Odonto

Outros Saúde

Categoria Segmento%

Rec. Líq.

3T10 x


Plataforma Químicos 0,0% -74,2%

Soros e

Saneantes- Reavaliar estratégia

Plataforma Não Tecidos 0,0% -97,5%

Paramentação- Desenvolver plataforma

- Lançamentos produtos

Fraldas Desc.- Reavaliar estratégia

- Issue da marca (Mabesa)

Outros 5,7% -5,7%

Outros

Terceiros

- Continuar processo de racionalização

- Foco no odonto e produtos nicho

Higiene e

Beleza

- Operar com marca própria

- Desenvolver plataforma a partir da linha TOPZ

Update de Aquisições e Parcerias realizadas

► Produtora de equipos e

sondas

► Receita Bruta de ~R$ 76 MM

► Importador / fabricantes de

luvas de procedimento e

cirúrgica


► Fabricante de coletores,

drenos, frascos, extensores e

irrigadores


► Produtos de higiene pessoal

e cosméticos


Descrição Produtos

► Até o final do 3T11, capturamos 63% das receitas; expectativa de captura

de 100% até dez/11

► Mapa de oportunidades desenhado para captura de oportunidades

comerciais incluindo cross selling e venda direta

► Verticalização da produção com a Plásticos Cremer

► Potencial impacto certificação compulsória em 2012

► Capturamos a margem do importador em 2011 e verificamos uma redução

na volatilidade dos preços

► Registros da marca Cremer em andamento – lançamento previsto para

2012

► Fábrica da Lemgruber em operação

► Incorporação legal e integração completada

► Mapa da Oportunidades desenhado para captura dos ganhos comerciais:

cross-selling para clientes fora de SP

► Expectativa de captura de sinergias na produção, na logística e na

verticalização da produção com a Plásticos Cremer

► Início da transferência de equipamentos e estoque de produtos; início de

faturamento em Out/11

► Expectativa de conclusão da compra de ativos no final do 4T11

► Expectativa de captura integral das receitas a partir do 1T12

► Cross Selling: aumento de presença e relevância no segmento

Status

12

http://www.topzcosmeticos.com.br/

13

Agenda







16:45 → 17:30 Alexandre Borges Financials e desafios 2012

8,8

5,4

11,7

17% 11% 16%

3T09 3T10 3T11

52,446,9

73,8

3T09 3T10 3T11

Platforma Têxtil 41%

Plataforma Latex 27%

Platforma Plásticos

20%

Outros 12%

Desempenho Operacional

14

Hospitalar

Highlights Financials (R$ mn)

Portfolio1 Iniciativas

Representa 61% da Receita e 60% do Desempenho

Operacional

~7,5K clientes atendidos em 2011: Hospitais (Privados e

Públicos, distribuidores, laboratórios e clínicas)

Força de vendas composta por 100 pessoas, sendo 33

vendedores externos e representantes, 9 consultores técnicos,

23 atendentes de suporte e 35 operadores de Call Center

78% das vendas para o setor privado e 22% para o público

Receita Líquida

1) Baseado no 3T11

Consolidação da força de campo comercial e relacionamento

Racionalização dos canais de venda

Expansão do portfolio de produtos

Mapa de Oportunidades

15

333

9

12

23

2010 2011

Suporte

ConsultoresTécnicos

Vendedores de

campo

49%

30%

21%

Call center Força de campo Conc. Pública

16%

62%

22%

Consolidação da força de campo comercial e relacionamento

15

Participação em feiras e eventos

Crescimento da RL FC Mix Força de Campo x Call Center x Conc Pública

Aumento da Força de Campo

2010 2011

30

65

+116%

Feira Hospitalar

Sobecc

Simpósios Cremer / BD

Olimpíadas HC

Pizzas Cirúrgicas

14

46

9M10 9M11

+225%

1.434

1.295

9M10 9M11

Número de Clientes Atendidos7.252

6.123

9M10 9M11

Número de Clientes Atendidos

Racionalização dos canais de venda

16

Canal Indireto: 35% da Rec. Líq

-16%

Canal Direto: 65% da Rec. Líq

Foco nos maiores clientes

Migração dos clientes menores para distribuidores parceiros

-10%

1.476

2.275

Jan a Set 2010 Jan a Set 2011

Ticket Médio

+54%

4.018

5.792

Jan a Set 2010 Jan a Set 2011

Ticket Médio

+44%


17

Estamos crescendo a Rec. Líquida em todas as plataformas que atuamos:

Plataforma Têxtil +31%

Plataforma Látex +48%

Plataforma Adesivos +14%

Plataforma Plásticos +407%

50%

29%

13%

6% 3%

Têxtil

Látex

Adesivos

Plásticos

Outros

3T10

R$ 46,9 mn

41%

27%

9%

20%

2%

3T11

R$ 73,8 mn +57%

Resultados Obtidos

18

....crescimento com rentabilidade...

3T10 3T11 3T10 x 3T11

Receita Líquida 46.859 73.773 57%

Lucro Bruto 12.915 22.246 72%

Margem Bruta 27,6% 30,2% +2,6 p.p.

Desempenho Operacional 5.362 11.666 118%

MDO 11,4% 15,8% +4,4 p.p.

Hospitalar

Mapa de Oportunidades

19

Oportunidades para geração de valor....

Tem o objetivo de identificar, quantificar e priorizar as oportunidades de crescimento e de novos

negócios dentro da Unidade de Negócios Hospitalar bem como definir os planos de ação para

capturá-las

São duas frentes de trabalho:

Aumentar a distribuição, consumo e a rentabilidade das categorias em que atuamos

Identificar as categorias de produto, já existentes no mercado brasileiro, que representam

boas oportunidades de negócio e podem ser introduzidas no portfolio da Cremer

Agenda para 2012

20

Capturar das sinergias dos M&A´s e parcerias:

Embramed

Venda direta x distribuidores

Cross-selling

P.Simon

Cross- selling: expandir vendas para fora de São Paulo

Continuar fortalecendo o relacionamento com hospitais

Estruturar e desenvolver a área de marketing

Consolidar plataforma de inovação e lançamento de novos produtos

Portfolio atual representa somente ~30% do volume de descartáveis e consumíveis de um

hospital

21

Agenda







16:45 → 17:30 Alexandre Borges Financials e desafios 2012

4,5 4,5 4,6

22% 22% 20%

3T09 3T10 3T11

Plataforma têxtilPlataforma

adesivos

Plataforma Látex

Produtos descotinuados

57%29%

12%2%

22

Varejo

Highlights Financials (R$ mn)

Portfolio1 Iniciativas

Representou ~20% da Receita Líquida nos 9M11

~9k clientes atendidos em 2011: Farmácias,

Supermercados, Armarinhos e Distribuidores

48% das vendas para clientes finais e 52% através de

distribuidores

Aquisição dos ativos da Topz em 2011

Desempenho Operacional Rec. Líquida

1) Números do 3T11

Aumento da presença no PDV: Implementação do novo

modelo de GTM e gestão de vendas

Execução das iniciativas de marketing


20,1 20,423,5

3T09 3T10 3T11

Evolução das principais iniciativas de 2011

23

Presença no PDV

Consolidação do modelo de distribuição

Implementação de ferramentas de gestão

Relacionamento Grandes Redes

Marketing

Onda Laranja: Revisão embalagens

Trade Marketing

Ativação no canal de vendas

Inteligência de mercado / Melhor entendimento consumidores

Expansão do portfolio

Case: Algodão zip-lock

Case: Cueiro e Pano de boca

Topz

10.836 5.589

2.661

2.215

704

601

601

555

554

446

9M10 9M11

Supermercados

Distribuidores

Outros

Armarinho

Farmácias

Presença no PDV

24

Número de Clientes Atendidos Receita Líquida (R$ mil)

Mix Força de Campo x Call Center

9.406

15.356

-39%

11.82013.359

5.358

6.7462.206

2.903898

471

3T10 3T11

Descontinuados

Látex

Adesivos

Têxtil

+15%

20.368

23.478

2010 2011 54%46%

Força de campo Call center

75%

25%

Highlights

Migração de clientes com alto custo de servir para distribuidores

Foco relacionamento e crescimento nas grandes redes

Aumento da Força de Campo

Implementação de ferramentas de gestão força de vendas

+23% ex Fraldas e

Descontinuados

Consolidação do modelo de distribuição

Resultados obtidos

Gestão Distribuidores Case: DPC

Fortalecimento do Relacionamento: Crescimento nas grandes redes farma

Crescimento nos maiores clientes

Presença no PDV

25

Estrutura da força de vendas no início de 2010...

RN

RR

AM

MT

AP

PA

BA

ES SPI

MS

PR

SC

RS

AC

RO

GO

MA

TO PI

PE

SE

MG

RJ

DF

AL

CE

PB

Areas em branco

com atendimento

somente via call

center

SPC

Regional Norte

# Estados atendidos 16

# Gestores 6

Regional Sul

# Estados atendidos 6

# Gestores 5

2 Ger. Regionais

11 Gestores Presença no PDV

26

1 Ger. Regional RS+SC+PR

4 Gestores Cremer

15 Representantes Topz

1 Ger. Regional SPC+SPI

3 Gestores Cremer


1 Ger. Regional RJ+MG+ES

2 Gestores Cremer


1 Ger. Regional CO+Triângulo MG

1 Gestor Cremer


1 Ger. Regional NE – Maranhão

4 Gestores Cremer


1 Ger. Regional Norte + Maranhão

2 Gestores Cremer


6 Ger. Regionais

16 Gestores

59 Representantes

Estrutura da força de vendas e modelo de distribuição (pós integração TOPZ)

Presença no PDV

27

Marketing: Onda Laranja – Novas Embalagens

28

ROI CLIENTES PRIORITÁRIOS ROI

% %

Marketing: ROI Ações de Trade Marketing

ROI TRADE =

INVESTIMENTO

(D DO) CLIENTES PRIORITÁRIOS

Jan - Out 2010 X Jan - Out 2011

Clientes Crescimento RL Investimento Trade

Prioritários com ações 55% 2,6%

Porcentagem de investimento anual sobre RL nos Clientes Prioritários

29

Marketing: Trade Marketing

Objetivos: Degustação, aumento do sell out, percepção de marca para o shopper/consumidor.

Promopacks

Operação de Ponto de Venda

Curativos Licenciados Grátis Adesivo Barbie e Hot Wheels

A cada R$ 14,00 em produtos Cremer, GRÁTIS nécessaire

L40P35 Curativos

Sampling algodão disco L3P2 Algodão disco

L3P2 Hastes

30

Marketing: Investimento no PDV

Strip de Algodão Disco

1ª Onda março 2011

500 Lojas implementadas

2ª Onda dez11/jan12

750 displays disponíveis

31

Espaço exclusivo Cremer no distribuidor Emilio

Marketing: Investimento no PDV

32

Marketing: Mídia canal de vendas

Anúncios de Trade

Matéria

Gerenciamento de Categoria

Planograma

da Cremer

utilizado como

referência

para

Primeiros

Socorros.

Titulo: Guia da Farmácia

Encarte Especial 33

Objetivo: facilitar o momento da compra para o consumidor.

Como?

• Garantindo a presença dos produtos da categoria;

• Rentabilizando o espaço gôndola para o ponto de venda (PDV);

• Gerando atratividade de compra;

• Aumentando o volume de negócios (giro e faturamento médio).

Marketing: Gerenciamento de Categoria

Recomendação de Exposição

34

35

Marketing: Inteligência de Mercado

Melhoramos o entendimento do consumidor e a inteligência de preços entre canais de venda....

Evoluímos no entendimento dos nossos consumidores: Pesquisas

Exemplo de análise de preços om GFK:

Análise por: Canal: Farmácia ou Alimentar Categoria Produto

Análise de Preço

(por Onda de pesquisa)

36

Expansão de Portfolio

37

Foco em ganho de presença e relevância

Importância da expansão de portfolio

Ganhar relevância com clientes

Aumentar a capacidade de investimentos em trade marketing

Adicionar produtos com maior valor agregado

Adicionar produtos com maior giro

Disco de Algodão com embalagem Abre-fecha

Lançamento: Abril /2011

- Sistema de fechamento zip-lock

- Mais praticidade para o consumidor;

- Mais higiene para guardar o produto após aberto

- Posicionamento de preço: 15% acima do disco normal

Importante: Não substitui o disco atual e não canibalizou a

venda do item regular.

Incremento médio de 23% na Receita Líquida sobre o item

regular.

Expansão do Portfolio: Algodão Zip-Lock

38

Panos de Boca e Cueiros Lançamento nacional: Abril /2011 -Qualidade do tecido Luxo nos panos de boca - Acabamento especial em todas as laterais - Cueiro flanelado - Aplicação de tecido especial em um dos cantos Importante: Complemento de mix , fortalecimento da presença e defesa categoria

Expansão do Portfolio: Panos de Boca e Cueiros

39

Fraldas Pinte & Borde

Lançamento: Maio /2011

- A família cresceu com 5 novos SKU’s

- Fralda Pinte & Borde azul, rosa, verde, toalha PB e

pct com 15un

Importante: Ótima oportunidade para aumentar o mix

e o ticket médio nos clientes.

Incremento médio de 50% na Receita Líquida sobre

o item regular.

Expansão do Portfolio: Fraldas Pinte&Borde

40

Expansão do Portfolio: Produtos Cremer + Topz

41

Agenda para 2012

42

Integração Topz

Captura sinergias da TOPZ

Sinergia canais de distribuição: alimentar x farma

Consolidar posição de liderança em várias categorias atuais: Algodão, Hastes, Curativos,

Esparadrapo/Microporosa

Aumento da equipe de vendas: ~11 para 80 vendedores/representantes no campo

Mapa de distribuição e penetração

Arquitetura de marca e intensificação das iniciativas de marketing

Acelerar introdução de novos produtos (Cremer e Topz)

Expandir vendas em mercados maiores e de maior valor agregado: Foco especial linha

baby(R$2Bi), oral care (R$3Bi) e higiene pessoal feminina

43

Agenda








728

985

1.537

2006 2008 2011

Oportunidade Odonto no mercado Brasileiro

Desenvolvimento do mercado de equipamentos para

dentistas (R$ mn)

Dentistas por região - Brasil

Fonte: Regional Council of Dentistry

29%

13%

12% 2%

17%

14%

9% 4%

São Paulo

Minas Gerais

Rio de Janeiro

Espírito Santo

South

Northeast

Middlewest

North

73%

Fonte: Fornecedores

Um dos maiores mercados do mundo

O mercado para produtos dentais

consumíveis e descartáveis e equipamentos é

estimado em ~R$ 1,5 bn

215 mil dentistas registrados (100+ mil ativos)

5º maior mercado no mundo com

aproximadamente 20% de todos os

profissionais

166 faculdades de odontologia

Mercado concentrado nas regiões sul e

sudeste

44

Industria Fragmentada com Players Regionais

São Paulo

Rio de Janeiro Curitiba

Porto Alegre Belo Horizonte

Dental preferida por cidade

Fonte: Pesquisas internas

2%

2%

2%

2%

2%

2%

5%

5%

5%

7%

10%

15%

15%

27%

Dental Mercosul

Dental Zotti

Dental White

Dentotal

Dental Santa Cruz

Dental Soline

Dental Nossa Sra…

Dental Guaíba

Dental Express

Odonto Tchê

Dental Shop

Dental Smile

Dental Cremer

Dental Klymus

2%

2%

2%

2%

2%

2%

2%

5%

5%

5%

5%

19%

19%

Speed Grapf

Heliodonto

Dental Uno

Dental Unit

Dental Shalom

Detal Prado

Dental Pinheiros

Nessa Dental

Extra Dental

Dental Advance

CD Dental

Dental Tanaka

Dental Cremer

3%

3%

3%

5%

5%

8%

8%

10%

10%

40%

Dental Veran

Dental União

Dental Shalom

Dental Central

Dental Vida Nova

Prodentista

Dental Sorria

Dental Cremer

Dental Gutierres

Dental Capital

3%

3%

3%

3%

5%

5%

5%

10%

15%

33%

Orthosiso

Odonto.com

GK Medical

Deoclin

Dental Tanaka

Dental Aguiar

Odontopar

Dental MP

Dental Perboni

Uniodonto

2%

2%

2%

2%

2%

2%

2%

2%

5%

5%

5%

10%

12%

15%

17%

24%

Stéril MateriaisOdontoqualityTamoio DentalDental EstiloDental SorrisoDental Serra dos orgãosDental Saint GermanDental QueimadosDental WJMDental BanguSpeed GraphOdonto HausDental UnidrogOdontolifeDental CremerDental Tanaka

Dentre as 500 dentais no Brasil, a Dental Cremer é a única com presença robusta nas grandes

cidades

45

Alta complexidade operacional

Grande variância no número de itens ofertados pelas dentais

Cremer tem um dos menores portfolios do mercado

Portfolio composto por extensa linha de produtos

1,500 3,000

17,000 19,000

10,000

5,000 3,000

15,000

3,000

40,000

DentalCremer

DentalGutierres

DentalPrado

NessaDental

Tanaka OdontoHaus

DentalCapital

DentalSurya

Speed Graf DentalKlymus

Número de itens

RJ SP SP/ RJ MG PR SC RS

46

Fonte: APCD Magazine, DFL e Pesquisas Internas

Procedure Gloves

17%

Anesthetics 13%

Resins 10%

Radiographic Film 5% Adhesives

4% Cement 4% Print /

Modeling 3%

Bleaching 3%

Acid Conditioner

2%

Surgical Gloves

1%

Zirconia Modeling for

Prosthesis 1%

Others 39%

Market Share por categorias

Em um mercado composto de mais de 100 categorias, as 3 principais correspondem a ~40% do

total do mercado de produtos odontológicos consumíveis e descartáveis. A Cremer possui um

diferencial competitivo em 4 das 15 principais categorias

Fonte: Pesquisas internas

4%

4%

4%

5%

5%

6%

8%

10%

10%

10%

11%

12%

13%

17%

27%

30%

66%

Suture Material

Brackets

Plaster Cast

Film

Distilled Water

Alginate

Gauze

Needles

Dental Roll

Masks

Lap Spounges

Cotton

Dental Modeling Material

Suction Machine

Anesthetics

Resins

Gloves

Quais são os 3 produtos mais utilizados em seu consultório?

Curva ABC de produtos

47

0,9

-0,1

0,2

11%3%

3T09 3T10 3T11

7,9 8,1 7,6

3T09 3T10 3T11

48

Highlights Financials (R$mn)

Desempenho Operacional Receita Líquida

Portfolio1 Key Initiatives

Dental Cremer

Representa ~6% da Receita e 1% do Desempenho

Operacional da Cremer

Início das operações em 2005

Uma das maiores dentais do Brasil

~23k clientes atendidos em 2010 entre dentistas e

clínicas

1) Baseado no 3T11

Retomar o crescimento

Aumentar a base de clientes e reduzir o churn

Fazer parcerias estratégicas com associações e

fornecedores

Aumentar a venda pela web

(www.dentalcremer.com.br)

Aumentar a rentabilidade

Estratégia de preços e revisão do portfolio

Otimizar o SG&A

Others 38%

Latex Platform 33%

Textile Platform

15%

Resins 7%

Anesthesics 7%

48

1.595 1.706

3.934

6.152

11.070 10.813

29,6%20,3%

28,6%

27,4%34,2% 34,6%

2005 2006 2007 2008 2009 2010

5.385 8.387

13.747

22.438

32.345 31.228

2005 2006 2007 2008 2009 2010

6.572 7.959

12.927

16.871

22.836 23.976

2005 2006 2007 2008 2009 2010

Número de Clientes Atendidos Número de Pedidos

Receita Líquida (R$ mil) Lucro Bruto (R$ mil) e Margem Bruta

Resultados Históricos

49

27.934 32.324

45.979 53.918

77.769 80.694

2005 2006 2007 2008 2009 2010

Número de Clientes Atendidos Receita Líquida (R$ mil)

Lucro Bruto (R$ mil) e Margem Bruta Desempenho Operacinal (R$ mil) e MDO

Resultados Recentes

CAGR (09-11)

-4% CAGR (09-11)

-3%

CAGR (09-11)

+4%

50

20.689 22.825

19.089

9M09 9M10 9M11

24.112 24.851 22.684

9M09 9M10 9M11

7.982

8.549 8.560

33,1% 34,4%37,7%

9M09 9M10 9M11

1.617

1.254

960

6,7% 5,0% 4,2%

9M09 9M10 9M11

A evolução do churn evidencia uma perda de clientes, mas o tamanho da base de

clientes será uma alavanca importante para a retomada das vendas

Receita altamente correlacionada com número de clientes

atendidos

51

Redução na taxa de conquista de clientes a partir de 2010

A partir desse período, observamos um aumento importante na evolução do churn,

mas o tamanho da base de clientes pode ser uma alavanca importante para a

retomada das vendas

Receita altamente correlacionada com número de clientes

atendidos

52

Desempenho abaixo do esperado

Estamos em processo de revisão da nossa estrutura organizacional e repensando nossas

estratégias operacionais, comerciais, e de marketing

Desde mar/11, trabalho de consultoria de marketing de relacionamento para entender a

alta rotatividade e desenhar um plano de ação para retenção e conquista de clientes

Em nov/11, iniciamos o processo de revisão da estrutura com a contratação do sr. Paulo

Batista, como líder da BU

Diagnóstico

53

Principais Aprendizados sobre o Dentista

Comodidade e Serviço em primeiro lugar

Dentista não é comprador de produto, é comprador de cesta

Mix de produtos faz muita diferença pela comodidade

Atendimento e entrega são fatores-chave de perda/retenção

Promoções e brindes inteligentes são as alavancas de venda mais fortes

Flexibilidade de preço é limitada

Gestão dos fornecedores é chave

Aproveitar bem nossa capacidade negocial nos produtos Cremer/luvas

Segmentação de clientes é chave

Dinâmica competitiva regional é diferente

Existem diferentes perfis de cliente

Segmentar a atuação é chave para direcionar mix de produto e ação com

fornecedor

Características

54

Diagnóstico da situação atual

Principais Desafios

Portfolio de Produtos

Mix do portfolio + Precificação + nível de estoque

Canais de venda

Produtividade e motivação do call center

Competitividade da loja virtual

Atendimento ao cliente

1/3 dos pedidos geram SAC

Gestão do SAC

Nível OTIF e custos logísticos

Liderança e gestão

Visão, foco e priorização

Interfaces internas (time) e externas (Cremer)

55

VISÃO FORNECEDOR

Principal Canal de vendas

Meio de comunicação com o

dentista

Objetivo Dental Cremer:

Ser a maior dental do Brasil

Conhecer e entender como

ninguém o dentista

VISÃO CLIENTE

Forma de abastecer o

consultório com materiais de

uso recorrente


Ter o melhor atendimento

Ter a melhor entrega

Ter portfolio adequado com

disponibilidade de produto

Criar mecanismo de

fidelização do dentista

VISÃO CREMER

Negócio/Oportunidade

Canal para venda de produtos

Cremer para o mercado

Odontológico


Usar com inteligência os

produtos Cremer

Criar valor para o acionista

Ser avenida para o

crescimento da Cremer

Ser o principal elo entre os fornecedores odontológicos e os dentistas, alavancando

esta posição para criar valor para o acionista

Posicionamento Dental Cremer

56

Plano inicial

Círculo Virtuoso de Crescimento

Sustentado

Retomar crescimento com

rentabilidade

Criar uma plataforma Dental única no mercado para ocupar espaço de liderança e ser

referência no mercado

Rever Plataforma

operacional e estratégias

comerciais e de marketing

Ciclo de Desenvolvimento Dental Cremer

FASE 1 FASE 2 FASE 4

Acelerar vendas com expansão de portfolio e fidelização de

clientes

FASE 3

57

Revisão do footprint e estratégia

Segregação da operação

Revisão politica comercial

Reestruturação da gestão de estoque

Ajuste portfolio de produtos

Revisão do formato de operação do call center

Otimização da plataforma de e-commerce

Foco em redes de clinicas / grandes compradores

Quick-wins CRM / marketing de relacionamento

58

Ações imediatas

LOGÍSTICA

PRODUTOS

VENDAS

58

59

Agenda








texto Footprint Fabril e Logístico

60

Unidades de produção(3 SC; 1 SP)

Centros de distribuição (9)

texto Agenda

61

Iniciativas Fabris

Unidade Têxtil

Unidade Adesivos

Unidade Plásticos

Unidade São Paulo

Iniciativas Supply Chain

texto Iniciativas Fabris: Unidade Têxtil - Algodão

Prensa de

algodão

Autoclave

Estufa

62

Consolidação do aumento da capacidade processamento algodão alvejado de 150

para 250 ton/m


Cardas em linha e

esteira para

formação da manta

de algodão

Nova carda para

produção de

mechas para

hastes flexíveis e

algodão bolas.

63

Modernização do processo de produção e embalagem de algodão hidrófilo


Ganho de produtividade da MOD de 18%

64

Modernização do processo de produção e embalagem de algodão hidrófilo.

Enrolamento e embalagem de algodão 500/100/50 e 25gr


65

Consolidação da produção de hastes flexíveis

Equipamento de última geração (capacidade 60 milhões de hastes/mês)


Algodão bolas

Hastes flexíveis - pote

Algodão quadrado

66

Integração de equipamentos TOPZ, para produção linha de algodão

texto Iniciativas Fabris: Unidade Têxtil - Gesso

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Eficiência Recuperação de Cloreto

Ganho de produtividade da MOD de 16%

67

Automação processo fabricação atadura gessada, com ganho de produtividade e

redução MOD

Aumento na recuperação de insumos, reduzindo compra insumo virgem

texto Iniciativas Fabris: Unidade Têxtil - Gaze

75 pessoas

3 turnos

27 pessoas

3 turnos

Máquinas 1 Pista = 82

Máquinas 8 Pista s = 4

Máquinas 6 Pista s = 10

68

Modernização da produção de gaze; ganho de produtividade MOD = 64%

texto Iniciativas Fabris: Unidade Plásticos

Máquinas

Serviços Saúde

10 15

Artigos linha têxtil e serviços Produtos para Saúde

69

Mudança no perfil de produção:


Antigas

Novas

70

Renovação parque fabril: 17 máquinas novas máquinas


Antes – Injetoras em linha Células de Produção

71

Layout celular, possibilitando ganhos de produtividade


Monitores online na Produção Gerenciamento online dos equipamentos

72

Sistema de gestão online dos equipamentos, permitindo visualização imediata da

performance industrial


59% 56% 57% 53% 55% 54%

60% 59% 64%

68%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

JAN

FEV

MA

R

AB

R

MA

I

JUN

JUL

AG

O

SET

OU

T

NO

V

DEZ

OEE Geral da Fabrica (%)

73

Consolidação da gestão Lean na manufatura, com impactos na performance industrial

Sistema “puxado” com Unidade Adesivos e outros clientes (Kanban)

Consolidação sistema Lean de gestão:

Reorganização do fluxo de produção e materiais

Conceito de layout em célula

Eliminação do 3° turno

Gestão on-line

texto Iniciativas Fabris: Unidade Adesivos

74


75

Nova célula de produção de esparadrapo com alimentação automática


76

Célula de produção curativos com máquinas TOPZ; aumento em 50% da capacidade

de produção

185 colaboradores (MOD+MOI), trabalhando em sistema de células de montagem

Habilitada para atendimento da norma RDC 59 (Boas Práticas de Fabricação)

Taxa atual de utilização industrial em torno de 80%; flexibilidade para aumento da

produção através da reorganização das células e/ou incremento de turnos de trabalho.

texto Iniciativas Fabris: Unidade São Paulo

77

Consolidação da mudança do CD SP para Jundiaí

Integração dos estoques e logística de produtos Topz, Embramed e PSimon.

texto Iniciativas Supply Chain: CD SP / Jundiaí

Antigo CD SP

- 3 docas

- 1.740 posições porta pallets

- Pé direito 6 m

Novo CD SP

- 15 docas


- Pé direito 12 m 78

Start up previsto para o primeiro trimestre/12

Foco: aumento na eficiência da operação e aumento da qualidade do serviço

texto Iniciativas Supply Chain: CD SC / Indaial

Atual CD BNU

Novas Instalações - 11.500 M² de área construída

- Pé direito 10,5 M

- 18 docas de expedição


79

texto Iniciativas Supply Chain: Gestão de Estoques e Logística

80

Implantação do sistema WMS (Warehouse Management System) – gestão online

Estruturação da área “Clientes TOP” ( 618 num universo de 12.000 ativos)

Gestão online do status dos pedidos, abrangendo disponibilidade, separação,

transporte, etc...

Aumento na performance de atendimento deste grupo

texto Iniciativas Supply Chain: Clientes TOP

OTIF Clientes TOP

81

82

Agenda








15,6 17,9

3T10 3T11

83

Financials R$ mn (1 de 2)

Receita Líquida Lucro Bruto Lucro Líquido

EBITDA Desempenho Operacional1 Lucro Líquido Caixa2

91,5

120,5

3T10 3T11

29,6

40,0

3T10 3T11

10,6

4,3

3T10 3T11

12,7

19,5

3T10 3T11

1. DO é o EBITDA descontado de alguns efeitos extraordinários e de caráter não operacional

2. Lucro Líquido Caixa é o lucro líquido ajustado por efeitos não caixa; e ajustado pelo resultado financeiro

13,6

9,7

3T10 3T11

1,0 6,5 Desp. Fin.

84

Financials R$ mn (2 de 2)

Ciclo de Caixa (dias) Capex e pgts M&A ROIC1

Caixa Endividamento Dívida Líquida / LTM EBITDA

81,4

67,8

3T10 3T11

1. ROIC do trimestre, anualizado

6,6 7,9

5,035,1

3T10 3T11

11,6

43,0

17,7%19,8%

3T10 3T11

0,8

2,4

3T10 3T11

102,2 266,8

24,9

46,3

9,9

17,1

3T10 3T11

Outros

Finep

Debentures

333,2

137,0 91,6

190,9

3T10 3T11

85

Acelerar o crescimento com rentabilidade

Consolidar a integração das aquisições e parcerias e capturar as sinergias

esperadas

Consolidar a plataforma operacional de suporte ao crescimento e capturar ganhos

de eficiência

Aprofundar o desenvolvimento das atividades e iniciativas de marketing

Acelerar o desenvolvimento da plataforma de inovação

Desalavancar a empresa

Continuar buscando oportunidades de M&A e parcerias

Avaliar alternativas estratégicas para acelerar crescimento no longo: Consolidar

visão Cremer 2020

Agenda para 2012

Documents

3º Cremer Day - mzweb.com.br2012%2001%20-%20Apresent...e foco mapa estratégico Implementação das novas diretrizes Início implementação do Execução de M&A´s e crescimento