4º CADERNO DE RESUMOS PRATICAS ADMINISTRATIVAS … · O caderno de Práticas Administrativas envolve publicações de gestão empresarial dos Cursos de Administração, ... 1. INTRODUÇÃO

4º CADERNO DE RESUMOS DE

PRÁTICAS ADMINISTRATIVAS

PADI FVR 2014

UNIÃO DAS INSTITUIÇÕES DE SERVIÇOS,

ENSINO E PESQUISA LTDA

2014-2

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IV CADERNO DE RESUMOS DE PRÁTICAS ADMINISTRATIVAS: PADI FVR 2014-2

PADI - DEZEMBRO 2014-2

INSTITUIÇÃO ORGANIZADORA

UNISEPE

União das Instituições de Serviços, Ensino e Pesquisa Ltda

Faculdades Integradas do Vale do Ribeira – FVR

COMISSÃO ORGANIZADORA

Abigail Deolinda Lunelli Pinto

Adelmo Magalhães de França

Agenor de Faria Júnior

Erick Willy Weisenberg Batista

Eduardo Halt

Franklin da Costa

Ionara Aparecida Mariano de Souza

Jose Luis Tamekishi Osawa

Mario Sergio Almeida Muniz

Marise Gonçalves de Oliveira

Michele Abib Pernice

Paulo Marcel de Souza Leite

COMISSÃO CIENTÍFICA

Prof Dr Andreia Aparecida Barbosa

Prof Msc Abigail Deolinda Lunelli Pinto

Prof Msc Adelmo Magalhães de França

Prof Msc Agenor de Faria Junior

Prof Msc Mario Sergio Almeida Muniz

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SUMÁRIO

APRESENTAÇÃO 03

RESUMOS 03

INDÍCE DE RESUMOS

01 - TEORIA CONTIGENCIAL: O AMBIENTE E A TECNOLOGIA COMO INDICADORES ORGANIZACIONAIS

06

02 -TEORIA CONTINGENCIAL – QUAL A MELHOR FORMA DE ADMINISTRAR?

13

03 - AVALIAÇÃO DE RISCOS E RETORNO 19

04 - A IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO FINANCEIRO LEVANDO EM CONSIDERAÇÃO RISCOS E RETORNOS

29

05 - ÉTICA EMPRESARIAL 35

06 - ÉTICA NO AMBIENTE EMPRESARIAL 41

07 - AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO – CONCEITO, OBJETIVO E METODOLOGIA

48

08 - ESTRATÉGIAS DE MARKETING 57

09 - INTRODUÇÃO AO PCP 65

10 - PCP – O FOCO ESTRATÉGICO 72

11 - BOLSA DE VALORES NO BRASIL 79

4



12 - O MERCADO DE CAPITAIS E A BOLSA DE VALORES BRASILEIRA 88

13 - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: UMA FERRAMENTA DE GESTÃO PARA EMPRESAS DE TODOS OS PORTES

97

14 - O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E SEU PROCESSO DE ELABORAÇÃO

107

15 - A IMPORTÂNCIA DO COMERCIO ELETRÔNICO NA OBTENÇÃO DE VANTAGENS COMPETITIVAS DENTRO DAS ORGANIZAÇÕES

115

16 - A IMPORTÂNCIA DO SIG NA GESTÃO EMPRESARIAL E TOMADA DE DECISÕES

121

17 - REMUNERAÇÃO: COMO AS ORGANIZAÇÕES ESTABELECEM PAGAMENTO PARA OS DIFERENTES PAPÉIS FUNCIONAIS DE DIFERENTES INDIVÍDUOS

128

18 - A IMPORTÂNCIA DA REMUNERAÇÃO NA RETENÇÃO DE TALENTOS 134

19 - AUTOMAÇÃO E GESTÃO DA QUALIDADE NA LOGÍSTICA 141

20 - AUTOMAÇÃO E GESTÃO DE QUALIDADE: FATORES DE EFICIÊNCIA E EFICÁCIA NO DESEMPENHO DAS ATIVIDADES LOGÍSTICAS

146

21 - TRIBUTOS DO ICMS E ISS APLICADOS NAS TRANSAÇÕES LOGÍSTICAS

162

22 -TRIBUTOS ICMS E ISS APLICADOS À LOGÍSTICA 170

23 -BENCHMARKING – A BUSCA DAS MELHORES PRÁTICAS ADMINISTRATIVAS

176

24 - CICLO PDCA: A PRÁTICA DA MELHORIA CONTÍNUA 183

25 - CONTABILIDADE COMO ENTENDE - LA E SUAS UTILIDADES NA ADMINISTRAÇAO

189

26 - RELATÓRIOS CONTÁBEIS OBRIGATÓRIOS E SUA IMPORTÂNCIA PARA O TOMADOR DE DECISÃO

199

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APRESENTAÇÃO

O Ensino Superior tem o desafio de promover as atualizações profissionais à busca

do conhecimento, assim se faz necessário dar a devida importância da qualidade do

ensino e do reconhecimento dos esforços individuais dos alunos para ampliar o número

de diplomados. O mercado, aliás, precisa de inovações concretas e profissionais

totalmente integrados à contemporaneidade e às possibilidades que ela anuncia para

todas as áreas. Para o Ensino Superior, isso se traduz em uma fórmula muito simples:

quebra de antigos preconceitos e busca de novos formatos. Os alunos em nossas salas

de aula já exigem isso.

O caderno de Práticas Administrativas envolve publicações de gestão empresarial

dos Cursos de Administração, Gestão de Recursos Humanos, Logística e Processos

Gerenciais.

Os trabalhos aqui apresentados têm por base uma revisão bibliográfica sobre o

processo da área de gestão empresarial, cujos objetivos são encontrar caminhos

plausíveis para se obter uma avaliação significativa e verificar o processo e aprendizagem

dos discentes através desta, analisando os desafios que perpassam por este processo e

buscando perspectivas inovadoras para uma aprendizagem satisfatória. Busca-se a

gestão empresarial como um processo prazeroso e significativo, que possibilite aos

educando momentos de alegria e diversão, e não de angústia em relação a esta

ferramenta da aprendizagem.

O desafio de demonstrar a importância do programa de iniciação científica para o

estudante do curso superior enfatiza o papel complementar de melhoria da sua análise

crítica, maturidade intelectual, compreensão da ciência e possibilidades futuras tanto

acadêmicas como profissionais. Mais que isso é descrever vantagens e enumerar

aspectos vulneráveis que refletem riscos a serem evitados. Objetiva ainda destacar a

necessidade de formação de gente capacitada na área de gestão empresarial como

premissa para o nosso desenvolvimento social e econômico.

Mario Sergio Almeida Muniz

Comissão Científica

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RESUMOS 01 - TEORIA CONTIGENCIAL: O AMBIENTE E A TECNOLOGIA COMO INDICADORES ORGANIZACIONAIS

Alana Larissa Muniz Araújo¹; Cleize Lorendi Nunes¹;

Denise dos Reis Galvan¹; Egle Pedroso Paulino da Silva¹;

Heloise da Silva Cassiano¹; Murilo Gonçalves Alves¹;

Pablo Rogério Cugler de Lima¹; Samara Gonçalves Martins¹;

Abigail Deolinda Lunelli Pinto²; Erick Willy Weisenberg Batista³;

RESUMO

Este trabalho busca abordar uma das principais teorias da Administração, a contingencial. Ela é comentada por diversos autores que expressam as interferências contingenciais no entendimento do assunto, e tomam como base bibliografias dos primeiros filósofos, que citam o fator ambiente e tecnologia como principais pontos que afetam a organização das empresas. A teoria afirma que há vários módulos de gestão empresarial e como a tomada de decisões é diretamente afetada pelos fatores contingenciais, tais como: tecnologia, tempo de vida da organização, ambiente e suas estruturas. Sendo assim a partir dessa visão, podemos estabelecer que uma organização deve ser composta de padrões temporários em que seus membros procuram modificar-se e adaptar-se a novas necessidades e problemas. Palavras Chave: Administração; Influência; Abordagem; Organização.

1 Graduandos do Curso de Administração das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro, SP. ² Graduada em Administração (UNIP). Especialista em Administração de Marketing (FESP). Mestre em Administração (UNICID). Professora das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR). Sócio-Proprietário da Ampla RH Consultoria Ltda. ³ Graduado em Agronomia (Unesp). Mestre em Ciências Biológicas (Unesp). Professor das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira.

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1. INTRODUÇÃO

A abordagem contingencial caminha contraria das demais teorias, que buscavam o

método eficiente e eficaz como único para todos, como exemplo o autor Frederick Taylor,

“pai” da Administração Científica, que assim como outros autores passaram a vida toda

buscando encontrar esse modelo. Na época em que eles estudavam esse modelo

universal revolucionário, não se levava em consideração que não se pode desenvolver

um modo único, pois as empresas não são iguais e não utilizam dos mesmos recursos.

Após muitas pesquisas e estudos, surge como resposta aos problemas das

indústrias a abordagem contingencial, que reafirma a filosofia da ética situacional dos

anos 60. Não existe um grupo ou criador específico, mas o que se percebe ao longo do

seu desenvolvimento é que existe um misto de várias abordagens teóricas que surgiram

através das mudanças e adaptações que as organizações desenvolveram e que serão

abordadas na fundamentação teórica deste trabalho.

Atualmente, a idéia na qual a abordagem contingencial se baseia é de que não

existe uma maneira unificada de gerenciar as organizações de modo geral, as formas

como serão administradas dependem diretamente do ambiente interno e externo, e como

a organização se relaciona com ele, essas questões o administrador busca o meio mais

viável para desenvolver sua gestão dentro da organização e as tecnologias mais

adequadas para atingir suas metas.

Neste contexto, o objetivo deste estudo é analisar as abordagens teóricas e o

conceito central da abordagem contingencial e sua dependência direta com a organização

do ambiente e a utilização das tecnologias.

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 CONCEITOS DA ABORDAGEM CONTIGENCIAL

Considerando CHIAVENATO (2000), o que motivou a abordagem contingencial

foram as pesquisas realizadas com o intuito de confirmar se os pressupostos clássicos

eram regentes dentro da forma de gestão na época, pois o que resultou essas pesquisas

foram essas questões entre relação do âmbito interno das organizações com o ambiente

externo e a tecnologia. Na teoria da contingência tudo depende, tudo é relativo.

KWASNICKA (2010) aponta que o desenvolvimento organizacional também possui

papel importante, porque proporciona a organização rápida adaptações, conforme a

exigência interna, ou externa de uma contingência ambiental. Entende o processo de

solução de problemas como um grande aliado da abordagem contingencial. Todo o modo

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de técnicas desenvolvidas pelos pesquisadores que permite a rápida mudança da

organização às suas necessidades de contingência ou momentânea, é essencial. A

contingência criada a partir de abordagem de sistemas, não a modifica estruturalmente,

porém estabelece parâmetros que torna os fenômenos que surgem nos sistemas

organizacionais mais compreensíveis e facilita as decisões através do isolamento de

algumas das determinantes.

Segundo CHIAVENATO apud BURNS; STALKER; WOODWARD (2000) através de

estudos foram descobertas duas concepções de processo administrativo que são

influenciados pelo ambiente, foram denominadas como: Organizações Mecanísticas e

Organizações Orgânicas. A primeira mostra uma estrutura burocrática, com decisões

centralizadas, hierarquia, sistema rígido de controle, comandos únicos, ênfase em regras

e procedimentos únicos de controle, ênfase em regras e procedimentos formais, principio

da teoria clássica, é apropriada para condições ambientais estáveis. A segunda por sua

vez, caracteriza-se como uma estrutura flexível com poucas decisões de trabalho, mais

descentralizadas e impostas a cargos de nível inferior, com uma visão sistemática da

empresa, predomina principalmente da interação lateral, teve ênfase na teoria das

relações humanas e é voltada para condições ambientais instáveis.

BATEMAN; SNELL apud THOMPSON (1998) cita que a perspectiva contingencial

surge a partir das ideias da teoria sistemática, retoma os princípios universais da

administração, afirmando que diversos fatores, internos ou externos afetam a organização

da empresa.

De acordo com BATEMAN; SNELL (1998) as características situacionais são

chamadas de contingências. Entender este conceito auxilia o administrador, a saber,

quais os melhores métodos para ações administrativas. As recomendações para as

principais contingências são: (1)Taxa de mudança e grau de complexidade do ambiente

externo à organização; (2) Forças e fraquezas internas da organização; (3) Valores,

objetivos, habilidades e atitudes dos administradores e trabalhadores da organização; e

(4) Tipos de tarefas, recursos e tecnologias que a organização utiliza.

Salientam ainda que nem todas as contingências críticas foram identificadas e que a

teoria não pode ser aplicada a todas as questões administrativas.

2.2 A INFLUÊNCIA DO AMBIENTE NA ORGANIZAÇÃO

Para CHIAVENATO (2000) o ambiente é um fator externo, ou seja, é a situação em

que a organização está inserida. Portanto, o estudo sobre o ambiente ainda não produziu

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um sistema exato devido ao fato de que as organizações não conseguem analisar com

objetividade a complexidade de seus ambientes. Ainda para o autor, o ambiente é

composto por importantes condições, tais como: condições tecnológicas, condições

legais, condições políticas, condições econômicas, condições demográficas, condições

ecológicas e condições culturais.

CHIAVENATO apud TOMPSON (2000) aponta que o ambiente é um só, mas a

organização está exposta apenas a uma parte dele e para identificar as diferentes

características são utilizadas tipologias de ambientes, suas classificações são:

1. Quanto a sua estrutura:

a) Ambiente homogêneo: é composto por fornecedores, clientes e concorrentes.

Ocorre quando há pouca diferenciação nos mercados.

b) Ambiente heterogêneo: possui a mesma composição do ambiente homogêneo.

Ocorre quando há muita diferenciação no mercado, provocando problemas diversos na

organização.

2. Quanto a sua dinâmica:

a) Ambiente estável: é caracterizado por pouca ou nenhuma mudança, se houver, as

mudanças são lentas e previsíveis. É um ambiente tranquilo.

b) Ambiente instável: é caracterizado por muitas mudanças, os agentes estão sempre

provocando alterações e mudanças recíprocas, formando um campo dinâmico de forças.

Essa instabilidade gera incerteza para a organização.

2.3 A TECNOLOGIA COMO UM FATOR DETERMINANTE

CHIAVENATO (2000) menciona que assim como o ambiente, a tecnologia é uma

variável independente que influencia nas organizações. Toda empresa utiliza a tecnologia,

seja ela tosca e rudimentar (faxina) ou sofisticada (processamento de dados em

computadores), ela é necessária para fazer a organização funcionar e alcançar seus

objetivos.

A tecnologia pode ser classificada como incorporada e/ou não incorporada. Em

incorporada pode-se citar como exemplo os bens de capital, matérias-primas, etc. Já a

não incorporada encontra-se nas pessoas, como técnicos e especialistas, formas de

conhecimentos intelectuais, documentos, mapas, projetos, relatórios, etc. Essas duas

formas de tecnologia são frequentemente confundidas. A tecnologia é o conhecimento

utilizado para transformar elementos materiais e simbólicos em bens ou serviços. Pode

ser considerada em dois diferentes ângulos: variável ambiental (externa) e variável

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organizacional (interna). Devido a essa complexidade, foram propostas classificações de

tecnologias.

Conforme CHIAVENATO apud THOMPSON (2000) a tecnologia possui três

diferentes tipologias:

1. Elos em sequência: Interdependência serial entre as diferentes tarefas; ênfase no

produto; tecnologia fixa e estável; repetitividade do processo produtivo e abordagem típica

da Administração Científica.

2. Mediadora: Diferentes tarefas padronizadas são distribuídas extensivamente em

diferentes locais, ênfase em clientes separados, mas interdependentes, que são

mediados pela empresa; tecnologia fixa e estável, produto abstrato; repetitividade do

processo produtivo, padronizado e sujeito a normas e procedimentos e abordagem típica

da Teoria da Burocracia.

3. Intensiva: Diferentes tarefas são convergidas e focalizadas sobre o cliente tomado

individualmente; ênfase no cliente; tecnologia flexível; processo produtivo envolve

variedade e heterogeneidade de técnicas determinadas pela retroação fornecida pelo

próprio objeto (cliente) e abordagem típica da Teoria da Contingência.

Existem ainda as combinações das tipologias de tecnologia e produtos:

1. Tecnologia fixa e produto concreto: Pouca possibilidade de mudanças; estratégia

voltada para a colocação do produto no mercado; ênfase na área mercadológica da

empresa e receio de ter o produto rejeitado no mercado.

2. Tecnologia fixa e produto abstrato: Possibilidades de mudanças, nos limites da

tecnologia; estratégia voltada para a obtenção da aceitação de novos produtos pelo

mercado; ênfase na área mercadológica e receio de não obter suporte ambiental

necessário.

3. Tecnologia flexível e produto complexo: Mudanças nos produtos pela adaptação ou

mudança tecnológica; estratégia voltada para a inovação e criação de novos produtos ou

serviços e ênfase na área de pesquisa e desenvolvimento.

4. Tecnologia flexível e produto abstrato: Adaptabilidade ao meio ambiente e

flexibilidade; estratégia para a obtenção de consenso externo (quanto aos novos

produtos) e consenso interno (quanto aos novos processos de produção) e ênfase nas

áreas de P&D, mercadológica e recursos humanos.

CHIAVENATO apud SCOTT; MITCHELL (2000) aponta que o impacto causado pela

tecnologia afeta consideravelmente as organizações devido aos seguintes fatos: A

tecnologia determina a natureza da estrutura organizacional, modificando a vida, natureza

11



e funcionamento das organizações. A racionalidade técnica tornou-se sinônimo de

eficiência. E a eficiência tornou-se o critério normativo de avaliação das empresas pelo

mercado. A tecnologia faz com que os administradores busquem a melhoria da eficácia,

mas sempre dentro dos limites de produção da eficiência.

CHIAVENATO apud WOODWARD (2000) menciona que tinha o intuito de verificar

se as práticas dos princípios administrativos estavam sendo aplicados com êxito nas

empresas, concluindo o quanto a tecnologia afeta o desenho industrial, e que a estrutura

organizacional e previsibilidade de técnicas de produção são paralelas, o gênero de

atividade é quem estabelece o tipo de estrutura, e que toda empresa deve ter uma função

e tecnologia predominante.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

No mundo contemporâneo as organizações buscam constantemente atingir a

eficiência em todos os seus setores, seja na estrutura, nos serviços, nos profissionais ou

em seus produtos. Diversas teorias já foram moldadas com o intuito de esclarecer o

método mais adequado para cada tipo de organização, focalizando em tarefas, estrutura e

relações humanas, mas acabaram desconsiderando a forte influência do ambiente

externo e da tecnologia nesse meio.

A Abordagem Contingencial teve sua origem a partir da Teoria dos Sistemas, que

deslocou a visão interna na organização para uma visão mais ampla, levando as práticas

administrativas para um novo rumo e fazendo com que novas técnicas sejam abordadas.

A Teoria da Contingência é a mais recente abordagem administrativa e está em constante

evolução, pois continua sendo estudada por diversos autores e, que de uma forma geral,

as suas idéias se complementam.

Sendo assim, conclui-se que na administração não existe apenas uma forma de

gerenciar a organização, pois os fatores contingenciais, como o ambiente e a tecnologia

interferem e transformam o meio em que a organização está inserida. Não existe uma

única e melhor forma de administrar, as empresas precisam estar preparadas para esta

constante evolução, em que tudo é relativo e mutável.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BATEMAN, T.S.; SNELL, S.A. Administração: Construindo vantagem competitiva.

São Paulo: Atlas, 1998.

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CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. Rio de Janeiro: Campus,

2000.

KWASNICKA, E.L. Teoria geral da administração: Uma síntese. São Paulo: Atlas,

2010.

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02 -TEORIA CONTINGENCIAL – QUAL A MELHOR FORMA DE ADMINISTRAR?

Adriana Maciel Mendes 1;

Caroline de Castro Pedroso 1; Gabriel Rangel 1;

Gleice Aparecida dos Santos Moura 1; Karine Graziele Koch1;

Abigail D. Lunelli Pinto2; Erick Willy Weisenberg Batista3;

RESUMO

Este estudo tem por objetivo expor de forma direta as definições e características da Abordagem Contingencial, sendo a mais atual teoria por ser um conjunto de outras, onde foi observado que não há uma única maneira de administrar, pois seu princípio é a relatividade e a incerteza, tudo depende das variáveis como: ambiente, tecnologia, estratégia organizacional e o fator humano, em razão desses elementos não há uma única maneira de solucionar as diversas situações do dia a dia em uma organização. Ela contribui para a análise dos fatores que influenciam na solução de problemas das organizações.

Palavras Chaves: Ambiente. Relativo. Incerto. Adaptação.

1Graduandos do Curso de Administração das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro, SP. 2Mestre em Administração (UNICID).Especialista em Administração de Marketing (FESP).Graduada em Administração (UNIP)Professora das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR)..Sócio-Proprietário da Ampla RH Consultoria Ltda 3.Mestre em Ciências Biológicas (Unesp).Graduado em Agronomia (Unesp).Professor das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira(FVR)

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INTRODUÇÃO

A administração surgiu pelos habitantes da Suméria, há séculos atrás, onde

formaram um exército para administrar os seus problemas práticos. Com o tempo houve

evoluções, princípios, conceitos e novas teorias surgiram, entre elas a Teoria Científica,

Clássica, Relações Humanas, Neoclássica, Burocrática, Estruturalista, Comportamental,

Desenvolvimento Organizacional, Sistêmica e por último a Contingencial, que reformula

as teorias anteriores. Um bom administrador deve planejar, organizar, dirigir e controlar a

sua organização, procurando saber lidar com os problemas do dia a dia com eficiência e

eficácia.

No Brasil é considerado que os fundamentos da administração começaram a ser

aplicados muito tarde, porém a partir do momento em que foram implantados houve uma

grande evolução no mercado e foi crescendo a procura por especializações, assim então

no mercado mais tarde havia grandes administradores. Com o andamento econômico do

Brasil e a modernização do mercado, as organizações foram profissionalizando seus

processos de gestão, aperfeiçoando métodos e dando investimentos na estrutura e

equipes, formando departamentalizações.

A abordagem contingencial é uma resultante da abordagem sistêmica, uma vez

que a organização precisa de mudanças e adaptações decorrentes dos fatores internos e

externos, como: o ambiente, a tecnologia e às necessidades psicológicas de seus

membros. As ações devem ser ágeis e só podem ser efetivas se houver a análise da

empresa como sistema, logo será feito toda uma reestruturação para agir de acordo com

as necessidades dependentes dessas variações.

Seu intuito nada mais é do que esclarecer o princípio básico da mais atual das

teorias administrativas e ilustrar com isso as varias variáveis que influenciam na

excelência em administrar.

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 CONCEITOS DA ABORDAGEM CONTINGENCIAL

Chiavenato (2006) aponta que não há um alcance da eficácia organizacional ou

uma única forma de modelo, portanto, não existe um tipo específico para alcançar os

objetivos da organização que são variados, dentro de um ambiente também variado.

Para Certo (2003) a abordagem contingencial é uma tentativa de descrever as

condições ou situações que apresentem a melhor técnica para o alcance do sucesso.

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Segundo Maximiano (2009) não há uma melhor solução para administrar, tudo

depende do ambiente da organização, tecnologia, entre outros fatores, pois essa teoria

procura ajudar os administradores a tomar a decisão que melhor se aplica a uma

determinada situação.

Kwasnicka (2010) menciona que a teoria contingencial é dinâmica e procura

resolver os acontecimentos de forma ajustada de acordo com o ocorrido, oferecendo a

melhor solução. Essa por sua vez, é sensível às características da situação enfrentada.

2.2 VARIÁVEIS DA TEORIA CONTINGENCIAL

2.2.1 AMBIENTE

Segundo Chiavenato (2006)as organizações são ajustadas às condições do

ambiente, tudo que ocorre externamente influencia no que acontece internamente. Ainda

o autor ressalta que a organização é formada pelo ambiente geral que é comum a todas

as organizações e tudo que ocorre neste ambiente o afeta de modo genérico, é formado

por condições como tecnologia, política, economia, demografia, ecologia e cultura, esses

fenômenos ambientais interagem entre si formando um efeito sistêmico, já o ambiente de

tarefa é o operacional da organização, formado por fornecedores, clientes, concorrentes e

entidades reguladoras, cada elemento representa uma ameaça ou oportunidade e a

analise é fundamental para definir qual papel cada elemento desempenha, resultando na

diminuição da incerteza e proporcionando resultados satisfatórios.

Do mesmo modo para Maximiano (2009) a analise do ambiente é fundamental para

o planejamento estratégico. A instabilidade, complexidade e competitividade do ambiente

são fatores que aumentam a necessidade da analise e a identificação dos pontos

positivos e negativos são essenciais para o embasamento do planejamento.

Com isso uma organização somente alcançará a eficácia no momento em que

estiver preparada para adaptar-se às demandas do ambiente, em consequência da

variação da demanda do ambiente, ocorrem diferentes níveis de incerteza, logo os

arranjos estruturais são a melhor opção para a organização utilizar (KWASNICKA, 2010).

2.2.2 TECNOLOGIA

Para Chiavenato (2006), a tecnologia é uma variável independente que influência

as características organizacionais, ela é utilizada pelas organizações para realizar tarefas

e executar operações práticas, podendo ser rudimentar ou sofisticada, porém com o

mesmo intuito, de alcançar seus objetivos. A tecnologia incorporada é a contida em bens

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de capital, matéria-prima ou componentes, e a não incorporadaé encontrada nas pessoas

como forma de conhecimento intelectual ou operacional, ambas interagem entre si.

Segundo Maximiano (2009) a tecnologia está relacionada com a natureza da

organização. Empresas com objetivos diferentes usam tecnologia diferente, essa

diversidade deve ser considerada para a elaboração da estrutura organizacional.

Kwasnicka (2010) também cita que a tecnologia influência na estruturação

organizacional, pois limita a contribuição de cada membro da organização, bem como

influencia na definição e estruturação dos cargos e na exigência de habilidades

necessária por cada um deles. Por fim, com grandes mudanças tecnológicas acarreta o

mesmo, quase que imediatamente, na estrutura organizacional.

2.2.3 ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL

Para Chiavenato (2006) não existe somente uma e mais adequada forma de

estruturar as organizações. Considera essa variável dependente do ambiente,

estabelecendo um desafio externo, e dependente da tecnologia, a qual estabelece um

desafio interno à organização. Sendo que a estrutura da organização deve se caracterizar

pela flexibilidade e adaptabilidade ao ambiente e à tecnologia.

Já Maximiano (2009) cita que a estrutura segue a estratégia. A estrutura

organizacional é o principal para a formação de todos os outros planos, tais como os

globais, gerais e específicos, sendo assim, para alcançar a eficácia, a estrutura tem que

ser coerente com a estratégia.

Kwasnicka (2010) aponta que não existe um único modelo de estruturação em uma

organização, acrescenta que dentro de uma mesma organização pode existir varias

formas de estruturas organizacionais.

2.2.4 FATOR HUMANO

Chiavenato (2006) revela o homem complexo, sendo ele um sistema complexo de

valores, percepções, características e necessidades pessoais, capaz de manter seu

equilíbrio interno e de solucionar problemas apresentados, tanto nas organizações, como

na família ou com os amigos. O ser humano não é somente complexo, mas variável e

reflexivo, tem muita motivação dentro de uma hierarquia sujeita a mudanças, a motivação

é um processo e não um evento isolado, é consequência e não causa, sendo capaz de

aprender novas motivações através de suas experiências e de sua inter-relação que

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recebe insumos ambientais,reage e provoca mudanças no ambiente, e tem um

comportamento voltado aos objetivos.

Para Maximiano(2009) a liderança situacional é onde a eficácia depende da

situação, onde os elementos que definem essa situação são os funcionários, a empresa e

a tarefa, sendo assim, o comportamento do líder será adequada para cada situação

especifica.

Kwasnicka (2010) relata que é indispensável analisar os fatores que afetam o

desempenho e o desenvolvimento dos membros da organização, como o desejo de

independência, a habilidade e motivação para responsabilizar-se, os membros também

sofrerão influência dos desafios e da aspiração de realização, igualmente ocorrerá na

maneira de estruturar a organização. Ainda sugere que quanto maior o grau de

qualificação de um indivíduo da organização, maior será o seu envolvimento com cargo,

terá um maior o grau de autonomia e participação em processos decisórios. Além disso,

enfatiza que esses aspectos interno determinam o perfil da liderança, estabelecidos aos

administradores, no entanto traços de personalidade dos mesmo exercem influencia no

estilo de organizar.


A teoria contingencial esta embasada na ideia de que não há um único modelo

organizacional que alcance todos os objetivos organizacionais, tudo depende dos fatores

envolvidos e a circunstância em que se encontra. A teoria surge para destacar que não há

nada absoluto e imutável, elementos influenciam na escolha da técnica adequada para

cada situação.

A estrutura organizacional sofre muita influência do ambiente e da tecnologia,

sendo as variáveis que estão em constante mudança, sempre se renovando e como

consequência da influência sobre a estruturação organizacional, a mesma tem que estar

no mesmo ritmo, ou seja, preparada para adaptar-se.

O fator humano também influencia a estruturação, tanto por parte do

comportamento dos liderados quanto por parte dos lideres, que acabam deixando sua

personalidade se sobrepor no modo de administrar.

Existem organizações de diversos segmentos, com objetivos totalmente diversos

por esse motivo apenas um modelo específico não ira se encaixar na resolução de todos

os impasses organizacionais. Um exemplo simples, mas que demostra essa diferença é o

18



hospital e uma fábrica, ambos são organizações, mas a missão e o ambiente são

totalmente diferentes.

REFERENCIAS CERTO, S.C. Administração moderna. São Paulo: Printice Hall, 2003.

CHIAVENATO, I. Princípios de Administração: o essencial em teoria geral da administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.

KWASNICKA, E. L. Teoria geral da administração: uma síntese São Paulo: Atlas,

2010.

MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administraçãoSão Paulo: Atlas, 2009.

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03 - AVALIAÇÃO DE RISCOS E RETORNO

Glacy Kelly Cordeiro¹; Luiz Fernando Haytzmam¹;

Pâmela Ribeiro¹; Patricia Novaes Prette¹;

Eduardo Halt²

RESUMO

Esse trabalho introduz uma discussão sobre a importância da análise financeira dentro das organizações tendo como objetivo principal a relação entre risco e retorno. Essa relação explica qual a forma mais inteligente de se tomar uma decisão. Existem três formas que são aceitas: aversão, indiferença e propensão, porém, em sua maioria os administradores são avessos ao risco tentando ser menos agressivos ao corrê-los e exigem que quanto maior o risco seja, também maior o retorno. As fontes de riscos podem aparecer de diversas formas, demanda alta ou baixa - fatores políticos que interferem ajudando ou prejudicando os investimentos, inflação podendo afetar os lucros e prejuízos de um projeto. Citamos ainda os aspectos negativos e positivos da globalização, que interferem diretamente nas empresas de forma negativa ou positiva. Palavras-chave: variação do retorno; probabilidade; medida de risco.

¹Graduandos do Curso de Administração das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro/SP ² Graduado em Ciências Econômicas (PUC-SP). Especialista em Administração de Empresas (FGV). Professor das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira.

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INTRODUÇÃO

Os mercados financeiros e de capital, atualmente estão cada vez mais relevantes

no processo de desenvolvimento econômico, assumiram uma crescente importância no

cenário econômico nacional e internacional nos últimos anos. Esse estudo apresenta

categorias de ativos diversificados, com o intuito de apresentar instrumentos que auxiliem

os administradores nas tomadas de decisões ao fazer seus investimentos. De modo geral

os investidores precisam avaliar dois fatores importantes, os riscos e retornos, o qual se

encontra disposto assumir. Os investimentos podem ser individuais ou carteira de ativos.

Porém as carteiras apresentam riscos menores pelo fato de ser um investimento em

ações de diversas empresas e até mesmo de diferentes países. Diminuindo o risco

externo que dificilmente ocorrera em varias empresas ao mesmo tempo. Os

administradores, ao fazer um investimento exigem que quanto maior for o risco, maior

também seja o retorno. Tentam preservar-se ao assumir riscos, riscos esses que são

diversos, como o aumento da inflação, catástrofes climáticas, fatores políticos entre

outros.

Algumas empresas possuem níveis de riscos maiores e outras, menores, um

exemplo são as multinacionais que correm menor risco, maior facilidade de obter recursos

com taxas melhores, pois a chance de retornos obtida em uma empresa deste porte se

torna segura pelo valor de suas ações, e empresas de pequeno porte com maior risco,

que é vista de forma contraria às multinacionais. Não existe uma definição de risco aceita

universalmente, é preciso avaliar através de análises estatísticas de períodos anteriores,

os investidores utilizam acontecimentos passados para fazer as previsões, tentando

assim diminuir as incertezas. A maioria dos investimentos perde valor quando o preço da

taxa de juro sobe e ganham valor quando as taxas caem. Sendo assim, o retorno pode

ser definido como apreciação de capital ao final de um investimento, mas infelizmente,

existem incertezas associadas ao retorno que são obtidos ao final do período de

investimentos, as incertezas, que podem se associar aos riscos.

2. Fundamentação teórica

2.1. RELAÇÃO ENTRE RISCO E RETORNO

Groppelli; Nikbakht (2006) afirmam que risco e retorno é a base sobre a qual se

tomam decisões racionais e inteligentes sobre investimentos. De modo geral, risco é uma

medida da volatilidade ou incerteza dos retornos, e retorno são receitas esperadas ou

fluxo de caixa previsto de qualquer investimento.

21



Gitman (2006) define que para maximizar o preço da ação, o administrador

financeiro deve saber avaliar dois fatores importantes, o risco e o retorno. Cada decisão

financeira apresenta características próprias de risco e retorno, e a combinação singular

delas exerce efeitos sobre o preço da ação. Os riscos podem ser vistos tanto em termos

de ativos individuais como de uma carteira, ou seja, um conjunto ou grupo de ativos.

2.2. RISCOS

Gitman (2006) cita que, as atitudes em relação a riscos diferem entre os

administradores e as empresas. Por isso, é importante delimitar um nível geralmente

aceitável de riscos. Os três componentes básicos em relação a risco são aversão,

indiferença e propensão.

Para o administrador indiferente a risco, o retorno exigido não varia quando o risco

vai de (X1) para (X2). Essencialmente, não haveria nenhuma variação de retorno exigido

em razão do aumento de risco. É claro que essa atitude não faz sentido em quase

nenhuma situação empresarial.

Para o administrador avesso a risco, o retorno exigido aumenta quando o risco se

eleva. Como esse administrador tem medo de risco, exige um retorno esperado mais alto

para compensar o risco mais elevado.

Para o administrador propenso a risco, o retorno exigido cai se o risco aumenta.

Teoricamente, como gosta de correr riscos, esse tipo de administrador está disposto a

abrir mão de algum retorno para assumir maiores riscos. Entretanto, esse comportamento

não tenderia a beneficiar a empresa.

Em sua maioria, os administradores são avessos a risco. Para certo aumento de

risco, exige aumento de retorno. Geralmente, tendem a serem conservadores, e não

agressivos, ao assumir riscos em nome de suas empresas. Os administradores

financeiros têm aversão a risco e exige retornos maiores para correrem riscos mais altos.

Retorno exigido ou esperado

3. DIVERSIFICAÇÃO

22



INTERNACIONAL DE ATIVOS

Segundo Gitman (2006), o caso extremo de diversificação de carteiras envolve a

inclusão de ativos estrangeiros de uma carteira. A inclusão de ativos proveniente de

países cujos ciclos econômicos não são fortemente correlacionados com o ciclo

econômico dos Estados Unidos reduz a sensibilidade da carteira a movimento de

mercado e a flutuações de taxa de câmbio.

Gitman (2006) cita ainda que em períodos longos, os retornos de carteiras

internacionais diversificadas tendem a serem superiores aos de carteiras que contem

somente ativos domésticos. Isso é verdade sobre tudo quando o desempenho da

economia americana é relativamente fraco e o dólar esta se desvalorizando em relação à

maioria das moedas estrangeiras.

Para Groppelli; Nikbakht (2006) a teoria do mercado eficiente sustenta que os

preços atuais das ações resultam de toda informação disponível. Os investidores e o

mercado reagem favorável ou desfavoravelmente a nova informação e a novos eventos. É

isso o que faz os preços das ações mudarem.

Brigham; Houston (2005) acreditam que um investimento fora dos Estados Unidos

para um cidadão ou empresa americana, não eleva seu grau de risco, uma vez que os

retornos sobre investimentos estrangeiros não estão perfeitamente e positivamente

correlacionados com retornos sobre ativos nos Estados Unidos, algumas pessoas

afirmam que corporações multinacionais podem ter menor grau de risco em relação a

empresas que operam estritamente dentro das fronteiras de um só país. No entanto os

administradores de carteiras argumentam que, para minimizar o risco, os investidores

deveriam diversificar não somente com ações, mas também com países.

3.1. FONTES DE RISCOS

Groppelli; Nikbakht (2006) mencionam os fluxos de caixa gerado pelos

investimentos dependem, em partes, de atividades externas aos negócios. O nível geral

da economia produz alteração no risco ou no retorno. Uma expansão econômica significa

aumento na demanda de produtos, aumento na produtividade e nos benefícios da

economia em escala. Esses eventos elevam os fluxos de caixa esperado, e em seguida,

conduzem a problemas como, capacidades de produção, aumento da inflação e elevação

dos custos de empréstimos.

Segundo Gitman (2006), além do risco induzido por flutuações cambiais, há vários

outros riscos financeiros específicos do investimento internacional. O mais importante

deles é o risco político, que resulta da possibilidade que o governo do país tem de tomar

23



medidas prejudiciais aos investidores estrangeiros, ou de crise política num país,

ameaçando os investimentos. Os riscos políticos são particularmente acentuados em

países em desenvolvimento, nos quais governos instáveis ou ideologicamente motivados

podem tentar bloquear a remessa de lucros por investidores estrangeiros ou mesmo

apossar-se (nacionalizar) de seus ativos no país.

3.2. NÍVEL DE RISCOS

Groppelli; Nikbakht (2006) explicam que o nível de risco pode ser determinado pela

comparação do risco de um projeto com outro. Por exemplo, o risco associado à AT&T é

geralmente muito menor do que o de uma empresa pequena. Em outras palavras,

algumas empresas têm baixo nível de risco enquanto outras, altos nível. Isso é importante

porque empresas de baixo risco podem tomar fundos emprestados mais baratos do que

as de altos riscos. Suas taxas de descontos ou taxas requeridas de retorno são baixas, o

que significa que um retorno para uma empresa de baixo risco resulta em uma melhor

avaliação por parte do mercado do que o mesmo retorno gerado por uma empresa de alto

risco.

As chances de recuperar o investimento em ações da AT&T são muito maiores do

que em ações de pequenas empresas desconhecidas. Normalmente, é mais fácil prever

os retornos de uma companhia de baixo risco do que prever os retornos de uma

companhia de alto risco. Entretanto, o procedimento usual é dividir o risco total em taxa

livre de risco e premio pelo risco.

Risco total = Taxa livre de risco + Prêmio pelo risco.

A taxa livre de risco é a taxa de juros paga aos ativos que asseguram o retorno

prometido. O prêmio pelo risco é a parte da taxa de retorno requerida de um ativo,

cobrada a partir da taxa livre de risco, para cima. Exemplo: Taxa livre de risco: As letras

do tesouro americano vencem em 90 dias e são garantidas pelo governo quanto ao

pagamento no resgate. Essa taxa livre de risco fornece o ponto de referência para

mensurar o grau de risco de outro ativo. Prêmio pelo risco: Os títulos de longo prazo do

governo americano que vencerão daqui a vários anos pagam um prêmio maior pelo risco

que os títulos governamentais de um ano.

Conforme Brigham; Houston (2005), a maioria das ações tende a ter bom

desempenho quando a economia está forte e um mau desempenho quando ela está

fraca, com isso mesmo carteiras muito grandes acabam tendo um grau substancial de

24



risco, porém não tão alto quanto se todo o dinheiro estivesse investido em apenas uma

ação.

3.3. TIPOS DE RISCOS EM CARTEIRA

Brigham; Houston (2005) apresentam os tipos de risco desta forma: O risco

diversificável que é ocasionado por eventos aleatórios, como processos judiciais, graves,

programas de marketing bem ou malsucedido, ganhos ou perdas de grandes contratos e

outros eventos específicos da empresa.

O risco de mercado, que por outro lado, tem origem em fatores que afetariam

sistematicamente a maioria das empresas: guerra, infração, recessões, e taxas de juros

altas. Tendo a maioria das ações afetadas negativamente por esses fatores.

O risco não-diversificável onde sua contribuição ao risco da carteira é muito menor

do que o seu risco isolado.

Neste caso se os investidores estiverem preocupados principalmente com o risco

de carteira, em vez de com o risco dos papéis individuais da carteira, deve medir pelo

modelo de precificação dos ativos de capital (CAPM) onde tais necessidades podem ser

supridas.

4. RETORNO

Segundo Gitman (2006) retorno: é o ganho ou perda total sofrido por um

investimento em certo período. É comumente medido pela soma dos proventos em

dinheiro durante o período com a variação de valor, em termos de porcentagem no

período T, Rt, é em geral definida deste modo que:

:

Kt= taxa observada, esperada ou exigida de retorno durante o período t. Ct = fluxo de caixa recebido com o investimento no ativo no periodo de t-1 a t.

Pt = preço (valor) do ativo na data t.

Pt-1= preço (valor) do ativo na data t – 1.

retorno,Kt, reflete o efeito combinado da fluxo de caixa, Ct, e a variacões de valor, Pt – Pt-1,

no periodo t.

Exemplo:

A Robin’s Gameroom, um centro de duversões eletronicas muito frequentado,

deseja determinar a taxa de retornode duas de suas máquinas de vidiogame, Conqueror e

Demolition. A Conqueror foi comprada há um ano por $ 20.000 e tem atualmente valor de

1

1

t

tttt P

PPCk

25



mercado de $ 21.500 ; durante o ano, gerou receitas de $ 800 após o imposto de renda. A

Demolition foi adquirida quatro anos atrás e seu valor, no ano que acaba de terminar, caiu

de $ 12.000 para $ 11.800 ; durante o ano, gerou $ 1.700 de receitas após o imposto de

renda. Usando esses dados na Equação podemos calcular a taxa anual de retorno, R,

para cada uma das maquinas:

Conqueror (C) : Kc= $ 800 + $ 21.500 - $ 20.000 = $ 2.300 = 11,5%

$ 20.000 $ 20.000

Demolition (D) :

Kd= $ 1.700 + $ 11.800 _$ 12.000 = $1.500 = 12,5%

$ 12.000 $ 12.000

Embora o valor de mercado da Demolition tenha caído durante o ano, seu fluxo de

caixa fez com que gerasse uma taxa de retorno maior que a da Conqueror no mesmo

período. Portanto, o impacto conjunto do fluxo de caixa e das variações de valor, medido

pela taxa de retorno, é importante. Os retornos de investimentos variam no tempo e entre

tipos distinto de investimentos. Calculando as médias de retorno histórico em período

longo é possivel eliminar o impacto do risco de mercado e de outro tipos de riscos. isso

permite ao tomador de decisão financeira focalizar sua atenção nas diferençãs de

retornos atribuídos principalmente aos tipos de investimentos.

Para Groppelli; Nikbakht (2006), o cálculo do retorno esperado mede-se da

seguinte forma, o administrador recorre, então, a uma avaliação subjetiva para

estabelecer a probabilidade do resultado. Devido aos retornos futuros do novo produto ser

altamente incertos, o administrador trabalhará com a hipótese de que os retornos

provavelmente estejam situados num determinado intervalo. Quanto maior a incerteza do

resultado, maior o intervalo. Como é difícil interpretar os retornos a partir de um intervalo,

os administradores atribuem pesos ou probabilidades aos valores no intervalo, a fim de

reduzir a amplitude, tornando assim, os dados mais simples e administráveis. Uma forma

de fazermos isso é aplicando a formula ( = Kr Pr +Kn Pn +Ke Pe).

A tabela abaixo compara os retornos do projeto A com o do projeto B. os retornos

do projeto A variam dentro de um intervalo menor que os retornos do projeto B. Com base

em julgamento subjetivo, considera-se que o resultado mais provável deve receber um

peso de 50%, enquanto os valores dos extremos do intervalo devem receber um peso de

26



25% cada um. Quando se multiplicam os retornos por esses pesos (probabilidade) e se

somam os produtos resultantes, o resultado é conhecido como valor esperado (ĒR).

Exemplo

Situação

provável

Retorno

projetado

(K)

Peso ou

probabilidade

(P)

Retorno

provável

(K×p)

Projeto A

Pessimista

Mais provável

Otimista

100

333

500

0,20

0,60

0,20

―――

1,00

20

200

100

―――

320 (ĒR)*

Projeto B

Pessimista

Mais provável

Otimista

80

300

600

0,25

0,50

0,25

―――

1,00

20

150

150

―――

320 (ĒR)*

* ĒR= retorno esperado.

Observe que os retornos esperados no projeto A e no projeto B são os mesmos,

320. As dispersões (ou amplitude dentro da qual os retornos variam) a partir desse valor

esperado, entretanto, são diferentes para cada projeto. A amplitude do projeto A varia de

100 a 500, enquanto o projeto B varia de 80 a 600.

Isso significa que com a volatilidade em torno do valor esperado é menor para o

projeto A do que para o projeto B, o seu risco é menor. Essa é, precisamente, a maneira

de se mensurar o risco específico de cada projeto, ou seja, quanto para mais ou para

menos os retornos desviam-se dos valores esperados. A medida dessa dispersão chama-

se desvio-padrão.

5. CONCEITO DE BETA

27



Brigham; Houston (2005) afirmam que a tendência de uma ação subir ou cair com

o mercado se reflete em seu coeficiente beta, b. O beta é um elemento- chave do CAPM.

Teoricamente é possível que uma ação tenha beta negativo. Neste caso, os retornos da

ação tenderiam a subir sempre que os retornos das demais ações caíssem. Na prática,

jamais viríamos uma ação com beta negativo.

Brigham; Houston (2005) relatam ainda que uma empresa possa alterar seu risco

de mercado por meio de mudanças na composição de seus ativos e também pelo uso de

financiamento via capital de terceiros. O beta de uma empresa também pode mudar como

resultado de fatores externos, como por exemplos um aumento de concorrência, a

expiração de patentes básicos entre outros. Pois quanto essas mudanças ocorrem, a taxa

de retorno exigida também muda.

5.1. CÁLCULOS DO COEFICIENTE BETA

Segundo Brigham; Houston (2005), o (CAPM) Capital Asset Princing model

é um modelo ex ante, o que significa que todas as variáveis representam valores

anteriores à sua realidade, valores esperados. No entanto, geralmente os betas são

calculados utilizando-se dados de algum período passado, supondo-se então, que a

volatilidade relativa da ação será, no futuro, a mesma que foi no passado. Para ilustrar

como os betas são calculados apresentamos a formula e o gráfico seguinte.


Levando em conta o que foi observado neste estudo, tentamos apresentar uma

maneira mais segura e formas diferentes de calcular a variabilidade de um investimento.

Os administradores analisam através da estatística a variação do risco e do retorno para

obter informações seguras que possibilite um investimento que atenda suas expectativas.

28



As organizações focalizam o lucro e precisam estar atentas a tudo que englobe o setor de

investimentos, não apenas no presente, mas principalmente no passado. Os investidores

individuais correm riscos mais autos em relação ao de carteira de ativos, pois é mais

seguro ter ações de várias empresas que dificilmente ocorrerá algo que atingirá o

conjunto todo, mas se tratando da individualidade de um ativo o risco é muito grande. A

administração financeira, conta com muitas fontes que ajudem na tomada de decisão, as

mais citadas nesta pesquisa foram retorno esperado, desvio-padrão, variabilidade e beta.

O retorno esperado é o retorno que um indivíduo espera de uma ação. Desvio-padrão é a

raiz quadrada da variância. Variância usa das diferenças do retorno de um título em

relação ao seu retorno esperado. Beta que é o cálculo baseado em experiências

passadas.

REFERÊNCIAS

BRIGHAM, Eugene. F; HOUSTON, Joel. F; Fundamentos da Moderna Administração

Financeira. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

GITMAN, Lawrence Jeffrey; Princípios de Administração Financeira. São Paulo: Peaeson

Addoson Wesley, 2006.

GROPPELLI, A. A; e NIKBAKHT, Ehsan Administração Financeira. São Paulo: Saraiva,

2006.

29



04 - A IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO FINANCEIRO LEVANDO EM CONSIDERAÇÃO RISCOS E RETORNOS

Adriana Paula de Asevedo¹;

André Gustavo Silva¹; Arielly Rodrigues Guimarães¹; Daniela Tiemi Sakano Neves¹;

Francisca Aldenice Silva Nunes¹; Eduardo Halt²;

RESUMO

Neste artigo destaca-se a importância de um gestor financeiro levando em consideração as variáveis: Risco e Retorno que estarão sempre presentes em todas as alternativas de investimentos, sejam no mercado financeiro ou em investimentos. Os investidores e a busca incessante por retornos maiores sabem que a variável risco estará sempre presente, e sabem também, que trata-se de uma variável difícil de ser mensurada objetivamente. Neste sentido, inicialmente demonstramos que acrescentando o maior número de informações da empresa, e sua relação com o ambiente, às decisões do gestor financeiro serão auxiliadas por informações que deverão ter como finalidade principal a menor subjetividade na elaboração e aplicação da estratégia empresarial.

Palavras-chave: Risco e Retorno, Gestão Financeira, Decisões.

¹Graduandos do curso de Administração das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro,SP. ² Graduado em Ciências Econômicas (PUC-SP). Especialista em Administração de Empresas (FGV). Professor das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira

30



INTRODUÇÃO

Nos dias de hoje tem-se falado muito em mudanças, as empresas precisam e tem

a necessidade de mudar, independente do setor que atuam, tendo que se adaptarem para

poder acompanhar as inúmeras transformações com intuito de manterem-se competitivas

em um mercado em que é crescente o número de concorrentes, consequentemente, de

produtos semelhantes, assim como a exigência advinda dos consumidores que dispõem

de uma variedade de ofertas e preços.

Vale observar que, as empresas necessitam cada vez mais realizar um bom

planejamento, seja este de curto, médio ou longo prazo.

Para tanto, o objetivo da pesquisa é apresentar alguns conceitos de Risco e Retorno com

vistas à continuidade das atividades da empresa, minimizando os efeitos adversos

resultantes de sua atuação no mercado, sem, contudo deixar de almejar retorno financeiro

e se, possível, a elevação dos investidores e do valor da empresa.

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1 Relação entre Risco e Retorno

De acordo com Groppelli; Nikbahht (2006), tomar decisões inteligentes e racionais

sobre investimentos precisa ter como base o Risco e Retorno. Geralmente o Risco é

medido da volatilidade ou incerteza dos retornos, e as receitas liquidas esperadas, ou

fluxo de caixa, previstos de qualquer investimento seria o Retorno. Um exemplo: a

caderneta de poupança rende um juro, existe uma confiança de que o retorno do depósito

inicial será resgatado, por serem seguros. Já se apostar em uma corrida de cavalo, pode

ganhar muito ou perder tudo, por ser incerto e ter grande grau de risco.

Para Lemes; Rigo; Cherobim (2005), Risco é a possibilidade de prejuízo financeiro

ou a variabilidade de retorno associado a determinado ativo. E Retorno é o total de

ganhos ou de perdas de um aplicador ou proprietário sobre investimentos realizados.

Segundo Gitman (2002). Risco é a possibilidade de perda financeira. São vistos

alternadamente com incerteza quando se refere à variabilidade de retornos associado a

um dado ativo. Ao avaliar o risco baseado na variabilidade de seu retorno, precisamos

estar certos do que é o retorno e como mensurá-lo. O total de ganhos ou perdas que

ocorre em um determinado período de tempo é chamado de Retorno.

2.2 Função do Gestor Financeiro na empresa

31



A administração financeira de uma empresa pode ser realizada por pessoas ou

grupos de pessoas que podem ser denominadas como: vice- presidente de finanças,

diretor financeiro e gerente financeiro, sendo também denominado simplesmente como

administrador financeiro. Independente da classificação tem-se os mesmos objetivos e

características. Respeitando os níveis hierárquicos, o diretor financeiro coordena as

atividades de tesouraria e controladoria. Cada empresa possui e apresenta um específico

organograma, dependendo bastante de seu porte. Conforme o crescimento da empresa,

o funcionamento e gerenciamento das finanças evoluem e se desenvolvem para um

departamento separado, ligado diretamente ao diretor-financeiro, que possibilita as

informações para a análise e tomada de decisão, assim observa Gitman (2002).

Segundo Lemes; Rigo; Cheronbim (2005), o principal responsável pela criação de

valor para o proprietário ou acionista da empresa é o Gestor financeiro, o mesmo tem a

responsabilidade de tomar as principais decisões e avaliar as diversas técnicas de riscos

em investimentos.

2.3 Técnicas de avaliação de Investimentos

Para servir de base para as análises é necessário antes do uso das técnicas de

avaliação de investimentos, projetar as demonstrações financeiras futuras. É fundamental

se conhecer o valor do investimento total previsto, o volume de vendas esperado ao longo

da vida útil do projeto, os custos fixos e variáveis associados ao projeto e ainda qualquer

gasto com capital de giro líquido, argumenta ROSS; WESTERFIELD; JORDAN, (2002).

Através dessas informações, podem-se projetar demonstrativos de fluxo de caixa, lucros e

patrimônio.

O orçamento de capitais se baseia em projeções de fluxo de caixas, mas alguns

projetos devido a incerteza de geração desses fluxos de caixa são maiores do que outros.

Sendo assim, as técnicas são classificadas em dois grupos, as sob condições de certeza

e as sob condições de risco, relata LEITE, (1982); GROPPELLI; NIKBAKHT (2001).

Comenta LEMES JUNIOR; RIGO; CHEROBIM, (2002) que o playback, o valor

presente liquido (VPL) e a taxa interna de retorno (TIR), são as três técnicas que não são

consideradas de risco nas suas ponderações e são métodos utilizados simultaneamente,

na maioria dos casos. Uma técnica simples de orçamento de capital e bastante usada é o

playback, porém é criticado por sua incoerência (GITMAN, 2002). Na visão de Groppelli;

Nikbakht (2001), para que as entradas líquidas de caixa recuperem o investimento inicial

do projeto, é necessário que o método se baseie no cálculo do tempo.

32



É considerada uma técnica de orçamento de capital sofisticada, o método do VPL,

resultante da subtração do investimento inicial de um projeto de seus fluxos líquidos de

entradas de caixa, descontados a uma taxa pelo menos igual ao custo de

capital da empresa (Gitiman 2001).

Segundo Machado (2002), o objetivo é comparar valores em uma mesma data a

fim de facilitar a análise de projetos de investimento.

A TIR incide em um método que faz com que as somas dos valores atuais

dos fluxos de entradas de caixa sejam iguais às dos fluxos atuais das saídas de

caixa (Machado; 2002).

Para Groppelli e Nikbakht (2001), a TIR é considerada uma taxa de rentabilidade.

O processo decisório com base na TIR exige que se defina um custo de capital de

referência. Se a TIR for maior que o custo de capital o projeto é viável, se for menor que o

custo de capital o projeto é inviável define Gitman (2001). Entre os métodos abordados,

fica claro que nenhum deles é totalmente perfeito e que o uso dessas técnicas deve ser

feito com muita cautela e avaliação.

2.4 CAPM: o método de avaliação de preço de ativos de capital

Conforme Groppelli; Nikbakht (2006), algumas tentativas foram criadas para

simplificar a mensuração do risco. Gitman (2001) usa o método CAPM para entender as

opções básicas entre risco e retorno envolvidas em todos os tipos de decisões

financeiras. O modelo de precificação de ativos de capital (CAPM) une o risco não

diversificável e o retorno para todos os ativos. A seguir relataremos o modelo em quatro

seções. A primeira define, deriva e descreve o coeficiente beta que é uma medida de

risco não-diversificável. A segunda seção apresenta uma equação do modelo em si e a

terceira descreve graficamente a relação entre risco e retorno. A seção final oferece

alguns comentários gerais a respeito do CAPM.

2.5 Riscos de uma carteira de Investimento

No contexto da teoria de gerenciamento de carteiras, a ideia de risco resume-se a

incerteza sobre o recebimento dos resultados esperados de um investimento, ou seja,

essa incerteza é muito maior do que investimentos de renda fixa e, ao realizar uma

operação nesse mercado podemos conhecer o rendimento obtido.

Segundo Brighan (2005), o retorno esperado de uma carteira é simplesmente a

média ponderada dos retornos esperados dos ativos individuais da carteira, contudo, ao

contrário dos retornos, o grau de risco de uma carteira geralmente não é a média

ponderada dos desvios padrão dos ativos individuais da carteira. O desvio padrão da

33



carteira será menor do que a média ponderada dos ativos. No entanto, em teoria até pode

ser possível combinar duas ações que individualmente apresentem bastante risco, de

acordo com a medida proporcionada pelos seus desvios padrão e formar uma carteira

completamente sem risco.


A relação entre risco e retorno é essencial a qualquer decisão, seja esta

relacionada às empresas ou não. Perante este fato, ao deparar-se com situações, tais

como aumento de produtividade, redução/aumento de preços, investimentos em

imobilizados e pessoal entre outras, em que se exige a opção por diversas alternativas, o

tomador de decisões deve fundamentar-se no maior numero de informações possíveis e

ponderar que os resultados projetados devem considerar não apenas o curto prazo, mas

se possível, também, os impactos futuros que poderão gerar para a empresa.

Demonstrando, assim, a necessidade de informes que proporcionem a menor

subjetividade, e empreendedores aptos a analisá-los e arcar com o risco inerente a

qualquer decisão firmada para a empresa.

REFERÊNCIAS BRIGHAM, Eugene F. Fundamentos da Moderna Administração Financeira. 9ª

Edição. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999.

GITMAN, Lawrence J. Administração Financeira. 2ª Edição. Porto Alegre: Bookman,

2002.

GITMAN, Lawrence J. Princípios de administração financeira - Essencial. 2ª Edição.

São Paulo: Bookman, 2001.

GROPPELI, A.A. e NIKBAKHT, Ehsan. Administração Financeira. 2ª Edição. São Paulo:

Saraiva, 2006.

GROPPELLI, A. A. NIKBAKHT, Ehsar. Administração financeira. 3ª Edição. São Paulo:

Saraiva, 2001.

LEITE, Hélio de Paula. Introdução à Administração Financeira. São Paulo: Atlas, 1982.

LEMES JUNIOR, Antônio B.; RIGO, Cláudio Miessa. CHEROBIM, Ana Paula;

Administração financeira: princípios, fundamentos e práticas brasileiras. 1ª Edição.

Rio de Janeiro: Campus, 2002.

LEMES Junior, Antônio Barbosa; RIGO Cláudio, Miessa; CHEROBIM, Ana Paula, Mussi

Szabo. Administração Financeira. 2ª Edição. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

34



MACHADO, José Roberto. Administração de Finanças Empresariais. Edição. Rio de

Janeiro: Qualitymark, 2002.

ROSS, Stephen A. WESTERFIELD, Randolph W. JORDAN, Bradford D. Princípios de administração financeira. 2ª Edição. São Paulo: Atlas, 2002.

35



05 - ÉTICA EMPRESARIAL

Adriana Paula de Asevedo¹; André Gustavo Silva¹;

Arielly Rodrigues Guimarães¹; Daniela Tiemi Sakano Neves¹;

Francisca Aldenice Silva Nunes¹; Jose Luis Tamekishi Osawa².

RESUMO O objetivo geral deste trabalho é poder definir os conceitos da ética empresarial. Tem-se como intuito principal poder mostrar quais são as vantagens adquiridas quando estas práticas éticas são adotadas dentro das empresas e organizações. Com isso pode-se observar também a importância do comportamento ético dentro do ambiente profissional. Serão descritos ao longo desta pesquisa indicadores de pratica éticas profissionais, de forma com que estes possam ser utilizados nas organizações através de ações realizadas no âmbito de trabalho. Podendo assim ser introduzida uma amostra de como empresas que se preocupam com a ética e que conseguem converter suas preocupações e pratica-las acabam se tornando mais capazes de competir e conseguem obter não apenas satisfação e motivação de seus profissionais, mas também resultados compensadores e de sucesso em seus negócios, trazendo assim benefícios para todos os envolvidos. Palavras Chave: Ética nos Negócios, Moral Empresarial, Comportamento Ético. 1 Graduandos do Curso de Administração das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro, SP. ² Graduado em Ciências Econômicas (UEPG). Especialista em Administração de Empresas (FVR). Professor das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira. Proprietário Lojas de Variedades.

36



INTRODUÇÃO

Todo e qualquer ser humano possui um senso ético dentro de si. Algo como uma

consciência moral que permanece constantemente julgando e analisando todas as ações

para saber se estas estão certas ou erradas. Existem comportamentos humanos que são

classificados como bons, ruins, justos e injustos. A então chamada ética está relacionada

à opção que cada um tem, ou então o desejo que se sente de ter uma vida justa e digna,

mantendo com as outras pessoas relações justas e que sejam aceitáveis.

Hoje em dia o campo de atuação da ética ultrapassa os limites da filosofia e

inúmeros outros pesquisadores do conhecimento dedicam-se ao seu estudo. Sociólogos,

psicólogos, entre muitos outros profissionais desenvolvem trabalhos nesta área.

Diante do início de um trabalho que envolve a ética como objeto de estudo,

considera-se importante e primordial partir do conceito de ética, estabelecendo seu

campo de aplicação e também fazendo uma abordagem geral à respeito deste tema que

no Brasil é bastante falado e escrito, mas pouquíssimo praticado.

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1. ÉTICA EMPRESARIAL E SEUS CONCEITOS

Em uma definição bem geral, como disciplina ou campo de conhecimento humano,

a ética se refere à teoria ou estudos sistemáticos sobre a prática moral. Dessa forma ela

analisa e crítica os fundamentos e princípios que orientam ou justificam determinados

sistemas e conjuntos de valores morais. É também em outras palavras, “a chamada

ciência da conduta, a teoria do comportamento moral dos homens em sociedade”

segundo autor Adolfo Vasquez.

Na atualidade as organizações vêm conquistando lugares cada vez mais

importantes dentro da sociedade. Bons administradores conseguem conquistar muitas

coisas através de um trabalho bem feito e coordenado, contudo é cada vez mais difícil

lidar com pessoas dentro das organizações. O simples fato de cada uma ter uma

personalidade e uma subjetividade se torna um fator extremamente importante na hora da

tomada de decisões. A partir daí pôde-se observar que ao estudar o comportamento

individual de cada pessoa, pode-se também explicar o comportamento que ela tem

adquirido dentro de uma empresa.

Para Bermudez (2007), a ética pode se tornar também um fator que contribui na

fundamentação ou justificativa de certos aspectos comportamentais, não tendo caráter

37



exclusivamente descritivo, visando investigar e explicar o comportamento moral dos seres

humanos.

Um dos mais importantes estudos está voltado para a motivação humana, fazendo-

nos entender que um bom administrador deve conhecer as necessidades humanas

utilizando da motivação como forma de melhorar as relações e o comportamento dentro

das organizações, agindo também de forma inteligente e ética ao lidar com seus

funcionários dando-lhes o exemplo de conduta a ser seguido.

2.2. DIFERENÇA ENTRE ÉTICA E MORAL

De acordo com Leisinger e Schmitt (2001), “Moral é um conjunto de regras de

comportamento, códigos de conduta e coletividades, que adotam seja uma nação, uma

categoria social, uma comunidade religiosa, ou uma organização qualquer. São discursos

normativos que definem qual a forma correta de agir. Orientam e justificam as ações dos

agentes sociais. Como existem múltiplas coletividades, há múltiplas morais – nervuras

sensíveis das culturas ou dos imaginários sociais, peças de resistência que armam as

identidades organizacionais, códigos genéticos das condutas sociais requeridas pelas

coletividades.”.

Enquanto a ética ainda para Leisinger e Schmitt (2001), diz respeito à disciplina

teórica, ao estudo sistemático, as morais correspondem às representações imaginárias

que dizem aos agentes sociais o que se espera deles, quais comportamentos são bem

vindos e quais não são. As normas que compõe os códigos morais – vale dizer que

compõe morais determinadas – são pautas de ação que ensinam o “bem estar” ou o

“fazer virtuoso”, a melhor maneira de agir coletivamente; são marcos que qualificam o

bem e o mal, o permitido e o proibido, o certo e o errado, a virtude e o vício.

Leisinger e Schmitt (2001) acreditam que quando se referem às normas de ação

das empresas, emprega-se, de maneira análoga a distinção feita acima entre moral e

ética, o conceito de “moral empresarial”. Moral empresarial é o conjunto daqueles valores

e normas que, dentro de uma determinada empresa, são reconhecidos como vinculantes.

A ética empresarial reflete sobre as normas e valores efetivamente dominantes de uma

empresa, interrogam-se pelos fatores qualitativos que fazem com que determinado agir

seja um agir “bom”.

Em outras palavras, a ética visa à sabedoria ou ao conhecimento temperado pelo

juízo; já as morais em contrapartida, correspondem a um feixe de normas que as práticas

cotidianas deveriam observar. E hoje para um sucesso continuado o desafio maior das

38



empresas é ter uma ética interna que o oriente suas decisões e permeie as relações entre

as pessoas que delas participam e, ao mesmo tempo, um comportamento ético

reconhecido pela comunidade.

2.3. INFLUÊNCIA DA ÉTICA NA TOMADA DE DECISÃO

Toda e qualquer decisão empresarial carrega consigo uma série de consequências,

dentre estas consequências, ao analisar os seus termos práticos percebe-se que de certa

forma as decisões a serem tomadas afetam diretamente os stakeholders, ou seja, aqueles

que mantêm seus vínculos com a organização, àqueles que são as partes interessadas

da empresa. Internamente têm-se os trabalhadores, os gestores, os proprietários ou

acionistas. Já externamente têm-se os clientes, os fornecedores, os prestadores de

serviços, as autoridades governamentais, os bancos, credores, concorrentes, mídia,

comunidade local e também as entidades da sociedade civil.

2.4. COMPORTAMENTO ÉTICO NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Segundo Srour (2003), “Para se tratar e colaborar com êxito nas empresas (e

outras instituições), é indispensável que as tarefas e responsabilidades sejam atribuídas

com clareza e as relações entre os colaboradores organizadas com transparência. A teia

de relações em uma empresa não inclui unicamente as relações não hierárquicas de

trabalho, mas também as relações de orientação e de competência. Mas nas empresas

modernas as instruções não são transmitidas sob a forma de “ordens”, como é de praxe

nas instituições militares. Põe-se em prática, ao invés, um estilo de direção onde com a

superioridade dos bons argumentos e com uma positiva atitude humana se visa motivar

os colaboradores a realizar a tarefa confiada”.

Para Srour (2003), “Para que haja o cumprimento das tarefas atribuídas, duas

coisas são necessárias: o conhecimento do assunto e o espaço de ação. Só onde se tem

conhecimento das consequências do próprio agir e do espaço de ação é que pode ser

exigida a responsabilidade ética. Só a capacidade de assumir responsabilidade é capaz

de fazer com que o encarregado de uma decisão se torne responsável. A transmissão do

saber possui aqui não apenas um valor intrínseco, mas serve também a empresa:

colaboradores mais bem informados possuem melhores condições para solução de

problemas mais abrangentes em incluírem suas experiências específicas, seus

conhecimentos e habilidades. De uma transmissão de informação fortemente

fragmentária surgem consideráveis perigos para a composição ética do agir coletivo:

39



surgem não apenas uma indesejável influencia sobre a capacidade do individuo para

avaliar as consequências integrais de seu agir, mas também um obstáculo para assumir a

responsabilidade direta”.

Srour (2003) acredita que quando as pessoas já não podem mais perceber o

resultado final as consequências imediatas de seu agir de motivação ética positiva, cresce

a convicção de que afinal de contas nada é possível e alcançar como indivíduo. Como

isto deixa de existir um importante impulso para querer configurar as coisas de uma

maneira eticamente refletida.

A ética individual e a ética organizacional não devem ser lançadas

argumentativamente uma contra a outra. A consequência para a organização é clara: as

empresas tem que promover o desenvolvimento profissional e pessoal de seus

colaboradores concedendo-lhes o máximo possível de autonomia para que lhe alcancem

as metas que lhes são propostas, e desta forma criando-lhes os espaços livres, que não

apenas favorecem a criatividade e a motivação como também a qualidade ética de suas

ações.


Percebe-se que é muito importante agir de maneira correta ética hoje em dia e não

é só uma questão de agir com consciência, mas é também um quesito fundamental para

aqueles que querem ter uma carreira profissional longa e respeitada em seu trabalho. Por

conta disto é sempre importante estar ciente e por dentro de normas éticas de cada

empresa. Em muitas escolhas aparentemente corriqueiras do dia-a-dia, muitas carreiras

brilhantes e de renome podem ser perdidas. Hoje, mais do que nunca, a atitude de

profissionais em relação às questões éticas pode ser um diferencial entre o sucesso e

fracasso dentro das organizações. No Brasil as questões éticas são sempre muito

comentadas, porém são poucos os que agem corretamente, sem nenhum deslize.

Ser ético é sim uma característica fundamental para o ser humano e nada mais é

do que agir direito, procedendo de maneira correta em todas as ocasiões, sabendo avaliar

sempre com muita cautela antes de tomar qualquer decisão para que assim através da

ética o ambiente externo e interno das empresas melhore e seja um exemplo para todos

trazendo benefícios para a sociedade de maneira geral.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BERMUDEZ, Michael R. M. S. Ética e Liderança nas Organizações. Brasília. 2007.

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LEISINGER, Klaus M; SCHMITT, Karin. Ética Empresarial: Responsabilidade Global e Gerenciamento Moderno. Tradução de Carlos Almeida Pereira. 2ª Edição. Petrópolis -

Rio de Janeiro. 2001. SROUR, Robert H. Ética Empresarial - A gestão da Reputação. 2ª Edição. Rio de

Janeiro: Elsevier, 2003.

SROUR, Robert H. Ética Empresarial - O ciclo virtuoso dos Negócios. 3ª Edição. Rio

de Janeiro: Elsevier, 2008.

Vários Autores. Ética e Responsabilidade Social nas Empresas. Coordenação Patrícia

Almeida Ashley. 2ª Edição. São Paulo: Saraiva, 2005.

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06 - ÉTICA NO AMBIENTE EMPRESARIAL

Glacy Kelly Cordeiro¹; Luiz Fernando Haytzmam¹;

Pâmela Ribeiro¹; Patricia Novaes Prette¹;

José Luis Tamekishi Osawa² RESUMO A Ética é uma ciência social compreensiva, que tem como principal função manter os princípios mundiais, estando presentes no dia a dia de toda a sociedade, onde por obrigação todos os seres humanos precisam trazer dentro de si os conceitos básicos de ética. As organizações que pretendem ter vida longa necessitam estabelecer relações éticas com todos stakeholders, ou seja, públicos alvo. Nas negociações comerciais, é preciso implantar regras comportamentais nas quais sejam obedecidos e respeitados os direitos e deveres. Ao se falar em ética nos negócios é preciso entender que por menor que seja uma infração, pode ter um impacto abrangente na reputação da organização e das equipes. Podendo perder rapidamente tudo que foi construído em um longo tempo. Palavras-chave: postura profissional; riscos de reputação; ambiente de trabalho. ¹ Graduandos do Curso de Administração das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro, SP ² Graduado em Ciências Econômicas (UEPG). Especialista em Administração de Empresas. Professor das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira. Proprietário Lojas de Variedades.

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1. INTRODUÇÃO

Com o crescimento acelerado na globalização, e a alta competitividade, as

empresas sejam elas públicas ou privadas precisam estar preparadas em diversas

situações.

O compromisso social, a lucratividade, as exigências, entre outros, são requisitos

básicos para a sobrevivência das empresas. Mas infelizmente esses fatores causam

também, a perda da ética nas negociações comerciais. Contudo existem necessidades de

implantar regras nos quais sejam aplicadas as pessoas que ferirem a ética ou moral da

organização. Os exemplos de boa conduta, que por sua vez começam nos níveis mais

altos da hierarquia, e devem ser copiados para os níveis inferiores, no entanto, nos

deparamos diariamente com situações onde a falta de ética é constante, isso se deve a

uma cultura onde nem sempre a moral e os bons costumes são seguidos de forma

correta. O comportamento ético cultural das pessoas muda conforme o local onde elas

estão inseridas, mesmo todos sabendo que a ética deveria ser algo universal, existe uma

grande diferença entre saber como se comportar eticamente e colocar isso em prática.

Quanto maior for a responsabilidade ética nos negócios, menor tempo e menor o

prejuízo das organizações referentes a comportamentos não-éticos. Os comportamentos

das organizações assim como os valores têm repercussão diretamente ligada á

sociedade e stakeholders tomado no sentido mais geral possível. Com a implantação dos

conceitos éticos nos negócios, tem-se agregado valores nas relações comerciais. Mesmo

vivenciando tantos comportamentos antiéticos dentro e fora das empresas.

Pode-se dizer que agir de forma ética é sempre uma vantagem, não somente para

a empresa, mas também para a vida profissional de qualquer cidadão que tenha como

objetivo o crescimento e reconhecimento de seu trabalho.


2.1. ÉTICA

Segundo Srour (2008), a Ética é um saber científico que se enquadra no campo

das Ciências Sociais. É uma disciplina teórica, um sistema conceitual, um corpo de

conhecimento que torna inteligível os fatos morais.

De acordo com Arruda; Whitaker e Ramos (2005), a Ética não é somente uma questão de

convivência, mas também uma condição necessária para a sobrevivência da sociedade.

2.2. VISÕES ÉTICAS

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Para Arruda; Whitaker e Ramos (2005), esforços isolados estavam sendo

empreendidos por pesquisadores e professores universitários, ao lado de subsidiário de

empresas multinacionais em toda a América Latina, quando o Brasil foi palco do 1º

congresso Latino Americano de Ética, Negocio e Economia, em julho de 1998. Nesta

ocasião, foi possível conhecer as iniciativas no campo da ética nos negócios,

semelhanças e diferenças entre os vários países, especialmente da América do Sul.

Arruda; Whitaker e Ramos (2005) mencionam ainda, que em São Paulo, a Escola

Superior de Administração de Negócios (ESAN), primeira faculdade de administração do

país, fundada em 1941, privilegiou o ensino da ética nos cursos de graduação desde seu

início. Em 1992, o Ministério da Educação e Cultura (MEC) sugeriu formalmente que

todos os cursos de administração, em nível de graduação e pós-graduação, incluíssem

em seu currículo a disciplina de Ética.

2.3. ÉTICA EMPRESARIAL

Srour (2008) afirma que em uma economia competitiva, os empresários não têm

como deixar de considerar os interesses díspares de seus públicos de interesse

(stakeholders), uma vez que mercados abertos, associados a regimes políticos liberais,

conferem enorme poder de fogo aos que se organizam. O processo de globalização

econômica sinaliza a formação de um capitalismo mundial de características competitivas

que alteram substantivamente as regras do jogo.

Logo na opinião de Arruda; Whitaker e Ramos (2005), algumas organizações enfatizam

em seus códigos questões já constantes na legislação do país em que operam, sendo

certo que seu descumprimento implicara punições já previstas pelas leis. Outras

empresas partem do princípio de que as leis devem ser conhecidas e cumpridas por todos

os cidadãos, de modo que não deveria constar novamente dos códigos.

2.4. CÓDIGOS DE ÉTICA

Arruda; Whitaker e Ramos (2005), citam que o código de ética, além de possibilitar

um trabalho harmonioso, deve servir também como proteção dos interesses públicos e

dos profissionais que contribuem de alguma forma para a organização, os stakholders.

Por essa razão diz-se que deve ser específico, factível, passível de avaliação.

Srour (2008) afirma que ocorre que a teoria ética da convicção, cuja lógica consiste

em cumprir voluntariamente deveres ou imperativos morais, acaba sendo confundida com

uma abordagem político-jurídica cujas normas são impositivas, à semelhança das

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obrigações legais que se estribam em sanções disciplinares. Daí deriva uma concepção

legalista dos códigos de conduta moral (forma atualmente dominante) com suas normas

impostas de fora para dentro, o que desvirtua o caráter ético da adesão voluntária.

3. ÉTICA E CULTURA ORGANIZACIONAL

Segundo Howard; Mihaly e Damon (2004), primeiro têm as forças que operam no

ambiente cultural, as mais importantes sendo os desenvolvimentos na ciência e na

tecnologia. Sempre que surgem na cultura novos instrumentos, procedimentos ou

maneiras de entender as coisas, isso produz ondas que podem ter concequências

inesperadas e de grande alcance. Até cerca de 200 anos, por exemplo, era difícil

distinguir o médico do charlatão.

No ponto de vista de Srour (2008), há um velho traço cultural brasileiro que subjaz

à discussão anterior: tratado de formalismo. Temos aí a dissociação entre o discurso e a

prática, o enunciado e o vivido, o país legal e o país real, os códigos formalizados de

conduta e os expedientes espertos do dia a dia, as declarações de boas intenções e o

cinismo dos arranjos de conveniência, a prevalência da retórica liberal e a vigência dos

padrões autoritários. Em suma, o divorcio entre o que se faz e o que se diz.

Arruda; Whitaker e Ramos (2005) comentam que uma cultura empresarial é ética

por seus valores, pelas pessoas virtuosas que integram a organização e pelos produtos e

serviços oferecidos à sociedade. Os valores incorporados pelos executivos, gerentes e

empregados devem ser vividos, dentro das atribuições de cada um, e acabam tornando-

se próprios dessas pessoas, como uma segunda natureza.

3.1. ÉTICA NA LIDERANÇA

Segundo Arruda; Whitaker e Ramos (2005), apud Whitaker (2000), Algumas

pessoas exercem influência ética sobre as outras, orientam sua conduta, são capazes de

conduzi-las. São líderes, ao dirigir pessoas em uma organização, a liderança revela-se

importante e até mesmo, necessária para amalgamar vontades e conseguir que se

alcancem metas comuns. O líder ético faz com seus seguidores o sigam com liberdade e

bom senso, e não por medo. Dada a fragilidade da natureza humana, quando uma

pessoa que o segue manifesta um defeito que prejudique sua própria personalidade,

impedindo até mesmo de alcançar as metas da organização, espera-se do líder uma

intervenção. Com muita habilidade, sem um mínimo de despotismo, o líder deve interferir

45



sem insistência nem omissão, na medida justa. É uma arte, a de tratar as pessoas, e uma

técnica que implica contínuos conhecimentos profissionais.

3.2. ÉTICA DOS DIRETORES

Arruda; Whitaker e Ramos (2005), apud Jiménez (2000), concordam que a ética do

comportamento dos diretores é fundamental, pois eles são exemplos a ser copiados,

servem de referência e solidificam a cultura da organização. Os objetivos da empresa

normalmente implicam desafios, de modo que o estilo dos diretores pode ensinar aos

empregados o sentido de compromisso assumido e o empenho para cumpri-lo. A imagem

ética dos diretores molda-se na mente dos empregados por aquilo que é visível, sua

forma de falar, de ponderar com objetividade, profissionalismo e respeito às pessoas, de

decidir, de relacionar-se sempre com boas maneiras e transparência. Ninguém gosta de

estar sendo observados. Naturalmente, porém isso ocorre com a alta administração de

uma empresa. É mais fácil que os empregados aprendam algo ao ver os diretores

fazendo do que se, muitas vezes a mesma conduta fosse ensinada com palavras. Isso

aumenta de sertã forma, a responsabilidade dos membros da diretoria da organização.

3.4. ÉTICA NO RELACIONAMENTO COM OS EMPREGADOS

Arruda; Whitaker e Ramos (2005), apud Jiménez (2000), diz que menor atenção

parece estar sendo dispensada às relações entre a alta administração e os empregados e

às relações entre os próprios funcionários. Tendo a legislação como base para o

tratamento das questões ligadas aos recursos humanos da organização, detalhista,

paternalista e rigorosa e por vezes demasiado burocrática, o comportamento ético pode

parecer algo óbvio, mas no dia- a dia percebe-se que é da maior importância. Uma forma

de se refletir sobre a ética na gestão de pessoas é considerar três momentos da vida de

qualquer funcionário ou diretor de uma organização, a contratação, a permanência e o

desligamento.

3.5. ÉTICA NO RELACIONAMENTO COM ESTAGIÁRIOS

Como afirmam Arruda; Whitaker e Ramos (2005), apud Whitaker (2000), que no

Brasil, as empresas normalmente contam com estagiários para atividades tão importantes

quanto as que os próprios empregados executam. Embora o objetivo de um estagiário

seja o aprendizado, na realidade, tanto o estagiário como a organização são beneficiados.

Importa considerar que o estagiário, ainda em formação e entrando no mercado de

trabalho, pode ir desenvolvendo atitudes éticas revelando-as em sua conduta.

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3.6. ÉTICA E PROFISSIONALISMO

Howard; Mihaly e Damon (2004) relatam que evidentemente deve haver pessoas

que se decidam ingressar em uma esfera profissional, fazer sua formação e buscar

objetivos pessoais e profissionais. Uma profissão surge quando um grupo de profissionais

ou praticantes define conhecimentos, habilidades, práticas, regras e valores específicos

que os diferenciam do restante da cultura. Durante a maior parte da Pré-História não

existiam domínio profissionais, porque o conhecimento estava igualmente distribuído na

população.

Na visão de Srour (2008), a situação da administração de recursos de terceiros

caso conduzidos por corretoras ou por bancos, não poderia haver algum conflito de

interesse entre as instituições financeiras e seus clientes? É claro que sim, à medida que

os administradores de recursos podem usar as informações confidenciais de que dispõem

em proveito próprio. Nestas circunstancias, é costume garantir o sigilo das operações por

meio da adoção de uma política de Chinese Wall.

Howard; Mihaly e Damon (2004), diz ainda que sejam evidentes que as pessoas

sempre se interessaram em saber sobre os atuais acontecimentos, os escândalos, os

crimes, as celebridades e o tempo. Mas, até recentemente, os equivalente dos meios

formais de comunicação buscavam principalmente preservar informações do passado

remoto, enquanto a tarefa de retransmitir a novidade era deixada para a conversação e a

fofoca informal. Atualmente, informações potenciais estão armazenadas de forma

prontamente acessível, para serem usadas conforme necessário.


Muito se discute sobre a importância da ética para a sociedade e no mundo dos

negócios. As empresas podem perder todo seu patrimônio, clientes e até mesmo manchar

a imagem da organização, se adotar um comportamento no qual a sociedade condena.

Ao assumir certas posturas, é preciso levar em conta se esse comportamento condiz com

o que foi estabelecido para a empresa, se é certo ou não, e certificar-se que esse

comportamento está correto e é o ideal para alcançar os objetivos estabelecidos.

Neste caso o bom exemplo vem dos dirigentes, que por fim é copiado pelos

demais e que fará com que o princípio ético da organização seja praticado. O balanço

social de uma empresa é medido pelo bom comportamento ético da mesma, sendo assim

47



a credibilidade e o comprometimento das pessoas cresce proporcionando resultado

positivo, tanto para o ambiente interno como para o ambiente externo da organização.

Os resultados desses esforços refletem diretamente no relacionamento de

empregados, empresa e sociedade. As pessoas em todos os sentidos estão cada vez

mais exigentes e conhecedoras de seus direitos, neste caso seguir valores éticos não é

uma questão de necessidade, e sim de sobrevivência. Infelizmente podemos ler e ouvir

diariamente nos noticiários, sobre escândalos grandiosos nas organizações públicas e até

mesmo privadas, mas não é preciso ir muito longe para perceber atitudes insignificantes

que também condenam a moral e os bons costumes.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ARRUDA, Maria. C.C; WHITAKER, Maria do Carmo e RAMOS, José M. Rodrigues.

Fundamentos de Ética Empresarial e Econômica, São Paulo: Atlas, 2005.

HOWARD, Gardner; MIHALY, Csikszentmihalyi e DAMON, William. Trabalho

Qualificado: Quando a Excelência e a Ética se Encontram, Porto Alegre:

Artmed/Bookmam, 2004.

SROUR, Robert Henry. Ética Empresarial, Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.

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07 - AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO – CONCEITO, OBJETIVO E METODOLOGIA

Adriana Milena Sakano 1; Ana Paula Gomes 1;

Danilo Augusto Kusnher Almeida1; Laíza Sousa1; Claudio Roberto Silva1;

Abigail Deolinda Lunelli Pinto²; RESUMO Avaliações fazem parte do cotidiano de qualquer organização, sendo necessárias para averiguar a correção das ações organizacionais e identificar as necessidades de revisão e melhoria. Mesmo que de maneira informal, a cada momento os gestores se envolvem em algum processo de avaliação - inclusive de pessoas - e os profissionais se vêem refletindo se suas decisões, suas ações e seus encaminhamentos de carreira estão indo ao encontro de expectativas previamente. Dessa forma, é possível ter uma visão mais apurada e ampla da empresa e seu quadro de profissionais, de suas fragilidades e de seus pontos fortes, oferecer feedback e coaching estruturado e obter informações que sirvam de base a decisões relativas à gestão de pessoas. Palavras Chave: Organização; Gestão de pessoas; Feedback; 1 Graduandos do Curso de Administração das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro, SP. ² Graduada em Administração (UNIP). Especialista em Administração de Marketing (FESP). Mestre em Administração (UNICID). Professora das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR). Sócio Proprietário da Ampla RH Consultoria Ltda..

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INTRODUÇÃO

A avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de

cada pessoa, em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a

serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. A avaliação de desempenho é

um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelência e as qualidades de

uma pessoa e, sobretudo, qual é a sua contribuição para o negócio da organização. A

avaliação do desempenho recebe denominações variadas como avaliação do mérito,

avaliação de pessoal, relatórios de progresso, avaliação de eficiência individual ou grupal,

etc. Varia enormemente de uma organização para outra.

Na realidade, a avaliação do desempenho é um processo dinâmico que envolve o

avaliado e seu gerente e representa uma técnica de direção imprescindível na atividade

administrativa de hoje. É um excelente meio pelo qual se localizam problemas de

supervisão e gerência, de integração das pessoas à organização, de adequação da

pessoa ao cargo, de localização de possíveis dissonâncias ou carências de treinamento

e, consequentemente, estabelecer os meios e programas para eliminar ou neutralizar tais

problemas. No fundo, a avaliação do desempenho constitui um poderoso meio de resolver

problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida

dentro das organizações.

Neste contexto, o objetivo deste estudo é explorar na literatura uma tentativa de

apresentar algumas reflexões teóricas acerca da avaliação de desempenho nas

organizações que, ao nosso entender, são de extrema importância para o alinhamento

dos objetivos organizacionais e os objetivos profissionais do colaborador.

2 FUNDAMENTAÇÕES TEÓRICAS

2.1 CONCEITOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Segundo Dessler (2003), a avaliação de desempenho pode ser definida como a

avaliação da relação entre o desempenho atual ou passada de um funcionário e seus

padrões de desempenho. A avaliação de desempenho também presume que os padrões

de desempenho foram estabelecidos e que você dará feedback ao funcionário para ajudá-

lo a eliminar deficiências de desempenho ou a manter seu bom nível de desempenho.

Para Chiavenato (2004), a avaliação de desempenho é um processo de redução de

incerteza e, ao mesmo tempo, de busca de consonância. A avaliação reduz a incerteza do

funcionário ao proporcionar retroação a respeito do seu desempenho. Ela busca

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consonância na medida em que proporciona a troca de ideias e concordância de

conceitos entre o funcionário e seu gerente.

De acordo com Lucena (1992), o conceito de avaliação abrange como premissa

básica a confrontação de algo que aconteceu (resultado) com algo que foi estabelecido

antes (meta). Do ponto de vista da avaliação de desempenho no trabalho, este conceito

assume outra dimensão, ou seja, não se trata apenas de confrontar o resultado alcançado

com o objetivo estabelecido e chegar a uma conclusão positiva ou negativa. A

organização, por meio da ação gerencial no dia-a-dia de trabalho, precisa assegurar que

o desempenho produza o resultado esperado, atuando pro ativamente no sentido de

identificar os desvios de desempenho e agir sobre as causas que provocaram os desvios.

2.2 POR QUE AVALIAR O DESEMPENHO?

Para Chiavenato (2004), toda pessoa precisa receber retroação a respeito de seu

desempenho para saber como está fazendo seu trabalho. Sem essa retroação, as

pessoas caminham às cegas. Também a organização precisa saber como as pessoas

desempenham suas atividades para ter uma ideia de suas potencialidades. Assim,

pessoas e organizações precisam conhecer algo a respeito de seu desempenho.

De acordo com Dessler (2003), os chefes avaliam o desempenho de seus

funcionários por três razões principais: primeiro a avaliação traz informações importantes

para as decisões sobre promoções e aumento de salário. Segundo, permite que chefes e

funcionários desenvolvam um plano para corrigir qualquer deficiência que possa ter sido

revelada por ela e também permite o reforço dos pontos positivos do desempenho dos

funcionários. Finalmente, as avaliações podem ser úteis para o planejamento de carreira,

pois oferecem a oportunidade de revisar os planos de carreira dos funcionários à luz das

forças e fraquezas demonstradas.

2.3 QUEM DEVE AVALIAR O DESEMPENHO?

Autores como Dessler (2003) e Chiavenato (2004), afirmam que a avaliação pode

ser feita pela própria pessoa (autoavaliação), pelo gerente, pela pessoa e o gerente, pela

equipe de trabalho, pelos parceiros ao redor (360º), para cima, pelo órgão de RH ou pela

comissão de avaliação.

Autoavaliação – É o próprio indivíduo o responsável pelo seu desempenho e sua

monitoração, com a ajuda do seu superior. Cada pessoa se avalia constantemente quanto

à sua performance, eficiência e eficácia, tendo em vista determinados parâmetros

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fornecidos pelo seu superior ou pela tarefa;

O gerente – O supervisor geralmente está na melhor posição para observar e avaliar o

desempenho do seu funcionário, além de ser o responsável por esse desempenho;

O indivíduo e o gerente – Nessa alternativa, o gerente funciona como o elemento de guia

e orientação, enquanto o funcionário avalia seu desempenho em função da retroação

fornecida pelo gerente. Um intercâmbio no qual cada um contribui com algo para

obtenção de resultados;

A equipe de trabalho – Nesta modalidade, é a própria equipe de trabalho que avalia o

desempenho de cada um de seus membros e programa com cada um as providências

necessárias para a sua melhoria. Esse tipo de avaliação tem se tornado mais popular e

podem ser efetivas;

Avaliação 360º – Com a avaliação 360º, as informações sobre o desempenho são

coletadas de todas as pessoas ao redor do funcionário: seus supervisores, funcionários,

colegas e clientes internos ou externos. Em geral, avaliação 360° é usada para

desenvolvimento, não para aumentos salariais. O processo normal é fazer com que várias

pessoas preencham pesquisas de avaliação sobre um indivíduo; sistemas

computadorizados compilam os dados em relatórios individualizados que são

apresentados à pessoa que está sendo avaliada. Ela pode então se reunir com seu

supervisor para desenvolver um plano de autodesenvolvimento;

Avaliação para cima – Algumas empresas fazem com que os funcionários avaliem o

desempenho dos seus supervisores um processo que muitos chamam de feedback

ascendente. Esse feedback pode ajudar os gerentes a diagnosticar estilos de

gerenciamento, identificar potenciais problemas pessoais e executar ações corretivas com

determinados gerentes quando for necessário;

Comissão de avaliação – Um comitê de avaliação é geralmente composto pelo supervisor

imediato do funcionário e por três ou quatro outros supervisores. O uso de múltiplos

avaliadores pode ser vantajoso, pois pode anular problemas como os vieses individuais

dos avaliadores. Pode ser também uma maneira de avaliar as diferentes facetas do

desempenho de um funcionário observadas por diferentes avaliadores. É provavelmente

por isso que as avaliações compostas tendem a serem mais confiáveis, justas e validas

do que aquelas feitas por apenas um supervisor;

O órgão de RH – Nesta alternativa, o órgão de RH assume totalmente a responsabilidade

pela avaliação do desempenho de todas as pessoas da organização. Quase sempre, as

informações sobre o desempenho são obtidas com cada gerente e processadas e

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interpretadas, gerando relatórios ou programas de providências que são coordenados

pelo órgão de RH.

2.4 MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Segundo Chiavenato (2004), avaliar o desempenho de um grande número de

pessoas dentro das organizações utilizando critérios de equidade e de justiça e, ao

mesmo tempo, estimulando as pessoas, não é tarefa fácil. Por esta razão, muitas

organizações constroem seus próprios sistemas de avaliação ajustados às características

peculiares de seu pessoal.

2.4.1 Método de escalas gráficas

De acordo com Dessler (2003), o método de escalas gráficas relaciona uma série

de aspectos e suas respectivas escalas de desempenho. São listados os aspectos (como

qualidade e confiabilidade) e uma escala de valores de desempenho (este caso, de

insatisfatório a excelente) para cada aspecto. O supervisor avalia cada funcionário

assinalando a classificação que melhor descreve o desempenho desde em cada aspecto.

A pontuação final de todos os aspectos é então totalizada.

Segundo Chiavenato (2004), o método das escalas gráficas avalia o desempenho

das pessoas através de fatores de avaliação previamente definidos e graduados. Para

tanto, utiliza um formulário de dupla entrada, no qual as linhas horizontais representam os

fatores de avaliação do desempenho, enquanto as colunas verticais representam os graus

de variação daqueles fatores. Os fatores serão previamente selecionados e escolhidos

para definir em cada pessoa as qualidades que se pretende avaliar. Cada fator é definido

com uma descrição sumária, simples e objetiva. Quanto melhor esta descrição, tanto

maior a precisão do fator.

2.4.2 Método de classificação alternada

Para Dessler (2003), classificar os funcionários segundo um ou vários aspectos é

outro método de avaliação popular. Como é geralmente mais fácil distinguir entre os

piores e os melhores funcionários do que pontuá-los, o método de classificação alternada

é útil. Nele, usa-se um formulário para indicar o melhor funcionário quanto ao aspecto

medido e também o que é o pior, alternando entre melhor e pior até que todos os

funcionários tenham sido colocados.

53



2.4.3 Método de comparação entre pares

Segundo Dessler (2003), com o método de comparação entre colegas, todos os

funcionários a serem avaliados são comparados com cada um dos demais funcionários

em cada aspecto. Por exemplo, suponha que haja cinco funcionários a serem

classificados por esse método. Um quadro mostra todos os possíveis pares de

funcionários para cada aspecto. Então, para cada funcionário, o supervisor indica (com

sinal de mais ou de menos) se ele é melhor ou pior que cada um dos demais funcionários

naquele aspecto. Em seguida, soma-se o número de vezes que um funcionário foi

classificado como melhor.

2.4.4 Método de escolha forçada

Segundo Pontes (1996), o método parte do pressuposto que deve existir, em uma

empresa, uma curva normal de desempenho, isto é, alguns funcionários com

desempenhos ruins, certo número de funcionários com desempenhos bons e alguns

outros com desempenhos excelentes. Consiste, portanto, na distribuição dos funcionários

de uma empresa nesses grupos predefinidos de desempenho.

De acordo com Chiavenato (2004), o método consiste em avaliar o desempenho

das pessoas através de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do

comportamento. Cada bloco é composto de duas, quatro ou mais frases. O avaliador deve

escolher forçosamente apenas uma ou duas frases de cada bloco que mais se aplicam ao

desempenho do funcionário avaliado. Ou então, escolher a frase que mais representa o

desempenho do funcionário e a frase que mais se distancia dele.

2.4.5 Método dos incidentes críticos

Segundo Dessler (2003), no método dos incidentes críticos, faz-se um registro de

exemplo excepcionalmente bons ou indesejáveis dos comportamentos de trabalho de um

funcionário e revisa-se esse registro com esse funcionário em períodos determinados. O

método de incidentes críticos é frequentemente usado para suplementar um método de

classificação. Ele garante que o supervisor pense sobre a avaliação do funcionário

durante o ao todo, já que os incidentes precisam ser registrados; assim, a avaliação não

reflete apenas o desempenho mais recente do funcionário. Uma lista de incidentes críticos

pode também fornecer exemplos concretos do que os funcionários podem fazer

especificamente para eliminar deficiências de desempenho.

54



Para Pontes (1996), o método dos incidentes críticos tem como pressuposto que

no comportamento dos indivíduos existem certas características que podem levar a

resultados normais, muito positivos, ou muito negativos. O método não tem a

preocupação de avaliar as situações normais, mas, sim, os extremos de comportamento,

tantos positivos quanto negativos no trabalho. O método pressupõe observação e registro

sistemático, tanto dos fatos positivos quanto dos negativos, por parte do líder, sobre o

comportamento das pessoas de sua equipe, nas situações de trabalho. A finalidade é

encontrar as exceções entre os membros das equipes de trabalho.

2.5 MÉTODOS MODERNOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Conforme Chiavenato (2004), as limitações dos métodos tradicionais de avaliação

do desempenho têm levado as organizações a buscar soluções criativas e inovadoras.

Estão surgindo novos métodos de avaliação do desempenho que se caracterizam por

uma colocação totalmente nova do assunto: autoavaliação e auto direção das pessoas,

maior participação do funcionário em seu próprio planejamento de desenvolvimento

pessoal, foco no futuro e na melhoria contínua do desempenho.

2.5.1 Administração por objetivos (APO)

De acordo com Pontes (1996), na APO os objetivos são definidos como os alvos

que os indivíduos ou as organizações procuram alcançar em um determinado período.

Portanto, os objetivos podem ser individuais, departamentais ou organizacionais. Quando,

as organizações, os departamentos e as pessoas têm objetivos definidos, estes

contribuem para o aumento da produtividade, qualidade dos produtos e serviços da

empresa e, por outro lado, aumentam a motivação e o poder de realização dos indivíduos

no trabalho.

Para Dessler (2003), o método de administração por objetivos (management by

objectives) requer que o gerente estabeleça metas mensuráveis para cada funcionário e

discuta periodicamente o processo deste em direção as metas. O termo APO em geral se

refere a um programa de estabelecimento de metas e avaliações que abrange toda a

empresa composta por seis etapas:

1) Estabelecer as metas da organização;

2) Estabelecer as metas departamentais;

3) Discutir as metas departamentais;

4) Definir resultados esperados;

55



5) Conduzir revisões de desempenho e medir os resultados;

6) Dar feedback.

2.5.2 Avaliação participativa por objetivos (APPO)

Ainda segundo Chiavenato (2004), na moderna concepção, a avaliação do

desempenho começa não pela apreciação do passado, mas pela focalização no futuro.

Ou melhor, está mais orientada para o planejamento do desempenho futuro do que para o

julgamento do desempenho passado. E não fica somente nisso: procura orientar o

desempenho para fins e objetivos previamente negociados e fixados cerca-lo de todos os

recursos necessários para a sua adequada consecução, medi-lo com medições

adequadas e comparativas e, sobretudo, procura dar-lhe consistência através de

constante retroação e avaliação contínua. Tudo para assegurar um desempenho

conforme as necessidades da organização e os objetivos de carreira do avaliado.

Chiavenato (2004) define seis etapas da avaliação do desempenho dentro da

APPO:

1) Formulação de objetivos consensuais;

2) Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados;

3) Negociação com o gerente sobre a locação dos recursos e meios necessários para o

alcance dos objetivos;

4) Desempenho;

5) Constante monitoração dos resultados e comparação com os objetivos formulados;

6) Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta.


A avaliação de desempenho é um método que visa, continuamente, estabelecer

um contrato com os funcionários referente aos resultados desejados pela organização,

acompanhar os desafios propostos, corrigindo os rumos, quando necessário, e avaliar os

resultados conseguidos. É o sopro de vida da organização, e sem sua existência o

planejamento ou as estratégias organizacionais não farão o menor sentido. O processo de

avaliação consiste na definição dos resultados esperados, tendo como palco o

planejamento estratégico ou as estratégias da organização, o acompanhamento diário do

progresso, a solução contínua dos problemas que ocorrem e a revisão final dos

resultados conquistados, para elaboração das propostas futuras. A avaliação de

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desempenho, portanto, visa, além de estabelecer os resultados a serem perseguidos

pelos indivíduos, acompanhar o processo de trabalho e fornecer feedback constante.

REFERÊNCIAS CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 2 ed. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

DESSLER, G. Administração de recursos. São Paulo: Prentice Hall, 2003.

LUCENA, M.D.S. Avaliação de desempenho. São Paulo: Atlas, 1992.

PONTES, B.R. Avaliação de desempenho: nova abordagem. São Paulo: LTr, 1996.

57



08 - ESTRATÉGIAS DE MARKETING

Jaqueline Pereira Gonçalves 1; Kairany Alves Chagas 1;

Suzianne Simoni R. Queiroz1; Vânia Trigo Monteiro1;

Denise Lopes 1; Abigail L. Pinto²;

RESUMO O objetivo deste texto é apresentar uma visão ampliada das “Estratégias de Marketing”, pois podemos afirmar que o preço desempenha dois papéis essenciais no composto de marketing. Ele influencia se as compras serão feitas e, caso sejam, quanto do produto os clientes irão comprar. A curva da demanda ilustra a relação entre o preço e a quantidade vendida. Os preços podem ser baseados em custos, concorrência ou valor para clientes. A análise do ponto de equilíbrio, que também é baseada nos custos, determina o ponto de equilíbrio, onde a receita total é igual aos custos totais. Os profissionais de marketing podem definir preços abaixo da concorrência para atrair compradores preocupados com o preço ou definir preços acima ou outros fatores. Palavras Chave: Demanda. Objetivos. Custo. Concorrência. 1 Graduandos do Curso de Administração das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro,SP. ² Mestre em Administração (UNICID). Especialista em Administração de Marketing (FESP). Graduada em Administração (UNIP). Professora das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR). Sócio Proprietário da Ampla RH Consultoria.

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INTRODUÇÃO

Preço é a quantidade de dinheiro, bens ou serviços que devem ser dada para se

adquirir a propriedade ou uso de um produto, é apenas parte do custo total que os

clientes pagam numa troca, que inclui também o tempo e o esforço mental e

comportamentos despendidos.

Os preços, por exemplo, estão sujeitos à lei de oferta e procura. Quando os

produtos são desejados e escassos, os preços tendem a subir para proporcionar o

equilíbrio entre produção e procura; se a oferta, porém, é maior que a procura, os preços

tendem a diminuir para chegar ao desejado equilíbrio na economia as oscilações de

preços e quantidades vendidas são representadas pela curva de demanda.

Muitas decisões de compras são feitas com base nos preços dos produtos. A

maioria dos consumidores possui desejos e necessidades ilimitadas, porem recursos

limitados. A alocação destes recursos de forma eficiente aperfeiçoará a satisfação dos

indivíduos de uma sociedade. O comprador, portanto, de modo geral, somente comprará

algum produto ou serviço se o preço justificar o nível de satisfação que poderá derivar de

sua compra. Determinando os objetivos para o estabelecimento de preços a necessidade de

considerar, além da situação ambiental interna da empresa, o mercado alvo visado. As

empresas muitas vezes não pensam no valor que de fato proporcionam, mas sim nas

características do produto que oferecem. Em geral eles consideram os serviços

associados a uma oferta de produto como um incentivo de venda, não como um elemento

que agrega um valor pelo qual elas podem cobrar.

Manter a coerência entre o preço e outros elementos do composto de marketing é

importante para o posicionamento dos produtos.

Não podemos deixar de mencionar com destaque a importância do governo na

determinação do preço. O governo, como visto, exerce grande controle devido a sua

importância para a economia e, por esta razão, estabelece mecanismos de fiscalização.

O objetivo deste estudo é uma tentativa de explorar de forma concisa as etapas

que compõem o preço, tomando como base as curvas da demanda, concorrência,

variáveis, custos e ética na formação de preços, ao nosso entendimento, o preço é um

fator de suma importância no desenvolvimento que das estratégias de marketing.


2.1 CONCEITOS DE ESTRATÉGIAS DE PREÇOS

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De acordo com Las Casas (2009) o preço ajuda a dar valor às coisas e representa

uma troca pelo esforço feito pela empresa vendedora através da alocação de recursos,

capital e mão de obra e manufatura dos produtos comercializados. Os preços para os

profissionais de marketing são muito importantes, pois além de representar o retorno dos

investimentos feitos no negócio constituem-se em indispensável ferramenta

mercadológica. Uma boa determinação de preços poderá levar uma empresa ao

desenvolvimento e lucratividade, ao passo que uma má determinação poderá levar uma

empresa até mesmo à falência.

Neste contexto Kotler; Keller (2006) caracteriza que o preço é o único elemento do

mix de marketing que produz receita; os demais produzem custos. Ele também é um dos

elementos mais flexíveis: pode ser alterado com rapidez, ao contrario das características

de produtos, dos compromissos com canais de distribuição e até promoções. O preço

também informa ao mercado o posicionamento de valor pretendido pela empresa para

seu produto ou marca. Um produto bem desenhado e comercializado pode determinar um

preço superior e obter alto lucro.

Para Churchill Jr; Peter (2000) a estratégia de preços influencia o comportamento

de compra quando o consumidor está avaliando alternativas e chegando a uma decisão

(veja Você decide: Computadores deveriam ser mais baratos?). Muitas vezes, os

consumidores dão preferência a um produto mais barato; eles podem pensar em comprar

um determinado bem porque ele está em liquidação ou porque eles têm um cupom de

desconto para aquela marca. Para consumidores que tomam decisões rotineiras ou

limitadas, o preço será especialmente importante caso seja um dos atributos do produto

que entra na avaliação. Os profissionais de marketing terão de cobrar menos, reduzir

outros custos de compra ou convencer os consumidores a tomar decisões com base em

outros atributos.

Segundo Kotler; Keller (2006) podem se entender que tradicionalmente, o preço

funciona como o principal determinante na escolha dos compradores. Esse ainda é o caso

em nações mais pobres, entre grupos mais pobres e para produtos do tipo commodity.

Embora outros fatores tenham se tornados importantes nas últimas décadas, o preço

permanece como um dos elementos fundamentais na determinação da participação de

mercado e da lucratividade das empresas. Hoje, consumidores e compradores têm mais

acesso a informações sobre preços e descontos. Os consumidores fazem compras com

cautela, forçando os varejistas a reduzir seus preços. O resultado é um mercado

caracterizado por muitas liquidações e promoções de vendas.

60



Kotler; Keller (2006) ainda ressaltam que as empresas lidam com determinação de

preços de várias maneiras. Nas pequenas empresas, os preços em geral são

determinados pelo seu dirigente. Nas grandes, gerentes de divisão e de produto se

incumbem da tarefa. E até mesmo nessas organizações a alta administração determina

os objetivos e as políticas gerais de determinação de preços e, muitas vezes, aprova os

preços sugeridos pelos níveis mais baixos na hierarquia gerencial. Em setores em que

determinação de preços é um fator-chave (como setores aeroespecial, ferroviário e de

petróleo), as empresas frequentemente dispõem de um departamento para realizar essa

tarefa ou para auxiliar na sua execução. Esse departamento subordina-se ao

departamento de marketing, ao de finanças ou à alta administração.

2.2 CURVAS DA DEMANDA

Para Churchill Jr; Peter (2000) como os profissionais de marketing sabem qual será

a demanda em cada preço possível? A resposta é que eles não sabem com certeza, e

sim fazem estimativas. Essas estimativas baseiam-se na pesquisa de fatores

demográficos e psicológicos de seus mercados-alvo e em suposições sobre quanto as

vendas de um produto são sensíveis a seu preço. Quanto às fontes de consulta, os

levantamentos podem fornecer demográficos e psicológicos, enquanto o teste de

mercado pode dar informações sobre a sensibilidade ao preço. Esses fatores de demanda

afetam a forma da cursa de demanda por determinado produto.

Contribuindo com essa análise Las casas (2009) apresenta além de decisões

internas para cálculo do preço ideal, outros aspectos são de extrema importância e

normalmente estão fora do controle dos administradores. Os preços, por exemplo, estão

sujeitos à lei de oferta e procura. Quando os produtos são desejados e escassos, os

preços tendem a subir para proporcionar o equilíbrio entre produção e consumo; se a

oferta, porém, é maior que a procura, os preços tendem a diminuir para chegar ao

desejado equilíbrio. Na economia, as oscilações de preços e quantidades vendidas são

representadas pela curva da demanda.

Segundo Churchill Jr; Peter (2000) conhecer a elasticidade-preço de um produto

ajuda os profissionais de marketing a prever padrões na receita total. Em geral, para um

produto com demanda elástica, a receita total aumenta quando o preço do produto

diminui. Por exemplo, durante uma temporada de férias na Europa com preço reduzido, o

aumento do número de turistas seria suficiente para gerar uma receita total maior, mesmo

que o turista médio gastasse menos. Já se o produto tiver demanda inelástica, a receita

61



total aumenta quando o preço do produto aumenta. Assim, se o preço do pão francês

sofrer um pequeno aumento, a maioria dos consumidores continuará comprando mais ou

menos a mesma quantidade de pão e a receita total da padaria aumentarão.

2.3 INFLUÊNCIAS DAS VARIÁVEIS INCONTROLÁVEIS NOS PREÇOS

Las Casas (2009) afirma que a concorrência terá maior ou menos influência nos

preços de acordo com a estrutura do mercado em que a empresa atua. Em situação de

oligopólio, onde existem poucas empresas fabricando produtos como no caso do mercado

automobilístico ou de pneus, por exemplo, as decisões de alterações são normalmente

combinadas entre os representantes das principais empresas do setor. A razão disso é o

seguinte. Por esse motivo a tendência em mercados com esta estrutura é a de

estabilização, e geralmente as empresas menores seguem a líder do setor, que determina

preços. No mercado de pura concorrência, onde existe um grande numero de

fornecedores e produtos relativamente homogêneos, a situação de muitos setores é

parecida com o oligopólio, onde as empresas procuram sair da concorrência de preços e

dar ênfase à outras variáveis do marketing.

2.4 OBJETIVOS DE PREÇOS

Segundo Las Casas (2009) existem vários objetivos que poderão ser perseguidos

pela empresa no tocante a preços. Cabe ressaltar que deverão ser considerados

inicialmente os objetivos mais gerais. Os princípios de coerência e hierarquia de

prioridades deverão sempre ser mantidos. Os objetivos de preços deverão estar

coadunados com os objetivos da empresa mais gerais. Somente assim será possível

obter harmonia no trabalho.

Objetivos mais comuns são geralmente:

1. Retorno no investimento;

2. Objetivos de concorrência;

3. Preços promocionais;

4. Fatia de mercado;

5. Fluxo de caixa

De acordo com Kotler; Keller (2006) em primeiro lugar, a empresa decide onde

deseja posicionar sua oferta ao mercado. Quanto mais claros seus objetivos, mais fácil

será determinar os preços. Por meio da determinação de preços, uma empresa pode

perseguir qualquer um destes cinco objetivos principais: sobrevivência, maximização do

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lucro atual, maximização da participação de mercado, desnatamento máximo do mercado

ou licença na qualidade do produto.

2.5 PREÇOS BASEADOS NO CUSTO

Churchill Jr; Peter (2000) comentam como regra geral, o preço de um produto deve

ser suficientemente alto para cobrir o custo de produção e marketing. O custo total inclui

custos fixos e variáveis. Custos fixos são os custos que permanecem iguais ao longo de

uma ampla faixa de quantidades. Custos variáveis são os custos que variam de acordo

com mudanças na quantidade produzida. A impossibilidade de cobrir os custos totais

representa perda de dinheiro para a organização. Num esforço para assegurar que as

receitas cubram os custos, os profissionais de marketing usam a precificação baseada em

custos, uma técnica que tenta determinar o custo para produzir e comercializar um

produto e, depois, assegurar que o preço de venda seja mais do que esse custo.

Contribuindo com essa perspectiva Las Casas (2009) conhecer os custos é uma

etapa fundamental no processo de determinação de preços. Foi visto que os custos totais

de um produto são a soma dos custos fixos com os custos variáveis. A receita total é o

resultado do preço multiplicado pela quantidade vendida. Portanto torna-se necessário

estipular-se um preço para determinada quantidade de venda, de forma que os custos da

empresa sejam recuperados. Por isso, os administradores usam o cálculo do ponto de

equilíbrio (break-even point), ou seja, determinação da quantidade do produto que deve

ser vendida a determinado preço para igualar os custos totais (custos fixos e custos

variáveis). O ponto de encontro destes valores é o ponto de equilíbrio (ponto de ruptura).

Segundo Kotler; Keller (2006) posem-se entender que a demanda estabelece um

teto para o preço que a empresa pode cobrar por seu produto. Os custos determinam o

piso. A empresa deseja cobrar um preço que cubra seu custo de produção, distribuição e

venda do produto, incluindo um retorno justo por seu esforço e risco. Entretanto, quando

as empresas determinam o preço de seus produtos de modo que cubra todos os custos, o

resultado nem sempre é lucratividade. Os custos de uma empresa assumem duas formas,

custos fixos são aqueles que não variam segundo a produção ou receita de vendas e

custos variáveis oscilam em produção direta ao nível de produção. Os custos totais

consistem na soma dos custos fixos e variáveis para qualquer nível de produção.

2.6 PREÇOS BASEADOS NA CONCORRÊNCIA

63



Churchill Jr; Peter (2000) afirmam que para superar algumas das limitações da

precificação baseada em custos, alguns profissionais de marketing preferem levar em

conta a concorrência ao tomar decisões de preços. Eles devem ser capazes de igualar

seus preços aos dos concorrentes ou fixar abaixo deles. E, caso seja cobrado um preço

mais alto, devem mostrar por que seus produtos oferecem maior valor. È especialmente

importante considerar os preços dos concorrentes nas seguintes condições:

há vários concorrentes com produtos de qualidade;

pelo menos alguns dos concorrentes são financeiros fortes;

as características do produto são facilmente copiadas e é difícil diferenciá-lo;

os concorrentes têm acesso aos canais de distribuição;

os concorrentes têm altos níveis de conhecimentos e habilidades de marketing;

os concorrentes têm de custo semelhantes.

Para Las Casas (2009) Foi visto que a análise dos preços da concorrência não

poderá ser desprezada devido a sua influência na estratégia da empresa. Muitas vezes o

objetivo poderá até mesmo ser direcionado ao combate ou acompanhamento dos preços

concorrentes.

Kotler; Keller (2006) consideram dentro da faixa de preços possíveis, determinados

pela demanda de mercado e pelos custos da empresa, esta deve levar em conta os

custos, os preços e as possíveis reações de preço dos concorrentes. A empresa deve

analisar primeiro o preço do concorrente mais próximo. Se a oferta da empresa contém

algumas características não oferecidas por esse concorrente mais próximo. Se a oferta da

empresa contém algumas características não oferecidas por esse concorrente, o valor de

tais características para o cliente deve ser avaliado e adicionado ao preço do concorrente.

Por outro lado, se a oferta do concorrente contém algumas características não oferecidas

pela empresa, seu valor para o cliente deve ser avaliado e subtraído do preço da

empresa. Agora a empresa pode decidir se vai cobrar mais, o mesmo ou menos que o

concorrente.

2.7 ÉTICA DA FORMAÇÃO DE PREÇOS

De acordo com Churchill Jr; Peter (2000) preços que confundem os clientes, por

exemplo, podem não ser éticos. Alguns preços, como tarifas aéreas, têm uma estrutura

tão complexa que podem ser difíceis de entender. Se os clientes potenciais não souberem

como obter um preço mais baixo, eles podem gastar mais do que precisam. As estruturas

de preços também podem incentivar os clientes a comprar recursos dos quais, na

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verdade, não precisam. Por exemplo, locadoras de veículos costumavam acrescentar

uma taxa referente a seguro, embora a maioria dos clientes já tivesse cobertura de seguro

para seus carros.


Partindo das análises e das observações expostas, à abordagem sobre a estratégia

de marketing, além de seu conceito próprio, deve constituir-se de uma serie de etapas

que visa o preço, abordando seus principais componentes, como curva da demanda,

objetivos, determinação de preços, custo fixos e variáveis, ponto de equilíbrio e análise do

preço da concorrência, enfatizando os desejos e as necessidades do consumidor que

visualiza o preço de maneira mais complexa, mesclando tais etapas para a tomada de

decisão.

Portanto a estratégia de preço usada para determinados produtos e linhas de

produtos deve apoiar os objetivos de marketing desenvolvidos durante o planejamento

estratégico de marketing. Enfim, de maneira geral, os objetivos de preços mais comuns

incluem apoio ao posicionamento do produto, obtenção de um nível desejado de vendas

ou lucros, competitividade em termos de preço relativo ou participação de mercado,

garantia da sobrevivência da organização e adequação a um padrão de responsabilidade

social.

REFERENCIAS CHURCHILL, G. A.; PETER, J.P. Marketing: criando valores para os clientes. São

Paulo: Saraiva, 2000. KOTLER, P.; KELLER K. Administração de Marketing. São Paulo: Pearson Prentice,

2006.

LAS CASAS, A. L. Marketing: Conceitos, exercícios e casos. São Paulo: Atlas, 2009.

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09 - INTRODUÇÃO AO PCP

Ana Cristina Fukunaga¹; Ari Lima de Freitas Junior 1;

Brunelle Albers de Alcântara¹; Francielli Ribeiro Miguel1;

Luana da Veiga Freitas¹; Agenor de Faria Junior²;

RESUMO Este texto apresenta um breve estudo sobre o Planejamento e Controle da Produção (PCP), seus aspectos, suas positividades, seus pontos fracos, etc. A organização como um todo necessita atender a requisitos de eficiência e eficácia, é necessário que a produção esteja em um ambiente com um sistema de planejamento e controle confiável. Para que as organizações sucesso empresarial é necessário que planejem antecipadamente e que tenham um controle adequado de sua produção. Chega-se, assim, ao PCP, visando sempre aumentar a eficiência e eficácia por meio da Administração de Produção. Palavras Chave: Estratégia; Planejamento; Objetivos; Controle. 1 Graduandos do Curso de Administração das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro, SP. ² Graduado em Matemática (FVR). Especialista em Administração da Qualidade Total (Unisantana). Mestre em Engenharia de Minas (USP) Professor das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira. Gerente de Operações de Mina da Vale Fertilizantes S/A.

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1 INTRODUÇÃO

Para RUSSOMANO (1995) a expectativa do consumidor em relação aos produtos

cada vez mais se exige melhor qualidade, maior variação de modelos, menores custos e

entregas confiáveis. Organizações que pretendem se manter no mercado devem manter

uma expectativa positiva em relação. Assim, as organizações precisam saber quais são

os objetivos a serem atingidos e como fazê-lo da melhor maneira possível. Este é o

conceito de planejamento. Sem, que se tenha um planejamento a empresa fica

completamente perdida, é por isso que o planejamento é elaborado na base de planos, ou

seja, o planejamento nada mais é do que um conjunto integrador de planos.

Entretanto CHIAVENATO (2005), define o controle, que vem para medir e

conseguir o desempenho. A principal tarefa do controle é verificar se tudo esta saindo

conforme o planejado. Portanto, o PCP, tem como objetivo planejar e controlar todas as

atividades produtivas da empresa. Assim como planejar e controlar o PCP, planeja e

programa os diversos controles de produção para que se tire o melhor proveito possível

em eficiência e eficácia.


2.1 FINALIDADES E DEFINIÇÕES DO PCP

Segundo MARTINS (2006), O que seria uma área de definição e o PCP: É uma

área de decisão manufatura, cujo objetivo corresponde tanto ao planejamento como ao

controle dos recursos do processo produtivo a fim de gerar bens e serviços.

O PCP também é um sistema de transformação, pois recebe informações sobre

estoques existentes, vendas previstas, linha de produtos, modo de produzir, capacidade

produtiva. O PCP tem como incumbência transformar estas informações em ordens de

fabricação. Assim o PCP corresponde a uma função da administração, que vai desde o

planejamento até o gerenciamento e controle do suprimento de materiais e atividades de

processo de uma empresa, a fim de que produtos específicos sejam produzidos por

métodos específicos para atender o programa de vendas preestabelecido.

O sistema de PCP deve informar corretamente, portanto a situação corrente dos

recursos o que envolve pessoas, equipamentos, instalações, materiais- e das ordens de

compra e de produção. A informação deve estar disponível e atualizada para que se

possa oferecer aos clientes uma ampla variedade de serviços, melhorar o planejamento, a

programação e o controle em um ambiente de negócios internacionalizado..

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Segundo CHIAVENATO (2005) que como já citado a finalidade do PCP é chegar a

eficiência e eficácia no processo produtivo da empresa. E como podemos classificar isso

dentro da organização? O PCP atua sobre os meios de produção no sentido de aumentar

a eficiência e cuidar para que os objetivos de produção sejam plenamente alcançados a

fim de aumentar a eficácia. O PCP tem sua atuação antes, durante e depois do processo

produtivo

Completa RUSSOMANO (1995), que o PCP é uma função de apoio de

coordenação de acordo com o plano de produção onde os programas de produção

utilizados sejam atendidos com eficiência e economia.

- O PCP não se trata de uma atividade fim e sim de uma atividade meio, se trata de

meio pois é um apoio para a produção e compras cumprirem os seus papeis junto com

vendas;

- É apoio de coordenação e não especializado

- O PCP precisa entender um pouco de tudo e estar envolvido com quase todos os

problemas da organização, sendo assim seu enfoque é global e não particular.

2.2 FUNÇÕES E INTER-RELAÇÕES DO PCP COM AS DEMAIS ÁREAS

Para CHIAVENATO (2005) o fator de inter-relações do PCP com as demais áreas

da empresa é caracterizado pelo fato do mesmo procurar utilizar racionalmente recursos

empresariais, sejam materiais, humanos, financeiros, etc. Assim temos:

1- Com a área de engenharia industrial o PCP programa o funcionamento de maquinas e

equipamentos;

2- Com a área de segmentos e compras o PCP programa materiais e matérias primas que

devem ser obtidos no mercado fornecedor por meio de órgão de compras;

3- Com o RH o PCP programa a atividade de mão de obra, estabelecendo a quantidade

de pessoas que devem trabalhar no processo de produção;

4- Com a área financeira o PCP se baseia nos cálculos financeiros fornecidos pela área

financeira para estabelecer os níveis ótimos de estoque de matéria prima e produtos

acabados;

5- Com a área de vendas o PCP se baseia na previsão de vendas fornecida pela área de

vendas para elaborar o plano de produção da empresa e planejar a quantidades de

produtos acabados.

6- Com a área de produção o PCP planeja e controla a atividade da área de produção.

2.2.1 Funções do PCP

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Para RUSSOMANO (1995), a fim de cumprir sua missão o PCP exerce um certo

número de funções, mesmo que de uma maneira geral podemos citar as seguintes:

- Gestão de Estoques;

- Programação das ordens de fabricação;

- Emissão de ordens de produção

- Acompanhamento da produção;

- Movimentação das ordens de fabricação

Seguem resumidas as definições de cada uma das funções respectivamente:

A Gestão de Estoques é a função através da qual o PCP mantém a produção

abastecida de matérias primas, peças, acessórios, etc. é necessário que essa função

precise estar ligada com a Emissão de ordens de produção e se preocupar em não

imobilizar os recursos financeiros no estoque. A Programação de ordens por sua vez

estabelece o momento em que serão executadas as operações de fabricação, a Emissão

de ordens é a preparação do programa e tomada de providencias para que se tenha a

tempo todos os itens necessários a este programa, o Acompanhamento da produção é se

não a função mais importante, pois nela é permitida a correção que garantirão a execução

do programa previsto, e por fim a Movimentação das ordens de fabricação é a função que

se tem as informações do que se foi fabricado.

2.3 PRÉ-REQUISITOS E LIGAÇÃO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO COM O PCP

Para RUSSOMANO (1995), é necessário conhecer as necessidades de venda,

onde sua tarefa é tentar fazer com que todos os departamentos de movimentem para

cumprir as vendas. Existem para tanto dois pré-requisitos são indispensáveis:

O primeiro pré-requisito é a tarefa de engenharia: ela é responsável por projetar o

produto acabado. Para o PCP é necessário o documento emitido pela engenharia

industrial onde contem as informações que traduzem as solicitações de vendas para a

produção e compras;

O segundo pré-requisito é o planejamento da capacidade que é caracterizado pelo

acerto do programa de produção para um determinado período.

2.3.1 Ligação do sistema de produção com o PCP

De acordo com CHIAVENATO (2005), o PCP está intimamente ligado com o

sistema de produção, assim a produção por encomenda é o sistema que ocorre a maior

descontinuidade e irregularidade na produção, por outro lado a produção continua tem

sua característica pela maior continuidade e regularidade no processo produtivo, e a

69



produção por lotes é representada pelo sistema intermediário onde a continuidade e a

descontinuidade se alteram. Então ele chega a seguinte conclusão de que o PCP é

influenciado pela descontinuidade da produção por encomenda e alcança a máxima

regularidade na produção continua. Onde na produção sob encomenda o PCP é feito sob

medida para a encomenda, enquanto é feito para o exercício mensal ou anual na

produção continua.

2.4 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE ESTOQUES

Para SLACK (2002) os gerentes de produção usualmente têm atitude ambivalente

em relação a estoques. Por um lado, eles são custosos, e algumas vezes empatam

considerável quantidade de capital. Mantê-los também representa risco porque itens de

estoque podem deteriorar tornarem-se obsoletos ou perder-se, e, além disso, ocupam

espaço valioso. Por outro lado, proporcionam certo nível de segurança em ambientes

complexos e incertos. Certamente, quando um cliente procura um fornecedor concorrente

só porque um item está em falta no estoque, ou quando um grande projeto está parado

esperando por uma pequena peça, o valor dos estoques parece inquestionável. O estoque pode ser definido como a acumulação armazenada de recursos de

materiais em um sistema de transformação. Todavia apesar desses recursos de

transformação serem tecnicamente considerados “estoques”, porque não são obtidos

sempre que um consumidor faz uma solicitação ao banco, eles não são o que

normalmente se quer dizer com o termo estoque. 2.4.1 Tipos de estoque

Ainda na visão de SLACK (2002) as várias razões para o desequilíbrio entre a taxa

de fornecimento e de demanda em diferentes pontos de qualquer operação leva a

diferentes tipos de estoque. Há quatro tipos de estoques:

-Estoque de proteção: é também chamado de estoque isolador. Seu propósito é

compensar as incertezas inerentes a fornecimento e demanda. Por exemplo, uma

operação de varejo nunca pode prever perfeitamente a demanda, mesmo quando tenha

boa idéia. Ela vai encomendar bens de seus fornecedores de modo que sempre haja pelo

menos certa quantidade da maioria do itens em estoque.

-Estoque de ciclo: ocorre porque um ou mais estágios na operação não podem

fornecer simultaneamente todos os itens que produzem. Suponhamos uma padaria que

faz três tipos de pães, todos igualmente populares entre seus consumidores. Devido à

natureza dos processos de misturar e assar, somente um tipo de pão pode produzir por

70



vez.O padeiro teria que produzir cada tipo de pão em fornadas . As fornadas devem ser

grandes o suficiente para satisfazer à demanda de cada tipo de pão entre os momentos

em que cada fornada fica pronta para a venda. Portanto, mesmo quando a demanda é

estabelecida e previsível, haverá sempre algum estoque para recompensar o

fornecimento irregular de cada tipo de pão.

-Estoque de antecipação: é usado para compensar diferenças de ritmo de

fornecimento e demanda. Aí , em vez, de fazer chocolate somente quando era necessário

ele foi produzido ao longo do ano à frente da demanda e colocado em estoque até que

fosse necessário. É mais usado quando as flutuações de demanda são significativas, mas

relativamente previsíveis.

Estoque de canal (de distribuição): existem porque material não pode ser

transportado instantaneamente entre ponto e fornecimento e ponto e demanda. Desde o

momento em que o estoque é alocado até o momento em que se torna disponível para a

loja de varejo, ele é dito no canal de distribuição. Todo estoque, portanto, em trânsito, é

estoque no canal.

2.4.2 Tipos básicos de estoques

MOREIRA (2008) enfatiza uma combinação desses tipos básicos de estoques:

- matérias-primas;

- peças e outros itens comprados de terceiros;

- peças e outros itens fabricados internamente;

- material em processo;

- produtos acabados

Ainda MOREIRA (2008) disponibiliza dois pontos de vista principais onde a gestão

de estoques adquire uma grande importância. Do ponto de vista operacional: os estoques

permitem uma certa economia na produção e também regulam os ritmos principais de

uma empresa. Ocorre a necessidade de estoques de produtos acabados pois a produção

não consegue responder rapidamente a aumentos bruscos de demanda.

Do ponto de vista financeiro, lembramos que estoque é investimento e é parte do

capital da empresa, ou seja, quanto maior o estoque, maior o capital total e menor sera a

taxa de retorno, sendo ele o indicador mais usado na eficiência da gestão.


71



Chegamos a conclusão de que o PCP é um processo muito importante para

organização e deve ser cada vez mais implantado, de maneira a auxiliar de forma segura

uma organização.

Utilizamos diversos meios de pesquisa nesse trabalho e todos eles abordaram a

extrema importância da atuação do PCP nas diversas áreas da empresa. Desde o

momento do fornecedor ate o consumidor final e também o seu pós venda.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS CHAVIENATO, IDALBERTO; Administração de Produção: uma abordagem introdutória; Rio de Janeiro; Editora Elsevier, 2005.

RUSSOMANO, VICTOR HENRIQUE; PCP: Planejamento e controle de produção; 5ª

Ed.; São Paulo; Editora Pioneira; 1995.

MOREIRA, DANIEL AUGUSTO; Administração da Produção e operações; 2ª Ed.; São

Paulo; Editora Cengage Learning; 2008.

SLACK, NIGEL; Administração da Produção; 2ª Ed; São Paulo; Editora Atlas; 2002.

MARTINS, PETRONIO GARCIA; Administração da Produção; 2ª Ed; São Paulo;

Editora Saraiva; 2006.

72



10 - PCP – O FOCO ESTRATÉGICO

Adriana Milena Sakano1;

Ana Paula Gomes1; Claudio Roberto Silva1;

Danilo Kusnher1; Laíza Sousa1;

Agenor de Faria Junior2. RESUMO Este trabalho mostra a importância do Planejamento e Controle da Produção (PCP) para as organizações. O PCP tem como objetivo garantir que a produção ocorra com maior perfeição, rapidez e menor custo, obtendo assim o máximo de lucratividade dentro do planejado. Planejar e controlar significa garantir que os recursos produtivos estejam disponíveis na quantidade, no momento e no nível de qualidade adequado. Hoje em dia as organizações buscam incessantemente por custos menores e redução quase que total dos desperdícios, por isso tornou-se indispensável o PCP para as organizações que querem sobreviver no mercado. Palavras Chave: Planejamento; Controle; Produto; Processo. 1 Graduandos do Curso de Administração das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro, SP. ² Graduado em Matemática (FVR). Especialista em Administração da Qualidade Total (Unisantana). Mestre em Engenharia de Minas (USP) Professor das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira. Gerente de Operações de Mina da Vale Fertilizantes S/A.

73



INTRODUÇÃO

O PCP consiste em um processo utilizado no gerenciamento de produção, é um

sistema de gerenciamento dos recursos operacionais de produção de uma empresa, onde

são medidos, e quando serão produzidos recursos utilizados para a operação, com início

e término de todo o fluxo de trabalho e monitoramento e correção de desvios da

produção, bem como a determinação das quantidades que serão produzidas, e também o

layout auxilia no melhor aproveitamento do fluxo de insumos. Nos dias atuais existem

departamentos especializados apenas no PCP, sendo estes dedicados as atividades mais

operacionais do cotidiano de produção.

O PCP influencia em todos os níveis da empresa. No nível tático, onde a aplicação

do PCP determina a aquisição de novos insumos, sejam eles as quantidades de matérias

primas, máquinas ou pessoal, no nível de vendas, onde a provisão de produção torna-se

importante na previsão de oferta e demanda, e no nível financeiro, onde a programação

de gastos e receitas ajuda em uma visão mais ampla do gerenciamento empresarial.

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1 Conceitos e objetivos

Para Machline (1986), o PCP é a função administrativa que tem por objetivo fazer

os planos que orientarão a produção e servirão de guia para o seu controle, que é

também feito pelo PCP. Em termos simples, o PCP determina o que vai ser produzido,

quanto vai ser produzido, como vai ser produzido, onde vai ser produzido, quem vai

produzir e quando vai ser produzido.

Conceitua Chiavenato (2005), que a finalidade do PCP é aumentar a eficiência e a

eficácia do processo produtivo da empresa.

Segundo Martins e Laugeni (2005), a estratégia é o conjunto de decisões visando

atingir desempenho em critérios competitivos alinhados aos objetivos da empresa.

Chiavenato (2005) conceitua o planejamento como função administrativa que

determinam antecipadamente quais são os objetivos que deverão ser atingidos e o que

deve ser feito para atingi-los da melhor maneira possível.

Ainda para Chiavenato (2005), o planejamento de termina a priori o que se deve

fazer, quando fazer, quem deve fazê-lo e de que maneira.

2.2 O sistema de PCP

74



Para Martins e Laugeni (2005), o sistema de PCP é uma área de decisão de

manufatura, cujo objetivo corresponde tanto ao planejamento como ao controle dos

recursos do processo produtivo a fim de gerar bens e serviços. O PCP também é um

sistema de transformação de informações, pois recebe informações sobre estoques

existentes, vendas previstas, linha de produtos, modo de produzir, capacidade produtiva.

Machline (1986), afirma que o PCP compõe-se de duas fases: o planejamento e o

controle. Na fase do planejamento, são feitos os planos, isto é, o que deverá acontecer, e

no controle, determina-se o que foi feito, isto é, encontram-se respostas efetivas.

De acordo com Chiavenato (2005), para poder funcionar satisfatoriamente, o PCP

trabalha com um enorme volume de informações, e apresenta quatro fases principais: - I -

projeto de produção; II - coleta de informações; III - planejamento da produção; IV -

controle da produção.

Martins e Laugeni (2005) acreditam que o PCP tem como incumbência transformar

estas informações em ordens de fabricação. Assim, o sistema de PCP corresponde a uma

função da administração, que vai desde o planejamento até o gerenciamento e controle

do suprimento de materiais e atividades de processo de uma empresa, a fim de que

produtos específicos sejam produzidos por métodos específicos para atender o programa

de vendas preestabelecido.

Ainda para Martins e Laugeni (2005), o sistema de PCP deve informar

corretamente, portanto, a situação corrente dos recursos- o que envolve pessoas,

equipamentos, instalações, materiais - e das ordens – de compra e de produção -, além

de ser capaz de reagir de forma eficaz. A informação deve estar disponível e atualizada

pra que possa oferecer aos clientes uma ampla variedade de serviços, melhorar o

planejamento, a programação e o controle em um ambiente de negócios

internacionalizado; e que a habilidade da empresa naqueles aspectos poderá ser o

diferencial para que a empresa seja de classe mundial, acrescentando que a informação

deve estar disponível também no chão de fábrica.

2.3 Os sistemas de PCP e as estratégias

Corrêa e Corrêa (2012) conceituam em primeiro lugar, que um bom processo de

planejamento depende de uma visão adequada do futuro; em segundo, que é necessário

o conhecimento fiel sobre a situação presente; em terceiro, que é um bom modelo lógico,

que traduza a situação presente e a visão do futuro em boas decisões, também necessita

estar presente para que um adequado processo de planejamento esteja em

75



funcionamento; e finalmente, para que se tenha um bom processo decisório a partir do

planejamento é necessário ter claros os objetivos que se pretendam atingir.

Afirmam Martins e Laugeni (2005), que a integração do sistema de PCP à

estratégia de manufatura aborda a relação entre:

• As decisões do sistema de PCP e os critérios competitivos da manufatura.

• As decisões do sistema de PCP e as demais áreas de decisão da

manufatura.

• As decisões do sistema de PCP e as demais funções da empresa.

De acordo com Gaither e Frazier (2004), há dois tipos gerais de produção

focalizada no produto: em lote e contínua. Uma vez que os produtos são produzidos em

lotes, o sistema de produção deve ser modificado quando um produto diferente deve ser

produzido. Muitos fabricantes de produtos discretos utilizam esse tipo de produção. Na

produção contínua, alguns produtos altamente padronizados são produzidos

continuamente em volumes muito grandes, e são raras as preparações de maquinas. Os

produtos podem ser discretos, como, por exemplo, produtos moldados em plástico, ou

podem ser contínuos, como, por exemplo, gasolina.

Martins e Laugeni (2005), explica que o processo decisório do sistema de PCP

envolve:

• A estrutura geral;

• Os fatores que afetam as decisões;

• As técnicas de PCP;

• As abordagens de PCP.

2.4 PCP no controle da qualidade

De acordo com Machline (1986), o PCP e o controle da Qualidade devem estar

situados no mesmo nível hierárquico, isto é, ambos estão subordinados à direção

industrial da empresa.

2.5 Ambientes de manufatura

Para Martins e Laugine (2005), os ambientes de manufatura podem ser

classificados como:

• MTS: fabricação para estoque (make to stock);

• ATO: montagem sobre encomenda (assemble to order);

• MTO: fabricação sobre encomenda (make to order);

76



• ETO: engenharia sobre encomenda (engineering to order).

Ainda de acordo com Martins e Laugine (2005), no ambiente MTS, são produzidos

produtos padronizados baseados em previsões de demanda e nenhum produto

customizado e produzido. Os sistemas MTS apresentam a vantagem da rapidez na

entrega dos produtos, mas costumam gerar altos níveis de estoques, pois as empresas

estocam o produto pronto.

O ambiente ATO ocorre sempre que as empresas conhecem os subconjuntos, mas

o produto final é configurado pelo cliente. Geralmente, as empresas costumam estocar os

subconjuntos e, após receber o pedido do cliente, montam o produto solicitado.

No ambiente MTO, o produto final é desenvolvido a partir dos contatos com o

cliente e os prazos de entrega tendem a ser longos, pois os produtos costumam ser

projetados ao mesmo tempo em que estão sendo produzidos.

Esse ambiente deveria ser referido como designer to order e pode ser entendido

como em ETO.

No ambiente ETO ou engenharia sobre encomenda, o projeto, a produção de

componentes e a montagem final são feitos a partir de decisões do cliente. Portanto, não

há possibilidade de serem mantidos estoques, já que o ETO é como se fosse uma

extensão do sistema MTO.

A relevância da estrutura geral do PCP e dos ambientes de manufatura para a

pesquisa ocorre porque, em função do sistema a ser relacionado para o PCP, deverá ser

verificado se pode trabalhar com previsões e que tipo de ambientes de manufatura poderá

tratar. 2.6 A programação chão de fábrica e o controle da produção

Martins e Laugeni (2005) analisa que uma vez definidas as ordens de produção,

essas devem ser sequenciadas na fábrica. Esse processo é conhecido com

sequenciamento ou programação de chão de fábrica. Uma vez sequenciadas as ordens

de produção, deve-se acompanhar o desenvolvimento do programa e estabelecer

instrumentos e variáveis de medida que possibilitem responder a questões relevantes, tais

como: em que fase a ordem de produção se encontra; quando o produto será terminado?

Quanto tempo de máquina é necessário? Entre outras questões.

O controle do chão de fábrica inclui estas atividades:

77



• Designar uma prioridade a cada pedido, uma medida da importância relativa

de cada pedido. Isso ajuda a definir a sequência de produção nos centros de trabalho.

• Emitir listas de remessa para cada centro de trabalho. Essas listas permitem

que os supervisores de produção saibam quais pedidos devem ser produzidos em um

centro de trabalho, suas prioridades, e quando devem ser concluídos.

• Manter o estoque de produtos em processo atualizado. Isso inclui saber a

localização de cada pedido e a quantidade de peças em cada pedido no sistema, rastrear

a movimentação de pedidos entre centros de trabalho quando são usados cartões de

movimentação, e saber o número de peças boas que sobrevivem em cada etapa de

produção, a quantidade de sucata, a quantidade de retrabalho necessária e as unidades

que faltam em cada pedido.

• Fornecer controle de entrada e saída em todos os centros de trabalho. Isso

significa desenvolver informações sobre como as tarefas estão fluindo entre os centros de

trabalho.

• Medir a eficiência, a utilização e a produtividade de trabalhadores e

maquinas em cada centro de trabalho.

2.7 O tipo de programação em função dos ambientes de manufatura

Martins e Laugine (2005), explicam caso a empresa defina uma estratégia ATO,

deve ser feita a previsão dos componentes e dos subconjuntos (e não dos produtos

acabados) e deve ser programada a fabricação e a compra daqueles componentes.

Caso definição seja MTO, a empresa deverá fazer previsões a respeito das

matérias primas e dos componentes mais críticos, adquiri-los e estoca-los. No caso

ETO, a programação da produção utilizará as técnicas específicas de redes (CPM e

PERT) e deverá dar muita atenção à sua capacidade instalada para a manutenção dos

prazos contratados com os clientes. Nos ambientes de manufatura discreta é interessante

verificar a evolução que as empresas industriais têm apresentado com o passar dos anos.


Neste trabalho foram apresentadas variadas opiniões de diferentes autores, cada um com

seu ponto de vista e sua justificativa, relacionando ao PCP aos diferentes sistemas de

produção adotados pelas empresas, ficando claro que o PCP é formulado de acordo com

o respectivo sistema de produção. Um dos conceitos centrais na gestão de operações é o

de planejamento. Diferentes decisões demandam tempos diversos para efeito, dados por

78



suas diferentes inércias. Portanto, é necessário que se tenha algum tipo de “visão” a

respeito do futuro para que hoje se possam tomar as decisões adequadas que tenham os

efeitos desejados no futuro. Em geral, a “visão” do futuro obtém-se a partir de algum

sistema de “previsão” ou “decisão” tomada.

Planejar é entender como atos a situação do presente influenciam e modificam o futuro,

acarretando no cumprimento ou não dos objetivos determinados e esperados.

REFERÊNCIAS MARTINS, P.G.; LAUGENI, F. P. Administração da Produção. 2ª ed. São Paulo:

Saraiva 2005.

GAITHER, N.; FRAZIER, G. Administração da Produção e Operações. São Paulo, Ed.

Thomson Learning 2004.

MACHLINE, C; SÁ MOTTA, I; SCHOEPS, W; WEIL, K. Manual de Administração da Produção. 8ª ed. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 1986.

CORRÊA, L. H.; CORRÊA, C. A. Manufatura e Serviços: Uma Abordagem Estratégica

3ª ed. São Paulo: Atlas, 2012.

CHIAVENATO, I. Administração da Produção: Uma abordagem introdutória. Rio de

Janeiro: Elsevier, 2005.

79



11 - BOLSA DE VALORES NO BRASIL

Ana Paula de Freitas Santos Oliveira 1; Gleyce Lopes da Silva 1; Gracieli Silva Shimada1;

Kissylla Mirielle Ferreira Martins1; Suellen Izabel Oliveira 1;

Taís Renata F. N. Nogueira 1; Eduardo Halt ²;

RESUMO Este texto introduz uma discussão sobre o papel da bolsa de valores no mercado financeiro no Brasil que funciona como um mercado organizado, que promove o encontro entre investidores interessados em negociar valores e mercadorias, além de seu papel básico de oferecer um mercado para a cotação dos títulos nelas registrados, orientar e fiscalizar os serviços prestados por seus intermediários. No entanto é por meio das bolsas de valores que se pode viabilizar um importante objetivo de capitalismo moderno: o estímulo à poupança do grande público e ao investimento em empresas em expansão. No estudo feito, demonstra-se que a globalização e as novas tecnologias de comunicação e informática, culminando com a internet, estão ampliando as possibilidades do mercado de capitais, assim sendo um canal fundamental na captação de recursos que permitem o desenvolvimento das empresas, gerando novos empregos e contribuindo para o progresso do País. Palavras Chave: Capitalização. Ações. Financiamento. 1 Graduandos do Curso de Administração das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro,SP. ² Graduado em Ciências Econômicas (PUC-SP). Especialista em Administração de Empresas (FGV). Professor das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira.

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1 INTRODUÇÃO

As bolsas de valores são associações civis, sem fins lucrativos e com funções de

interesse público. Possuem autonomia em sua esfera de responsabilidade. Além de

oferecer um mercado para a cotação dos títulos nelas registrados, orientar e fiscalizar os

serviços prestados por seus membros, facilitar a divulgação constante de informações

sobre as empresas e sobre os negócios que se realizam sob seu controle, as bolsas de

valores asseguram liquidez às aplicações de curto e longo prazos, por meio de um

mercado contínuo, representado por seus pregões diários.

A BOVESPA (Bolsa de Valores de São Paulo) é o principal mercado de negociação

de ações de empresas do Brasil, maior bolsa de valores da América Latina e a oitava

maior do mundo. (Portal ADFVN, 2014)

A Bolsa de Valores é muito importante para a economia, pois contribui muito para o

desenvolvimento das empresas, o que acarreta em geração de mais empregos no país,

mais receitas de impostos e mais divisas em moeda estrangeira, no caso de empresas

exportadoras. O investimento em ações também dá condições para que a população

consiga formar uma poupança de longo prazo, criando uma forte base financeira.

Proporciona muitas alternativas de financiamento, isoladamente ou pela combinação

entre as diversas opções, reduzindo custos financeiros, o que contribui decisivamente

para a saúde financeira das empresas, com consequente valorização do capital investido

pelos acionistas. O mercado de ações, ao recompensar, por meio da maximização dos

retornos, o uso eficiente dos recursos e o momento correto da tomada de decisão, torna o

próprio mercado cada vez mais eficiente e este efeito é transmitido aos demais setores da

economia.

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.2 BOLSAS DE VALORES NO BRASIL: A BOVESPA

2.2.1 HISTÓRICO

De acordo com JÚNIOR et al. (2005), as bolsas são instituições civis sem fins

lucrativos, mas até meados da década de 1960, as bolsas brasileiras eram entidades

oficiais corporativas, vinculadas às secretarias de finanças dos governos estaduais, sendo

que seus corretores eram nomeados pelo poder público. Somente após as alterações

realizadas no sistema financeiro nacional e no mercado de capitais resultantes da reforma

institucional do biênio 1964/65, as bolsas foram transformadas em associações civis sem

fins lucrativos, com autonomia administrativa, financeira e patrimonial.

81



A primeira bolsa de valores implantada foi a Bourse de Paris, no ano de 1141. Em

1968, foi fundada a Bolsa de Fundos Públicos de Londres. No Brasil, o Decreto nº 417, de

14 de junho de 1845, regulamentou a atividade do “Corretor Oficial de Fundos Públicos”,

que era vitalícia e sujeita a nomeação pelo Ministro da Fazenda. Em 1895, foi fundada a

Bolsa Oficial de Títulos de São Paulo. Mas, foi somente a partir de 1964, com as leis de

Reforma Bancária e do Mercado de Capitais, que as Bolsas assumiram as funções que

possuem atualmente.

Assim, a sociedade corretora, constituída sob a forma de sociedade por ações

nominativas ou por cotas de responsabilidade limitada, surgiu para substituir a figura

individual do corretor de fundos públicos antes existente. Desse modo, as bolsas de

valores passaram a ser estruturadas dentro do atual modelo vigente. Essas instituições

promovem não apenas a negociação secundária de títulos, mas também a liquidação e

custódia de títulos e valores mobiliários e títulos de dívida pública.

As bolsas de valores brasileiras atuavam de forma muito independente umas das

outras, mas a partir de um protocolo de intenções, assinado em 27 de janeiro de 2001, foi

dado início a um processo de reestruturação da sistemática de atuação das bolsas

participantes do mercado de capitais nacional. Esse primeiro protocolo foi assinado entre

a Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa) e a Bolsa de Valores do Rio de janeiro

(BVRJ). Posteriormente outros protocolos foram assinados entre a Bovespa e outras

bolsas de valores existentes.

O principal objetivo era integrar, sob a administração da Bovespa, o mercado de

valores mobiliários nacional, com a participação de corretoras de todas as regiões do

país. Já o mercado de títulos públicos de negociação eletrônica ficou sob a administração

da Bolsa de Valores do Rio de Janeiro com participação aberta aos membros da BVRJ,

da Bovespa e de todas as instituições financeiras interessadas. Essas alterações foram

elaboradas com a finalidade de estimular negócios em nível nacional, reduzir custos

operacionais e fortalecer a competitividade do mercado brasileiro. Além disso, essa

integração permitiu centralizar o mercado acionário, formalizando um único centro de

liquidez para representar o país o contexto global.

Com a assinatura dos acordos de integração, foram unidas as Bolsas de Valores

de São Paulo, do Rio de Janeiro, de Minas/Espírito Santo/Brasília, do Extremo Sul, de

Santos, da Bahia/Sergipe/Alagoas, de Pernambuco e Paraíba, do Paraná e a Bolsa

Regional. Assim, o mercado de valores mobiliários brasileiro passou a estar integrado em

âmbito nacional, pois conta agora com a participação das sociedades corretoras de todas

82



as regiões do país, que anteriormente estavam ligadas a cada uma dessas bolsas. Uma

vez que a Bovespa concentra toda a negociação com ações e a Bolsa do Rio é

responsável pelas transações de títulos públicos, às outras bolsas regionais cabem as

atividades de desenvolvimento do mercado e de prestação de serviços a sua região.

A Bovespa foi fundada em 23 de agosto de 1890 e, desde a década de 1960,

sempre foi uma instituição voltada para o seu constante desenvolvimento da Comissão de

Valores Mobiliários (CVM). Desse modo, em 1972, a Bovespa foi a primeira bolsa

brasileira a implantar o pregão automatizado com a divulgação das informações on-line e

no exato tempo em que ocorriam (real time). No final da década de 1970, introduziu as

operações com opções sobre ações no brasil; e nos anos 80 implantou o Sistema Privado

de Operações por Telefone (SPOT), desenvolveu um sistema de custódia fungível de

títulos e implantou uma rede de serviços on-line para as corretoras.

Em 1990, a Bovespa iniciou as negociações através do Sistema de Negociação

Eletrônica – CATS (Computer Assisted Trading System) para operar simultaneamente

com o tradicional de Pregão Viva Voz. E, em 1997, implantou o Mega Bolsa, novo sistema

de negociação eletrônica que, além de utilizar um sistema tecnológico altamente

avançado, amplia o volume potencial de processamento de informações. Tudo isso

demonstra a preocupação com a manutenção do mais adequado ambiente de negociação

e com a máxima transparência das informações, segurança e agilidade nas transações,

pontos fundamentais no desempenho adequado das funções de uma bolsa de valores

junto a seus participantes.

A Bovespa também oferece a esses participantes ou os interessados em atuar no

mercado de ações, os sistemas home broker e after Market. O home broker é um sistema

interligado aos sistemas da Bovespa que permite a o investidor enviar ordens de compra

e venda de ações através da internet, ou seja, utilizando o home broker (serviço

semelhante ao dos home banking) de sua corretora que está ligado ao sistema de

negociação Bovespa.

O after market é um mercado para negociação com ações transacionadas durante

o pregão no mercado à vista, mas que ocorre após o horário regular de negociação. Isto

é, após o fechamento do pregão diurno do mercado à vista, as ações que foram

negociadas nesse dia, podem ser novamente transacionadas durante a noite (durante um

intervalo de tempo definido pela Bovespa) e podem variar em até 2% em relação ao preço

de fechamento de pregão diurno.

83



Todo esse investimento coloca a Bolsa de Valores de São Paulo entre as mais

modernas bolsas de valores do mundo, permitindo boa colocação do Brasil no mercado

internacional de capitais e atraindo o investimento externo ao país.

O acompanhamento do mercado representado pela Bovespa é realizado através

de um índice criado em 1968 e denominado Ibovespa. Esse índice acompanha a

evolução média das cotações das ações, sendo uma carteira teórica formada por ações

que em conjunto representam 80% do volume transacionado a vista na Bovespa, nos

doze meses anteriores à montagem da carteira. Desse modo, o Ibovespa é o valor atual

em moeda corrente dessa carteira, e sua representatividade do mercado é garantida pela

reavaliação quadrimestral que é realizada para alteração de composição ou pesos que se

fizerem necessários para a manutenção dos 80% do volume transacionado.

Além do Ibovespa, a Bolsa de Valores de São Paulo divulga outros índices com o

IBX (índice Brasil) e o IEE (Índice Energia Elétrica); o primeiro mede o retorno de uma

carteira de ações integrada pelas 100 ações mais negociadas, e o segundo mede o

desempenho de ações do setor elétrico.

Outra importante bolsa brasileira é a Bolsa de Mercadoria & Futuros (BM&F). A

BM&F surgiu em 1985, como Bolsa Mercantil & de Futuros, sendo que seus pregões se

iniciaram em 31 de janeiro de 1986. No entanto, se fundiu em 9 de maio de 1991, com a

Bolsa de Mercadorias de São Paulo (BMSP), que havia sido criada em 26 de outubro de

1971 por empresários paulistas ligados à agricultura, comércio e exportação. Ela possuía

forte tradição na negociação de contratos agropecuários (principalmente café, boi gordo e

algodão) e foi a primeira bolsa a introduzir operações a termo no Brasil. Na data da fusão,

a BM&F já oferecia diferentes negociações de produtos financeiros.

A denominação na bolsa passou a ser Bolsa de Mercadorias e Futuros, com

manutenção da antiga sigla. Posteriormente, em 30 de junho de 1997, nova fusão foi

realizada, agora com a Bolsa Brasileira de Futuros (BBF), que havia sido fundada em

1983, no Rio de Janeiro, para fortalecer o mercado nacional de commodities. Atualmente

a BM&F é classificada como a oitava bolsa no mundo em volume de contratos

negociados.

O principal objetivo da BM&F, sendo uma associação civil sem fins lucrativos, é

organizar, regulamentar e fiscalizar mercados de liquidação futura. Portanto, é sua função

fornecer condições físicas e organizacionais para a realização de negócios entre os

corretores que representam seus clientes, proporcionando aos participantes do mercado a

oportunidade de realizarem operações de hedging contra oscilações dos preços de

84



commodities agropecuárias, metais, moedas, índices e taxas de juro ou qualquer outro

item cujas variações futuras de preço possam ter impacto nos negócios.

A BM&F, dentro dessa perspectiva, apresenta operações nos mercados futuro,

opções sobre disponível, opções sobre futuro, opções flexíveis, termo, waps e disponível.

Na busca pelo aperfeiçoamento e melhoria de seus mercados, a BM&F, em 31 de janeiro

de 2000, passou a fazer parte da Aliança Globex, que envolve as bolsas de Chicago

(Chicago Mercantile Exchange), Paris (Euronext NV, ex-ParisBourse), Cingapura

(Singapore Exchange-Derivates Trading), Madri (MEFF – Mercado Oficial de Futuros y

Opiciones Financieros) e Montreal (Montreal Exchange), e permite que os participantes de

um mercado possam negociar os produtos de outro. Com a integração eletrônica entre as

bolsas da aliançam a BM&F passou a oferecer a seus clientes a possibilidade de negociar

o investimento do capital estrangeiro no país, uma vez que a Resolução nº 2.622 do

Conselho Monetário Nacional de 29 de julho de 1999, autorizou investidores estrangeiros

a efetuarem negociações com contratos futuros de produtos agropecuários na BM&F.

2.2.2 A FUNÇÃO DAS BOLSAS DE VALORES

A BM&FBOVESPA é uma companhia que administra mercados organizados de

títulos, valores mobiliários e contratos derivativos, além de prestar serviços de registro,

compensação e liquidação, atuando, principalmente, como contraparte central garantidora

da liquidação financeira das operações realizadas em seus ambientes.

A Bolsa oferece ampla gama de produtos e serviços, tais como: negociação de

ações, títulos de renda fixa, câmbio pronto e contratos derivativos referenciados em

ações, ativos financeiros, índices, taxas, mercadorias, moedas, entre outros; listagem de

empresas e outros emissores de valores mobiliários; depositária de ativos; empréstimo de

títulos; e licença de softwares.

A BM&FBOVESPA conta com um modelo de negócio diversificado e integrado,

oferecendo sistema de custódia completo. As negociações são cursadas em meio

exclusivamente eletrônico. A Bolsa possibilita a seus clientes a realização de operações

destinadas à compra e venda de ações, transferência de riscos de mercado (hedge),

arbitragem de preços entre mercados e/ou ativos, diversificação e alocação de

investimentos e alavancagem de posições. (Portal BM&FBOVESPA, 2014).

2.2.3 MERCADOS DA BOVESPA

85



Os mercados disponíveis na BOVESPA são: a vista; a termo; de opções.As

operações nesses mercados são feitas exclusivamente pelo pregão eletrônico.

- Mercado a Vista: No qual a liquidação física (entrega de títulos vendidos)

se processa no 3º dia útil após a realização do negócio em bolsa e a liquidação financeira

(pagamento e recebimento do valor da operação) também se dá no 3º dia útil posterior à

negociação, e somente mediante a efetiva liquidação física. A liquidação física e

financeira é processada pela Companhia Brasileira de Liquidação e Custódia - CBLC.

- Mercado a Termo: Operações com prazos de liquidação diferidos, em

geral, de trinta, sessenta ou noventa dias. Para aplicações no mercado a termo são

requeridos, além do registro na CBLC, um limite mínimo para a transação e depósito de

valores na CBLC tanto pelo vendedor como pelo comprador, utilizados como margem de

garantia da operação. O contrato a termo pode, ainda, ser liquidado antes de seu

vencimento.

- Mercado de Opções: A opção proporciona ao investidor que a adquire

mediante o pagamento de um prêmio em dinheiro o direito de comprar ou vender um lote

de ações a outro investidor, com preço e prazo de exercício preestabelecido

contratualmente. O comprador da opção de compra, até a data do vencimento, poderá

exercê-la comprando o lote de ações ou revendendo a opção no mercado. O comprador

da opção de venda, por sua vez, somente poderá exercê-la na data do vencimento da

opção, quando então poderá vender as ações-objeto da opção ao lançador. (BOVESPA,

2008).

2.3 O FUTURO DO MERCADO FINANCEIRO NO BRASIL

O mercado financeiro Brasileiro se encontra em processo de importantes

mudanças. Apesar de um elevado grau de ceticismo de vários participantes do mercado,

a taxa real de juros no Brasil deve se estabilizar ao longo do tempo em um intervalo de

2% a 5% ao ano, com possíveis saídas circunstanciais deste intervalo. Quando

comparado a padrões internacionais, boa parte deste intervalo ainda deve ser

considerada elevada. Entretanto, estamos falando aqui de patamares bem menores

daquelas observados há alguns anos no mercado Brasileiro, período no qual a taxa real

de juros manteve-se consistentemente acima de 10% ao ano. Com o nível atual de taxa

real de juros, erros de alocação ou de escolha de ativos podem levar a taxas de retorno

real, descontada a inflação, negativas. (MAXIMIZAR, GESTÂO, 2014).

2.4 MERCADOS DE CAPITAIS

86



O mercado de capitais é um sistema de distribuição de valores mobiliários, que tem

o propósito de proporcionar liquidez aos títulos de emissão de empresas e viabilizar seu

processo de capitalização. É constituído pelas bolsas de valores, sociedades corretoras e

outras instituições financeiras autorizadas. No mercado de capitais, os principais títulos

negociados são os representativos do capital de empresas as ações ou de empréstimos

tomados, via mercado, por empresas debêntures conversíveis em ações, bônus de

subscrição e “commercial papers”, que permitem a circulação de capital para custear o

desenvolvimento econômico.

O mercado de capitais abrange, ainda, as negociações com direitos e recibos de

subscrição de valores mobiliários, certificados de depósitos de ações e demais derivativos

autorizados à negociação. (BOVESPA, 2008).

2.6 RISCOS DO MERCADO DE AÇOES

Segundo HESS (2005), ações são ativos de renda variável, ou seja, não

oferecem ao investidor uma rentabilidade garantida, previamente conhecida.

A rentabilidade das ações é composta de dividendos ou participação nos

resultados e benefícios concedidos pela empresa emissora, além do eventual ganho de

capital auferido na venda da ação no mercado secundário (Bolsa de Valores). O retorno

do investimento dependerá de uma série de fatores, tais como desempenho da empresa,

comportamento da economia brasileira e internacional.

Justamente porque não há garantia e rentabilidade no investimento em

ações, podendo mesmo haver prejuízo na aplicação, este é considerado um investimento

de risco. Por esse motivo, é aconselhável que o investidor não dependa do recurso

aplicado em ações para gastos imediatos e que tenha um horizonte de investimento de

médio e longo prazo, quando eventuais desvalorizações das ações poderão ser

revertidas.

2.7 VOLATILIDADE

Para, HESS (2005), o conceito de volatilidade está relacionado à

variabilidade do valor da ação em função dos acontecimentos. À sua vulnerabilidade a

determinados eventos.

Chamamos “ações de alta volatilidade” àqueles que sofrem maior impacto

em seu valor a cada novo acontecimento relevante. Chamamos “ações de baixa

87



volatilidade” àquelas que sofrem menor impacto em seu valor a cada novo acontecimento

relevante.


De forma simples podemos dizer que as bolsas de valores passaram a

desempenhar um novo papel de grande importância no sistema financeiro nacional e

internacional. Em termos quantitativos, os mercados que operam por meio de bolsas

regulamentadas cresceram em uma escala nunca antes imaginada, o que lhes atribuiu

um papel ativo e uma grande responsabilidade no centro da economia mundial.

Assim as bolsas de valores propiciam liquidez às aplicações de médio e longo

prazo, por intermédio de um mercado contínuo, representado por seus pregões diários. É

por meio das bolsas de valores que se pode viabilizar um importante objetivo de

capitalismo moderno: o estímulo à poupança do grande público e ao investimento em

empresas em expansão, que, diante deste apoio, poderão assegurar as condições para

seu desenvolvimento.

No entanto as bolsas de valores são locais que oferecem condições e sistemas

necessários para a realização de negociação de compra e venda de títulos e valores

mobiliários de forma transparente.

REFERENCIAS ADFVN, Cotações de Ações da Bolsa de Valores Bovespa. Bolsa de Valores.

http://br.advfn.com/bolsa-de-valores. Acesso: 29, ago. 2014.

BM&FBOVESPA, A Nova Bolsa. O que a Bolsa faz. http://www.bmfbovespa.com.br/pt-

br/intros/intro-sobre-a-bolsa.aspx?idioma=pt-br. Acesso: 29, ago. 2014.

BOVESPA, Mercado de capitais. Mercado de capitais-Bovespa.

http://www.bmaiscompet.com.br/arquivos/MercadodeCapitaisBovespa.pdf. Acesso: 29,

ago. 2014.

HESS, Aurélio. Gestão Financeira de Negócios. 3° Edição. São Paulo: Americana Cart-

Impress, 2005. JÚNIOR, Antônio Barbosa Lemes et al. Administração Financeira: Princípios,

Fundamentos e Práticas Brasileiras. 2º Edição. Rio de Janeiro: Campus Elsevier, 2005.

MAXIMIZAR, Gestão de Patrimônio. A cultura de equities e o futuro do mercado financeiro no Brasil. http://www.maximizargestao.com.br/pt/a-cultura-de-equities-e-o-

futuro-do-mercado-financeiro-no-brasil/. Acesso: 29, ago.2014.

88



12 - O MERCADO DE CAPITAIS E A BOLSA DE VALORES BRASILEIRA

Cássia Harue Takii Hanaoka 1; Eduardo Halt 2;

RESUMO As empresas precisam de capital para crescer e uma das formas de conseguir é por meio do mercado de capitais. Este trabalho buscou introduzir o que é mercado de capitais, principalmente o mercado de ações, e a função da BM&F BOVESPA no mercado financeiro. Utilizou-se a pesquisa exploratória em fontes bibliográficas e documentais para conceituar mercado de capitais e de ações, a função das bolsas de valores na economia, o histórico da bolsa de valores brasileira, sua atuação e volume médio de negociações. Palavras-chave: BM&F BOVESPA, Ações, investimento. 1Graduada em Ciências Contábeis e graduanda em Administração de Empresas pelas Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro, SP. Especialista em Gestão Financeira e Orçamentária pela Universidade Nove de Julho (UNINOVE), São Paulo, SP. Auxiliar da Fiscalização Financeira II no Tribunal de Contas do Estado de São Paulo (TCESP). 2Graduado em Ciências Econômicas (PUC-SP). Especialista em Administração de Empresas (FGV). Professor das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira.

89



1 INTRODUÇÃO

O mercado de capitais é uma maneira das empresas conseguirem capital de

terceiros para fazer investimentos nela mesma. Os investidores, por sua vez, querem

obter um retorno maior que o valor investido. Entretanto, muitos negócios tem alto grau de

instabilidade e incerteza, tornando o investimento arriscado e podendo o investidor ter

retorno muito abaixo do valor adquirido pelo título.

Entretanto, se o investidor conhecer o mercado, pode minimizar os riscos e diminuir

eventual perda de valores. Para tanto, é necessário entender o mercado e estar atento às

oscilações para não perder dinheiro.

Deste modo, este trabalho buscou introduzir o que é mercado de capitais,

explorando mais profundamente o mercado de ações, e a função da BM&F BOVESPA no

mercado financeiro brasileiro. Para tanto, por meio de uma pesquisa exploratória que

utilizou fontes bibliográficas para levantamento de conceitos, e fontes documentais na

página oficial da BM&F BOVESPA para levantamento do seu histórico, mercados em que

atua e volume de negócios.

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1 MERCADO DE CAPITAIS

Para Gitman (2004, p. 21), “o mercado de capitais permite a realização de

transações entre fornecedores e demandantes de fundos de longo prazo,” incluindo

emissões de títulos de empresas e órgãos governamentais. Segundo ele, a espinha

dorsal desse mercado é formada pelas várias bolsas de valores que oferecem um local

para a realização de negócios com obrigações e ações.

Segundo Lemes, Rigo e Cherobim (2005, p. 260), o mercado de capitais:

“abrange o conjunto de transações para transferência de recursos financeiros entre

agentes poupadores e investidores, com prazo médio, longo ou indefinido, ou seja, é uma

relação financeira constituída por instituições e contratos que permite que poupadores e

empresas demandantes de capital de longo prazo realizem suas operações.”

De acordo com os mesmos autores, o mercado de capitais é constituído pelas

bolsas de valores, sociedades corretoras e outras instituições financeiras autorizadas.

90



Hess (2005) define mercado de capitais simplesmente como a fonte para financiar

as empresas que pretendem promover processos de expansão de sua capacidade

produtiva, lançar novos produtos ou diversificar operando em outros mercados.

2.2 MERCADO DE AÇÕES

De acordo com Lemes, Rigo e Cherobim (2005), um segmento do mercado de

capitais é o mercado de ações, que envolve a colocação primária de ações emitidas pelas

empresas (mercado primário) e a negociação secundária das ações em circulação

(mercado secundário). Para poder participar, uma companhia precisa realizar a abertura

de seu capital, ou seja, lançar títulos de capital (ações) ou dívidas (debêntures) para

negociação pública.

Gitman (2004) cita que, para captar recursos, as empresas podem usar colocações

privadas, oferecendo um título novo diretamente a um investidor ou um grupo de

investidores, ou a oferta pública de títulos, oferecendo obrigações ou ações ao público em

geral.

Conforme Lemes, Rigo e Cherobim (2005), os valores mobiliários mais usuais no

mercado são:

Ações: Títulos nominativos negociáveis, que representam uma fração do capital social

de uma empresa pertencente ao investidor.

Bônus de subscrição: Títulos nominativos negociáveis, que concedem o direito de

subscrever ações do capital social da companhia que os emitiu ao seu proprietário, dentro

de condições anteriormente determinadas.

Debêntures: Títulos nominativos negociáveis, que representam dívida de médio/longo

prazo contraída pela companhia junto ao investidor.

2.2.1 MERCADOS DE AÇÕES E DERIVATIVOS

Conforme Lemes, Rigo e Cherobim (2005), as operações na Bolsa são efetuadas

nos seguintes mercados:

Mercado à vista: São ações negociadas para liquidação imediata. Os prazos para

esse tipo de transação são dois dias após a negociação para liquidação física e três para

a liquidação financeira. Dois dias úteis após a negociação ocorre a liquidação física, onde

a sociedade corretora que intermediou a ordem de venda deve entregar os títulos à bolsa,

e no terceiro dia útil ocorre a liquidação financeira, que compreende o pagamento pelo

comprador do valor total das ações, o recebimento pelo vendedor e a transferência efetiva

91



das ações. Para a negociação é necessária a intermediação de uma sociedade corretora

credenciada pela bolsa para executar ordens de compra e venda através do Sistema

Eletrônico de Negociação.

Mercado a termo: são negociações de ações a um preço fixado e com prazo de

liquidação determinado a partir da data da operação em pregão. Todas as ações

negociadas no mercado à vista podem ser negociadas a termo. O prazo pode ser

livremente escolhido entre os investidores, dentro do intervalo de 12 dias úteis a 999 dias

corridos. Assim como no mercado à vista, a negociação a termo também exige a

intermediação de uma corretora. Como o preço a termo depende do valor cotado para a

ação no mercado à vista acrescido de juros, esses juros é que serão livremente

determinados pelo mercado, em função do prazo do contrato.

Mercado de opções: é um mercado que são transacionados direitos. São direitos para

se negociar um lote de ações, com preços e prazos preestabelecidos e, essa negociação

poderá ser de compra e venda, dependendo do tipo de opção adquirida. Um contrato de

opção deve apresentar as figuras do titular (investidor que comprou o direito de negociar a

ação se desejar), lançador (investidor que colocou no mercado a opção à venda e terá

que garantir a negociação), ativo-objeto (título em negociação), características do ativo

(tipo, volume e outros), prêmio (pagamento pelo titular ao lançador do valor negociado),

preço de exercício e data de exercício.

Mercado futuro: onde se negocia lotes padrão de ações com datas de liquidação

futura, ou seja, é um mercado em que são estabelecidos contratos futuros. Um contrato

futuro representa um compromisso entre duas partes, comprador e vendedor, de efetivar

em data futura e predefinida a comercialização de determinado produto (ou commodities)

agropecuário ou ativo financeiro, com características já estabelecidas e por preço

negociado em pregão. 2.2.2 DEBÊNTURES

De acordo com Lemes, Rigo e Cherobim (2005), as debêntures são títulos

nominativos e negociáveis que representam uma parcela do empréstimo total efetuado

pela emissora, em geral, para financiamento de projetos de investimento ou alongamento

do perfil do passivo, sendo assim de médio ou longo prazo. As características do título,

como juros, prêmio e rendimentos, são definidas na escritura de sua emissão.

2.3 A FUNÇÃO DAS BOLSAS DE VALORES NA ECONOMIA

92



Segundo a BM&FBOVESPA, a bolsa funciona como um elo entre pessoas

interessadas em investir em ações e empresas que precisam de recursos para crescer. É

também um centro de liquidez, oferecendo às corretoras, aos investidores e às empresas

um ambiente transparente e seguro para as negociações. A BM&FBOVESPA ainda

assegura que os preços das ações se formem pela livre interação de compradores e

vendedores, e garante que as negociações sejam realizadas de acordo com as normas

estabelecidas pela própria bolsa e pela Comissão de Valores Mobiliários (CVM). Além de

tudo isso, a Bolsa exerce uma função educativa ao levar conceitos do mercado de ações

a diferentes públicos.

Lemes, Rigo e Cherobim (2005) acreditam que o mercado de capitais contribui

para o desenvolvimento econômico do país, pois:

Facilita o fluxo de capital para os agentes superavitários1 para o investimento em

indústrias, comércio e serviços;

Fornece maior agilidade às negociações para alteração de propriedade ou controle da

empresa;

Facilita processos de privatização;

Amplia a transparência das empresas participantes devido à busca por informações e

demonstrações financeiras por parte dos investidores do mercado, dando maior

credibilidade ao crescimento dessas organizações;

Facilita a entrada e aplicação do capital externo da economia nacional, auxiliando no

equilíbrio das contas da balança de pagamento e na ampliação do volume de

investimentos do país;

Permite aos poupadores a aplicação dos seus recursos em diferentes empresas ao

mesmo tempo, com amplo acesso às informações sobre as companhias e alta liquidez do

investimento;

Incentiva a formação de poupança interna de longo prazo, promovendo o crescimento

autossustentado do país.

2.4 A BOLSA DE VALORES BRASILEIRA: BM&F BOVESPA 2.4.1 HISTÓRIA DA BM&F BOVESPA

Conforme o Acervo Digital da BM&F BOVESPA, a história da BOVESPA remonta a

1890, quando Emílio Rangel Pestana fundou a Bolsa Livre, entretanto sua existência

1 Agentes superavitários são pessoas ou organizações que tem ganhos superiores aos seus gastos.

93



durou apenas 14 meses em razão da crise financeira da política econômica de Rui

Barbosa. Em 1895 foi fundada a Bolsa de Fundos Públicos de São Paulo, organizada por

corretores que eram nomeados e destituídos pelo governo.

De acordo com o mesmo Acervo, em 1917, um grupo de agentes de negócios

fundou a Bolsa de Mercadorias de São Paulo para organizar o mercado a termo no

estado, visando a proteção de compradores e vendedores das oscilações dos preços dos

produtos agrícolas. Paralelamente, na Bolsa de Fundos Públicos, os negócios com ações,

câmbio e títulos públicos aumentavam e, em 1935, passou a se chamar Bolsa Oficial de

Valores de São Paulo.

Em 1965, com o aumento dos negócios, os corretores deixaram de ser nomeados

pelo governo sendo substituídos pelas Sociedades Corretoras, e a Bolsa e deixou de ser

subordinada à Secretaria da Fazenda passando a ter autonomia administrativa de

associação sem fins lucrativos. Em 1967, a Bolsa passou a chamar-se Bolsa de Valores

de São Paulo (Bovespa). Nas Sociedades Corretoras, surgiram os operadores de pregão

que criaram os famosos gritos e gestos para as negociações que seriam a marca

registrada das atividades de bolsa. Em 1968, a Bovespa lançou o Índice Bovespa

(Ibovespa), com a finalidade de servir como indicador médio do comportamento do

mercado. Em 1972, o pregão passou a ser realizado em postos de negociação e foi

transferido para a primeira sede própria da instituição, na Rua Álvares Penteado, onde

inaugurou seu Painel Eletrônico que mostrava as cotações em tempo real.

No início dos anos 1980, surge o projeto da Bolsa Mercantil & de Futuros que foi

inaugurado em 31 de janeiro de 1986 para a consolidação e a modernização do mercado

de derivativos2 local e diversos outros contratos, como: de ouro, de Ibovespa, de café e

de taxas de juros. Em 1991, ocorreu a fusão com a Bolsa de Mercadorias de São Paulo e

a sigla BM&F passou a significar Bolsa de Mercadorias e Futuros. Na sequência, foi

incorporada também a Bolsa Brasileira de Futuros (BBF).

No início da década de 1990, a Bovespa introduziu, em paralelo ao pregão de viva

voz, o sistema eletrônico de negociação de renda variável CATS (Computer Assisted

Trading System), desenvolvido pela bolsa de Toronto. Em meados da mesma década, o

sistema eletrônico de negociação foi substituído por um avançado sistema adquirido da

então bolsa de Paris (atual Nyse Euronext) e foi instituída a Companhia Brasileira de

2 Derivativos são produtos cujos preços, estabelecidos em contratos a serem liquidados no futuro, são definidos previamente a partir das cotações no mercado a vista.

94



Liquidação e Custódia (CBLC), que passou a oferecer uma estrutura moderna de câmara

de compensação e central depositária, permitindo a participação de instituições bancárias

nas atividades de agentes de compensação.

Nos anos 2000, a Bovespa liderou o processo de convergência dos mercados

nacionais de ações, integrando-se inicialmente à Bolsa do Rio de Janeiro e em seguida às

demais bolsas de valores do país, passando a ser o único local de negociação de ações

do Brasil. No início do novo milênio, a BM&F fez um acordo operacional com o CME

Group, controlador das bolsas de mercadorias de Chicago, pelo qual suas redes de

negociação passaram a estar interligadas. Paralelamente, a Bovespa liderava uma série

de programas de divulgação do mercado aos pequenos poupadores, bem como

campanhas junto ao governo, tal qual a que culminou com a isenção da cobrança de

CPMF nas operações em Bolsa, em 2002. Em setembro de 2005, a Bovespa encerrou a

realização de negócios por meio do pregão de viva voz, tornando-se um mercado

totalmente eletrônico. No final de 2007, a Bovespa, incluindo a Companhia Brasileira de

Liquidação e Custódia (CBLC) e a Bovespa Supervisão de Mercado (BSM) – e a Bolsa de

Mercadorias & Futuros, que desde a década de 1960 eram associações civis sem fins

lucrativos, tornaram-se sociedades de capital aberto, listadas no Novo Mercado.

Em 8 de maio de 2008, da fusão das duas empresas, BM&F S.A. e Bovespa

Holding S.A, nasceu então a BM&FBOVESPA S.A., a Bolsa de Valores, Mercadorias e

Futuros, uma das maiores bolsas do mundo em valor de mercado. Em 2011, a

BM&FBOVESPA iniciou um processo de alteração na infraestrutura tecnológica para

integração de suas plataformas de negociação e de suas clearings, além do

desenvolvimento de uma nova plataforma para o mercado de balcão.

2.4.2 MERCADOS

Segundo a BM&F BOVESPA, ela atua nos mercados de ações, títulos do Tesouro

Nacional, Fundos de índice, debêntures, fundos de investimento imobiliários, câmbio e

títulos de renda fixa.

2.4.3 VOLUME DE NEGÓCIOS

De acordo com a BM&F BOVESPA, em seu relatório das demonstrações

financeiras de 2013 aos investidores, em 2013 a bolsa teve, em média, 889,3 mil

negócios realizados por dia e um volume médio diário de R$ 7.417,7 milhões negociados.

95



Mercados 2009 2010 2011 2012 2013 Variação

2012/2013

À vista 270,6 349,8 476,5 653,0 780,0 19,4%

Termo 1,3 1,6 1,1 1,0 0,8 -19,7%

Opções 60,4 79,3 89,6 126,4 108,5 -14,1%

Total 332,3 430,6 567,2 780,4 889,3 14,0%

Tabela 1: Número Médio diário de Negócios (mil)

Fonte: BM&F BOVESPA – Demonstrações Financeiras de 2013

Mercados 2009 2010 2011 2012 2013 Variação 2012/2013

À vista 4.943,7 6.031,6 6.096,3 6.861,3 7.094,5 3,4%

Termo 96,5 147,4 118,0 103,4 91,5 -11,5%

Opções 245,0 307,9 276,3 280,1 230,3 -17,8%

Total 5.286,8 6.488,6 6.491,6 7.250,7 7.417,7 2,3%

Tabela 2: Volumes Médios Diários (em R$ milhões)

Fonte: BM&F BOVESPA – Demonstrações Financeiras de 2013

3 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este trabalho pesquisou o conceito de mercado de capitais, explorando mais

especificamente o mercado de ações, levantando a função das bolsas de valores na

economia, a história da BM&F BOVESPA, os mercados onde atua e seu volume médio de

negócios.

Observou-se a importância do mercado de capitais para a captação de recursos

pelas empresas que necessitam de capital de terceiros que são mais facilmente captados

por meio das bolsas de valores. No Brasil, há somente uma bolsa de valores, que atua há

mais de 100 anos e movimenta mais de sete milhões de reais por dia.

REFERÊNCIAS

BM&F BOVESPA | Acervo Digital. História da BM&FBOVESPA. Disponível em

<http://www.acervobmfbovespa.com.br/History> Acesso em 25/08/14.

96



BM&F BOVESPA | Relações com Investidores. Demonstrações Financeiras 2013.

Disponível em <http://ri.bmfbovespa.com.br/ptb/1990/DFBVMF2013Completo.pdf>

Acesso em 24/08/14.

http://www.bmfbovespa.com.br/pdf/Encarte_Setembro.pdf Acesso em: 24/08/2014.

GITMAN, Lawrence J. Princípios de administração financeira. 10.ed. São Paulo:

Pearson Brasil, 2004.

HESS, Aurélio. Gestão Financeira de Negócios. 3. ed. Americana: Cart-Impress, 2005.

LEMES Jr., A. B.; RIGO, C. M.; CHEROBIM, A. P. M. S. Administração financeira:

princípios, fundamentos e práticas trabalhistas. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

http://ri.bmfbovespa.com.br/static/ptb/perfil-historico.asp?idioma=ptb Acesso em

24/08/2014.

97



13 - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: UMA FERRAMENTA DE GESTÃO PARA EMPRESAS DE TODOS OS PORTES

Jessica Gabrielle G. Muniz1, Lilian Kelly Araújo1,

Luciana Regina Tineu de Oliveira1, Wandeyara Kageyama da Silva1

Paulo Marcel de Souza Leite2

RESUMO O Planejamento Estratégico é uma ferramenta de gestão muito importante no mundo empresarial, pois identifica, descreve e analisa as variáveis do ambiente interno e externo da empresa, proporcionando uma visão ampla do panorama atual e agindo com mediador na tomada de decisões futuras. Muitos autores descrevem o processo de implantação do planejamento estratégico nas empresas, descrevendo suas vantagens e orientando os níveis mais altos da organização quanto a sua implementação. Nos dias atuais as empresas passam por grandes turbulências, ocasionadas por diversos fatores, principalmente pela acirrada concorrência ocasionada pela grande expansão da tecnologia e a globalização. Para maior aderência ao tema, este trabalho visa apresentar os benefícios do planejamento estratégico, detalhando e especificando de forma clara e sucinta as fases de implementação e os modelos de ação.

PALAVRAS CHAVE: Pesquisas. Concorrentes. Empresas.

1 Graduandos do Curso de Administração das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro, SP. ² Graduado em Administração das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro, SP. Especialista em Administração de Recursos Humanos pela Universidade Paulista (UNIP). Professor das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira.

98



1. INTRODUÇÃO

Um dos grandes fatores de sucesso para as empresas é possuir informações com

antecedência, ter visão do futuro e unir as diversas áreas da empresa com um mesmo

objetivo. Através do planejamento estratégico os administradores podem controlar os

negócios estabelecendo metas, parâmetros e estratégias, fazendo com que a empresa

venha a crescer se tornando forte perante as ameaças.

O Planejamento Estratégico é hoje a ferramenta que dá para as empresas a

possibilidade de ver além, antecipando os dados e resultados possibilitando a tomada de

decisão com antecedência e projetando a empresa para as primeiras colocações do

mercado.

Sabe-se que cada vez mais as turbulências e instabilidades fazem parte do dia a dia das

empresas, e, por esta razão não há possibilidades de questionamentos quando se trata

da eficiência e efetividade do planejamento estratégico nas empresas, pois ele tem o

poder de mapear os ambientes internos e externos, definindo as tendências.

De uma forma genérica, o planejamento estratégico consiste em o quê fazer e de

que forma fazer. Independente do tamanho que a empresa tenha, ou mesmo do ramo de

atividade que ela exerça.

O planejamento estratégico deverá ser um processo sistemático e contínuo dentro

das empresas, que deverão envolver nesse processo a maior quantidade e diversidade

de pessoas possíveis, evitando assim que hajam tendências para algumas áreas da

empresa, o que resultaria em informações imprecisas e consequentemente decisões

erradas.

O presente trabalho tem o objetivo de propor diretrizes para que as empresas de

diferentes portes tenham todo suporte necessário para elaborar o seu próprio

planejamento estratégico, detectando seus pontos fortes e fracos, as suas oportunidades

e ameaças e possibilitando tomadas de decisões mais eficientes e eficazes.

2. EMBASAMENTO TEÓRICO 2.1. CONCEITOS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Para REZENDE (2008), o Planejamento Estratégico das Organizações é um

processo dinâmico, sistêmico, coletivo, participativo e contínuo para a determinação dos

objetivos, estratégias e ações da organização.

D de acordo com REBOUÇAS (2010), o Planejamento Estratégico corresponde ao

estabelecimento de um conjunto de providências a serem tomadas pelo executivo para a

99



situação em que o futuro tende a ser diferente do passado; entretanto, a empresa tem

condições e meios de agir sobre as variáveis e fatores, de modos que possa exercer

alguma influência; planejamento é, ainda, um processo contínuo, um exercício mental que

é executado pela empresa, independente, de vontade específica de seus executivos.

Ainda de acordo com REBOUÇAS (2010), o propósito do Planejamento pode ser

um processo de estabelecimento de processos, técnicas e atitudes administrativas, as

quais proporcionam uma situação viável de avaliar as implicações futuras de decisões

presentes em função dos objetivos empresariais que facilitarão a tomada de decisão no

futuro, de modo mais rápido, coerente, eficiente eficaz.

Para REBOUÇAS (2010), o planejamento estratégico é o processo administrativo

que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser

seguida pela empresa, visando a otimização do grau de interação com os fatores externos

e atuando de forma inovadora e diferenciada.

2.2. CONCEITOS DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

CERTO (2004), descreveu que administração estratégica é definida como um

processo contínuo e interativo que visa manter a organização como um conjunto

apropriadamente integrado a seu ambiente.

Para CERTO (2004), a definição de administração estratégica acentua que os

administradores se dediquem a uma série de etapas, como: realização de análise o

ambiente, estabelecimento de diretriz da organização, formulação e implementação da

estratégia organizacional e exercício do controle estratégico.

O Propósito da administração estratégica é assegurar que uma organização como

um todo se integre apropriadamente ao seu ambiente operacional. Os ambientes

organizacionais mudam constantemente, e as organizações devem se transformar de

forma adequada para assegurar que as metas organizacionais possam ser alcançadas.

Legislação que afeta a organização, alterações na disponibilidade de mão de obra e da

concorrência são exemplos de mudanças dentro do ambiente das organizações que

normalmente são enfrentadas pela administração.

CERTO (2004), afirma que uma organização pode obter diversos benefícios

praticando apropriadamente a administração estratégica. Talvez o benefício mais

importante seja a tendência de tais organizações aumentarem seus níveis de lucro.

2.3. ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

100



REBOUÇAS (2010), relata que à partir de trabalhos desenvolvidos através de

contatos junto a empresas e consultores empresariais formulou a metodologia de que as

fases básicas para elaboração e implementação do planejamento estratégico podem ser

as seguintes.

Diagnóstico Estratégico;

Missão da Empresa;

Instrumentos Prescritivos e Quantitativos;

Controle e Avaliação.

2.3.1. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

REBOUÇAS (2010) descreveu esta fase é realizada através de pessoas

representativas das várias informações, que analisam e verificam todos os aspectos

inerentes a realidade externa e interna da empresa.

A fase do diagnóstico estratégico pode ser dividida em cinco etapas básicas

apresentadas a seguir:

Identificação da Visão

Para Rezende (2008), a visão é a descrição do cenário ou do sonho da

organização, está relacionada com a projeção de oportunidades futuras da organização,

questionando a mesma aonde quer chegar e como quer ser percebida ou reconhecida

pelo meio ambiente interno e externo que a envolve.

REBOUÇAS (2010), identifica nesta etapa as necessidades e expectativas dos

acionistas, conselheiros e executivos da alta administração da empresa.

A visão é considerada como os limites que os principais responsáveispela empresa

conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais

ampla. Representa o que a empresa quer ser em um futuro próximo ou distante.

Identificação dos Valores

Os valores representam o conjunto de princípios, crenças e questões éticas

fundamentais de uma empresa, bem como fornecem sustentação a todas as principais

decisões.

Portanto, a adequada identificação, debate e disseminação dos valores de uma

empresa têm elevada influência na qualidade do desenvolvimento e operacionalização do

planejamento estratégico.

Análise Externa

101



Para REBOUÇAS (2010), esta etapa verifica as ameaças e oportunidades a que

a empresa está suscetível: mercado nacional e regional, mercado internacional, evolução

tecnológica, fornecedores, mercado financeiro, aspectos socioeconômicos e culturais,

aspectos políticos, entidades de classe, órgãos governamentais, mercado de mão de

obra, e concorrentes.

Ambiente direto: que representa o conjunto de fatores através dos quais a

empresa tem condições de não só identificar, mas também de avaliar ou medir, de

forma mais efetiva e adequada, o grau de influência recebido e/ou proporcionado.

Ambiente indireto: representa o conjunto de fatores através dos quais a

empresa identificou, mas não tem condições, no momento de avaliar ou medir o grau de

influência entre as partes. Pode ser, por exemplo, o caso de algumas variáveis culturais,

demográficas ou sociais.

O ambiente externo está fora do controle da empresa, mas afeta seu

comportamento e vice-versa.

Análise Interna

De acordo com Rezende (2008), as forças ou pontos fortes da organização são

variáveis internas e controláveis que propiciam condições favoráveis para a organização

em relação ao seu ambiente. São características ou qualidades da organização. Também

podem ser chamados de potenciais ou, ainda, poderes da organização. Os pontos fortes

devem se amplamente explorados pela organização.

As fraquezas ou pontos fracos da organização são as variáveis internas e

controláveis que propiciam condições desfavoráveis para a organização em relação ao

seu ambiente. São características ou qualidades da organização, tangíveis ou não, que

podem influenciar negativamente o desempenho da organização. Os pontos fortes devem

ser significativamente melhorados pela organização, ou modificados e eventualmente

abandonados.

Para REBOUÇAS (2010), alguns fatores devem ser considerados na análise

interna da empresa: produtos e serviços atuais, novos produtos e novos serviços,

promoção, imagem institucional, comercialização, sistemas de informações, estrutura

organizacional, tecnologia, suprimentos, parque industrial, recursos humanos, estilo de

administração, resultados empresariais, recursos financeiros, e controle e avaliação.

Análise dos Concorrentes

Inicialmente Rezende (2008), descreve o concorrente como quem faz exatamente

o mesmo produto ou presta literalmente o mesmo serviço que a atual organização em

102



análise ou futura organização a ser estabelecida. Também pode ser chamado de

concorrente direto. Se não for o mesmo produto ou serviço pode ser entendido como

produto ou serviço substituto.

Para a análise dos concorrentes REBOUÇAS (2010), descreve que o executivo

deve através de um processo de empatia – se colocar no lugar de seu concorrente,

efetuando a análise interna e externa de seus principais concorrentes.

Somente através desse procedimento, o executivo poderá ter adequado

posicionamento competitivo perante seus concorrentes.

2.3.2. MISSÃO DA EMPRESA

De acordo com Rezende (2008), a missão é a descrição de forma diferenciada do

negócio ou atividade da organização. Está diretamente relacionada com o propósito, a

razão, a função, a finalidade, o encargo, a incumbência ou o ofício da organização. Deve

focar a competência essencial ou núcleo da organização.

De acordo com REBOUÇAS (2010), Neste ponto deve ser estabelecida a razão de

ser da empresa, bem como seu posicionamento estratégico.

2.3.3. INSTRUMENTOS PRESCRITIVOS E QUANTITATIVOS

Para REBOUÇAS (2010), nesta fase é necessário estabelecer a questão básica

“de onde se quer chegar” e de “como chegar à situação que se deseja”. Para tanto, pode

se dividir esta fase em dois instrumentos perfeitamente interligados.

Instrumentos Prescritivos

Estabelecimento de objetivos desafios e metas;

Estabelecimento de estratégias e políticas; e

Estabelecimentos de projetos e planos de ação.

Quando se conhecem os instrumentos prescritivos, mais precisamente o

estabelecimento de objetivos e estratégias, ocorre o momento mais adequado para a

definição da estrutura organizacional da empresa, pois somente desta maneira se pode

criar uma estrutura privada de lacunas e conflitos e contradições entre seus elementos,

pois todos estão com seus esforços direcionados para os objetivos estabelecidos.

Instrumentos Quantitativos

Consistem nas projeções econômico-financeiras do planejamento orçamentário,

devidamente associadas à estrutura organizacional da empresa, necessárias ao

desenvolvimento dos projetos, planos de ação e atividades previstas.

103



2.3.4. CONTROLE E AVALIAÇÃO

Nesta fase REBOUÇAS (2010), diz que é necessário se verificar “como a empresa

está indo” para a situação desejada.

O controle pode ser definido, em termos simples, como a ação necessária para

assegurar a realização dos objetivos, desafios, metas, estratégias, projetos e planos de

ação estabelecidos.

É aconselhável que o controle a avaliação sejam realizados passo a passo no

desenvolvimento do planejamento estratégico, evitando que sejam efetuados apenas no

final do processo estratégico na empresa considerada.

3. FERRAMENTAS DO PLANEJAMENTO ESTRATEGICO

Para CHIAVENATO e SAPIRO (2009), há vários modelos de apoio a decisão que

podem ser utilizados. Entre eles estão a matriz SWOT, a matriz Multifatorial, a matriz BCG

e a análise setorial de Porter, que se destacam pela abrangência na aplicação e por

constituírem práticas bastante aceitas e utilizadas, no processo estratégico, como apoio

na formulação de políticas organizacionais.

3.1 Matriz SWOT

Na visão de CHIAVENATO e SAPIRO (2009), matriz SWOT (acrônimo Strengths =

forças; Weak-nesses = fragilidades; Opportunities = oportunidades; Thereats = ameaças)

foi desenvolvida como uma metodologia capaz de abordar tanto o ambiente interno da

organização em termos de oportunidades e ameaças exógenas e de forças e fragilidades

endógenas.

A base de aplicação da matriz SWOT é o cruzamento do que sejam as

oportunidades e as ameaças externas à intenção estratégica da organização, levando em

conta sua missão, visão, valores e objetivos organizacionais.

Em uma primeira etapa listam-se primeiro as oportunidades e ameaças presentes

no ambiente externo, com as forças e fragilidades mapeadas no ambiente interno da

organização. Uma vez listados esses itens e quaisquer outros que sejam relevantes para

analise, pode-se interpretar a inter-relação de forças e fragilidades e de oportunidades e

ameaças. Esse cruzamento forma as quatro células da matriz SWOT e para cada célula

haverá uma indicação do rumo a tomar.

104



A matriz SWOT proporciona uma análise estratégica que permite perceber como a

organização pode lidar com tendências, oportunidades, coações e ameaças provenientes

do ambiente externo.

3.2 Matriz multifatorial

Para CHIAVENATO e SAPIRO (2009), ao montar a matriz multifatorial é necessário

avaliar os negócios da organização, que conforme seu nível competitivo e sua dimensão,

podem construir unidades estratégicas de negócios. Os melhores negócios são aqueles

nos quais a atratividade setorial é alta e a organização tem forte presença competitiva.

A matriz multifatorial parte do portfólio ou das carteiras de negócios da organização

e consideradas duas dimensões básicas da análise estratégica: de um lado a análise

setorial, e, de outro, a capacidade competitiva potencial da organização.

Atividade setorial

É avaliada pelo diagnóstico estratégico e representado por indicadores que

envolvem critérios como tamanho do setor, crescimento do setor, intensidade da

concorrência, número de concorrentes no mercado, grau de desenvolvimento industrial,

fraqueza dos concorrentes no mercado, sazonalidade, estrutura de custos do setor,

caráter cíclico do setor, tamanho do setor, legislação trabalhista do setor ou grau de

inovação. A atratividade setorial pode ser avaliada como alta, média ou baixa.

Capacidade competitiva potencial

É avaliada pelo diagnóstico estratégico interno, e representado por indicadores que

envolvem critérios como a participação de mercado, sólida posição financeira, posição de

negociação e barganha, alto nível de tecnologia utilizada, lucratividade, custo operacional,

desempenho da pesquisa e desempenho dos processos, qualidade de produtos, talento

dos gestores e dos funcionários, crescimento da participação de mercado, capacidade

operacional, know-how e reputação da marca. A capacidade competitiva potencial pode

ser classificada como alta, média ou baixa.

3.3 Matriz BCG

De acordo com CHIAVENATO e SAPIRO (2009), usando esse modelo, uma

organização pode classificar cada um de seus produtos ou linhas de produtos de acordo

com seus fatores: sua parcela de mercado relativa à concorrência e a taxa de crescimento

105



do mercado do produto. Os dois fatores são divididos em categorias alta e baixa para criar

uma grade 2 x 2, como mostra a figura 2.

Estrelas: As altas parcelas de mercado e as taxas de crescimento do

mercado caracterizam os produtos nesse quadrante;

Vacas leiteiras: São produtos com altas parcelas de mercado e

possivelmente estão atravessando o estágio de maturidade de seu ciclo de vida;

Pontos de interrogação: Também chamados de crianças-problema,

identificam os produtos caracterizados por baixas parcelas de mercado, mas com altas

taxas de crescimento do mercado; e

Bicho de estimação ou Abacaxi: São produtos que em baixa parcela de

mercado e operam em setores com baixa taxa de crescimento.

Na maioria as organizações com várias linhas de produtos, os portfólios incluem

um conjunto de estrelas, vacas leiteiras, pontos de interrogação, e bichos de estimação.

Na arena financeira um investidor precisa de um portfólio equilibrado com respeito aos

riscos e retornos em potencial.

O Planejamento estratégico deve encaminhar estratégias que promovam o

surgimento de vacas leiteiras, assegurando assim o caixa necessário para possibilitar

investimentos em inovações.

3.4 Benchmarking CHIAVENATO e SAPIRO (2009), descrevem Benchmarking como um processo de

medir e comparar as estratégias de uma organização com outras organizações de ponta

em atividades, dentro ou fora de seu setor. O objetivo é identificar as melhores práticas

alheias que podem ser adotadas, adaptadas ou melhoradas para impulsionar o

desempenho.

O processo de Benchmarking envolve quatro etapas:

Identificação das organizações a serem acompanhadas;

Identificação das atividades de mercado a serem consideradas;

Coleta de informações necessárias para capacitar processos e operações a

serem comparadas (fontes publicadas, compartilhamento de informações e entrevistas

diretas); e

Comparações com seus próprios processos.

106



4. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Mediante as mudanças que ocorrem no dia a dia de todas as organizações, as

empresas precisam estar preparadas para enfrentar o mercado competitivo. Pois apenas

com um planejamento estratégico implantado eficazmente, é que essas empresas

poderão analisar o ambiente interno e externo promovendo ações direcionadas para o

futuro.

A globalização trouxe com ela a obrigatoriedade da busca por informações novas,

das pesquisas de mercados, da atualização frequente da visão da empresa e a interação

das diversas áreas da empresa na hora das tomadas de decisão, para obter o melhor

resultado no menor tempo.

Sendo assim este trabalho tem como objetivo principal, propor diretrizes para fazer

um bom planejamento estratégico, esperando que o presente estudo amplie os horizontes

das empresas para a prática frequente de analises, revendo cada item e fazendo

complementações se necessário para que se possa definir o plano de ação ideal, dando

continuidade ao estudo, com a elaboração de mapas estratégicos.

5. REFERENCIAS CERTO, Samuel C. Administração Estratégica: planejamento e implementação da estratégia, São Paulo: Pearson Education do Brasil 1993.

CHIAVENATO, Idalberto e SAPIRO, Arão. Planejamento Estratégico, Rio de Janeiro:

Campus 2009.

REBOUÇAS, Djalma de Pinho de Oliveira. Planejamento Estratégico: conceitos,

metodologias e práticas, São Paulo: Atlas 2010.

REZENDE, Denis Alcides. Planejamento estratégico para organizações, Rio de

Janeiro: Brasport, 2008.

107



14 - O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E SEU PROCESSO DE ELABORAÇÃO

Cássia Harue Takii Hanaoka 1; Paulo Marcel de Souza Leite 2;

RESUMO Este trabalho introduz o conceito de planejamento estratégico e suas etapas, da elaboração à implementação pelas empresas. Por meio de uma pesquisa exploratória em fontes bibliográficas, definiu-se planejamento estratégico e explorou-se suas etapas, desde a formulação dos objetivos organizacionais, a análise ambiental interna e externa, a formulação das alternativas estratégicas, a escolha da estratégia da organização, a elaboração do planejamento estratégico com base nas etapas anteriores e sua efetiva implementação. Palavras-chave: Estratégia. Plano. Objetivos. 1Graduada em Ciências Contábeis e graduanda em Administração de Empresas pelas Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro, SP. Especialista em Gestão Financeira e Orçamentária pela Universidade Nove de Julho (UNINOVE), São Paulo, SP. Auxiliar da Fiscalização Financeira II no Tribunal de Contas do Estado de São Paulo (TCESP). 2Graduado em Administração das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro, SP. Especialista em Administração de Recursos Humanos pela Universidade Paulista (UNIP). Professor das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira.

108



1 INTRODUÇÃO

O mercado está cada vez mais competitivo e instável. Há necessidade das

empresas elaborarem planos a longo prazo, com prévio estudo de si mesma e de seu

ambiente, de maneira que a tomada de decisões futura tenha foco em objetivos e metas

pretendidas pela organização e, além disso, seja em consonâncias às mudanças

ambientais, principalmente, em relação à concorrência. Para tanto, o planejamento

estratégico pode auxiliar, ao se tratar de um planejamento com base no diagnóstico da

empresa, suas pretensões e ser elaborada com a participação de todos.

Deste modo, este trabalho buscou o conceito de planejamento estratégico e as

etapas para sua elaboração e implementação pelas organizações. Para tanto, utilizou-se

a pesquisa exploratória em fontes bibliográficas para a coleta do embasamento teórico

sobre o assunto.


2.1 CONCEITO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

De acordo com Rezende (2008, p. 18), o planejamento estratégico da organização

“é um processo dinâmico, sistêmico, coletivo, participativo e contínuo para a determinação

dos objetivos, estratégias e ações da organização.” É elaborado por meio de diferentes e

complementares técnicas administrativas com o total envolvimento das pessoas da

organização, podendo envolver também pessoas de fora da organização.

Para Druker apud Rezende (2008) e Chiavenato (2009), o planejamento

estratégico é o processo contínuo de tomar decisões que envolvem riscos, de maneira

sistemática e com o máximo de conhecimento do futuro; organizar sistematicamente as

atividades necessárias à execução dessas decisões e, por meio de uma retroalimentação

organizada e sistemática, medir o resultado dessas decisões comparando com os

resultados esperados.

Segundo Oliveira (2010), o planejamento estratégico é o processo administrativo

que utiliza métodos para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa,

visando ao otimizado grau de interação com os fatores externos e atuando de forma

inovadora e diferenciada.

O planejamento estratégico, segundo Chiavenato (2009), é um processo de

formulação e execução de estratégias organizacionais que busca a inserção da

organização e de sua missão no ambiente em que ela atua.

109



Para Maximiano (2000), o processo de planejamento estratégico consiste em

definir objetivos para a relação com o ambiente, levando em conta os desafios e as

oportunidades internas e externas. O processo de planejamento estratégico afeta a

empresa a longo prazo, pois compreende as decisões sobre produtos e serviços que a

empresa pretende oferecer e os mercados e clientes que pretende atingir.

2.2 ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

De acordo com Chiavenato (2000), o planejamento estratégico exige seis etapas, a

saber:

1. Determinação dos objetivos empresariais.

2. Análise ambiental externa.

3. Análise organizacional interna.

4. Formulação das alternativas estratégicas e escolha da estratégia empresarial.

5. Elaboração do planejamento estratégico.

6. Implementação por meio de planos táticos e operacionais.

2.2.1 DETERMINAÇÃO DOS OBJETIVOS EMPRESARIAIS

Para Chiavenato (2000), objetivos são as pretensões ou os propósitos da empresa,

os quais, tomados em conjunto, definem sua própria razão de ser ou de existir. Segundo

Oliveira (2010), os objetivos podem ser conceituados como um estado, situação ou

resultado futuro que o executivo pretende alcançar. Na realidade o termo objetivo

relaciona-se a tudo que implica na obtenção de um fim ou resultado final.

O objetivo pode ser geral e interessar toda a empresa ou ser específico de um

setor da empresa. Neste, há os objetivos das áreas específicas da empresa (OLIVEIRA,

2010).

Os objetivos empresariais podem ser agrupados em quatro categorias:

1. Lucro: Tanto o retorno dos proprietários como da economia da empresa.

2. Expansão da empresa: Tanto em relação a ela mesma como em relação ao mercado

em que participa.

3. Segurança: Corresponde ao desejo da empresa de assegurar o seu futuro e

continuidade.

4. Autonomia ou independência: Liberdade para a empresa decidir seu destino.

Assim, lucro, expansão, segurança e autonomia são os objetivos genéricos

principais que as empresas procuram alcançar. Até certo ponto o lucro assegura os três

110



outros objetivos. O lucro, segurança e autonomia são basicamente objetivos de

sobrevivência da empresa, enquanto a expansão é um objetivo de crescimento

empresarial (CHIANENATO, 2000).

2.2.2 ANÁLISE DAS CONDIÇÕES AMBIENTAIS

De acordo com Rezende (2008), ao analisar a organização é necessário

conhecer o ambiente ou contexto em que ela está inserida. De um lado esse meio

ambiente pode oferecer oportunidades, facilidades e vantagens que a organização deve

ficar atenta e aproveitar. De outro lado, pode apresentar ameaças, dificuldades e

desvantagens que a organização deve evitar ou neutralizar.

Segundo Rezende (2008), as oportunidades e as ameaças para a organização são

as variáveis externas e não controladas pela organização, sendo que aquelas podem criar

condições favoráveis para a organização se houver condições ou interesse de usufruí-las

e, estas últimas, podem criar condições desfavoráveis para a organização. São situações

externas, atuais ou futuras, que podem influenciar positivamente ou negativamente o

desempenho da organização. As oportunidades devem ser amplamente exploradas pela

organização e as ameaças devem ser inexoravelmente enfrentadas pela organização.

Para Chiavenato (2000), a análise ambiental deve abranger o ambiente geral e o

ambiente de tarefa. O ambiente geral pode envolver:

1. Fatores tecnológicos;

2. Fatores políticos;

3. Fatores econômicos;

4. Fatores legais;

5. Fatores sociais;

6. Fatores demográficos;

7. Fatores ecológicos.

O ambiente de tarefa pode envolver:

1. Consumidores ou usuários;

2. Fornecedores de recursos;

3. Concorrentes;

4. Agências reguladoras.

2.2.3 ANÁLISE ORGANIZACIONAL

111



De acordo com Chiavenato (2000), a análise organizacional refere-se às condições

internas da empresa e o seu correspondente diagnóstico, devendo considerar os

seguintes aspectos:

1. A missão e visão organizacional, os objetivos empresariais e sua hierarquia de

importância.

2. Os recursos empresariais disponíveis (financeiros, físicos ou materiais, humanos,

mercadológicos e administrativos).

3. A estrutura organizacional e suas características, envolvendo os sistemas internos.

4. A tecnologia ou tecnologias utilizadas pela empresa, seja para a produção de produtos

e serviços, como para seu próprio funcionamento interno.

5. As pessoas, suas habilidades, talentos, capacidades e aptidões.

6. O estilo de administração envolvendo a cultura e o clima organizacional, o estilo de

liderança e os aspectos motivacionais internos.

Para Rezende (2008), as forças ou pontos fortes da organização são as variáveis

internas e controláveis que propiciam condições favoráveis para a organização em

relação ao seu ambiente. São características ou qualidades da organização, tangíveis ou

não, que podem influenciar positivamente o desempenho da organização. Também

podem ser chamados de potenciais ou, ainda, poderes da organização. Os pontos fortes

devem ser amplamente explorados pela organização. Já as fraquezas ou pontos fracos

da organização são as variáveis internas e controláveis que propiciam condições

desfavoráveis para a organização em relação ao seu ambiente. São características ou

qualidades da organização, tangíveis ou não, que podem influenciar negativamente o

desempenho da organização. Os pontos fracos devem ser significativamente melhorados

pela organização, ou modificados e eventualmente abandonados.

2.2.4 FORMULAÇÃO DE ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS

Oliveira (2010) define estratégia como um caminho, ou maneira, ou ação formulada

e adequada para alcançar, preferencialmente de maneira diferenciada e inovadora, as

metas, os desafios e os objetivos estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa

perante seu ambiente.

Segundo Chiavenato (2000), a partir dos objetivos empresariais, analisando-se as

oportunidades e ameaças ambientais de um lado e as potencialidades e vulnerabilidades

internas de outro, a organização em uma base para auxiliar na definição ou redefinição de

alternativas estratégicas quanto à ação futura da empresa. As estratégias definem como

112



deslocar, realocar, ajustar, reconciliar de modo sistemático os recursos organizacionais

disponíveis e como utilizar as competências para aproveitar as oportunidades emergentes

ao ambiente e neutralizar possíveis ameaças (CHIAVENATO, 2009).

De acordo com Chiavenato (2000), as empresas podem desenvolver estratégias

ofensivas (ativas) em alguma parte do seu ambiente de tarefa e estratégias defensivas

(passivas) em relação a outras partes. A postura estratégica na dimensão ativa/passiva

pode assumir quatro tipos, conforme segue:

1. Estratégia defensiva: típica das empresas que conquistam um domínio de

produto/mercado e procuram mantê-lo e defende-los dos concorrentes, sem se preocupar

com mudanças de domínio.

2. Estratégia ofensiva (ou prospectiva): típica de empresas que estão constantemente

procurando novos segmentos de produtos/mercados, mudando seus domínios para

melhor aproveitar as oportunidades ambientais e, com isto, subutilizando seus recursos

que não são aproveitados em operações estáveis.

3. Estratégia analítica: entre os dois extremos, reunindo características defensivas em

certas ocasiões de tempo e características ofensivas em outras ocasiões.

4. Estratégia reativa (ou retardada): trata-se de empresas que reagem tardiamente às

mudanças ambientais, seja por falta de percepção ou sensibilidade, seja pela completa

ausência de análise ambiental. É uma postura estratégica ineficaz, pois ou as empresas

reativas partem para uma das três alternativas anteriores ou morrem.

2.2.5 ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Conforme Chiavenato (2000), o planejamento estratégico representa a maneira

como a estratégia empresarial deverá ser colocada em ação, isto é, operacionalizada.

Enquanto a estratégia empresarial se preocupa com o “o que fazer” para atingir os

objetivos empresariais propostos, o planejamento estratégico volta-se para o “como

fazer”, tendo em vista o diagnóstico sobre “o que há no ambiente” e “o que temos na

empresa”.

a. O horizonte temporal do planejamento estratégico deve ser orientado para o longo

prazo. O aumento do nível de incerteza faz com que o planejamento estratégico se torne

mais importante.

b. O diagnóstico da situação atual da empresa em relação ao ambiente externo constitui o

ponto de partida para o estabelecimento dos objetivos empresariais – mesmo os de curto

prazo – e, consequentemente, para a formulação das alternativas estratégicas.

113



c. O processo de elaboração do planejamento estratégico deve se caracterizar por canais

de comunicação abertos em todos os níveis da empresa, com a participação ampla e

irrestrita de todos os níveis da organização. A busca e a manutenção do consenso entre

os níveis e as diferentes áreas da empresa devem ser constantes e intensivas, já que não

haverá tolerância ambiental para os desperdícios e perdas inúteis dos conflitos inter ou

intra-organizacionais que caracterizam a empresa sem rumo definido.

d. O processo de elaboração do planejamento estratégico deve ser iniciado e

desenvolvido de maneira informal e espontânea; o planejamento deve ser resultante do

trabalho em equipe da organização.

e. O planejamento estratégico deve considerar todos os fatores que integradamente

deverão constituir o comportamento da empresa. Esse conjunto de fatores é conhecido

como os sete “s”, a saber:

Staff: a equipe, as pessoas que formam a organização e sua gerência, o trabalho em

conjunto.

Style: o estilo, o comportamento dos administradores e funcionários e sua ética de

trabalho.

Skills: a qualificação, aquilo que a empresa sabe e a maneira como faz, as habilidades e

os conhecimentos das pessoas.

Systems: os sistemas, padrões de comunicação da organização e entre a organização e

seu ambiente, busca de sinergia e integração.

Structure: a estrutura organizacional, o plano organizacional da empresa, a maneira como

a empresa se organiza para operacionalizar sua estratégia.

Shared values: os valores comuns e compartilhados pelas pessoas, a cultura

organizacional, o modo de pensar e agir da equipe que forma a empresa.

Superordinate goals: a missão e hierarquia de objetivos, a filosofia da empresa, a vocação

e finalidade da organização.

Daí a estratégia empresarial (strategy), ou seja, a maneira como a empresa se

comporta em seu meio ambiente, em seu meio ambiente, em função dos sete fatores.

2.2.6 IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Implementação significa a colocação dos planos em ação. É a fase do fazer

acontecer na administração. A implementação se refere às etapas que um administrador

leva adiante para conseguir que seus subordinados e outros realizem os planos

estabelecidos. Representa a ponte entre as decisões administrativas e a execução real

114



por meio das pessoas ou níveis da empresa. Para que possa ser executado em todos os

níveis da empresa, precisa ser adequadamente detalhado e desdobrado. Assim, no nível

intermediário ele será desdobrado em planos táticos para cada departamento da empresa

e, no nível operacional, cada plano tático será desdobrado e detalhado em planos

operacionais relacionados com as tarefas e operações a serem realizadas

(CHIAVENATO, 2000).

3 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este trabalho demonstrou o que é o planejamento estratégico e suas etapas, como

elaborá-lo e implementá-lo pelas empresas. A elaboração do planejamento estratégico

envolve a elaboração dos objetivos empresariais, a análise das condições ambientais, a

análise organizacional, a formulação de alternativas estratégicas, a elaboração do

planejamento estratégico com base nas etapas anteriores.

As empresas precisam prever as ações que serão tomadas e as ações dos

concorrentes de modo a minimizar os impactos negativos. Seguir no escuro, sem

definição do destino ou do caminho a ser seguido não é a melhor estratégia. As empresas

precisam definir para onde estão indo e como querem chegar lá. Precisam conhecer suas

suficiências e insuficiências, vantagens e desvantagens, relativas ao ambiente em que

está inserido, seja interno ou externo, para sua sobrevivência e crescimento.

REFERÊNCIAS CHIAVENATO, Idalberto. Administração – Teoria, processo e prática. 3. ed. São Paulo:

Makron Books, 2000. ______. Planejamento estratégico. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.

MAXIMIANO, Antonio C. A. Introdução à Administração. 5. ed. rev. e ampl. São Paulo:

Atlas, 2000.

OLIVEIRA, Djalma de P. R. de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e

prática. 27. ed. São Paulo: Atlas, 2010.

REZENDE, Denis Alcides. Planejamento estratégico para organizações privadas e públicas: guia prático para elaboração do projeto de plano de negócios. Rio de Janeiro:

Brasport, 2008.

115



15 - A IMPORTÂNCIA DO COMERCIO ELETRÔNICO NA OBTENÇÃO DE VANTAGENS COMPETITIVAS DENTRO DAS ORGANIZAÇÕES

Alex Ananias Lahr¹; Aurea dos Santos Costa¹;

Emily Katariny Costa¹; Geni Martins Neves¹;

Ligia Ferreira Museti¹; Pedro Vieira de Souza¹;

Rafael Lopes da Silva Souza¹; Franklin da Costa ²;

RESUMO O comercio eletrônico ou e-commerce é um conceito aplicável a qualquer tipo de negócio ou transação comercial que implique a transferência de informação através da rede mundial de computadores. O surgimento do comercio eletrônico revolucionou o mundo dos negócios, mudou a forma de concorrer, a velocidade da atuação e a natureza da liderança.Para as empresas de E-Business na era da internet, o e-comerce é mais que uma mera compra e venda de produtos. Em vez disso,ele engloba o processo online de desenvolvimento, marketing,venda, entrega e manutenção de produtos e serviços, atendimento e pagamento,todos negociados com clientes do mercado global interconectados. São sistemas que dependem dos recursos das tecnologias de internet, intranet, extranet, dentre outros,é atualmente um dos mais importantes fenômenos da internet em crescimento. Resultam em vantagens competitivas para as organizações quando utilizado de maneira estratégica. PALAVRAS-CHAVE: Atualidade; Planejamento; Inovação. ¹ Graduandos em Gestão de Recursos Humanos das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira. ²Graduado em Processamento de Dados (MAKENZE). Especialista em Internet, Intranet,Java SolutionDevelopment (FIAP). Professor das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira.

116



1 INTRODUCÃO

A internet foi criada na década de 1960, como uma rede restrita, destinada aos

segmentos militar, governamental e acadêmico, e permaneceu restrita a esses segmentos

por aproximadamente 20 anos.No inicio da segunda metade da década de 1990, com a

regulamentação para a exploração comercial da internet e com a popularização dos

programas gráficos para navegação da mesma, pequenas redes, antes operando

isoladamente, interligaram-se numa única rede. Mais ainda, qualquer pessoa que

possuísse um computador pessoal e uma linha telefônica tornou-se capaz de conectar-se

às redes de acesso à internet, e posteriormente à grande rede.

Com a popularização e custos reduzidos da internet, novas formas de

comunicação interorganizacional começaram a surgir. Nesse momento, o custo para o

estabelecimento de comunicação entre dois computadores tornou-se viável para

hipoteticamente todas as empresas. Surgiu então o conceito de Comercio Eletrônico, que

de acordo com FLEURY (2001), “utilização da internet como importante (e, talvez, com o

tempo, o mais importante) canal de distribuição de bens, serviços e surpreendentemente

empregos na área administrativa e gerencial”.


Para STAIR (2006), comercio eletrônico é uma forma de conduzir negócios, e,

assim como outras novas aplicações de tecnologia, apresenta oportunidades para

melhoria e problemas em potencial. As empresas e os indivíduos usam o comercio

eletrônico para reduzir custos de transações, acelerar o fluxo de bens e informações,

melhorar o nível de serviços a clientes e permitir a coordenação de ações entre

fabricantes, fornecedores e clientes. O comercio eletrônico também permite aos

consumidores e empresas ganhar o acesso a mercados globais. Criar novas

possibilidades de receitas. E, por fim, redefinir a própria natureza de negócio.

Segundo O’BRIEN (1936), podemos classificar as modalidades de aplicação de

comercio eletrônico em três segmentos: negócios entre pessoa jurídica a pessoa física

são classificado como B2C(business to consumer); negócios de pessoa jurídica para

pessoa jurídica são denominados B2B (business to business), e quando de pessoa física

para pessoa física, classifica-se como C2C (consumer to consumer). E-COMMERCE EMPRESA A CONSUMIDOR (B2C)

117



B2C é o comercio eletrônico entre a empresa e o consumidor pela rede mundial de

computadores, sem intermediários. De acordo com FLEURY (2001), esse é o segmento

comercial mais dinâmico da Internet, que apresenta maior numero de inovações e maior

concorrência. Envolvem interações entre uma corporação e um indivíduo ou grupos de

indivíduos. Dessa forma, websites que comercializam produtos em pequena quantidade

(varejo) e sitesinformativos compõem esse segmento, Para O’BRIEN (1936), é o

segmento de e-comerce onde as empresas precisam desenvolver praças de mercado

eletrônico atraentes para seduzir seus consumidores e vender produtos e serviços a eles.

Outras subclassificações do segmento B2C

Deve-se ressaltar que na atualidade, uma das mais crescentes formas de comercio

B2C é o comercio eletrônico móvel denominado m-commerce. Segundo LAUDON (2010),

em 2009 o m-commerce representava menos de dez por cento de todo comercio

eletrônico, com receita anual estimada em cinco bilhões porémé a forma de comercio

eletrônico que mais cresce, expandindo-se a uma taxa anual de cinquenta por cento ou

mais e com elevadas estimativas de crescimentos para os próximos anos.

Já os websites que disponibilizam informações provenientes de pessoas físicas,

destinadas para as pessoas jurídicas, para FLEURY (2001) são denominados segmento

consumer to business (C2B),como exemplo, sites de bolsas de empregos, nas quais

pessoas interessadas em conseguir uma nova ocupação disponibilizam suas informações

para possíveis empresas interessadas em contratá-las.

Fatores de sucesso do segmento B2C

Segundo O´BRIEN (1936), existem fatores para o sucesso de uma empresa desse

segmento (B2C), pois nenhum site está mais próximo de seus cientes, já que seus

concorrentes podem estar oferecendo bens e serviços semelhantes há apenas um clique

além. Isso torna vital que as empresas encontrem formas de melhorar a satisfação do

cliente, sua fidelidade e relacionamento, para que os clientes continuem retornando até

suas lojas na web. Desse modo, a chave para o sucesso do varejo eletrônico é

aperfeiçoar diversos fatores-chave, que resumidamente, são esses:

Seleção e Valor. Seleção de produtos atraentes, preços competitivos, garantia de

satisfação e suporte ao cliente após a venda.

Desempenho e Serviço. Navegação, sondagem e compras rápidas e fáceis, e pronta

remessa e entrega.

118



Aparência e Impressão. Loja na web, áreas de compra do website, páginas do catalogo

multimídia de produtos e características de compra atraentes.

Propaganda e Incentivos. Propaganda dirigida nas paginas da web e nas promoções

por e-mail, descontos e ofertas especiais, incluindo propaganda em sites associados.

Atenção Pessoal. Páginas pessoais, recomendações personalizadas de produtos,

notícias por e-mail e propaganda na web, suporte interativo para todos os clientes.

Relações Comunitárias. Comunidades virtuais de clientes, fornecedores, vendedores

de empresas e outros, por meio de grupos de notícias, salas de bate-papos e links para

sites semelhantes.

Segurança e Confiabilidade. Seguranças de informações ao cliente e nas transações

do website, confiabilidade das informações sobre os produtos, e suprimento confiável do

pedido.

E-COMMERCE DE EMPRESA A EMPRESA (B2B)

Para FLEURY (2001), esse segmento é composto por empresas que utilizam a

Internet como ambiente transacional. Envolve os portais verticais, que buscam atrair para

um mesmo local todos os participantes de uma cadeia produtiva, e que realizam, por

exemplo, leilões reversos, nos quais uma empresa apresenta uma demanda ao mercado

e aguarda ofertas de possíveis fornecedores. De maneira geral, as empresas que mantem

maior sucesso nesse tipo de empreendimento são empresas que lideram suas cadeias

produtivas e que tem poder de influenciar o comportamento dos demais participantes. É

bastante comum encontrar associações entre empresas de segmentos diferentes com o

objetivo de construir negócios dessa modalidade.

Para O´BRIEN (1936) e-commerce do tipo B2B é o lado atacadista e de

suprimentos do processo comercial no qual as empresas compram, vendem ou

comercializam com outras empresas. O e-commerce do tipo B2B depende de muitas

tecnologias de informações diferentes, a maioria das quais são encontradas em websites

de e-commerce na internet, intranets e extranets corporativos. As aplicações do tipo B2B

incluem sistemas de catálogos eletrônicos e sistema de e-commerce, tais como portais de

troca e de leilão, intercâmbio eletrônico de dados, transferências eletrônicas de fundos, e

assim por diante. Todos os fatores para a elaboração de um website de varejo bem-

sucedido que citamos anteriormente também se aplicam aos websites atacadistas para e-

commerce do tipo B2B.

119



E-COMMERCE DE CONSUMIDOR A CONSUMIDOR (C2C)

Leilões on-line, nos quais consumidores (assim como empresas) podem comprar e

vender entre si. Segundo O’BRIEN (1936), o enorme sucesso dos leilões online como os

da E-bay, torna este modelo de e-commerce uma importante estratégia de negócios. Por

isso, a participação ou patrocínio de leilões entre consumidores ou entre empresas é uma

importante alternativa de e-commerce, tanto de B2C como de B2B. A propaganda pessoal

eletrônica de produtos ou serviços para compra ou venda por consumidores em sites de

jornais eletrônicos portais de e-commerce de consumidores, ou websites pessoais

também é uma forma importante de e-commerce C2C.

APLICAÇÕES E GESTÕES DE E-COMMERCE

O e-commerce está mudando a forma como as empresas fazem negócios tanto

interna como externamente com os seus clientes, fornecedores e outros parceiros de

negócios, portanto, acordo com O’BRIEN (1936), a forma como as empresa aplicam o e-

commerce a seus negócios também está sujeita a mudar à medida que seus gerentes

deparam se com uma variedade de alternativas. As aplicações de e-commerce por muitas

empresas passaram por várias e importantes fases, enquanto o e-commerce amadureceu

no mundo dos negócios. Por exemplo, o e-commerce entre empresas e consumidor (B2C)

alterou-se da simples oferta multimídiade informações da empresa em websites

corporativos para a oferta de produtos e serviços em sites de vitrines da rede por meio de

catálogos eletrônicos e transações de vendas online. Por outro lado, o e-commerce

empresa a empresa (B2B), iniciando com o apoio do website para ajudar clientes de

empresa a se servirem, moveu-se para a automatização dos sistemas de abastecimento

por intranets e extranets.O e-commerce envolve a realização de uma ampla variedade de

processos empresariais para apoiar a compra e a venda eletrônicas de bens e de

serviços.O’BRIEN (1936) “as empresas necessitam de um referencial estratégico que

possa transpor o abismo entre simplesmente conectar a internet e colher seu potencial de

vantagem competitiva”. As aplicações mais valiosas da internet permitem que as

empresas transcendam barreiras de comunicações e estabeleçam conexões que

aumentem a produtividade, estimulem o desenvolvimento inovador e melhorem as

relações com o cliente.

120




O comercio eletrônico já é uma realidade dentro das organizações e devido ao seu

grande sucesso e aceitação popular, tudo indica que chegou para ficar. No novo milênio a

web e o e-commerce são os direcionadores chaves da indústria. Mudaram o numero de

empresas que fazem negócios. Foram criados novos canais para novos clientes, fazendo

os líderes de muitos setores diferentes estarem alerta e tomarem conhecimento. Os

gerentes de toda a parte estão sentindo o efeito uma vez que nas encruzilhadas do e-

commerce existem muitas alternativas. É fato que os aplicativos de e-commerce e

tecnologias de internet podem ser utilizados estrategicamente para obtenção de

vantagens competitiva, cabe à empresacriar uma iniciativa de negócios na web que

ofereça produtos ou serviços atraentes de grande valor ao cliente e cujo plano de

negócios esteja fundamentado em previsões realistas de rentabilidade.

REFERÊNCIAS BIBIOGLÁFICAS

Fleury, André Leme. Dinâmicas organizacionais em mercados eletrônicos / André Leme

Fleury. –São Paulo: Atlas, 2001.

Laudon, Kenneth. Sistemas de informação gerenciais / Kenneth Laudon. –São Paulo:

Person Prentice Hall, 2010.

O’Brien, James A. Sistemas de Informação e as decisões gerenciais na era da internet /

James A O’Brien. –São Paulo: Saraiva 2006.

Stair, Ralph M. Principio de Sistemas de Informação: Uma aborgagem gerencial / Ralph

M. Stair – São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2006.

121



16 - A IMPORTÂNCIA DO SIG NA GESTÃO EMPRESARIAL E TOMADA DE

DECISÕES

Bianca Simony Pereira Mansano¹;

Francielly de Souza Pereira¹; Kelly Beatris Pereira¹;

Renato da Silva Mansano¹; Franklin Costa²;

RESUMO

O presente estudo avalia a importância do Sistema de Informação Gerencial (SIG) na organização. O sistema de informação gerencial vem a ser uma ferramenta fundamental para a tomada de decisões, sendo ela um processo seguro e sistemático. Mostrando sua importância, o benefício está com quem adota essa ferramenta como um fiel aliado. Com a evolução tecnológica, na maioria das vezes os sistemas de RH são computadorizados, e vem contribuindo significativamente na agilidade das atividades de informação e na redução de custos dos processos. Através do banco de dados que, os dados são processados e transformados em informação. Palavras Chave: Organização; Banco de Dados; Sistemas de Informações; Tecnologia de Informações. ¹Graduandos do Curso de Gestão de Recursos Humanos das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro,SP. ²Franklin Costa, graduado em Processamento de Dados (MACKENZIE). Especialista em Intranet Java SolutionDevelopment (FIAP). Professorda Faculdades Integradas do Vale do Ribeira.

122



1INTRODUÇÃO

Atualmente o mundo vive na era da informação exigindo das organizações um

acesso sistemático, estratégico e eficiente, e cada vez mais as organizações necessitam

de sistemas organizacionais adequados para lidar com a complexidade ambiental, a qual

pode ser facilitada pela utilização da tecnologia da informação.

A tecnologia da informação oferece recursos tecnológicos inteligentes e

computacionais para gerar informações, de modo a permitir a tomada de decisões

eficazes, e os sistemas de informações estão se atualizando cada vez mais. As

transformações decorrentes do desenvolvimento tecnológico nas áreas de informações e

comunicação afetaram significativamente a sociedade. Para acompanhar essas

mudanças, tanto as organizações quanto as pessoas tem procurado formas mais rápidas

para se inserir esse modelo atual de mercado, que é o sistema de informações como

grande percussor para a tomada de decisão.

Os sistemas de informações não dependem somente de informática ou tecnologia para

serem elaborados, mas sim de conhecimentos operacionais e administrativos, pois as

organizações sempre tiveram necessidade de fazer os controles, seja financeiro, de

produção ou de estoque.

Nesse contexto, o objetivo deste estudo é avaliar a importância do sistema de

informação gerenciais na tomada de decisão e apontar as principais teorias do SIG.

2.0 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 Conceito dos Sistemas de Informações de RH

Para Chiavenato (1995), sistema de informação é um conjunto de elementos

interdependentes (subsistemas), logicamente associados, para que de sua interação

sejam geradas informações necessárias à tomada de decisões. O sistema de informação

de Recursos Humanos, obtém dados e informações no nível do empregado do ambiente

organizacional, do ambiente externo (mercado de trabalho, exigências e restrições legais,

etc.) e do macro ambiente (conjuntura econômica, política etc.). Este fluxo de dados sofre

um trabalho de coleta, processamento e utilização. Alguns dados são coletados para

avaliação e diagnóstico da força de trabalho, objetivando decisões. Outros dados são

tabulados e apresentados na forma de pesquisa, análise e acompanhamento para fins de

caracterização, como é o caso de pesquisas salariais e de benefícios sociais. Outros

123



dados são armazenados no banco de dados para posterior recuperação e

processamento para descrição.

Chiavenato (2005), o banco de dados é um sistema de armazenamento e

acumulação de dados devidamente codificados e disponíveis para o processamento e

obtenção de informações. Na realidade, o banco de dados é um conjunto integrado de

arquivos, relacionados logicamente, organizados de forma a melhorar e facilitar o acesso

aos dados e eliminar a redundância.

De acordo com Chiavenato (1995), um sistema de informação é por definição, um

sistema por meio do qual os dados são obtidos, processados e transformados em

informações, de forma esquematizada e ordenada, para servirem de subsídios ao

processo da tomada de decisão. O sistema de informação recebe entradas (inputs) que

são processadas e transformadas em saídas (outputs) sob a forma de relatórios,

documentos, índices, listagens, medidas estatísticas de posição ou de tendência etc.

Finalmente Vico (2007), o sistema de informação designa a logística indispensável

à realização do processo de informação, a qual não se reduz somente à informática,

como poderia parecer inicialmente. Definimos o sistema de informação como “o conjunto

interdependente das pessoas, das estruturas da organização, das tecnologias de

informação (hardware e software) para seu funcionamento atual e para a sua evolução”,

ainda segundo Lesca.

Um sistema de informação liga, portanto, três grandes componentes:

a. as pessoas que participam no processo decisório de informação da empresa;

b. as estruturas da organização (circuitos de informação, documentos, descentralização,

etc.);

c. as tecnologias de informação e de comunicação, cuja evolução é hoje galopante.

Esses componentes estão em intensa interação dinâmica, implicando a busca de

otimização e da condução em uma mudança organizacional está contida.

Chiavenato (2005), segundo a teoria das decisões, a organização é uma série

estruturada de redes de informação de cada processo às fontes de dados. Dentro de cada

organização existem vários sistemas de informações. Os bancos de dados constituem o

suporte básico dos sistemas de informação. Modernamente, o conceito de sistema de

informações está intimamente relacionado com a tecnologia da informação e envolve

necessariamente a presença do computador, além de programas específicos para

processar dados e informações. Assim existem dois tipos de sistema de informação

124



quanto ao tipo de processamento: o sistema centralizado em mainframe e o sistema

descentralizado em redes integradas de micros.

Segundo Santos (2003), Os sistemas de informações têm aplicado a seus

problemas com maior frequência, os ensinamentos gerados pela cibernética (controle e

comunicação da informação) e pela TGS, que vem sendo aplicada na solução de

problemas gerenciais nas organizações.

Chiavenato (2005), as necessidades de informação gerencial em uma organização

são amplas e variadas e exigem a participação de especialistas de RH, dos próprios

gerentes de linha e dos funcionários. O sistema de informação gerencial ocupa um papel

importante no desempenho dos gerentes na condução de seus subordinados. Para a

montagem do SIG, a primeira providência é saber exatamente quais informações que os

gerentes de linha precisam para assumirem a responsabilidade de linha de cuidar de seus

subordinados. A segunda providência é adaptar o sistema às necessidades dos gerentes

de linha. A terceira é verificar quais informações de devem ser prestadas através de

relatórios escritos e quais as devem ser acessadas nos terminais de computadores. Para Chiavenato (1995), a montagem de um sistema de informação de recursos

humanos requer: observação sistemática e análise e avaliação da organização, ou de

seus subsistemas, e das suas respectivas necessidades de informação. Um sistema de

informação deve identificar e envolver toda a rede de fluxos de informações para ser

projetado para cada grupo de decisões. A ênfase deve ser colocada na necessidade de

informações e não simplesmente no uso da informação, como convencionalmente se faz.

No fundo, o sistema de informação é a base do processo decisório da organização.

2.2 Os componentes básicos de um sistema de informação gerencial – SIG

Afirma Vico (2007), todo Sistema de informações gerenciais é composto por fontes

internas e externas à organização. Essas fontes permitem trazer fatos do passado,

presente e futuro ou cenários prováveis.

A informação pode ser separada conceitualmente como primária e secundária, de

acordo com a necessidade para a decisão. Isto leva à tomada de decisão e aos objetivos,

planos e ações pertinentes que por sua vez estabelecem padrões de controle e levam

paralelamente a resultados.

Os resultados possibilitam a comparação entre resultados e padrões e conduzem à

ação corretiva, por exemplo, dos próprios padrões de controle, da ação, da tomada de

decisão e até de uma mudança nos requisitos de informação.

125



Uma empresa pode utilizar um sistema de informações que seja distribuído em

diversos subsistemas de informação. Podemos destacar algumas áreas importantes a

serem trabalhadas como informação para apoiar a operação ou decisão, dentre elas:

● Recursos Humanos, transportes, serviços gerais, contas a pagar, contas a

receber/crédito/cobrança, faturamento, estoques, vendas, etc.

O ideal num sistema de informação é a sua abrangência, permitindo captar

informações operacionais e possibilitar o seu manuseio e análise pronta e correta para a

gestão, isto é, a decisão, dado a um particular método do tomador.

2.3 Quem deve elaborar o SIG de uma empresa

As pessoas responsáveis pela empresa. Entretanto, não nos apressamos em

concluir que são os donos. Também são eles, uma vez que é deles que vem a cultura

básica da empresa, o capital empregado, etc., mas devemos ter em mente que há

usuários, isto é, aqueles que vão operacionalizar as informações e que alguns momentos

necessitam do SIG para tomarem alguma decisão.

Numa pequena e média empresa, os homens responsáveis pela definição de um

SIG são aqueles que normalmente estão ligados a áreas administrativas e financeiras,

que, dependendo do tamanho da empresa, passam a ser exatamente a força básica da

organização, É a partir dessa historia que as decisões para o aproveitamento de

oportunidades e correr riscos são tomados. Então, se vendemos, fabricamos, se

fabricamos, compramos, estocamos, daí, faturamos, cobramos, pagamos, aumentamos

salários ou passamos a pagá-los, etc. Um SIG é o coração, o pulmão, o fígado, etc., de

uma empresa – engraçado, lembre-se do conceito de sistema, um órgão humano é um

sistema e ao mesmo tempo um subsistema de um sistema maior. Ambos são

interdependentes. A empresa funciona da mesma maneira, aliás a empresa é um sistema

planejado, organizado por pessoas que se determinam a desenvolver atividades para

atingir objetivos comuns preestabelecidos.

2.4O planejamento de um sistema de informações de RH

Ainda segundo Vico, um sistema de recursos humanos utiliza, como fontes de

dados elementos fornecido por:

- Banco de Dados de Recursos Humanos.

- Recrutamento de Seleção de Pessoal.

- Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal.

126



- Avaliação do Desempenho.

- Administração de Salários.

- Registros e Controle de Pessoal, a respeito de faltas, atrasos, disciplina etc.

- Estatísticas de Pessoal

- Higiene e Segurança.

- Respectivas chefias.

Etc.

O sistema de informações de RH deve ser planejado e montado para atingir

determinados objetivos. O alcance desses objetivos é que permitirá avaliar a eficácia do

sistema: fazer com que os órgãos de linha possam tomar decisões adequadas sobre as

pessoas.

2.5 Importância dos Sistemas de Informações Gerenciais para as empresas

Pinho (2005), Geralmente, tem-se dificuldade de avaliar, de forma quantitativa, qual

o efetivo benefício de um sistema de informações gerenciais, ou seja, a melhoria no

processo decisório.

Entretanto, pode-se trabalhar com base numa lista de hipóteses sobre os impactos

dos sistemas de informações gerenciais na empresa, o que propicia ao executivo um

entendimento, ainda que genérico, de sua importância.

Nesse sentido, pode-se afirmar que o sistema de informações gerenciais pode, sob

determinadas condições, trazer os seguintes benefícios para as empresas:

● redução de custos das operações;

● melhoria no acesso às informações, propiciando relatórios mais preciosos e rápidos,

com menor esforço;

● melhoria na produtividade;

● melhoria nos serviços realizados e oferecidos;

● melhoria na tomada de decisões, por meio do fornecimento de informações mais

rápidas e precisas;

● estímulo de maior interação dos tomadores de decisão;

● fornecimento de melhores projeções dos efeitos das decisões;

● melhoria na estrutura organizacional, para facilitar o fluxo de informações;

● melhoria na estrutura de poder, proporcionando maior poder para aqueles que

entendem e controlam o sistema;

● redução do grau de centralização de decisões na empresa; e

127



● melhoria na adaptação da empresa para enfrentar os acontecimentos não previstos.

2.6 Tecnologias Emergentes e Sistemas de Informações Gerenciais

De acordo com Cruz (2008), os Sistemas de Informações Gerenciais aliados a

essa novas características muito mais poderosas que os antigos SIG. Antes, eles eram

sistemas construídos sobre bancos de dados dispersos por inúmeros sistemas, e isso não

lhes dava a consistência e a atualidade que passaram a ter com um Data Wharehouse,

por exemplo.

Em termos de gerenciamento e processo, nenhuma outra tecnologia propicia as

informações que uma ferramenta de Workflow fornece, podendo chegar á sofisticação de

apontar quanto tempo está levando um processo para produzir um bem ou serviço, e

quanto custa para produzi-los.


Concluímos que o sistema de informações gerenciais (SIG), é uma ferramenta

fundamental no processo decisório das organizações. Com tanta evolução tecnológica no

mundo atual, é necessária uma administração adequada dos recursos tecnológicos e

humanos aos envolvidos no processamento da informação.

Podemos afirmar que o sistema de informação gerencial traz inúmeros benefícios

para as empresas como redução de custos das operações; melhoria no acesso às

informações, propiciando relatórios mais precisos e rápidos, com menos esforço; melhoria

na adaptação da empresa para enfrentar os acontecimentos não previstos; estímulo de

maior interação dos tomadores de decisão.

É por meio da execução dessas e outras funções relacionadas ao SIG que a

organização pode alcançar melhorias e resultados bem definidos.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 1995.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Campus, 2005.

CRUZ, Tadeu. Tecnologias da Informação e a Empresa do Século XXI. São Paulo:

Atlas, 2008.

PINHO, Djalma. Sistemas, Organização e Métodos. São Paulo: Atlas, 2005.

SANTOS, Aldemar de Araújo Santos. Informática na Empresa. São Paulo: Atlas, 2003.

VICO, Antônio. Administração de Sistemas de Informação. São Paulo: Érica, 2007.

128



17 - REMUNERAÇÃO: COMO AS ORGANIZAÇÕES ESTABELECEM PAGAMENTO

PARA OS DIFERENTES PAPÉIS FUNCIONAIS DE DIFERENTES INDIVÍDUOS

Alex Ananias Lahr1; Áurea dos Santos Costa1;

Emily Katariny Costa1; Geni Martins Neves1;

Ligia Ferreira Museti1; Pedro Vieira de Souza1;

Rafael Lopes da Silva Souza1;

Michele Abib Pernice2;

RESUMO A forma mais importante e complexa de concretizar a valorização da pessoa é fazê-la por meio da remuneração. A remuneração é a contrapartida econômica e/ou financeira de um trabalho realizado pela pessoa, traduz em muitas situações a importância relativa da pessoa para a empresa e seu status profissional para o mercado. O sistema de remuneração inclui vários elementos e podem ser projetados para atingir um grande número de objetivos entre eles: melhorar a produtividade e a satisfação do cliente, controlar os custos, tratar os empregados com justiça, atender às exigências legais e aperfeiçoar o desempenho individual ou da equipe. Para as pessoas, as contribuições que elas fazem à organização representam investimentos pessoais que devem proporcionar retornos na forma de incentivo ou de recompensas. Para a organização, os incentivos representam investimentos que também devem proporcionar retornos na forma de contribuições das pessoas. A organização precisa manter a balança dos incentivos-contribuição suficientemente equilibrada. PALAVRAS- CHAVE: Trabalho; Desempenho; Recompensa. ________________ ¹ Graduandos em Gestão de Recursos Humanos( FIVR) Registro/SP ² Graduada em Direito (UNIP). Especialista em Gestão de Recursos Humanos (UNITER . Professora das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira- Registro/SP

129



INTRODUÇÃO

A remuneração, como os demais tipos de valorização, utiliza como parâmetros

para sua determinação a equidade interna e externa. A remuneração pode ser dividida em

várias categorias, em razão da forma como se apresenta para a pessoa, e está

relacionada ao tipo de contribuição da pessoa para com a empresa. A forma de

diferenciar as pessoas é em função do quanto elas agregam valor a empresa, parte do

pressuposto de que a pessoa se desenvolve quando lida com atribuições e

responsabilidades de maior complexidade ou também pelo alcance de metas de

resultados, podendo ser em combinação de performances individuais, em equipe ou do

negócio/empresa, resultando num desempenho positivo e recompensa

A remuneração está vinculada à capacidade da pessoa de sobreviver em nossa

sociedade. Por meio desta, a pessoa terá acesso a bens de consumo, moradia,

assistência médica para suas necessidades etc. Caso a pessoa não tenha uma

remuneração adequada, não poderá manter um padrão de vida digno. É comum em

países como o Brasil que as pessoas recebam em contrapartida por seu trabalho uma

remuneração que não corresponde a todo o conjunto de suas necessidades. Assim, as

pessoas necessitam efetuar opções entre alimentar-se ou ter sua casa, alimentar-se ou

vestir-se, alimentar-se ou educar-se.

O objetivo consiste na busca pela criação de um composto de remuneração que

permita manter uma equidade com o mercado e, ao mesmo tempo, atender ao máximo

das necessidades de seus empregados.

FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 1. CONCEITUALIZANDO REMUNERAÇÃO

A remuneração inclui o retorno financeiro e os serviços e benefícios tangíveis que

os empregados recebem como parte de pagamento em uma relação de trabalho.

Para CHIAVENATO (2005), as recompensas oferecidas pela organização

influenciam a satisfação de seus parceiros. Cada parceiro está disposto a investir com os

seus recursos individuais na medida em que obtém retornos e resultados dos seus

investimentos. Em função de suas características sistêmicas, a organização consegue

reunir todos os recursos oferecidos pelos diversos parceiros e alavancar seus recursos

através do efeito sinergístico. Com esses resultados, torna-se possível um retorno maior

ás contribuições efetuadas, e manter-se a continuidade do negócio.

130



2. COMPONENTES DA REMUNERAÇÃO

Segundo DUTRA (2002), a remuneração pode ser dividida em direta e indireta.

Remuneração direta é o total de dinheiro que a pessoa recebe em contrapartida ao

trabalho realizado. O total de dinheiro pode ser fixo, ou seja, é um montante previamente

ajustado entre a pessoa e a organização a ser pago regularmente pelo trabalho realizado.

O período que simboliza usualmente o pagamento é a mensal, mas pode ser semanal ou

diária. Já a remuneração indireta é o conjunto de benefícios que a pessoa recebe em

contrapartida pelo trabalho realizado. Geralmente, a remuneração indireta é

complementar à remuneração direta e visa oferecer segurança e conforto aos

trabalhadores em sua relação com a organização.

Entende CHIAVENATO (2005), que a remuneração total de um funcionário é

constituída de três componentes principais: Remuneração básica, incentivos salariais e

benefícios. A remuneração básica é representada pelo salário mensal ou horário, ou seja,

é a remuneração em dinheiro recebida pelo trabalhador pela venda da sua força de

trabalho. O segundo componente da remuneração total são os incentivos salariais, que

são programas desenhados para recompensar funcionários com bom desempenho. Os

incentivos são concedidos sobre diversas formas, através de bônus e participação nos

resultados como recompensar por resultados alcançados. O terceiro componente da

remuneração total são os benefícios quase sempre denominados remuneração indireta.

Os benefícios são concedidos através de vários programas (como férias, seguro de vida,

transporte subsidiado, refeições subsidiada, etc.).

3. MULTIPLAS FORMAS DE REMUNERAÇÃO

Muitos autores destacam as variadas formas de remuneração tais como:

3.1 Remuneração por conhecimento e habilidade

Essa estratégia recompensa as pessoas não por um trabalho específico, mas pelos

conhecimentos e habilidades exigidas para seu desempenho. Á medida que os

empregados adquirem mais habilidades tornam-se recursos mais flexíveis. Não apenas

se tornam capazes desempenhar múltiplos papéis, mas também de desenvolver uma

compreensão mais ampla do processo de trabalho e, conseqüentemente, da importância

de sua compreensão para a organização. A remuneração baseada em habilidades

também pode ajudar os empregados e as organizações a se adaptarem a rápidas

mudanças técnicas e de mercado.

131



3.2 Remuneração por competência

A base desse tipo de remuneração é constituída pelas competências que o

indivíduo possuí; o cargo que ocupa e o tempo de serviço tem um papel secundário. Os

salários, por conseqüência, são diretamente vinculados a um processo de certificação no

qual o empregado precisa demonstrar sua competência. Os aumentos de salário, por sua

vez, não estão vinculados á promoção, como acontece nos sistemas tradicionais. O uso

dessa abordagem reforça uma estratégia de contínuo aprendizado e aperfeiçoamento.

3.3 Remuneração variável baseada em desempenho

A vinculação da remuneração ocorre tradicionalmente apenas em pequenos grupos

de empregados. Em muitas empresas, executivos e vendedores têm recebido incentivos

ao desempenho representados, sobretudo por dinheiros ou ações, á medida que

alcançam metas individuais ou organizacionais.

3.4 Remuneração baseada em equipes

O uso de equipe é reconhecido como importante estratégia para auxiliar as

empresas durante o processo de mudança, bem como para apoiar novos valores,

comportamentos e metas que resultem dessas mudanças. Sabe-se hoje que muitas das

mudanças mais eficazes não vêm de indivíduos ou de departamentos únicos, mas de

grupos multidisciplinares e transfuncionais.

3.5 Troca de salários por benefícios

Tem sido comum em muitas empresas a concessão de benefícios em busca de

aumentos, como forma de evitar a tributação. Não há dúvida de que constitui medida

bastante adequada para a saúde financeira da empresa.

4. DESAFIOS QUE AFETAM A REMUNERAÇÃO

De acordo com WERTHER JR e DAVIS (1983), “até mesmo os métodos mais

racionais para a determinação de recompensa precisam ser temperados por diversos

desafios. As implicações destas contingências podem fazer com que os analistas de

salários e ordenados ajustem ulteriormente a remuneração do empregado.” Alguns destes

desafios são:

Taxas salariais que prevalecem: Alguns cargos precisam ser mais

remunerados do que está indicado por seu valor relativo, em conseqüência das forças do

mercado.

132



Poder sindical: Quando os sindicatos representam uma parte da

força de trabalho, eles são capazes de usar seu poder a fim de obter taxas salariais fora

de proporção com seu valor relativo.

Produtividade: As empresas precisam de lucro para sobreviver. Sem ele,

elas não podem atrair os investidores necessários para permanecerem competitivas. Por

conseguinte, uma empresa não pode pagar aos trabalhadores mais do que eles

contribuem para a firma através de sua produtividade.

Políticas de salários e ordenados: A maioria das organizações tem

políticas que fazem com que os salários e ordenados sejam ajustados. Um exemplo

comum é dar aos trabalhadores não sindicalizados o mesmo aumento obtido pelos que

são sindicalizados.

Restrições do Governo: São normas que abrangem as condições gerais do

trabalho e respectivo jurisdicionamento. Destaca GIL (2001), por sua vez, que alguns dos pontos mais críticos da

remuneração nas empresas brasileiras são a inflexibilidade do sistema de remuneração e

as recompensas relacionadas mais a posição hierárquica do que aos resultados do

trabalho. O primeiro se trata de sistemas tradicionais muito rígidos e o segundo diz

respeito ao sistema de remuneração que pressupõe que os resultados alcançados em

determinada área devem-se exclusivamente as chefias.

Ainda sobre os desafios da remuneração, salienta DUTRA (2002) que o

funcionamento do mercado de trabalho em termos da remuneração obedece a duas

lógicas. De um lado, temos a demanda e oferta de trabalho; quando temo grande oferta

de mão de obra e baixa demanda por trabalhadores, os salários tendem a declinar. Como

decorrência em período de baixa atividade econômica, os salários são pressionados para

baixo; quando, ao contrário, temo baixa oferta de mão de obra e alta demanda por

trabalhadores os salários tendem a aumentar. Como decorrência, em períodos de grande

atividade econômica, os salários são pressionados para cima. De outro lado, temos o

nível de agregação de valor das pessoas. Quanto maior a capacidade de agregação de

valor da pessoa, maior é sua valorização pelo mercado.

5. A IMPORTÂNCIA DA REMUNERAÇÃO

Segundo CHIAVENATO (2005), As empresas se esforçam em desenvolver

sistemas de remuneração no sentido de recompensar adequadamente o seu pessoal e

deve ser desenhado para atingir vários objetivos entre eles:

133



Atrair e reter talentos na organização.

Motivação e comprometimento de pessoal.

Aumento da produtividade e qualidade no trabalho.

Controle de custos laborais.

Tratamento justo e equitativo as pessoas.

Cumprimento da legislação trabalhista.


. Ao final deste trabalho analisamos que a remuneração é um assunto complexo,

pois depende de inúmeros fatores e há uma variedade de políticas e procedimentos para

a implantação do sistema. A construção do plano de remuneração requer certos cuidados,

pois provoca forte impacto nas pessoas e no desempenho da organização pelos seus

efeitos e consequências. O desenho de um sistema de remuneração oferece dois

desafios principais: de um lado, deve capacitar a organização para alcançar seus

objetivos estratégicos e, de outro lado, deve ser moldado e ajustado às características

únicas da organização e do ambiente externo que a envolve, ou seja, deve buscar

basicamente um equilíbrio entre a satisfação do funcionário e o da organização.

É grande o esforço das empresas no sentido de se adaptarem a essa uma nova

realidade na qual atualização tecnológica, a produtividade e a qualidade são questões

cruciais para sua sobrevivência. Em uma era de competitividade, a remuneração valoriza

o potencial humano na organização, visando atrair e manter pessoas capacitadas com

foco primordial na excelência da produtividade e na qualidade de produtos ou serviços

prestados.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. 2ª Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

DUTRA, Joel S. Gestão de pessoas: Modelo, processos, tendências e perspectivas. 1ª

ed. São Paulo: Atlas, 2002.

GIL, Antônio Carlos. Gestão de pessoas: Enfoque nos papéis profissionais. 1ª Ed. São

Paulo: Atlas S.A., 2001

MILKOVICH, George T. Administração de recursos humanos. 1ª Ed. São Paulo: Atlas,

2010.

WERTHER, B. William Jr. DAVIS, Keith. Administração de pessoal e recursos humanos. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1983.

134



18 - A IMPORTÂNCIA DA REMUNERAÇÃO NA RETENÇÃO DE TALENTOS

Ana Paula Teixeira¹;

Katia Maria dos Santos¹; Leonel Bernardo Pires¹;

Vanessa Cristina Ribeiro¹; Michele Abib Pernice²;

RESUMO O presente estudo visa como principal objetivo analisar e inquirir até onde o fator remuneração influi na manutenção de talentos em organizações de diversos setores, revisar de maneira bibliográfica sobre o tema remuneração e identificar o quanto ela vem se tornando um fator determinante para a manutenção de talentos na organização e minimizar a rotatividade. O trabalho está baseado em uma pesquisa bibliográfica e uma pesquisa de campo. Na atual situação econômica, o sistema de remuneração deve estar alinhado ao contexto e as estratégias das empresas, atuando como uma alavanca de resultados e numa época em que as instituições disputam o reconhecimento do mercado como boas empresas para se trabalhar, os benefícios ganham um peso adicional. Cuidar bem dos funcionários em todos os níveis é uma ação estratégica. Oferecer benefícios e qualidade no ambiente organizacional é um grande atrativo para os profissionais no momento do recrutamento e na manutenção dos mesmos dentro da empresa. Tal estudo se faz necessário a fim de se investigar até onde a remuneração consegue ser um fator de retenção de talentos, em um mercado que oferece um ambiente de trabalho altamente estressante, onde a pressão por metas e resultados de vendas se faz presente a todo instante. Palavras-chave: Manutenção, Estratégia, Clima Organizacional, Benefícios. ¹ Graduandos do Curso de Gestão de Recursos Humanos das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro, SP. ² Graduada em Direito (UNIP). Especialista em Gestão de Recursos Humanos (UNINTER). Professora das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira.

135



INTRODUÇÃO

As empresas e os trabalhadores vêm numa crescente interação com interesse no

bom relacionamento e na retenção e permanência de profissionais dentro da organização,

relação que vem buscando melhorias e modificações para adequações a um ambiente

contingencial.

Na era da produção industrial o método de remunerar era fundamentado na

produção e o trabalhador era sinônimo de peça de uma engrenagem: se não estava

produzindo bem, era trocado, pois o que importava era a produção e não o trabalhador.

No mercado atual, o perfil do trabalhador ideal é de uma pessoa com grande

predisposição ao aprendizado, know-how e adaptação as velozes mudanças que ocorrem

nos meios de produção. Da mesma maneira, as formas de remuneração também

evoluíram e as empresas criaram outras formas de remunerar seu pessoal

acompanhando as regras de remunerar que são adotadas pelo mercado.

As empresas iniciaram uma reformulação das políticas de remuneração com intuito

de se adequarem e se ambientarem com a nova realidade que surgia no mercado, com a

grande preocupação em encontrar práticas para reter seus talentos inclusive como

diferencial competitivo. A prática da remuneração variável e oferta de benefícios

principalmente por instituições financeiras são capazes de atrair e reter funcionários e são

sinais da modernização das formas de remunerar que antes era única e exclusivamente a

remuneração fixa e o benefício concedido pelo INSS (Instituto Nacional de Seguro

Nacional) para aqueles que adquiriam o direito a aposentadoria.

No momento em que os colaboradores estão sendo valorizados e reconhecidos

como elemento importante e fundamental dentro da empresa para alcance das metas e

da missão acontece simultaneamente e de maneira natural a retenção dos mesmos, faz

também com que o funcionário se sinta mais envolvido no processo produtivo como todo

e colabora na manutenção da identidade empresarial.

Esse estudo tratou como problema de pesquisa identificar até que ponto a

remuneração é fator determinante na retenção de talentos em uma organização financeira

e foi realizado com base em organizações financeiras que contam com a remuneração

como forma de retenção de talentos.

FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

136



A remuneração tem indubitavelmente um papel muito importante dentro das

organizações.

Para Chiavenato (1997) as pessoas trabalham nas organizações buscando cumprir

metas e objetivos determinados, desde que isto lhes traga algum retorno significativo pelo

esforço e dedicação aplicados na tarefa. Logo, o planejamento da remuneração deve ser

levado a efeito através da criação de sistemas de recompensas que aliem um

crescimento do comprometimento das pessoas aos objetivos da organização.

Segundo Zimpeck (1999), em uma sociedade constituída de acordo como os

nossos padrões, o trabalhador atua estimulado por fatores como: ambição e orgulho

profissional, necessidade de reconhecimento social e compensação financeira.

Quanto aos dois primeiros elementos, estes se referem a fatores ambientais e têm

grande influência sobre o bem-estar do indivíduo. A compensação financeira está ligada

ao que a organização oferece como retribuição pelo trabalho produzido.

O autor destaca que a determinação do salário e o seu uso como instrumento para

o estímulo e o bem-estar do indivíduo não é simples, pois depende de elementos

externos, como por exemplo a política financeira adotada pelo governo, que escapa ao

controle do contexto organizacional.

Para Davis (2004), o dinheiro é essencialmente uma recompensa extrínseca,

sendo facilmente administrável através de programas de modificação de comportamento.

Porém, apresenta limitações: salário ainda é algo que se origina fora do cargo e útil

somente longe dele. Dessa forma, tende a ser imediatamente menos gerador de

satisfação do que as recompensas intrínsecas.

Chiavenato relata que Lawler, em seus estudos sobre motivação, constatou que o

dinheiro “tem apresentado pouca potência motivacional em virtude da sua incorreta

aplicação pela maior parte das organizações”. O autor diz ainda que Lawler concluiu que

existem duas sólidas bases para essa teoria.

1. O dinheiro permite às pessoas não somente a satisfação de necessidades fisiológicas

e de segurança, mas também lhes dá plenas condições para a satisfação das

necessidades sociais, de estima e de autorrealização, servindo de meio para a aquisição

de coisas que satisfazem múltiplas e inúmeras necessidades pessoais.

2. Se as pessoas percebem e creem que seu desempenho é, a o mesmo tempo, possível

e necessário para obter mais dinheiro, elas certamente desempenharão suas tarefas do

melhor modo possível.

137



Necessidades não satisfeitas

Crença de que o dinheiro satisfará as necessidades Crença de que a obtenção desse dinheiro requer desempenho

Motivação para o desempenho

A relação entre salário, enquanto remuneração, e os objetivos do indivíduo, é

definida por Chiavenato:

O salário permite alcançar muitos objetivos finais desejados pelo indivíduo. Na prática, o

salário constitui a fonte de renda que proporciona o poder aquisitivo de cada pessoa. E o

poder aquisitivo define o padrão de vida de cada pessoa e a satisfação da sua hierarquia

de necessidades individuais. O contracheque que o funcionário recebe da organização é

o mais importante elemento para o seu poder de compra. O volume de dinheiro que uma

pessoa ganha serve também como indicador de poder e prestígio, o que influencia seus

sentimentos de autoestima. Em suma, a remuneração afeta as pessoas sob o ponto de

vista econômico, sociológico e psicológico.

Segundo a Teoria da Expectativa, de Victor Vroom, para que a motivação seja

estimulada, as pessoas devem perceber claramente uma ligação entre o seu

desempenho e as recompensas recebidas, as quais devem estar de acordo com os seus

objetivos pessoais. Em outras palavras, para o autor não haverá motivação para o

trabalho se o funcionário souber que, independentemente de seu esforço, receberá a

mesma quantia no final do ano; e, da mesma forma, se o funcionário não perceber a

recompensa estipulada como coerente com seus objetivos pessoais. Assim, a essência

da teoria da expectativa é a compreensão dos objetivos de cada indivíduo e a ligação

entre esforço e desempenho, desempenho e recompensa e recompensa e metas

pessoais futuras, inclusive.

Lawler (apud BERGAMINI, 1997, p. 67) expõe que a teoria da expectativa tenta

provar que “a satisfação com as recompensas, tais como o pagamento, sejam uma

função do tanto que é recebido, do tanto que se percebe que os outros recebem e da

percepção daquilo que deveria ser recebido”. Para Bergamini, “isso equivale a considerar

que o pagamento possa ser uma força de influenciação positiva ou negativa com relação

ao esforço individual em situação de trabalho”. A autora finaliza concluindo que aquilo que

se recebe, a título de recompensa, como o salário, é considerado fator crítico na

determinação do comportamento humano no trabalho.

138



Por outro lado, alguns autores, a exemplo de Kohn, afirmam que as recompensas,

como bônus ou prêmios, componentes da remuneração total, tem um caráter punitivo: “A

verdade que incomoda é que recompensas e punições não são, de todo, opostas; são

duas faces da mesma moeda”. Segundo o autor, o uso prolongado das duas medidas tem

efeitos semelhantes: “eventualmente será necessário aumentar o número de adesivos e

oferecer mais demais vantagens, ou ameaçar com mais e mais sanções, para fazer com

que as pessoas continuem agindo de acordo com algo estipulado pelos outros”. Para

Kohn, punição e recompensa são originadas do mesmo modelo psicológico, o qual

concebe a motivação como uma manipulação do comportamento humano.

Ainda segundo o autor, o efeito punitivo das recompensas deriva de duas

características: a primeira, é o fato de que as recompensas são tão controladoras quanto

as punições, mesmo que exerçam controle sobre os indivíduos pela sedução. A segunda

razão, ainda mais direta é que algumas pessoas não recebem as recompensas

esperadas, gerando nelas, na prática, um efeito similar ao da punição.

Lawler, citado por Cardoso, enfatiza o aspecto estratégico da remuneração quando

afirma:

Creio que os sistemas de remuneração podem dar uma contribuição significativa para a

eficácia organizacional. Se uma organização faz a escolha certa, pode ganhar vantagem

competitiva através de seu sistema de recompensas. Esta visão é apoiada por

consideráveis evidências que mostram que as práticas de remuneração de qualidade

podem produzir resultados positivos. As organizações não têm apenas que manter

sistemas de recompensas que simplesmente minimizem as insatisfações e mantenham

custos equivalentes aos da concorrência. Os sistemas de remuneração podem motivar os

empregados a desempenharem suas funções mais efetivamente. Podem criar uma

cultura em que os empregados preocupem-se com o sucesso da organização. Eles

podem prover benefícios valorizados pelos empregados. Podem atrair e reter o tipo de

talentos que a organização necessita para seu sucesso. Podem encorajar as pessoas a

desenvolver sua habilidade sem áreas de interesse da organização. Finalmente, podem

criar para a organização uma estrutura de custos realística face ao tipo de ambiente em

que atua.

Todavia, para Oliveira et al. (1995), existem indícios de que as empresas não estão

conseguindo os resultados que esperavam com a utilização de programas de

139



remuneração variável. Para os autores, a remuneração variável, a exemplo da

participação nos lucros, se mal estruturada, pode apresentar os seguintes problemas:

O sistema pode gerar conflitos entre grupos que participam do programa de

remuneração variável e outros que não participam, dentro da mesma empresa;

Conflitos entre funcionários e líderes também podem ser gerados, à medida que a

decisão pela parte variável da remuneração pode ficar a cargo dos superiores;

O sistema direciona as energias e foco exclusivamente para a tarefa;

O potencial de inovação dos funcionários pode parecer ignorado, caso ele não faça

parte dos atributos “remuneráveis” do plano salarial;

A cultura individualista pode ser reforçada (ou mesmo competição interna, já que a

parte variável do salário pode estar atribuída ao sucesso de uma equipe e não individual)

e;

Reforça a cultura da desconfiança e prática do controle restrito.

Motivar passa, então, a ser uma tarefa mais abrangente do que apenas

recompensar financeiramente. Torna-se uma busca diuturna e incessante da satisfação e

realização dos indivíduos através do trabalho.


Embora a questão salarial seja muito importante, não podemos restringir a

dignificação do trabalho somente a ela e, diversas teorias nos remetem e isto.

As empresas de médio e grande porte estão demonstrando maior preocupação em

atingir seus objetivos, maximizando seus lucros, atentas ao impacto que pode ser

causado na sociedade, no meio ambiente e na própria organização, principalmente na

vida pessoal e profissional de seus colaboradores.

Entre outras aspirações, as pessoas almejam recompensas financeiras cada vez

maiores porque elas lhes permitirão não só satisfazer suas necessidades fisiológicas e de

segurança, mas também dão plenas condições para a satisfação das necessidades

sociais, de estima e de auto realização, conforme teorizado por Maslow, também presente

no desejo de receber recompensas, consistente no fundamento da teoria da expectativa

de Victor Vroom.

Portanto, o salário é um meio e não um fim. O dinheiro recebido pelo trabalhador

não é fator de motivação quando analisado isoladamente. A simples troca de produção

por salário não gera satisfação ao empregado. É apenas a recompensa justa pela sua

140



dura labuta, a partir da qual empregado busca garantir os recursos necessários para sua

sobrevivência.

Por outro lado, há tantas formas possíveis de remuneração que fica inviável fazer

generalizações. Cada forma de compensação aos empregados pelo seu trabalho em si já

geraria uma pesquisa diferente.

Diante disso, a empresa deve ver o salário como fator crítico na determinação da

motivação e procurar utilizá-lo como um instrumento a mais a compatibilização entre

objetivos organizacionais e metas pessoais dos trabalhadores.

Portanto, é de suma importância que os gestores de nível mais estratégico (alta

administração) compreendam o papel influenciador das políticas salariais na motivação

dos funcionários, a fim de se criar um ambiente mais favorável e produtivo de trabalho,

tanto para a organização quanto para os indivíduos que a compõem.

O objetivo deste estudo foi atingido ao conseguir incutir questões factuais para o

bom desempenho das organizações equilibrados com escolhas eficazes e satisfação de

ambas as partes.

REFERÊNCIAS

BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação nas organizações. São Paulo, Atlas, 1997.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. Ed. Compacta, 4. ed., São Paulo, Atlas,

1997.

FRANÇA, Ana Cristina L. Práticas de Recursos Humanos: Conceitos, Ferramentas e

Procedimentos. São Paulo, Ed. Atlas, 1ª ed, 2013.

MARRAS, Jean Pierre. Administração da Remuneração - São Paulo: Pioneira Thomson

Learning, 2002.

VROOM, Victor H. Gestão de pessoas não de pessoal. Rio de Janeiro, Campus, 1997.

ZIMPECK, Beverly Glen – Administração de salários: sistemas e métodos de análise e

descrição de cargos, pesquisa e escalas salariais, avaliação de desempenho, avaliação

de cargos – 9ª ed – São Paulo: Atlas, 1999.

141



19 - AUTOMAÇÃO E GESTÃO DA QUALIDADE NA LOGÍSTICA

Eliel Job de Oliveira 1; Letícia Muniz Alves Pereira 1; Orlando Custódio da Silva1;

Patrick Vinicius de Oliveira Pereira1; Sabriny Domingues1;

Adelmo Magalhães de França ²; RESUMO A automatização foi levada já bem longe e, com a intervenção cada vez mais acentuada da eletrônica, nasceu do automatismo, a automação, que consiste na substituição dos órgãos humanos do esforço, da observação, da atenção, da memória e da decisão por órgão tecnológico. A automação, por suas consequências sociais e econômicas, ultrapassa em importância a “racionalização” e marcará, sem dúvida, um ponto de inflexão histórico comparável com o que caracterizou a Revolução Industrial de há dois séculos com o advento da máquina a vapor. A máquina automática representa agora a última etapa desse evolução. Graças ao movimento racionalizado e ao ponto a que atingiu o trabalho em cadeia, a automatização foi elevada bem mais longe, e nessa evolução contínua, atingiu a mecanização o seu mais alto grau.Pela integração compreensiva do homem que trabalha na comunidade de interesse da empresa, pela criação de serviços assistenciais em todas as naturezas: social, média, cultural e financeira; pela instituição de salários equitativos que comprovem, em sua aplicação, essas relações de interesse comum; pela extensão da assistência ao trabalhador fora de seu ambiente exclusivo de trabalho; pela aplicação da psicologia à solução dos problemas do comportamento humano, contribui a organização, de maneira decisiva e eficaz, para o estabelecimento desse clima de dignificação do homem, dentro do qual se encontram os fatores favoráveis à compreensão e à harmonia entre os homens. Palavras Chave: Automatização. Revolução. Comportamento. Homem.

1 Graduandos do Curso de Logística das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro, SP. ² Graduado em Economia (FECAP). Mestrado em Economia (PUC-SP). Professor das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira.

142



INTRODUÇÃO

A automação constituirá uma revolução, não somente industrial, mais também

moral, contribuindo para vencer um dos escolhos mais perigosos do século XX e a formar

uma sociedade em que a planificação não comandaria nem um totalitarismo intelectual,

nem o Estado Policial, mas se efetuaria em uma coletividade de homens livres e por eles

seria dirigida. O “fenômeno da organização” tem mudado de configuração em virtude da

complexidade crescente dos campos de atuação do homem no setor da produção.

A ação do administrador vem passando por etapas sucessivas correspondendo às

sucessivas cronológicas de suas posições em funções administrativas, dentro de um

complexo de produção. O responsável pela administração e direção desses grupos

pequenos e rudimentares era um chefe que, sendo o proprietário das ferramentas, não

deixava de ser um operário.

Com o advento da máquina a vapor, surgiu a chamada Revolução Industrial que

trouxe transformações profundas para a produção e com a aplicação dos princípios da

divisão do trabalho e do ritmo configurou-se o início da produção industrial.

O desenvolvimento da produção industrial exigiu o aperfeiçoamento das máquinas

simples e, pela automatização, com o progresso tecnológico, surgem as máquinas-

ferramenta, consequência da semi-automatização ou da automatização quase integral

das máquinas, passando o trabalhador, que com elas deve lidar, para a nova categoria de

operário, preparador e controlador.

Para poder competir no mercado consumidor competitivo já então bastantes

expandido, há que se acrescentar aos objetivos da qualidade e da quantidade mais os de

rendimento e do custo, somente permitidos pela produção em série.


2.1 DEFINIÇÃO DE GESTÃO DE QUALIDADE

Para DORNIER (2013), A gestão da qualidade é crítica para a maioria das

empresas globais. Uma estratégia de qualidade deve estar apoiada em uma bem

articulada filosofia totalmente suportada pela alta direção e baseada em objetivos

mensuráveis. Grandes decisões na gestão da qualidade envolvem a escolha de

programas de melhoria da qualidade, a alocação de recursos entre eles, a definição de

metas de qualidade mensuráveis, a alocação de responsabilidades pela qualidade e o

desenvolvimento de ferramentas de decisão e sistemas de menição para os esforços em

qualidade.

143



Segundo PALADINI (2011), Considerando o fato de que o termo qualidade é bem

conhecido, e até mais do que isso, trata-se de uma palavra de domínio público e uso

comum. A gestão da qualidade, não pode deixar de ter em vista que os funcionários da

empresa são, antes de tudo, pessoas comuns, que recebem fora da fábrica carga

considerável de informações e sofrem os mesmos impactos em termos da qualidade de

produtos e serviços como qualquer consumidor.

2.2 AUTOMAÇÃO

Para CANTANHEDE (1976) A instalação e a introdução de equipamentos

mecanizados não têm somente o efeito de acelerar o ritmo dos trabalhos. À mecanização

se deve o poder de retirar do homem a realização de muitas tarefas e operações para as

quais é exigido esforço físico, ou mental, muito grande. Estas características e

obrigações da Organização evoluíram, naturalmente, com o desenvolvimento de suas

aplicações, mas estão presentes, em graus diferentes de intensidade, nos diversos

estágios por que a produção vem passando, desde o início da Revolução Industrial até os

nossos dias.

2.3 ESTRUTURA DO SISTEMA LOGÍSTICO

Segundo MAGEE (1977), os elementos principais do sistema logístico são: pontos

de estoque, operações de transporte, fabricação e processamento, comunicações e

centros de controle. As operações de transporte e fabricação parecem ser essencialmente

equivalentes. Isto é lógico, porque ambos os tipos de operação modificam o produto,

transformando um, a sua utilidade de forma, e o outro, a de lugar. O produto, ao sair de

uma operação de transporte ou mudança é fundamentalmente diferente daquele que está

entrando na operação. Os pontos de estoque no sistema logístico servem para manter

separadas as operações; tal separação permite planejar e controlar, quase que

independentemente, cada operação.

2.4 ORGANIZAÇÃO LOGÍSTICA

2.4.1 Para MAGEE (1977), A organização que administra o sistema logístico deve

desempenhar várias funções:

Projeto e desenvolvimento do sistema. Em geral, é necessário fazer, de tempos, uma

grande revisão do sistema logístico. O período que decorre entre uma revisão e outra

depende do ritmo de acúmulo de mudanças na tecnologia logística, bem como das

144



modificações na linha de produtos da empresa, em sua política global de organização ou

em seus mercados.

Formulação da política logística. /*Várias políticas, relativas ao serviço de vendas, ao

investimento financeiro, à estabilidade do nível de emprego, à linha de produtos, e às

relações com os fornecedores, dirigem a operação do sistema.

Administração do sistema. A administração do suprimento e da distribuição física deve

dirigir uma grande variedade de atividades, que inclui: transporte e tráfego, tanto de

entrada como de saída; planejamento e controle da produção e controle do estoque,

incluindo controle de matérias-primas, estoque de fábrica e de campo; operação de

armazéns, recebimento e expedição, nas fábricas e pontos de estoque; processamento

de pedidos e administração de papéis associados a faturamento, expedição, compras e

controle da produção; manipulação das consultas dos clientes e expedição dos pedidos; e

processamentos e controle do fluxo de informações, inclusive manutenção de arquivos

críticos de situação.

Coordenação com funções correlatas. Embora todas as funções da empresa tenham

uma participação na administração logística, na prática a responsabilidade operacional

pelas atividades logísticas é dividida. O método de divisão, abaixo descrito, depende das

necessidades da organização.

Relações públicas e funções de representação. Os membros da administração do

sistema logístico podem ter a responsabilidade de representar a empresa em certas

atividades. Por exemplo, o gerente de tráfego pode representar a empresa em

conferências ou audiências sobre tarifas. O gerente de um centro de distribuição pode ser

o principal representante da companhia em funções e organizações locais.


A Gestão da Qualidade pode ser definida como sendo qualquer atividade coordenada

para controlar e dirigir uma organização no sentido de possibilitar a melhoria de produtos

e serviços com a garantir de completa satisfação das necessidades dos clientes

relacionadas ao que está sendo oferecido, ou também, a superação de suas expectativas.

A gestão da qualidade não precisa, necessariamente, implicar na adoção de alguma

certificação embora este seja o meio mais comum e o mais difundido, porém, sempre

envolve a observância de alguns conceitos básicos, ou princípios de gestão da qualidade,

que podem e devem ser observados por qualquer organização. A busca pelas empresas

por inovar os processos produtivos com o objetivo de reduzir custos e aumentar a

145



qualidade de seus produtos ou serviços promete manter a tendência de aquecimento do

mercado nos próximos anos. Cada vez mais as indústrias precisam constantemente rever

suas tecnologias para não perder competitividade.

REFERENCIAS CANTANHEDE, Organização do trabalho. Editora Atlas. 10ª Edição. São Paulo, 1976.

BALLOU, R.H., Logística Empresarial. Editora Atlas. São Paulo. 1993

DORNIER, P. P., ERNEST, R., FENDER, M., KOUVELIS, P.,

Ricardo ERNST., Logísticas e Operações Globais. Editora Atlas. 2013.

MAGEE, J. F., Logística Industrial, análise e administração dos sistemas de

suprimento e distribuição. Editora Livraria Pioneira. 1977

PALADINI., E. P., Gestão da Qualidade, Teoria e Prática. Editora Atlas. 2ª Edição.

2011.

146



20 - AUTOMAÇÃO E GESTÃO DE QUALIDADE: FATORES DE EFICIÊNCIA E EFICÁCIA NO DESEMPENHO DAS ATIVIDADES LOGÍSTICAS

Beynur Antenor de Oliveira1; Dayana Boécio Malagutti1;

Estevan Lucas Romualdo Leite1; Inaiê Aguiar Simão1;

José Carlos Martins Neto1; Leonardo Martins Navarinski1;

Rodrigo Luiz Barduco Silva1; Adelmo Magalhães de França²;

RESUMO Este texto introduz uma discussão sobre como a Automação se faz importante na logística podendo dinamizar todo o processo logístico e as inúmeras soluções automatizadas para realização do mesmo, seja em fluxo de materiais ou em fluxo de informações. E quanto os sistemas de gestão de qualidade podem colaborar para se melhorar a competitividade, tornando-se indispensáveis para as empresas de todo o mundo. Destacamos em nosso estudo uma breve abordagem sobre a certificação ISO 9000 que são as diretrizes para melhoria de desempenho nos sistemas de gestão de qualidade ajudando as boas práticas em suas atividades proporcionando, assim, a satisfação dos clientes. Palavras Chave: Dinamizar os serviços. Produtividade. Satisfação dos clientes. 1 Graduandos do Curso de Logística das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro, SP. ² Graduado em Economia (FECAP). Mestrado em Economia (PUC-SP). Professor das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira.

147



INTRODUÇÃO

A permanente evolução do ser humano conduz a um processo contínuo de

melhorias, seja no ambiente corporativo, na sua qualidade de vida eliminando atividades

desgastantes que não agreguem valor ou produtividade, buscando soluções capazes de

substituir o esforço humano tanto mental quanto físico. O desenvolvimento de diferentes

aplicações de sistemas de automação no mercado e o “sucesso” adquirido por algumas

empresas levaram muitas outras a concluírem que a automação seria uma das grandes

armas na disputa pelo mercado. Outra aliada nesta competitividade é a gestão de

qualidade, tendo em vista que o mercado deseja empresas que agreguem valor através

da melhoria da qualidade dos serviços, possibilidades de otimização dos custos totais dos

serviços logísticos, melhoria no relacionamento entre os elos da cadeia logística,

capacidade de inovação tecnológica e processos mais ágeis e simples. Este estudo

baseado na literatura, objetiva proporcionar reflexões teóricas acerca das opções

tecnológicas na automação para o processo logístico e a melhoria dos serviços prestados

através da gestão de qualidade, inspirada na ética do trabalho japonês.


AUTOMAÇÃO

Para GOMES (2004) a logística tem como finalidade: ter os insumos corretos, na

quantidade correta, com qualidade, no lugar correto, no tempo adequado, com método,

preço justo e com boa impressão e; ajudar a aumentar o grau de satisfação do cliente .

De acordo com BALLOU (2001) logística é o processo de gerenciar

estrategicamente a aquisição, movimentação e armazenagem de materiais, peças e

produtos acabados (e os fluxos de informações correlatas) através da organização e seus

canais de marketing, de modo a poder maximizar as lucratividades presente e futura

através do atendimento dos pedidos a baixo custo. “A missão da Logística é dispor a

mercadoria ou o serviço certo, no lugar certo, no tempo certo e nas condições desejadas,

ao mesmo tempo em que fornece a maior contribuição à empresa.”

Segundo BOWERSOX E CLOSS (2004), atualmente a logística envolveu a

integração de informações, transporte, estoque, armazenamento e manuseio de

embalagem.

Em seu livro, WANKE (2003) destacam [...] a logística é a parte do gerenciamento

da cadeia de suprimento responsável pelo planejamento, implementação e controle, de

modo eficiente e eficaz, do fluxo e armazenagem de produtos (bens ou serviços) e

148



informações relacionadas, do ponto de origem até o ponto de consumo, com vistas ao

atendimento das necessidades dos clientes.

De acordo com VIEIRA NETO (2004)... Surgiu, então o conceito de logística

integrada que significou considerar como elementos de um sistema todas as atividades de

movimentação e armazenagem que facilitam o fluxo de produtos, desde o período de

aquisição dos materiais até o ponto de consumo final; assim como os fluxos de

informações que gerem os produtos em movimento. As novas tecnologias têm permitido

um maior nível de automatização, integrando as atividades de concepção, produção,

gerenciamento e comercialização, proporcionando às organizações uma maior

produtividade e flexibilidade às mudanças.

KOBAYASHI (2000) afirma que inovação logística desafia tempo e espaço e utiliza

sempre mais novas tecnologias; se continuará a movimentar, armazenar, estocar,

transportar e vender com a utilização de tecnologias sempre mais avançadas.

Para BANZATO (2005), a partir das necessidades que surgiram no mercado, foram

desenvolvidas ferramentas de automação para contribuir na agilidade dos processos

manuais e buscar a exatidão nos processos internos da logística, para controles, gestão

da área e informações aos clientes. ferramentas de automação para contribuir na

agilidade dos processos manuais e buscar a exatidão nos processos internos da logística,

para controles, gestão da área e informações aos clientes.

Segundo BANZATO (2005), a ferramenta de EDI é uma das mais utilizadas na

logística de distribuição, pois é uma forma de troca de dados eletrônicos codificados, ou

seja,arquivos com códigos, onde a tradução dos mesmos deve ser especializada em um

sistema que realize a interface das informações do documento. Os arquivos de EDI são

utilizados para arquivos de CTRC (Conhecimento de Transporte Rodoviário de Carga),

notas fiscais, faturas de cobrança, tabelas de contrato de frete, ocorrências de

transportes, que são informações padronizadas sobre o que acontece com cada entrega,

por exemplo, existe um código para a ocorrência denominada “entrega realizada

normalmente”, outro para a ocorrência “mercadoria avariada”, entre outras, que

compreende o total padronizado de noventa e nove ocorrências. A ferramenta de EDI é

uma das mais utilizadas devido ao baixo custo de desenvolvimento e o volume de

informações que podem ser trocadas, criando a partir desta, outras ferramentas que

auxiliam nas operações logísticas.

De acordo com BANZATO (2005), existem os sistemas de acompanhamento de

entregas, que geralmente são customizados de empresa para empresa. Existem também

149



aqueles que são sistemas completos para gestão logística, que compreendem além do

acompanhamento de entregas, a gestão dos custos de frete, com conferências

automatizadas, administração e acompanhamento de estoques, comparativos entre

transportadoras, analisando preços e prazos de entrega, faturamento, controles de

separação de produtos nas expedições, desenvolvimento e análise de indicadores.

Se todos os processos de gestão desta área fossem ainda manuais como no

passado, segundo BANZATO (2005), muitas empresas deixariam de existir, ou teriam

seus volumes de venda reduzidos, pois devido aos volumes de embarques ficaria inviável

trabalhar manualmente. A praticidade que a tecnologia da informação trouxe para as

empresas deu maior mobilidade às mesmas, fazendo com que dedicassem as pessoas

antes envolvidas nos processos manuais a outras funções que agregam maior valor as

operações organizacionais.

A logística é responsável pelo produto até a entrega no cliente, de acordo com

ALVARENGA e NOVAES (2000), fazendo a diferença na entrega, ou seja, no serviço que

está sendo prestado. Além do fornecimento do produto, deve-se manter informado o

cliente, acompanhando o transporte até a entrega, buscando o serviço perfeito, com

flexibilidade e representando confiança, evitando problemas, pois a necessidade de

resposta rápida e personalizada, atendimento aos clientes de forma diferenciada, está

tornando-se uma exigência em muitas organizações.

Segundo LACOMBE (2004), automação é a aplicação de técnicas

computadorizadas ou mecânicas para diminuir o uso de mão de obra em qualquer

processo, especialmente o uso de robôs nas linhas de produção. A automação diminui os

custos e aumenta a velocidade da produção. Com a valorização da automação como

estratégia de competitividade, na área da logística a sua implantação foi muito intensa,

tendo em vista que proporciona tecnologias para todas as fases do processo logístico

oferecendo mais agilidade, qualidade e exatidão em seus serviços.

Atualmente existem no mercado uma gama de soluções automatizadas que

aplicadas adequadamente podem revolucionar a organização.

Inicialmente, classificamos as soluções de automação logística em dois grandes grupos:

soluções de automação do fluxo de materiais.

soluções de automação do fluxo de informações.

AUTOMAÇÃO DO FLUXO DE MATERIAIS

150



Dentre as atividades relacionadas à logística, existem várias soluções

automatizadas, as quais podemos citar classificando-as por tipo de atividade:

1- Processamento e montagem – São as atividades que agregam valor a um produto

num ambiente de manufatura:

Sistemas flexíveis de manufatura ( FMS ): Centros de manufatura automatizados,

onde a peça bruta entra no sistema, sofre alterações e sai como produto acabado;

Sistemas automatizados de pintura de produtos feitos com uma combinação de

robôs e transportadores contínuos;

2 - Movimentação

AGV ( veículos automaticamente guiados ) : Deslocam o material de um ponto ao

outro controlados por computador;

Empilhadeiras automaticamente guiadas: Com movimentação horizontal e vertical,

deslocam o material de um ponto ao outro, inclusive estocando-os;

Monovias eletrificadas: Aéreas ou ao nível do chão, movimentam materiais através

de carros comandados por computador;

Transportadores contínuos: Podem automatizar a movimentação de materiais entre

áreas, possibilitando maior velocidade;

Sistemas de sortimento e redistribuição: Asseguram velocidade e qualidade ao

processo de separação;

Sistemas de carregamento de veículos: A carga separada é colocada no interior do

veículo de transporte em questão de minutos.

Existem várias soluções para automatizar a movimentação. Algumas delas já são

soluções- padrão de mercado ou ainda, desenvolvidas sob medida onde, neste caso, a

criatividade é o limite, pois existem alternativas para se movimentar um material de um

ponto a outro.

Além disso, integrando-se as soluções que automatizam a movimentação com a

tecnologia da informação, pode-se atingir índices de 100% de automação. Automatizar a

atividade de movimentação requer inicialmente uma avaliação técnica adequada, a fim de

não investir sem critérios e, consequentemente, inviabilizar o retorno sobre este

investimento.

Desta forma, podem-se apresentar alguns motivadores que justificam uma análise

mais detalhada de viabilidade da automação na movimentação, tais como:

Movimentação de cargas perigosas;

151



Movimentos repetitivos e com frequência;

Grande intensidade de fluxo de materiais;

Padronização de volumes e embalagens;

Elevados custos operacionais ( equipamentos e pessoas);

Elevada exigência no controle do fluxo de materiais;

Movimentação em áreas insalubres;

Movimentação em áreas com altas variações de temperatura;

Muitos erros operacionais durante a movimentação;

Movimentação realizada em áreas em desníveis, entre outras .

3-Estocagem

Transelevadores: Cargas paletizadas podem ser elevadas e estocadas a alturas

superiores a 35 metros;

Miniloads: Contenedores são estocados e separados rapidamente

Carrosséis horizontais e verticais: Asseguram que o material venha ao separador

automaticamente

A complexidade desses sistemas exige análise detalhada dos benefícios e riscos para

aproveitamento de sua capacidade .

Em qualquer tipo de atividade de estocagem, a automação pode ser utilizada ajustando-

se ás necessidades de todo o estoque ou parte dele, por meio de soluções específicas.

Os sistemas de estocagem, portanto, nada mais são do que equipamentos

desenvolvidos para atender a essa condição de parada do fluxo de materiais.

Como no caso de automação dos sistemas de movimentação, existe também uma

infinidade de sistemas de estocagem automatizados já desenvolvidos e implementados

em várias partes do mundo, inclusive no Brasil.

Da mesma forma que os sistemas de movimentação integram-se as soluções que

automatizam a estocagem e á tecnologia da informação, atualmente podem ser

desenvolvidos sistemas que aumentam significativamente a eficácia de todo o sistema de

estocagem.

Automatizar a atividade de estocagem requer uma variação técnica adequada,

evitando o investimento sem critérios. Alguns indícios que justificam uma análise mais

detalhada de viabilidade da automação na estocagem, tais como:

Falta de espaço;

Alto custo de mão de obra;

152



Estocagem de cargas perigosas;

Complexidade do sistema de separação de pedidos;

Itens de alta movimentação (giro/popularidade);

Padronização de volumes e embalagens;

Elevada exigência no controle do estoque ( acuracidade de saldo);

Estocagem em áreas com altas e/ou baixas temperaturas.

Exemplos de alternativas de automação da estocagem de materiais

Estanterias de alta verticaliazção com miniloads

Dispensores

Carrosséis horizontais

Carrosséis verticais

Estruturas porta paletes com transelevadores

4 -Manuseio e embalagem

Sistemas de manuseio e embalagem de materiais que substituem atividades

inseguras e não ergonômicas

Robôs para manipulação de pequenos itens;

Robôs para manipular caixas de um transportador contínuo para um palete na

formação de uma carga unitizada;

Sistemas para paletizar cargas diretamente sobre o veículo de transporte;

Sistema para envolvimento de cargas paletizadas;

5-Transporte

Transportadores contínuos de correias côncavas para movimentar, normalmente

granéis, em grandes distâncias

Transportador contínuo tipo teleférico ( aéreo ); Que em grandes distâncias pode

substituir uma rodovia;

AUTOMAÇÃO DO FLUXO DE INFORMAÇÕES Além do fluxo de materiais, a logística envolve o fluxo de informações, a fim de que

se tenha qualidade e velocidade de dados suficiente para atender ás necessidades do

consumidor (prazo, quantidade, etc.) e com uma boa produtividade dos recursos de toda

a cadeia de abastecimento. Assegurar a qualidade e produtividade de uma operação

logística é um dos benefícios da automação da identificação e comunicação de dados.

153



Os softwares desenvolvidos para processamento de informações logísticos

proporcionam mais velocidade e qualidade da informação, porém não trabalham isolados

das demais atividades e elementos de uma cadeia de abastecimento.

As soluções de automação do fluxo de informações estão classificadas em cinco

principais grupos:

1. Planejamento

As soluções automatizadas para planejamento logístico consideram:

Previsão de vendas (“forecast”): Asseguram maior acurácia à previsão da demanda

da cadeia de abastecimento;

ERP ( sistemas de gestão integrada): Para a integração dos processos em todos

os níveis da organização;

MRP: Deseenvolvem o planejamento das necessidades de materiais e recursos de

manufatura;

DRP (“ distribution resourses planning”): apoiam o planejamento dos recursos

necessários à distribuição de demanda em detrminado período;

FCS (“finite capacity scheduling”): A programação de capacidade finita contribui

para uma rápida reprogramação, apartir e variações na demanda, com conhecimento

antecipado das capacidades dos recursos e das possibilidades de alterá-las.

2. Execução

O gerenciamento da execução pode ser apoiado pelas seguintes soluções:

WMS ( sistema de gerenciamento de armazens ): Gerenciamento das atividades de

um armazém;

TMS ( sistema de gerenciamento de transporte): Soluções voltadas ao

gerenciamento de transporte;

MES (“manufacturing execution system”): Preenchem o espaço deixado entre o

planejamento be a execução, monitorando e analizando a operação em tempo real.

3. Comunicação

A transmissão de informações integrando os sistemas, empresas e pessoas pode ser feita

pelas seguintes tecnologias:

Internet/EDI: Disponibilizam a informação em tempo real agilizando a tomada de

decisão;

154



Radiofrequência: Transmite a informação em tempo real da operação para o

sistema de gerenciamento.

Sistemas controlados pela voz: Automatizam a transmissão de informações,

liberando as pessoas para trabalhos manuais;

Sistemas controlados pela luz: Comunicação que identifica visualmente as tarefas

a serem realizadas.

4- Controle

A gestão, por meio de indicadores de desempenho ( KPI ), pode ser apoiada pelas

seguintes soluções:

EIS: (“executive information system”): Visualização dos indicadores estratégicos do

negócio;

DSS: (“decision suport system”): Fornecem a informação em maior nível de detalhe

para tomada de decisões;

5 - Concepção

Layout: softwares para desenvolvimento de layout auxiliam no posicionamento de

áreas, equipamentos e recursos operacionais;

Ergonomia: softwares que avaliam auxiliam no projeto de um adequado ambiente

de trabalho;

Embalagens: soluções que desenvolvem a embalagem em toda cadeia de

abastecimento , incluindo o arranjo das cargas dentro dos veiculos de transporte;

Simuladores – São aplicações que contribuem como verdadeiros laboratórios

virtuais, reduzindo tempo , custos e riscos no desenvolvimento de propostas;

Simuladores de processos de negócio: avaliam os atuais processos e os impactos

de alterações que poderão ser feitas nos mesmo;

Simuladores de malha logística: analisam diversos cenários e seus impactos na

cadeia de abastecimento;

Simuladores operacionais gráficos: geram cenários gráficos para visualização de

uma operação logística;

PMIS: (“project management information system”): automatizam todo o

desenvolvimento de um projeto.

CAD(“Computer aided design”), projeto auxiliado por computador;

155



Automação da identificação

Considera-se como soluções de tecnologia de identificação as ferramentas que são

utilizadas para identificação muitas vezes são integradas com as soluções para

comunicação de dados .

Dentre as principais tecnologias de identificação, são exemplos:

Etiquetas de código de barras;

Sistemas de endereçamento;

RFID (“radio frequency identification”) , identificação via radiofrequência ;

Identificação visual;

OCR ( reconhecimento óptico de caracteres );

Sistemas de escaneamento para identificação volumétrica;

GPS(“global positioning system”, posicionamento via satélite) , entre outros.

Tendências da automação na intralogística

A atenção ás tendências propicia melhor embasamento para decidir sobre

investimentos. Para investir adequadamente os recursos operacionais e informacionais,

financeiros e humanos, é necessário visualizar o cenário futuro neste ambiente de

constantes mudanças, onde a única certeza é a própria mudança. A análise de

tendências em todos os segmentos de atuação ocorre por meio do acompanhamento de

variações dos indicadores, bem como de suas inter-relações, através das quais é possível

identificar de maneira mais precisa qual deve ser a evolução futura daquele determinado

segmento.

Fica evidente que é simplesmente impossível monitorar todos os indicadores que afetarão

os investimentos em automação na logística, pois neste exato momento estão sendo

desenvolvidas várias novas soluções, nos mais diversos campos, que podem nos mostrar

uma realidade diferente da que identificamos hoje.

Integrando a cadeia de abastecimento

A cadeia de abastecimento pode estar cada vez mais integrada com a utilização de

soluções automatizadas.

Quando se avalia uma cadeia de abastecimento, observa-se um conjunto de

relacionamentos entre clientes e fornecedores (internos e externos) que aparentemente

pode parecer bem simples.

156



Do ponto de vista de automação, as soluções do fluxo de materiais e do fluxo de

informações estão bastante desenvolvidas, porém o grande desafio neste processo de

integração é identificar e comprometer todos os integrantes da cadeia de abastecimento (

ou rede de abastecimento ) que se beneficiarão com o investimento em automação.

Todo processo de automação demanda investimentos, e a partir destes

investimentos muitas questões devem ser consideradas.

Visto que existem várias empresas que se beneficiaram com investimentos em

automação na cadeia de abastecimento, essa análise se torna mais complexa, já que

existem muitos interesses a serem avaliados nesta questão.

GESTÃO DE QUALIDADE TOTAL

Com a Revolução industrial o gerenciamento da qualidade passou a ser

supervisionado conforme a administração científica de taylor. Com a evolução do tempo a

gestão da qualidade também evoluiu e o resultado obtido no controle da qualidade

incentivado pela ética do trabalho japonês, chega-se ao modelo de gerenciamento da

qualidade total. Os conceitos dessa prática administrativa foram desenvolvidos

inicialmente por autores norte-americanos, como Deming, Juran, Feigenbaum e Crosby,

nas décadas de 50 e 60, que encontraram no Japão o ambiente perfeito para o seu

desenvolvimento deste conceito durante os anos que se seguiram. Sendo assim, no início

da década de 80, o mundo voltava sua atenção para o elevado grau de competitividade

alcançado pelas principais indústrias japonesas, que antes tinham seus produtos

conhecidos pela má qualidade e pelos preços baixos e que a partir dessa década

chegavam com excelente qualidade e preços, relativamente, baixos nos principais

mercados consumidores do mundo ocidental, passando a constituir uma ameaça para as

economias de outros países.”A partir deste instante, verificou-se o início de um grande

movimento mundial relacionado à GQT (Gestão da qualidade total).

JURAN (1993) diz "Qualidade é ausência de deficiências"ou seja, quanto menos

defeitos, melhor a qualidade.

CROSBY(1986) afirma "Qualidade é a conformidade do produto às suas

especificações." As necessidades devem ser especificadas, e a qualidade é possível

quando essas especificações são obedecidas sem ocorrência de defeito.

DEMING (2003) conceitua:"Qualidade é tudo aquilo que melhora o produto do

ponto de vista do cliente", associa qualidade à impressão do cliente, portanto não é

estática. A dificuldade em definir qualidade está na renovação das necessidades futuras

157



do usuário em características mensuráveis, de forma que o produto possa ser projetado e

modificado para dar satisfação por um preço que o usuário possa pagar. Percebe-se,

portanto, que qualidade é aquilo que está relacionado com o usuário, que satisfaça as

necessidades dos clientes, ou seja, o produto deve estar de acordo com suas

expectativas, e em conformidade às especificações. A garantia da qualidade passa então

a atuar preventivamente, com inspetores ao longo da cadeia produtiva, surge o conceito

mais amplo de Qualidade Total que inclui as pessoas no “combate” aos erros e defeitos

em ações globais de atuação.

CHIAVENATO (2003) resume qualidade como “o atendimento pleno das

necessidades de um cliente”. E que este atendimento pleno às exigências de nossos

clientes depende da implantação de processos de melhoria contínua. Assim, podemos

dizer, então, que a qualidade total é uma decorrência da aplicação da melhoria

contínua em processos dentro de uma empresa.

É conhecida como “total”, uma vez que o seu principal objetivo é a implicação não

apenas de todos os escalões de uma organização, mas também da organização

estendida, ou seja, seus fornecedores, distribuidores e demais parceiros de negócios.

Em sua obra “Introdução à Teoria Geral da Administração, Chiavenato afirma:

“enquanto a melhoria contínua da qualidade é aplicável no nível operacional, a qualidade

total estende o conceito de qualidade para toda a organização, abrangendo todos os

níveis organizacionais, desde o pessoal do escritório e do chão de fábrica até a alta

cúpula em um envolvimento total. A qualidade total deve ser aplicada a todas as áreas e

níveis da empresa, devendo sempre começar do topo, com comprometimento total da alta

administração. Este apoio é fundamental para o sucesso da abordagem.”. Etapas da qualidade total

A melhoria contínua e a qualidade total são abordagens incrementais para obter

excelência em qualidade dos produtos e processos. O objetivo é fazer acréscimos de

valor continuamente. De acordo com o mesmo autor, ambas as abordagens seguem um

processo composto das seguintes etapas:

Escolha de uma área de melhoria;

Definição da equipe de trabalho que tratará da melhoria;

Identificação dos benchmarks;

Análise do método atual;

Estudo piloto da melhoria;

Implementação das melhorias.

158



O Gerenciamento da Qualidade Total (Total Quality Management – TQM) é um

conceito de controle que atribui às pessoas, e não somente aos gerentes e dirigentes, a

responsabilidade pelo alcance de padrões de qualidade. A Qualidade Total está baseada

no empoderamento das pessoas (empowerment), que proporciona aos funcionários a

autoridade para tomar decisões que normalmente eram dadas aos gerentes. Assim, os

funcionários podem resolver questões sem ter que consultarem seus gerentes a todo o

momento, poupando tempo e agilizando a resolução de problemas.

Este processo de empowerment traz diversos benefícios, tanto para a empresa quanto

para os clientes, que tem suas necessidades atendidas em pouco tempo. Assim, a

empresa economiza tempo e dinheiro, e ainda proporciona a satisfação de seus clientes.

O gerenciamento da qualidade total trouxe técnicas muito conhecidas entre elas:

enxugamento (downsizing),

Terceirização (outsourcing) e

Redução do tempo do ciclo de produção.

Os 10 mandamentos da Qualidade Total

Chiavenato nos apresenta, na mesma obra, uma lista chamada “Os 10

mandamentos da Qualidade Total”. Confira::

1. Satisfação do cliente;

2. Delegação;

3. Gerência;

4. Melhoria Contínua;

5. Desenvolvimento das pessoas;

6. Disseminação de informações;

7. Não aceitação de erros;

8. Constância de propósitos;

9. Garantia de qualidade;

10. Gerência de Processos.

Atualmente um conjunto de técnicas e ferramentas foi agregado aos sistemas da

qualidade tornando-os complexos e robustos, no sentido de envolver todas as pessoas e

áreas das empresas para o alcance dos resultados almejados. Atualmente a gestão da

qualidade está sendo uma das maiores preocupações das empresas, sejam elas voltadas

para a qualidade de produtos ou de serviços. A conscientização para a qualidade e o

reconhecimento de sua importância, tornou a certificação de sistemas de gestão da

qualidade indispensável para as micro e pequenas empresas de todo o mundo. A

159



certificação da qualidade além de aumentar a satisfação e a confiança dos clientes, reduz

custos internos, aumentam a produtividade, melhoram a imagem e os processos

continuamente, possibilitando ainda fácil acesso a novos mercados. Esta certificação

permite avaliar as conformidades determinadas pela organização através de processos

internos, garantindo ao cliente um produto ou serviço concebido conforme padrões,

procedimentos e normas. Entre modelos existentes de sistema da qualidade, destacam-

se as normas da série ISO 9000. Estas se aplicam a qualquer negócio,

independentemente do seu tipo ou dimensão. As normas desta série possuem requisitos

fundamentais para a obtenção da qualidade dos processos empresariais. A verificação

dos mesmos através de auditorias externas garante a continuidade e a melhoria do

sistema de gestão da qualidade. Os requisitos exigidos pela norma ISO 9000 auxiliam

numa maior capacitação dos colaboradores, melhoria dos processos internos,

monitoramento do ambiente de trabalho, verificação da satisfação dos clientes,

colaboradores, fornecedores e entre outros pontos, que proporcionam maior organização

e produtividade que podem ser identificados facilmente pelos clientes. Porém a

certificação de uma empresa, de acordo com as normas ISO, não garante a qualidade de

seus produtos, mas sim que tanto um processo industrial quanto um conjunto de serviços

seguem detalhados padrões, preestabelecidos por escrito. .

A ISO 9000 visa a redução de desperdícios, maior eficiência da mão-de-obra e

maquinaria, análise de segurança e melhoria das relações de mercado, proporcionando

aumento da produtividade e maximização dos lucros.

As normas ISO são normas voluntárias, reconhecidas mundialmente, cuja adoção

empresarial é crescente devido às exigências do mercado.


Conclui-se que a automação é um sistema automático de controle pelo qual os

mecanismos verificam seu próprio funcionamento, efetuando medições e introduzindo

correções, sem a necessidade da interferência do homem.

Ou seja, é a aplicação de técnicas computadorizadas ou mecânicas para diminuir o

uso de mão de obra em qualquer processo. A automação diminui custos, aumenta a

velocidade da obtenção das informações. Além do que diminui a possibilidade de erros.

Sendo um conjunto de técnicas que podem ser aplicadas sobre um processo com o

objetivo de torna-lo mais eficiente através da maximização da produção com o menor

consumo de energia, menor emissão de resíduos e melhores condições de segurança,

160



tanto humana e material quanto das informações inerentes ao processo. Para viabilizar a

automação de um determinado processo, existe uma necessidade preliminar de

realização de um estudo técnico (também chamado de engenharia básica ou

levantamento de dados) que verificará todas as necessidades para o processo desejado,

servindo como subsídio para a identificação, análise e determinação da melhor estratégia

de controle e para a escolha dos recursos de hardware e/ou software necessários para a

aplicação.

Quanto a gestão de qualidade total com vista a garantir a completa satisfação dos

clientes ao que está sendo oferecido, ou ainda, a superação das expectativas, possibilita

a melhoria de produtos e serviços. O foco no cliente é o princípio fundamental da gestão

de qualidade que deve buscar o atendimento pleno de suas necessidades sejam elas

atuais ou futuras..A política de qualidade deve estar documentada, aprovada, apropriada

aos objetivos da empresa e fornecer estrutura para o estabelecimento e análise crítica

dos objetivos de qualidade.Além de ganhos internos, a conformidade dos sistemas de

qualidade com as normas ISO 9000 confere maior confiança no relacionamento cliente-

fornecedor pois é a comprovação de garantir que determinado produto/serviço manterá as

determinações em suas características. Ou seja, fornece diretrizes, considerando tanto a

eficácia quanto a eficiência de um sistema de gestão de qualidade Sendo o foco

fundamental desta norma, a obtenção de melhoria contínua, por meio da satisfação dos

clientes e das outras partes interessadas, resultante do bom desempenho da

organização. Enfim, nota-se que a implementação da automação e de sistemas de gestão

de qualidade nas atividades dos processos logísticos podem levar a organização a obter

excelência em seus serviços, proporcionando alcançar melhor posicionamento no

mercado competitivo.

REFERÊNCIAS

ALVARENGA, Antônio Carlos; NOVAIS, Antônio Galvão N. Logística Aplicada 3ª Ed.

São Paulo: Edgar Blucher, 2000.

BANZATO E. Tecnologia da Informação aplicada à Logística. São Paulo; Editora

Imam, 2005. BALLOU, Ronald H. Logística empresarial. 1. ed Bookman, 2001.

BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D.J. Logística empresarial: o processo de integração da cadeia de suprimento. 1 ed. São Paulo: Atlas, 2004.

CROSBY, Philip B. Qualidade é investimento. Rio de Janeiro: José Olympio, 1986.

161



CHIAVENATO, Idalberto, Introdução à teroria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações- 7. ed. rev. e atual. - Rio de

Janeiro: Elsevier, 2003 -

GOMES, C. F. S.; RIBEIRO, P. C. C. Gestão da Cadeia de Suprimentos integrada à tecnologia da Informação. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004. DEMING, W. Edwards. Saia da Crise: As 14 lições definitivas para o controle de qualidade. São Paulo: Futura, 2003.

FEIGENBAUM, A .V. Controle da qualidade total. São Paulo: Makron Books,1994.

ISHIKAWA, K. Controle da qualidade total: a maneira japonesa. Rio de Janeiro:

Campus,1993.

JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto. 2. ed., São Paulo: Pioneira, 1993

KOBAYASHI, Shun'ichi. Renovação da logística : como definir as estratégias de distribuição física global. 1.ed. São Paulo: Atlas, 2000.

LACOMBE, Francisco José Masset. Dicionário de administração. São Paulo: Saraiva,

2004

VIEIRA NETO, Leopoldino. A dimensão estratégica da logística e da tecnologia da informação como diferencial competitivo. FABAVI .Vila Velha (ES). v. 3 . n. 1 . p. 1-9 .

jan./jun. 2004.

WANKE, Peter. Logística, gerenciamento de cadeias de suprimentos e organização do fluxo de produtos. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento do fluxo de produtos e dos recursos. São Paulo: Atlas, 2003.

162



21 - TRIBUTOS DO ICMS E ISS APLICADOS NAS TRANSAÇÕES LOGÍSTICAS

Eliel Job de Oliveira 1;

Letícia Muniz Alves Pereira 1; Orlando Custódio da Silva1;

Patrick Vinicius de Oliveira Pereira1; Sabriny Domingues1;

Ionara Aparecida Mariano de Souza ²; RESUMO Logística é o processo de planejar, implementar e controlar eficientemente o fluxo e armazenagem de produtos, bem como os serviços e as informações associadas, cobrindo até o ponto de consumo, com o objetivo de atender os requisitos do consumidor. Tributo, como prestação pecuniária ou em bens, arrecadada pelo Estado ou pelo monarca, com vistas a atender aos gastos públicos e às despesas da coroa, é uma noção que se perde no tempo e que abrangeu desde os pagamentos, em dinheiro ou bens, exigidos pelos vencedores aos povos vencidos (à semelhança das modernas indenizações de guerra) até a cobrança perante os próprios súditos, ora sob o disfarce de donativos, ajudas, contribuições para o soberano, ora como um dever ou obrigação. Palavras Chave: Planejar. Estado. Despesas. Contribuições. 1 Graduandos do Curso de Logística das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro,SP. ² Graduado em Direito (UNICURITIBA). Especialista em Direito do Trabalho e Processo de Trabalho (PUC-PR). Professor das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira.

163



INTRODUÇÃO

O ICMS é um imposto sobre operações relativas à circulação de mercadorias e

sobre prestações de serviços de transporte interestadual, intermunicipal e de

comunicação, é de competência dos Estados e do Distrito Federal.

O ICMS está presente na Constituição Federal de 1988, e somente os governos dos

estados podem instituí-lo ou alterá-lo. O objetivo do ICMS é apenas fiscal, e o principal

fato gerador é a circulação de mercadoria, até mesmo as que iniciam no exterior. O ICMS

incide sobre diversos tipos de serviços, como telecomunicação, transporte intermunicipal

e interestadual, importação e prestação de serviços e etc.

Todas as etapas de circulação de mercadorias e em toda prestação de serviço estão

sujeitas ao ICMS, devendo haver emissão da nota fiscal. Em alguns estados, o ICMS é a

maior fonte de recursos financeiros.

O imposto não incide sobre qualquer operação com livros, jornais, operações que

destinem ao exterior mercadorias, operações relativas a energia elétrica e petróleo,

operações com ouro, operações de arrendamento mercantil, e etc.

O imposto vem a ser a mais importante espécie do gênero tributo, estando definido

legalmente no código tributário nacional, como tributo cuja a obrigação tem por fato

gerador uma situação independente de qualquer atividade estatal especifica, relativa ao

contribuinte. Por esta definição, o contribuinte recolhe o imposto, mas não recebe

nenhuma contraprestação direta e imediata, sendo essa a sua principal característica, que

o distingue.

Conclui-se que o imposto não incide sobre a “Circulação” de mercadorias, mas

sobre as “operações”. A emenda constitucional procedeu a significativa reforma tributaria,

mudando diversos aspectos referentes ao Direito Tributário e ao Sistema de Tributos da

Federação. Coube ao município o imposto sobre propriedade predial e territorial urbana,

impostos sobre serviços de qualquer natureza, taxas, contribuição e melhoria e adicional

do imposto sobre operações relativas á circulação de mercadorias, alem de ser atribuída

a receita ou parte dela de alguns impostos federais, dando-lhe ainda participação no

ICMS estadual.

Esse sistema foi mantido pela constituição de 1967, bem como sua emenda

constitucional de 1969, apenas acrescendo a receita de mais alguns impostos federais. A

constituição de 1988 atribuiu aos municípios os impostos sobre propriedade predial e

territorial urbana, sobre transmissão inter vivos de bens imóveis, serviços de qualquer

164



natureza, sobre venda a varejo de combustíveis e líquidos e gasosos, alem de taxas,

contribuição de melhoria e contribuição cobrada de seus servidores para custeio de

sistema de previdência e assistência social. Não obstante, a Emenda Constitucional,

eliminou o imposto sobre a venda de combustíveis líquidos e gasosos.

A partir de tal regramento, a lei ordinária regulará a matéria em todos seus

pormenores, suficientes e necessários para exigir o imposto, sob pena de, faltando um

elemento essencial à hipótese de incidência, não haver a possibilidade de se caracterizar

o fato gerador.

O ISS é O Imposto Sobre Serviços de Qualquer Natureza, de competência dos

Municípios e do Distrito Federal, tem como fato gerador a prestação de serviços

constantes, ainda que esses não se constituam como atividade preponderante do

prestador.


2.1 DEFINIÇÃO DE DIREITO TRIBUTÁRIO

Para MARCIAL (2009), A expressão “direito tributário”, assim como “direito

comercial”, “direito civil” ou qualquer outra locução equivalente, é utilizada para aludir a

um dos planos do direito preordenado a normatizar um dado objeto.O direito tributário,

civil, comercial etc. É formado sanções por um conjunto de normas que estabelecem

regras gerais e abstratas de observância obrigatória e provida de

Segundo ICHIHARA (2003), o direito tributário é o conjunto de normas jurídicas que

regulam a ação estatal de tributar, ou seja, de exigir tributos.

2.2 DEFINIÇÃO DE ICMS

Para BORGES (2009), O ICMS é um tributo que recai sobre operações relativas à

circulação de mercadorias. Não é, pois, um tributo sobre circulação em si, considerada

como simples movimentação física (transporte) da mercadoria, mas um tributo sobre

operações de circulação de mercadorias (compra e venda, promessa de venda, doação,

empreitada, dação em pagamento, transferência de mercadoria, troca, importação,

exportação e outras operações)”.

Do que se vê que, no sentido pressuposto pelo texto constitucional, circulação é

transferência de domínio, o que se opera por força de atos jurídicos mercantis.

” Daí sustentar a doutrina que, para haver circulação, no sentindo econômico, é preciso

que haja mutação ou transferência da propriedade ou da posse de mercadoria” (Borges)

165



2.3 CARACTERÍSTICAS DO ICMS

Segundo HARADA (2010), as características do ICMS são:

Resolução do senado federal aprovada por maioria absoluta de seus membros

estabelecerá às alíquotas aplicáveis as operações e prestações, interestaduais e de

exportação. Este inciso objetiva mitigar o principio de tributação na origem com o fito de

fornecer os estados consumidores.

Faculta de o senado federal estabelecer a alíquotas mínimas nas operações

internar, bem como fixar a alíquotas máximas para resolver conflito específico que

envolva interesses de estados. O ICMS, apesar de tributo estadual provoca efeito

econômico-financeiro em todo o território nacional, em razão do seu caráter não

cumulativo. Com o fito de buscar a harmonia entre os estados, a constituição submeteu

esse importo a um regramento uniforme por meio de instrumento normativo e manado de

órgão neutro.

O ICMS infidirá: (a) sobre a entrada de bens ou mercadoria importados do exterior

por pessoas físicas ou jurídicas,ainda que não seja contribuinte habitual do imposto,

qualquer que seja a sua finalidade,assim como sobre o serviço prestado no exterior

cabendo o imposto ao estado onde tiver situado o domicílio ou o destinatário da

mercadoria, bem ou serviço; (b) Sobre o valor total da operação,quando mercadorias

forem fornecidas com serviço não compreendidos na competência tributaria dos

municípios.

2.4 IMPOSTO SOBRE SERVIÇO DE QUALQUER NATUREZA

Para HARADA (2010), esse imposto, conhecido pela sigla ISS, implantado a partir

de janeiro de 1967, com fundamento no art. 15 da emenda constitucional n°18/65 teve

seu perfil mantido pela constituição de 1988. No sistema anterior estavam incluídos da

tributação municipal os serviços compreendidos na competência tributaria dos estados ou

da união. Não tivemos exemplos práticos de tributação, pelos estados, de serviços puros,

isto é, aqueles que não envolvem o fornecimento de mercadorias. Na constituição atual

são excluídos da competência impositiva municipal apenas os serviços de transporte

intermunicipal e interestadual e de comunicação, que ficaram na competência impositiva

dos estados. Tal fato poderá concorrer para diminuir a área de conflitos de competência

tributaria entre estados e municípios. A constituição federal repetiu a expressão definidos

em leis complementar que estava na carta anterior e que tantas confusões trouxeram nos

166



campos doutrinário e jurisprudencial, invejando o aparecimento de teses da

exemplificatividade e da taxatividade da lista.

Como se sabe, o decreto-lei n°406/68, modificado pelo decreto lei n°834/69, cumprindo a

missão de dirimir conflitos de competência tributaria entre os estados-membros e os

municípios (ICM e ISS), estatuiu lista de serviços prescrevendo em seu art. 8°1° e 2°

grau:

A - (o serviços especificados na lista ficam sujeitos apenas ao ISS, ainda que a sua

prestação envolva fornecimento de mercadorias.

B - (o fornecimento de mercadorias com prestação de serviços não especificados na lista

fica sujeito ao ICM).

Desde um início foram se duas correntes doutrinárias: a da taxatividade da lista e a da

exemplificatividade da lista, envolvendo opiniões de respeitáveis juristas tanto de’ uma

como d’outra corrente. A primeira corrente, sustentada por Ruy Barbosa Nogueira e a

maioria dos tributaristas, advoga a tese da vedação do emprego da analogia no campo do

direito material, que ocorria se a lista não fosse taxativa.

A segunda corrente, sustentada por Geraldo Ataliba e José Solto Maior Borges, dentre

outros, fulcral a sua tese na impossibilidade de a legislação infraconstitucional limitar a

competência tributaria que a constituição ortogou aos municípios. Só na área de possíveis

conflitos é que deveria prevalecer a lista de serviços. No nosso entendimento, o art.12 do

bl n°406/68 deve ser observado pelos municípios, a medida que dirime conflitos

intermunicipais ao prescrever como regra geral, que (o local da prestação de serviço é o

do estabelecimento prestador ou, na sua falta, o domicilio do prestador, e no caso de

construção civil, o local onde se efetuar a prestação ).

O supremo tribunal federal inclinou-se para a tese da taxatividade da lista, mitigada

posteriormente, pelo entendimento de que a ‘’sua taxatividade não incluiu a interpretação

de que cada um de seus itens alcancem maior ou menor compreensão atingindo serviços

que, se não individualizados, devam considerar-se abrangidos”.

Tudo indica que aquela alta corte de justiça do país refletiu o pensamento do saudoso

ministro Aliomar Baleeiro, manifestado em determinado momento, segundo o qual “a lista

é taxativa comportando, porém, cada item uma interpretação ampla e analógica”.

2.5 ROL DE TRIBUTOS NA CONSTITUIÇÃO

Segundo AMARO (2009), a constituição não se preocupou em definir as espécies de

tributo nem em classificá-las, limitando-se a arrolar:

167



Impostos, instituíveis pela União, Estados, Distrito Federal e Municípios, conforme a

partilha constante dos arts. 153 e 154 (União), 155 (estados e Distrito Federal) e 156

(Municípios e também o Distrito Federal, ex vi do art. 147);

Taxas, instituíveis por essas mesmas pessoas políticas, em razão do exercício do poder

de polícia ou pela utilização, efetiva ou potencial, de serviços públicos específicos e

divisíveis, prestados ao contribuinte ou postos à sua disposição (art. 145, III);

Contribuição de melhoria, decorrente de obra pública, também instituível pelas mesmas

pessoas políticas (art. 145, III);

Pedágio, instituível igualmente pelas pessoas políticas mencionadas, em razão da

utilização de vias por elas conservadas (art. 150,V);

Empréstimos compulsórios, instituíveis pela União, nas hipóteses arroladas no art. 148;

Contribuições sociais, instituíveis pela União (art. 149);

Contribuições de intervenção no domínio econômico, também instituíveis pela União (art.

149);

Contribuições de interesse das categorias profissionais ou econômicas, instituíveis

igualmente pela União (art. 149);

Contribuição para custeio do regime previdenciário de que trata o art. 40 da Constituição,

em benefício dos servidores dos Estados, Distrito Federal e Municípios, instituível por

essas pessoas políticas, e cobrável dos respectivos funcionários (art. 149, § 1°,

remunerado pela EC n. 33/2001 e com nova redação dada pela EC n. 41/2003); o art 40

da Constituição (com redação dada pela EC n. 41/2003) prevê regime previdenciário para

os servidores públicos da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios;

Contribuição para custeio do serviço de iluminação pública, instituível pelos Municípios e

pelo Distrito Federal (art. 149-A acrescido pela EC n. 39/2002).

2.6 CLASSIFICAÇÃO DAS ESPÉCIES TRIBUTÁRIAS

Segundo FARIA e COSTA (2013), o conceito de tributo engloba impostos, taxas de

serviços públicos e contribuições de melhoria (decorrentes de obras públicas),

contribuições sociais e econômicas, encargos e tarifas tributária (com características

fiscais) e emolumentos, a serem pagos ao poder público em função de

obtenção/transferência de bens e/ ou serviços, diretos, específicos ou de concessão. Na

china, coréia e frança entre outros países, existe apenas um tipo de imposto sobre o valor

agregado, no Brasil, até março de 2005, há, segundo o Portal Tributário (2004), 74 tipos

168



de tributos, entre os quais alguns podemos considerar que estão, direta ou indiretamente,

associados aos processo logísticos (variando em função dos segmentos e tipos de

matérias/produtos movimentados, bem como dos serviços executados) e que,

obviamente, afetam os custos logísticos, caso não seja recuperáveis.

Diante dessa quantidade de tributos, pode-se constatar que o sistema tributário incide

sobre: renda, trabalho, propriedade, fluxos de produtos e serviços.

As empresas deveriam focar seus estudos nos tributos sobre o fluxo de bens e serviços,

que são os mais significativos.

Nos tributos sobre o produto/ serviço propriamente dito, tais como o imposto sobre

produtos industrializados (IPI) e imposto de importação (II), que variam em função do tipo

de material/produto. Estes tributos necessitam serem analisados isoladamente, já que são

mais voláteis e sensíveis as variáveis ambientais (guerra fiscal interna e barreiras

protecionistas)

Nos tributos das operações logísticas, que podem ser modeladas em função do trajeto

(transporte), do contratante (industrialização por encomenda), do local de origem, do tipo

de modo de transporte utilizado, do local do desembaraço., o imposto sobre circulação de

mercadorias e sobre a prestação de serviços de transporte interestadual e intermunicipal

e de comunicação (ICMS).

No fluxo de informações, papéis e obrigações acessórias, tais como as taxas incidentes

sobre operações alfandegárias.

Para AMARO (2009), que a classificação dos tributos não pode partir nem apenas dos

rótulos que as várias espécies têm recebido (dado que a mesma designação é, às vezes,

empregada para apelidar diferentes exações, e diferentes deniminações são usadas para

batizar exações análogas), nem deve limitar-se a notas ou caracteristicas tão abrangentes

que façam a classificação perder a utilidade, que consiste em traduzir um instrumento de

catalogação analítico de diferentes realidades jurídicas, permitindo que sejam

apreendidas nos seus variegados matizes. Com esse objetivo, existem quatro grupos de

espécies tributárias, que permitem, por sua vez, variadas subdivisões, conforme o nível

de análise ou o critério de discriminação que seja eleito:

1°) Impostos;

2°) Taxas (de serviço, de polícia, de utilização de via pública e de melhoria);

3°) Contribuições;

4°) Empréstimos Compulsórios.

169




Cada vez mais se faz necessária a correta observância dos procedimentos fiscais

aos negócios da empresa. Isto tanto para se evitar contingências que culminam com

pesadas multas, como para se estabelecer a carga tributária adequada e justa às

operações praticadas pelas empresas.

É preciso manter-se atualizado com as incertezas geradas pelo complexo e

burocrático sistema tributário brasileiro que vivemos. Organizar a logística de uma

empresa não é tarefa simples. Receber os suprimentos e matérias-primas, preparar a

linha produtiva, armazenar e distribuir os produtos são apenas algumas das etapas do

processo. Tudo isso tem seu custo, que nunca é baixo. Além dos gastos com

contratações e compras, há também os impostos. Por exemplo, no transporte existe a

incidência de ICMS [sigla para Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços], PIS

[Programa de Integração Social], Cofins [Contribuição para o Financiamento da

Seguridade Social], imposto de renda, taxas devidas a entidades reguladoras e outras.

Em armazenamento, há o ISS [Imposto Sobre Serviços de Qualquer Natureza].

Mas, mais que os gastos, as empresas devem se preocupar com as obrigações

acessórias, como formulários, guias, outros documentos. E o Brasil é considerado

recordista mundial nessas obrigações. Ainda não temos a carga tributária mais pesada do

mundo, mas o conjunto mais oneroso de obrigações. A cada dia que passa, tanto

contratante quanto prestador de serviço têm de cumprir mais obrigações. O problema

maior é toda essa complexidade tributária, que se soma à complexidade da própria

operação logística.

REFERENCIAS

AMARO, L. Direito tributário brasileiro. Editora Saraiva. 15ª Edição. 2009

BORGES, J.S.M. Curso de direito comunitário. Editora Saraiva. 2ª Edição. 2009.

FARIA, A. C., COSTA, M. F. G. Gestão de custos logísticos. São Paulo. Editora Atlas.

2013.

HARADA, H. Direito financeiro e tributário. São Paulo. Editora Atlas. 19ª Edição revista e

ampliada. 2010.

ICHIHARA, Y. Direito tributário. 12ª Edição. São Paulo. Editora Atlas. 2003.

MARCIAL, E.F. J., Manual de direito financeiro e tributário. 12ª Edição. Editora saraiva.

2009.

170



22 -TRIBUTOS ICMS E ISS APLICADOS À LOGÍSTICA

Allison Alexandre Vitorio 1;

Allan Werghi Sanabria1; Bruno Lopes Pacca1;

Eduardo Akio Shibata1; Francisco Heliodoro de Vasconcelos1;

Mariely Franco de Aguiar1; Ionara Aparecida Mariano ².

RESUMO A logística agrega em suas atividades, grande variedade de tarefas comumente aplicada em seu dia-a-dia, grande parte destas atividades tem haver com a movimentação de materiais, dentro e fora da empresa, compra e venda de materiais e mercadorias, importação e exportação, prestação de serviços dentre outros. Esses aspectos levam a uma necessidade de conhecimento tributário, uma vez que as atividades a cima citadas são fatores incidentes de impostos e o principal abordado neste trabalho será o ICMS e ISS, uma vez que as principais atividades logísticas é a movimentação de materiais e o transporte internacional. Palavras-Chaves: competência; incidência; isenção; 1Graduandos do Curso de Logística das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro, SP. ² Graduado em Direito (UNICURITIBA). Especialista em Direito do Trabalho e Processo de Trabalho (PUC-PR). Professor das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira.

171



1 INTRODUÇÂO

Este artigo acadêmico tem como objetivo central o esclarecimento e aprendizagem

sobre dúvidas e aspectos desconhecidos por muitos sobre a legislação tributária

brasileira, com ênfase sobre os principais tributos aplicados à logística. Serão vistas as

características dos impostos, como definição, fato gerador, incidência e relevância no

meio logístico. Serão também abordadas reflexões sobre o impacto dos tributos no dia a

dia das gestões relacionadas ao enfoque deste trabalho.

2 EMBASAMENTO TEÓRICO 2.1 Conceito de Tributos

Tributo é uma obrigação imposta às pessoas físicas e pessoas jurídicas, para

recolher valores ao Estado. Tem seu conceito definido pelo Código Tributário Nacional de

acordo com o seu artigo 3º (Lei nº 5.172 de 25 de outubro de 1966): “Tributo é toda

prestação pecuniária compulsória, em moeda ou cujo valor nessa possa exprimir, que não

constitua sanção de ato ilícito, instituída em lei e cobrada.”

Segundo Flávia M. T.Ike (s.d.,p.25), tributo é um gênero e nele estão

compreendidas as diferentes espécies tributárias, tais como os Impostos, as Taxas, os

Empréstimos Compulsórios, as Contribuições de Melhoria e Contribuições Especiais.

Regiane Kimie Fuku (s.d.,p.24) define tributação como instrumento fundamental de

que dispõe o governo para capitalização dos recursos financeiros necessários à

prestação de serviços, à realização de investimentos e também para fazer frente aos

gastos públicos.

De acordo com a Constituição brasileira de 1988, em seu artigo 145, existem sob três

formas de tributos no Brasil:

Art. 145. A União, os Estados, o Distrito Federal e osMunicípios poderão instituir os

seguintes tributos:

I - impostos;

II - taxas, em razão do exercício do poder de polícia oupela utilização, efetiva ou

potencial, de serviços públicos específicos e divisíveis, prestados ao contribuinte oupostos

a sua disposição;

III - contribuição de melhoria, decorrente de obras públicas.

Entretanto, o Supremo Tribunal Federal (STF) acresceu a estes mais duas

subdivisões:

Empréstimo compulsório (art. 148 da Constituição)

172



Contribuições denominadas "Especiais", constantes do artigo 148 e 149-A da

Constituição, onde se incluem as contribuições sociais, as contribuições previdenciárias,

as contribuições de intervenção no domínio econômico (CIDE) e as contribuições de

interesse das categorias profissionais.

Art. 148. A União, mediante lei complementar, poderá instituir

empréstimos compulsórios:

I - para atender a despesas extraordinárias decorrentes decalamidade pública, de guerra

externa ou sua iminência;

II - no caso de investimento público de caráter urgente e de

relevante interesse nacional, observado o disposto no art. 150, III, "b".

Parágrafo único.A aplicação dos recursos provenientes de empréstimo compulsório será

vinculada à despesa que fundamentou sua instituição.

Art. 149. Compete exclusivamente à União instituir

contribuições sociais, de intervenção no domínio econômico e de interesse das categorias

profissionais ou econômicas,como instrumento de sua atuação nas respectivas

áreas,observado o disposto nos arts. 146, III.

Segundo Musgrave (1976), entende-se por Sistema Tributário como sendo o

complexo orgânico formado pelos tributos instituídos em um país ou região autônoma e

os princípios e normas que os regem. Assim podemos concluir que o Sistema Tributário

Brasileiro é composto dos tributos instituídos no Brasil, dos princípios e das normas que

regulam tais tributos.

2.2 ICMS

O ICMS é um imposto sobre operações relativas à circulação de mercadorias e

sobre prestações de serviços de transporte interestadual, intermunicipal e de

comunicação. É um imposto brasileiro, de competência dos Estados e do Distrito Federal,

cujos recursos arrecadados destes, são utilizados pelo governo para melhorar as políticas

públicas do País.

Para Oliveira, Chieregato, Perez Junior e Gomes (2003, p.77), Os princípios

constitucionais que regem o ICMS, destacam-se:

Não-cumulatividade, conforme o art. 155, §2º, inciso I, da Constituição Federal; e

Seletividade, conforme o art. 155, § 2º, inciso III, da Constituição Federal.

Segundo Ribeiro (2009, p.158), o ICMS tem como suas principais características:

É um imposto de competência estadual.

173



Incide sobre a circulação de mercadorias e sobre a prestação de serviços de

transportes interestadual e intermunicipal, comunicações e fornecimento de energia

elétrica.

Nem todas as mercadorias ou operações estão sujeitas ao ICMS: há casos de isenção

e de não incidência previstos na legislação específica (Regulamento do ICMS de cada

Estado brasileiro).

É considerado imposto por dentro, o que significa dizer que seu valor está incluso no

valor das mercadorias. Assim, ao adquirir uma determinada mercadoria por $1.000, com

ICMS incidente pela alíquota de 17%, significa que o custo da mercadoria corresponde a

$ 830 e o ICMS, a $170. Nesse caso, o total da Nota Fiscal será igual a $ 1.000.

É um imposto não cumulativo, isto é, o valor incidente em uma operação (compra) será

compensado do valor incidente na operação subsequente (venda).

A alíquota (porcentagem) poderá variar em função do tipo da mercadoria, do destino,

da origem etc.

Existe uma alíquota básica para a maior parte das mercadorias.

De acordo com BORGES e REIS (1995, p.52,citado por MORASSI, s.d.), o ICMS

sujeita-se basicamente, à observância dos seguintes princípios:

Princípio da Reserva Tributária, Princípio da Isonomia Fiscal, Princípio da

Irretroatividade da Legislação Tributária, Princípio da Anterioridade da Legislação

Tributária, Princípio da Capacidade Contributiva, Princípio da seletividade e Princípio da

Não Cumulatividade.

2.2.1 Base Legal para Incidência do ICMS

Através da Lei complementar (Lei Complementar 87/1996, a chamada “Lei Kandir”)

constituiu-se uma lei geral, para que todos os Estados brasileiros instituíssem os tributos

por alíquotas, a qual é regulamentada através do “Regulamento do ICMS” ou “RICMS”,

que é uma consolidação de toda a legislação sobre o ICMS vigente no Estado, aprovada

por Decreto do Governador.

2.2.2 Fato gerador

Conforme Oliveira, Chieregato, Perez Junior e Gomes(2003, p.78), o fato gerador

corresponde à circulação de mercadorias ou à prestação de determinados serviços, o que

compreende:

174



Saídas de mercadorias, a qualquer título, de estabelecimento de contribuinte,

comercial, industrial ou produtor, ainda para outro estabelecimento do mesmo titular;

Prestação de serviços de transporte interestadual ou intermunicipal e de comunicações

e telecomunicações;

Entradas de mercadorias importadas no estabelecimento de contribuinte, comercial,

industrial ou produtor, e ainda que se trate de mercadoria para consumo ou bem do ativo

imobilizado;

Fornecimento de alimentação, bebidas e outras mercadorias em restaurantes, bares,

cafés e estabelecimentos similares.

2.2.3 Contribuintes

Oliveira, Chieregato, Perez Junior e Gomes (2003, p.78), definem que os

contribuintes de ICMS são todas as pessoas naturais ou jurídicas que, de modo habitual,

pratiquem operações concernentes à circulação de mercadorias, ou que prestem serviços

de transporte interestadual ou intermunicipal e de comunicações e telecomunicações.

2.3 ISS

A Constituição Federal, no art. 156, III, dá aos Municípios (e ao Distrito Federal)

competência para instituir imposto sobre serviços de qualquer natureza. Trata-se de

tributo incidente sobre a circulação de bens imateriais, ou seja, prestação de serviços.

Grava a circulação econômica de determinado bem (serviço), envolvendo um prestador,

um tomador e um preço a atividade profissionalmente exercida.

2.3.1 Base Legal para Incidência do ISS

A cada Município (e ao Distrito Federal) cabe instituir, isto é, criar o seu ISS (para

poder cobrá-lo), necessária e obrigatoriamente por lei, i.e., lei ordinária votada e aprovada

pela câmara de vereadores, sancionada pelo prefeito. Isso porque não se pode "exigir ou

aumentar tributo sem lei que o estabeleça", nos precisos termos do artigo 150, I, da

constituição federal. Em outros termos, a constituição não cria o ISS, mas apenas dispõe

sobre a competência dos municípios, para instituí-lo, o que exige sempre lei ordinária e

municipal e distrital.

2.3.2 Contribuintes

175



Contribuinte do imposto é o prestador do serviço. O serviço considera-se prestado

e o imposto devido no local do estabelecimento prestador ou, na falta do estabelecimento,

no local de domicilio do prestador.

3. CONSIDERAÇÔES FINAIS

O direito tributário se faz importante, uma vez que o ICMS e ISS são de caráter

compulsório e não se pode deixá-los em pendência tendo em vista a idoneidade fiscal da

empresa e a relevância em se manter os fluxos de serviços em operação. A importância

de se contribuir está incluída na responsabilidade social da empresa, pois os impostos

acumulados pela união são revertidos como serviços estatais em várias áreas públicas

em saúde, educação e segurança, fatores de grande relevância para a empresa, pois

interferem diretamente na vida dos colaboradores, tendo contato direto com o resultado

final da empresa. Além disso, as melhorias advindas dos impostos também são usadas

na escolha adequada da localização empresarial.

REFERENCIAIS BARSANO, Paulo Roberto; MONTE, Gerry Adriano; FILHO, José L. O. Tributação e Legislação Logística. São Paulo. Érica. 2014

FUKU, Regiane K. Realização do Sindicato dos Agentes Fiscais de Rendas do Estado de São Paulo. São Paulo. SINAFRESP. s.d.

IKE, Flávia M. T. Realização do Sindicato dos Agentes Fiscais de Rendas do Estado de São Paulo. São Paulo. SINAFRESP. s.d.

MORASSI, Aguinaldo. Realização do Sindicato dos Agentes Fiscais de Rendas do Estado de São Paulo. São Paulo. s.d.

MUSGRAVE, Richard A. Teoria das finanças públicas. São Paulo. Atlas. 1976

OLIVEIRA, José Jayme M., Impostos Municipais. São Paulo. Saraiva. 2009.

OLIVEIRA,L. M.; CHIEREGATO,Renato; PEREZ JUNIOR,José H.; GOMES, Marliete B.

Manual de Contabilidade. São Paulo. Atlas. 2003.

RIBEIRO, Osni M. Contabilidade Geral. São Paulo. Saraiva. 2009.

176



23 -BENCHMARKING – A BUSCA DAS MELHORES PRÁTICAS ADMINISTRATIVAS

Eberson Marques de Freitas¹; Mário Sérgio de Almeida Muniz ²;

RESUMO Este resumo traz o conceito de Benchmarking, além de aspectos relevantes ao tema como melhoria contínua e excelência. Inicialmente o texto trata do início da aplicação do processo de Benchmarking pela empresa Xerox. Em seguida é definido Benchmarking segundo vários autores, levando-nos em seguida a possuir base para descrever sobre a implementação do referido processo nas empresas. Também são discutidas as vantagens de uma empresa com benchmarking e as possíveis barreiras enfrentadas para adoção do método. O resultado do estudo sugere que o benchmarking é uma ferramenta gerencial imprescindível em um ambiente interessado em melhoria contínua. Palavras Chave: Melhoria. Excelência. Competitividade. ¹Graduando do Curso de Tecnologia em Processos Gerenciais das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro,SP. ² Graduado em Matemática (FVR). Graduado em Física (UNIMES). Mestrado em Matemática (UNICSUL). Professor das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira.

177



1. INTRODUÇÃO

A diminuição da rentabilidade da empresa pode ser um sinal de que será

necessária a adoção de determinadas técnicas gerenciais visando à lucratividade. Nesse

momento, surge a dúvida na cabeça do administrador: Qual técnica devo utilizar entre as

várias existentes?

O conceito de benchmarking surge como uma das mais importantes ferramentas

para alcançar excelência. Em tempos de alta competitividade, a sobrevivência

empresarial demanda estudos e aplicações de técnicas de melhoria contínua que visam

dar à empresa uma força diferencial em relação aos concorrentes. Dentro desse contexto,

ser o “melhor dos melhores” é uma tarefa árdua e de alta exigência, passando pela

diretoria, gerentes e funcionários das empresas.

E sobre essa ferramenta desenvolve-se o presente estudo que possui como

objetivos principais: apresentar o seu conceito, indicar o modo de implementação da

técnica na empresa e apresentar as vantagens no seu uso.


2.1 ORIGEM DO BENCHMARKING

Leciona CHIAVENATO (2011) que o benchmarking foi introduzido em 1979 pela

Xerox.

Segundo, LEIBFRIED & MACNAIR (1994), durante os anos 80, o grupo industrial

Xerox Reprographic tinha um programa de melhoria contínua, alcançando um aumento de

produtividade de 8% durante vários anos, Todavia, numa tarde de domingo, Charles

Christ, presidente do grupo, leu um anúncio no New York Times de copiadoras

essencialmente iguais, em termos de função e desempenho, às que estava fabricando em

Webster, Nova York, Essas copiadoras estavam sendo vendidas no varejo por menos do

que lhe custava fabricá-las! Mais ou menos na mesma época, um artigo da Fortune citou

a pretensão do presidente da Cannon de mover uma guerra total contra a Xerox e vencê-

la.

Esse foi um momento crítico. “Ele me fez perceber que tínhamos problemas maiores

do que havíamos previsto”, relatou Christ. “Havíamos tido grande sucesso (no final dos

anos 60, a Xerox desenvolveu um produto de destaque – a copiadora 1914 – detendo

80% da participação no mercado em meados dos anos 70); nós o perdemos e, agora,

estávamos lutando, em certo sentido, pelo mercado que havíamos estabelecido.” A ações

178



da Xerox desceram ao nível mais baixo e a participação no mercado caíra para menos

30%.

Em resposta, Christ enviou uma equipe operacional ao Japão para estudar, nos

mínimos detalhes, o processo, o produto e o material. As suas palavras de despedida à

equipe foram: “Eu preciso de um referencial (benchmarking), algo com o qual eu possa

me comparar para entender para onde devemos caminhar, a partir de agora”.

2.2 O CONCEITO DE BENCHMARKING

ARAÚJO (2005) ensina que Benchmarking: uma das tecnologias de maior utilidade

para a gestão organizacional. Centrada na premissa de que é imperativo explorar,

compreender, analisar e utilizar as soluções de uma empresa, concorrente ou não, diante

de determinado problema, o benchmarking é uma excelente tecnologia de gestão

organizacional e oferece aos que acreditarem corretamente em seu potencial alternativas

que aperfeiçoam processos organizacionais, produtos e serviços.

Para CHIAVENATO & SAPIRO (2009) Benchmarking é o processo de medir e

comparar as estratégias e operações de uma organização com outras organizações de

ponta em suas atividades, dentro ou fora de seu setor. O objetivo é identificar as melhores

práticas alheias que podem ser adotadas, adaptadas ou melhoradas para impulsionar o

desempenho.

Segundo CHIAVENATO (2011) o benchmarking visa desenvolver a habilidade dos

administradores de visualizar no mercado as melhores práticas administrativas das

empresas consideradas excelentes (benchmarks) em certos aspectos, comparar as

mesmas práticas vigentes na empresa focalizada, avaliar a situação e identificar as

oportunidades de mudanças denro da organização. Sua meta é estabelecer novos

objetivos de gerenciamento e legitimá-los através de comparações externas.

Ainda, para LEIBFRIED & MACNAIR (1994) O benchmarking se trata de um foco

externo nas atividades, funções ou operações internas, de modo a alcançar a melhoria

contínua. Partindo de uma análise das atividades e práticas existentes dentro da firma, o

objetivo é compreender processos, ou atividades existentes e, depois, identificar um ponto

de referência externo, ou padrão pelo qual essas atividades possam ser medidas ou

julgadas.

Para WRIGHT et al. (2000), o benchmarking refere-se à comparação do

desempenho funcional e transfuncional de uma empresa em relação à parâmetros

desejáveis.

179



Conforme ARAÚJO (2001) é uma abordagem de gestão organizacional que

conduz à tão desejada excelência, que se utiliza de procedimentos de investigação, que

pretende reunir e adaptar as resposta encontradas por outras organizações. Longe de se

igualar à mera cópia, revela alternativas valiosas de incrementos de níveis de eficácia e

eficiência.

2.3 A IMPLEMENTAÇÃO DO BENCHMARKING

Segundo CHIAVENATO & SAPIRO (2009), o processo de benchmarking envolve

quatro etapas:

1. Identificação das organizações a serem, acompanhadas: O primeiro passa para

essa análise é identificar os determinantes de sucesso no mercado. O que algumas

organizações fazem de diferente das outras? O que faz diferença em suas operações?

Por que elas são tão vitoriosas? Por exemplo, concorrentes novos ou menores, mais,

focados, podem ter pontos fortes particulares que poderiam ser aprendidos e utilizados.

Esses pontos fortes podem não estar em suas operações em geral, mas em uma maneira

peculiar e sutil em algumas operações.

2. Identificação das atividades do mercado a serem consideradas: Todas as

atividades de negócios ao longo da cadeia de valores completa são alvos para se usar o

benchmarking. O foco inicial será nos processos que impactam significativamente os

custos, influenciam na satisfação de clientes e mostram um espaço significativo para

possíveis melhorias. As organizações também podem usar o benchmarking em atividades

específicas (tais como manutenção), fora de seu setor imediato. Por exemplo, os parques

temáticos da Disney são benchmarks em questões de manutenção preventiva de

máquinas, tal a segurança e confiabilidade que seus brinquedos oferecem.

3. Coletas de informações necessárias para capacitar processos e operações a

serem comparadas: O sigilo comercial pode tornar difícil o acesso a informações

relevantes em que os concorrentes se mostram como benchmarks. Há três principais

fontes de informação de concorrentes para o benchmarking:

a) Fontes publicadas: Incluem relatórios da organização, relatórios técnicos,

estudos do setor e pesquisas encomendadas por governos ou associações setoriais, Para

bens de consumo, por exemplo, os relatórios da Nielsen fornecem informações

publicadas úteis comparando desempenhos de produtos no ponto de venda.

b) Compartilhamento de informações: Através de fóruns setoriais, como

congressos em contatos direitos, formais ou informais. Profissionais de organizações

180



concorrentes podem se reunir de tempos em tempos para trocar informações uns com os

outros, consciente ou inconscientemente.

c) Entrevistas diretas com os clientes, distribuidores, especialistas do setor, ex-

empregados dos concorrentes, agências reguladoras e funcionários públicos também

podem ser úteis na coleta de informações. Frequentemente, clientes dos concorrentes,

em particular, são fontes ricas de informações sobre práticas e processos concorrentes.

Conversar com os clientes sobre os níveis de serviço que eles receberam, por exemplo,

ou a maneira pelas qual suas reclamações foram tratadas pode ajudar a identificar os

processos usados para se oferecer aquele serviço.

4. Comparações com seus próprios processos: O último estágio no processo de

benchmarking é comparar e contrastar os processos das melhores organizações do setor

com seus próprios processos, identificar ações que precisam ser tomadas como

consequência e o ajuste do processo de medir e monitorar a melhoria.

2.4 AS VANTAGENS E BARREIRAS NA IMPLEMENTAÇÃO DO BENCHMARKING

Para CHIAVENATO (2011) a principal barreira à adoção do benchmarking reside

em convencer os administradores de que seus desempenhos podem ser melhorados e

excedidos. Isto requer uma abordagem paciente e a apresentação de evidências de

melhores métodos utilizados por outras organizações. O benchmarking requer

comprometimento e consenso das pessoas. Seu principal benefício é a competitividade,

pois ajuda a desenvolver um esquema de como a operação pode sofrer mudanças para

atingir um desempenho superior e excelente.

As vantagens do benchmarking:

Objetivos Sem benchmarking Com benchmarking

Competitividade Focalização interna

Mudanças através da

evolução

Conhecimento da

concorrência

Mudanças inspiradas nos

outros

Melhores práticas

empresariais

Poucas soluções

Manutenção das práticas

atuais

Muitas opções de práticas

Desempenho superior

Definição dos requisitos Baseada na história ou Baseada na realidade no

181



dos clientes intuição

Percepção subjetiva

De dentro para fora

mercado

Avaliação objetiva

De fora para dentro

Fixação de metas e

objetivos

Focalização interna e

subjetiva

Abordagem reativa

Focalização externa e

objetiva

Abordagem proativa

Medidas de produtividade Perseguição de

estimativas

Noção de forças e

fraquezas

Caminho de menor

resistência

Solução de problemas

reais

Compreensão dos

resultados

Melhores práticas do

mercado

Extraído de: CHIAVENATO (2011)

Outra barreira enfrentada para a implementação do Benchmarking pode ser o mito de

que benchmarking é caro demais. Para ARAÚJO (2005) é claro que o estudo implicará

gastos. Entretanto, isso não significa que é proibitivamente caro, Além do mais, uma coisa

é certa: os investidores direcionados a um estudo rendem ganhos futuros extraordinários

e altamente compensadores.


Em tempos em que a informação é transmitida de maneira muito rápida e surgem

empresas cada vez mais adaptadas às melhores técnicas de gestão e excelência, os

aspirantes a empresários, gestores e mesmo os já consolidados no mercado não podem

perder de vista o processo de benchmarking. O fator competitividade pode determinar a

sobrevivência de uma empresa e, nesse ponto, o benchmarking surge como umas

melhores técnicas para ser largamente usada por quem deseja “sair na frente” e/ou

garantir excelência para sua empresa.

Outro ponto a ser ressaltado é o fato de que o benchmarking pode ser

implementado tanto em uma empresa grande como em uma pequena empresa, ou seja,

melhoria e excelência, nesses cenários concorridos, podem ser alcançado por todos com

ajuda da citada técnica. Melhoria contínua significa criar valor para os investidores,

aumentar o desempenho em relação às expectativas dos clientes e, também, quebrar

182



vínculos tradicionais – tudo isso poderá ser alcançando se aplicados os conceitos de

benchmarking.

No estudo sobre o tema ficou claro que a mudança no “status quo” da entidade

pode ser continuamente requerida, com isso ocorre o efeito do necessário desligamento

com o passado. A implementação do benchmarking não pode coexistir com a inércia e

com o pretérito, já que uma vez iniciado o processo não há como parar a mudança,

mostrando que a técnica representa uma jornada irrefreável e contínua rumo à melhoria.

REFERENCIAS ARAUJO, L.C.G. de. Organização, Sistema e Métodos e as Tecnologias de Gestão

Organizacional. São Paulo: Ed. Atlas, 2005.

CHIAVENATO, I. Teoria Geral da Administração. 6ª ed. Rio de Janeiro: Ed. Elsevier,

2001

CHIAVENATO, I.; SAPIRO, A. Planejamento Estratégico. Rio de Janeiro: Ed. Elsevier,

2009

LEIBFRIED, K.H.J; MACNAIR, C.J. Benchmarking: Uma Ferramenta para a Melhoria Contínua. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 1994

ARAÚJO, L.C. L. G de, Tecnologias de gestão organizacional. São Paulo: Atlas, 2001

WRIGHT, Peter, KROLL, Mark J, PARNELL, John. Administração Estratégica: conceitos. São Paulo: Atlas, 2000.

183



24 - CICLO PDCA: A PRÁTICA DA MELHORIA CONTÍNUA

Aline Zanin da Silva1; Arthur Viana da Silva1;

Elizabete Aparecida de Morais1; Naama da Costa1;

Ronilson Maciel Lourenço1; Mario Sergio de Almeida Muniz2;

RESUMO Este estudo apresenta os conceitos do método PDCA, enfatizando a importância da implantação e manutenção da qualidade nos processos desenvolvidos na organização. O modelo apresentado tem como principal enfoque a padronização e a melhoria contínua. Palavras-chave: Gestão da qualidade; Planejamento; Ferramentas gerenciais. 1.Graduandos do Curso de Processos Gerenciais das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro,SP. 2 Graduado em Matemática (FVR). Graduado em Física (UNIMES). Mestrado em Matemática (UNICSUL). Professor das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira.

184



1. INTRODUÇÃO

Conforme conceitua MARSHALL JUNIOR et al. (2010) o Ciclo PDCA é um método

gerencial de tomada de decisões para garantir o alcance das metas necessárias à

sobrevivência de uma organização.

No atual mercado ultracompetitivo o planejamento e implantação de metas de

melhoria nos processos podem ser a diferença entre o sucesso e o fracasso de uma

empresa.

Neste contexto, o objetivo deste estudo é explorar na literatura os conceitos sobre

o ciclo PDCA, apontando os principais pontos deste método e fomentar reflexões acerca

da importância da busca pela qualidade.


2.1. CARACTERIZAÇÃO DO CICLO PDCA Segundo MARSHALL JUNIOR et al. (2010) o Ciclo PDCA é um método de gestão,

representando o caminho a ser seguido para que as metas estabelecidas possam ser

atingidas. O Ciclo PDCA é composto das seguintes etapas:

1)Planejamento

Esta etapa consiste em:

Estabelecer metas.

Estabelecer o método para alcançar as metas propostas.

2)Execução

Executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de planejamento e coletar

dados que serão utilizados na próxima etapa de verificação do processo. Na etapa de

execução são essenciais a educação e o treinamento no trabalho.

3)Verificação

A partir dos dados coletados na execução, comparar o resultado alcançado com meta

planejada.

4)Atuação Corretiva

Esta etapa consiste em atuar no processo em função dos resultados obtidos. Existem

duas formas de atuação possíveis:

Adotar como padrão o plano proposto, caso a meta tenha sido alcançada.

Agir sobre as causas do não-atingimento da meta, caso o plano não tenha sido

efetivo.

185



CARVALHO & PALADINI (2012) explicam que um detalhamento muito comum

associa, à fase do planejamento, as atividades de definição de objetivos, metas ou

padrões e a seleção dos métodos de ação. Já à segunda fase são associadas as

atividades de formação de pessoal (educação, treinamento, qualificação, etc); de

execução de atividades em si (agora, por pessoal devidamente formado para tal) e a

coleta de dados e de outras informações relativas ao desenvolvimento das ações

previstas. A terceira fase concentra-se no confronto entre as metas formuladas e os

resultados obtidos e a fase final da primeira “rodagem” do ciclo investe em ações

corretivas, preventivas e nas melhorias em si. Uma crítica usual a este detalhamento

enfatiza que a última fase deveria gerar apenas melhorias, e não ações corretivas, por

exemplo. Se tal ocorreu, afirma-se, é porque houve falhas nas etapas precedentes.

Para WERKEMA (1995) girar o ciclo PDCA significa obter previsibilidade nos

processos e aumento da competitividade organizacional. A previsibilidade acontece pela

obediência aos padrões, pois, quando a melhoria é bem-sucedida, adota-se o método

planejado, padronizando-o; caso contrário, volta-se ao padrão anterior e recomeça-se a

girar o PDCA.

Alguns autores adaptam a terminologia ciclo PDCA para ciclo SDCA, quando o

P(planejamento) é substituído pelo S(standard), para refletir as atividades que foram

planejadas e padronizadas.

Segundo DEMING (apud WERKEMA, 1995), não basta girar o PDCA com

constância de propósito; também é preciso ser coerente. É importante que as pessoas

trabalhem juntas, com uma compreensão mútua dos 14 pontos e de como colocá-los em

prática. Caso contrário seguirão diversas direções, bem- intencionadas, porém mal-

orientadas, enfraquecendo seus esforços e às vezes, trabalhando para fins conflitantes.

2.2. FERRAMENTAS DA QUALIDADE

MARSHALL JUNIOR et al. (2010) ensina que na utilização do método poderá ser

preciso empregar várias ferramentas para a coleta, o processamento e a disposição das

informações necessárias à condução das etapas do PDCA. Entre as ferramentas da

qualidade, as técnicas estatísticas são de especial importância. Algumas destas técnicas

são:

Sete Ferramentas da Qualidade.

Amostragem.

Análise de Variância.

186



Análise de Regressão

Planejamento de Experimentos

Otimização de Processos.

Análise Multivariada.

Confiabilidade.

As ferramentas da qualidade são utilizadas para coletar; processar e dispor as

informações necessárias ao giro dos Ciclos PDCA para manter e melhorar resultados.

2.3. AS METAS NO CICLO PDCA

Segundo MARSHALL JUNIOR et al. (2010) para que seja possível entender como

funciona o ciclo PDCA é importante, em primeiro lugar, que fique clara a existência de

dois tipos de metas a serem atingidas:

1. Metas para manter: Uma meta para manter consta de uma faixa aceitável

de valores para item de controle considerado, representando especificações de produto

provenientes dos clientes internos e externos da empresas. As metas para manter são

denominadas metas padrão. Como exemplo de meta padrão podemos citar “fabricar uma

peça de aço cuja qualidade sempre atenda à faixa de especificação” e entregar o produto

ao cliente no prazo máximo de dois dias. Portanto, metas padrão são metas a serem

mantidas.

2. Metas para melhorar: As metas para melhorar ou de melhoria surgem do

fato que o mercado (cliente) sempre deseja um produto cada vez melhor e um custo

mais baixo e com entrega cada vez mais precisa. A entrada de novos concorrentes no

mercado e o seguimento de novos materiais e novas tecnologias também levam a

necessidade do estabelecimento de metas de melhoria. Observe que as metas de

melhoria são metas que devem ser atingidas e para que isto seja possível será

necessário modificar a forma atual de trabalhar.

2.4. O CICLO PDCA NA ANÁLISE DE PROBLEMAS

Para MARSHALL JUNIOR et al. (2010) uma das aplicações mais usuais do ciclo

PDCA é utilizá-lo na análise e na solução de problemas, permitindo a realização do

controle da qualidade na empresa. É preciso que esse método gerencial seja dominado

por todos na organização, já que promove o tratamento adequado de problemas, a

padronização da melhoria contínua e o desenvolvimento de oportunidades.

187



O ciclo PDCA pode ser desdobrado em etapas ou passos, sendo normalmente

conhecido como método de análise e solução de problemas (Masp).

2.4.1 PASSO A PASSO DO MASP

ABRANTES (2009) ensina que o método MASP pode ser seguido usando-se os

oito passos seguintes:

1) Selecionar o processo ou o problema a ser estudado.

2) Registrar dados e como o processo é realizado no momento.

3) Fazer análise dos dados registrados.

4) Comparar estes dados com outro método e obter a informação de que o

método atual pode ser melhorado.

5) Desenvolver o novo método.

6) Implantar o novo método.

7) Controlar o novo método, comparando os resultados com os do antigo

método.

8) Melhorar o novo método (feedback).


Gerenciar qualidade em uma empresa é algo importante, e pode ser o ponto chave

do sucesso ou fracasso de um empreendimento. O método PDCA mostra-se eficaz na

busca pela qualidade, enfatizando o conceito de que a melhoria deve ser contínua. O

estudo apresentado suscita uma importante questão: o envolvimento de todos nesta

busca pela qualidade. O PDCA não exclui nenhum nível da organização, compromete

desde o nível estratégico, ao tático e operacional.

O PDCA também demonstra ser uma técnica muito maleável, visto que pode ser

utilizada em diversos tipos de processos, atividades e rotinas.

Para a sobrevivência de uma organização, ter qualidade não é apenas uma opção,

mas sim um dever, afinal quem oferece qualidade manifesta compromisso com o cliente.

O mercado esta cada vez mais exigente, e não há espaço para gestões pautadas em

amadorismo.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ABRANTES, J. Gestão da Qualidade. Rio de Janeiro: Interciência, 2009

188



CARVALHO, M. M. de.; PALADINI, E. P. Gestão da Qualidade: Teoria e Casos. Rio de

Janeiro: Ed. Elsevier, 2012 MARSHALL JUNIOR, I. et al. Gestão da Qualidade. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2010

WERKEMA, M. C. C. As ferramentas da qualidade no gerenciamento de processos.

Belo Horizonte: Escola de Engenharia da UFMG,1995

189



25 - CONTABILIDADE COMO ENTENDE - LA E SUAS UTILIDADES NA ADMINISTRAÇAO

Aline Zanin da Silva1 ; Arthur Viana da Silva1 ;

Elizabete Aparecida de morais1; Naama da Costa1 ;

Ronilson Maciel Lourenço 1; Marise Gonçalves de Oliveira2

.

RESUMO Este texto irá tratar sobre a contabilidade e seus princípios básicos de uma forma simples e clara. Caracterizando questões relacionadas ao dia a dia, bem como investimentos, custos, perdas, pagamentos e prejuízos. Pois a contabilidade gosta de analisar e “ver” a empresa, com algo em movimento continuado, isto é, conhecer bem as necessidades informativas dos usuários da informação contábil e construir um modelo ou sistema contábil de informação adequado, contudo, útil, objetivo e praticável, visto que tal utilidade depende, em grande parte dos objetivos que se pretendem alcançar através dos relatórios financeiros, basicamente, voltado a adicionar valor aos recursos utilizados e adquiridos pelo valor de venda ou serviços para o sucesso da empresa.

Palavras Chave: Informação; Contabilidade; Comunicação. 1Graduandos do Curso de Processos Gerenciais das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR) Registro, SP. 2Graduado em Ciências Contábeis (FVR). Especialista e Controladoria e Auditoria (UNISANTANA). Professora das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira. Funcionária Federal do Ministério de Saúde.

190



1. INTRODUÇÃO

A Contabilidade reflete um dos anseios mais arraigados no homem hedonístico, isto é

põe ordem nos lugares em que reinava o caos toma o pulso do empreendedor e compara

uma situação inicial com outra mais avançada no tempo. De certa forma, o “homem

contador” põe ordem, classifica, agrega e inventaria o que o “homem produtor”, em seu

anseio de produzir, vai, às vezes desordenadamente, amealhando, dando condições a

este ultimo para aprimorar cada vez mais a quantidade e qualidade dos bens produzidos,

por meio da obtenção de maiores informações sobre o que conseguiu até o momento.

Muito do que a Contabilidade é pode ser aferida pelo que a Contabilidade realiza dentro

da atividade econômica. Pode-se facilmente verificar que um sistema simples de registro

e análise contábil não falta, nem mesmo na mais rudimentar das organizações. Em certas organizações pequenas, poderão ainda faltar o economista, o

engenheiro ou técnico em Administração, mais certamente não faltara o técnico em

Contabilidade para “tocar” a escrituração, como vulgarmente se afirma. Isto se caracteriza

a essencialidade da função contábil. O contador torna-se também o primeiro analista das

informações produzida pelo sistema por ele montado e um dos auxiliares mais

importantes dentro da entidade. Assim, a importância e a essencialidade da contabilidade

são incontestes para os iniciados. Mesmo assim, essa essencialidade e, porque não

dizer, a extraordinária beleza desta nobre e antiga disciplina é por poucos reconhecidas, e

estes poucos são, normalmente, pessoas de grande experiências e descortino.

Este conjunto de fatores desfavoráveis foi acentuando-se a partir de 1920, com a

ascensão econômica e cultural do colosso norte-americano. Hoje, mesmo na Itália, nas

faculdades do norte do país, muitos textos apresentam influência norte-americana e as

principais empresas contratam na base da experiência contábil de inspiração norte-

americana. Nos últimos anos, como consequências das necessidades de informativas de

uma economia global, existe um grande esforço de harmonização contábil internacional,

que esta aproximando as varias “escolas”. Temos ainda, porém, muito a evoluir...


2.1. CONCEITOS Após o surgimento inicial do método contábil, na Itália, provavelmente no século XIII

ou XIV, de sua divulgação XV (obra de Frà Luca de Pacioli), da disseminação da “escola

Italiana” por toda a Europa surge no Século XIX um período que muitos denominam de

191



cientifico, e ao qual preferimos chamar de “romântico”. É neste período que, talvez pela

primeira vez a teoria avança com relação às necessidades e as reais complexidades das

sociedades. Esta fase também teve seus expoentes máximos na Itália, que dominou o

cenário contábil provavelmente até os primeiros vinte anos do Século XX. No fim do

período em que chamei de romântico ou em seus limites, surgem os vultos, entre outros,

de Fabio besta, Giuseppe Cerboni, e no fim do século XIV e inicio do Século XX, Gino

Zappa e outros; mais recentemente, Aldo Amaduzzi, Teodoro D’lppolito e muitos outros.

Seus trabalhos tiveram grande repercussão na época e provocaram Grandes discussões

entre os adeptos de uma ou outra corrente, com uma paixão só mente comparável ás

discussões clubísticas. Este fato demonstra o interesse com que camadas de estudantes

acompanhavam o desenvolvimento da contabilidade. Nesta safra realmente mais

inexoravelmente, talvez devido à falta de aplicação e comprovação de algumas de suas

ideias e devido ao excessivo “custo da personalidade” que se desenvolveu entre mestres

e discípulos (o fenômeno é ainda encontrado, inclusive no Brasil), o vigor da escola

italiana aplaca-se, perdendo substancias e Ímpeto. A escola italiana, vinculada a um

excessivo culto da personalidade, não amparada, usualmente, por uma pesquisa indutiva

de vulto e baseada em concepções generalizadas de algumas mentes privilegiadas,

produziu trabalhos repetitivos, excessivamente teóricos, apenas pelo gosto de serem

teóricos, e não se nota muita aderência dos autores aos princípios da pesquisa, mais

apenas uma livre divisão de ideias, é muito difícil ocorrer um período muito longo em que

os desafios práticos e institucionais e os progressos teóricos na Contabilidade se

dissociam.

É assim fácil de entender, passando por cima da antiguidade, por que a

contabilidade teve seu florescer, como disciplina adulta e completa, na cidade italianas de

Veneza, Genova, Florença, Pisa e outras. Essas cidades e outras da Europa fervilharam

de atividades mercantil, econômica, e cultural mormente a partir do século XIII até o inicio

do século XVII. Representaram o que de mais avançado poderiam existir na época em

termos de empreendimentos comerciais e industriais incipientes. Foi neste período

obviamente, que Pacioli escreveu seu precioso Tractatus de Computis et Scripturis,

provavelmente o primeiro a dar uma exposição completa e com muitos detalhes, ainda

hoje atual, das Contabilidade.

O grau de desenvolvimento das teorias contábeis e de suas praticas esta

diretamente associada, na maioria das vezes, ao grau de desenvolvimento comercial,

social e institucional das sociedades, cidades ou nações. Entretanto, a preocupação com

192



as propriedades e as riquezas é uma constante no homem da Antiguidade (como hoje

também o é), e o homem teve de ir aperfeiçoando seu instrumento de avaliação

patrimonial á medida que as atividades foram desenvolvendo-se em dimensão e em

complexidade

2.2. OBJETIVO

O objetivo deste capítulo é apresentar uma breve revisão da evolução histórica da

Contabilidade, de forma estrutural, isso é preocupando-se mais com tendência e formas

evolutivas do que com nomes e datas. Portanto as citações foram realizadas para melhor

ilustrar certa forma evolutiva da contabilidade. A não citação de datas ou de nomes na

historia da disciplina não significa que não sejam importantes. Nossa síntese histórica

será feita com base em avaliação critica.

Os italianos e ingleses fizeram da Contabilidade ou quiseram dar-lhe, talvez, uma

roupagem excessivamente vistosa, mais, assim mesmo, conseguiram na época, vender

ao mundo esta imagem. O enquadramento da Contabilidade como elemento fundamental

da equação aziendalista teve o mérito incontestável de chamar a atenção para o fato de

que a Contabilidade é muito mais do que mero registro; é um instrumento básico de

gestão, um dos principais. Os defeitos da escola europeia passada estão

consubstanciados: 1.Na relativa falta de pesquisa indutivas sobre a qual efetuar

generalização mais eficazes; 2.Em se preocupar demasiadamente com a demonstração

de que a Contabilidade é ciência, quando mais importante é conhecer bem as

necessidades informativas dos vários usuários da informação contábil e construir um

modelo ou sistema contábil de informação adequado; 3.Na excessiva ênfase nas teorias

das contas, isto é, no uso exagerado das partidas dobradas, inviabilizando, em alguns

casos, a flexibilidades necessárias, principalmente na Contabilidade Gerencial; 4.Na falta

da aplicação de muitas das teorias expostas; 5.Na queda de nível de algumas das

principais faculdades superpovoadas de alunos, com professores mal remunerados,

dando expansão mais á imaginação do que a pesquisa seria de campo e de grupo. Em

virtude de peculiaridades da legislação comercial, principalmente na Itália, o grupo de

confiabilidade e a importância da auditoria não são ainda tão enfatizados,

comparativamente aos Estados Unidos. Um corpo de auditores externos de alto gabarito

é essencial para testar os demonstrativos e para discutir, à da praticabilidade e da

objetividade, as varias teorias contábeis.

193



2.3. TERMINOLOGIAS

Gastos são todas as ocorrências de pagamentos ou recebimentos de ativos, custos

ou despesas. Significa receber os serviços e produtos para consumo para todo o

processo operacional, bem como os pagamentos efetuados e recebimentos de ativos.

Como se pode verificar, gastos são ocorrências de grande abrangência e generalização.

2.4. INVESTIMENTOS

São os gastos efetuados em ativo ou despesas e custos que serão imobilizados

ou diferidos. São gastos ativados em função de sua vida útil ou benefícios futuros.

2.5. CUSTOS

São os gastos, não investimentos, necessários para fabricar os produtos da

empresa. São os gastos efetuados pela empresa que farão nascer os seus produtos.

Portanto, podemos dizer que os custos são os gastos relacionados aos produtos,

posteriormente ativados quando os produtos objeto desses gastos forem gerados. De

modo geral são os gastos ligados à área industrial da empresa.

2.6. DESPESAS

Despesas são os gastos necessários para vender e enviar os produtos. De modo

geral, são os gastos ligados às áreas administrativas e comerciais. O custo dos produtos,

quando vendidos, transformam-se em despesas.

2.7. PAGAMENTOS

São os atos financeiros de pagar uma dívida, um serviço ou um bem ou direito

adquirido. É a execução financeira dos gastos e investimentos da empresa.

2.8. PERDAS

São fatos ocorridos em situações excepcionais que fogem à normalidade das

operações da empresa. São considerados não operacionais e não fazem parte dos custos

de produção dos produtos. São eventos econômicos negativos ao patrimônio empresarial,

não habituais e eventuais, tais como deterioração anormal de ativos, perdas de créditos

excepcionais, capacidade ociosa anormal etc.

2.9. PREJUÍZOS

194



É a resultante negativa da soma das receitas menos as despesas de um período.

Decorre da apuração do resultado de um período, onde as despesas suplantam as

receitas desse período.

3. CONTABILIDADES COMO SISTEMA DE MENSURAÇÃO E INFORMAÇÃO.

Jaedicke e Sprouse definem com bastante propriedade o sistema de mensuração

contábil. Na verdade, trata – se de um sistema de informação que inclui um sistema de

mensuração como parte do processamento. Os referidos autores consideram que,

comandando todo o sistema de mensuração contábil(e de informação),existe o que eles

denominam de Política Contábil – Determinação dos Conceitos, Definições etc. que é a

base do sistema de medição(Informação).

O Sistema de informação contábil, embora comandado obviamente pela política

contábil (princípios contábeis), contém outras fases que passaremos a enunciar.

- Fase de Coleta dos Dados

- Fase de Ajustes

- Saídas do Sistema

As saídas do sistema contábil podem ser classificadas em quatro categorias:

1. Relatórios sobre a posição financeira em determinado momento (exemplo: Balanço

Patrimonial).

2. Relatórios sobre mudanças (Fluxos) durante determinado período (Demonstrativos

de Fluxos).

Demonstração de Resultados

Demonstração de Fontes e Usos de Capital de Giro Líquido(Origens e Aplicações

de Recursos).

3. Demonstração de Fluxo de Caixa .

Dados para planejamento e controle de lucro, principalmente dados e relatórios de

orçamento, de experiência real em comparação com previsões de orçamento.

4. Dados para estudos especiais que podem ser necessários a decisões relativas a

investimentos de capital, combinação de produtos etc.

4. PRINCÍPIOS CONTÁBEIS

A formação dos princípios contábeis deveu – se preferencialmente a respostas

graduais que os contadores foram desenvolvendo, ao longo dos séculos, a problemas e

195



desafios formulados pelas necessidades práticas. Na verdade muitos princípios

representam a “explicação científica” de normas e procedimentos que foram, primeiro,

utilizados na prática, para em seguida serem racionalizados em teoria. Tentativas

recentes, contudo, seguem um caminho inverso, ou seja, procura- se axiomatizar a teoria

contábil numa série de premissas básicas bem gerais.

Um princípio para se tornar “geralmente aceito” precisa ser reconhecido pelo

consenso profissional (ou legal) como:

- útil (relevante)

- objetivo;

- praticável.

As maiores discussões giram em torno da utilidade ou relevância desse ou daquele

princípio, pois tal utilidade depende, em grande parte, dos objetivos que se pretendem

alcançar através dos relatórios financeiros e da perspectiva dos vários usuários da

informação contábil.

Como resultado de todas estas “restrições”, os contadores têm dado mais peso a

objetividade e praticabilidade de um princípio do que á sua relevância, mesmo porque

frequentemente as princípios que poderiam parecer os mais úteis (por exemplo, balanços

levantados a valores de mercado) são os mais trabalhosos de serem aplicados e os que

dão margem a maior perda da objetividade.

Os mais importantes princípios e convenções contábeis:

Princípios

da Entidade;

da Continuidade;

do Custo Histórico como Base de Registro Inicial;

da Realização da Receita;

da Competência dos Exercícios;

do Denominador Comum Monetário

Convenções

da Objetividade;

do Conservadorismo(Prudência);

da Materialidade(Relevância);

da Consistência(Uniformidade).

196



Configura-se que a Contabilidade e os registros respectivos são mantidos para as

entidades, como pessoas distintas dos sócios, sejam pessoas físicas ou jurídicas. Nesta

concepção, o ativo, o passivo e o patrimônio liquido pertencem a entidade.

A continuidade das atividades operacionais de uma entidade deve ser presumida

indefinida pela Contabilidade, até que surjam evidências em contrato bastante fortes tais

como: histórico persistente de prejuízos iminência de liquidação judicial ou extrajudicial

etc.

A Contabilidade, portanto, gosta de analisar e “ver” a empresa como algo em

movimento continuado, com investimentos, consumos, poupanças, reinvestimentos e

assim por diante. As formas de avaliação adequadas para casos de liquidação não são

aceitas como base normal de avaliação do ativo, claramente o tipo de valor relevante

numa liquidação é um valor de realização, um valor de venda, um valor de saída não

poderá ser a norma da Contabilidade, mas sim um valor de entrada, um custo (original,

original corrigido ou de reposição) com exceção dos produtos para revenda e talvez dos

títulos adquiridos para rendimento. A empresa é vista como um mecanismo voltado a

adicionar valor aos recursos que utiliza e o sucesso da empresa é mensurado,

basicamente, pelo valor de “Venda ou serviços” menos os custos dos recursos utilizados

(consumidos), recursos adquiridos mas ainda não utilizados são evidenciados pelo seu

custo e não pelo valor que a empresa poderia obter vendendo-os. O valor concorrente de

revenda é, usualmente, irrelevante, pois presume-se que os recursos não serão vendidos

como se encontram, mas serão usados na criação de produtos e de serviços.

5. GERENCIAMENTO CONTÁBIL ESPECÍFICO

O gerenciamento contábil específico trata das técnicas de custeamento dos

produtos, contabilização e controle dos custos e informações rotineiras e gerenciais para

tomada de decisão com os dados detalhados sobre seus produtos.

Uma empresa poderia fazer um gerenciamento contábil baseando-se apenas nas

informações de caráter global, desde que ela produzisse apenas um único produto e,

mesmo assim, numa única versão deste produto. Nessas condições – que pela realidade

das empresas é muito raro e quase impossível -, até que a empresa poderia ser

controlada, planejada e acompanhada apenas com informações dos ganhos e gastos

acumulados de forma global.

O gerenciamento contábil específico apresenta as técnicas para formação, análise,

controle, acompanhamento e tomada de decisão para cada produto da empresa.

197



Enquanto o gerenciamento contábil global fala da empresa como um todo o

gerenciamento contábil setorial expõe as ferramentas de gerenciamento contábil para as

divisões da empresa, o gerenciamento contábil específico desce para um grau de detalhe

maior, enfocando cada produto dentro das divisões.

A grande vantagem para a contabilidade do tratamento gerencial do custo dos

produtos está na aproximação da administração da empresa com as unidades fabris. É

impossível fazer um custeamento do produto, ponto fundamental para a Contabilidade

Industrial ou de Custos, sem se conhecer o produto ou seu processo de fabricação. E isso

é de fábrica. Diante disso, as possibilidades para o gerenciamento contábil da empresa se

alargam de modo marcante.

Dentro da empresa, todo o sistema de custeamento dos produtos e contabilidade

de custos deve estar integrado no mesmo sistema de informação contábil gerencial.

Assim, os dados do custo dos produtos são os mesmos que abasteceram a contabilidade

financeira e a contabilidade divisional.

Nas empresas em que existe a contabilidade divisional, este segmento do sistema

de informação contábil já contém dentro de si diversas parcelas das informações

necessárias para o custeamento dos produtos e contabilização dos custos. Desta forma,

parte das tarefas necessárias para o custeamento dos produtos já foi feita e devemos,

então, continuar o processo integrativo das informações, elaborando o custo específico

dos produtos.

6. GASTOS PARA O PRODUTO E GASTOS PARA O PERÍODO

6.1. GASTOS PARA O PRODUTO

São os gastos efetuados para o processo de produção dos produtos. São os gastos

industriais. São denominados custos. A característica básica é que tais gastos, durante o

processo de fabricação, não são considerados como despesas redutoras das receitas do

período. É importante salientar que a contabilização dos custos, gastos para o produto,

como ativos, parte do pressuposto de que está havendo durante o processo de fabricação

um aproveitamento total e ideal dos gastos incorridos para manufatura dos produtos.

6.2. GASTOS PARA O PERÍODO

São os gastos efetuados para o processo de venda e envio dos produtos. São os

gastos administrativos e comerciais. Entende-se que esses gastos ocorrem durante os

meses e o ano, independente do processo produtivo. São gastos mensais ou anuais. São

associados ao período de venda, ou seja, ao período escolhido para a apuração dos

198



resultados da empresa. Assim, as despesas impactam o resultado do período,

independentemente da quantidade produzida, ou mesmo se houve produção naquele

período. O custo dos produtos vendidos é uma despesa, de valor igual ao custo

anteriormente estocado até antes do momento da venda, e são despesas confrontadas

com as vendas do período.


A Contabilidade Gerencial é o segmento da ciência contábil em que se verifica os

maiores esforços de pesquisa em todo o mundo. Ela pode ser caracterizada,

superficialmente, como um enfoque especial conferido a várias técnicas e procedimentos

contábeis já conhecidos e tratados na contabilidade financeira, na contabilidade de

custos, na análise financeira e de balanços etc, colocados numa perspectiva diferente,

num grau de detalhe mais analítico ou numa forma de apresentação e classificação

diferenciada, de maneira a auxiliar os gerentes das entidades em seu processo decisório.

De uma forma geral, Contabilidade é o processo de identificação mensuração,

acumulação, análise, preparação, interpretação e comunicação de informações

financeiras utilizadas pela administração para planejamento, avaliação e controle dentro

de uma organização e para assegurar e contabilizar o uso apropriado de seus recursos.

REFERÊNCIAS LUDÌCIBUS,SÉRGIO DE, Teoria da contabilidade - 6.Ed.- São Paulo: atlas, 2000. Pág.

30 a 33

LUDÌCIBUS,SÉRGIO DE,- Análise de Balanços. São Paulo: Atlas 1998.

PADOVEZE, Clóvis Luís. Contabilidade Gerencial – Um enfoque em sistema de informação contábil. São Paulo: Atlas S.A - 2009

26 - RELATÓRIOS CONTÁBEIS OBRIGATÓRIOS E SUA IMPORTÂNCIA PARA O TOMADOR DE DECISÃO

199



Eberson Marques de Freitas¹;

Marise Gonçalves de Oliveira²; RESUMO Este resumo trata dos conceitos de Relatório contábil, Informação contábil, além de trazer definições das mais importantes demonstrações financeiras. Seu objetivo é caracterizar os relatórios contábeis, as informações geradas por eles, bem como sua importância para a administração/gerencia. É mostrada a evolução dos relatórios contábeis ao longo dos tempos, desde inventários de rebanhos até os dias de hoje. Será apresentado, ainda, o conceito dos principais relatórios obrigatórios, exigidos pela Lei das Sociedades Anônimas. Finalizando com destacamento da importância dos relatórios e informações contábeis para a tomada de decisão. Os resultados deste estudo mostram a importância dos relatórios contábeis para a tomada de decisão do administrador. Palavras Chave: Informação. Demonstrações. Decisão. ¹ Graduando do Curso de Tecnologia em Processos Gerenciais das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro,SP. ² Graduado em Ciências Contábeis (FVR). Especialista em Controladoria e Auditoria (UNISANTANA). Professora das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira. Funcionária Federal do Ministério da Saúde. INTRODUÇÃO

200



O trabalho de administrar ou gerenciar uma empresa exige muito do profissional

encarregado dessas tarefas. Nesse contexto, possuir informações de valor é vital para a

manutenção e fortalecimento da organização. Diante desses fatos, fica claro que a função

da contabilidade gerencial é deveras importante na empresa, possuindo o poder de

auxiliar a evolução ou no declínio do negócio, trazendo relatórios que mostram a situação

real.

Quando da posse de informações como lucro, prejuízo e patrimônio líquido, o

gerente ou administrador pode construir um planejamento baseamento em crescimento,

ou na pior hipótese, estabilização e saldo de dívidas que possam levar a empresa a

situações extremas, sendo a maior delas a falência. Dentro desse contexto surge o

objetivo do presente estudo: mostrar a importância dos relatórios contábeis e indicar quais

são os principais relatórios: obrigatórios e não obrigatórios.


2.1 O RELATÓRIO CONTÁBIL: CONCEITO, FINALIDADE E ELABORAÇÃO

Leciona MARION (2009) que relatório contábil é a exposição resumida e ordenada

de dados colhidos pela contabilidade. Objetiva relatar às pessoas que se utilizam da

contabilidade (usuários da contabilidade) principais fatos registrados pela contatabilidade

em determinado período.

Ainda, segundo MARION (2009), os relatório contábeis são também conhecidos

por informes contábeis. Entre os relatórios contábeis, os mais importantes são as

demonstrações financeiras (terminologia usada pela Lei das Sociedades por Ações), ou

demonstrações contábeis (terminologia preferida pelos contadores).

Quanto à elaboração de dados contábeis, leciona IUDÍCIBUS et al. (2006) que todo

o trabalho de acumulação de registros e dados sistematicamente classificados, que

constitui a rotina contábil, tem por finalidade inserir os dados colhidos em relatórios

contábeis, os quais devem ainda ser interpretados, no sentido contábil, por profissional

habilitado, a fim de propiciar à administração e aos demais interessados informações

relevantes para as tomadas de decisões.

Sobre a elaboração do relatório contábil, para PADOVEZE (2009), cada relatório

deve ser minuciosamente planejado, em seus mínimos detalhes. Estéticas inadequadas

poderão prejudicar sensivelmente um ótimo conteúdo. O conteúdo deverá estar à altura

da compreensão do usuário a que se destina o relatório.

201



2.2 A EVOLUÇÃO DO RELATÓRIO CONTÁBIL

Segundo MARION (2009), os primórdios da Contabilidade resumem-se

praticamente no homem primitivo contando (inventariando) seu rebanho. O homem, cuja

natureza é ambiciosa, não se preocupa apenas com a contagem de seu rebanho, mas – o

que é importante – com o crescimento, com a evolução e, consequentemente, com a

evolução de sua riqueza. Assim, ele faz inventários (contagem) em momentos diferentes

e analisa a variação de sua riqueza. Observamos uma primeira forma, bastante

rudimentar, de relatório contábil (o inventário do rebanho), bem como uma análise de

variação da riqueza, que compreende um período entre dois inventários.

Ainda, para MARION (2009), com o passar do tempo (em épocas diferentes), foram

pensadas e estudadas as várias formas de registrar os fatos contábeis que davam origem

a esses relatórios. Dessa maneira, evoluiu historicamente a Contabilidade, partindo dos

inventários (relatórios contábeis), apurando a variação da riqueza e, por fim, imaginando

as formas de registros contábeis.

2.3 TIPOS DE RELATÓRIOS CONTÁBEIS

Os relatórios contábeis podem ser de dois tipos: obrigatórios e não obrigatórios.

Para IUDÍCIBUS & MARION (2002) os relatórios obrigatórios são aqueles exigidos

por lei, sendo conhecidos como Demonstrações Financeiras. São exigidos na totalidade

para as sociedades anônimas e parte deles estendida a outros tipos societários, através

de Imposto de renda. Os relatórios não obrigatórios, evidentemente, são aqueles não

exigidos por lei, o que não significa que sejam menos importantes. Há relatórios não

obrigatórios imprescindíveis para a administração.

Tratemos agora do conceito de cada um dos relatórios obrigatórios

2.3.1 BALANÇO PATRIMONIAL

Segunda FRANCO (1996) para conhecer periodicamente a situação do patrimônio

administrado e suas relações jurídicas de débito e de crédito com terceiros (direitos e

obrigações), assim como os bens que o integram, a administração elabora o balanço

patrimonial.

2.3.2 DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO DO EXERCÍCIO

Para IUDÍCIBUS et al. (2006) a Demonstração do Resultado do Exercício,

elaborada simultaneamente com o Balanço Patrimonial, constitui-se no relatório sucinto

das operações realizadas pela empresa durante determinado período de tempo; nele

202



sobressai um dos calores mais importantes às pessoas nela interessadas, o resultado

líquido do período, Lucro e Prejuízo.

2.3.3 DEMONSTRAÇÃO DE LUCROS E PREJUÍZOS ACUMULADOS

Conforme IUDÍCIBUS et al. (2006), as causas e efeitos dos registros e do saldo da

conta Lucro e Prejuízos Acumulados são de grande importância para as pessoas

interessadas na empresa.

Daí a obrigatoriedade da elaboração da Demonstração dessa conta, desde o saldo

inicial até o saldo final, apresentando sucintamente as operações registradas no exercício.

2.3.4 DEMONSTRAÇÃO DE FLUXOS DE CAIXA

A DFC pode ser separada em dois modelos: modelo direito e modelo indireto

Para MARION (2009) a Demonstração de Fluxo de Caixa, modelo direito, explicita

exatamente quanto entrou de dinheiro no Caixa e quanto saiu de dinheiro, reduzindo o

Caixa.

Aprendemos, na mesma obra acima citada, MARION (2009), que A demonstração

do Fluxo de Caixa, modelo indireto, mostra quais foram as alterações no giro (Ativo

Circulante e Passivo Circulante) que provocaram aumento ou diminuição no Caixa, sem

explicitar diretamente as entradas e saídas de dinheiro.

2.3.5 DEMONSTRAÇÃO DO VALOR ADICIONADO

Para PADOVEZE (2009) esta demonstração, de publicação obrigatória apenas

para as companhias abertas, é considerada fundamental, tanto para análise da geração e

distribuição do lucro, como para o processo de interpretação da empresa com a

comunidade. Compõe o conjunto de informações do balanço social, sendo um dos

relatórios mais ilustrativos da atuação social das empresas.

2.3.6 DEMONSTRAÇÃO DAS MUTAÇÕES DO PATRIMÔNIO LÍQUIDO

Em RIBEIRO (2002) a Demonstração das Mutações do Patrimônio Líquido mostra

as variações ocorridas nas Contas do Patrimônio Líquido, evidenciando os saldos iniciais,

os ajustes de exercícios anteriores, a correção monetária, os aumentos do Capital, as

reversões de reservas, o Lucro Líquido do Exercício e sua destinação, além dos saldos

finais das respectivas contas que compõe o Patrimônio Líquido da empresa.

2.3.7 DEMONSTRAÇÃO DAS ORIGENS E APLICAÇÕES DOS RECURSOS

203



Para MARION (2009) essa demonstração explica a variação do Capital Circulante

Líquido (Capital de Giro Próprio ou Capital de Giro Líquido) ocorrido de um ano para o

outro. Ajuda-nos a compreender como e por que a Posição Financeira mudou de um

exercício para o outro.

2.4 A INFORMAÇÃO CONTÁBIL E SEU USUÁRIO

Através dos relatórios contábeis os usuários podem ter as informações de que

necessitam para a tomada de decisão. Informações contábeis bem construídas garantem

ao diretor, ao administrador ou o gerente uma base sólida e confiável requerida pelo

processo decisório.

Para NIYAMA & SILVA (2009) quando comentamos sobre os usuários, a tendência

geral é imaginar que os mesmo recebem a informação contábil de forma passiva, sem

influenciar no conteúdo e na qualidade da mesma Na verdade, o usuário tem um papel

importante, de modo que é impossível ignorar sua participação na determinação das

escolhas realizadas pela Contabilidade e nas próprias opções feitas pelo contador.

Sobre a informação contábil, segundo PADOVEZE (2009), para que a informação

contábil seja desejável e útil para as pessoas responsáveis pela administração da

entidade. Para os administradores que buscam a excelência empresarial, uma informação

mesmo que útil, só é desejável se conseguida a um custo adequado e interessante para a

entidade. A informação não pode custar mais do que ela pode valer para a administração

da entidade.

Para MARION (2009), frequentemente, os responsáveis pela administração estão

tomando decisões, quase todas importantes, vitais para o sucesso do negócio. Por isso,

há necessidade de dados, de informações corretas, de subsídios que contribuam para

uma boa tomada de decisão. Decisões tais como comprar ou alugar uma máquina, preço

de um produto, contrair uma dívida a longo ou curto prazos, quanto de dívida

contrairemos, que quantidade de material para estoque deveremos comprar, reduzir

custos, produzir mais.

2.5 OS RELATÓRIOS CONTÁBEIS E A TOMADA DE DECISÃO

Para se gerenciar ou administrar uma empresa se faz preciso lançar mão de alguns

recursos, sendo um dos mais importantes o conhecimento e o uso da contabilidade com

através de seus relatórios e informações.

Na lição de MARION (2009), a contabilidade é o grande instrumento que auxilia a

administração a tomar decisões. Na verdade, ela coleta todos os dados econômicos,

204



mensurando-os monetariamente, registrando-os e sumarizando-os em forma de relatórios

ou de comunicados que contribuem sobremaneira para a tomada de decisões.

As demonstrações financeiras são grandes instrumentos de auxílio decisório

porque, quando de posse das informações trazidas pela Demonstração de Resultado de

Exercícios, Demonstração de Lucros e Prejuízos acumulados, por exemplo, o tomador de

decisão terá o diante de si a real situação da empresa, onde foram feitos os gastos e

lucros advindos com o negócio. Essas informações darão subsídios a novos

planejamentos, escolhas e estratégias para a organização.


O momento de decidir empresarial requer muita atenção aos dados da atividade da

organização, além do exato reconhecimento da situação e evolução patrimonial da

empresa. Através dos relatórios que este trabalho apresenta, essa tarefa se torna menos

custosa, fazendo com que o administrador tenha recursos disponíveis para uma decisão

mais acertada e sólida. Percebe-se, ainda, que as informações trazidas pelos relatórios

constituem ferramentas a serem usadas no momento decisório, informando que os

relatórios/demonstrações elaboradas devem ser mais do que de observação obrigatória

pela legislação brasileira, porquanto delimita a saúde financeira da entidade, seja

indicando um caminho para o sucesso, ou alertando o tomador de decisão para agir/reagir

diante de uma possível debilidade. Finalmente, o estudo demonstra, através da literatura

correlata ao tema, serem essenciais os documentos dessa natureza para que a entidade

mantenha organização e controle, requisitos desejáveis para uma administração

minimamente satisfatória.

REFERENCIAS PADOVEZE, C.L. Contabilidade Gerencial: um enfoque em sistema de informação

contábil. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

FRANCO, H. Contabilidade Geral. 23ª ed. São Paulo: Atlas, 1996.

IUDÍCIBUS, S de. et al. Contabilidade Introdutória. 10. ed. Equipe de Professores da FEA/USP. São Paulo: Atlas, 2007.

IUDÍCIBUS, S de; MARION, J.C. Introdução à teoria da Contabilidade para o nível de graduação. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 2002

NIYAMA, J.K; SILVA C.A.T. Teoria da Contabilidade. São Paulo: Atlas, 2009

MARION, J.C. Contabilidade Empresarial. 15ª ed. São Paulo: Atlas, 2009

205



RIBEIRO, O. M. Contabilidade Básica Fácil. 23ª ed. São Paulo: Saraiva, 2002

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4º CADERNO DE RESUMOS PRATICAS ADMINISTRATIVAS … · O caderno de Práticas Administrativas envolve publicações de gestão empresarial dos Cursos de Administração, ... 1. INTRODUÇÃO