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A CONTEINERIZAÇÃO DA CARGA URBANA: A

ESTRATÉGIA DA DISSEMINAÇÃO DO BAÚ MÓVEL NAS ORGANIZAÇÕES POR MELHORIA

Área temática: Logística

João Barreto

[email protected]

Resumo: Esse Trabalho teve por objetivo avaliar a implantação do baú móvel como uma proposta para melhoria do

desempenho da atividade logística de distribuição de produtos. Se a inovação é parte inerente ao processo de uma

empresa, ações que possam contribuir para o avanço de uma atividade com alto grau de competitividade são

fundamentais na busca por maior fatia de mercado e expansão dos negócios. Para isso, foi proposta, por meio do

método de análise multicritério, uma comparação entre o modelo atual de operação, com os denominados veículos

tradicionais e a utilização do baú móvel, que sugere a flexibilidade dos veículos, por meio dos baús, no momento da

carga e descarga das mercadorias. Em uma atividade que sofre impacto com o trânsito nas grandes cidades, restrição

da circulação de veículos, processos operacionais demorados dentre outros fatores, o baú móvel apresenta-se como

uma alternativa viável e pode contribuir para as empresas melhorarem seus resultados operacionais e financeiros.

Palavras-chaves: Logística, Baú, Baú Móvel, Flexibilidade, Mobilidade

ISSN 1984-9354

XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015

2

1. INTRODUÇÃO

A inovação direciona para a organização que busca apoiar novas idéias, novidades,

experimentos e processos criativos, que podem resultar em novos produtos, serviços ou processos

(LUMPKIN e DESS, 1996). Drucker (1999) defende que todas as empresas devem e necessitam da

inovação como uma competência fundamental.

Assim, as atividades de negócio devem buscar constantemente a renovação de seus

processos e serviços. Nesse sentido, a atividade logística merece destaque pelo seu desenvolvimento

ao longo dos últimos anos como uma área estratégica.

O crescimento econômico brasileiro, aliado ao maior poder de compra da população, tem

contribuído para uma diversidade de produtos e serviços disponibilizados ao consumidor. Essa

diversidade traz consigo a entrada de novas empresas e a consequente necessidade de escoamento da

produção.

A atividade logística, assim como a atividade econômica, tem se destacado como um dos

pilares de sustentação desse crescimento. Essa importância logística se dá pela necessidade das

empresas alcançarem seu consumidor em acordo com a agilidade e atendimento que ele deseja.

Por outro lado, o crescimento logístico contribuiu para o agravamento do trânsito nos

centros urbanos, principalmente em cidades como São Paulo, fruto da grande quantidade de veículos

transportando diariamente as mercadorias das fábricas e centros de distribuição até o ponto de venda

ou até a residência dos clientes.

Dados do Denatran (2013) indicam que, somente na cidade de São Paulo, a frota de

veículos caminhões (veículo destinado a transporte de carga, com carroçaria e peso bruto total acima

de 3.500kgs) e caminhonete (veículo destinado ao transporte de carga, com peso bruto total de até

3.500kgs) é de 501.712 veículos. No estado de São Paulo, os mesmos dados apontam para mais de

dois milhões desses tipos de veículos. O Gráfico 1 apresenta a evolução dos veículos caminhão e

caminhonete entre os anos 2008 e 2012 no Estado de São Paulo.

Gráfico 1: Evolução da frota de veículos de carga no Estado de SP


3

0

200.000

400.000

600.000

800.000

1.000.000

1.200.000

1.400.000

1.600.000

2008 2009 2010 2011 2012

Caminhote Caminhão

Fonte: Denatran (2013)

Se a inovação é parte fundamental nos processos da empresa e se há um estrangulamento

do trânsito pela necessidade de entrega dos produtos, ações que possam contribuir para reduzir o

impacto do trânsito, melhorar o desempenho logístico e reduzir custos na cadeia de distribuição são

essenciais para as empresas e para a sociedade de uma forma geral. É nesse sentido e pela escassez de

trabalhos sobre o assunto, que se propõe a alternativa do baú móvel e suas extensões. Assim, o

objetivo desse estudo foi buscar uma alternativa inovadora e a sua contribuição para os negócios das

empresas.

2 Referencial Teórico

A inovação e o processo logístico

A inovação é um dos pilares do empreendedorismo. Bessant e Tidd (2009) ao

definirem os resultados das ações inovadoras, afirmam que essa inovação é orientada pela

habilidade de fazer relações, de visualizar oportunidades e de tirar vantagem das mesmas.

Os autores pontuam que podem envolver possibilidades completamente novas, como uma

possível exploração de avanços tecnológicos ou a utilização de novas drogas baseada em

manipulação genética, refletindo em uma nova forma de combate às doenças. De outra

forma, também são ações inovadoras desde a forma que nos comunicamos hoje, com os

avanços dos telefones celulares e outros dispositivos, até uma simples propagação de

lançamento de um novo modelo de vidro de janela. Todos esses processos passaram por

formas distintas de inovação, com grande apelo ao nosso dia-dia.

De uma forma geral, Pinchot e Pellman (1999) apresentam cinco papéis-chave

para que a inovação aconteça:

a) Idéia das pessoas: deve se ter na organização um ambiente que estimule a

criatividade e a geração de idéias.


4

b) Intraempreendedores: são as pessoas que transformarão as idéias em

realidade.

c) Time empreendedor: consiste em um grupo de pessoas, normalmente

recrutadas pelo intraempreendedor, para trabalharem na inovação.

d) Clima organizacional: deve existir um clima organizacional que estimule e

aceite inovações.

e) Patrocinadores: são pessoas da própria organização que apóiam os

intraempreendedores – pode ser um chefe imediato ou o presidente da empresa.

Schumpeter (1934) está entre os primeiros a enfatizar o papel da inovação no

processo empreendedor.

A chave para a destruição criativa, segundo ele, era o empreendedorismo: as estruturas de mercado eram destruídas pela entrada competitiva de combinações inovadoras que impulsionavam a evolução dinâmica da economia. (SCHUMPETER, 1934 p.35).

A inovação para que se tenha resultado positivo à organização, deve depender,

segundo Bessant e Tidd (2009) em dois ingredientes principais: recursos (pessoas,

equipamento, conhecimento, dinheiro etc) e capacidade da organização para geri-los. O

segundo é o mais difícil de controlar, mas é o que faz ou desfaz o processo.

Na visão de Drucker (1986), a inovação é a ferramenta fundamental dentro do

processo de gestão, já que é por meio da mudança, relacionada por algo novo ou um

serviço diferente que uma oportunidade de negócio é explorada. Considera ainda que a

inovação é passível de ser ensinada, aprendida e praticada.

A inovação na atividade logística é fundamental para o desenvolvimento de seus

processos e pela importância que essa área de negócio desempenha por sugerir um trade-

off típico: a alocação de nível de serviço x custo total do negócio. Aliar as melhores práticas

para atendimento ao cliente e gerar um fluxo financeiro compatível com a realidade da

organização. Pode ainda ser definida como uma entrega de benefícios intangíveis ao cliente

aliada à entrega do tangível, caracterizado como produto ou serviço.

A área de logística se constituiu em um negócio de grandes proporções, com

rápida evolução. Pesquisa realizada pelo então CEL (Centro de Estudos em Logística,

Coppead-UFRJ)1 em 2003, ou seja, há dez anos, indicava que em seu conjunto, as 500

1 Pesquisa Coppead de operação logística.


5

maiores empresas do Brasil movimentaram cerca de R$ 39 bilhões por ano com gastos em

suas operações logísticas, o que equivale, na média, a 7% do faturamento total.

Para que a atividade logística se concretize, o transporte é parte inerente nesse

processo. Assim, o baú é o principal elemento dentro da atividade de transporte, uma vez que é por

meio dele que a mercadoria chega ao cliente final, concluindo a venda. O veículo (chassi) é o

componente que transporta o baú. Entretanto, as empresas embarcadoras, os operadores logísticos e os

governantes buscam nos veículos as alternativas para melhorarem seus processos e podem não dar a

devida atenção aos baús. Alternativas que tenham no baú uma opção de negócio podem agregar valor à

atividade logística e tratar-se de uma inovação em um segmento tão carente de novos produtos e

serviços. Nesse sentido, propõe-se o Baú Móvel2.

O baú móvel, assim denominado pela flexibilidade que esse equipamento possui em trocar

de veículo que o transporta (independente do seu porte), ou ainda, manter-se em qualquer local

(mesmo com pouco espaço físico) sem a necessidade de um veículo agregado, pode representar:

- redução na quantidade de veículos que se utiliza em uma atividade logística (mais baús e

menos veículos operando);

- agilidade nos processos de carga e descarga (sem a necessidade do veículo ficar

aguardando o término do processo);

- redução do impacto ambiental (ao alocar um chassi em vários baús, combate-se a emissão

de poluentes pela diminuição da quantidade de veículos transitando); e,

- redução no custo logístico, por se utilizar menos veículos para o desempenho da mesma

atividade, sem diminuir o nível de serviço prestado. A Figura 1 apresenta o conceito e processo do baú

móvel aplicável em qualquer tipo de veículo de carga.

2 Baú Móvel: ou baú móvel intercambiável, patente requerida junto ao INPI em ago/2007 por Grupo JR, empresa de pequeno porte do

segmento automotivo.


6

Figura 1: Conceito e processo baú móvel

Fonte: Elaborado pelo autor

Figura 2: Modelo tradicional de atividade de transporte


Por outro lado, o baú móvel sugere a mobilidade do veículo, destacando-o do baú

(processo apenas executado em veículos denominados carretas), como apresenta a Figura 3.


7

Figura 3: Modelo tradicional de atividade de transporte


Com isso, é necessário interpretar se o modelo inovador de processo denominado Baú

Móvel é viável em uma operação logística de forte demanda como trata a operação varejista.

Inicialmente, para a montagem do mapa cognitivo e as posteriores considerações acerca das

alternativas, a estruturação é parte fundamental na avaliação multicritério. Nesse sentido, Bana e Costa

(1999) cita como esses elementos os objetivos, metas, valores de decisores, além de ações, opções e

alternativas.

a) Nível de decisão: Projeto

b) Limites geográficos: A empresa tem atuação destacada nos estados das regiões sudeste/sul do

Brasil, principalmente nos estados de São Paulo, Rio de Janeiro, Rio Grande do Sul e Minas Gerais.

Destaca-se nesse contexto o estado de São Paulo que absorve cerca de 60% do volume comercializado

e mais de 40% das lojas, situadas em grande parte na região da grande São Paulo.

c) Prazos: O limite temporal é imediato, pelo crescimento acentuado em número de lojas previsto pela

empresa na área pesquisada.

d) Atores envolvidos:

1) Principal: Empresa varejista

Grupos envolvidos: Diretoria, sendo este o DECISOR;

Gerencial; e Operacional.

2) Principal: Transportadora

Grupo envolvido: Transportadora


8

3) Principal: Fabricante do baú

Grupo envolvido: Fabricante do baú

e) Histórico do processo de decisão:

Em uma operação logística dinâmica e dependente de fatores que podem fugir ao controle

da empresa, relacionando nesse sentido o trânsito das grandes cidades, a demora na descarga em lojas

situadas em shopping center ou rua com alta movimentação e restrição de veículos pela legislação das

cidades, contribuiu para a necessidade de gerar alternativas para minimizar esse impacto sofrido nas

operações internas da empresa, principalmente no centro de distribuição (CD), que aguarda o retorno

do veículo para iniciar um novo ciclo de carregamento para as lojas.

Com isso, o atraso no envio dos produtos para as lojas pode representar perda de venda. As

lojas, ao não disporem do produto em sua gôndola, atribuem à atividade interna da empresa (centro de

distribuição) a responsabilidade por essa venda perdida, o que pode gerar atrito entre as áreas

envolvidas.

A Diretoria de Operações, que engloba as áreas de Logística e Compras, ao perceber esse

gargalo nas atividades de entrega, busca alternativas para reduzir o impacto das ações sob sua

responsabilidade na área de Vendas. Dessa forma, o baú móvel pode ser uma das alternativas que

contribua no aumento de nível de serviço ao cliente (nesse caso, as lojas) e pode ainda contribuir em

possível redução de custo na cadeia logística.

A partir dessas perspectivas, a Diretoria de Operações sugere uma avaliação das

alternativas (um novo modus operandi ou a manutenção do processo tradicional), abordados a seguir.

f) Construção do mapa cognitivo:

A partir das alternativas sugeridas a) Baú móvel e b) Veículo tradicional, propõe-se o

Quadro 1, que visa identificar os elementos primários de avaliação.

Quadro 1: Elementos primários de avaliação


9

Ator Ator Ator Ator Ator

Fabricante do baú Transportadora Área operacional Área gerencial Diretoria

1 Mercado Mercado Disponibilidade Disponibilidade Custo

2 Produção Custo Eficiência Custo Qualidade

3 Qualidade Disponibilidade Manuseio Produtividade (armazém e transporte)

4 Uso Mão de obra Qualidade Saúde

5 Produtividade Segurança

6 Receita

7 Competitividade

8 Saúde

Ítem

Fonte: Dados de pesquisa

O Quadro 1 apresenta, a partir da perspectiva de cada ator, os elementos relevantes em

cada uma das atividades. Por outro lado, para cada elemento primário de avaliação (EPA) descrito no

Quadro 1, se faz necessário atribuir um conceito, que está diretamente relacionado com seu objetivo

central e, ao mesmo tempo com um resultado contrário, conforme descrito no Quadro 2.

Quadro 2: Conceituação dos elementos primários de avaliação Ator

Ítem EPA Conceito Negativo

1 Mercado Aumentar participação de mercado Manter

2 Produção Aumentar produção de baú Manter

3 Qualidade Garantir a qualidade do baú equivalente à operação Reduzir

4 Manuseio Facilitar o manuseio Dificultar

Ator

Ítem EPA Conceito Negativo

5 Mercado Aumentar participação de mercado Manter

6 Custo Reduzir custo Aumentar

7 Disponibilidade Aumentar disponibilidade de baú Reduzir

8 Mão de obra Reduzir quantidade de motorista Manter

9 Produtividade Aumentar produtividade de operação Reduzir

10 Receita Aumentar receita Reduzir

11 Competitividade Melhorar competitividade Manter

12 Saúde Garantir as condições de saúde Impactar

13 Segurança Garantir as condições de segurança Impactar

Ator

Ítem EPA Conceito

14 Disponibilidade Aumentar disponibilidade de baú Manter

15 Eficiência Aumentar a eficiência de carga/descarga diária Reduzir

16 Manuseio Facilitar o manuseio Dificultar

17 Qualidade Manter a qualidade do trabalho Reduzir

Ator

Ítem EPA Conceito

18 Disponibilidade Melhorar a disponibilidade de entrega Manter

19 Custo Reduzir custo Aumentar

20 Produtividade (armazém e transporte) Aumentar produtividade de carga/descarga Reduzir

21 Saúde Garantir as condições de saúde Impactar

22 Segurança Garantir as condições de segurança Impactar

Ator

Ítem EPA Conceito

23 Custo Reduzir custo de operação global Aumentar

24 Qualidade Aumentar qualidade do serviço Reduzir

Área gerencial

Diretoria

Fabricante do Baú

Transportadora

Área operacional


A partir do proposto no Quadro 2, considerando os EPA´s que visam o mesmos objetivos

entre os atores, foram estabelecidos os conceitos essenciais e controláveis, assim definidos:


10

a) Segurança: Diretamente relacionada com o manuseio do equipamento, assegurando o

atendimento das normas (segurança e saúde).

b) Nível de serviço: Diretamente relacionado com aumento de produtividade das

atividades.

c) Qualidade: Diretamente relacionada com treinamentos e ao equipamento

disponibilizado para a operação; e

d) Custo: Diretamente relacionado com a redução de custo na cadeia, seja pela redução de

mão de obra (motorista ou na operação do centro de distribuição ou fábrica) ou pela quantidade de

veículos.

Com isso, as ramificações que se interagem e alcançam o mesmo objetivo central,

atingindo a obtenção de lucro, foram relacionadas na Figura 4.


11

Figura 4: Ramificações dos conceitos essenciais Fonte: Dados de pesquisa

Com as ramificações propostas na Figura 4, o próximo passo para a construção do mapa

trata dos atributos e objetivos fins. Para isso, a Figura 5 apresenta essa relação e conceitua, por meio de

pontuação e em acordo com o grau de importância. Larichev e Moshkovich (1997) alertam que os

decisores podem apresentar imprecisão ao representar numericamente as suas verdadeiras preferências,

não na expressão de valor, mas nas escalas que a define. Entretanto, se define a intensidade da

preferência.


12

Segurança Qualidade Operacional Custo

Prazo (Horas) Quantidade

Nr.

ocorrências

Previsto -

Realizado

Qtde. pedidos

atendidos /

solicitados

Qtde. baús atendidos /

qtde. solicitados

Custo de

Transporte

Custo de

M.O.

Objetivo fimRealizado /

Previsto

Realizado /

Previsto

Atributo

Nível de Serviço

TER LUCRO

Ítem Nível 2 Classif. Pont. % Ítem Nível 2 Classif. Pont. %

Prazo (Horas) 1 100 59% Custo Transp. 1 100 63%

Quantidade 2 70 41% Custo M.O. 2 60 38%

170 160

Ítem Nível 1 Classif. Pont. %

Nível de Serviço 1 100 40%

Custo 2 80 32%

Segurança 3 40 16%

Qualidade Operacional 4 30 12%

250 Figura 3: Definição de atributos


Os atributos propostos na Figura 5 visam atingir os objetivos fins e, como consequência, a

obtenção de lucro, que trata o objetivo macro da avaliação. Esses atributos estão assim exemplificados:

a) Número de ocorrências: Esse atributo trata da quantidade de eventos (sejam eles leves que

possam atrasar a carga e/ou descarga ou ainda graves, que possam resultar em afastamento de

colaborador), relacionados com a movimentação do baú e sua operacionalização (engate,

movimentação e desengate do baú);

b) Prazo Previsto x Realizado: Esse atributo visa o cumprimento no prazo determinado para

entrega. É denominado on time, um dos mais importantes indicadores logísticos.

c) Qtde. pedidos atendidos x solicitados: Esse atributo mede a eficiência de atendimento dos

pedidos solicitados pelo cliente, considerando sua totalidade. É denominado in full, também um

indicador fundamental na atividade logística.

d) Qualidade operacional: Esse atributo mede a eficiência de atendimento das solicitações de

veículos/baús para carregamento no momento que elas acontecem.

e) Custo de transporte realizado x previsto: Esse atributo mede a redução de custo em cada

alternativa;

f) Custo de mão de obra realizado x previsto: Esse atributo mede a redução de custo em relação a

quantidade de mão de obra disponibilizada.


13

Além da definição dos atributos e sua hierarquização, se faz necessário identificar os resultados e

classificá-los como melhor cenário (objetivo totalmente alcançado), pior cenário (objetivo aquém da

situação atual) e neutro (mínimo aceitável), conforme relaciona a Tabela 1.

Tabela 1: Definições de parâmetros dos objetivos fundamentais

Ítem Melhor Cenário Pior Cenário Neutro

Segurança (nr. ocorrências) 0 15 5

Prazo (Horas) 6 120 48

Quantidade 100% 0% 50%

Qualidade Operacional 100% 0% 80%

Custo de Transporte -20% 0% -3%

Custo de M.O. -10% 5% 0%

Informações

Fonte: Dados

de pesquisa

Assim, foi estabelecida para cada um dos objetivos fins uma escala em que relaciona os

cenários possíveis e a pontuação para cada um deles, alinhado com a Tabela 1 e suas perspectivas. O

objetivo segurança (nr. ocorrências) está representado na Figura 6.

100

50

30

00

20

40

60

80

100

0 4 10 15

Pontuação - Segurança

Segurança (nr. ocorrências) Pontuação Ocorrências

Melhor cenário 100 0

Cenário 1 50 4

Cenário 2 30 10

Pior cenário 0 15 Figura 6: Pontuação objetivo segurança


Outro objetivo apresentado é o Prazo (horas), conforme destaca a Figura 7, com três

cenários intermediários.


14

100

80

50

40

00

20

40

60

80

100

6 18 36 72 120

Pontuação - Prazo (horas)

Prazo (Horas) Pontuação Horas

Melhor cenário 100 6

Cenário 1 80 18

Cenário 2 50 36

Cenário 3 40 72

Pior cenário 0 120 Figura 7: Pontuação objetivo prazo (horas)


Como consequência da Figura 7, há um entendimento sobre a quantidade do pedido

atendido, conforme apresenta o Figura 8.

100

70

30

00

20

40

60

80

100

100,00% 80,00% 50,00% 0,00%

Pontuação - Quantidade

Quantidade Pontuação Atendimento

Melhor cenário 100 100,00%

Cenário 1 70 80,00%

Cenário 2 30 50,00%

Pior cenário 0 0,00% Figura 8: Pontuação objetivo quantidade


A qualidade operacional, outro objetivo na avaliação das alternativas é representado pela

Figura 9.


15

100

70

20

00

20

40

60

80

100

100% 80% 50% 0%

Pontuação - Qualidade operacional

Qualidade Operacional Pontuação Atendimento

Melhor cenário 100 100%

Cenário 1 70 80%

Cenário 2 20 50%

Pior cenário 0 0% Figura 9: Pontuação objetivo qualidade operacional


Por fim, o objetivo redução de custo tem a junção de dois fatores: custo de mão de obra e

custo de transporte. A Figura 10 apresenta essa relação.

-25,00%

-20,00%

-15,00%

-10,00%

-5,00%

0,00%

5,00%

10,00%

100 50 10 0

Gasto Transporte Gasto Mão de Obra

Transporte Mão de Obra

Melhor cenário 100 -20,00% -10,00%

Cenário 1 50 -15,00% -8,00%

Cenário 2 10 -5,00% 0,00%

Pior cenário 0 0,00% 5,00%

Ítem PontuaçãoGasto

Figura 10: Pontuação objetivos custos de transporte e mão de obra


Dessa forma, a partir da pontuação de cada objetivo, propõe-se a avaliação das alternativas,

conforme abaixo:

1) Baú móvel: esse método visa dar maior dinamismo à operação, uma vez que deixa

disponível o baú para carregamento, dispensando a necessidade de veículo e seu retorno para o CD.

Esse dinamismo pode representar para a área operacional maior efetividade nos processos, reduzindo


16

custos na cadeia e paradas na atividade, uma vez que parte da disponibilidade constante do baú para

carregamento.

2) Veículo tradicional: esse método está consolidado dentro da empresa, não exigindo

readequação e treinamento constantes da operação. Nesse método também o risco de acidentes pode

ser em menor escala, uma vez que não há engate e desengate do baú (fixo no veículo), exigindo baixo

manuseio do equipamento.

4 Avaliação

Nessa etapa, a modelagem dos objetivos fundamentais, atribui-se pesos e pontuação para

cada um dos objetivos, interligando-os. Os objetivos meios Prazo (Horas) e Quantidade foram

transformados, a partir das taxas de substituição, em um único objetivo, denominado Nível de Serviço.

O mesmo aconteceu com os objetivos meios Custo de Transporte e Custo de Mão de Obra,

transformados em objetivo Custo. As taxas de substituição ficaram assim discriminadas em acordo

com seu grau de importância:

a) Nível de serviço: 40% ou 0,40

b) Custo: 32% ou 0,32

c) Segurança: 16% ou 0,16

d) Qualidade operacional: 10% ou 0,10

Assim, para cada uma das alternativas foi gerada uma pontuação para sugerir a melhor

opção de negócio para a empresa, conforme apresenta o Gráfico 2.

Gráfico 2: Pontuação das alternativas por objetivo

75,88

50,00

30,00

50,0052,35

10,00

50,00

10,00

0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00

70,00

80,00

Nível de Serviço Custo Segurança Qualidade Operacional

Baú Móvel Baú Trad.


Considerando as pontuações destacadas no Gráfico 2 e associando às taxas de substituição,

é determinado o valor global para cada uma das alternativas propostas, utilizando a fórmula de


17

agregação aditiva que, segundo Ensslin et al. (2001), determinam a atratividade global da alternativa.

A cada uma das alternativas, atribui-se um valor logístico (Vlog):

1) Veículo Tradicional (VTrad)

V(log)= W1.V1 (VTrad) + W2.V2 (VTrad) + W3.v3 (Vtrad) + W4.V4 (Vtrad)

Vlog: (52,35x0,40)+(10x0,32)+(50x0,16)+(10x0,16)

Vlog: VTrad=37,64 pontos; e

2) Baú Móvel (BMóvel)

V(log)= W1.V1 (BMóvel) + W2.V2 (BMóvel) + W3.v3 (BMóvel) + W4.V4 (BMóvel)

Vlog: (52,35x0,40)+(10x0,32)+(50x0,16)+(10x0,16)

Vlog: BMóvel=57,15 pontos

5 Conclusão

Na metodologia de análise multicritério, todos os aspectos relacionados aos stakeholders

são importantes para a tomada de decisão. Assim, após a estruturação, modelagem e pontuação da

avaliação multicritério pode-se concluir que:

a) A alternativa denominada Baú Móvel é aquela que pode atender melhor as expectativas

dos envolvidos; e

b) Apesar de apresentar um resultado inferior no objetivo segurança, a alternativa Baú

Móvel tem melhor resultado em três outros objetivos, contribuindo para seu melhor resultado global.

De uma forma geral, a atividade logística necessita de novas alternativas, sejam elas

direcionadas ao nível de serviço prestado ou ao custo de operação, com o intuito de garantir a

competitividade das empresas. Apesar da avaliação multicritério sofrer críticas quanto ao seu

desenvolvimento por sugerir que algumas abordagens podem não resultar em dados precisos pela

subjetividade em que são geradas como citam Silva e Belderrain (2011), sob o aspecto da inovação, o

Baú Móvel trouxe uma perspectiva positiva ao mesmo tempo em que direciona para um método

inovador de negócio.

Assim, o Baú Móvel pode contribuir com a diminuição de veículos na via, a poluição

gerada pelos caminhões e sugerir a modernização de um modelo de atuação que não passa por grande

transformação ou uma grande inovação há muitos anos.

REFERÊNCIAS


18

BANA E COSTA, C. A. et al. Decision Support Systems in Action: Integrated Application in a

Multicriteria Decision Aid Process. European Journal of Operational Research, v. 113, n.2, p.315-

335, 1999.

BESSANT, J.; TIDD, J. Inovação e empreendedorismo. São Paulo: Bookman, 2009. DENATRAN, Departamento Nacional de Transporte,. Disponível em

<http://www.denatran.gov.br/frota.htm> - acesso em 10.fev. 2013.

DRUCKER, P. F. Inovação e Espírito Empreendedor. São Paulo: Pioneira, 1986. ENSSLIN, L.; MONTIBELLER, G.N.;NORONHA, S.M. Apoio à decisão: Metodologia para

estruturação de problemas e avaliação multicritério de alternativas. Florianópolis: Insular, 2001.

ENSSLIN, L.; ANDREIS, M.; MEDAGLIA, T.A.; DE CARLI, H.; ROLIM, S. Modelo multicritério

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Amsterdam. Kluver Academic Publishers, 1997.

PINCHOT, G.. PELLMAN, R. Intrapreneuring in action – a handbook for business innovation. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc, 1999. SCHUMPETER, J. The theory of Economic Development. Cambridge: Harvard University Press, 1934. SILVA, R.M; BELDERRAIN, M.C.N. Considerações sobre métodos de decisão multicritério.

Disponível em http://www.bibl.ita.br/xiencita/Artigos/Mec03.pdf - acesso em 17 jun. 2013.

2.

http://www.denatran.gov.br/frota.htm

http://www.bibl.ita.br/xiencita/Artigos/Mec03.pdf

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