A Economia da Estratégia

Slide show preparado por

Richard PonArulCalifornia State University, Chico

John Wiley Sons, Inc.

Capítulo 3

As Fronteiras Verticais da Empresa

Besanko, Dranove, Shanley and Schaefer, 3rd Edition

Cadeia Vertical

Começa com a aquisição de matérias-primas Termina com a venda de bens/serviços

acabados Inclui suporte a serviços como Finanças e

Marketing A organização da cadeia vertical é uma parte

importante da estratégia de negócios

Fronteiras Verticais da Empresa

Quais são as etapas da cadeia vertical que devem ser desenvolvidas dentro da empresa?

Quais etapas da cadeia vertical são terceirizadas?

Escolha entre a “mão visível” do mercado e a “mão invisível” da organização (Produzir ou Comprar)

Empresas Verticalmente Integradas

Em empresas verticalmente integradas, a maior parte das etapas da cadeia vertical é desenvolvida “internamente”. Exemplo: Scott Paper

Algumas empresas preferem terceirizar a maior parte das tarefas da cadeia vertical tornando-se verticalmente desintegradas. Exemplo: Nike

Produzir versus Comprar

A decisão depende dos custos ou benefícios de usar o mercado em oposição a desenvolver a tarefa internamente

Especialistas externos podem desenvolver uma tarefa melhor do que a própria empresa

Soluções intermediárias são possíveis (Exemplos: Alianças estratégicas com fornecedores, joint ventures)

Serviços de Apoio

Contabilidade Finanças Departamento Jurídico Marketing Planejamento Gerenciamento de Recursos Humanos

Serviços de Apoio

Os serviços de apoio podem ser as fontes principais de criação de valor– UPS – Logística– Toyota – Gerenciamento de Recursos Humanos– Nike - Marketing

Alguns Sofismas de Produzir ou Comprar

As empresas devem produzir em vez de comprar bens que sejam fonte de vantagem competitiva

Terceirizar uma atividade elimina o seu custo A integração a montante captura o lucro dos

fornecedores A integração a montante assegura contra o risco dos

altos preços Faz sentido “amarrar” o canal de distribuição negando

acesso aos rivais

Vantagem Competitiva de Produzir ou Comprar

Uma empresa acredita que um bem particular é uma fonte de vantagem competitiva

Isso faz com que o bem produzido seja facilmente disponibilizado no mercado

A crença que considera a vantagem competitiva deverá ser reavaliada

Terceirização e Custo

Não impotrta se o custo de desempenhar uma atividade seja incorrido pela empresa (Produzir) ou pelo fornecedor (Comprar)

A consideração relevante é sobre o que é mais eficiente, produzir ou comprar

Integração a Montante e Lucros

A margem de lucro do fornecedor pode não representar lucros econômicos, e a margem de lucro deve “pagar” pelo investimento de capital e pelo risco suportado

Se o fornecedor está obtendo lucros econômicos, qual é a razão para esta persistência?

Acompetição pelo mercado pode eventualmente acabar com o lucro econômico

Integração Vertical e Risco de Preço do Insumo

Em vez de integração vertical, contratos futuros podem ser usados para evitar riscos de preço dos insumos

Outra possibilidade é que o capital preso na integração vertical poderia ser usado a contratação de um auto-seguro

Integração vertical em uma atividade de risco adiciona mais do que reduz o risco total

Eliminação de Canais de Distribuição

Duas possibilidades– Pode ser fácil abrir novos canais– Se não, o preço pago para adquiriro canal irá refletir

o valor

Em qualquer caso, lucros econômicos não ajudam na eliminação de canais de distribuição

Benefícios do Uso do Mercado

Empresas de mercado (especialistas externos) podem ter patentes ou informação de propriedade que as possibilita produzir com baixo custo

Empresas de mercado podem ter economias de escala que departamentos jurídicos não podem

Empresas de mercado são sujeitas à disciplina do mercado, enquanto departamentos internos podem ser capazer de camuflar suas ineficiências pelo sucesso global da corporação (Agência e custo de influência)

Economias de Escala

Economias de Escala

Um certo fabricante de automóveis pode não ser capaz de atingir a escala eficiente mínima (A*) para freios antitrava

Um fornecedor externo pode atingir a escala eficiente mínima suprindo diferentes fabricantes de automóveis

Economias de Escala

Um fabricante de automóveis pode comprar freios antitrava tanto de um fornecedor como de um concorrente

A escala eficiente mínima pode ser viável para um fornecedor independente mas não para um fabricante de automóveis

Economias de Escala

O fornecedor irá investir c* (seu custo médio) ou c’ (o custo médio para a produção interna pelo fabricante)?

A resposta depende do grau de competição do fornecedor

Produzir ou Comprar nos Seguros

A compra de seguros utiliza economias de escala disponíveis para seguradoras

Grandes empresas com capital suficiente podem fazer “auto-seguro”

Auto-seguro pela British Petroleum

A BP auto-segura grandes perdas mas faz seguro contra perdas menores

Seguradoras são especializadas em lidar com perdas menores (curva de aprendizagem)

Custos de Agência e de Influência

Os incentivos para ser eficiente e inovador são mais fracos quando uma tarefa é desempenhada internamente

Custos de agência são particularmente problemáticos se a tarefa é desempenhada por “centros de custo” dentro de uma organização

É difícil reproduzir internamente ao incentivos encarados por empresas de mercado

Custos de Influência

Em adição aos custos de agência, desempenhar uma tarefa internamente também levará a “custos de influência”

“Mercados de Capital Interno” alocam capital escasso

Alocações podem ser favoravelmente afetadas por atividades de influência

Recursos consumidos por atividades de influência representam “custos de influência”

Problemas em Usar o Mercado

Custos impostos por má coordenação Relutância dos parceiros em compartilhar

informações valiosas Custo de transações que podem ser evitados

pelo desenvolvimento interno de tarefas Cada problema pode ser atribuído à

dificuldade na elaboração de contratos

O Papel dos Contratos

Empresas geralmente usam contratos quando certas tarefas são desempenhadas fora da empresa

Lista do contratos– a relação das tarefas que serão executadas – os dispositivos para o caso de uma das partes não

cumprir sua obrigação

Contratos

Contratos protegem cada parte de uma transação de comportamentos oportunistas de outra(s)

A habilidade de um contrato prover esta proteção depende– da “completude” dos contratos– da coleção de leis relativas a contratos

Contrato Completo

Um contrato completo estipula o que cada parte deve fazer para qualquer contingência possivel

Nenhuma parte pode se aproveitar da fraqueza de outra

Para criar um contrato completo uma parte deve ser capaz de contemplar todas as contingências possíveis

Uma deve ser capaz de mapear uma série de ações para cada contingência possível

Uma deve ser capaz de definir e avaliar desempenhos Uma deve ser capaz de legalizar o contrato

Contrato Completo (Continuação)

Para legalizar um contrato, uma parte de fora (juiz, árbitro) deve ser capaz de– observar a contingência– observar as ações das partes– impor as penalidades para uma parte que não

tenha obtido desempenho satisfatório

Contratos reais são normalmente contratos incompletos

Contratos Incompletos

Contratos incompletos – não resolvem algumas ambigüidades– não precisam antecipar todas as contingências

possíveis– não especifica completamente os direitos e as

responsabilidades das partes

Fatores que Impedem a Contratação Completa

Racionalidade limitada Dificuldades em especificar/mensurar o

desempenho Informação assimétrica

Racionalidade Limitada

Indivíduos têm capacidade limitada em– Processar informação– Lidar com complexidade– Buscar objetivos racionais

Indivíduos não conseguem imaginar ou enumerar todas as contingências possíveis

Especificar/Mensurar Desempenho

Termos como “deterioração normal” podem ter diferentes interpretações

O desempenho não pode ser sempre medido de modo ambíguo

Informação Assimétrica

As partes do contrato podem não ter o mesmo acesso a informações relevantes

Uma parte pode distorcer informações interpretando inadequadamente

Leis de Contratos

Leis de contratos facilitam transações com contratos incompletos

As partes não precisam especificar as provisões “padrão” aplicáveis a amplas classes de transações

Limitações das Leis de Contratos

As doutrinas das leis de contrato são escritas em linguagem ampla, que pode ser interpretada de diversas maneiras

O litígio pode ser uma forma custosa de tratar com ações judiciais– O litígio pode consumir o tempo– O litígio enfraquece relações de negócios

Coordenação dos Fluxos de Produção

Para uma coordenação de sucesso, uma parte deve tomar decisões que dependem de decisões tomadas por outras

Um bom ajuste deve ser realizado em várias dimensões– Tempo– Tamanho– Cor– Sequência– P & D

Problemas de Coordenação

Sem uma boa coordenação surgem gargalos na cadeia vertical

A coordenação é especialmente importante quando “atributos de design” estão presentes

Para assegurar a coordenação, empresas se apóiam em contratos que especificam datas, tolerâncias de design e outros alvos de desempenho

Atributos de Design

Atributos de design são atributos que devem ser precisamente relacionados entre si; caso contrário perdem valor econômico

Alguns exemplos– Sequência das disciplinas em um curso MBA– Encaixe do teto solar na abertura do teto do carro– Entrega do componente crítico no tempo previsto

Atributos de Design

Se a coordenação é crítica, o controle administrativo pode substituir

Atributos de design podem ser apresentados internamente

Vazamento de Informações Privativas

Empresas podem não querer comprometer a fonte de suas vantagens competitivas, por isso algumas atividades não podem ser terceirizadas

Às vezes, contratos podem servir de proteção contra vazamento de informações críticas(Ex.: Cláusula de não concorrência para empregados)

Custos das Transações

Se o mecanismo do mercado aperfeiçoa a eficiência, por que tantas atividades acontecem fora do sistema de preços? (Coase)

Os custos de usar o mercado que são eliminados pela direção centralizada são os custos de transações

Custos das Transações

Terceirização envolve custos de negociação, elaboração e execução de contratos

Os custos incluem as consequências do comportamento oportunista das partes e os custos de tentar evitá-lo

Os custos das transações explicam por que atividades econômicas ocorrem fora do sistema de preço

Custos das Transações

Fontes dos custos das transações– Investimentos que devem ser feitos em ativos

específicos em relacionamento– Possível comportamento oportunista após o

investimento ser feito (problema da apropriação)– Quase rendas (magnitude dos problemas de

apropriação)

Ativos Específicos em Relacionamento

Os ativos específicos em relacionamento são essencias para uma transação em particular

Esses ativos não podem ser reutilizados para outra transação sem nenhum custo

Uma vez que o ativo esteja no lugar, a outra parte do contrato não pode ser realocada sem nenhum custo por que as partes estão presas à relação em algum nível

Ativos Específicos em Relacionamento: Exemplos

Um refinador de alumina investe em uma refinaria projetada para processar apenas uma gradação de bauxita

O governo francês investe em infra-estrutura de transportes pra a Euro-Disney

Formas de Especificidade do Ativo

Ativos específicos em relacionamento podem exibir diferentes formas de especificidade– Especificidade de localização– Especificidade de ativo físico– Ativos dedicados– Especificidade de ativo humano

Especificidade de Localização

Ativos devem estar proximamente localizados para economizar em custos de transporte e estoques e para melhorar a eficiência de processamento– Fábricas de cimento estão normalmente localizadas

próximas a depósitos de calcário– Plantas de produção de latas são localizadas

próximas a plantas de preenchimento de latas

Especificidade de Ativos Físicos

Ativos físicos podem ser projetados especificamente para uma transação em particular– A produção de moldes para recipientes de vidro

feita para um usuário em particular– Uma refinaria projetada para processar uma

determinada gradação de bauxita

Ativos Dedicados

Alguns investimentos são feitos para satisfazer um único comprador, sem esse negócio o investimento não seria lucrativo– O investimento da International Systems em uma

linha de montagem para fabricar circuitos integrados para a IBM

– Um investimento em um empreiteiro da defesa na produção de instalações para produzir um certo sistema avançado de armas

Especificidade de Ativo Humano

Alguns dos empregados de empresas envolvidas na transação podem ter que adquirir habilidades específicas em relacionamento, know-how e informação– Trabalhadores em um escritório de física adquirem

as habilidades para usar um software prático para gerenciamento

– Um vendedor possui conhecimento detalhado sobre a organização interna da empresa do cliente

Rendas e Quase-rendas

O termo “renda” denota lucros econômicos – lucros após todos os custos econômicos, incluindo o custo de capital, serem deduzidos

Quase-rendas é o lucro extra de uma transação comparado com o lucro econômico disponível de uma transação alternativa

Rendas e Quase-rendas

A Empresa A investe na produção de um componente para a Empresa B após B aceitar comprar de A por um certo preço

A esse preço A tem um lucro econômico de π1

Se A renegar o acordo e B for forçado a vender esta produção no mercado aberto, o lucro econômico será π2

Rendas e Quase-rendas

Renda é o lucro econômico necessário para induzir A a entrar em acordo com B (π1)

Quase-renda é o lucro econômico em excesso mínimo necessário para reter A no relacionamento com B (π1- π2)

O Problema da Apropriação

Sempre que π1 > π2, a Empresa B pode se beneficiar apropriando-se de A e captando a quase-renda para si

Um contrato completo não permitirá a quebra Com contratos incompletos e ativos

específicos em relacionamento, quase-rendas podem existir e levar ao problema da apropriação

Efeitos nos Custos de Transações

O problema da apropriação aumenta o custo das – Negociações de contratos tornam-se mais difíceis– Pode ser preciso fazer investimentos para melhorar

ex post posições de barganha– Apropriação potencial pode causar desconfiança– Pode haver redução de investimentos em relação

aos ativos específicos

Apropriação e Negociação de Contratos

Onde há possibilidade de apropriação, as negociações de contratos tornam-se custosas conforme cada parte tenta proteger-se

A tentação de uma das partes explorar seu parceiro pode levar a freqüentes renegociações

Podem haver rupturas no intercâmbio

Apropriação e Salvaguardas Custosas

O potencial para apropriação pode levar partes a investirem em medidas de proteção sem valor– Um fabricante pode adquirir como reserva uma

instalação de produção de um produto que era para ser obtido de uma empresa do mercado

– Fábricas flutuantes são usadas em vez de fábricas tradicionais para evitar investimentos específicos de localização

Apropriação e Desconfiança

Apropriações potenciais causam desconfiança entre as partes e aumentam os custos das transações– A desconfiança pode fazer com que contratações

sejam mais custosas uma vez que os contratos devem ser mais detalhados

– A desconfiança afeta o fluxo de informação necessário para atingir eficiência de produção

Apropriação e Redução de Investimentos

Onde há uma apropriação, o investimento feito em ativos específicos em relacionamento perde valor

Ao antecipar apropriações, empresas podem sofrer com subinvestimento que resulta em custos de produção mais altos

Especificidade de Ativos e Custos das Transações

Um ativo específico em relacionamento dá suporte a uma transação em particular

Realocar a outros usuários é custoso Quando quase-rendas estão disponíveis a

uma parte pode haver incentivo para apropriação

O potential para a apropriação leva a– Subinvestimento em ativos– Investimento em salva-guardas– Desconfiança