A EMPRESA DO CONHECIMENTO E AS SUAS DIMENSÕES ORGANIZACIONAIS

8/9/2019 A EMPRESA DO CONHECIMENTO E AS SUAS DIMENSES ORGANIZACIONAIS

1/9

A EMPRESA DO CONHECIMENTO E AS SUAS DIMENSESORGANIZACIONAIS

Edson Pinheiro de LimaPrograma de Ps-Graduao em Engenharia de Produo PPGEP/UFSC e-mail: [email protected]

Laboratrio de Automao e Sistemas LAS/PUC-PR e-mail: [email protected]

Sandra Leandro PereiraPrograma de Ps-Graduao em Engenharia de Produo PPGEP/UFSC e-mail: [email protected]

Superintendncia de Recursos Humanos UFPB

Lucinaldo dos Santos RodriguesPrograma de Ps-Graduao em Engenharia de Produo PPGEP/UFSC e-mail: [email protected]

Superintendncia de Recursos Humanos UFPB

Antonio Carlos SouzaPrograma de Ps-Graduao em Engenharia de Produo PPGEP/UFSC

Departamento de Expresso Grfica DEXG/UFSC e-mail: [email protected]

Marco Antonio Bisca MiguelPrograma de Ps-Graduao em Engenharia de Produo PPGEP/UFSC e-mail: [email protected]

Zaira Ramos Beniteze-mail: [email protected]

ABSTRACT

This paper is a synthesis of contributions to the project of implantation

of Competitive Intelligence Nuclei in Santa Catarina, Brazil. These

Nuclei will be coordinated by UFSC, UDESC and UNISUL universities, as an

integrated project linking the academic research to the social-economic

reality. The projects of the Nucleus will focuse the Strategic Management

of Knowledge area, particularly in the Competitive Intelligence field. Themain purpose of this study is to develop an organizational model as a

descriptive tool for future diagnosis. The model is an adaptation of a

competitive and management research led by the MIT at the end of theeighties. The competitive models and structures are very close to the

knowledge management studies, mainly in the strategic dimension. The model

has five dimensions: structure, strategy, technology, management process,

and individuals and their scripts. The environment was described by means

of a socioeconomics and technological approach, which took in considerationthe organizational culture. The organization is described in a

knowledge-based approach to cope with a knowledge-based environment in theinformation era.

rea: Gesto da Tecnologia; Sub-rea: Inovao TecnolgicaKeywords: knowledge, strategy, innovation


2/9

1

1. INTRODUOO trabalho se encaixa dentro de uma abordagem econmico-social do projeto

NIC/SC Ncleos de Inteligncia Competitiva de Santa Catarina (1998), no que dizrespeito ao item Capacitao em Empreendedorismo e Gesto de Empresas de Base de

Conhecimento.O estudo da empresa do conhecimento e suas dimenses organizacionais

caracteriza-se por dois cenrios. O primeiro corresponde as dimenses organizacionais,quais so: estrutura, estratgia, tecnologia, processos gerenciais, indivduos e seus papis.

Em torno dos elementos organizacionais citados, atravs dessas cinco dimenses,encontra-se o ambiente interno e externo. Esse segundo cenrio concebido pelaturbulenta mutao da economia do conhecimento, cultura organizacional e a cultura doconhecimento.

Busca-se uma melhor apreciao dos elementos que compem a empresa doconhecimento e as suas dimenses organizacionais atravs de um modelo descritivo,apresentado a seguir.

2. MODELO ORGANIZACIONAL E SUAS DIMENSESO modelo organizacional e suas dimenses utiliza o mesmo formato do projeto de

pesquisa desenvolvido em 1989 pelo MIT e cujo objetivo era identificar as caractersticasde gesto das empresas na dcada de 90. Essa modelagem bastante apropriada pelocarter descritivo e pelo enfoque na gesto das organizaes.

O modelo se caracteriza por diversas dimenses, este trabalho se propem adesenvolv-las dentro da dinmica do conhecimento, o que ser feito nas prximas sees.

Pode-se caracterizar estas dimenses em potenciais e de realizao efetiva,conforme se observa na tabela 1.

Caracterstica DimensoEstruturaEstratgia

Capacidade Potencial de Desempenho

TecnologiaProcessos GerenciaisRealizao Eficincia RealIndivduos e Papis

Tabela 1 Caracterstica das Dimenses

Nota-se ento, que na sinergia entre estes elementos que se verifica a realizaoefetiva de uma organizao.

2.1. ESTRUTURA

Na era do conhecimento e da informao, as empresas procuram buscar aestrutura organizacional mais adequada de forma a permitir a gesto estratgica doconhecimento, isto , desenvolvendo o conhecimento organizacional na forma de seucapital estrutural, como um fator de diferencial competitivo, na manuteno e melhoria de

sua competitividade. Procura-se desenvolver nos desenhos e processos organizacionais aspropriedades de adaptao e flexibilidade, para uma sustentao duradoura doposicionamento competitivo.


3/9

2

Segundo Nonaka e Takeuchi (1997) as estruturas organizacionais tradicionaisoscilam entre dois tipos bsicos: burocracia e sistema de projetos e no tem correspondidode forma satisfatria na gerncia estratgica do conhecimento.

A burocracia funciona de maneira adequada quando as condies so estveis,pois trabalha com nfase no controle e previso de funes especficas. Esta estrutura

altamente formalizada, especializada, centralizada e dependente da padronizao dosprocessos de trabalho para coordenao organizacional. Entretanto, o controle burocrticopode impedir a iniciativa individual e ser altamente disfuncional nos perodos de incertezase mudanas dinmicas e pode se tornar um fator de desmotivao.

No sistema de projetos, a estrutura organizacional elaborada com o intuito deatacar o ponto fraco da estrutura burocrtica. flexvel, adaptvel, dinmica eparticipativa. Em organizaes de negcios, o projeto uma forma institucionalizada deequipe ou grupo que rene representantes de inmeras unidades diferentes em uma baseintensiva e flexvel, em muitos casos criadas para lidar com um problema temporrio. Aspessoas que participam de um projeto trabalham dentro de um prazo determinado,concentram energia e esforo na concretizao de uma tarefa especfica, assim so quase

sempre bem sucedidas, em reas como desenvolvimento de novos produtos ou na soluode algum problema para o qual foram designados. Todavia este modelo tambm tem seuslimites. Devido a natureza temporria, o novo conhecimento ou "know-how" desenvolvido,no facilmente transferido a outros membros da organizao aps a realizao do projeto.Portanto, o sistema de projetos no adequado a explorao e transferncia doconhecimento de forma mais ampla e contnua dentro da organizao.

Ultimamente foram propostos inmeros modelos organizacionais, basicamenteverses do modelo de sistema de projetos. Dentre esses modelos esto a "adhocracia", a"estrutura infinitamente horizontalizada", a "estrutura em teia (rede)", a "pirmideinvertida", a "miniexploso estelar (satlite)", e o "mercado interno". Os defensores destesmodelos argumentam que a resposta da estrutura burocrtica a ambientes incertos extremamente lenta.

Quando adequadamente concebidos esses novos modelos de conceitosorganizacionais compartilham de determinadas caractersticas em comum como: estruturashorizontalizadas; estrutura altamente dinmica; apoiam o "empowerment" das pessoas;enfatizam a importncia de competncias - tecnologias e habilidades tcnicas; ereconhecem o capital estrutural como um diferencial competitivo.

Na verdade esses novos modelos gerenciais desenvolvidos ultimamente, apenasrecapitulam um debate muito antigo e atualmente um tanto obsoleto sobre a dicotomiaentre burocracia e o sistema de projetos.

Uma organizao empresarial do mundo contemporneo, deve ser equipada com

capacidades estratgicas para explorar, acumular, compartilhar e gerar novosconhecimentos de forma contnua e repetida dentro de um processo dinmico, deve buscartanto a eficincia da estrutura burocrtica quanto a flexibilidade de uma organizaoorientada a projetos, isto , uma sntese ou combinao de ambas, para desenvolver umabase slida e eficiente de gesto estratgica do conhecimento organizacional.

Nonaka e Takeuchi (1997) desenvolveram as bases tericas e prticas de umanova estrutura organizacional, denominada de organizao em "hipertexto", que possibilitao desenvolvimento de estruturas de conhecimento de forma eficaz e contnua dentro deuma organizao empresarial. Trata de elaborar uma sntese entre o contexto da burocraciae o contexto do nvel de projetos. Estes contextos interagem mutuamente e alimentam umabase de conhecimentos, que incorpora e externaliza a filosofia e cultura da organizao e a

sua tecnologia. A filosofia da empresa e a cultura organizacional fornecem a base deconhecimento para liberar o conhecimento tcito, a tecnologia libera o conhecimentoexplcito.


4/9

3

2.2. ESTRATGIA

A estratgia de uma empresa pode ser definida na forma em que administra os seusrecursos, capacitaes e competncias, para alcanar os seus objetivos e levando emconsiderao uma interao dinmica com o ambiente. Esta administrao tem como base

o desenvolvimento de competncias, e cabe aqui uma definio do que se entende porcompetncia. Segundo Gorman e Thomas apud Whitehill (1997), os recursos seriamdefinidos como elementos mais tangveis, concretos, enquanto que as capacitaes seconstituiriam de elementos mais intangveis, tcitos, como habilidades. A competnciaresultaria de diferentes combinaes de valor agregado entre recursos e capacitaes,sendo potencialmente importante para o desenvolvimento de uma vantagem competitiva.

Whitehill (1997) propem que a construo de uma vantagem competitivasustentvel estaria baseada na identificao e desenvolvimento de competncias que nofossem facilmente apropriadas pelos concorrentes, constituindo assim, um posicionamentocompetitivo duradouro. Para o autor a essncia de uma competncia que conduz a umavantagem duradoura o conhecimento, que no pode ser copiado facilmente.

Sveiby (1997) classifica este conhecimento em: conhecimento explcito,habilidades, experincia, valores e redes de relacionamento, que de forma progressivaressaltam a dificuldade de imit-los. Whitehill (1997) tambm propem uma tipologia parao conhecimento em uma escala progressiva do grau de abstrao e incorporao, que ostornam mas difceis de serem apreendidos, seria o conhecimento codificado, habitual,cientfico, de colaborao, processual e comunitrio. Estas tipologias se complementam epodem definir melhor o que se entende por conhecimento, em funo de diferentescaractersticas e nveis.

A essncia da criao da vantagem competitiva estaria no processo de gerao doconhecimento, este processo desenvolve de forma global uma postura de inovaocontnua e esta possibilita a construo de uma vantagem competitiva.

A gesto deste conjunto de papis, ou atributos, relativos a um negcio tambmser estudada na dimenso dos processos gerenciais da organizao. No entanto, cabedestacar algumas caractersticas estratgicas deste processo gerencial, estas esto descritasna tabela 2.

Atributos de Alto NvelEspirituais, misso e crenas

Atributos de Baixo NvelCapacitaes, comportamentos e ambiente

Mudana Cultural Mudana de comportamentoTransformacional e Educacional Incremental e TreinamentoFilosofia PrticaContexto Contedo

Efetividade EficinciaSer e Por que? Fazer e Como?Misso EstratgiaCompetncia Essencial Prticas e rotinas

Fonte: Whitehill (1997)Tabela 2 Dicotomia dos atributos de gerenciamento do conhecimento

O que se procura destacar que os atributos de alto nvel constituiriam elementosdifceis de serem replicados por outra organizao, e portanto, fonte de uma vantagemcompetitiva sustentvel.

Em um outro mecanismo tambm articulado com as operaes, a empresa agrupaum corpo de conhecimento relacionados - a tecnologia, a qual engloba o complexomecanismo desse processo como um todo; e no apenas um ponto fragmentado, conformesugerido na prxima dimenso a ser estudada.


5/9

4

2.3. TECNOLOGIA

Deve-se trabalhar a dimenso tecnolgica dentro dos contextos dedesenvolvimento de produtos e processos e tambm nos aspectos relativos a gesto.Identifica-se uma correlao muito forte entre as tecnologias da empresa e o conhecimento

explcito desenvolvido, evidenciados no nvel da base de conhecimentos.Desta forma surge um elemento fundamental para o emprego das tecnologias - oconhecimento. a partir da definio da tecnologia em funo do conhecimento que seexternaliza uma vantagem competitiva, uma vez que ele quem define como astecnologias, constitudas de diferentes combinaes de conhecimentos, e os demaisrecursos existentes sero empregados na gerao dos bens e servios.

A partir desta interao entre o conhecimento existente e as tecnologiasdisponveis que novas tecnologias e conhecimentos so gerados permitindo assim umprocesso de inovao contnua, onde dia, aps dia, o homem consegue identificar novasmaneiras de desenvolver suas atividades.

Como foi destacado o processo tecnolgico est intimamente relacionado com o

sistema de inovao, entendendo-se a inovao num sentido mais amplo e numaperspectiva schumpeteriana de combinao de conhecimentos. O pilar de sustentao deum determinado posicionamento competitivo, ou da manuteno e desenvolvimento deuma vantagem competitiva, constitudo por um processo dinmico de inovaes, quersejam elas incrementais ou radicais. Resta saber como se dispara e se mantm um processocontnuo de inovaes. Vrios pesquisadores trabalham no sentido de se identificar aessncia do processo inovativo, e a linha mais emergente na atualidade a que trata daabordagem baseada em recursos. Esta linha comeou a ser desenvolvida pelos trabalhos deHamel e Prahalad (1995), onde se desenvolve o conceito de competncias essenciais, eestas seriam a real fonte de vantagem competitiva, quando incorporada aos produtosbsicos e finais de uma empresa.

Uma teoria ainda est se desenhando para a abordagem baseada em recursos,Nonaka e Takeuchi (1997) trabalham numa perspectiva relacionada e desenvolvem umateoria de criao do conhecimento organizacional. Esta teoria suplementa a abordagembaseada em recursos, trabalhando na essncia do desenvolvimento de capacitaes ecompetncias - o conhecimento. Todo o processo de inovao contnua seria desenvolvidoatravs da criao de conhecimento nas organizaes. O conhecimento na sua essnciaseria a fonte de vantagem competitiva.

A questo central como desenvolver o conhecimento organizacional. A teoria sebaseia em quatro modos bsicos de converso do conhecimento, conforme descritos porNonaka e Takeuchi (1997) e Sveiby (1997): socializao, externalizao, combinao e

internalizao. Inserida em um contexto apropriado que pode ser descrito atravs de cincocondies capacitadoras: inteno, autonomia, redundncia, flutuao e caos criativo evariedade de requisitos. De tal forma que estes elementos propiciem um processo dedesenvolvimento de conhecimento organizacional em cinco fases: compartilhamento doconhecimento tcito, criao de conceitos, justificao de conceitos, construo de umarqutipo e difuso interativa do conhecimento.

O que procurou se descrever, na realidade, como as organizaes desenvolvemas suas competncias bsicas, e porque no dizer as suas tecnologias bsicas ou essenciais.

Um outro elemento importante que tem influncia tanto nas tecnologias como noprocesso de inovao das empresa a sua cultura, aqui no s entendida como a cultura daempresa, como tambm a cultura do local onde a empresa est situada, pois ela define de

certa forma o perfil de seus funcionrios, bem como a maneira de reagir destesprofissionais frente s mudanas.


6/9

5

Assim como o poderio tecnolgico, o processo de desenvolvimento gerencialassume um papel de enorme relevncia para "criao do conhecimento". Esse domnio pautado no trabalho dos profissionais, dos engenheiros e dos gerentes do conhecimento.

A seguir, so trabalhadas as questes relacionadas aos processos gerenciais nosentido de uma eficincia real.

2.4. PROCESSOS GERENCIAIS

O processos gerenciais so definidos atravs das tecnologias de gesto, em que sebusca uma sntese entre os modelos bottom-up e top-down. Esta snteseproporcionaria odesenvolvimento completo do processo de criao do conhecimento organizacional.Nonaka e Takeuchi (1997) apresentam uma sntese - a gerncia middle-up-down.

Alm de uma tecnologia ou modo de gesto necessrio se definir um conjuntode caractersticas dos elementos envolvidos com o processo de desenvolvimento doconhecimento na organizao.

A criao do conhecimento exige a participao de funcionrios de linha defrente, gerentes de nvel mdio e altos gerentes, onde deve haver uma interao dinmicaentre estes elementos.

Segundo Nonaka e Takeuchi (1997) a Equipe de Criao do Conhecimento composta por:

Trabalhador do Conhecimento: funcionrios de linha de frente e gerentes delinha (So responsveis pelo acmulo e pela gerao de conhecimento tcito eexplcito).

Engenheiros do Conhecimento: gerentes de nvel mdio ( Servem comoponte entre os ideais visionrios do topo da empresa e as realidades demercado dos que esto na linha de frente).

Gerentes do Conhecimento: altos gerentes (Gerncia do processo total deconhecimento organizacional no nvel da empresa).

Conclui-se desta forma que, seja qual for o nvel, o envolvimento com o processodo conhecimento no algo passivo, mas participar, envolver-se, comunicar-se,cooperar, negociar, ter iniciativa. Enfim , a funo gerencial a chave que facilita oprocesso de criao do conhecimento organizacional. Para tanto, o verdadeiroProfissional da Era do Conhecimento necessita reunir no somente aptides tcnicas,mas necessita igualmente aptides emocionais, cognitivas e comportamentais.

Da mesma forma que os processo gerenciais so poderosas ferramentas para a

eficincia real, o conhecimento elaborado pelos recursos humanos na empresa constroeme/ou destroem o processo de comunicao e poder formal, capaz de transformarinformaes implcitas em conhecimento substancial. A seguir abordar-se- esta questo.

2.5. INDIVDUOS E SEUS PAPIS

O conhecimento tornou-se o componente mais importante da atividade denegcios. Os produtos so classificados como artefatos de uma nova economia baseada noconhecimento. A prpria definio de homo sapiens (homem que pensa) j mostra arelevncia do conhecimento no processo evolutivo do homem. Em resumo, a informao

tornou-se a fonte expressiva do valor agregado nas organizaes, e o conhecimento, ouseja, o componente intelectual assumiu a supremacia, em detrimento do antigo modelofsico.


7/9

6

De acordo com a abordagem japonesa o conhecimento tcito, aquele pouco visvele exprimvel, tem um pesado componente pessoal, dificilmente formalizado, transmitido epartilhado com outros. Com estas consideraes, Nonaka e Takeuchi (1997) descreveminsights, concluses e palpites subjetivos, como componentes do conhecimento tcito,cujas razes esto ancoradas nas aes e experincias de um indivduo, assim como, em

suas emoes, valores ou ideais.O conhecimento tcito possui uma dimenso cognitiva na qual o indivduoconstri seus esquemas, mapas mentais e crenas, como ferramentas de converso do seupotencial criador. O conhecimento sempre comea com um indivduo.

O trabalhador do conhecimento, tambm denominado de empreendedor,preconiza-se como um indivduo com intuio e iniciativa, obcecado por administrarconflitos necessrios e em resolver problemas, tem determinao para buscar seus ideais.

Para chamar ateno quanto ao trabalhador do conhecimento como ncora daempresa, Drucker (1994) faz uma analogia dos capitalistas (proprietrios) enquantodetentores dos meios de produo na sociedade capitalista; em contraposio aostrabalhadores do conhecimento como proprietrios de seu conhecimento na sociedade

ps-capitalista.Essa teoria igualmente enfatizada por Chanlat (1996) quando aponta algumas

questes sobre a natureza do ser humano, ao mesmo tempo genrico e singular, ativo ereflexivo, de desejo e pulso, objeto e sujeito de sua cincia.

Ento, qual seria o perfil ideal do indivduo e seus papis inteligentes ecompetitivos?

Contrariamente mquina, no crebro humano o lgico-material e o analgico-abstrato no so similares, residem na originalidade dinmica de seu pensamento, em suaformidvel criatividade, fruto da intuio e da iniciativa (Pessis-Pasternak, 1993:153).

Constata-se que o conhecimento explcito comunicvel e passvel deprocessamento eletrnico, enquanto que o conhecimento tcito possui uma naturezasubjetiva e intuitiva que dificulta a possibilidade de ser capturado por quaisquer mtodossistemtico ou lgico.

Como ser fundamentalmente biopsicossocial, o homem - trabalhador doconhecimento aparece tambm substancialmente ligado a natureza e a cultura que oenvolve e que ele transforma no ambiente interno e externo. Torna-se evidente que no hespao para nenhum reducionismo cultural. Na prxima seo aborda-se os fatores doambiente em nvel tecnolgico e scio-tcnico, capazes de modificar o conhecimento tcitoe o conhecimento explcito, relacionados a cultura da empresa do conhecimento.

3. AMBIENTE EXTERNO E INTERNO3.1. ECONOMIA DO CONHECIMENTO

O conhecimento ao longo da histria sempre teve um papel de fundamentalimportncia para quem o detinha. E principalmente nos dias atuais onde os indivduos e asempresas vivenciam uma revoluo econmica emergente da era da informao. SegundoStewart (1998:5) o conhecimento tornou-se um recurso econmico proeminente maisimportante que a matria-prima; mais importante muitas vezes, que o dinheiro . Ainformao e o conhecimento tido como produtos econmicos tm maior relevncia quequalquer produto da era industrial (automveis, ao, etc.).

Torna-se complicado entender o modo como o conhecimento modifica aeconomia e os indivduos pelas diversas facetas como eles surgem. Em plena era do


8/9

7

conhecimento, vrios executivos ainda se perguntam se o conhecimento o caminho ousoluo para o crescimento de suas empresas.

Como medir-se o setor de informao da economia em valores monetrios?Nos anos 60 Fritz Machlup, economista da Princeton University, respondeu essa

pergunta no seu trabalho Knowledge: creation, distribution, and economic significance,

onde mediu a produo do conhecimento e chegou a concluso que 34,5% do PIB norte-americano deveriam ir para o setor de informao.Com a globalizao os pases as organizaes e as pessoas so ainda mais

dependentes do arcabouo de conhecimento. O conhecimento a principal ferramenta doindivduo atualmente, sem ele no se produz, compra-se ou vende-se.

3.2. CULTURA ORGANIZACIONAL

Um dos grandes problemas observados no processo administrativo est nodesconhecimento entre as decises normativas e as realidades culturais que identificam a

personalidade da comunidade interna da empresa. Vrias organizaes adotam polticas,rotinas e procedimentos, sem considerar os comportamentos, costumes, hbitos que estoinseridos na cultura dos agrupamentos humanos.

Torquato (1991) destaca quatro tipos de reforadores de cultura organizacional:aspecto histrico, natureza tcnica da empresa, modelo de gesto da organizao e osmosegeogrfica.

Uma preocupao que todo executivo precisa ter de identificar o modelo dacultura de sua organizao. necessrio que o gerente dessa organizao faa um elo entreas decises normativas e a cultura interna da empresa, onde as decises no tocante adiretrizes administrativas estejam aliceradas no conhecimento de pontos negativos queatingem o grupo como um todo, e que possam adequar-se as novas tendnciasorganizacionais que esto surgindo.

3.3. CULTURA DO CONHECIMENTO

Quando as empresas admitem inovaes elas esto contraindo informaes defora para dentro com o objetivo de solucionar problemas existentes, ao mesmo tempo emque se adaptam aos ambientes em transformao. Com esse mecanismo elas germinam osconhecimentos e informaes no sentido de dentro para fora, afim de redefinir tanto osproblemas como as provveis solues, e, nesse processo recriam seu meio.

A cultura do conhecimento pode ser vista como a integrao e interao entre oconhecimento tcito e o conhecimento explcito.

4. CONSIDERAES FINAIS

Na decodificao sobre o que se espera de uma empresa competitiva,necessariamente existem condicionantes que delineiam uma srie de caractersticas deatuao. Dentre elas esto: flexibilidade, agilidade, qualidade e produtividade. Paraarticular seu processo produtivo as empresas modernas posicionam suas estratgias deacordo com o entendimento pr-ativo ao mercado.

As dimenses organizacionais so condutoras de mxima sinergia na empresa,quando h um relacionamento homogneo e uma influncia mtua entre todos oselementos. As possibilidades de anlise da empresa do conhecimento e as aes das


9/9

8

dimenses organizacionais so limitadas pelo seu ambiente externo e suas condicionantesinternas.

O modelo descritivo apresentado no se aplica a criao de conhecimentosfragmentados em nveis isolados (indivduos, grupos e organizao). A proposta de estudoaqui apresentada constitui-se numa sugesto de apropriao e reapropriao do saber, do

saber ter e do saber ser, que tem se tornado vital para possibilitar o desenvolvimento deuma empresa intitulada do conhecimento. Cada uma das dimenses organizacionaisinterage nesse tipo de empresa entre si e o alcance dos resultados desejados depende daoperao coordenada de todas.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

CASTILHO, C.; SILVEIRA, M. R. Jovens fenmenos. Revista Empreendedor. Ano 4,n. 42, abril 1998.

CHAKRAVARTHY, Bala. A new strategy framework for coping with turbulence. Sloan

Management Review, [S.l.], v. 38, n. 2, p. 69-82, winter 1997.CHANLAT, JF. O Indivduo na organizao : dimenses esquecidas. So Paulo: Atlas,

1996.DAVENI, Richard A. Hipercompetio: estratgias para dominar a dinmica do

mercado. Rio de Janeiro: Campus, 1995.DUCKER, P. F. Sociedade Ps-capitalista. So Paulo: Pioneira, 1994.GOLEMAN, Daniel. Inteligncia Emocional. Rio de Janeiro : Objetiva, 1995.HAMEL, Gary e PRAHALAD, C. K. Competindopelo futuro. Rio de Janeiro: Campus,

1995.MINTZBERG, Henry. Criando organizaes eficazes: estruturas em cinco configuraes.

So Paulo: Atlas, 1995.MOTTA, Paulo Roberto. Gesto Contempornea: a Cincia e a Arte de ser Gerente.

Rio de Janeiro, Record, 1995.NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criao do conhecimento na empresa como as

empresas japonesas geram a dinmica da inovao. Rio de Janeiro: Campus, 1997.PESSIS-PASTERNAK, G. Do caos a inteligncia artificial. So Paulo: UNESP, 1993.SILVA, Mrcia Terra da. A empresa moderna. In: CONTADOR, Jos Celso (coord.).

Gesto de operaes: a engenharia de produo a servio da modernizao daempresa. So Paulo: Blcher e Vanzolini, 1997. p. 31-37.

STALK, G.; EVANS P.; SHULMAN, L.E. Competing on capabilities: the new rules ofcorporate strategy. Harvard Business Review, [S.l.], p. 57-69, marchapril 1992.

STEWART, T. A. Capital intelectual a nova vantagem competitiva das empresas. Riode Janeiro : Campus, 1998.SVEIBY, Karl Erik. A Nova riqueza das organizaes. Rio de Janeiro : Campus, 1998.TEECE, David; PISANO, Gary. The Dynamic capabilities of firms: an introduction.

Industrial and Corporate Change, [S.l.], v. 3, n. 3, p. 537-556, 1994.TORQUATO, G. Cultura, poder, comunicao e imagem : fundamentos da nova

empresa. So Paulo : Pioneira, 1991.UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA UFSC; UNIVERSIDADE DO

SUL DE SANTA CATARINA UNISUL; UNIVERSIDADE DEDESENVOLVIMENTO DO ESTADO DE SANTA CATARINA UDESC. Projetode implantao do ncleo de inteligncia competitiva do estado de Santa

Catarina. Verso preliminar Florianpolis: [s.n.], maio 1998.WHITEHILL, Martin. Knowledge-based strategy to deliver sustained competitiveadvantage. Long Range Planning, Great Britain, v. 30, n. 4, p. 621-627, august 1997.

Documents

A EMPRESA DO CONHECIMENTO E AS SUAS DIMENSÕES ORGANIZACIONAIS