Aula 9A estrutura organizacional e a

gestão do conhecimento

Carlos Luiz Alves

Ementa: No mundo globalizado, o conceito de estrutura organizacional

vem sendo repensado, pois cada vez mais se percebe que uma

estrutura mais flexível é, sem dúvida, mais adaptável às mudanças do

que uma rígida e burocrática. O fato é que estruturas tradicionais não

mais respondem adequadamente às mudanças e aos desafios que

atualmente se exigem das organizações. Nesta aula, teremos a

oportunidade de redefinir o conceito de estrutura organizacional e

refletir sobre seus impactos na gestão do conhecimento.

Objetivos:

- Conceituar estrutura organizacional;

- Conhecer os vários tipos de estruturas organizacionais e seus

impactos na gestão do conhecimento.

INTRODUÇÃO

Como já dissemos na ementa, as estruturas tradicionais,

principalmente, as rígidas, não mais respondem aos desafios que a

globalização impõe às empresas, pois, em função de suas demandas,

por serem menos flexíveis, acabam se revelando incoerentes a uma

proposta que objetiva o desenvolvimento da criatividade e,

consequentemente, da implementação de iniciativas e inovações. Além

disso, as estruturas tradicionais se demostraram estáticas, passivas e

propensas à acomodação, fatos que geram transtornos, obstáculos às

mudanças e possíveis prejuízos às organizações.

O fato é que estruturas dessa natureza foram projetadas

exclusivamente para desempenhar tarefas rotineiras e produzir bens e

serviços com maior eficiência, porém, ao longo do tempo,

demonstraram-se ineficazes diante da nova ordem econômica mundial

que se estabelece.

Para resolver problemas mais dinâmicos e complexos, novos modelos

estruturais se tornam indispensáveis, quando se pensa em inovar e

desenvolver conhecimentos mais elaborados dentro das organizações.

Conhecimentos esses que se tornam fatores críticos de sucesso para as

mesmas.

Neste quadro que se apresenta desafiador, em função das turbulências do

mercado, proveniente da própria crise do sistema capitalista, dos avanços

das novas tecnologias da informação e do conhecimento e das condições

sociais que se apresentam inconstantes, fazer com que os colaboradores

participem do processo gerencial da empresa se tornou fato relevante.

Logo, estruturas mais rígidas acabam coibindo a participação e,

consequentemente, o desenvolvimento e a gestão do conhecimento

empresarial, que, como já vimos, é compreendido como sendo muito mais

valioso do que as estruturas tangíveis de uma organização, é o seu capital

intelectual.

Para favorecer uma maior participação dos colaboradores, as

empresas modernas têm proporcionado um clima mais favorável ao

fomento da criatividade e da inovação, permitindo estruturas mais

flexíveis que estão sendo estabelecidas como modelos mais

adequados ao desenvolvimento do capital intelectual.

Veremos nos tópicos a seguir, modelos de estruturas mais afinadas

aos desafios do mercado.

O que é uma estrutura organizacional?

A estrutura organizacional representa as relações existentes entre os

indivíduos e as empresas. Envolvem funções, tarefas, divisão do trabalho,

normas, regulamentos, níveis de autoridade e reponsabilidade que

colocam os sujeitos em um contexto de controle e ou gestão, que acaba

influenciando e modificando comportamentos. Em outras palavras, é a

forma como as organizações desenvolvem suas atividades dentro de seus

âmbitos.

Em organizações extremamente formais, os indivíduos se apresentam

menos autônomos, devido a imobilidade e a hierarquia, com baixo grau

de inovação e criatividade, executando tarefas rotineiras com bastante

eficiência, porém, com baixa eficácia em relação aos inúmeros

problemas que hoje atingem as empresas.

Sabemos que é praticamente impossível uma empresa funcionar sem

uma estrutura organizacional, no entanto, mantê-la sempre rígida é

praticamente “dar um tiro no pé”. Mesmo sistemas mais burocráticos

têm suas razões de existirem. É sabido que a burocracia é bastante

eficiente e, por esta razão, não pode ser ignorada. O ideal é manter uma

estrutura operacional (burocrática) ao lado de uma flexível. Enquanto

esta se torna mais eficaz na resolução de problemas, aquela é mais

eficiente na execução e na busca de objetivos.

As estruturas organizacionais

1 – Tradicional (burocrática): é adequada a condições estáveis e a

realização eficiente dos trabalhos de rotina. Enfatiza o controle e a

previsibilidade de funções específicas. Em situações que exigem uma

resposta rápida, esse tipo de estrutura se torna ineficaz, pois o seu

controle acaba suprimindo as iniciativas individuais. Devido a rigidez, há

menos compartilhamento de ideias entre pessoas e departamentos.

Uma estrutura mais burocrática acaba, por fim, desencorajando os

colaboradores em usar a sua inteligência e sua sociabilidade, que lhes

são inatas, em prol da organização.

2 – Força-tarefa: elaborada para abordar os pontos fracos da burocracia,

busca ser mais flexível, dinâmica e participativa. Tem como objetivo

reunir os mais diferentes profissionais diante da resolução de uma tarefa

específica, projeto ou missão. Sob o comando de um líder, após a

consecução da tarefa, projeto ou missão, o grupo é desfeito. Pelo seu

curto espaço de tempo, há dificuldades em compartilhar com os demais

colaboradores a transferência e a disseminação dos novos

conhecimentos desenvolvidos pela equipe.

2 – Força-tarefa: elaborada para abordar os pontos fracos da burocracia,

busca ser mais flexível, dinâmica e participativa. Tem como objetivo

reunir os mais diferentes profissionais diante da resolução de uma tarefa

específica, projeto ou missão. Sob o comando de um líder, após a

consecução da tarefa, projeto ou missão, o grupo é desfeito. Pelo seu

curto espaço de tempo, há dificuldades em compartilhar com os demais

colaboradores a transferência e a disseminação dos novos conhecimentos

desenvolvidos pela equipe.

O importante é que compreendamos que nenhuma estrutura é melhor

do que a outra, ambas possuem pontos negativos e positivos. O ideal

seria que houvesse nas organizações estruturas mais híbridas ou mistas,

envolvendo burocracia e forças-tarefa.

As estruturas organizacionais mistas

Com o propósito de facilitar a criação e a disseminação do

conhecimento nas organizações, muitos autores propuseram modelos

de estruturas mais flexíveis e adequadas a esta finalidade.

1 – Inovadora (Galbraith): essa estrutura pressupõe a coexistência de duas

outras, uma operacional e outra inovadora. Cabe a inovadora conceber as

ideias e a operacional implementá-las. Para que isso ocorra, é importante

que se desenvolva um processo de transferência de ideias da inovadora

para a operacional, ou seja, que se estabeleça um processo de integração

entre as duas.

1 – Inovadora (Galbraith): essa estrutura pressupõe a coexistência de duas

outras, uma operacional e outra inovadora. Cabe a inovadora conceber as

ideias e a operacional implementá-las. Para que isso ocorra, é importante

que se desenvolva um processo de transferência de ideias da inovadora

para a operacional, ou seja, que se estabeleça um processo de integração

entre as duas.

Nesta estrutura, as pessoas assumem diferentes papéis:

a) Gerador ou defensor da ideia: é uma pessoa de nível hierárquico não elevado que propõe algo de interesse da organização.

a) Gerador ou defensor da ideia: é uma pessoa de nível hierárquico não elevado que propõe algo de interesse da organização.

b) Patrocinador: normalmente um gerente de nível médio que atua também no operacional que passa a defender a ideia na organização.

a) Gerador ou defensor da ideia: é uma pessoa de nível hierárquico não elevado que propõe algo de interesse da organização.

b) Patrocinador: normalmente um gerente de nível médio que atua também no operacional que passa a defender a ideia na organização.

c) Orquestrador: é a pessoa de nível hierárquico superior que protege todo o fomento de criação e inovação de novas ideias, integrando-as à estrutura operacional da empresa, defendendo-as de “políticas contrárias”.

a) Gerador ou defensor da ideia: é uma pessoa de nível hierárquico não elevado que propõe algo de interesse da organização.

b) Patrocinador: normalmente um gerente de nível médio que atua também no operacional que passa a defender a ideia na organização.

c) Orquestrador: é a pessoa de nível hierárquico superior que protege todo o fomento de criação e inovação de novas ideias, integrando-as à estrutura operacional da empresa, defendendo-as de “políticas contrárias”.

Para Galbraith, a estrutura inovadora considera que as atividades cotidianas tendem a destruir as novas ideias, por esta razão, o seu teste deve estar livre dos controles hierárquicos da organização operacional.

2 – Colateral (Kilmann): apresenta-se como alternativa para a

implantação de uma estrutura mista, em que há vieses do tradicional com

um colateral (inovador) voltado para a resolução de problemas, que não

devem ser rotineiros, mas complexos e que exigem certa dose de

criatividade para solucioná-los.

2 – Colateral (Kilmann): apresenta-se como alternativa para a

implantação de uma estrutura mista, em que há vieses do tradicional com

um colateral (inovador) voltado para a resolução de problemas, que não

devem ser rotineiros, mas complexos e que exigem certa dose de

criatividade para solucioná-los.

As pessoas que compõem esta estrutura fazem parte de diferentes

departamentos da estrutura operacional, fato que proporciona um maior

compartilhamento de qualificações e informações.

As estruturas organizacional e operacional não coexistem de modo

independente, estão em constante interação. A base da proposta da

estrutura colateral de organizações é de um ciclo contínuo de sentir o

problema (a partir da estrutura organizacional), defini-lo e conceber

soluções (no desenho colateral) e implementá-las (no operacional).

Isso é facilitado em virtude dos mesmos indivíduos que participam do

colateral participarem também do operacional.

As estruturas organizacional e operacional não coexistem de modo

independente, estão em constante interação. A base da proposta da

estrutura colateral de organizações é de um ciclo contínuo de sentir o

problema (a partir da estrutura organizacional), defini-lo e conceber

soluções (no desenho colateral) e implementá-las (no operacional).

Isso é facilitado em virtude dos mesmos indivíduos que participam do

colateral participarem também do operacional.

No desenho colateral, os colaboradores trabalham entre duas e dez

horas semanais, sendo que o restante deve ser cumprido no

operacional.

3 – Hipertexto (Nonaka e Takeuchi): o pressuposto básico deste modelo

é de que a criação do conhecimento ocorre por meio da interação social

entre o conhecimento tácito e o explícito. Uma organização do

conhecimento deve ter uma estrutura não hierárquica e auto-organizada,

que funcione em conjunto com a estrutura hierárquica formal. Esta

organização em hipertexto seria constituída de três níveis

interconectados: o sistema de negócios (rotina, operacional), a equipe de

projeto (multidisciplinar) e a base do conhecimento (banco de

conhecimento). É um modelo híbrido, pois assimila a força-tarefa e a

burocracia.

4 – Por processo: a organização orientada para processos está surgindo

como a forma organizacional dominante para o século XXI, abdicando

de uma estrutura por funções, que era dominante nas empresas

durante o século XX.

CONCLUSÃO

Pelo exposto acima, nota-se, nas últimas décadas, um esforço por

parte das organizações em tornarem-se mais flexíveis e adaptáveis às

mudanças. Sabe-se que as condições em que atuam os colaboradores,

podem favorecer ou dificultar o desenvolvimento do conhecimento

nos âmbitos das empresas.

Por meio desta aula, foi possível observar que há uma tendência em

buscar estruturas mais horizontalizadas, flexíveis e adaptativas.

Trabalhos em equipes e de forma colaborativa devem fazer parte das

rotinas das empresas. Percebemos também que os fluxos de

informações e de conhecimento são fatores que configuram uma

vantagem competitiva.

Além de compartilhar conhecimentos com todos os colaboradores, uma

vez que os mesmos começam a enxergar a empresa com um todo, uma

estrutura mais moderna passa a valorizar o desenvolvimento de

competências e habilidades, assim como do trabalho de cada indivíduo.

Além de compartilhar conhecimentos com todos os colaboradores, uma

vez que os mesmos começam a enxergar a empresa com um todo, uma

estrutura mais moderna passa a valorizar o desenvolvimento de

competências e habilidades, assim como do trabalho de cada indivíduo.

Portanto, observar como se estruturam as organizações, é um

importante passo para uma gestão do conhecimento mais antenada

aos desafios que a globalização proporciona a todos.

ATIVIDADES NO BLOG

A partir dos questionamentos abaixo e dos conhecimentos desenvolvidos

nesta aula, produza um comentário entre 5 e 10 linhas sobre o tema

proposto e poste-o na página do blog, não se esqueça de colocar seu nome.

1 – Como a estrutura de uma organização pode facilitar ou dificultar o

compartilhamento de conhecimento?

2 – Uma estrutura burocrática é a mais adequada para a gestão do

conhecimento?

3 – Que estruturas permitem uma gestão do conhecimento mais antenada

às mudanças, à criatividade e a inovação?

4 – Devemos descartar totalmente uma estrutura burocrática? Justifique-se.

Leitura Complementar:

Dissertação de Mestrado – Estrutura Organizacional e a Gestão do

Conhecimento, disponível em:

www.teses.usp.br/teses/disponiveis/12/12139/tde...123224/.../VFinal.pdf

Acesso em: 01/05/2016

Vídeo:

Vida de Inseto, disponível em:

https://www.youtube.com/watch?v=BV7ZjpDy8nw

Acesso em: 01/05/2016

Estrutura Organizacional e Organograma da Empresa, disponível em:

https://www.youtube.com/watch?v=hJZ_4lSx4D4

Acesso em:01/05/2016

REFERÊNCIAS

ANGELONI, M. T. (Org.) Organizações do Conhecimento: infraestrutura,

pessoas e tecnologia, 2. Ed. – São Paulo: Saraiva, 2008.

SVEIBY, Karl Erick. A nova riqueza das organizações. Rio de Janeiro:

Campus, 1998.