1 Teoria da Administração E. Estruturas Organizacionais

1 Teoria da Administração

E. Estruturas E. Estruturas OrganizacionaisOrganizacionais


Variáveis Que Influenciam a Estrutura

Variável Alternativas

Ambiente Estável Instável

Metas enfatizam

eficiência interna

adaptação aos mercados

Tecnologias Rotineiras não rotineiras

Tamanho Grande Pequeno

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Componentes da EstruturaComponentes da Estrutura

•Subordinações•Agrupamento de tarefas

em departamentos• Inclui o projeto de

sistemas para garantir comunicações eficazes

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Abordagem do processamento Abordagem do processamento de Informaçõesde Informações

Requisitos de processamento de informações

AjusteCapacidade de processamento de informações

Eficácia organizacional

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Mecanismos de Ligação e Coordenação Horizontal (entre departamentos)

AltaBaixa

Baixa Sistemas de Informação

Contato Direto

Forças Tarefa

Integradores Período Integral

Equipes

Qu

anti

dad

e d

e C

oo

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ação

Ho

rizo

nta

l R

equ

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a

Custo da Coordenação em Tempo e Recursos Humanos

Alta

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• Sistemas de Informação :- os computadorizados podem

capacitar os gerentes ou os funcionários de 1ª linha a trocarem rotineiramente informações sobre problemas, oportunidades, atividades e decisões.

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Mecanismos de Ligação e Coordenação Horizontal


• Contato Direto:– uma forma de promover o contato direto é

criar uma função de ligação especial, ou seja, uma é posicionada em num departamento com a responsabilidade de se comunicar e efetuar a coordenação com outro departamento;

– normalmente interligam apenas 2 departamentos.

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• Força Tarefa :- a ligação envolve diversos departamentos - é um grupo temporário composto de

representantes de cada departamento afetado por um problema;

- cada membro representa os interesses de um departamento e pode levar informações das reuniões para seu departamento;

- solucionam problemas através da coordenação horizontal direta e reduzem a carga de trabalho da hierarquia vertical.

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• Integradores Período Integral :- é a criação de um cargo ou departamento com o único

propósito de coordenação;o integrador:- não se subordina a nenhum depto- posicionando-se fora dos deptos, responsabiliza-se

pela coordenação dos mesmos.- tem muita responsabilidade e pouca autoridade- Deve ser capaz de manter as pessoas juntas,

conservar sua confiança, enfrentar os problemas e resolver conflitos.

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• Equipes : - são forças - tarefa permanentes muito

utilizadas em conjunto com um integrador em tempo integral;

- é a solução principalmente quando as atividades entre departamentos exigem uma forte coordenação durante um longo período de tempo, ou quando as organizações tem um projetovolumoso, uma grande inovação ou uma nova linha de produto.

OrganizarOrganizarMecanismos de Ligação e Coordenação

Horizontal


Dispositivos das ligações verticaisDispositivos das ligações verticais

• Referência Hierárquica :- cadeia de comando representada pelas linhas

verticais do organograma, as quais funcionam como canais de comunicação.

• Normas e Planos :- quando problemas e decisões tornam-se rotineiros,

uma norma ou procedimento pode ser estabelecido;- fornecem uma fonte padronizada de informações

- o plano fornece informações permanentes para os

empregados. Ex.: orçamentos. Dispositivos de ligações verticais.

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• Acrescentar Posições à hierarquia:- ocorrendo muitos problemas o planejamento e a

referência hierárquica podem sobrecarregar os gerentes ;

- pode-se acrescentar posições à hierarquia vertical ou indicar algum assistente (assessor) para auxiliar o gerente sobrecarregado.

• Sistemas de Informações Verticais :- incluem relatórios periódicos , informações escritas e comunicações elaboradas (memorandos) e distribuídas aos gerentes;- aumentam a eficiência das comunicações que sobem e descem a hierarquia.

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Dispositivos das ligações verticaisDispositivos das ligações verticais


Departamentalização: Opções de Desenho Departamentalização: Opções de Desenho Estrutural para Agrupar DepartamentosEstrutural para Agrupar Departamentos

P rod u toD ivisã o 1



C E O

Engenharia Marketing Manufatura

CEO

AgrupamentoFuncional

Agrupamento por prod./serv

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Vantagens e desvantagens da Vantagens e desvantagens da departamentalização Funcional departamentalização Funcional

• Vantagens:– Possibilita economias de

escala dentro dos departamentos funcionais.

– Capacita o desenvolvimento de habilidades mais específicas

– Possibilita que a organização alcance metas funcionais

– É melhor nas organizações pequenas e médias

– É melhor com apenas um ou poucos produtos

– Qdo. a tecnologia é estável

• Desvantagens:– Resposta lenta às

modificações ambientais – Pode fazer com que as

decisões se acumulem nos níveis mais elevados, sobrecarga na direção

– Leva à má coordenação horizontal entre os departamentos

– Resulta em menos inovações – Envolve visão restrita das

metas organizacionais.

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Vantagens e desvantagens da departam. por Vantagens e desvantagens da departam. por produtos/ serviçosprodutos/ serviços

• Vantagens:– Adequada para mudanças

rápidas em ambiente instável– Propicia satisfação de cliente

pois a responsabilidade pelos produtos e pontos de contatos é clara

– Envolve alta coordenação entre funções

– Permite adaptação a produtos, regiões e clientes

– Melhor em organizações grandes com muitos produtos

– Descentraliza tomada de decisão

• Desvantagens:– Elimina economias de escala

em departamentos funcionais– Induz a coordenação

deficiente entre linhas de produtos

– Elimina competências e especialização técnica profunda

– Torna difícil integração e padronização entre as linhas de produto

– Aumento do poder e influência dos diretores de divisão sobre a corporação

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Departamentalização Territorial ou Departamentalização Territorial ou GeográficaGeográfica

CEO

AppleEuropa

ApplePacífico

França

AppleProdutos

ExtremoOriente

Japão

Austrália

AppleAméricas

Canadá

América Latina

Serviços de Vendas e Marketing

para as regiões

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Departam. Matricial (ou Dual de Autoridade) Departam. Matricial (ou Dual de Autoridade) na Organizaçãona Organização

Diretor de Operações

Vice presidenteDe projetos

VicePresidente

De Produção

VicePresidente

De MKTController

Gerente de Obtenção

Presidente

Gerente de Produto A

Gerente de Produto B

Gerente deProduto C

Gerente de Produto D

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Departamentalização Mista ou HíbridaDepartamentalização Mista ou Híbrida

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Vantagens e desvantagens da Departam. Vantagens e desvantagens da Departam. MatricialMatricial

• Vantagens:– Alcança coordenação

necessária para alcançar demandas duais dos clientes

– Partilha flexível de recursos humanos entre produtos

– Adequada a decisões complexas e mudanças frequentes em ambientes instáveis

– Possibilita desenvolvimento de competências funcionais e de produto.

– Melhor em organizações de porte médio com muitos produtos

• Desvantagens:– Expõe participantes a dupla

autoridade, o que pode ser frustrante e confuso

– Significa que os participantes precisam boas habilidades inter-pessoais e treinamento extensivo

– Consome tempo; envolve reuniões freqüentes e sessões de resolução de conflitos

– Requer grande esforço para manter equilíbrio de poder

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Funcional Funcional

CONTEXTO

AMBIENTE Baixa incerteza, estável

TECNOLOGIA Rotineira, baixa interdependência

TAMANHO Pequeno a médio

ESTRATÉGIA/METAS

Eficiência interna

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FuncionalFuncional

SISTEMAS INTERNOS

METAS OPERATIVAS

Ênfase em metas funcionais

PLANEJAMENTO E ORÇAMENTO

Base de custos – orçamento, relatórios estatísticos

AUTORIDADE Gerentes funcionais

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Por produtos/serviço Por produtos/serviço CONTEXTO

AMBIENTE Incerteza moderada a alta, mutável

TECNOLOGIA Não rotineira, alta interdependência entre os departamentos

TAMANHO Grande

ESTRATÉGIA/METAS

Eficácia externa, satisfação do cliente

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Por produtos/serviçoPor produtos/serviço

SISTEMAS INTERNOS

METAS OPERATIVAS

Ênfase nas linhas de produtos


Base de centros de lucros – custo e receita

AUTORIDADE Gerência de produto

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Mista ou Híbrida Mista ou Híbrida CONTEXTO

AMBIENTE Incerteza moderada a alta, mutáveis demandas dos clientes

TECNOLOGIA Rotineira ou não, com alguma interdependência entre as funções

TAMANHO Grande

ESTRATÉGIA/METAS

Eficácia externa e adaptação com eficiência em algumas funções.

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Mista ou HíbridaMista ou HíbridaSISTEMAS INTERNOS

METAS OPERATIVAS

Ênfase nas linhas de produtos, alguma ênfase funcional


Base de centros de lucros para divisões; base de custo para funções centrais.

AUTORIDADE Gerentes de produto; responsabilidade pela coordenação permanece com os gerentes funcionais

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Matricial Matricial

CONTEXTO

AMBIENTE Alta Incerteza

TECNOLOGIA Não rotineira, muitas interdependências

TAMANHO Médio porte, poucas linhas de produtos

ESTRATÉGIA/METAS

Dupla – inovação de produtos e especialização técnica.

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MatricialMatricial

SISTEMAS INTERNOS

METAS OPERATIVAS

Igual ênfase em metas de produtos e em metas funcionais


Sistemas duplos por função e por linha de produto.

AUTORIDADE Conjunta entre chefes funcionais e de produto.

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EvoluçãoEvolução

Departam. Funcional Associada à burocracia

Departam. Por produtos/serviços

Permitiu a subdivisão de empresas grandes

Departam. MatricialApresenta duas

hierarquias simultâneas

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As inovações no desenvolvimento As inovações no desenvolvimento OrganizacionalOrganizacional

• O gerenciamento horizontal em lugar do vertical

• A reengenharia e o uso de redes dinâmicas

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A Corporação Horizontal: A Corporação Horizontal: Departamentalização por ProcessosDepartamentalização por Processos

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A Corporação Horizontal: Departam. A Corporação Horizontal: Departam. por Processospor Processos

Administração de Topo

Coordenador de Processos



Equipe

Equipe

Equipe

Equipe

Equipe

Equipe

Equipe

Equipe

Equipe

Processos Logísticos de Novos Produtos

Processo de Preenchimento de Pedidos

Processos Logísticos e de Compras

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• Estrutura– Criada em torno dos fluxos de trabalho ou

de processos• Redução da hierarquia vertical

– Permanecem apenas executivos em função de apoio (Finanças, RH)

– Tarefas gerenciais são delegadas ao nível mais baixo

– Equipes multidisciplinares e auto dirigidas organizadas em volta de um processo

• Processos– Baseados no atendimento às necessidades

dos clientes

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Departamentalização por ProcessosDepartamentalização por Processos


• Vantagens–Maior satisfação dos clientes

decorrente da rapidez nas respostas e nas decisões.

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• Dificuldades


Definir os processos é trabalhoso

Gerentes: de supervisores para facilitadores requer treinamento em gerência participativa

Empregados requerem treinamento para trabalhar num ambiente de equipes

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Reuniões mais longas para atingir consenso de objetivos e decisões

Sistemas de informação devem ser modificados para fornecer informações provenientes da organização,

dos clientes, dos fornecedores

Sistemas de premiação devem dar suporte ao desempenho e à motivação das equipes

• Dificuldades (continuação)

Departamentalização por ProcessosDepartamentalização por ProcessosOrganizarOrganizar


Rede DinâmicaRede Dinâmica

• A empresa mantém internamente as atividades principais e terceiriza outras funções, como vendas, controladoria, fabricação. Normalmente são interligadas eletronicamente a um escritório central.

• Ex.

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Estrutura de RedeEstrutura de Rede

Escritório Central da Empresa

(Corretor)

Distribuição de Produtos

Propaganda

Projeto de Produtos

Contas a Receber

Fabricação de Produtos

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Estrutura GlobalEstrutura Global• De Produtos

– Adequada para produtos padronizados e vendidos em todo mundo

Presidente do Conselho

Assuntos jurídicos e Decisões corporativas

Engenharia Presidente Finanças e Administração

Setor Internacional

Coordenadores Regionais

Grupo Global de

Componentes de Caminhões

Grupo Global de

Manipulação de Materiais

Grupo Global de

Instrumentos

Grupo Global

Industrial

Grupo Global de

Componentes Automotivos

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• Geográfica– Adequada quando os produtos e serviços da empresa

tem vantagens na operações locais– Necessidade de adequação às necessidades e cultura

locais (ex. VW na Árabia Saudita)

CEO

Divisão do Pacífico

Divisão Européia

Divisão Latino Americana

Divisão Canadense

Pessoal Corporativo

Planejamento a Longo Prazo

Coordenação de Produtos

OrganizarOrganizarEstrutura GlobalEstrutura Global


• Matricial– Adequada quando a empresa precisa ser

eficiente em duas dimensões: global e local

Comitê Executivo Internacional

Alemanha Espanha/PortugalArgentina/BrasilNoruega

Transformadores de energia

Transportes

Indústria

Áreas de Negócios

Gerentes de Países

Empresas Locais



• Transnacional– Adequada quando as empresas competem em

muitas dimensões simultaneamente– É uma forma de organização horizontal que:

• Se diferencia em múltiplos centros• Os gerentes das subsidiárias criam

estratégias e inovações para a empresa como um todo

• A unidade e a coordenação são conquistadas por meio da cultura corporativa e de valores compartilhados



HolandaEgito Quênia

África do Sul

Marrocos

Tunísia

Congo

Tanzânia

Zâmbia

Nigéria

Zimbabue

Eua

Canadá

Brasil

El SalvadorEquador

PeruChile

Bolívia

Venezuela

ColômbiaUruguai

Argentina

México

Síria

Japão

Austrália

Nova Zelândia

Tailândia

Malásia

Indonésia

Filipinas

Cingapura

Taiwan Hong Kong Iraque Líbano

Irã

Coréia do Sul

Israel

Índia

BangladeshPaquistão

Reino Unido

LuxemburgoFrança

Grécia Irlanda

AlemanhaItália

BélgicaDinamarca

Turquia

Áustria

Finlândia

Suíça

PortugalSuécia

Espanha

Noruega

HolandaEgito Quênia

África do Sul

Marrocos

Tunísia

Congo

Tanzânia

Zâmbia

Nigéria

Zimbabue

Egito Quênia

África do Sul

Marrocos

Tunísia

Congo

Tanzânia

Zâmbia

Nigéria

Zimbabue

Eua

Canadá

Brasil

El SalvadorEquador

PeruChile

Bolívia

Venezuela

ColômbiaUruguai

Argentina

México

Síria

Japão

Austrália

Nova Zelândia

Tailândia

Malásia

Indonésia

Filipinas

Cingapura


Irã

Coréia do Sul

Israel

Índia


Japão

Austrália

Nova Zelândia

Tailândia

Malásia

Indonésia

Filipinas

Cingapura


Irã

Coréia do Sul

Israel

Índia


Reino Unido

LuxemburgoFrança

Grécia Irlanda

AlemanhaItália

BélgicaDinamarca

Turquia

Áustria

Finlândia

Suíça

PortugalSuécia

Espanha

Noruega

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