ADM01045_(1_1) - O Comportamento Humano Dentro Das Estruturas Organizacionais

Comportamento Organizacional - 1 Texto 1

Comportamento OrganizacionalProf. MS. Liliam Maria da Silva

Universidade Anhembi MorumbiComportamento Organizacional2

O Comportamento Humano dentro das Estruturas Organizacionais e a sua Relao com o Clima e a Cultura Organizacionais

Texto 1 - O que Comportamento Organizacional?

Comportamento Organizacional um campo de estudo que ajuda a prever, explicar

e compreender os comportamentos nas organizaes. o estudo do comportamento

humano no local de trabalho, da interao entre as pessoas e entre a empresa em si.

Refere-se ao processo e no ao contedo do trabalho administrativo.

Podemos dizer que uma especialidade que investiga trs determinantes do

comportamento nas organizaes: indivduos, grupos e estrutura, utilizando-se deste

conhecimento para promover uma maior eficcia organizacional. Esta rea preocupa-

se com o estudo de como as pessoas atuam nas organizaes, assim como este

comportamento afeta o desempenho das empresas.

Em Comportamento Organizacional estuda-se tanto a natureza das organizaes

quanto o papel que a pessoa desenvolve dentro delas e, para isto, abordam-se inmeros

temas que envolvem a vida corporativa, como aqueles ligados ao microuniverso do ser

humano como: motivao, percepo, comunicao interpessoal, liderana; tambm

os temas ligados ao macrouniverso, como: a cultura e clima organizacionais, estrutura,

mudanas organizacionais.

Esta cincia enfoca a melhora da produtividade, a reduo do absentesmo e a

rotatividade, o aumento da cidadania organizacional e a satisfao no trabalho.

Comportamento Organizacional uma cincia multidisciplinar, pois se apoia em


diversas outras disciplinas comportamentais como: Psicologia, Sociologia, Psicologia

Social, Antropologia.

A Psicologia, cincia que melhor fundamenta este estudo, procura medir, explicar e,

algumas vezes, modificar o comportamento dos seres humanos. O incio do sculo XX

marcou o aparecimento da Psicologia como cincia aplicada e o desenvolvimento de

teorias prprias nas reas clnica, como a Psicanlise, o Behaviorismo, a Psicologia

da Percepo e a Psicologia Social. O uso de elementos dessas correntes propiciou o

surgimento de uma Psicologia que auxilia as organizaes em seu desenvolvimento e

produtividade, obedecendo s normas capitalistas.

Desta forma, Comportamento Organizacional uma das principais reas de aplicao

da Psicologia e seu foco est voltado ao aspecto humano das organizaes, ou seja, a

disciplina se preocupa em analisar e compreender o comportamento de cada indivduo

na organizao, assim como aumentar o bem-estar de todo o grupo de funcionrios

dentro do contexto do trabalho.

O que uma Organizao?

Para podermos compreender este tipo de dinmica, ou seja, o aspecto humano dentro

das organizaes, precisaremos inicialmente conceituar o que uma organizao. Uma

organizao a juno de esforos individuais com o objetivo de realizar propsitos

coletivos. Por intermdio de uma organizao possvel alcanar metas que seriam

impossveis para uma s pessoa. Uma organizao formada pela soma de pessoas,

mquinas, equipamentos e recursos financeiros.

O pr-requisito bsico para o funcionamento de uma organizao ter em seu quadro


pessoas que sejam capazes de se comunicar e que estejam dispostas a contribuir na

ao conjunta a fim de alcanar um objetivo comum.

Nas organizaes, a limitao final para alcanar os objetivos no mais a capacidade

intelectual ou a fora, mas a habilidade de trabalhar de maneira eficaz com os outros.

Os objetivos das organizaes variam desde os lucrativos aos educacionais, religiosos,

polticos, sociais e filantrpicos.

As organizaes so distintas dos grupos e sociedades em termos de complexidade

estrutural, isto , em diferenciao vertical. medida que ocorre maior diviso do

trabalho, aumenta a complexidade horizontal da organizao. Conforme novos nveis

verticais surgem, como hierarquias para melhorar processos de controle e regulao, a

complexidade vertical aumenta.

Nos pequenos grupos, os integrantes estabelecem um relacionamento prximo e

pessoal. Nas grandes organizaes, que dependem de muitos nveis intermedirios para

coordenar e integrar as atividades das pessoas, a interao indireta.

Numa sociedade moderna e globalizada, em que as organizaes so sistemas

sociais, todo processo produtivo realizado dentro delas, o que mostra no s a

importncia desses agentes como tambm a necessidade de um pensamento crtico a

respeito da sua configurao e atuao.

Quando as finalidades de uma organizao so gerar lucro, ter autossustentao

e obter retorno de capital, estamos diante de uma empresa, ou seja, de um

empreendimento que procura integrar recursos humanos e no humanos (financeiros,

fsicos, tecnolgicos mercadolgicos) para atingir seus objetivos.


Na outra ponta, temos as ONGs e entidades filantrpicas, organizaes sem fins

lucrativos, cuja finalidade o cuidado com o ser humano, com o meio ambiente e com

a qualidade de vida.

A Relao entre Pessoas e Organizaes

A produo de bens e servios no pode ser desenvolvida isoladamente bem como

os indivduos no podem sobreviver sem as organizaes. As pessoas so o principal

ativo de uma organizao, o recurso mais importante (que d vida dinmica

organizacional), ou seja, o recurso humano.

Quanto mais industrializada uma sociedade, mais numerosas e complexas se tornam

suas organizaes. Essas passam a criar um grande impacto na qualidade de vida

das pessoas que nascem, crescem, so educadas, trabalham e se divertem dentro das

organizaes.

Na verdade, as organizaes existem para que os indivduos possam satisfazer suas

necessidades emocionais, intelectuais, econmicas, entre outras. Necessidades que,

muitas vezes, os indivduos no podem alcanar isoladamente, por conta de suas

limitaes.

medida que as organizaes crescem e se multiplicam, maior se torna o grau

de complexidade dos recursos necessrios sua sobrevivncia. Alm disso, no

se pode perder de vista a percepo de que as organizaes so unidades sociais

intencionalmente construdas e reconstrudas para atingir objetivos especficos.

Uma organizao nunca uma unidade pronta e acabada, mas sim um organismo


social vivo, sujeito a mudanas. Disso decorre a preocupao em gerenciar recursos

e situaes para que as pessoas se sintam motivadas e afinadas com as metas

organizacionais.

Uma organizao sadia necessita promover o treinamento de seus funcionrios,

levando-os a comportamentos cooperativos e buscando o nvel de competitividade

adequada.

Quando se ultrapassa o nvel satisfatrio de competitividade, criam-se distores ticas

e graves distrbios nos relacionamentos interpessoais e nos processos de liderana e

motivacional.

O trabalho da Psicologia se insere nesse contexto e sua funo prevenir situaes

desse tipo. Mas, se o problema estiver instalado, a funo curativa da especialidade

poder ser exercida por meio da interveno de profissionais da rea, que apresentaro

tcnicas adequadas resoluo do caso.

Nos ltimos anos, o processo de desenvolvimento das empresas tornou-se muito

complexo, gerando vrios problemas, que vo desde a comunicao truncada at a

falta de motivao e liderana alm daqueles relacionados sade fsica e mental

dos funcionrios.

Uma empresa doente cria funcionrios doentes, que perpetuam esse processo nos

grupos de trabalho. As questes relacionadas ao poder, tica e acelerao nas

organizaes tm-se constitudo como elementos dos mais importantes para a anlise

organizacional.

As empresas, como as pessoas, trabalham a partir de uma ideologia, fixando


paradigmas e, muito raramente, mudando-os.

Breve Histrico das Organizaes

As organizaes tm acompanhado o ser humano desde seu aparecimento

neste planeta. Se as organizaes sempre existiram entre os homens, foi com o

desenvolvimento das culturas que elas se tornaram mais e mais complexas um reflexo

evidente do prprio processo de evoluo psicossocial humana.

Na Idade Mdia, as organizaes se estruturavam em torno da terra e dos seus

proprietrios. Os monarcas e os senhores feudais criaram suas prprias organizaes

como forma de manter e expandir seu poderio o exrcito e a corte so exemplos disso.

To poderosas quanto os reinos foram as organizaes religiosas, que sempre buscaram

dominar e submeter as pessoas para preservar sua ideologia e manter viva sua

instituio.

A evoluo do processo econmico-social, desgastando as velhas instituies, gerando

novas organizaes, inaugurou o sistema capitalista e suas inmeras organizaes.

Inicialmente, o capitalismo foi visto como um sistema que poderia beneficiar as pessoas

em geral, ao acabar com a concentrao de poder da Igreja e dos monarcas. Porm,

depois de se aliar a eles, o capitalismo se expandiu, absorvendo quase todas as

instituies e os valores dos seres humanos.

Aps a Revoluo Industrial, o carter explorador, manipulador e autoritrio do

capitalismo gerou uma enorme distncia entre proletrios e patres.


O incio do sculo 20 marcou o surgimento de novas instituies e, consequentemente,

de organizaes e grupos aptos a concretizar e viabilizar tais empreendimentos.

Com o advento da doutrina taylorista, a produtividade cresceu e o desenvolvimento

industrial ganhou competncia e vigor, custa da mo de obra operria explorada,

desmotivada e alienada.

Por causa das crises econmicas, os empresrios com mo de obra excedente podiam

se dar ao luxo de contratar e demitir sem critrios ticos.

Essa situao perdurou por pouco tempo, pois, com o desenvolvimento dos sindicatos e

o desgaste do modelo taylorista, percebeu-se que o ser humano deveria fazer parte do

processo de produo de maneira mais racional e eficiente, o que motivou a criao de

setores e especialidades devotados ao gerenciamento e ajustamento psicossocial dos

indivduos nas organizaes.

Habilidades Tcnicas, Humanas e Conceituais Necessrias nas Organizaes Contemporneas

Atualmente, as empresas tm se preocupado com os aspectos mais subjetivos na

carreira de seus funcionrios, no s na hora de contratar, mas tambm na hora da

avaliao. Os profissionais esto muito parecidos do ponto de vista tcnico, o que vai

diferenci-los a pessoa que cada um - so as habilidades humanas que faro a

diferena.

Desta forma, so identificadas trs habilidades necessrias nas organizaes na


contemporaneidade: tcnica, humana e conceitual.

As habilidades tcnicas envolvem a capacidade de aplicar conhecimentos especficos,

assimilados pela educao formal ou no exerccio de funes. Ex: engenheiro civil,

cirurgio-dentista, mdico cardiologista.

As habilidades humanas envolvem a capacidade de trabalhar com outras pessoas,

compreendendo-as e motivando-as, de forma individual ou em grupo. Este tipo de

habilidade humana permite pessoa ser boa ouvinte, a saber administrar conflitos, a

entender a necessidade de outras pessoas.

As habilidades conceituais envolvem a capacidade mental para a tomada de decises,

sabendo localizar problemas, identificando alternativas, avaliando alternativas e

selecionando sempre as melhores. uma habilidade que envolve a capacidade de

processar e interpretar racionalmente as informaes.

As habilidades humanas so muito valorizadas no mundo corporativo, para a eficcia

da administrao, pois as atividades organizacionais, hoje, esto em permanente estado

de mudana, provocando nas pessoas novas percepes, reflexes e atuaes. Por conta

desta dinmica, os funcionrios das organizaes precisam continuamente atualizar

seus conhecimentos e habilidades para atender aos novos desafios do trabalho, ou seja,

devem desenvolver habilidades de convvio com outras pessoas, alm da capacidade

de trabalhar bem em equipe, desenvolvendo tambm a aptido de ouvir o parceiro de

trabalho para saber gerenciar qualquer tipo de conflito e, ainda, desenvolver inteligncia

emocional.

O funcionrio contemporneo necessita aprender a conviver com a flexibilidade, a

espontaneidade e a imprevisibilidade. Desta forma, o estudo do Comportamento


Organizacional pode ajudar a compreender o panorama profissional que est em

contnua mudana, alm de colaborar no aprendizado da superao das resistncias s

mudanas, justamente contribuindo na construo de uma cultura organizacional eficaz

e positiva.

Estrutura Organizacional

Conforme pontuamos no incio desta unidade, existem 3 pilares para a compreenso

do Comportamento Organizacional: indivduos, grupos e estruturas organizacionais.

importante sabermos que as organizaes possuem estruturas organizacionais

diferentes, e so estas estruturas que causam impacto sobre as atitudes e

comportamentos de seus funcionrios.

A estrutura organizacional define como as tarefas de seus funcionrios sero

distribudas, agrupadas e coordenadas. Estrutura-se uma organizao atravs de 6

elementos bsicos. So eles:

1- Especializao do Trabalho

2- Departamentalizao

3- Cadeia de Comando

4- Amplitude de Controle

5- Centralizao

6- Descentralizao

7- Formalizao

A Especializao do Trabalho se d atravs do grau em que as funes na organizao

so subdivididas em tarefas separadas. No incio do sculo XX, Henry Ford adotou este

paradigma em sua linha de montagem com o objetivo de aumentar a produtividade. L,


um montador ficava responsvel por montar somente a roda dianteira direita do veculo,

enquanto outro funcionrio se encarregava somente da porta dianteira direita. Este

um exemplo tpico de especializao do trabalho.

Na primeira metade do sculo XX, a especialidade do trabalho foi vista como causa do

aumento de produtividade, assim como tambm foi percebida posteriormente como

causa de fadiga, estresse, tdio e perda de qualidade de vida.

Na contemporaneidade, os administradores percebem a especializao do trabalho

no como atuao obsoleta e nem como motivo de aumento de produtividade. Vemos

um exemplo de alta especializao no trabalho na rede Mc Donald`s, tanto para fazer

como para vender sanduches e batatas fritas.

A Departamentalizao se d aps a diviso do trabalho por Especializao,

agrupando as atividades comuns para que sejam coordenadas. O agrupamento das

atividades acontece atravs das funes realizadas. Em um hospital, podemos ter vrios

departamentos como: atendimento ao paciente, contabilidade, almoxarifado, pronto-

socorro, posto de vacinao, exames por imagem etc.

A Cadeia de Comando a linha de autoridade que se d dentro da organizao, ou

seja, a linha que descreve quem se reporta a quem. Ela vai do topo da empresa at o

escalo mais baixo.

A Amplitude de Controle significa o nmero de funcionrios que um administrador

consegue dirigir com eficincia. Nos ltimos tempos, a tendncia que as amplitudes

tornem-se maiores por razes diversificadas como: reduo de custos, corte de excessos,

agilizao do processo decisrio, aumento da flexibilidade, autonomia de funcionrios.


A Centralizao o grau em que o processo de deciso est submetido em um nico

ponto da organizao, ou seja, as decises essenciais so tomadas por uma cpula com

pouca ou nenhuma participao de funcionrios de escales inferiores.

J a Descentralizao, o processo decisrio que se d com a maior participao dos

escales inferiores, originando nos funcionrios sentimentos de menor distanciamento

da empresa.

A Formalizao a padronizao das tarefas, objetivando um resultado uniforme.

As descries das tarefas so detalhadas e explcitas. Este recurso impossibilita os

funcionrios de buscarem e adotarem comportamentos e solues alternativos.

indiscutvel que a Estrutura de uma Organizao gera impacto no comportamento

dos funcionrios. Nem todo profissional prefere liberdade e flexibilidade da estrutura

onde executa o seu trabalho, sentido-se mais satisfeito e produtivo quando a tarefa, por

exemplo, padronizada.

Por outro lado, existem profissionais que se adaptam melhor a um estilo de estrutura no

qual ele possa se sentir mais criativo atuando com maior liberdade e criatividade.

Desta forma, entendemos que o efeito do modelo organizacional sobre o

comportamento dos funcionrios precisa considerar sempre as diferenas individuais de

cada ser humano.

Cada ser humano responde de forma muito singular estrutura organizacional

instituda em cada empresa. Alguns se adaptam determinadas estruturas, outros

no necessariamente. O ideal que a estrutura organizacional e a personalidade de


cada funcionrio se adaptem para que o mecanismo organizacional e a satisfao do

funcionrio sejam atendidos plenamente.

Modelos Organizacionais mais Comuns

Os trs modelos mais comuns de estrutura organizacional em uso na

contemporaneidade so:

1- Estrutura Simples

2- Burocracia

3- Estrutura Matricial

A Estrutura Organizacional Simples caracteriza-se por baixo nvel de

departamentalizao, autoridade centralizada em apenas uma pessoa, pouca

formalizao e grande controle pela autoridade da empresa. Este tipo de estrutura

encontrada em pequenos negcios, onde muitas vezes o prprio proprietrio

o principal dirigente. A sua manuteno barata e gil, tornando-se inadequada

quando a empresa cresce e se desenvolve. Quando a organizao fica entre 50 a 100

funcionrios, torna-se difcil para o dirigente continuar tomando todas as decises. Neste

momento, necessrio que o modelo organizacional se recicle.

A Burocracia constituda pela padronizao de forma eficiente, ou seja, caracterizada

por tarefas rotineiras e operacionais, ocorrendo atravs de regras e regulamentos. As

tarefas so agrupadas em departamentos com autoridade centralizadora. comum

encontrarmos este modelo organizacional em Bancos, Loja de Departamentos, onde

nos deparamos com funcionrios obedientes s regras. O ponto negativo deste tipo de

modelo que quando surgem ocorrncias que no se ajustam s regras, geralmente


no existe possibilidade de resoluo por meio de outras ideias ou opes. As resolues

aos problemas sempre so engessadas, seguindo manuais, regras e regulamentos.

A Estrutura Matricial combina duas formas de departamentalizao: a funcional e por

produto. Na departamentalizao funcional agrupam-se especialistas, atendendo a

diversos produtos. Na departamentalizao por produto, as tarefas dos especialistas so

relacionadas com cada produto, o que facilita a coordenao entre os profissionais para

o atendimento de prazos e limitaes oramentrias.

Novos Modelos de Estrutura Organizacional

Com o mercado tornando-se cada vez mais competitivo, os dirigentes de muitas

organizaes, vm desenvolvendo nas ltimas dcadas novas estruturas organizacionais.

Os trs modelos mais utilizados so: Estrutura de Equipe, a Organizao Virtual e a

Organizao sem Fronteiras.

A Estrutura de Equipe funciona com acentuadas caractersticas, como a descentralizao

do processo decisrio e a desconstruo das barreiras departamentais; solicita, ainda,

que seus membros sejam tanto generalistas quanto especialistas. Este tipo de estrutura

organizacional requer do funcionrio importantes habilidades humanas como: senso

de equipe, comunicao interpessoal, empatia, adaptabilidade processos decisrios

democrticos, gosto de trabalhar com pessoas.

A Organizao Virtual um outro tipo de estrutura que tambm pode ser chamada

de organizao em rede ou modular. A sua estrutura centralizada, com pouca ou

at nenhuma departamentalizao, sendo o oposto da burocracia tpica, que tudo

departamentaliza. um tipo de estrutura flexvel que terceiriza a maior parte de suas


funes de negcios, como a contratao de prestao de servios de manufatura,

distribuio, marketing ou qualquer outra atividade que seja mais econmica e eficaz.

Uma importante habilidade humana para se trabalhar dentro desta estrutura ser

flexvel, adaptar-se e ajustar-se toda e qualquer imprevisibilidade.

A Organizao sem Fronteiras tem como propsito eliminar a cadeia de comando,

substituindo os departamentos por equipes autnomas e se d removendo fronteiras

verticais, achatando a hierarquia administrativa onde cargos e status perdem importncia. Pontua-se aqui as equipes de projetos e no mais as funes ou

departamentos, onde organiza-se as atividades em torno de processos. Existem

empresas que desenvolvem seus novos produtos por meio de equipes multidisciplinares

que trabalham em um nico processo, em vez de desenvolverem tarefas funcionais

limitadas. A base tecnolgica, que possibilita a criao dessas empresas sem fronteiras,

so os computadores ligados em redes, que permitem a comunicao entre as fronteiras

intra e interorganizacionais.

Modelo Mecanicista X Modelo Orgnico

partir de agora podemos refletir sobre as estruturas estudadas e perceber que cada

uma delas, atravs de suas caractersticas particulares, pode se adequar a 2 modelos

extremos de estrutura organizacional, ou seja, ao modelo mecanicista ou ao modelo

orgnico. Alguns dos outros modelos estudados adequam-se melhor em algum ponto

entre os dois extremos (mecanicista ou orgnico).

O modelo mecanicista um modelo burocrtico, departamentalizado, com alta

formalizao, com rede limitada de informaes e quase nenhuma participao dos

baixos escales nas decises da empresa. O modelo mecanicista lembra muito o

modelo de estrutura organizacional mais comum na contemporaneidade, que o


chamado de burocracia.

J o modelo orgnico, apoia-se em equipes multifuncionais, com baixa formalizao,

onde acontece grande participao dos funcionrios nos processos decisrios da

empresa, e a rede de informaes bastante ampla. O modelo orgnico lembra muito

o modelo de estrutura organizacional mais utilizado na contemporaneidade que o

intitulado organizao sem fronteiras.

Modelo Mecanicista X Modelo Orgnico

Alta Formalizao Baixa Formalizao

Centralizao Descentralizao

Forte Departamentalizao Equipes Multi-herrquicas

Amplitude de Controle Limitada Amplitude de Controle Abrangente

Alta Especializao Equipes Multifuncionais

Cadeia de Comando Fluxo de Informaes

As Organizaes e o Comportamento Organizacional nos ltimos Tempos

Nos ltimos tempos, a nica certeza que o mundo organizacional possui, a incerteza

decorrente das constantes mudanas no ambiente, alm das incertezas tecnolgicas,

oriundas das buscas por inovaes.

As incertezas vivenciadas pelas organizaes so originadas por fatores ligados ao

mercado, as aes da concorrncia, os avanos tecnolgicos e at mesmo da mo de


obra qualificada no ser mais to conhecida ou compreendida.

Como as mudanas vem ocorrendo numa velocidade nunca observada anteriormente

pelos administradores, a habilidade humana de se desenvolver a flexibilidade o

componente subjetivo necessrio em tempos de incertezas, alta competitividade no

mercado e imprevisibilidade.

Anteriormente, os administradores tinham tempo vivel para reagir frente ao lanamento

de um novo produto pela concorrncia. Este tempo variava em at 3 anos. Hoje, este

tempo transformou-se em semanas, ou seja, o seu novo concorrente pode ser que nem

existia um ano antes. Por conta desta realidade, os tipos de estruturas organizacionais

que funcionavam nas dcadas de 60 e 70 no atendem mais demanda de negcios

da atualidade. Diante disto, os administradores de hoje no possuem muita escolha,

ou seja, ou adaptam estruturas mais flexveis, do tipo orgnicas, ou correm o risco de

serem banidos pelos concorrentes.

A estrutura orgnica permite uma alta flexibilidade, mas tambm ocasiona custos altos

para as empresas e folgas de desperdcio.

Por outro lado, o atributo da eficincia continua sendo primordial dentro de uma

estrutura organizacional. Vale pensar que o consumidor busca preo e servio antes

de comprar, e desta forma a estrutura mecanicista ainda a forma mais eficaz

de se organizar trabalho. Ela permite que as empresas produzam a custos mais

baixos e repassem essa economia para a reduo de preos. Diante disto, podemos

compreender que, enquanto houver consumidores que elejam preos baixos, a estrutura

mecanicista ir sobreviver.


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