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Unidade II3 A ORGANIZAO COMO FUNO ADMINISTRATIVA

No captulo anterior abordamos a organizao enquanto entidade social. Neste, trabalharemos com o termo significando uma das funes administrativas, ou seja, uma das funes do prprio administrador. Para que no fique nenhuma dvida sobre o assunto, antes de entrarmos no tema propriamente dito, faremos uma breve reviso sobre os conceitos de administrao e de processo administrativo.

3.1 Conceitos bsicos: a administrao e o processo administrativo

Apesar de a administrao ter passado a ser considerada como uma rea do conhecimento somente a partir do incio do sculo XX, sua origem se perde na Antiguidade, uma vez que est associada ao processo de tomada de decises envolvendo recursos e objetivos (MAXiMiANo, 2007). Essa atividade esteve presente desde os primeiros agrupamentos humanos que resultaram da revoluo agrcola (MAXiMiANo, 2006), quando nossos ancestrais comearam a abandonar o carter nmade e passaram a se fixar em reas definidas.

Encontramos na literatura um semnmero de definies para a palavra administrao, mas na maior parte das vezes o sentido bsico bastante similar. Assim, considerando os aspectos formais e de convenincia para este livrotexto, destacamos a definio dada por Griffin (2007, p. 26) para o termo:

A administrao um conjunto de atividades (entre elas, planejamento e tomada de deciso, organizao, liderana e controle) direcionadas utilizao dos recursos (humanos, financeiros, materiais e de informao) de uma empresa para que ela atinja seus objetivos de modo eficiente e efetivo.

Lembrete

Eficincia fazer bem e corretamente. Relacionase com os meios.

Eficcia atingir os objetivos e resultados desejados. Relacionase com os fins.

Excelncia quando se obtm eficincia e eficcia simultaneamente.

Fonte: Chiavenato (2009)

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Com relao ao ato de administrar, Henri Fayol descreveuo, no incio do sculo XX, como um processo dinmico, composto de cinco funes interligadas e interdependentes: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar (SobRAl; PECi, 2008). Passados praticamente cem anos, no observamos alteraes substanciais nessa proposio original. A funo Previso transformouse em Planejamento; organizao e Controle mantiveram as mesmas denominaes; Comando e Coordenao foram agrupados como liderana, mais afeita abordagem atual de gesto de pessoas.

As funes do administrador segundo Fayol

1. Previso Avalia o futuro e o aprovisionamento de recursos em funo dele.

2. organizao Proporciona tudo o que til ao funcionamento da empresa e pode ser dividida em organizao material e organizao social.

3. Comando leva a organizao a funcionar. Seu objetivo alcanar o mximo retorno de todos os empregados tendo em vista os interesses globais do negcio.

4. Coordenao Harmoniza todas as atividades do negcio, facilitando seu trabalho e sucesso. Sincroniza coisas e aes em propores certas e adapta meios aos fins visados.

5. Controle Consiste na verificao para certificar se tudo ocorre em conformidade com o plano adotado, as instrues transmitidas e os princpios estabelecidos. o objetivo localizar as fraquezas e erros no intuito de retificlos e prevenir a recorrncia.

Fonte: Chiavenato (2003)

Alguns pesquisadores consideram outras funes adicionais, como Recrutamento e Seleo, Comunicao ou Tomada de Deciso (Daft, 2007), mas que em essncia podem ser considerados como parte das outras funes.

Embora apresentadas separadamente, as funes administrativas esto diretamente relacionadas e apresentam uma forte interdependncia. Esquematicamente, a figura 15 mostra essa condio:

Dirigir

Controlarobjetivos Organizar Resultados

Planejar

Recursos

Figura 15 o processo administrativo atual

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A seguir, apresentamos resumidamente as quatro funes administrativas:

Planejamento

Defi ne aonde a organizao quer chegar no futuro e a forma como ela pretende atingilo. o incio do processo, defi nindo os objetivos e decidindo sobre os recursos e as aes necessrias. Atravs dele, a gesto da organizao pode ser direcionada, reduzindose a ocorrncia de improvisos e surpresas. Segundo Daft (2007, p.5), Planejamento signifi ca a defi nio de metas para o desempenho organizacional futuro e a deciso sobre as tarefas e o uso dos recursos necessrios para alcanlas.

Fixar metasDesenvolver

planos de ao efi cazes

Criar um compromisso

Acompanhar o cumprimento das

metas

Manter Manter Manter fl exibilidadefl exibilidadefl exibilidade

Reviso de planos existentes ou incio de novo processo

Figura 16 Como criar um plano que produza resultados

Organizao

A tarefa de organizar visa atender ao que foi proposto no planejamento, atravs da atribuio e agrupamento de tarefas e a alocao dos recursos necessrios. Tem como resultado a estruturao organizacional, dividindo e distribuindo o trabalho a ser realizado, estabelecendo as relaes de autoridade e alocando os recursos entre todas as partes da organizao, a fi m que se possam atingir os objetivos estabelecidos.

Esta funo a base desta disciplina e ser vista com mais detalhes.

Liderana

liderana implantar tudo aquilo que foi anteriormente planejado e organizado, procurando fazlo a partir da infl uncia e motivao e no com o uso da autoridade. Para Daft (2007, p. 7), proporcionar liderana signifi ca ajudar outras pessoas a serem e fazerem o melhor para a organizao.

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Estruturas organizacionais

O estilo de liderana dos executivos brasileiros

Uma pesquisa realizada pelo Hay Group com altos dirigentes brasileiros buscou identificar os principais estilos de liderana adotados pelos executivos brasileiros, comparando o ponto de vista dos empregados com o dos prprios executivos. Seis estilos de liderana foram medidos: coercitivo (exige submisso imediata), dirigente (mobiliza as pessoas rumo a uma viso), afetivo (cria harmonia e constri laos emocionais), democrtico (busca consenso pela participao), modelador (estabelece altos padres de desempenho) e treinador (desenvolve pessoas para o futuro).

o estilo democrtico foi considerado o estilo dominante, tanto pelos executivos (75%) quanto por suas equipes (71%). Porm a pesquisa mostra que os executivos brasileiros fazem uso, em maior ou menor grau, de todos os estilos. (...) De forma geral, a pesquisa conclui que os executivos brasileiros apresentam estilos gerenciais compatveis com os executivos das melhores empresas do mundo.

Fonte: Adaptado de Sobral; Peci, 2008.

Controle

Por fim, a funo controle, que envolve acompanhar, monitorar e avaliar o desempenho geral da organizao, corrigindo os rumos quando necessrio, de forma a mantla na direo planejada. Atualmente, o uso da Tecnologia da informao proporciona uma ferramenta adicional fundamental, pois o uso de sistemas cada vez mais integrados e direcionados obteno de dados em tempo real faz com que muitas das decises administrativas ganhem qualidade e agilidade.

Monitorar as atividades

Corrigir os desvios

Monitoramento das atividades, de forma a garantir que sejam realizadas conforme planejado

Tomada de medidas corretivas sempre que se verificarem desvios significativos

Controle

Figura 17 A dupla atribuio do controle

Segundo Chiavenato (2009), o processo administrativo deve apresentar as seguintes caractersticas:

Ser cclico e repetitivo: processo permanente e cclico. Cada ciclo deve ser completado e repetido continuamente, de forma a representar uma fonte de melhoria contnua.

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Ser interativo: cada funo administrativa deve interagir com as demais, estabelecendo influncias mtuas.

Ser iterativo: o processo administrativo incremental, formando uma trajetria sujeita a ajustes e correes, avanos e recuos.

Ser sistmico: o processo no pode ser analisado atravs de suas partes isoladas, mas pela totalidade. Para se entender uma funo necessrio entender o interrelacionamento com as demais.

Funes do processo administrativo atual

1. Planejamento Abrange a definio das metas de uma organizao, o estabelecimento de uma estratgia global para alcanlas e o desenvolvimento de uma hierarquia abrangente de planos para integrar e coordenar as atividades.

2. organizao inclui a definio das tarefas que devem ser feitas, quem deve realizlas, como devem ser agrupadas, quem se reporta a quem e onde as decises devem ser tomadas.

3. liderana Abrange a motivao dos funcionrios, a direo das atividades dos outros, a seleo do canal de comunicao mais eficaz e a soluo de conflitos entre os membros.

4. Controle Envolve o processo de monitorao das atividades para garantir que sejam realizadas conforme planejado e seja feita a correo de quaisquer desvios significativos.

Fonte: Robbins (2002)

Embora todas as funes do processo administrativo sejam igualmente importantes, o foco da nossa disciplina, como j dissemos anteriormente, est voltado para a funo organizao. As demais funes esto contempladas em outras disciplinas da grade do curso.

3.2 A funo organizao

Entre as funes do administrador, a de organizar representa um dos maiores e mais complexos desafios. o conjunto de aes e decises a serem tomadas carrega grande dose de incerteza e risco, devido grande dificuldade em antecipar um futuro, cada vez mais imprevisvel. Portanto, fundamental formar uma base slida e compreender devidamente seus principais conceitos e de que forma podemos estabelecer mtodos ou processos que sejam os mais adequados e eficientes. Salientamos novamente: aqui empregamos a palavra organizao significando ordem, coerncia e uso e distribuio dos recursos.

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3.2.1 O processo de organizao da organizao

os princpios bsicos do processo de organizao no so uma novidade. No incio do sculo XX, Henri Fayol apresentou uma viso abrangente da organizao, avaliando e procurando a melhor maneira de organizla. Colocou a administrao em uma posio central, quebrando o paradigma do Taylorismo/Fordismo, cujo foco estava direcionado quase exclusivamente para a produo.

outra contribuio relevante na rea administrativa veio de Max Weber, atravs de seu conceito de burocracia. Apesar de o termo ter adquirido uma conotao negativa, por causa da morosidade e ineficincia dos processos administrativos, na realidade ele significava exatamente o contrrio. Para Weber, a burocracia a organizao eficiente por excelncia e, para conseguir essa eficincia, ela explicava nos mnimos detalhes como as coisas deveriam ser feitas. De certa maneira, todas as organizaes ainda se utilizam dos mesmos princpios formulados por esses dois pioneiros e seus seguidores.

Saiba mais

burocracia Embora a leitura possa ser s vezes um pouco rida, interessante que voc, aluno, tenha contato com as ideias originais de Weber sobre a burocracia. Sob o ttulo Natureza, pressupostos e desenvolvimento da dominao burocrtica, o autor apresenta suas ideias sobre o ideal a ser seguido pelas empresas, caso estas queiram obter resultados. Voc encontra esse texto em:

WEbER, M. Economia e sociedade: fundamentos da sociologia compreensiva. Vol. 2, captulo iX, seo 2. A paginao depende da edio consultada.

A realidade brasileira: a hora da burocracia

De acordo com o relatrio Fazendo Negcios em 2005: removendo obstculos contra o crescimento, do banco Mundial (bird), o brasil o pas onde mais se gasta tempo para cumprir as obrigaes tributrias: 2.600 horas anuais, oito vezes acima da mdia mundial (332 horas). A burocracia frequentemente apontada como um entrave ao desenvolvimento do pas. o estudo do bird destaca que reformas na regulamentao, como a simplificao do processo de abertura de empresas ou a contratao de funcionrios, teriam impacto significativo na economia: um ganho de at 2,2 pontos percentuais no crescimento anual do Pib do pas.

Fonte: Robbins (2007)

A atividade de organizao tambm um processo de tomada de decises. Como dividir o trabalho, como atribuir responsabilidades e estabelecer mecanismos para a comunicao e a coordenao so

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tambm as decises a serem tomadas. o resultado fi nal desse processo o desenho ou projeto da estrutura organizacional (MAXiMiANo, 2007).

Anlise dos objetivos

Diviso do trabalho

Defi nio de responsabilidades

Defi nio de autoridade

Desenho da estrutura

organizacional

i. Analisar os objetivos e o trabalho a serem realizados

ii. Dividir o trabalho, de acordo com os critrios mais apropriados para a realizao dos objetivos.

iii. Defi nir as responsabilidades pela realizao do trabalho

iV. Defi nir os nveis de autoridade

V. Desenhar a estrutura organizacional

Figura 18 Processo de organizao

Diviso do trabalho

Como j discutido anteriormente, a diviso do trabalho o processo de dividir uma tarefa em partes mais simples. Dessa forma, permite s organizaes ganhos de efi cincia ou a possibilidade de realizao de objetivos mais complexos.

Em praticamente toda atividade humana atual existe alguma espcie de diviso do trabalho. A fi gura abaixo ilustra os seus princpios.

objetivos Diviso do trabalhoTrabalho

necessrioAtribuio de

tarefas

Figura 19 Princpios da diviso do trabalho

Encontramos a diviso do trabalho em quase todas as atividades cotidianas, quer sejam pessoais, profi ssionais ou organizacionais, pois se obtm, efetivamente, um melhor aproveitamento dos recursos disponveis. s olhar ao redor para percebermos o quanto essa prtica tornouse comum e natural ao ser humano.

Por exemplo, ao entrarmos em um estabelecimento comercial comum, observamos de imediato que existem responsabilidades diversas, como o atendimento ao pblico, a reposio de estoque, o

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recebimento dos pagamentos. Podemos ir ainda mais alm, acrescentando atividades de segurana, limpeza, arrumao, atividades administrativas e mesmo uma especializao no atendimento, voltados a produtos ou setores especficos, como ocorre nas lojas de departamentos ou vesturio.

Se voltarmos nossa viso para dentro da prpria universidade, encontraremos a mesma situao. Maximiano (2007) apresenta um exemplo a partir da necessidade de um grupo de estudos composto por cinco estudantes de elaborar uma pesquisa sobre os modelos de administrao usados em cinco empresas distintas. Uma das formas possveis seria a execuo de todas as tarefas em conjunto, mas tal prtica dificilmente observada, muitas vezes por ser pouco produtiva. Uma soluo tpica seria a diviso da pesquisa em trs blocos de tarefas: a) pesquisa de campo, visitando as cinco empresas escolhidas; b) pesquisa bibliogrfica, de forma a dar suporte terico ao estudo e c) redao do relatrio a ser apresentado. A figura 20 ilustra como ficaria a diviso de trabalho do grupo de estudantes.

Objetivo:pesquisar modelos de administrao

Bloco de trabalho:pesquisa

bibliogrfica

Bloco de trabalho:pesquisa de campo

Bloco de trabalho:elaborao do relatrio

Figura 20 Diviso de trabalho em uma pesquisa

Definio de responsabilidades

identificadas as atividades ou, como mostra a figura acima, os blocos de trabalho, passamse definio de responsabilidades. Estas significam que as pessoas possuem obrigaes e deveres para a realizao das tarefas. o conjunto de tarefas sob responsabilidade de uma pessoa define um cargo.

Segundo Maximiano (2007), podemos fazer as seguintes observaes sobre os cargos:

Representaamenorunidadedetrabalhodaestruturaorganizacional.

Cargospodemterumnicoocupante(porexemplo,opresidente)ounmerodiverso(algumassecretrias ou diversos operadores).

Oscargoscommaisdeumocupanterecebemonomedeposies.

Oscargospossuemttulosquegeralmenteremetemtarefaprincipaldoocupante:presidente,secretria, assistente de produo, diretor de marketing.

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Astarefaseresponsabilidades(oufunesdocargo)doocupanteconstituemocontedodocargo.

Arelaoderesponsabilidadesdefineadescrio do cargo.

A figura 21 mostra a aplicao desses conceitos ao exemplo da pesquisa dos estudantes:

Objetivo:pesquisar modelos de administrao

Bloco de trabalho:pesquisa

bibliogrfica

Bloco de trabalho:pesquisa de campo

Pesquisador 1 Pesquisador 1 Pesquisador 1

Pesquisador 2

Pesquisador 3

Bloco de trabalho:elaborao do relatrio

Figura 21 Definio de responsabilidades

Definio da autoridade

No exemplo da pesquisa dos estudantes, muitas vezes no existe a figura de um lder ou chefe. Geralmente, as tarefas so distribudas a partir das convenincias ou afinidades, estando todos em um mesmo patamar. Entretanto, tal situao no acontece nas organizaes. preciso, depois de feita a diviso do trabalho, estabelecer os nveis de autoridades, s pessoas e s unidades ou blocos de trabalho.

Autoridade, ou autoridade formal, pode ser definida como a fora para alcanar os resultados desejados, outorgada pela hierarquia formal e pelas relaes de subordinao (DAFT, 2008, p. 600). Segundo o mesmo autor, existem trs propriedades que identificam a autoridade:

o conceito de hierarquia

A autoridade dividese verticalmente, em nveis. As pessoas que esto em determinado nvel tm autoridade sobre as que esto no nvel inferior. inversamente, em qualquer nvel, as pessoas tm responsabilidades e prestam contas para as que esto acima. Essa disposio de autoridade em nveis chamase hierarquia (MAXiMiANo, 2007, p. 185).

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Autoridade investida nas posies organizacionais

A autoridade deriva da posio ocupada e no por condies ou caractersticas pessoais.

Autoridade aceita pelos subordinados

So os subordinados que legitimam a autoridade do superior, ao aceitarem a subordinao.

Na hierarquia vertical, a autoridade flui de cima para baixo

As posies no topo da hierarquia possuem mais autoridade formal que as posies inferiores.

Presidente

Executivos

Gerentes intermedirios

Supervisores ou equipes autogeridas

Diretores

Gerentes

Supervisores de primeira linha Equipes

Figura 22 Nveis hierrquicos principais

4 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Como dito anteriormente, o desenho da estrutura organizacional resulta do processo de organizao. A estrutura organizacional se refere forma como as atividades de uma entidade funes, tarefas, relaes, interaes, procedimentos etc. so ordenadas para permitir que os objetivos sejam alcanados. Segundo Sobral; Peci (2008), as estruturas organizacionais basicamente tentam minimizar ou controlar a influncia das variaes individuais sobre a organizao, bem como minimizar as consequncias indesejveis da diviso do trabalho pressuposto inerente existncia das organizaes.

Para Daft (2008), h trs componenteschave na definio da estrutura organizacional:

Oqueestipulaasrelaesformaisdesubordinao.

Oqueidentificaoagrupamentodeindivduosemdepartamentos.

Oque tentaassegurarumaefetivacomunicao, coordenaoe integraodeesforosentretodos os setores.

Esses trs elementos estruturais trabalham nos sentidos vertical e horizontal da organizao. os dois primeiros definem a estrutura vertical, enquanto o terceiro executa funes horizontais de interao entre os funcionrios.

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A partir desses elementos, podemos apresentar as bases da formao de uma estrutura organizacional: organograma; nveis organizacionais e dimenses organizacionais. Na sequncia detalharemos cada uma delas.

4.1 Organograma e os nveis organizacionais

virtualmente impossvel esquematizar, de maneira realstica, todas as interaes e relaes existentes em uma estrutura organizacional. Uma forma de representar e transmitir as solues de organizao adotadas por meio do organograma.

o organograma uma representao visual e palpvel das funes, dos departamentos e dos cargos da organizao, assim como da forma como os nveis hierrquico, estratgico, ttico e operacional esto definidos (SobRAl; PECi, 2008). Mesmo de maneira simplificada, pode ser til para a compreenso do funcionamento de uma empresa. Ainda que a estrutura organizacional como um todo seja de responsabilidade direta da alta direo, dentro da esfera de competncia de cada nvel organizacional existe o dever de se estruturarem e organizarem as tarefas.

A figura 23 apresenta uma configurao genrica de um organograma, na sua forma mais conhecida, com os nveis organizacionais e responsabilidades de organizao em forma de pirmide, com uma cpula reduzida que vai se alargando progressivamente em direo base operacional.

Observao

Desenvolva organogramas que descrevam as responsabilidades das tarefas, as relaes de subordinao e o agrupamento de indivduos em departamentos. Fornea a documentao suficiente de forma que todos na organizao saibam quem se reporta a quem e qual o posicionamento de cada um no quadro geral da organizao.

Fonte: Daft (2008)

Desenho organizacional

Desenho departamental

Desenho de cargos e tarefas

Nvel estratgico

Nvel ttico

Nvel operacional

Figura 23 organograma, nveis organizacionais e responsabilidades de organizao.

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4.2 Dimenses organizacionais

Daft (2008, p. 16) afirma que fundamental para o processo de organizao considerar as dimenses que descrevem as organizaes, assim como os traos fsicos e de personalidade descrevem as pessoas. Essas dimenses podem ser de dois tipos: estruturais, que permitem descrever as caractersticas internas das organizaes, criando condies de comparao entre empresas distintas, e contextuais, que caracterizam a organizao como um todo a partir da identificao do ambiente organizacional que, por sua vez, modela as condies estruturais. Elas se encontram diretamente interligadas e so fundamentais para a definio da forma de organizao ou de seu projeto organizacional.

4.2.1 Dimenses estruturais

As dimenses estruturais se referem s caractersticas internas de uma organizao. De um modo geral, a literatura aponta para um consenso com relao composio das dimenses estruturais. Sobral; Peci (2008), Robbins; Decenzo (2004) e outros definem estes seis elementos estruturais:

Especializao do trabalho: permite ganhos de eficincia.

Cadeia de comando: trata da distribuio de autoridade e responsabilidade.

Amplitude de controle: define o nmero de subordinados ideal sob responsabilidade de cada administrador.

Departamentalizao: agrupa as tarefas.

Grau de centralizao: diz respeito tarefa de tomada de deciso.

Formalizao das funes e tarefas da organizao.

Na sequncia falaremos com mais profundidade sobre cada um desses elementos.

4.2.2 Especializao do trabalho

A busca por produtividade e eficincia uma constante dentro das organizaes. Qualquer empresa, excluda a condio mais bsica de artesanato individual, busca otimizar o uso de seus recursos atravs de alguma ao de diviso do trabalho. Uma das consequncias de se dividirem as tarefas em atividades mais simples oferecer aos trabalhadores a possibilidade de se especializarem na execuo, o que resulta em ganho no rendimento individual e, consequentemente, no geral.

o exemplo clssico (e extremo) o da fbrica de alfinetes de Adam Smith (1985 [1776]), em que, adotandose a diviso de tarefas, a produtividade individual poderia ser multiplicada por 240 (4.800 unidades em vez de 20). Esse caso mostra os benefcios potenciais.

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Entretanto, o ganho no infinito. A diviso do trabalho, ao separar drasticamente o ato de fazer do ato de pensar, resulta, conforme o pensamento marxista, em uma alienao do indivduo (Codo, 1995). Quanto mais simplificada a atividade, maior a tendncia de monotonia e insatisfao e os resultados so contrrios aos desejados (ver figura 24).

Lembrete

Alienao o termo alienao no pode ser classificado apenas como um ato de alheamento ou distanciamento da realidade. Talvez esse significado seja o mais trivial, entretanto a palavra tem outras acepes. Da prhistria aos dias atuais, a palavra alienao est presente no nosso cotidiano significando, entre outros, a transferncia para outra pessoa de um bem ou direito, ou, segundo a teoria marxista, o rompimento da relao entre aquele que produz e a mercadoria produzida.

Fonte: CoDo, W. o que alienao. Coleo Primeiros Passos. So Paulo: brasiliense, 1995.

Economias com especializao

Deseconomias humanas

Especializao do trabalho

Prod

utiv

idad

e

Figura 24 Economias e deseconomias da especializao do trabalho

4.2.3 Cadeia de comando

A especializao do trabalho tem outra consequncia para as organizaes. Alm da necessidade de uma estrutura de funes especializadas, tambm necessrio especificar a linha de autoridade, ou seja, quem est subordinado a quem, formando a estrutura hierrquica. o conceito est diretamente associado ao princpio da unidade de comando, proposto por Fayol, segundo o qual cada subordinado deve ter um nico superior imediato. Embora ainda muito utilizado, principalmente por definir claramente as condies de autoridade (e obedincia), Robbins; Decenzo (2004) apontam para solues contemporneas mais flexveis, as quais discutiremos posteriormente.

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Presidente

Financeiro RH Produo Marketing

Higiene e seguranaPessoalTreinamento

Cargos e salrios

Recrutam. e seleo

Analistas

Figura 25 Cadeia de comando

4.2.4 Amplitude de controle

Est relacionada distribuio de autoridade e responsabilidade, derivada da capacidade de se gerir uma dada quantidade de pessoas. Se existem muitos subordinados, temse uma grande amplitude de controle, mas se forem poucos, a amplitude de controle pequena. Na figura 25 temos exemplos de grande amplitude (estruturas verticais) e de pequena amplitude (estruturas horizontais).

A ideia da amplitude de controle ideal, ou seja, a quantidade mxima de subordinados que possa ser gerenciada eficaz e eficientemente, variou significativamente ao longo dos anos. Robbins; Decenzo (2004) afirmam que os primeiros estudiosos da administrao apontavam no mais que seis trabalhadores; um nmero nfimo perto do que se pratica atualmente. Sobral; Peci (2008) apontam, para organizaes mais flexveis e enxutas, um nmero que fica entre 30 e 40 subordinados. Entretanto, o assunto ainda controverso, da existirem variaes entre as diversas empresas. Estudos realizados por esses autores apontam para os seguintes fatores definidores da amplitude ideal:

complexidadedotrabalho;

competncia,experinciaemotivaodaspessoas;

sofisticaodossistemasdeinformaoecomunicao;

similaridadedastarefasedasfunessupervisionadas;

disponibilidadeeclarezadasregraseprocedimentos;

interdependnciaouinterligaodastarefas;

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proximidadefsicadossubordinados;

estabilidadeouinstabilidadedoambienteexterno;

estilodeadministraoeculturaorganizacional.

As organizaes atuais tendem a utilizar amplitudes de controle maiores, o que acarreta na necessidade de delegar autoridade na expectativa de dinamizar as respostas s mudanas ambientais. isso porque se torna invivel controlar e regular um nmero crescente de subordinados sem darlhes mais responsabilidade e poder de deciso.

Estrutura vertical

Estrutura horizontal

Figura 26 Amplitude de controle

A realidade brasileira: menos nveis, mais aumentos

A Copesul Companhia Petroqumica do Sul adotou no final da dcada de 1990 um sistema de remunerao por habilidades. o mtodo possibilitou a reduo dos nveis hierrquicos da empresa, que caram de nove para apenas trs: colaboradores, executivos e diretores.

Essa deciso redundou em aumentos salariais para os funcionrios, que passaram a ser remunerados de acordo com sua contribuio para a empresa. A Copesul acredita na capacidade dos funcionrios polivalentes e acha que eles agregam valor ao trabalho na medida em que passam a desempenhar novas funes. isso aumentou a motivao na empresa, que dividiu os funcionrios em equipes, as quais funcionam praticamente

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sem chefe. Cada equipe tem o que a empresa chama de facilitador, escolhido entre seus integrantes, para tomar algumas decises.

Fonte: Griffin (2007)

4.2.5 Departamentalizao

os conceitos de cadeia de comando e amplitude de controle, anteriormente abordados, referemse forma como a autoridade distribuda pelos diversos nveis hierrquicos. A essa distribuio dado o nome de diferenciao vertical. De maneira correlata, podese efetuar um agrupamento de tarefas e de funcionrios em unidades organizacionais ou departamentos. Esse agrupamento conhecido por diferenciao horizontal ou departamentalizao.

A departamentalizao utiliza critrios racionais, baseados nas condies organizacionais existentes, o que permite aproveitar melhor a cadeia de comando estabelecida e otimizar o uso dos recursos disponveis (eficincia), que passam a trabalhar em conjunto. Possibilita tambm uma melhor coordenao que facilitar atingir os resultados esperados (eficcia).

Existem diversas formas de agrupamento possveis, mas a maioria dos autores se restringe existncia de cinco modos ou tipos (SobRAl; PECi, 2008; RobbiNS; DECENzo, 2004; CERTo, 2003; GRiFFiN, 2007 e outros):

Departamentalizao funcional Pessoas, recursos e atividades so agrupados de acordo com a funo desempenhada. So exemplos os departamentos de engenharia, produo, recursos humanos, finanas etc. , possivelmente, a forma mais utilizada, por permitir otimizar o uso dos recursos. A Consultoria Jnior da UNiP, a Junip, adota tal configurao.

Gerente-geral

Clientes e mercado Projetos Financeiro Administrativo

Figura 27 Estrutura funcional da Junip (gerncia regional)

Departamentalizao por produto Neste caso, cada linha de produto fica sob a responsabilidade de um administrador especialista. utilizada principalmente quando existe uma significativa diversificao de produtos/servios que demandam pessoal, solues ou tecnologias mais especficas.

Indstria qumica

Produtos farmacuticos

Defensivos agrcolas Polmeros

Tintas e vernizes

Figura 28 As possveis linhas de produto de uma indstria qumica

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Departamentalizao por cliente indicada quando os clientes tm necessidades, caractersticas e problemas em comum. Encaixase nessa situao a maioria dos bancos, que segmentam sua atuao de maneira bastante dirigida: Varejo, para os clientes comuns; Private, para as grandes fortunas; Empresarial, para as empresas; e Setor Pblico, para governos, reparties e autarquias.

Banco

Varejo Private Empresarial Setor pblico

Figura 29 Segmentao tpica de clientes de banco

Departamentalizao geogrfica conhecida tambm como departamentalizao territorial. A departamentalizao geogrfica baseiase em reas geogrficas, de acordo com os locais nos quais se realizam operaes ou segundo a segmentao de mercados. utilizada, principalmente, por empresas que operam em grandes e diversificadas reas geogrficas.

Vendas: Estado SP

Capital Grande SP Litoral Interior

Figura 30 Separao em reas geogrficas de um departamento de vendas

Departamentalizao por processo Utiliza como critrio os principais processos da organizao que demandam qualificaes especficas. Uma indstria manufatureira tpica pode utilizar essa configurao como forma de aproveitar as diversas expertises envolvidas nos processos.

Indstria mecnica

Fundio Usinagem Montagem Pintura

Figura 31 Processo de uma indstria mecnica

4.2.6 Centralizao e descentralizao

A centralizao e a descentralizao so decorrentes diretamente da situao do poder em relao aos nveis hierrquicos. Em outras palavras, uma organizao centralizada aquela na qual as decises esto concentradas no topo da organizao, o que enfatiza a cadeia de comando. J em uma organizao descentralizada, as decises acontecem de maneira distribuda ao longo dos nveis hierrquicos. Como as situaes extremas decises totalmente centralizadas ou descentralizadas resultariam em ineficincia, na prtica utilizamse posies intermedirias que indicam o grau de centralizao adotado, ou seja, o mais adequado a cada condio especfica.

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Historicamente, as decises centralizadas eram mais utilizadas indicando as preocupaes rgidas com as noes de autoridade e controle. Atualmente, observase uma forte tendncia para a descentralizao, notadamente devido necessidade de se agilizar e dinamizar o processo de deciso que, se focado em um nmero restrito de pessoas, se torna virtualmente impraticvel. Sobral; Peci (2008) apresentam uma interessante comparao entre as duas abordagens, confrontando suas vantagens e desvantagens.

Tabela 5a Centralizao vantagens e desvantagens

Centralizao

Vantagens Desvantagens

Decisesmaisconsistentescomosobjetivosdaorganizao

Maioruniformidadedeprocedimentos,polticasedecises

Aproveitamentodascompetnciasehabilidadesdosadministradores do topo na operao

Reduodosriscosdeerroemdecorrnciadacomunicao e ao mais diretas

Facilitaaavaliaoeocontroledodesempenhodaorganizao

Decisessotomadasdistantedoslocais,dosfatosedas circunstncias

Poucocontatocompessoasesituaes

Subordinadosdependemdossuperioreshierrquicospara tomar decises

Desmotivaoeinsatisfaodosmembrosemposiesinferiores

Desestmulocriatividadeeinovao

Maiordemoranaimplementaodasdecisesemaiorcusto operacional

Fonte: Adaptado de Sobral; Peci (2008).

Tabela 5b Descentralizao vantagens e desvantagens

Descentralizao

Vantagens Desvantagens

Maioragilidadeeflexibilidadenatomadadedecises

Decisesmaisadaptadasscondieslocais

Maiorinteresseemotivaoporpartedossubordinados

Maiordisponibilidadedetempoparaosadministradoresdo topo

Aumentaamotivaodamdiagerncia

Facilitaaavaliaoeocontroledodesempenhodeunidades e gerentes.

Perdadeuniformidadenasdecises

Tendnciaparaodesperdcioeaduplicaoderecursos

Canaisdecomunicaodispersospelaorganizao

Dificuldadeemidentificarresponsveispordeciseserradas

Menoraproveitamentodosespecialistas

Dificultaaavaliaoeocontroledodesempenhodaorganizao.

Fonte: Adaptado de Sobral; Peci (2008).

4.2.7 Formalizao

Segundo Robbins (2002), a formalizao relacionase ao grau de padronizao dos cargos na organizao, ou seja, ao grau de controle da organizao sobre os funcionrios. Podemos encontrar evidncias em qualquer empresa, como o controle dos horrios atravs do carto de ponto, a disponibilidade de manuais de operao e conduta, a padronizao de processos e muitos outros.

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Em certos casos, a formalizao necessria, como nos procedimentos em um centro cirrgico. Em oposio, um excesso de controle pode levar a disfunes operacionais, como considerar as regras como se fossem a finalidade do trabalho e no um meio para se atingirem objetivos.

4.3 Dimenses contextuais

Elas caracterizam toda a organizao. Adotando uma viso sistmica, contingencial, existe uma importante influncia das contingncias, ou contexto, sobre as organizaes. Segundo Daft (2008), para a definio do projeto organizacional precisam ser considerados os seguintes elementos:

tamanho;

tecnologia;

ambiente;

objetivoseestratgia;

cultura.

4.3.1 Tamanho

o tamanho de uma organizao formata diretamente as solues administrativas. Existem diversas formas para se definir o tamanho de uma empresa. Pode ser por meio do faturamento (no brasil, por exemplo, o fisco utiliza esse valor das vendas de uma companhia em determinado perodo para classificar as micro, pequenas e grandes empresas); do nmero de unidades instaladas etc. No entanto, em termos de projeto de estrutura devese considerar, basicamente, o nmero de funcionrios.

Mas qual tamanho seria melhor? Uma empresa pequena, para reagir rapidamente s mudanas ambientais ou uma empresa grande, capaz de enfrentar de igual para igual as grandes corporaes globalizadas? Daft (2008) apresenta uma comparao entre essas duas situaes (ver figura 32).

Economias de escalaAlcance global

Hierarquia vertical, mecanicistaComplexa

Mercado estvelHomem organizacional

Responsiva, flexvelAlcance regional

Estrutura plana, orgnicasimples

Descoberta de nichosEmpreendedores

Figura 32 Diferenas entre organizaes pequenas e grandes

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4.3.2 Tecnologia organizacional

Diz respeito ao emprego de ferramentas de tecnologia no sistema produtivo de uma empresa aliado aos recursos humanos que ela possui, para tornla competitiva frente a suas concorrentes. Essas tecnologias de produo bsica eram definidas inicialmente de acordo com a complexidade tcnica da produo. Joan Woodward, uma das pioneiras nas pesquisas sobre o assunto, classificava as operaes em trs grandes grupos: produo em pequenos lotes, produo em massa e produo em processo contnuo, como pode ser visto na figura 33 (HATCH, 1997). Entretanto, desenvolvimentos posteriores exigiram uma atualizao da viso, podemos acrescentar novas possibilidades, como a manufatura flexvel e a personalizao em massa. A figura 34 apresenta essas novas possibilidades.

Grupo Classificao Complexidade tcnica

Grupo I

Produo em pequenos lotes e unidades

Grupo II

Produo em massa e em grandes lotes

Grupo III

Produo em processo contnuo

i produo de peas nicas sob demanda do cliente

ii produo de uma a uma de unidades de complexidade tcnica

iii fabricao de grandes equipamentos em estgios

iV produo de peas em pequenos lotes

V produo de componentes em grandes lotes subsequentemente montados de diversas formas

Vi produo de grandes lotes, em linha de montagem

Vii produo em massa

Viii produo em processo contnuo combinada com a preparao de um produto para a venda atravs de mtodos de grandes lotes ou produo em massa

iX produo em processo contnuo de produtos qumicos em lotes

X produo em fluxo contnuo de lquidos, gases e formas slidas

Alta

baixa

Figura 33 Classificao de Woodward

personalizada

Flex

ibili

dade

do

prod

uto

Novas opes

opes

Tradicionais

limitadapadronizada

pequena

Pequenos lotes

Manufatura flexvel

Produo em massa

Processo contnuo

Personalizao em massa

Figura 34 Novas opes tecnolgicas

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4.3.3 Ambiente

inclui todos os elementos externos organizao e que tm ao direta ou indireta sobre a atuao dela. Deve ser considerado tanto o ambiente operacional quanto o geral. os principais elementos do ambiente so: a) o prprio setor; b) o governo; c) os clientes; d) os fornecedores e e) a comunidade financeira. Segundo Daft (2008), os elementos ambientais mais significativos so as outras organizaes.

4.3.4 Metas e estratgia

As organizaes precisam estabelecer uma direo comum, uma orientao geral, que deve ser seguida por todos. As metas definem a razo da existncia da organizao e so geralmente formalizadas como a misso, uma declarao ampla da diretriz organizacional (CERTo; PETERS, 2005, p. 76). Na maioria das vezes, porm, no existe somente um caminho a ser seguido. Podem se definir diversas formas para se chegar aos resultados esperados. Em outras palavras, a estratgia o plano de ao que descreve a alocao de recursos e atividades para lidar com o ambiente e para alcanar as metas da organizao (DAFT, 2008, p.19).

4.3.5 Cultura

A cultura organizacional o conjunto de valores, crenas, percepes e normas compartilhadas pelos funcionrios. Em grande parte no pode ser formalizada, uma vez que no aparente, mas, tal qual um alicerce escondido de uma casa, fornece a coeso entre os membros da organizao. Ela no formalizada, mas pode ser observada por meio da histria, do vesturio, da disposio de mobilirio, entre outros.

Segundo Daft (2008), para as organizaes, a cultura tem duas funes essenciais: 1) integrar os membros, de forma que possam se relacionar entre si e 2) ajudar a organizao a se adaptar ao ambiente externo.

Lembrete

Como gerente de uma organizao, preste ateno na cultura corporativa. Entenda os valores subjacentes, pressuposies e crenas sobre os quais a cultura se baseia, assim como suas manifestaes observveis. Avalie a cultura corporativa por ritos e cerimnias, histrias, heris, smbolos e linguagem.

Fonte: Daft (2008)

Resumo

Abordamos na Unidade ii o segundo sentido da palavra organizao, como sendo uma das quatro funes administrativas.

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Primeiramente, apresentamos alguns conceitos bsicos ligados ao processo administrativo, que desde a proposta pioneira elaborada por Henri Fayol, no incio do sculo XX, mantmse ainda atual, sofrendo poucas alteraes conceituais.

As funes administrativas atualmente apresentamse formando um processo, com grande interrelao e interdependncia. Tudo se inicia com a funo planejamento, que indica os objetivos e os recursos necessrios para atingilos; em seguida, a funo organizao, considerando aonde se quer chegar, estipula a distribuio das tarefas e a alocao dos recursos; na sequncia, a funo liderana procura implantar o que foi planejado e organizado, mantendo o foco naqueles que efetivamente executam as transformaes dentro das organizaes, as pessoas e finalmente, a funo controle, com o objetivo de monitorar o desempenho e corrigir ou manter a organizao no rumo desejado.

A partir dessa base conceitual, exploramos com mais detalhes a funo organizao, notadamente considerando a atividade de organizao como um processo de tomada de decises. o resultado final desse processo o desenho da estrutura organizacional, tema a ser explorado no captulo seguinte.

Neste captulo abordamos as bases para a finalizao do processo de organizao, ou seja, a definio do desenho da estrutura organizacional.

Foram abordados aqui conceitos, definies e os trs componenteschave (ou elementos estruturais) que servem de ponto de partida para a formao de uma estrutura organizacional: o organograma, os nveis organizacionais e as dimenses organizacionais.

Mesmo tendo em mente que virtualmente impossvel representar com fidelidade qualquer organizao real atravs de um simples esquema, todas as relaes existentes em uma organizao, o organograma pode ser til para a compreenso de suas bases de funcionamento. Associado ao conceito de nvel organizacional, permite visualizar graficamente no somente as interaes e os caminhos naturais de comunicao, mas tambm a estrutura oficial de poder existente.

Complementando os elementos bsicos, as dimenses organizacionais descrevem as organizaes em duas frentes. Por um lado, as dimenses estruturais especializao do trabalho, cadeia de comando, amplitude de controle, departamentalizao, grau de centralizao e formalizao que permitem descrever as caractersticas internas das organizaes.

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J as dimenses contextuais tamanho, tecnologia, ambiente, objetivos e estratgia e cultura caracteriza a organizao como um todo, considerando a sua associao com as condies encontradas no seu ambiente organizacional.

Esses elementos estruturais sero a base para a definio dos projetos organizacionais mais adequados eficincia administrativa.

Exerccios

Questo 1. Um dos principais desafios do lder conseguir a dedicao e o empenho de seus liderados na realizao das atividades e tarefas que lhes competem, visando a alcanar os objetivos organizacionais. A liderana efetiva pressupe, portanto, o conhecimento das principais teorias motivacionais que podem orientar as aes do lder com o objetivo de canalizar os esforos dos liderados.

CoRRETo afirmar, tendo em conta os conceitos bsicos das teorias da motivao, que:

A) A expectativa dos indivduos sobre a sua habilidade em desempenhar uma tarefa com sucesso uma importante fonte de motivao no trabalho.

b) objetivos genricos e abrangentes, que do margem para diferentes interpretaes e aes, so uma importante fonte de motivao no trabalho.

C) os indivduos tendem a se esforar e a melhorar seu desempenho, quando acreditam que esse desempenho diferenciado resultar em recompensas para o grupo.

D) Todas as modalidades de recompensas e punies so legtimas, quando seu intuito estimular os esforos individuais em prol dos objetivos organizacionais.

E) Todos os indivduos possuem elevadas necessidades de poder, e a busca por atender a essas necessidades direciona os seus esforos individuais.

Resposta: Alternativa A

Anlise das afirmativas:

Alternativa A: correta.

Justificativa: Segundo a teoria de dois fatores de Herzberg, os fatores motivacionais so intrnsecos e relacionados a sentimentos positivos que o colaborador tem em relao ao contedo do cargo, ou seja, o trabalho a ser realizado; a realizao pessoal, por estar empossado; e o reconhecimento decorrente e as suas responsabilidades. Sendo assim, podese afirmar que quando o cargo rico e desafiador, o colaborador sentir que suas expectativas em desempenhar bem e obter sucesso na realizao de suas

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tarefas, serviro como importantes fatores motivacionais. Como o funcionrio estar motivado, o seu gerador interno ser acionado e ele comear a executar a tarefa por ela mesma, pela realizao, o reconhecimento, a responsabilidade e as possibilidades de progresso.

Alternativa b: incorreta.

Justificativa: Porque liderar consiste em gerar confiana e esprito colaborador entre as pessoas para melhorar seu desempenho, ou seja, consiste em guiar, influenciar e direcionar a um objetivo especfico, atravs do oferecimento de atribuies e responsabilidades que as faa sentiremse motivadas. o fato de no oferecer objetivos claros e especficos aos trabalhadores, os tornaro insatisfeitos com a realizao do seu trabalho, representando um importante fator de desmotivao dos colaboradores.

Alternativa C: incorreta.

Justificativa: Segundo Herzberg, os fatores higinicos so extrnsecos (insatisfacentes), e s previnem a insatisfao, esto relacionados com o contexto do cargo, onde e dentro encontramse as condies de trabalho, salrios, prmios, benefcios, e os relacionamentos interpessoais. logo, a remunerao no um fator motivador e sim insatisfacente. Mas o colaborador tenderia a se esforar mais, se este esforo estivesse diretamente ligado, no s ao aumento proporcional de sua remunerao individual, mas principalmente, proporcionalmente ligado ao reconhecimento e progresso na sua carreira profissional.

Alternativa D: incorreta.

Justificativa: Claramente no, pois para que as recompensas sejam vlidas e legtimas, devem justificar o esforo exigido para o resultado; estar relacionadas, diretamente, ao desempenho exigido; e ser percebidas como justas pela maior parte dos membros do sistema (Katz e Kahn, 1970). J as punies legtimas so aquelas que esto baseadas nas normas e regras estabelecidas na organizao, sendo que o lder exercer, segundo bignoto (1992), o poder legtimo se este sofrer, previamente o crivo da tica e dos valores coletivos, sem manipulao de informaes e/ou propsitos.

Alternativa E: incorreta.

Justificativa: Nem todos os indivduos tm manifesta a necessidade pelo poder. Segundo a pirmide de necessidades de Maslow, depender do seu posicionamento na escala evolutiva, pois, a partir das necessidades de estima (status) e Autorrealizao que o poder para realizar se faz presente nas suas aspiraes.

Questo 2. (ENC 2003). A empresa SiGMA havia experimentado um enorme crescimento nos ltimos anos em funo do volume de projetos contratados. Mas a estrutura organizacional da SiGMA estava extremamente centralizada, com autoridade e responsabilidade fortemente concentradas na diretoria. Voc sugeriu uma reestruturao organizacional atravs da descentralizao de poder baseado no argumento de que:

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A) As decises sero tomadas por administradores que tm uma viso global da empresa.

b) As decises sero tomadas mais rapidamente pelos prprios executores, que, em geral, tm mais informao sobre a situao.

C) As decises sero mais consistentes com os objetivos empresariais, facilitando a especializao e a qualificao dos quadros superiores.

D) Ser mais fcil a padronizao de normas e procedimentos da empresa, sem variaes entre os seus diversos departamentos.

E) Sero eliminados esforos duplicados reduzindo os custos operacionais da empresa.

Resoluo desta questo na plataforma.