Autor: Prof. Roberto M. Tomaoka Colaboradores: Prof. Flvio Celso Mller Martin Prof. Fbio Gomes da Silva Prof. Murcio Martins do Fanno

Estruturas Organizacionais

Professor conteudista: Roberto M. Tomaoka

ROBERTO M. TOMAOKA

Engenheiro Mecnico e Mestre em Engenharia Mecnica pela Escola de Engenharia de So Carlos da Universidade de So Paulo (EESCUSP). Doutorando em Engenharia de Produo na Universidade Federal de So Carlos (UFSCar), com estgio doutoral na cole des Hautes tudes en Sciences Sociales Paris, Frana.

Tem grande experincia em indstria pesada, tendo atuado principalmente na gesto e desenvolvimento de ferramentas de usinagem e em planejamento de produo.

Atualmente consultor de empresas na rea de Produo e Gesto e Professor adjunto da Universidade Paulista UNIP campus Araraquara desde 2000.

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou quaisquer meios (eletrnico, incluindo fotocpia e gravao) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem permisso escrita da Universidade Paulista.

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)

T153e Tamaoka, Roberto

Estruturas organizacionais / Roberto Tamaoka. So Paulo: Editora Sol, 2013.

120 p., il.

Nota: este volume est publicado nos Cadernos de Estudos e Pesquisas da UNIP, Srie Didtica, ano XIX, n. 2002/13, ISSN 15179230.

1. Estrutura organizacional. 2. Eficincia administrativa. 3. Estruturas emergentes. I.Ttulo.

CDU 364.07

Prof. Dr. Joo Carlos Di GenioReitor

Prof. Fbio Romeu de CarvalhoVice-Reitor de Planejamento, Administrao e Finanas

Profa. Melnia Dalla TorreVice-Reitora de Unidades Universitrias

Prof. Dr. Yugo OkidaVice-Reitor de Ps-Graduao e Pesquisa

Profa. Dra. Marlia AnconaLopezVice-Reitora de Graduao

Unip Interativa EaD

Profa. Elisabete Brihy

Prof. Marcelo Souza

Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar

Prof. Ivan Daliberto Frugoli

Material Didtico EaD

Comisso editorial: Dra. Anglica L. Carlini (UNIP) Dra. Divane Alves da Silva (UNIP) Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR) Dra. Ktia Mosorov Alonso (UFMT) Dra. Valria de Carvalho (UNIP)

Apoio: Profa. Cludia Regina Baptista EaD Profa. Betisa Malaman Comisso de Qualificao e Avaliao de Cursos

Projeto grfico: Prof. Alexandre Ponzetto

Reviso: Carla Regina Moro Amanda Casale

SumrioEstruturas Organizacionais

APRESENTAO ......................................................................................................................................................7INTRODUO ...........................................................................................................................................................7

Unidade I

1 A ORGANIZAO COMO EMPRESA ......................................................................................................... 111.1 Definio .................................................................................................................................................. 111.2 A importncia das organizaes .................................................................................................... 131.3 A organizao em transformao ................................................................................................. 151.4 O homem flexvel ................................................................................................................................. 22

2 AS PERSPECTIVAS DA ORGANIZAO .................................................................................................... 252.1 A organizao como um sistema aberto .................................................................................... 26

2.1.1 Ambiente operacional ........................................................................................................................... 282.1.2 Ambiente Geral ........................................................................................................................................ 292.1.3 O relacionamento entre o ambiente e as organizaes .......................................................... 30

2.2 Configurao organizacional........................................................................................................... 322.2.1 A diviso do trabalho ............................................................................................................................ 322.2.2 A coordenao de tarefas .................................................................................................................... 332.2.3 A organizao em cinco partes ......................................................................................................... 36

Unidade II

3 A ORGANIZAO COMO FUNO ADMINISTRATIVA ....................................................................... 443.1 Conceitos bsicos: a administrao e o processo administrativo .................................... 443.2 A funo organizao ......................................................................................................................... 48

3.2.1 O processo de organizao da organizao ................................................................................. 49

4 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ................................................................................................................. 534.1 Organograma e os nveis organizacionais .................................................................................. 544.2 Dimenses organizacionais .............................................................................................................. 55

4.2.1 Dimenses estruturais .......................................................................................................................... 554.2.2 Especializao do trabalho .................................................................................................................. 554.2.3 Cadeia de comando ............................................................................................................................... 564.2.4 Amplitude de controle .......................................................................................................................... 574.2.5 Departamentalizao ............................................................................................................................ 594.2.6 Centralizao e descentralizao ..................................................................................................... 604.2.7 Formalizao ............................................................................................................................................. 61

4.3 Dimenses contextuais ...................................................................................................................... 62

4.3.1 Tamanho ..................................................................................................................................................... 624.3.2 Tecnologia organizacional ................................................................................................................... 634.3.3 Ambiente .................................................................................................................................................... 644.3.4 Metas e estratgia .................................................................................................................................. 644.3.5 Cultura ......................................................................................................................................................... 64

Unidade III

5 PROJETOS ORGANIZACIONAIS E EFICINCIA ADMINISTRATIVA .................................................. 695.1 Estruturas tradicionais ....................................................................................................................... 71

5.1.1. Estrutura funcional ............................................................................................................................... 715.1.2 Estrutura divisional ................................................................................................................................ 725.1.3. Estrutura geogrfica ou territorial ................................................................................................. 745.1.4. Estrutura matricial ................................................................................................................................ 75

6 ESTRUTURAS EMERGENTES ........................................................................................................................ 786.1 Estrutura horizontal ............................................................................................................................ 786.2 Estrutura em rede................................................................................................................................. 806.3 Estrutura em rede virtual .................................................................................................................. 826.4 Estruturas combinadas ou hbridas .............................................................................................. 846.5 Aplicaes ................................................................................................................................................ 86

Unidade IV

7 NOVAS PERSPECTIVAS .................................................................................................................................. 917.1 Rede criativa ........................................................................................................................................... 917.2 Estrutura circular Projeto Saturno ............................................................................................ 937.3 Organizao invertida Novacare ................................................................................................ 957.4 Organizao Teia de Aranha Merrill Lynch ............................................................................ 967.5 Estrutura trplice ................................................................................................................................... 97

8 EXEMPLOS DAS NOVAS ORGANIZAES ............................................................................................1008.1 A estrutura organizacional do Google .......................................................................................1008.2 Southwest Airlines .............................................................................................................................1018.3 Semco ......................................................................................................................................................102

7APRESENTAO

Para qualquer pessoa interessada no estudo da Administrao e das Organizaes essencial conhecer no somente as tcnicas e ferramentas gerenciais, mas tambm a forma como definida sua estrutura organizacional. Esta estrutura, constituda por organizao e interrelacionamento dos equipamentos, instalaes e pessoas, forma um todo coerente e apto a enfrentar as condies ambientais existentes, tanto internas quanto externas, que se apresentam cada vez mais dinmicas e de difcil previso.

Nesse sentido, o objetivo da disciplina Estruturas Organizacionais permitir que o estudante de Administrao de Empresas compreenda a posio central que as organizaes ocupam na sociedade em geral, observando que, para cada situao especfica derivada das condies ambientais encontradas, devese orientar seu projeto de estrutura organizacional, a fim de que seja o mais apropriado possvel e resulte em efetivos ganhos de desempenho.

Deve ser destacada a importncia de se considerarem aspectos fundamentais das empresas ou as suas dimenses organizacionais. Estas podem ser de dois tipos: estruturais, que permitem descrever as caractersticas internas das organizaes, e contextuais, que caracterizam a organizao como um todo.

A partir dessa viso holstica da empresa, o aluno poder avalila quanto sua eficcia, eficincia e adaptabilidade, com nfase na implantao de estruturas organizacionais geis, flexveis e capazes de estimular a satisfao pessoal de seus participantes e o comprometimento de todas as partes interessadas.

Um aspecto relevante que, com todo o conjunto de aptides que a disciplina oferece, esperase do aluno a obteno de maior vantagem competitiva no mercado de trabalho, pois as metodologias e ferramentas fornecidas esto direcionadas obteno da excelncia administrativa.

INTRODUO

Em virtude das diversas particularidades presentes em muitos idiomas, inclusive na lngua portuguesa, uma mesma palavra pode ter diversos significados. Organizao uma delas. Se consultarmos um dos mais conceituados dicionrios da nossa lngua, o Houaiss (2009), encontraremos pelo menos quatro sentidos para essa palavra. Para os objetivos deste livrotexto, observaremos os significados contidos no jogo de palavras do ttulo deste item: organizando as organizaes ou, dito de forma ainda mais enftica: organizao da organizao.

De um lado, podemos considerar a organizao como uma entidade social, na qual pessoas e recursos diversos so agrupados com o propsito de atingir objetivos especficos. A empresa na qual trabalhamos, a loja onde fazemos nossas compras ou a universidade na qual estudamos do a ideia de um local fsico, concreto, estabelecido.

Organizao como entidade social

Pense na sua empresa ou, caso no trabalhe, na prpria universidade e identifique as pessoas, os recursos e os objetivos. Repita o exerccio com outras entidades, como lojas, clubes, uma repartio pblica. o primeiro passo para estudar e compreender as organizaes.

8Por outro lado, tambm vlido considerar a organizao como uma das quatro funes administrativas, encarregada de dar forma ordenada ao trabalho, ou seja, de cuidar do seu projeto organizacional, de maneira que as pessoas e os recursos nela contidos consigam os melhores resultados possveis.

Organizao como funo administrativa

Como voc administra sua vida? Pode no se dar conta, mas h muitas semelhanas com a administrao de uma empresa. Planejamos sobre o que queremos para o nosso futuro, orientamos ou direcionamos aes relacionadas s nossas atividades, controlamos e corrigimos rumos e organizamos nosso tempo. Somos, em essncia, uma pequena empresa!

Embora distintas, as duas definies encontramse estreitamente ligadas. Existe uma diversidade grande de setores, reas de atuao, caractersticas especficas de cada ramo, que fazem com que as empresas se diferenciem umas das outras, que se distingam pelas suas peculiaridades.

A seguir, so apresentados exemplos dessas peculiaridades. As figuras representam solues tpicas de estruturas organizacionais em relao ao tipo de atividade da empresa. Essas solues sero vistas com mais detalhes nos captulos 6, 7 e 8.

Iniciando pela indstria de transformao, produtora de bens, esta precisa converter insumos como matriasprimas, energia, tecnologias diversas em produtos, utilizando instalaes, maquinrio e trabalho especializado.

Presidente

Ger. produto Ger. comercial Ger. financeiro

Engenharia Produo Vendas Contabilidade

RD

Figura 1 Indstria de transformao

J em um comrcio de varejo encontrase, muitas vezes, uma estrutura bastante enxuta, bastando um espao para a apresentao dos produtos, um local de estocagem e alguns poucos vendedores.

Proprietrio

Secretria Vendedora 1 Vendedora 2 Vendedora 3 Montador

Gerente

Figura 2 Comrcio de varejo

9A situao pode ser ainda mais distinta se no existir essencialmente um bem material envolvido.

Uma empresa de consultoria presta servios e pode executar vrios projetos ao mesmo tempo, compartilhando os seus especialistas.

Assembleia geral

Conselho fiscal

... ... ... ... ... ... ...

Projeto A

Clie

nte/

Mer

cado

Projeto B

Projeto C

Projeto N

Conselho administrativo

Contabilidade Financeiro Jurdico R. humanos Informtica Serv. gerais

Figura 3 Empresa de consultoria

Na mesma linha, uma universidade oferece diversos campos e reas de atuao, mas oferecendo basicamente conhecimento e formao.

Diretor

Psgraduao

Pesquisa

Intercmbio culturalExtenso

Graduao

Figura 4 Universidade

Ao considerarmos esses exemplos de organizaes, encontramos diferenas to grandes que inconcebvel imaginar que todas possam ter as mesmas solues administrativas. Devese orientar o projeto de estrutura organizacional segundo cada situao especfica, de forma que se obtenham resultados mais satisfatrios.

Nesse sentido, estudar as organizaes e suas estruturas mostrase fundamental para todos aqueles e, esperamos, para voc em particular que tenham interesse pelo estudo da Administrao.

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Estrutura do livro

Nesta introduo, apresentamos os objetivos e as justificativas da disciplina, alm de expor os diversos significados da palavra organizao. Na Unidade I, apresentaremos e discutiremos conceitos e aplicaes que levem devida compreenso da palavra organizao como uma entidade social e sua posio central na sociedade contempornea. Na Unidade II, discutiremos a funo administrativa da organizao, focando as consideraes e as solues tpicas para dar forma s entidades.

A Unidade III dedicada aos projetos organizacionais, ou seja, nela voc aprender a adequar os diversos elementos da organizao para obter os resultados esperados. Para a Unidade IV, selecionamos diversos desenvolvimentos recentes que podem apontar para o futuro das organizaes.

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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

Unidade I1 A ORGANIZAO COMO EMPRESA

As organizaes esto integradas de tal maneira nossa vida que nem nos damos conta de sua importncia e representatividade. Praticamente todas as atividades humanas, com exceo de algumas poucas, em alguns locais mais isolados (e talvez, quem sabe, privilegiados), dependem de produtos ou servios de alguma organizao. Pode parecer uma afirmao contempornea sobre as organizaes, mas Amitai Etzioni j afirmava, em meados da dcada de 1960, em seu clssico livro Organizaes modernas, que nascemos, somos educados, trabalhamos, nos divertimos e morremos em organizaes (ETIZIONI, 1967).

Segundo Etzioni (1967):

A organizao cria um poderoso instrumento social, atravs da coordenao de grande nmero de aes humanas. Combina o pessoal e os recursos, aos reunir lderes, especialistas, operrios, mquinas e matriasprimas. (...) tudo isso faz com que as organizaes satisfaam, de maneira mais eficiente que os agrupamentos menores e mais naturais como a famlia, os amigos e as comunidades as diversas necessidades da sociedade e de seus componentes (ETZIONI, 1967, p.7).

Observao

Amitai Etzioni considerado o criador da Teoria Estruturalista, formada com base nas quatro teorias da administrao at ento conhecidas: administrao cientfica, administrao clssica, relaes humanas e burocracia. Ele tentou uma abordagem mais ampla, permitindo uma anlise comparativa entre as diferentes organizaes (OLIVEIRA, 2008). Aps passagens pelas prestigiadas universidades de Columbia, George Washington e Harvard, encontrase aposentado de suas funes na academia, mas ainda uma voz ativa e ouvida.

Fonte: Disponvel em: . Acesso em: 3 jan. 2013.

1.1 Definio

Como falamos na introduo, se as organizaes so to diferentes, com atividades to distintas, como podemos definilas? Muitos pesquisadores elaboraram suas vises de organizao, mas essencialmente

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carregam o mesmo sentido. Para este livrotexto utilizamos a definio dada por Richard L. Daft (2008, p. 10): Organizaes so (1) entidades sociais, (2) orientadas por metas, (3) projetadas como sistemas de atividades deliberadamente estruturados e coordenados e (4) ligados ao ambiente externo.

So essencialmente entidades sociais, porque seu elemento principal no representado pelas instalaes, nem pelos maquinrios ou mesmo pelas suas regras e procedimentos, mas sim porque so compostas por pessoas que, reunidas, formam um grupo social.

Contudo, tal reunio no fortuita e tem como base a necessidade de atingir metas ou objetivos, que muito provavelmente no seriam possveis de serem alcanados somente a partir de esforos isolados.

J os recursos necessrios para a consecuo dos objetivos precisam ser estruturados, ou seja, convenientemente alocados s reas e s pessoas e com as suas atividades coordenadas, visando no somente obteno da mxima sinergia interna, mas tambm para possibilitar a flexibilidade, qualidade fundamental para as inevitveis adaptaes a um mundo em contnua mudana.

Mostrase fundamental tambm a necessidade de interao com o ambiente externo e cada vez mais as empresas esto redefinindo o conceito de fronteira que, em vez de claramente definida, se torna mais tnue e difusa (figura 5). Da mesma forma que no se definem claramente os limites da influncia da organizao sobre diversos agentes externos, crescente a influncia destes nos rumos e at mesmo na conduo dos negcios. uma via de mo dupla.

Ambiente geral

Ambiente externo

Zona de influncia

Ambiente interno

Figura 5 Zona de influncia entre a empresa e o ambiente.

Recalls na indstria automobilstica

A indstria automobilstica, assumindo cada vez mais a sua condio de montadora, um excelente exemplo de fronteiras tnues e influncias mtuas. Por um lado, as empresas parceiras, fornecedoras, assumem grande parcela do projeto e do desenvolvimento de peas, componentes e sistemas. De outro, existe um acompanhamento contnuo e rigoroso por parte das empresas automobilsticas. Tal arranjo permite reduzir os ciclos de desenvolvimento e lanamento de produtos, mas, em contrapartida, perdese em controle. Talvez essa possa ser a explicao para a quantidade de recalls de automveis no ano de 2010 no Brasil. Segundo o portal de notcias G1, do Sistema Globo, somente nos dez primeiros meses daquele ano

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foram efetuadas 44 convocaes, envolvendo em torno de 1,2 milho de veculos. Um recorde absoluto.

Fonte: Rios, Milene. Nmero de recalls no Brasil supera recorde registrado no ano passado. Disponvel em: . Acesso em: 2 jan. 2013.

1.2 A importncia das organizaes

Quando nos deparamos com a afirmao de Etzioni (no incio da Unidade I) fica difcil compreender de imediato por que as organizaes, to onipresentes nas nossas vidas, praticamente no existiam at meados do sculo XIX, quando ainda prosperavam as corporaes de ofcio ou guildas (HUBERMAN, 1982 [1936]).

Observao

As guildas, corporaes artesanais ou corporaes de ofcio, eram associaes de artesos de um mesmo ramo, isto , pessoas que desenvolviam a mesma atividade profissional e que procuravam garantir os interesses de classe. Cada cidade da Europa, durante e mesmo depois da Idade Mdia, tinha sua prpria guilda. Essas corporaes tinham como finalidade proteger seus integrantes.

Hoje, as organizaes mostramse to indispensveis que podemos nos perguntar: por que so to importantes? Daft (2008) enumera sete razes:

As organizaes existem para:

Reunir recursos para atingir as metas e os resultados desejados

Produzir bens e servios com eficincia

Facilitar a inovao

Utilizar modernas tecnologias de produo e informao

Adaptarse ao ambiente em transformao e influencilo

Criar valor os proprietrios, clientes e funcionrios

Acomodar desafios contnuos de diversidade, tica e a motivao e coordenao dos funcionrios

Figura 6 A importncia das organizaes

Efetivamente, no temos nenhuma dificuldade em imaginar uma cozinheira utilizando de recursos prprios para preparar e vender, por exemplo, doces e salgados. Porm, somente uma organizao de grande porte conseguiria reunir recursos para disputar um campeonato de Frmula 1. Para o ano de 2011, o oramento da equipe Ferrari, pertencente ao Grupo Fiat, encontravase no patamar de 200 milhes de euros1.

1 Aproximadamente R$ 500 milhes (cotao de 21/09/2011).

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As organizaes tambm buscam continuamente produzir seus bens e servios com mais eficincia, revertendo isso em preos mais competitivos. O primeiro aparelho comercial de telefonia celular, o DynaTac 8000X, foi lanado em 1984 e custava impressionantes 3.995 dlares (DESAVOYE, 1993), um abismo enorme para os aparelhos atuais, considerandose que se pode adquirir um aparelho desbloqueado no Brasil por menos de 100 reais.

Observao

O primeiro celular, DynaTAC 8000x, considerado o primeiro celular comercialmente vivel. Seu preo de tabela, de 3.995 dlares, se corrigido para os dias atuais, considerandose a inflao no perodo, atingiria aproximadamente 9.000 dlares, ou o preo de um carro compacto no mercado dos Estados Unidos.

Contudo, toda essa evoluo no poderia ser alcanada se as organizaes no buscassem continuamente formas inovadoras no projeto, produo e distribuio de bens e servios, procurando utilizar as mais avanadas tecnologias disponveis, condio essencial para lidar com um ambiente em constante transformao. No basta somente atingir uma melhor adaptao, mas talvez principalmente influencilo, moldandoo o quanto possvel aos prprios interesses. O caso da Apple, fabricante de eletrnicos, exemplar. Seus ltimos lanamentos iPad, iPhone tornaramse os paradigmas do setor, em escala mundial.

Como resultado esperado da atuao de uma organizao, existe um valor adicionado para os proprietrios, clientes e funcionrios ou, segundo as palavras de Daft (2008, p.13): (...) uma empresa considerada lucrativa quando o valor que ela cria maior do que o custo dos recursos. Um bom exemplo o caso da Fiat Automveis. Considerada a Empresa do Ano de 2010 pela Revista Isto Dinheiro, deve boa parte de seu sucesso sua capacidade de ousar, mas na direo do gosto e desejo dos consumidores. O lanamento do Novo Uno, o campeo de vendas de 2010, foi resultado de intensa pesquisa de mercado, realizadas por antroplogos e no exclusivamente por tcnicos e engenheiros de seus centros de pesquisa (CILO; FREIRE, 2011).

Observao

A maior fbrica do mundo

Sem muito alarde, a fbrica da Fiat Automveis em Betim (MG), tornouse, mesmo que talvez momentaneamente, a maior fbrica de automveis do mundo, com 740 mil veculos produzidos em 2010, superando a unidade de Wolfsburg, da Volkswagen alem.

Fonte: Cilo; Freire, 2011.

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Finalmente, as organizaes precisam lidar com uma fora de trabalho com formaes e origens bastante diversificadas, motivandoos e coordenando adequadamente os esforos de todos e ao mesmo tempo lutando para manter e desenvolver suas responsabilidades corporativas, considerando um mundo cada vez mais dinmico e imprevisvel.

1.3 A organizao em transformao

Aquela velha organizao esttica, com acontecimentos previsveis, tentando solucionar seus problemas, deixou de existir h muito tempo. Voc, como futuro ou atual administrador, encontrar novos desafios na funo, ligados ao extremo dinamismo da vida moderna e s possibilidades de integrao que a tecnologia oferece. Griffin (2007) oferece uma abrangente perspectiva desses desafios e suas consequncias:

Economia instvel

As condies econmicas encontradas pelos diversos pases mostramse cada vez mais instveis e imprevisveis. crescente a dificuldade para visualizarmos o futuro, o que resulta na limitao de nossa capacidade de elaborar planejamentos consistentes. Por exemplo, em 2007, a crise econmica iniciada nos Estados Unidos, e que ganhou escala mundial, surpreendeu gestores, analistas e pesquisadores dos mais diversos pontos do planeta; e isso em plena era do tempo real ou do online. Outro exemplo o fatdico 11 de setembro de 2001, ocorrido em um pas como os Estados Unidos, praticamente isento de ataques terroristas at ento. O mundo literalmente mudou aps esse evento.

ndice do medo

Quando a bolsa vai parar de cair? Que derivativos os bancos guardam em suas carteiras? O que assusta o investidor no o risco uma coisa que o estatstico pode medir (como a probabilidade de ganhar na loteria ou perder no jogo de dados). O que o aflige a incerteza incalculvel.(...)

Projetamos o futuro e inventamos narraes, porque precisamos da sensao de que podemos pr ordem no mundo catico em que vivemos. Mas, diz Nassim Nicholas Taleb, autor de The Black Swan, a ideia de causalidade no passa de engodo. uma pea que nos prega a forma como o crebro funciona. A vida um colar de eventos imprevisveis.

Se o colapso financeiro nos pases avanados o pegou de surpresa, talvez voc se sinta hoje mais perto do pensamento de Taleb do que do de Espinosa, que escrevia no Tratado sobre a Reforma da Inteligncia: Tudo acontece segundo ordem eterna e leis imutveis da natureza. Mas, como o futuro j no como nos bons tempos, quem no se agarra a ideias (como posse de um peclio) no ter dificuldade em abandonar Espinosa a favor de Taleb.

Nem tanto ao cu, nem tanto terra. Misture um pouco de Espinosa a Taleb. Duvide da ordem eterna, mas aceite algumas regularidades na natureza (at que os fatos venham a

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desmentilas) e reconhea que o mundo cheio de surpresas, algumas delas momentosas como os cisnes negros de Taleb: a destruio das torres gmeas em Nova York, o tsunami na Indonsia e a crise financeira americana. So eventos imprevisveis e de impacto formidvel, para os quais inventamos explicaes a posteriori. (...)

A crise americana deixou claro que os mercados financeiros no so capazes de autorregulao, nem os gerentes capazes de avaliar os riscos que assumem em nome de seus clientes. No curto prazo, para salvar o capitalismo ser preciso mais e no menos interveno governamental e teremos de reformar nossa inteligncia para conviver com essa contradio. (...)

Na verdade, est difcil prever o que vai acontecer nas prximas horas. Num nico dia, as bolsas viajam como loucas numa direo, apenas para mudar de rumo em seguida e depois voltar a cair. O ndice de Volatilidade (VIX) da Chicago Board Options Exchange mede a cada dia quanto os investidores esperam que oscile o valor das aes nos 30 dias seguintes. Ele uma combinao dos preos de opes para o ndice S&P 500. Opes mais caras contornam maiores riscos de volatilidade e resultam em ndices mais altos. O VIX conhecido como o ndice do medo e tornouse um indicador dirio da ansiedade dos investidores. Em tempos normais ele oscila em torno do nmero 20, mas na semana passada chegou a 80 (...).

Fonte: CARDOSO, Eliana. ndice do medo. Valor Econmico, So Paulo, 30 out. 2008.

Saiba mais

Leia mais sobre o evento Cisne negro em:

TALEB, N. N. A lgica do cisne negro: o impacto do altamente improvvel. Rio de Janeiro: Editora Best Seller, 2008.

Globalizao

Se por um lado a globalizao permite expandir a atuao das organizaes, levandoas a alcanar mercados em praticamente todo o mundo, por outro pode significar um acirramento expressivo da competio, com grandes riscos potenciais, j que abre a possibilidade de se deparar com oponentes internacionais por vezes muito mais bem desenvolvidos e preparados. Outro fator decorrente so as diferenas culturais e comportamentais que causam grande impacto na forma de administrao das empresas pela dificuldade de se estabelecerem estilos e procedimentos globalizados. As atribulaes encontradas, por exemplo, na fuso da Chrysler com a DaimlerBenz (que inclusive j foi desfeita) e da Renault com a Nissan demonstram bem como certas integraes podem se tornar verdadeiras batalhas.

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Saiba mais

Embora a concepo de globalizao como um fenmeno inevitvel de eliminao das fronteiras e da instituio do comrcio internacional irrestrito seja dominante, muitos contestam seus potenciais benefcios, indicando, em vez disso, um fortalecimento da dominao dos pases mais desenvolvidos, alm da acelerao dos danos ao meio ambiente. Para compreender melhor a viso do lado B da globalizao, ver a obra:

STIGLITZ, J. A globalizao e seus malefcios. So Paulo: Futura, 2002.

Diversidade

A poca do Ford T qualquer cliente pode ter um carro pintado de qualquer cor que ele queira, desde que seja preto2 acabou h muito tempo. Os produtos e servios, mais do que diversificados, caminham para a personalizao, com grande impacto nos sistemas produtivos, pois a ideia no a de fabricar em massa produtos padronizados, mas sim aqueles que permitam atender s expectativas do mercado. O cliente de modo geral est muito mais exigente e influencia uma parte significativa das aes da empresa. Agora possvel acessar pela internet o stio de um fabricante e montar o seu carro, de acordo com o seu gosto e sua necessidade, ou comprar um computador sob medida, diretamente do fabricante.

A fabricao sob encomenda do cliente da Dell

Muitos se perguntam como a Dell foi capaz de reinventar a indstria de computadores e tornarse um smbolo da nova economia. A resposta simples: soube vender de um modo inteligente, do jeito que o cliente quer. Michael Dell fundou a empresa com apenas US$ 1 mil e uma ideia revolucionria. Decidiu vender computadores pessoais, sob medida, diretamente para seus clientes. A empresa provou que vale a pena tirar partido de oportunidades que os outros esto convencidos que no existem. Enquanto outros fabricantes de computadores vendem seus produtos por meio de revendedores, a Dell procura vendlos diretamente para o consumidor final, o que lhe permite um corte significativo de custos. Assim oferece o dinheiro poupado em forma de preos mais atraentes para o pblico.

Fonte: Disponvel em: . Acesso em: 2 jan. 2013.

2 Traduo minha da frase Any customer can have a car painted any color that he wants, so long as it is black (FORD; CROWTHER, 2007 [1922], p. 65).

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Saiba mais

interessante conhecer com mais detalhes a trajetria da Dell e de seu criador, Michael Dell. Para tanto, leia:

DELL, M.; FREDMAN, C. Dell: estratgias que revolucionaram o mercado. Editora Market Books, 1999.

Tecnologias

A acelerao das mudanas tecnolgicas provocou mudanas profundas nas organizaes. Alm de novas maneiras de se fazerem negcios, principalmente com a virtualidade, criaramse negcios completamente novos, ao mesmo tempo em que eliminou outros tantos, demandando por inovaes contnuas (NADLER; TUSHMAN, 2000).

As novas tecnologias impem grandes desafios s organizaes, pois exigem atualizao constante e investimentos em desenvolvimento produtivo e de pessoal, mas ao mesmo tempo oferecem oportunidades que precisam ser aproveitadas. A Tecnologia da Informao (TI), a microeletrnica, a nanotecnologia, alm de novos materiais e processos produtivos, so exemplos a serem explorados.

Empresas Hi-Tech

A revista poca Negcios elaborou uma pesquisa com 500 companhias brasileiras, por meio de um questionrio contendo 31 questes relacionadas ao uso da tecnologia. Os dados obtidos foram tabulados e analisados pela consultoria Accenture, resultando em um ranking de inovao. Algumas concluses do estudo:

As primeiras 50 companhias do ranking destinaram em mdia 1,9% do faturamento para tecnologia, acima da mdia mundial de 1,5%.

Os bancos lideram os maiores oramentos. Ita Unibanco, Bradesco, Banco do Brasil e HSB destinaram para inovao e manuteno quase R$ 8,5 bilhes em 2009.

Aps os bancos, o maior investidor a Petrobrs, com R$ 1,1 bilho para TI, 33% mais do que em 2008.

Em metade das empresas 100% dos funcionrios tm acesso internet.

48% das companhias mantm parcerias com universidades e outras empresas.

Fonte: Disponvel em: . Acesso em: 2 jan. 2013.

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Trabalho

O velho carto de ponto (modernizado ou no), horrio definido e fixo e carteira assinada so ainda importantes e valorizados, mas abremse novas e diversas possibilidades para as relaes de trabalho. A oportunidade de emprego em tempo parcial possibilita flexibilidade na montagem de turnos, o trabalho remoto reduz os investimentos em estrutura fsica, as terceirizaes reduzem custos trabalhistas.

Saiba mais

A revista Cult, em sua edio 139, de 30 de maro de 2010, apresenta um interessante dossi sobre a condio do trabalho. Em uma srie de artigos, importantes e destacados pesquisadores apresentam suas vises do presente e do futuro, no muito animador.

A srie de artigos pode ser visualizada por meio do link:

http://revistacult.uol.com.br/home/category/edicoes/139/.

Qualidade

Mesmo sem ocupar a condio de protagonista que tinha em outros tempos, principalmente aps a ascenso das empresas japonesas a partir da dcada de 1980, a qualidade fator de competitividade. fundamental na escolha dos consumidores, mas tambm tem papel decisivo para o aumento da produtividade, o que reduz desperdcios e retrabalho, colaborando para a diminuio de custos.

Saiba mais

Aps um perodo de grande popularidade entre as empresas ocidentais nas dcadas de 1980 e 1990, a Gesto da Qualidade Total ou Total Quality Management (TQM) vem, nos ltimos anos, sendo preterida em favor de novas tcnicas e modismos de gesto. Este artigo revisita o conceito de TQM, abordando as razes que levaram esta ferramenta a perder parte de sua eficcia voltada a melhorar o desempenho empresarial.

O texto completo pode ser obtido por meio do link:

http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_da_fae/fae_v7_n1/rev_fae_v7_n1_02_jose_vicente.pdf

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Setor de servios

Segundo Alvin Toffler (2007[1980]), conhecido futurlogo, o setor de servios ocupa o espao principal nas economias, devendo permanecer assim durante muito tempo e substituindo a at ento dominante manufatura. Tal condio impe o desenvolvimento de novas solues gerenciais, mais especficas. Embora se deva considerar a existncia de muitas similaridades na conduo das duas operaes, restam ainda diferenas fundamentais que precisam ser mais bem trabalhadas.

Observao

As trs ondas de Toffler: Para Alvin Toffler, conhecido escritor futurista, a histria humana pode ser dividida em ondas. A primeira, a da agricultura, perdurou at o fim do sculo XIX. A segunda, a da industrializao, at a dcada de 1960. E a terceira, a da informao, iniciouse na dcada de 1970 e perdura at hoje. Segundo ele, o grande impacto est na criao de uma elite de trabalhadores do conhecimento, ao mesmo tempo em que aumenta o nmero de empregos de baixa qualificao, destinados ao setor de servios (TOFFLER, 2007[1980]).

Governana corporativa e responsabilidade corporativa

Cada vez mais as empresas vm se preocupando com as principais questes associadas governana corporativa transparncia de gesto e conduta tica , essenciais para proporcionar maior confiabilidade e, consequentemente, maior valor de mercado. Tanto em termos de ecologia e meio ambiente quanto de suas contrapartidas, h o maior valor do papel da organizao perante a sociedade.

Momento decisivo para os mercados de capitais brasileiros

As aes da Natura foram lanadas no novo mercado em maio de 2004 uma poca difcil para a economia brasileira e para os mercados globais. O ndice Bovespa havia cado 14% em dlares, e mesmo o ndice Dow Jones recuara 3%. Mas o mercado demonstrou que podia reconhecer o valor de uma empresa slida, que contava com boa governana, e que, portanto, representava menos riscos para os investidores.

A IPO3 da Natura foi um sucesso, atraindo cerca de 5 mil investidores, e a demanda por aes foi de 14 vezes o volume ofertado. Tal solicitao ajudou a elevar o preo das aes no aftermarket, resultando em ganhos de 18% logo no primeiro dia. Mesmo antes da IPO, a procura por aes da Natura parecia forte. Durante uma

3 IPO do ingls Inicial Public Offering, ou Oferta Pblica Inicial, representa o lanamento das aes de uma empresa, anteriormente de capital fechado, no mercado de aes.

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prIPO, em um roadshow internacional, o nmero de pedidos (174) foi maior que o nmero de investidores visitados (170). A IPO da empresa, a primeira ocorrida no Brasil desde janeiro de 2002, tambm sinalizava o incio de um renascimento do mercado de aes no pas. A IPO de maio de 2004 foi seguida por uma segunda oferta, que levantou R$ 768.120.636,00.

Fonte: Estudos de caso de boa governana corporativa OECD. Disponvel em: . Acesso em: 3 jan. 2013.

J Robbins (2002), considerando as mudanas e as novas perspectivas da administrao, apresenta comparaes entre a velha e a nova organizao, esta mais condizente com os novos tempos:

Tabela 1 A organizao em transformao

Velha Organizao Nova Organizao

Fronteiras nacionais limitam a competioAs fronteiras nacionais so quase insignificantes na definio dos limites de operao de uma organizao

Empregos estveis Cargos temporrios

Mo de obra relativamente homognea Mo de obra diversificada

A qualidade uma reflexo tardia O aprimoramento contnuo e a satisfao do cliente so essenciais

As grandes corporaes fornecem segurana no emprego

As grandes corporaes esto reduzindo drasticamente o nmero de funcionrios

Se no quebrou, no conserte Redesenhe todos os processos

Disperse os riscos pela participao em mltiplos negcios Concentrese em competncias centrais

A hierarquia proporciona eficincia e controle Desmantele a hierarquia para aumentar a flexibilidade

Jornadas de trabalho definidas, como de 9 s 18h Os expedientes no possuem nenhum limite de tempo

O trabalho definido pelos cargos O trabalho definido em termos das tarefas a serem realizadas

O pagamento estvel e relacionado ao tempo de servio e nvel do cargo O pagamento flexvel e de ampla faixa

Os gerentes tomam decises sozinhos Os funcionrios participam das decises

A tomada de deciso motivada pelo utilitarismo Os critrios de deciso so ampliados para incluir direitos e justia

Fonte: Adaptado de Robbins (2002).

Exemplo de aplicao

Analise sua empresa seguindo os critrios de Robbins. Ela est organizada de forma mais tradicional ou moderna?

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Saiba mais

Leia o artigo A organizao do futuro As lies mais importantes do sculo XX e os prximos desafios que levaro ao novo desenho da empresa. Escrito por Nadler e pelo tambm especialista Michael Tushman, professor de Harvard, apresenta o que, na opinio de ambos, so as lies mais relevantes na rea da arquitetura organizacional.

Artigo disponvel em: http://www.siegep.unama.br/artigosetextos/art002_2001.htm.

Mas as mudanas no se restringem s organizaes. As pessoas que nelas atuam tambm tm participao importante em todo o processo.

1.4 O homem flexvel

A mudana nas organizaes vem necessariamente acompanhada por mudanas ou redefinies no perfil da mo de obra. Robbins (2002) apresenta algumas delas:

Classes de fora de trabalho

Durante a era industrial, ou segunda onda, conforme a j comentada acepo de Toffler, havia muita oferta de empregos industriais bem remunerados, com um mnimo de exigncia de qualificao. Atualmente, a situao encontrase bem diferente. Boa parcela dessa oferta de empregos foi suprimida com a crescente automao dos processos e operaes. O contingente excedente foi redirecionado para atividades que exigem habilidades e competncias diferenciadas ou foi substitudo por trabalhadores de outros locais, a um custo menor. Sai de cena a estabilidade, entra a flexibilidade.

Saiba mais

Em vez de flexibilidade, um termo talvez eufemstico, alguns autores preferem falar em precarizao quando se referem a menor carga horria, menor formalidade e, consequentemente, menores salrios. Para uma viso mais detalhada sobre o assunto, recomendamos a leitura do artigo:

PASSOS, A. F.; ANSILIERO, G.; PAIVA, L. H. Mercado de trabalho: evoluo recente e perspectivas, Revista Mercado de Trabalho conjuntura e anlise, IPEA, Instituto de Pesquisas Econmicas Aplicadas, fev. 2005.

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Rotatividade

Como observado anteriormente, com as mudanas nas relaes de trabalho, um emprego para a vida toda soa como um sonho (ou pesadelo). Embora a segurana proporcionada por uma garantia de emprego ainda seja atraente para muitas pessoas, haja vista a imensa quantidade de candidatos a empregos no setor pblico, a ideia de permanecer estacionado muito tempo em um mesmo lugar pode ser um suplcio para as pessoas mais empreendedoras. As empresas mantm os trabalhadores enquanto estes adicionam valor operao. Em contrapartida, os trabalhadores permanecem enquanto enxergam desafios estimulantes e retornos condizentes contribuio oferecida empresa.

Observao

A rotatividade custa caro s organizaes. Um estudo do American Institute of Certified Public Accountants mostra que o custo mdio por admisso de um operrio da linha de montagem de US$ 300, o de um vendedor de varejo de US$ 350, de uma secretria sobe para US$ 1.000, de um programador de computador chega a US$ 2.500 e o de um engenheiro bate em US$ 4.901. a razo que a rotatividade envolve vrios custos: custos de recrutamento; custos de seleo; custos de treinamento; custos de desligamento.

Fonte: Chiavenato, 2004.

Tabela 2 Os custos de reposio em funo da rotatividade

Custos de recrutamento Custos de seleo Custos de treinamento Custos de desligamento

Processamento da requisio de empregado

Propaganda

Visitas a escolas

Atendimentos a candidatos

Tempo dos recrutadores

Pesquisas de mercado

Formulrios e custo do processamento

Entrevistas de seleo

Aplicao e aferio de provas de conhecimento

Aplicao e aferio de testes

Tempo dos selecionadores

Checagem de referncias

Exames mdicos e laboratoriais

Programas de integrao

Orientao

Custos diretos de treinamento

Tempo dos instrutores

Baixa produtividade durante o treinamento

Pagamento de salrios e quitao de direitos trabalhistas

Pagamento de benefcios

Entrevista de desligamento

Custos do outplacement

Cargo vago at a substituio

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004).

Carreira

Como a lealdade j no mais a palavra de ordem e sim a troca de interesses, no existe lgica em se investir em um trabalhador que tem um futuro incerto na empresa. Assim, a responsabilidade pela administrao da carreira est gradativamente ficando a cargo do prprio trabalhador, visando no somente a uma eventual ascenso interna, mas tambm possibilidade de uma troca de emprego ou mesmo de carreira, mas para tanto mandatrio que o treinamento e o aprendizado sejam contnuos.

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Necessidades da organizao Necessidades individuais da carreira

Quais so os principais itens estratgicos para os prximos anos

Quais so as necessidades crticas e os desafios com que a organizao se defrontar nos prximos anos?

Quais conhecimentos habilidades e experincias sero necessrios para enfrentar tais desafios?

Quais nveis de pessoas sero requeridos?

Quais as foras necessrias organizao para enfrentar esses desafios?

Como posso encontrar oportunidades de carreira dentro da organizao que:

Utilize minhas foras e competncias

Atenda s minhas necessidades de desenvolvimento

Proporcione desafios

Atenda meus interesses

Utilize meu estilo pessoal

Consequncia:

Os funcionrios esto se desenvolvendo de maneira que juntem sua eficcia e satisfao com o alcance dos objetivos estratgicos da organizao?

Figura 7 O sistema de desenvolvimento de carreiras

Equipes

A viso burocrtica de normas e procedimentos, notadamente individuais, est sendo substituda pelo trabalho de equipe, visando ao aumento do rendimento pelo aproveitamento de sinergias. Entretanto, trabalhar em grupo requer o desenvolvimento e o aprimoramento de novas habilidades e competncias, um grande desafio para um mundo em que iniciativas e resultados individuais so crescentemente valorizados.

Observao

A regra do 1+1+1

Pense nas atividades de uma equipe e em seus possveis resultados. Quanto resulta a soma de 1+1+1? No pegadinha, depende dos resultados obtidos:

Se:

1+1+1 = 3 Simplesmente no h ganho. O resultado a soma dos trabalhos individuais. Neste caso indiferente a equipe existir ou no.

1+1+1 < 3 Provavelmente os integrantes do grupo atrapalham uns aos outros e o resultado aqum das possibilidades individuais (entropia).

1+1+1 > 3 Neste caso, justificase o uso da equipe. O resultado superior soma dos resultados individuais, apontando colaborao e busca de objetivos comuns (sinergia).

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Estresse

A intensa acelerao que testemunhamos nas mudanas relativas a nossa vida pode tornla por vezes mais empolgante frente viso de monotonia que podemos relacionar ao estilo de vida do passado, no entanto ela traz consigo preocupao e estresse. Reduo de quadros, aumento das presses por resultados, portabilidade do trabalho permitida com os desenvolvimentos da informtica, insegurana da manuteno do emprego so alguns dos ingredientes que podem resultar em problemas fsicos e mentais. Existem programas governamentais, como o HiperDia hipertenso e diabetes, dedicados a doenas relacionadas diretamente ao estresse, principalmente porque estas no apresentam sintomas perceptveis em estgios iniciais, o que as tornam uma bombarelgio.

Saiba mais

Burn out Conjunto de sinais e sintomas conhecido como a doena dos idealistas, esta sndrome desencadeada por situaes estressantes e se caracteriza por uma desiluso profunda em relao ao prprio trabalho. Ver artigo completo de Guilherme Genestreti, disponvel em:

http://www1.folha.uol.com.br/equilibrioesaude/824508transtorno psiquicoburnoutatacadesiludidoscomopropriotrabalho.shtml

Robbins (2002) apresenta as mudanas no perfil do empregado. De funcionrio, com uma relao notadamente utilitria com a empresa, passa a ganhar novas condies e responsabilidades, sendo mais bem identificado, agora, como colaborador. O quadro 1 faz uma comparao entre esses dois tipos de empregados.

Quadro 1 Mudana no perfil do funcionrio

O funcionrio O colaborador

Cargos industriais eram de baixa qualificao, mas bem remunerados

Cargos de baixa qualificao so mal pagos

Troca sua lealdade empresa por segurana no emprego A segurana no emprego mnima

A organizao responsvel pelo desenvolvimento da carreira

O funcionrio responsvel pelo desenvolvimento da carreira

um realizador individual um participante de equipe

A previsibilidade e a estabilidade minimizam o estresse

A imprevisibilidade e a instabilidade aumentam o estresse

Fonte: Adaptado de Robbins, 2002.

2 AS PERSPECTIVAS DA ORGANIZAO

Mesmo considerando as organizaes em plena transformao, certamente no existe nenhuma condio de ruptura ou de revoluo traumtica. Velhas e novas organizaes podem conviver no mesmo espao, da

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mesma forma que as diversas abordagens administrativas so encontradas simultaneamente em qualquer sistema de gesto. Assim, natural que existam tambm diversas maneiras de se enxergarem as organizaes. Essas vises ou perspectivas nos do uma ideia de como seu funcionamento. Daft (2008) nos indica duas das mais importantes: a organizao como um sistema aberto, interagindo com o ambiente organizacional, e a forma como o trabalho dividido e coordenado, ou sua configurao organizacional.

2.1 A organizao como um sistema aberto

O incio da administrao como rea do conhecimento, na virada do sculo XX, foi marcado por um mundo muito menos dinmico e mais previsvel que o que presenciamos hoje. Naquelas condies, era perfeitamente aceitvel que se considerassem as organizaes como sistemas fechados, ou seja, independentes do ambiente externo. Dessa forma, qualquer organizao manteria sua autonomia, operando dentro de limites (fronteiras) bem estabelecidos e isolados do mundo exterior. fato que representava uma condio idealizada, pois impossvel um completo isolamento, mas os aspectos internos eram considerados muito mais importantes que os externos.

Tal situao foi substancialmente modificada a partir dos trabalhos do bilogo alemo Ludwig Von Bertalanffy, por volta da dcada de 1950. Sua contribuio mais conhecida, a Teoria Geral de Sistemas, propunha uma teoria interdisciplinar. Ele acreditava que os diversos ramos do conhecimento, ao efetuarem uma anlise separada e exclusiva, provocavam brancos ou espaos vazios que somente poderiam ser preenchidos a partir da considerao da existncia de uma dependncia recproca entre todas as cincias e da necessidade de sua integrao a partir de uma viso globalizante. Essa integrao e interdependncia seriam obtidas considerandose todos os objetos de estudo como sistemas abertos, inclusive a Administrao (CHIAVENATO, 2003).

Considerandose uma empresa ou organizao como sistema aberto (ver figura 8), podemos visualizla como um todo coerente, composto por elementos que esto em interao. Essas partes formam os subsistemas, que possuem funes especficas para garantir a sobrevivncia: produo, manuteno, gerenciamento etc. Recebem entradas diversas do ambiente externo (recursos humanos, materiais e energticos), transformamnas a partir de processos especficos e as devolvem como sadas (produtos, servios, resduos e impactos diversos) ao mesmo ambiente.

Recursos Produtos e servios

Energia Resduos e impactos

TransformaoEntradas Sadas

Ambiente externo

Fronteiras permeveis

Ambiente interno

Ambiente externo

Subsistemas

produo manuteno gerenciamento etc.

Figura 8 Sistema aberto

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Nessa sociedade de organizaes, as empresas que se fecharam e se esqueceram do mundo, talvez acomodadas por uma condio de liderana e pioneirismo, pagaram e pagam um preo muito alto.

Estudo de caso: a Xerox

A Xerox, por exemplo, que possua praticamente o monoplio das mquinas copiadoras, passou a amargar fracassos sucessivos a partir do momento em que suas patentes comearam a expirar. Acomodada com os lucros e preos das aes crescentes, fechouse para o mundo externo, ignorando as grandes mudanas que se avizinhavam.

A concorrncia conseguia conciliar rapidez de inovao e custos progressivamente mais baixos. Segundo Slack et al. (2009), no final da dcada de 1980, o preo de venda dos concorrentes japoneses era equivalente ao preo de custo da Xerox, eles tinham nove vezes menos fornecedores, menos rejeies e retrabalhos nas linhas de montagem e colocavam novos produtos no mercado na metade do tempo. O termo Burox, apresentado por Daft (2008), explica bem a situao da empresa. Apesar de um breve perodo de bonana, pelo bom aproveitamento das novas tecnologias digitais, experimentou novamente um perodo de crise ao subestimar a ascenso das impressoras pessoais com tecnologia de jato de tinta, bem mais acessveis, como tambm ignorou o impacto nas vendas de copiadoras da virtualidade, com a internet, o email e a portabilidade eletrnica.

Aps diversas reestruturaes e trocas de comandos, a empresa experimenta um perodo de retomada, lenta, mas constante. Esperase que tenha aprendido a lio.

Fonte: Adaptado de Daft (2008)

Podemos ainda expandir o conceito e considerar que alm da sociedade de organizaes temos uma sociedade de organizaes em rede. Manuel Castells, em seu livro A sociedade em rede (2000), fala em uma nova ordem social, que tambm seria econmica, tendo como epicentro as transformaes operadas pela tecnologia da informao e das comunicaes.

Segundo Castells (2000, p. 497):

Redes constituem a nova morfologia de nossas sociedades, e a difuso da lgica de redes modifica, de forma substancial, a operao e os resultados dos processos produtivos e de experincia, poder e cultura. Embora a forma de organizao social em redes tenha existido em outros tempos e espaos, o novo paradigma da tecnologia da informao fornece a base material para sua expanso penetrante em toda a estrutura social.

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Para Castells, no podemos conceber a sociedade atual sem considerla sob o ponto de vista da informao, uma vez que, mais que um instrumento, a informao o ativo atual das sociedades.

2.1.1 Ambiente operacional

O ambiente operacional, tambm conhecido como ambiente especfico ou ainda como microambiente (Chiavenato, 2009), se refere parte do ambiente externo que tem influncia direta e quase imediata nas operaes da organizao. nele que so desenvolvidas as operaes, encontramse as entradas (insumos) e as sadas (produtos e servios). Como pode ser observado na figura 9, seus componentes bsicos so (HATCH, 2006; DAFT, 2008; CHIAVENATO, 2009):

Fornecedores

So os agentes que proporcionam os insumos da organizao, como recursos financeiros, energia, matriasprimas, mquinas, equipamentos, servios diversos, informaes, entre outros. So as entradas da organizao.

Clientes

So os agentes que usufruem dos produtos e servios da organizao, ou seja, as sadas da organizao.

Mo de obra

So os executores das atividades dentro das organizaes. Questes como disponibilidade, qualificao, nveis salariais e faixa etria so fundamentais para a definio das operaes.

Concorrentes

So os agentes que concorrem com as mesmas entradas e sadas da organizao

Agncias reguladoras

So rgos, governamentais ou privados, que possuem formas de controle legal sobre as atividades da organizao. As agncias nacionais do governo e rgos como o Procon so exemplos tpicos.

Grupos de interesse

So pessoas, grupos ou organizaes que, como partes interessadas, podem influenciar as operaes da organizao atravs de presses polticas, econmicas ou sociais.

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Ambiente geral

ORG

Agncias regulatrias

Grupos de interesse

Mo de obraFornecedores

Concorrentes

Clientes

Figura 9 O ambiente operacional e seus componentes

2.1.2 Ambiente geral

Podemos entender o ambiente geral como o meio mais amplo que envolve toda a sociedade. Afeta todos os seus agentes de maneira genrica e assim todas as organizaes esto sujeitas ao seu impacto (CHIAVENATO, 2009). Seus componentes bsicos so os seguintes (ver a figura 10):

Economia

Diz respeito forma como so resolvidas as questes bsicas da economia: o que produzir, para quem produzir e quanto produzir. Para tanto, devem ser observados os principais indicadores macroeconmicos.

Poltica

Comporta os elementos relacionados governana do pas, incluindo sua gesto pblica, seus processos polticos, as formas de representao e defesa dos interesses dos eleitores.

Sociedade & Cultura

Engloba os aspectos relacionados s questes demogrficas, como mobilidade social, nveis de renda, populao, a outros aspectos ligados aos valores derivados da histria e tradies e que definem comportamentos e decises.

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Tecnologia

Envolve principalmente o desenvolvimento de novas formas para a produo de bens e servios, resultando em mais eficincia e produtividade e tendo como objetivo final agregar mais valor para todas as partes interessadas.

Legislao

So as leis e regulamentaes que definem as prticas legais, tanto da sociedade em geral como para organizao especificamente.

Contexto internacional

No podem ser ignorados os possveis impactos da globalizao. Assim, devese considerar a influncia de concorrentes e mercados internacionais, a mobilidade financeira traduzida pela vinda de capital estrangeiro ou investimentos no exterior.

Amb. org.

ORG

Economia

Poltica

Sociedade e culturaLegislao

Tecnologia

Contexto internacional

Figura 10 O ambiente geral e seus componentes

2.1.3 O relacionamento entre o ambiente e as organizaes

Aps analisarmos os ambientes da organizao, necessrio responder questo: como adaptarse s suas condies e influncias? Tal questionamento foi objeto de pesquisas e podemos destacar quatro teorias a respeito: a Teoria da Contingncia, a Teoria da Dependncia de Recursos, a Ecologia Populacional e a Teoria Institucional (HATCH, 1997). Veremos um pouco mais de detalhes de cada uma delas.

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Teoria da Contingncia

A Teoria da Contingncia foi provavelmente a primeira resposta concepo da organizao como um sistema aberto. Considerando a influncia direta das condies ambientais, essa abordagem foi construda a partir da observao que as organizaes se diferenciam dependendo se pertencem a um ambiente estvel ou sujeito a rpidas mudanas. Para a primeira condio, de estabilidade, poderse adotar atividades rotineiras, claramente estabelecidas por normas e regulamentos e com uma linha de autoridade bem definida.

Utilizando uma metfora clssica na Administrao, configuraria uma organizao mecanicista, ou seja, semelhana de uma mquina. Uma mquina formada por um conjunto de diversas partes ou elementos, projetados de forma a resultar em um alto desempenho. Por aproximao, uma organizao mecanicista possui componentes especializados tarefas e atividades que so administrados de forma a obter um alto desempenho.

Entretanto, se as condies apontassem para uma maior dinmica ambiental, necessitarse de flexibilidade, com regras menos rgidas, e as organizaes precisam buscar seus prprios caminhos, com grande dependncia das demandas ambientais existentes, que se mostram incertas e pouco previsveis. Neste caso, a metfora utilizada a de uma organizao orgnica, pois, como os seres vivos, existe uma resposta adaptativa s mudanas. Tomando como exemplo o prprio ser humano, suamos para compensar um aumento na temperatura interna ou reagimos imediatamente dor; nos dois casos, independentemente de qualquer comando voluntrio. Nas organizaes orgnicas existe mais descentralizao e menos rigidez hierrquica. Daft (2008) apresenta um quadro comparativo entre as formas mecanicista e orgnica:

Tabela 3 Formas mecanicista e orgnica

Mecanicista Orgnica

1. As tarefas so subdivididas em partes separadas e especficas

2. As tarefas so rigidamente definidas

3. H uma rgida hierarquia de autoridade e controle, alm de muitas normas

4. O conhecimento e o controle das tarefas esto centralizados no alto da organizao

5. A comunicao vertical

1. Os funcionrios contribuem para as tarefas comuns do departamento

2. As equipes so ajustadas e redefinidas por meio de equipes de trabalho de funcionrios

3. H menos hierarquia de autoridade e controle, alm de menos normas

4. O conhecimento e o controle de tarefas esto localizados em qualquer parte da organizao

5. A comunicao horizontal

Fonte: Daft (2008)

Teoria da Dependncia de Recursos

Segundo Hatch (1997), a Teoria da Dependncia de Recursos foi quase toda desenvolvida por Jeffrey Pfeffer e Gerald Salancik, que publicaram suas ideias em 1978, com o livro The external control of organizations (O controle externo das organizaes). O ttulo bastante sugestivo e aponta para a restrio imposta pelo ambiente externo s aes das organizaes.

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A teoria parte do princpio de que as organizaes dependem de recursos escassos, fornecidos e controlados pelo ambiente em que esto inseridas. Essa dependncia externa cria condies para que o ambiente restrinja as aes das organizaes. Ao compreender o mecanismo de ao permitese aos administradores identificarem as fontes de influncia e descobrirem meios para combatlas ou evitlas (HATCH, 1997).

Teoria da Ecologia Populacional

Os eclogos organizacionais buscam explicaes para a diversidade organizacional, focalizando as motivaes para as taxas de fundao e fracasso, criao e morte de populaes organizacionais, enfatizando processos de seleo ambiental (BAUM, 1999).

A premissa bsica que as organizaes no conseguem definir previamente se alguma mudana ser bemsucedida e/ou rpida o suficiente para lidar com um ambiente instvel e dinmico. O foco ento no a capacidade de adaptao, que se torna uma loteria, mas a criao de novas organizaes, o desaparecimento de outras e a permanncia daquelas cujas estruturas j se mostravam mais adequadas ao ambiente (BAUM, 1999).

Teoria Institucional

A teoria institucional procura responder a questes como: por que diferentes organizaes, operando em diferentes ambientes, so frequentemente to similares em suas estruturas? (TOLBERT; ZUCKER, 1994), ou por que as organizaes surgem, tornamse estveis ou so transformadas? (FLIEGSTEIN apud SACOMANO NETO; TRUZZI, 2002).

Para seus estudiosos, a resposta est em considerar as organizaes como instituies, que segundo Scott (1995) (...) consistem de estruturas cognitivas, normativas e regulativas e atividades que forneam estabilidade e sentido para o comportamento social.

2.2 Configurao organizacional

Segundo Mintzberg (2003), toda atividade humana organizada origina duas exigncias fundamentais e opostas: a diviso do trabalho em tarefas mais simplificadas e a coordenao dessas tarefas para a obteno dos resultados desejados. A partir desse ponto de vista, o autor considera ainda que a estrutura de uma organizao pode ser simplesmente definida como a soma total das maneiras pelas quais o trabalho dividido em tarefas distintas e como feita a coordenao entre essas tarefas.

2.2.1 A diviso do trabalho

Muitos ainda associam a diviso do trabalho administrao cientfica de Taylor ou linha de montagem de Ford, mas existem registros muito anteriores. Talvez o mais importante e conhecido seja o de Adam Smith, que j em 1776, ou seja, h mais de 230 anos, apontava em seu clebre livro, A riqueza das naes, a diviso do trabalho como fator multiplicador da produo, elemento essencial para gerar uma riqueza universal que contemplasse at as classes mais baixas da populao (SMITH, 1985 [1776]).

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Observao

Adam Smith (1985 [1776]) inicia sua clebre obra A riqueza das naes apresentando o conceito de diviso do trabalho: O maior aprimoramento das foras produtivas do trabalho e a maior parte da habilidade, destreza e bom senso com os quais o trabalho em toda parte dirigido ou executado parecem ter sido resultados da diviso do trabalho. Segundo Smith, um operrio no treinado nem familiarizado com as mquinas dificilmente conseguiria fabricar um nico alfinete em um dia. Mas testemunhou que uma pequena manufatura que utilizava a diviso do trabalho conseguia produzir 48.000 alfinetes com seus dez empregados, ou seja, 4.800 alfinetes por pessoa!

2.2.2 A coordenao de tarefas

Se, por um lado, dividir o trabalho em tarefas mais elementares resulta em ganhos de produtividade pela simplificao e especializao, por outro, as pessoas passam a ter dificuldade para coordenar as aes na obteno de resultados, por empreender as atividades mecanicamente, desprovidas de sentimento de unidade e conjunto. Cumpremse as tarefas sem se saber de sua contribuio ou consequncia.

Mintzberg (2003) prope mecanismos bsicos para se efetuar a coordenao das tarefas a serem executadas: ajustamento mtuo; superviso direta, padronizao de processos, de sadas e de habilidades e conhecimentos. Veremos cada um com mais detalhes a seguir.

Ajustamento mtuo

Em organizaes mais simples, a necessidade de coordenao limitase ao ajuste natural entre as operaes dos operadores, definido atravs de um processo simples de comunicao informal medida que aparecem as exigncias. Por exemplo, na operao de um pequeno supermercado, os caixas que ficam ociosos nos horrios de menor movimento podem auxiliar na reposio dos estoques, podendo ser convocados a qualquer momento para reassumir suas tarefas caso a demanda de clientes assim o exija. Isso possibilita reduzir a necessidade de pessoal e aperfeioar o uso do tempo dos funcionrios.

Analista

Gerente

Operador Operador

Figura 11 Mecanismo de coordenao por ajustamento mtuo

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Superviso direta

Quando a operao atinge uma complexidade maior, tendese a utilizar outro mecanismo de coordenao. A superviso direta ocorre quando se define uma pessoa para ser responsvel pelo trabalho de outras, dando instrues e monitorando aes. Aproveitando o exemplo anterior, fazemos uma adaptao para ilustrar este mecanismo: ao expandir os negcios, o proprietrio do supermercado percebe que deve aumentar o nmero de caixas, o que exige a contratao de uma pessoa responsvel pelo gerenciamento da equipe. As empresas do ramo utilizam a figura do lder de caixas, que o responsvel por todos os eventos e decises relacionados ao setor.

Analista

Gerente

Operador Operador

Figura 12 Mecanismo de coordenao por superviso direta

Padronizao

Uma terceira ferramenta a padronizao do trabalho. Isso significa definir, previamente, como sero executadas as tarefas, quais sero as especificaes dos produtos, quais devero ser os resultados do desempenho de cada um e, ainda, que habilidades devero possuir os funcionrios para realizar seu trabalho. Mintzberg (2003) apresenta trs formas bsicas de padronizao:

Padronizao de processos Neste caso, a execuo do trabalho especificada e deve ser seguida pelo operador, isto , ele deve conhecla para poder realizla. Numa pea de teatro, por exemplo, cada ator deve obedecer s marcaes de palco estabelecidas pelo diretor. Se um dos artistas precisar ser substitudo, o suplente seguir as mesmas marcaes. Veja estes outros exemplos: as instrues de instalao que acompanham um software adquirido por um consumidor; a sequncia rgida de um roteiro de vendas que deve ser seguido por um operador de telemarketing. Veja no boxe uma curiosa (mas lamentvel) consequncia da padronizao de processos, o gerundismo, que, segundo o autor do texto, parece ter surgido justamente no setor de telemarketing.

Para voc estar passando adiante

Este artigo foi feito especialmente para que voc possa estar recortando, possa estar deixando discretamente sobre a mesa de algum que no consiga estar falando sem estar espalhando essa praga terrvel da comunicao moderna, o gerundismo.

Voc pode tambm estar passando por fax, estar mandando pelo correio ou estar enviando pela internet. O importante estar garantindo que a pessoa em questo v estar recebendo esta mensagem, de modo que ela possa estar lendo e, quem sabe, consiga at

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mesmo estar se dando conta da maneira como tudo o que ela costuma estar falando deve estar soando nos ouvidos de quem precisa estar escutando. Sintase livre para estar fazendo tantas cpias quantas voc v estar achando necessrias, de modo a estar atingindo o maior nmero de pessoas infectadas por esta epidemia de transmisso oral.

Mais do que estar repreendendo ou estar caoando, o objetivo deste movimento estar fazendo com que esteja caindo a ficha nas pessoas que costumam estar falando desse jeito sem estar percebendo.

Ns temos que estar nos unindo para estar mostrando a nossos interlocutores que, sim!, pode estar existindo uma maneira de estar aprendendo a estar parando de estar falando desse jeito. At porque, caso contrrio, todos ns vamos estar sendo obrigados a estar emigrando para algum lugar onde no vo estar nos obrigando a estar ouvindo frases assim o dia inteirinho.

Sinceramente: nossa pacincia est estando a ponto de estar estourando. O prximo Eu vou estar transferindo a sua ligao que eu v estar ouvindo pode estar provocando alguma reao violenta da minha parte. Eu no vou estar me responsabilizando pelos meus atos.

As pessoas precisam estar entendendo a maneira como esse vcio maldito conseguiu estar entrando na linguagem do dia a dia.

Tudo comeou a estar acontecendo quando algum precisou estar traduzindo manuais de atendimento por telemarketing. Da a estar pensando que Well be sending it tomorrow possa estar tendo o mesmo significado que Ns vamos estar mandando isso amanh acabou por estar sendo s um passo.

Pouco a pouco a coisa deixou de estar acontecendo apenas no mbito dos atendentes de telemarketing para estar ganhando os escritrios. Todo mundo passou a estar marcando reunies, a estar considerando pedidos e a estar retornando ligaes. A gravidade da situao s comeou a estar se evidenciando quando o dilogo mais coloquial demonstrou estar sendo invadido inapelavelmente pelo gerundismo. A primeira pessoa que inventou de estar falando Eu vou t pensando no seu caso, sem querer acabou por estar escancarando uma porta para essa infelicidade lingustica estar se instalando nas ruas e estar entrando em nossas vidas.

Voc certamente j deve ter estado estando a estar ouvindo coisas como O que c vai t fazendo domingo?, ou Quando que c vai t viajando pra praia?, ou Me espera, que eu vou t te ligando assim que eu chegar em casa. Caramba! O que a gente pode t fazendo pra que as pessoas tejam entendendo o que esse negcio pode t provocando no crebro das novas geraes? A nica soluo vai estar sendo submeter o gerundismo mesma campanha de desmoralizao qual precisaram estar sendo expostos seus coleguinhas contagiosos, como o a nvel de, o enquanto, o pra se ter uma ideia e outros menos

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votados. A nvel de linguagem, enquanto pessoa, o que voc acha de t insistindo em t falando desse jeito?

Fonte: FREIRE, Ricardo. Para voc estar passando adiante. Jornal da Tarde, So Paulo, 16 fev. 2001.

Padronizao de sadas Ela ocorre quando os resultados do processo de trabalho so predeterminados, o que significa especificar de antemo como devem ficar os produtos fabricados, assim como qual deve ser o resultado obtido pelos empregados. Por exemplo, as dimenses que deve ter determinado produto ou o patamar mensal mnimo de vendas de automveis que devem alcanar os vendedores de uma concessionria. Outro exemplo: um auxiliar de pedreiro precisa preparar uma massa para reboco que tenha as caractersticas necessrias para o acabamento de uma parede. Se ele no seguir risca as especificaes, a parede poder futuramente apresentar rachaduras.

Padronizao de habilidades e conhecimentos. Ela se d quando o tipo de treinamento exigido para o desempenho do trabalho j est especificado, ou seja, ou a pessoa recebe treinamento antes de assumir a atividade para a qual foi contratada ou ela j deve possuir os conhecimentos e habilidades necessrios para exercer o cargo.

Quando uma empresa contrata um administrador de empresas para um cargo de superviso ou exige experincia prvia de um vendedor de calados, a busca por habilidades e conhecimentos padronizados. Gosselin, apud Mintzberg (2003), afirma que o mesmo acontece em situaes mais complexas. Em seus estudos, o autor observou que em uma operao de corao, com durao de cinco horas, havia pouca comunicao entre o cirurgio e o anestesista. Suas atividades eram coordenadas a partir de suas qualificaes.

Analista

Gerente

Operador OperadorHabilidades e conhecimento Processo de

trabalho

Sadas

Figura 13 Mecanismo de coordenao por padronizao

2.2.3 A organizao em cinco partes

As organizaes so formadas por subsistemas ou componentes, como indicado na figura 9, e a funo destes garantir a sua operao e sobrevivncia. Para tal, eles dependem de fluxos de materiais e informaes e interrelacionamentos, o que sugere a possibilidade da adoo de diversas configuraes possveis. Entretanto, uma em particular merece destaque: a estrutura de trabalho proposta por Mintzberg (apud DAFT, 2008). Ela composta por cinco elementos, como mostra o esquema da figura 13, a saber: 1. o ncleo tcnico; 2. a alta administrao; 3. a mdia gerncia; 4. o suporte tcnico, e 5. o

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suporte administrativo. A importncia e o tamanho de cada componente variam conforme as condies e caractersticas de cada organizao.

Ncleo tcnico (ncleo operacional)

composto pelas pessoas (os operadores) que realizam, na acepo da palavra, a produo da organizao em termos de produtos e/ou servios. So elas as responsveis diretas pela transformao das entradas em sadas. No caso de uma indstria manufatureira, por exemplo, o ncleo tcnico o setor de produo. J em uma empresa de seguros, ele pode ser representado pelos vendedores, analistas e avaliadores, apoiados por um sistema de informaes.

Segundo Mintzberg (2008), os operadores desempenham quatro funes principais:

Asseguram os inputs para a produo.

Transformam os inputs em outptus.

Distribuem os outputs.

Fornecem apoio direto s funes de input, de transformao e de output.

Suporte tcnico (tecnoestrutura)

Sua funo auxiliar a organizao a se adaptar ao ambiente. Possuidores de conhecimento tcnico, estes funcionrios (ou analistas) buscam solues para os problemas e oportunidades para novos desenvolvimentos. Criam inovaes para serem utilizadas pelo ncleo tcnico e auxiliam nas adaptaes e mudanas. composto principalmente por pessoal tcnico especializado, qualificado e experiente.

Distinguemse trs tipos de analistas:

Analistas de sistemas e mtodos, que padronizam os processos de trabalho.

Analistas de planejamento e controle, que padronizam os outputs.

Analistas de pessoal, que padronizam as habilidades.

Suporte administrativo (assessoria de apoio)

responsvel pela operao e conservao da organizao, considerando tanto os elementos fsicos como humanos. Atua fora do fluxo de trabalho operacional. O suporte administrativo engloba atividades como a gesto de pessoas, a manuteno de mquinas, equipamentos e instalaes e a segurana fsica e patrimonial.

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Alta administrao (cpula estratgica)

Seus membros tm a responsabilidade global pela organizao. Segundo Mintzberg (2008, p. 24), a cpula estratgica encarregada de assegurar que a organizao cumpra sua misso de modo eficaz e tambm que atenda s necessidades dos que a controlam ou detm o poder sobre ela.

Tais responsabilidades envolvem trs conjuntos de obrigaes:

Superviso direta.

Relaes com o mundo exterior.

Desenvolvimento da estratgia da organizao.

Mdia gerncia

A mdia gerncia executa as atividades de mediao entre a alta direo e as outras reas da organizao e tambm a implantao das diretrizes e a coordenao dos diversos subsistemas.

A figura 14 apresenta um modelo dos cinco componentes bsicos, posicionados de acordo com sua atuao na estrutura.

Alta administrao

Mdia gerncia

Ncleo tcnico

Supo

rte t

cnico

Suporte

administrativo

Figura 14 Os cinco componentes bsicos de Mintzberg

Apesar de a figura 14 apresentar os elementos separadamente, na prtica eles encontramse interligados e com atividades sobrepostas. Assim, nada impede que um diretor atue tambm no suporte tcnico, dividindo sua expertise tcnica e, ainda, auxiliando o suporte administrativo na seleo de um novo executivo. A tabela 4, por sua vez, apresenta algumas posies tpicas relacionadas a cada componente bsico em uma empresa fabril (baseado em Mintzberg, 2008).

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Tabela 4 Exemplos de membros e unidades de empresa fabril

Componente Membros e unidades

Alta administrao

Conselho de diretoria

Presidncia

Comisso executiva

Diretoria

Ncleo tcnico

Encarregados

Operadores

Montadores

Vendedores

Despachantes

Suporte tcnico

Planejamento estratgico

Controladoria

Treinamento

Pesquisa operacional

Programao da produo

Estudo de trabalho

Apoio tcnico

Suporte administrativo

Assessoria jurdica

Relaes pblicas

Relaes industriais

Pesquisa e desenvolvimento

Preos

Folha de pagamento

Portaria e recepo

Restaurante

Mdia gerncia

Supervisor de operaes

Supervisor de marketing

Gerentes de fbrica

Gerentes de vendas regionais

Gerentes de vendas locais

Supervisores

Fonte: Baseado em Mintzberg (2003).

Com os fundamentos definidos os mecanismos de coordenao e os componentes bsicos da organizao , podemos estudar e analisar a fundo as solues usualmente utilizadas para o problema bsico da coordenao das atividades, ou seja, que configuraes permitem os melhores resultados, respeitandose as particularidades e contingncias de cada organizao.

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Observao

Enquanto a delegao de autoridade imprescindvel e unnime, a terminologia empregada no Brasil para classificar os estratos de autoridade no homognea. H empresas que usam os termos superviso ou supervisor para os nveis hierrquicos intermedirios. Outros preferem gerente. H ainda aqueles que adotam os dois termos para cargos com nveis de autoridade distintos. Em geral, o supervisor est hierarquicamente acima do gerente. Em alguns casos, porm, como em departamentos de engenharia de grandes empresas, um gerente pode se reportar ao diretor e ter como subordinados supervisores mecnicos ou supervisores eletricistas, por exemplo.

Fonte: Robbins (2007)

Resumo

Na Unidade I, voc pde ter contato com o primeiro sentido da palavra organizao a organizao como entidade social. Alm de apresentar uma definio formal, discutimos a sua relevncia na sociedade contempornea.

Adicionalmente, como resultado do extremo dinamismo que observamos em nossas vidas, existem grandes desafios e consequncias para a Administrao.

Contudo, no so somente as entidades que passam por transformaes profundas. O elemento humano acompanha tais movimentaes, apresentando um enfoque bastante diverso. De uma relao tipicamente utilitria, um empregado recebendo pagamento por servios prestados ganha novos poderes e responsabilidades, transfigurandose em um colaborador, que efetivamente deve agregar valor s operaes.

Aps trabalharmos conceitos e definies bsicos, procuramos aprofundar um pouco mais no estudo das organizaes, apontando para as vrias formas de se enxerglas, bem como a maneira como funcionam. Dentre as possveis vises ou perspectivas disponveis, exploramos duas das mais importantes: a organizao como sistema aberto e a configurao organizacional.

Como um sistema aberto, as organizaes influenciam e sofrem influncia do ambiente externo, que dividido em um ambiente geral,

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envolvendo toda a sociedade e um ambiente operacional, ligado diretamente com as operaes da organizao. Essas influncias mtuas exigem uma adaptao adequada por parte da organizao, j que caso contrrio ela correr o risco de sofrer revezes ou experimentar fracassos. Apresentamos as quatro teorias mais significativas para tal intento: a Teoria da Contingncia, a Teoria da Dependncia de Recursos, a Teoria da Ecologia Populacional e a Teoria Institucional.

J a configurao organizacional tem como objetivo lidar com as exigncias fundamentais de toda atividade humana organizada: a diviso do trabalho em tarefas mais simplificadas e a coordenao dessas tarefas para a obteno de resultados. No campo operacional, Mintzberg sugere cinco mecanismos de coordenao: ajustamento mtuo, superviso direta e padronizao de processos, de sadas e de habilidades e conhecimentos.

Podemos ir um pouco mais alm e considerar que uma organizao tambm possa ter uma espcie de macrodiviso do trabalho. Discutimos a proposta do mesmo Mintzberg, que considera que uma organizao pode ser dividida em cinco partes fundamentais, dividindo a operao em subsistemas: ncleo tcnico, suporte tcnico, suporte administrativo, alta administrao e mdia gerncia.

Exerccios

Questo 1. (Provo 2000). Leia o trecho:

As organizaes no so totalmente autossuficientes, nem totalmente dependentes,

PORQUE

As organizaes trocam recursos com o ambiente interno e dependem dele.

A respeito dessas duas afirmaes, CORRETO afirmar que:

A) As duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda no justifica a primeira.

B) As duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.

C) A primeira afirmao verdadeira, e a segunda falsa.

D) A primeira afirmao falsa, e a segunda verdadeira.

E) As duas afirmaes so falsas.

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