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A Estratgia na Histria Teorias e ferramentas estratgicas explicadas a partir dos fatos histricos do sculo XX

Autoria: Leonardo Silveira Conke

RESUMO As organizaes, quando vistas como sistemas abertos, tm uma relao de interdependncia com o seu ambiente, pois interagem com os sistemas econmico, social, cultural, poltico, tecnolgico etc., importando conhecimento e recursos e proporcionam produtos e servios. Assim, a configurao das condies do ambiente ajuda a explicar as decises e escolhas organizacionais, refletidas nas Teorias e Ferramentas Estratgicas utilizadas. Desta maneira, neste ensaio, apresenta-se a relao entre a histria geral e a evoluo do pensamento estratgico, ou seja, como fatos histricos relevantes influenciaram a criao, o desenvolvimento, a implementao ou a consolidao de Teorias e Ferramentas estratgicas. O sculo XX foi dividido em quatro perodos, cujos acontecimentos so significantes, do ponto de vista histrico e estratgico. No primeiro perodo (1900-1939) apresenta-se a maneira como a situao econmica, o Racionalismo e a 1 Guerra Mundial formaram os estrategistas generalistas da poca; no segundo perodo, mostra-se como a enorme transformao trazida pela 2 Guerra Mundial culminou no desenvolvimento do campo da estratgia formal e na consolidao do administrador profissional; no terceiro perodo, tm-se as consultorias e as Teorias Organizacionais ambientais, que ditam as bases estratgicas das organizaes, preocupadas com a escassez de capital e a competitividade; por fim, no quarto perodo, a 3 Revoluo Industrial traz tona as discusses sobre recursos essenciais, conhecimento, estratgia na prtica e sustentabilidade socioambiental. INTRODUO

As organizaes, quando vistas como sistemas abertos devem a sua sobrevivncia continuada a um relacionamento apropriado, interativo e interdependente com o seu ambiente. A organizao pode se adaptar ao ambiente no qual est inserida, bem como influenciar fortemente a natureza do mesmo, tornando os limites dessa relao bastante permeveis. A organizao depende do sistema social, econmico, cultural, poltico e tcnico que compem o seu ambiente, pois importa conhecimento, tecnologia, recursos e suprimentos para seus domnios e transforma-os, devolvendo ao ambiente produtos e servios (EGRI e PINFIELD, 1998).

As interaes entre ambiente e organizao ocorrem de forma que as atividades organizacionais refletem parte da configurao atual (ou esperada) do ambiente, o que no significa uma passividade da organizao perante as demandas do ambiente, e sim, uma forma de equilibrar as intenes organizacionais s caractersticas ambientais. Da mesma forma, decises organizacionais (estratgicas, operacionais etc.) so tomadas (tambm) com o objetivo de resolver problemas de equilbrio entre o estado atual e o estado desejado pela organizao, deixando-a em posio mais adequada para responder s suas demandas internas e externas.

As estratgias organizacionais tambm avaliam as capacidades internas e a condio externa das empresas. Ansoff (1990) apresenta como uma das caractersticas da estratgia a sua relao com o ambiente externo. Tambm mostra que, dentre as suas categorias de decises, aquelas chamadas de estratgicas preocupam-se principalmente com problemas externos do ambiente (p. 25). Assim, se forem observados os sistemas econmico, cultural, social, demogrfico, tecnolgico etc. do ambiente geral no qual a organizao est inserida, as decises estratgicas dessa organizao sero mais facilmente entendidas, pois estas se relacionam aos problemas trazidos por tais sistemas.

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O mesmo ocorre com as Teorias e Ferramentas Estratgicas desenvolvidas e utilizadas ao longo do tempo. Dadas as condies ambientais de determinados momentos da histria, algumas teorias estratgicas surgiram (ou se expandiram), pois respondiam adequadamente aos anseios das organizaes naqueles perodos. As caractersticas econmicas, sociais, polticas, culturais, tecnolgicas etc. influenciaram na criao, implementao, proliferao ou consolidao das Teorias e Ferramentas Estratgicas utilizadas pelas organizaes.

Dessa forma, o objetivo neste artigo mostrar como alguns acontecimentos histricos (relacionados economia, cultura, poltica, tecnologia etc.) influenciaram na criao, implementao, expanso ou consolidao das principais Teorias e Ferramentas Estratgicas do sculo XX. O artigo est dividido em quatro partes, que representam, intencionalmente, perodos com fatos histricos marcantes e configuraes estratgicas definidas.

A varivel histria utilizada na rea de administrao de algumas maneiras distintas. Entre elas, destaca-se a utilizada pela Teoria Geral da Administrao, que rene pensadores e teorias com caractersticas idnticas nas suas escolas determinadas. Outra abordagem refere-se s histrias dos homens de negcios e das prprias empresas, que gera o interesse de diversos pesquisadores, por descrever como as organizaes e os homens de negcios se desenvolveram ao longo do tempo. A abordagem utilizada neste artigo, chamada de estratgia na histria esta entendida como fatos histricos ajuda a compreender a evoluo da atividade estratgica e ainda auxilia na explicao dos motivos que levaram adoo de certas tcnicas de administrao em determinadas pocas da histria (LARSON, 1947). 1 Perodo (1900 1939): Estratgia ou administrao cientfica? A atividade estratgica do incio do sculo XX resumia-se ao trabalho prtico de responsabilidade dos homens de negcio. Historicamente, importante ressaltar o contexto econmico, o Racionalismo e a 1 Guerra Mundial, como fatores decisivos na formao dos estrategistas. Nesse perodo, o pensamento estratgico confundia-se com as funes do administrador, descritas pela Escola da Administrao Clssica.

Inaugurado por Descartes no sculo XVII, o Racionalismo atingiu seu apogeu no sculo XVIII, e foi aplicado s cincias naturais e s cincias sociais posteriormente. O campo do trabalho, que devido ao advento das mquinas havia se tornado mais eficiente, ainda no tinha sua organizao e execuo afetadas pelas ideias racionalistas. Isto s veio a acontecer no incio do sculo XX, com os chamados fundadores da Administrao Cientfica Taylor, Fayol etc (MOTTA, 1998). Nessa poca, o gerenciamento dos negcios passa a adquirir um carter tcnico-cientfico (...) que com seus mtodos procuravam obter um mximo de rendimento produtivo por operrio (RESENDE, 2007, p. 148).

No campo da economia, o incio do sculo XX ainda refletia as grandes mudanas ocorridas na metade do sculo XIX, como a construo das estradas de ferro americanas e a 2 Revoluo Industrial, que transformaram as relaes comerciais. O acesso ao capital e ao crdito permitiu os investimentos em larga escala em suprimentos e na produo, para atender os mercados de massa (GHEMAWAT, 2002). Uma grande onda de inovaes tecnolgicas possibilitou a transmisso de eletricidade para a iluminao das cidades e para suprir a demanda de energia das indstrias, o que incentivou o crescimento, transformando a economia de rural e agrria para industrial e urbana. Essas grandes corporaes, com sua variedade de atividades e trabalhando em larga escala, exigiam administradores qualificados, que pudessem resolver diversos tipos de problemas de controle, organizao etc (SEARS, 1956).

A 1 Guerra Mundial tambm influenciou na atividade estratgica do perodo. A guerra era, at ento, o maior empreendimento conhecido pelo homem, e deveria ser

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organizada e administrada. A guerra em massa exigia a produo em massa, que tambm deveria ser organizada e administrada (HOBSBAWN, 2008). A chamada economia de guerra significava mobilizar todos os fatores de produo nacionais para maximizar sua produtividade (RESENDE, 2007), pois tal nvel de mobilizao no poderia ser mantido sem uma economia industrial e de alta produtividade, que produziu uma revoluo na mo-de-obra (HOBSBAWN, 2008).

A Guerra serviu tambm para acelerar o progresso tecnolgico dos pases beligerantes (e.g. aeronutica e computadores), bem como avanos tcnicos de ferramentas de administrao. A demanda logstica da Guerra intensificou o uso de estatsticas para previso de gastos e de demanda. As empresas de larga escala perceberam a necessidade de coordenao entre departamentos, o que pressionou o uso de estatsticas na observao do desempenho passado e na previso da demanda futura. Nos anos posteriores 1 Guerra, a ideia de oramento tambm j tinha se espalhado para ajudar na previso econmica e no planejamento financeiro. A academia tambm demonstrou interesse em temas como oramento, tcnicas de inventrio, produo e controle do mercado, assuntos publicados em peridicos da poca. A Harvard Business School iniciou um curso em 1912, que visava integrar os conhecimentos adquiridos em reas funcionais como contabilidade, operaes e finanas, para dar ao aluno uma viso mais ampla sobre os problemas estratgicos encontrados pelos executivos (CHANDLER E REDLICH, 1961).

A Guerra incentivou os pases industriais a realizar fuses, as quais eram apoiadas pelos governos, que pretendiam otimizar a utilizao da matria-prima, do capital e fora de trabalho (GRAS, 1936) 1. Entre 1925 e 1929, uma srie de fuses em vrias indstrias deu incio competio de oligoplios. O mercado foi logo controlado por empresas integradas verticalmente, construdas por meio de operaes financeiras (FOSTER, 1985).

O contexto histrico descrito acima ajuda na compreenso do tipo de estrategista existente na poca. De acordo com Tedlow et al. (2003), os executivos dessa poca eram generalistas, entendendo um pouco de cada rea, pois estavam assumindo grandes empresas e instituindo estruturas burocrticas. Alm disso, um bom administrador seria algum que planejasse cuidadosamente seus passos, que organizasse e coordenasse racionalmente as atividades de seus subordinados e soubesse comandar e controlar as atividades (MOTTA, 1998). Para Barnard (1938), as atividades dos executivos relacionam-se manuteno das operaes das organizaes, e continuidade das mesmas, o que poderia ser conseguido por meio da coordenao formal. Tanto que a forma organizacional dominante do perodo era a funcional, uma estrutura centralizada, vertical e integrada, que servia para gerenciar funcionrios com tarefas altamente especializadas (Miles et al., 1997). Assim, observa-se que as ideias racionalistas, as ferramentas de guerra desenvolvidas e a situao econmica do perodo ajudaram na formao dos estrategistas dessa poca.

A expanso econmica posterior 1 Guerra Mundial foi ainda mais intensa nos EUA, que passaram de maior devedor mundial para maior credor e, em 1929, eram responsveis por 42% da produo industrial mundial. Entretanto, os salrios no acompanharam o aumento da produo, e esta no conseguiu ser consumida internamente, gerando uma grande estocagem. Ao mesmo tempo, a intensa atividade econmica deu impulso especulao financeira. Como o nmero de pessoas era muito grande face ao consumo, deu-se incio a uma crise que explodiu em 24 de outubro, com uma grande venda de aes sem compradores, o que fez os preos despencarem, abalando toda a sociedade norte-americana2. Aps a crise de 1930, o governo norte-americano sentiu a necessidade de intervir no planejamento econmico do pas, de modo a alterar a situao devastadora da poca. O New Deal estimulou a economia e, em dez anos (1930-1940), os EUA voltavam aos patamares de 1929 (VICENTINO, 1997).

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2 Perodo (1939 1960): A consolidao do planejamento estratgico e dos administradores profissionais.

Alguns anos depois, em 1939, comearia a 2 Guerra Mundial, a qual foi um grande desafio para o pensamento estratgico, pois a necessidade de se acumular recursos escassos exigiu uma evoluo nas tcnicas de gerenciamento, como a programao linear, a anlise quantitativa etc. (GHEMAWAT, 2002).

O impacto que a 2 Guerra Mundial provocou na estratgia refletido no alinhamento da Harvard Business School aos objetivos do governo norte-americano. Para os EUA terem sucesso na Guerra, era necessrio tambm, formar um grupo de elite de lderes e experts militares (e de negcios) que pudessem servir como parceiros estratgicos das foras armadas. A escola ofereceu disciplinas chamadas de A Mobilizao da Indstria e; Os Problemas Econmicos da Defesa Nacional, em um curso de guerra especfico, que tinha como seu propsito ajudar a suprir a necessidade de homens treinados em gerenciamento e administrao de empresas, e acelerar a sua contribuio aos esforos da defesa nacional. Os responsveis pelo programa de Treinamento de Guerra de Harvard reconheceram a necessidade de simular o impacto da guerra na sociedade e a ameaa que esta impunha nao, e lanaram um programa destinado a treinar experientes executivos de negcios sobre como adaptar as atividades empresariais em tempos de guerra. O curso proporcionava uma viso holstica da funo de gesto alinhada com uma abordagem pragmtica e orientada para resultados, e tinha como objetivo capacitar os gestores, para que fossem eficazes e eficientes na implementao de qualquer estratgia sob quaisquer condies, por meio do domnio completo dos processos de produo, do conhecimento financeiro e das estruturas organizacionais (STEVENS, 2001).

A 2 Guerra deixou um saldo devastador: um custo material superior a um bilho de dlares, e um mundo arrasado e dividido entre capitalistas e socialistas. Os EUA despontaram como um Estado superior a qualquer outro em recursos materiais, financeiros e tecnolgicos, acabando a guerra com quase dois teros da produo industrial do mundo (VICENTINO, 1997; HOBSBAWN, 2008). Essa destruio causada pela 2 Guerra levou a uma demanda excessiva, pois recuperar-se da guerra era a prioridade esmagadora dos pases europeus (HOBSBAWN, 2008). Isso forou as empresas dos EUA a se expandirem e pensarem no mercado internacional (GHEMAWAT, 2002). Mais ainda, a 2 Guerra incentivou o crescimento vertiginoso da indstria americana, no s pela demanda de mercado, mas tambm pela necessidade da criao de novas tecnologias, que mudaram o processo de produo dos bens e.g. indstria da aviao, do refinamento de petrleo e avanos do rdio (CHANDLER, 1994).

De acordo com Chandler e Redlich (1961), as novas estruturas e a administrao moderna de empresas comearam nos EUA, com a disperso geogrfica das firmas, que foram obrigadas a fazer a diviso entre matriz e filiais para atender nova demanda mundial. Esse novo tipo de empresa foi denominado por Chandler de multi-function e multi-product (vrios produtos e vrias funes). Como novas linhas foram criadas em empresas individuais, no era mais possvel lidar com o processo de compras, produo e marketing com o mesmo tipo de forma organizacional centralizada e departamentalizada (Chandler e Redlich, 1961, p. 12) 3. As empresas possuam know-how maior do que o utilizado para seu negcio principal, sendo obrigadas a utiliz-lo em outros produtos e mercados. Essas foras resultaram nessa nova forma organizacional, a divisional, que possibilitou s empresas atenderem a mercados relacionados com produtos e servios diferenciados (Miles et al., 1997).

Aps a 2 Guerra, houve uma reestruturao e reforma do capitalismo alm de um avano na globalizao e internacionalizao da economia, o que multiplicou a capacidade

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produtiva mundial, tornando possvel uma diviso de trabalho internacional mais elaborada e sofisticada. O comrcio entre os pases tambm foi maior, tanto nas exportaes quanto nas importaes de bens (HOBSBAWN, 2008). As organizaes produtivas tambm expandiram suas atividades. O termo empresa multinacional, definido por J. Maisonrouge (da IBM), referia-se empresa (ou grupo de empresas) cujas atividades so concebidas, organizadas e conduzidas em escala mundial, e foi bastante utilizado para descrever os conglomerados monopolistas na dcada de 1950 (RESENDE, 2007). Em 1950, as filiais das empresas multinacionais americanas eram de aproximadamente 7,5 mil; em 1966, esse nmero aumentou para mais de 23 mil. No incio da dcada de 1980, trs quartos das exportaes e mais da metade das importaes dos EUA eram de empresas transnacionais americanas. Empresas de outros pases tambm foram expandidas: a alem Hoechst estabeleceu-se em 45 pases, com 117 fbricas depois de 1950 (HOBSBAWN, 2008).

Como as empresas cresceram em propores exorbitantes, ficou praticamente impossvel para os donos do capital acompanhar de perto a conduo das atividades de suas filiais. A diversificao e as mudanas tecnolgicas aumentaram a complexidade das situaes estratgicas (GHEMAWAT, 2002). De um lado, mais e mais pessoas estavam sendo envolvidas no processo de tomada de deciso; de outro, aqueles que detinham a autoridade final e que realmente decidiam estavam se afastando das operaes do dia-a-dia das organizaes. Consequentemente, uma das mudanas que ocorreu na administrao foi a introduo de um nvel de gerncia intermedirio, que representava, perante os outros funcionrios, a equipe dos altos executivos, agora somente responsvel pela deciso das grandes metas (CHANDLER E REDLICH, 1961). Os gerentes comearam a se profissionalizar e tornaram-se trabalhadores em perodo integral, tomando todas as decises estratgicas (CHANDLER, 1994).

A 2 Guerra tambm incentivou a formalizao do planejamento estratgico para direcionar as decises gerenciais. Segundo Drucker (1998), a gesto no significava um comportamento passivo e adaptativo, e sim, uma ao intencional que buscava os resultados desejados. Ele notou que a teoria econmica entendia que os mercados no poderiam ser controlados pelos empreendedores ou pelas organizaes. Porm, na era das multi-divisons, administrar implicava na responsabilidade de tentar moldar o ambiente econmico, para planejar, implementar e consolidar mudanas no prprio ambiente e assim garantir a liberdade de agir das empresas. Essa ideia tornou-se o foco da estratgia de negcios da poca, onde as empresas, por meio do planejamento estratgico formal, poderiam exercer algum tipo de controle sobre o ambiente.

No final dos anos 50, o professor Kenneth Andrews argumentou que cada organizao, cada unidade da organizao e at mesmo cada indivduo, deveria ter um conjunto definido de propsitos ou objetivos que o fizessem seguir em uma direo escolhida deliberadamente. J no incio dos anos 60, essa fase do estudo do planejamento estratgico moderno continuou com o trabalho de Andrews, Christensen, Learned e outros da Harvard Business School, e culminou no desenvolvimento do conceito de estratgia corporativa. O conceito de estratgia surgiu da necessidade de ajudar o praticante, traduzindo o caos de eventos e decises que ele deveria tomar por dia em algo organizado que posicionasse a empresa em relao ao seu ambiente. Como resultado, os primeiros trabalhos sobre a formulao da estratgia eram orientados para o processo, traduzindo o paradigma de Learned, Andrews, Christensen e Guth, em uma srie de passos lgicos, genricos e analticos (PORTER, 1983). O campo da estratgia comeava a se firmar e, de acordo com um estudo feito pelo Instituto de Pesquisa Stanford, em 1963, a maioria das grandes empresas norte-americanas j tinha um departamento de planejamento formal (GHEMAWAT, 2002).

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3 Perodo (1961 1984): A estratgia dominada pelas consultorias e pelo ambiente. Nos anos 1960 houve a continuao do perodo ps-guerra, de prosperidade e

recuperao, e a evoluo paralela da moderna empresa de negcios. Assim, a fim de continuar com retornos altos, comuns no ps-guerra, a terceira gerao de gerentes profissionais que se formava, se apoiava em duas grandes estratgias: uma de aperfeioar os produtos e processos; e a outra de diversificar, de entrar em mercados ainda no explorados que pudessem dar altos retornos, mesmo que no relacionados aos negcios da empresa (CHANDLER, 1994). Desta maneira, em 1969, as fuses tinham se tornado uma mania entre as grandes corporaes. Durante esse perodo, algumas empresas se dedicaram a obter o controle de outras menores, formando conglomerados enormes (FOSTER, 1985). A pesquisa acadmica do perodo se concentrava em temas como crescimento, expanso, aquisio, diversificao e controle dos conglomerados (BOWMAN et al., 2002). Essa onda de fuses intensificou a ruptura no estilo de administrao, dividindo mais ainda os donos do capital dos profissionais da administrao, pois muitas compras eram realizadas sem que o proprietrio tivesse o devido conhecimento sobre a indstria adquirida. No que concerne estrutura organizacional, o movimento da padronizao para a customizao continuou no final dos anos 60 e 70, quando as firmas adotaram formas organizacionais mistas, como a matriz, que permitiu o foco duplo, em segmentos de mercados e clientes estveis e emergentes (MILES et al., 1997). A administrao comeou a utilizar muito mais a estatstica para medir o desempenho e o retorno. Mintzberg et al. (2000) caracterizam a dcada de 70 com a escola de planejamento, e mostram que as mensagens centrais dessa escola sintonizavam perfeitamente com toda a tendncia em ensino da Administrao e com a prtica empresarial e governamental: procedimento formal, treinamento formal, anlise formal, muitos nmeros (p.44). Uma anlise do retorno financeiro dessa onda de fuses mostrou que ele no foi maior do que se as empresas se limitassem expanso dos seus mercados de origem (FOSTER, 1985). Alm disso, os conglomerados e a diversificao no-relacionada, famosos e largamente utilizados nos anos 1960, foram alvos de ataques tericos da academia e de restries governamentais nos anos 1970 (GUTH, 1980).

O perodo de crescimento do ps-guerra foi trocado pelo de intensa competio, pois, com a restaurao da sade econmica das indstrias europeias, grandes competidores voltaram ao mercado internacional, causando o excesso de capacidade. Na academia, iniciaram-se as discusses sobre como alinhar as foras e fraquezas da empresa com as oportunidades e ameaas do mercado. Esse modelo, conhecido como anlise SWOT, foi um grande avano no sentido de relacionar competio e pensamento estratgico (GHEMAWAT, 2002). Guth (1976) afirma que ele e seus colegas (Katz, Learned, Ansoff, Newman e Logan) concordavam que as tarefas bsicas dos estrategistas da poca envolviam: (a) a avaliao das condies do ambiente e tendncias nas oportunidades e ameaas; (b) a determinao das foras e fraquezas competitivas para atuarem com determinados produtos e mercados, entre outras opes.

Os anos 70 foram caracterizados por uma combinao de estagnao e inflao. A comunidade de negcios retornou aos mtodos conservadores de gerenciamento, afastando-se da diversificao e aproximando-se da disciplina dos sistemas de controle financeiros. Ao mesmo tempo, havia a percepo que as empresas deveriam aumentar sua parcela de mercado no seu negcio principal, e utilizar o fluxo de caixa desse negcio para impulsionar outros produtos (BOWMAN et al., 2002). Nesse perodo, o planejamento estratgico foi protagonizado pelas consultorias. Entre 1965 e 1966, o Boston Consulting Group (BCG) desenvolve a sua verso da curva de experincia, que tentava explicar o preo e o comportamento competitivo naqueles segmentos que estavam crescendo rapidamente. Em meados dos anos 70, vrias consultorias lanaram instrumentos para a anlise de portflio,

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entre elas o prprio BCG e a McKinsey. O BCG criou a matriz crescimento / participao, que era derivada da curva da experincia e mostrava como as organizaes deveriam equilibrar e otimizar os seus investimentos, a fim de obter a maior participao de mercado possvel; a McKinsey, em 1968, primeiramente sugeriu parceira General Electric (GE), que dividisse a empresa em unidades estratgicas de negcios (UENs), ideia totalmente aceita pela GE. Em seguida, em 1971, as duas lanaram a matriz dos nove blocos, que contemplava a atratividade do mercado e posio competitiva, mais completa, segundo eles, do que a do BCG, que seria insuficiente para medir as suas prioridades, pois era baseada somente em duas medidas de desempenho (GHEMAWAT, 2002). Outra ferramenta de anlise desenvolvida na poca mais especificamente em 1972 no Instituto de Marketing da Harvard Business School, por Sidney Scoeffer foi o PIMS (Profit Impact of Market Strategies). O PIMS procurava responder quais os fatores que influenciavam na lucratividade da organizao e como se relacionavam entre si. Mais ainda, o PIMS tentava relacionar a variao no retorno no investimento com a variao da estratgia e das condies de mercado (BOWMAN et al, 2002).

Contudo, a anlise de portflio s comeou a ser amplamente utilizada aps a crise do petrleo de 1973, (GHEMAWAT, 2002) o preo do produto quadruplicou em 1973 e triplicou de novo no fim da dcada de 1970 (HOBSBAWN, 2008) o que forou as empresas a descartarem e / ou repensarem os seus planos de longo prazo. Com muitos competidores no mercado, e com os recursos cada vez mais escassos, s investimentos com retorno garantido deveriam ser feitos. O pensamento estratgico nesse perodo se resumia a selecionar vencedores e perdedores, definir prioridades e otimizar os gastos. Com a falta de capital e os mercados em recesso, a anlise de portflio tornou-se um desculpa para os empresrios se livrarem de negcios sem futuro e investirem nas estrelas. Uma pesquisa realizada pela Fortune 500 indicou que 45% das empresas estavam utilizando algum tipo de anlise de portflio, em 1979 (GHEMAWAT, 2002).

A crise do petrleo prejudicou as atividades de uma grande quantidade de empresas. O fato de um problema externo e incontrolvel, afetar as operaes das organizaes chamou a ateno dos tericos para a varivel ambiental na anlise organizacional. Nessa poca, surgiram diversas teorias que buscavam descrever a interao entre as demandas do ambiente e os objetivos organizacionais. Algumas delas funcionavam como base estratgica para a atuao das organizaes. Entre as mais destacadas, est a Ecologia Populacional das Organizaes, de 1977 trazia conceitos como seleo natural e adaptao para o campo da administrao, tratando a competitividade como dependente do mercado, e mostrando como este selecionava os vencedores e os perdedores (ver HANNAN e FREEMAN, 2005; ALDRICH E PFEFFER, 1976). Outras Teorias ambientais dessa poca so a Teoria da Dependncia de Recursos e a Teoria Institucional. Na primeira, afirmava-se que uma organizao no era capaz de produzir todos os recursos e servios necessrios sua sobrevivncia, o que a obrigava a interagir com as outras organizaes do seu ambiente (ALDRICH E PFEFFER, 1976). A Teoria Institucional contribui com a percepo da influncia social e cultural dos ambientes nas organizaes, estudando a relao entre exigncias ambientais como as normas, valores, regras e crenas da sociedade, e as formas organizacionais correspondentes, derivadas da conformidade das mesmas essas demandas (HATCH, 1997; DIMAGGIO E POWELL, 1983).

Com a escassez de capital, a anlise da competio por custos, iniciada nos anos 60 com a curva de experincia, retomou sua importncia nos anos 70, trazendo, porm, alguns elementos distintos da sua primeira abordagem. As empresas deveriam dividir suas operaes em tarefas e processos (com seus respectivos custos) e identificar os principais condutores de custo, isto , atividades que tinham influncia direta no custo total. A sofisticao na anlise dos custos da empresa foi acompanhada pelo aumento da importncia dos consumidores na

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anlise competitiva. Alm da competio por custos, a competio por diferenciao ganhava espao, confirmando as estratgias genricas de Porter (GHEMAWAT, 2002). O mesmo Porter que, em 1985, lanaria o livro Vantagem Competitiva (ver PORTER, 1989), cujo foco principal era analisar o custo e a diferenciao por meio de uma cadeia de valor, que remetia cadeia de valor desenvolvida pela McKinsey em 1980 (GHEMAWAT, 2002).

Com a segunda crise do petrleo em 1979, comearam a surgir dvidas sobre o sucesso da curva de experincia e do portflio. A inflao alta, a capacidade ociosa excessiva e a crise, minimizaram o poder da curva de experincia das empresas. O prprio chefe da McKinsey criticou o uso das ferramentas e tcnicas fechadas e mecanicistas. Mintzberg et al. (2000) tambm mostram que a matriz BCG e o PIMS no continuaram teis, pois serviam para grandes empresas com enorme quantidade de capital e eram incapazes de distinguir chegar l de estar l (p. 80). Entretanto, a ascenso e queda da anlise de portflio influenciaram os estudos seguintes sobre estratgia e competio, que focava a atratividade da indstria e a posio competitiva (GHEMAWAT, 2002). A principal contribuio desse novo foco nos estudos da estratgia foi, novamente, de Michael Porter com o livro Estratgia Competitiva, de 1980, no qual trazia um novo modelo sobre a competio na indstria, baseada na busca de valor pelos competidores, alm de descrever suas cinco foras competitivas e trs estratgias genricas (ver PORTER, 1986). 4 Perodo: (1985 2000 2009): A estratgia da prtica, do conhecimento e do meio ambiente.

No se tem uma data exata sobre o incio da 3 Revoluo Industrial, a chamada revoluo da informao. Contudo, admite-se o seu incio junto com o impacto da transmisso de microondas, o transistor, o circuito integrado, o computador e finalmente, a Internet. Isso revela como pivs das mudanas, as dcadas de 40 e 50, com o impacto total acontecendo posteriormente (GALAMBOS, 2005). Essa nova etapa produtiva passou a exigir ainda mais investimento na pesquisa e na implementao tecnolgica, cuja viabilizao passou a depender, principalmente, de grandes conglomerados empresariais, possuidores de enorme volume de capital. Em tal situao, acentuaram-se (novamente) os processos de fuses, aquisies e parcerias de empresas, exigindo, em contrapartida, grande retorno de investimento, o que passou a ser, em parte, garantido por lucros obtidos nos amplos mercados desprovidos de barreiras protecionistas (VICENTINO, 1997).

A transformao causada pela 3 Revoluo Industrial ainda revela uma nova caracterstica: a importncia da tecnologia da informao. Como Galambos (2005) descreve,

... a nova tecnologia se espalhou pelo mundo e continua a reverberar nas naes desenvolvidas e em desenvolvimento. A nova revoluo baseada em novas tecnologias da informao. As mudanas ocorridas so profundas, esto em andamento e parecem irreversveis. A tecnologia da informao (TI) mudou a maneira de administrar as empresas de todos os setores e tamanhos. (...) foi nos anos 90 que as sementes da TI plantadas nos anos 70 comearam a dar origem a novos processos e produtos, aumentando a produo e estimulando a competio econmica (p. 5).

As rpidas mudanas de estrutura so acompanhadas por rpidas mudanas de processos econmicos. A comunicao dentro das empresas, entre as empresas, e entre as empresas e outras instituies (e indivduos) pblicas, privadas e no-lucrativas foi transformada, aumentando as oportunidades e diminuindo as barreiras geogrficas que existiam na 2 Revoluo Industrial (GALAMBOS, 2005).

O novo panorama mundial teve reflexo no pensamento estratgico. No final dos anos 80 e no incio dos anos 90, tanto os consultores como os acadmicos se perguntavam como

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fazer para criar vantagens competitivas sustentveis, num mundo onde os competidores no so estticos e no assistem passivamente aos movimentos de uma empresa. Assim, a ideia de olhar a organizao por meio de seus recursos, que era antiga, foi abordada novamente por Birger Wernerfelt (GHEMAWAT, 2002). Para ele, o conceito tradicional de estratgia deve abordar os recursos da empresa, ou melhor, sua posio competitiva derivada dos seus recursos (ver WERNERFELT, 1984). Jay Barney, tambm contribui para um melhor entendimento da Viso Baseada em Recursos (VBR) (ver BARNEY, 1991). Contudo, nos anos 90, alguns estrategistas buscaram aprofundar o estudo da VBR, explicando como as capacidades de uma determinada organizao podem ser construdas e mantidas ao longo do tempo, a fim de realizar atividades melhor que os concorrentes. Esta difere da VBR na medida em que nessa os recursos so dados e naquela so desenvolvidos (GHEMAWAT, 2002). Prahalad e Hamel (1998) abordaram essa nova viso, trazendo o conceito de competncias essenciais. O sculo mostra um avano nas organizaes em rede: o trabalhador do conhecimento, as organizaes de conhecimento e as estruturas flexveis (BOWMAN et al., 2002). Com a grande disponibilidade e facilidade de acesso informao, o conhecimento passa a ser o recurso fundamental da organizao. Um dos trabalhos mais reconhecidos sobre a criao, disseminao e utilizao do conhecimento nas organizaes o realizado por Nonaka e Takeuchi (1997).

Em um mundo de mudanas rpidas e descontnuas, o planejamento estratgico comea a valorizar mais a maneira como as coisas so feitas, pois utilizar as capacidades dinmicas tambm implica em observar as rotinas e os padres de prtica corrente e aprendizado. A pesquisa em estratgia como prtica, ganha importncia, como mostram os trabalhos de Whittington (1996) e Johnson et al. (2007), por exemplo. Ainda, como resultado, a pesquisa em reas como gerenciamento de P&D, desenvolvimento de produtos e processos, recursos humanos, etc. tendem a ser relevantes para a estratgia.

Outra tendncia estratgica relevante para o fim do sculo XX e incio do XXI preocupao com o meio ambiente. Desde 1972, da 1 reunio da Organizao das Naes Unidas sobre o Meio Ambiente, as discusses sobre responsabilidade da sociedade na preservao e manuteno da natureza vm crescendo. Nos ltimos anos, o debate sobre a sustentabilidade socioambiental e os impactos das mudanas climticas tambm fez parte da agenda das organizaes produtivas. As organizaes comeam a investir na utilizao eficiente dos recursos escassos da natureza, que garantem no apenas a sustentabilidade organizacional e ambiental, mas sim, a prpria sustentabilidade humana. Algumas propostas de mudanas radicais j foram feitas, como o sistema econmico alternativo proposto no livro Capitalismo Natural (HAWKEN et al., 1999). Essas discusses esto sendo reforadas pelos debates sobre mudanas climticas e seus diversos impactos nas operaes e na estratgia das organizaes (ver PORTER E REINHARDT, 2007). Senge et al. (2009) aborda os desafios da sustentabilidade organizacional, indicando um rumo para as organizaes sobreviverem s mudanas na relao organizao-ambiente natural. Assim, por meio da busca de formas alternativas de energia, da eficincia na utilizao dos recursos escassos, da presso scio-governamental pelo controle das emisses de gases do efeito estufa, e de outras interaes empresa-meio ambiente, a preservao da natureza e dos recursos naturais ganha relevncia no planejamento estratgico. CONSIDERAES FINAIS Entender como fatos histricos podem influenciar na criao, no desenvolvimento, na implementao e na aceitao de tcnicas e ferramentas estratgicas diferentes, bem como no pensamento estratgico dominante de um perodo depende, sobretudo, de uma descrio detalhada de uma srie de variveis econmicas, sociais, culturais, polticas, tecnolgicas etc., capazes de delinear o contexto histrico da poca e identificar elementos teis ao seu

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alinhamento com as escolhas estratgicas feitas pelas organizaes. Neste artigo, buscou-se traar uma breve histria dos acontecimentos que marcaram o sculo XX, bem como das repercusses que tiveram na evoluo do pensamento estratgico e das prticas organizacionais, a fim de facilitar o ensino e o entendimento dos movimentos estratgicos do sculo. Sabe-se, entretanto, a dificuldade de se abordar um perodo de tempo to extenso, principalmente relacionando-o s tcnicas e teorias estratgicas. Alm disso, neste artigo, no se tentou ser exaustivo ao descrever todas as teorias ou ferramentas estratgicas, e sim, procurou-se mostrar como a histria geral (fatos histricos) explicam a criao, implementao e proliferao desses conceitos. REFERNCIAS ALDRICH, H. E.; PFEFFER, J. Environments of Organizations. Annual Review of

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1996. NOTAS 1 (...) a ponto de no final da dcada [1920-1930], 50% dos capitais estarem nas mos de no mais que 200 sociedades annimas, enquanto os principais setores da econmicos encontravam-se controlados por gigantescos trustes (RESENDE, 2007, p. 202). 2 Em pouco tempo, 85 mil empresas faliram, quatro mil bancos fecharam e as demisses alcanaram 12 milhes de trabalhadores (VICENTINO, 1997). Alm disso, de acordo com Hobsbawn (2008), a produo industrial americana caiu cerca de um tero entre 1929 e 1931, e a alem mais ou menos o mesmo (p. 96) numa poca que o comrcio mundial caiu 60% em quatro anos (1929-1932) (p. 98). 3 Com a expanso das indstrias norte-americanas e a conquista de novos mercados, esse novo tipo de empresa tornou-se tambm multi-division. Essa estrutura j havia sido implementada pela Du Pont, pela GM, pela Jersey Standard Oil e pela Sears antes da 2 Guerra. Porm, relativamente poucas outras grandes empresas seguiram o exemplo destas quatro antes do boom econmico ps 2 Guerra Mundial (Chandler e Redlich, 1961).