A Gestão do Conhecimento em uma Cooperativa de Trabalho … · grande referência para o cooperativismo moderno. A Inglaterra do início do século XIX passava ... de viver e de

A Gestão do Conhecimento em uma Cooperativa de

Trabalho Médico

Área temática: Gestão do Conhecimento Organizacional

Marco Aurélio Ramos

[email protected]

Gabriela Ferreira de Freitas

[email protected]

Cristiana Fernandes de Muylder

[email protected]

Lousanne Cavalcanti Barros

[email protected]

Resumo: A Gestão do Conhecimento surge como ferramenta valiosa na evolução dos novos modos de se administrar

uma organização, como metodologia inovadora, tem como objetivo principal a melhor utilização do capital intelectual

das organizações. Dentro dessa perspectiva, questiona-se: Qual o papel da gestão do conhecimento em uma

Cooperativa de Trabalho Médico? E tem-se como objetivo geral: Analisar como é tratado a Gestão do Conhecimento

nos setores e departamentos da organização pesquisada. Foi realizada uma pesquisa quantitativa com aplicação de

questionário desenvolvido por Terra (2005), com pergunta fechadas, permitindo alcançar os gerentes e coordenadores

da empresa pesquisada em menor espaço de tempo. A empresa pesquisada é uma cooperativa de trabalho médico,

fundada em 19 de junho de 1970, foi a vigésima primeira singular a ser criada, a partir da iniciativa de sessenta

médicos e uma médica. Com os resultados obtidos pelo questionário aplicado entre os coordenadores e gerentes da

cooperativa, pode-se perceber que ainda é muito pequena o entendimento sobre a gestão do conhecimento ainda

precisa ser trabalhado para o melhor desenvolvimento da Cooperativa.

Palavras-chaves:

ISSN 1984-9354

XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015

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1. INTRODUÇÃO

Gestão do Conhecimento surge como ferramenta valiosa na evolução dos novos modos de se

administrar uma organização, como metodologia inovadora, tem como objetivo principal a melhor

utilização do capital intelectual das organizações.

Gestão do Conhecimento significa as principais políticas, processos e ferramentas tecnológicas

para uma melhor compreensão dos processos de geração, identificação, validação, disseminação,

compartilhamento, proteção e uso dos conhecimentos estratégicos para gerar resultados (econômicos)

para a empresa e benefícios para os colaboradores.

A Gestão do Conhecimento se apresenta como uma possível ferramenta para o aperfeiçoamento da

empresa, que pode maximizar a eficiência do fluxo de informações, bem como estimular o

aprendizado organizacional e, consequentemente, melhorar o relacionamento com o educando. Em

linhas gerais, a Gestão do Conhecimento nasce com a proposta de formalização teórica em meados dos

anos 1990 por Ikujiro Nonaka e Hirotaka.

Gestão do Conhecimento envolve vários aspectos dentro da organização: papel da alta

administração, cultura e estrutura organizacional, práticas de gestão de recursos humanos, impacto dos

sistemas de informação e mensuração de resultados.

Conforme (Terra, 2014) “os indivíduos em seus processos criativos e de aprendizado, dependem de

grande motivação intrínseca, assim como de interação com outros, da combinação de múltiplas

perspectivas e experiências.”

São necessárias várias discussões em relação a gestão do conhecimento, como mapear o

conhecimento (competências individuais), como selecionar pessoas com as suas devidas habilidades e

atitudes, o trabalho em equipe e principalmente o papel da alta administração neste novo processo.

O campo de aplicação da Gestão do Conhecimento é vasto e não se limita apenas às empresas,

mas engloba qualquer organização em seu conceito mais básico isto é um conjunto de pessoas,

processos e tecnologias.

Como a gestão do conhecimento é uma nova ferramenta para o melhor gerenciamento das

organizações visando compreender melhor o negócio, com estudos e levantamentos de áreas

importantes da organização. Tentar melhorar a visão de seus colaboradores em relação a seus

conhecimentos, que está associado à competitividade, como um diferencial estratégico das

organizações. A gestão do conhecimento proporciona um melhor gerenciamento das informações e,

consequentemente, faz com que o conhecimento gerado e formado pelas empresas seja mais eficiente,

a partir dos seus processos de inovação. (RAMOS, 2014)

Para a Cooperativa, a Gestão do Conhecimento ganha mais relevância, e o trabalho busca

investigar a maneira pela qual elas estão praticando essa gestão, possibilitando, sobretudo, enxergar as

principais barreiras à inclusão desse modelo na rotina do trabalho acadêmico.

Além disso, a análise realizada neste estudo pode oferecer aos coordenadores e gerentes e aos

demais envolvidos com a Cooperativa a possibilidade de reflexão sobre os benefícios da Gestão do

Conhecimento e como esta pode ajudar positivamente a organização. Justifica-se o trabalho também

devido à possibilidade de novas pesquisas para a aplicação da Gestão do Conhecimento no ambiente

empresarial, assim como no acadêmico, já que este é um tema em ascensão, passível de estudos.

(COSTA E DE MUYLDER,2003)

Dentro dessa perspectiva, questiona-se: Qual o papel da gestão do conhecimento em uma

Cooperativa de Trabalho Médico? Dessa forma tem-se como objetivo geral: Analisar como é tratado a

Gestão do Conhecimento nos setores e departamentos da organização pesquisada.


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2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Gestão do Conhecimento

O tema Gestão do Conhecimento tem bases sólidas em várias abordagens distintas e

complementares. São diversos os focos de estudo-ciência econômicas, administração geral, aplicações

de informática, gestão da inovação, organização do trabalho, engenharia de produção, psicologia e

outros- cujas conclusões se superpõem, se complementam e, às vezes, se contrapõem. É fato também,

que a Gestão do Conhecimento trouxe novo ferramental conceitual gerencial e de informática que

enriquece a conclusões de trabalho anteriores relacionados a essas várias disciplinas. Conforme, Terra

(2001), a compreensão do que vem a ser Gestão do Conhecimento implica, necessariamente, na

coordenação sistêmica de esforços em vários planos organizacional e individual; estratégico e

operacional; normas formais e informais. Em particular, quando se fala em Gestão do Conhecimento é

necessário discutir várias dimensões:

O papel da alta administração;

Novas práticas de organização do trabalho;

Desenvolvimento de processos;

Práticas e políticas de administração de recursos humanos;

Novas formas de medir resultados empresariais;

Novas formas de aprendizado com o ambiente.

A Gestão do Conhecimento não é uma disciplina voltada apenas para o mundo dos negócios.

Conforme Vasconcelos (2003), se considerarmos que toda forma de registro de um pensamento, ideia

ou experiência viabiliza sua disseminação, pode-se dizer que desde que o ser humano passa a ter uma

linguagem para a comunicação já existia o ingrediente necessário para a gestão do conhecimento. Os

diários de bordo usados pelos navegadores, os atuais weblogs ou blogs, isto, sem contar com este

veículo que o autor está utilizando, ou seja, o livro, entre outros meios de comunicação.

Ainda conforme Vasconcelos (2003), gerir uma massa de informações que permite um perfeito

entendimento sobre um determinado evento, resgatando suas características objetivas e quem sabe até

subjetivas, é a proposta da gestão do conhecimento. Transformá-la num fator de excelência

empresarial é o papel da Inteligência Empresarial, sem contar nos novos aspectos tecnológicos

envolvidos.

Continuando com o pensamento de Vasconcelos (2003), gestão do Conhecimento não é tecnologia,

mas pode se beneficiar, e muito, das novas tecnologias de informação e comunicação, assim como usar

de forma sistemática as inovações geradas na empresa para um melhor posicionamento de mercado.

Gestão do conhecimento não é qualidade, mas usa técnicas e ferramentas que já foram muito usadas

na modelagem de processos, nos círculos de qualidade e na abordagem de melhoria continua. Também

pode ajudar muito na inteligência competitiva da empresa, e tem tudo a ver com a memória

organizacional coletiva, dinâmica e compartilhada.

Ainda conforme Vasconcelos (2003), gestão do conhecimento também não é gestão de recursos

humanos, mas só se realiza com as pessoas da organização. Partir para gestão do conhecimento na

empresa é uma decisão que sempre implica esforço, comprometimento e superação de obstáculos. A

gestão do conhecimento não é um fim em si. A própria empresa só existe para atingir seus objetivos,

cumprir sua missão e realizar certa visão de negócios , então nada é mais justo que a estratégia para a

gestão do conhecimento reflita a estratégia competitiva da empresa. Do contrário, passa a ser mais um

projeto que irá gastar dinheiro, causar confusão e frustrar expectativas.


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Por fim, Vasconcelos (2003), investir em gestão do conhecimento só vale a pena para aquelas

empresas que estejam pensando no longo prazo, que pretendam ainda esta no negócio daqui a muitos

anos. Será possível, naturalmente, conseguir alguns ganhos de eficiência e algumas reduções de custos.

Com isso, conforme Terra (2003. p 284), o espírito empresarial dever ser sintonizado com uma

gerencia que valoriza muito a agilidade, utilizando mais o reconhecimento que as penalizações, tendo

como cultura empresarial o controle de estratégias ao invés de comportamento.

Conforme Vasconcelos (2003), pressupondo que a gestão do conhecimento resulta de um processo

de mudança cultural das empresas, o elemento humano é o fator crítico para o sucesso. Um

planejamento criterioso e transparente para os que auxiliarão na sua implantação e principalmente para

seus usuários deve se criado sob os olhares dos altos executivos responsáveis pelo cumprimento da

verdadeira missão da organização. Como qualquer outro projeto que envolve ajustes culturais, esta

empreitada, sem a presença comprometida e marcante de um patrocinador de alta credibilidade, estará

fada ao fracasso.

Segundo Davenport e Prusak (1998), gestão do conhecimento deveria ser responsabilidade de todos.

2.2 Cooperativismo

Segundo a Unimed do Brasil (2014), a história dos operários tecelões de Rochdale - “Pioneiros de

Rochdale” - situada no condado de Lancashire, na cidade de Manchester, na Inglaterra, tem sido a

grande referência para o cooperativismo moderno.

A Inglaterra do início do século XIX passava por uma séria crise, reflexo da luta entre os antigos

condados herdados dos senhores feudais, os tecelões e a era industrial.

Prejudicados pelo novo modelo econômico que substituiu o trabalho artesanal pela produção

industrial, os trabalhadores viram multiplicar os problemas básicos e as dificuldades de sobrevivência

humana: falta de moradia, acesso à educação, saúde e alimentação e o alto índice de desemprego, em

virtude da mão de obra excedente. Diante dessa situação tão difícil, os trabalhadores passaram a buscar

alternativas viáveis, que pudessem garantir a sobrevivência e o sustento de suas famílias.

Diante dos problemas que já se tornavam angustiantes em toda a Europa, uns grupos de 28

operários tecelões ingleses sob influência dos primeiros intelectuais socialistas decidem fundar a

cooperativa de consumo, denominada “Rochdale Society of Equitable Pioneers”, registrada em 24 de

outubro de 1844, em Rochdale-Inglaterra.

A Unimed do Brasil (2014), ainda ressalta que os objetivos e forma de organização social do

trabalho e economia da Cooperativa de Rochdale transformaram-se, posteriormente, em Princípios do

Cooperativismo Mundial. Tradicionalmente reconhecidos como pioneiros, os tecelões cooperadores

começaram a juntar os primeiros fundos necessários para realizar seu projeto de vida:

• Abrir um armazém comunitário para a venda de provisões, roupas etc.;

• Comprar e construir casas destinadas aos membros que desejem amparar-se mutuamente

para melhorar sua condição doméstica e social;

• Iniciar a manufatura dos produtos que a cooperativa julgar conveniente, para o emprego dos que

se encontram sem trabalho ou daqueles que sofrerem reduções salariais;

• Para garantir mais segurança e bem-estar, a cooperativa comprará ou alugará terra que seja

cultivada pelos membros desempregados;

• Organizar as forças de produção, de distribuição, de educação e desenvolver a administração

democrática e autogestionária do empreendimento. A cooperação como elemento de relacionamento

entre os povos data de tempos imemoriais. Paralelamente ao registro da presença primária do homem

no mundo, encontram-se referências de formas primitivas, voluntárias e eventuais de cooperação

(caçadas, formação de grupos de defesa ao ambiente hostil de então, entre tantas outras).


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Segundo Charles Gide, a origem da cooperação está na própria humanidade, no seu modo de ser,

de viver e de agir diante das necessidades e desafios que permeiam a vida.

Com o surgimento da máquina a vapor, a situação veio a agravar-se significando o desemprego

para muitos trabalhadores, o que os levou a se unir, com a finalidade de se proteger contra o

desemprego. Nessa época, os operários trabalhavam de 17 a 18 horas por dia, moravam em casas sem

o mínimo de conforto e pagavam muito caro pelo que comiam e vestiam. Cooperativismo moderno,

portanto, surgiu junto a Revolução Industrial, com os problemas sociais dela decorrentes. Os

movimentos sociais de resgate das condições básicas dos trabalhadores não tardaram a se manifestar,

sempre em defesa dos direitos e garantias fundamentais do homem, presentes no idealismo da

Revolução Francesa, exteriorizados pelas palavras de ordem: LIBERDADE, IGUALDADE E

FRATERNIDADE.

Conforme Brasil Cooperativo (2014), em 1843, 28 pobres tecelões de Rochdale, distrito de

Lancashire, na Inglaterra, encontravam-se reunidos em conselho para descobrir um meio de fugir à

ameaça iminente da miséria. Após estudarem algumas soluções, aprovaram a fundação de um

Armazém Cooperativo. Foi necessário um ano para economizar a soma de 28

libras esterlinas.

Essa iniciativa se concretizou em 21 de dezembro de 1844. Vinte e oito homens, “os probos

pioneiros”, como ficaram conhecidos, abriram as portas e iniciaram as atividades de comercialização

no armazém cooperativo dessa primeira cooperativa que recebeu o nome de Rochdale Society of

Equitable Pioneers, situado à Toad Lane 31 (Beco do Sapo) em Rochdale. Lançando ao mundo a

semente do sistema econômico do cooperativismo.

Rochdale teve o mérito de demonstrar o valor do princípio de distribuir os lucros em proporção às

compras (produção) e não em proporção ao capital. “Os cooperados estão

plenamente convencidos de que todos os que contribuem para criar a riqueza devem participar da sua

distribuição”. Inicialmente, o andar térreo foi alugado por 10 libras ao ano, por um período de três

anos, sendo que o sucesso da cooperativa possibilitou que fossem alugados os demais andares para fins

de consumo e educação.

Em 1970, várias cooperativas inglesas reuniram-se para comprar o prédio e com auxílio de

todos, foi fundado o “Toad Lane Museum”.

É o marco da origem do cooperativismo com as mesmas características e os mesmos princípios até

hoje seguidos (adesão livre; gestão democrática; juros módicos ao capital; retorno proporcional às

operações; transações a dinheiro; neutralidade política e religiosa; desenvolvimento do ensino).

2.3 Cooperativismo no Brasil

Segundo a Unimed do Brasil (2014), os primeiros registros de trabalho baseado na cooperação, no

Brasil, datam do período colonial, com as missões dos jesuítas. No fim do século XIX, surgiram as

primeiras cooperativas formalizadas, principalmente no sul e sudeste, no setor de consumo entre

funcionários de empresas públicas, e nos ramos agrícola e de crédito rural com os imigrantes europeus

e asiáticos, que trabalhavam em sistema de ajuda mútua para enfrentar as dificuldades de uma terra

estranha.

O cooperativismo sempre ressurge em períodos de crise. É uma forma de organização econômica

entre as pessoas, para amenizar os problemas sociais. Nos anos 30, a Grande Depressão e a crise do

café levaram o governo Getúlio Vargas a estimular as cooperativas e criar a primeira lei para

regulamentar e fiscalizar o seu funcionamento.

Nos anos 50, sob o ritmo desenvolvimentista do presidente JK, novas cooperativas surgiram, as

centrais se fortaleceram e houve até a tentativa de unificar o movimento, mas que não avançou. O

golpe militar, em 1964, acirrou o controle do governo sobre o cooperativismo. Foi criado o Sistema


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Financeiro Nacional, que quase extinguiu as cooperativas de crédito mútuo abertas à população. Por

outro lado, os militares incentivaram as cooperativas agrícolas como questão de segurança alimentar.

No início da década de 70, com os esforços do secretário da Agricultura de São Paulo, Antonio

José Rodrigues Filho, e o apoio do ministro da Agricultura, Luiz Fernando Cirne Lima, o

cooperativismo se unificou na Organização das Cooperativas Brasileiras (OCB). Em 1971, foi

promulgada a Lei 5.764 que, entre outras regras, exigia que todas as cooperativas se registrassem

previamente no Conselho Nacional do Cooperativismo. Apesar disso, a lei reconheceu a OCB como

representante do movimento no País e definiu as relações entre os cooperados e a cooperativa, o

chamado Ato Cooperativo.

Ainda conforme a Unimed do Brasil (2014), com o fim da ditadura militar e a promulgação da

nova Constituição, em 1988, o cooperativismo se livrou do controle estatal, iniciando a autogestão.

Antes do Plano Real, nos anos 80 e 90, o País passou por crises na economia, com inflação

galopante, graves reflexos na agricultura e aumentos sucessivos no índice de desemprego. Muitas

cooperativas agrícolas sucumbiram e, no meio urbano, muitas de trabalho e de crédito surgiram como

alternativa para os trabalhadores driblarem as dificuldades econômicas. Para aprimorar e

profissionalizar a autogestão das cooperativas, o governo criou, em 1998, o Serviço Nacional de

Aprendizagem do Cooperativismo (Sescoop). Órgão do Sistema S, o Sescoop oferece às cooperativas,

programas de formação, promoção social e monitoramento, em ações com cooperados, funcionários e

também jovens, preparando-os para assumir a gestão do cooperativismo no futuro.

O cooperativismo, enquanto organização social e econômica, inserida no contexto e dinâmica da

sociedade, também sofre transformações e adequações para melhor atender aos interesses de seu

quadro social. A partir de 1993, a Organização das Cooperativas Brasileiras — OCB deu início a

modificações no quadro de nomenclaturas dos ramos cooperativos, adaptando-as às exigências atuais

do mundo do trabalho. No Brasil, as cooperativas estão classificadas em 13 ramos de atividade

econômicas. Dados de Dezembro de 2007 da Organização das Cooperativas Brasileiras apontam 7672

cooperativas com 7,7 milhões de cooperados no país, a classificação é:

Agropecuário, Consumo, Crédito, Educacional, Especial, Habitacional, Infraestrutura, Mineral,

Produção, Saúde, Trabalho, Transporte, Turismo e Lazer.

2.4 Cooperativas de Trabalho Médico

Segundo a Unimed do Brasil (2014), no final da década de 1960, a medicina assistencial no

Brasil atravessava um momento de grande efervescência pela perplexidade que as transformações

estruturais da Previdência Social traziam – houve a unificação dos Institutos de Aposentadorias e

Pensões (IAPs) no Instituto Nacional de Assistência Médica de Previdência Social (INPS), que mais

tarde viria a se transformar no Instituto Nacional de Assistência Médica da Previdência Social

(INAMPS), extinto em 1990 para dar lugar ao Sistema Único de Saúde (SUS).

Além da queda no padrão de atendimento, as mudanças levaram ao surgimento de seguradoras

de saúde, à mercantilização da medicina e à proletarização do profissional médico, que ficava

impedido de exercer com liberdade e dignidade sua atividade liberal. Em resposta a este contexto surge

a primeira cooperativa de trabalho na área de medicina do país – e também das Américas: a União dos

Médicos – Unimed, fundada na cidade de Santos (SP), em 1967. A nova experiência cooperativista

nasce da iniciativa do ginecologista obstetra Edmundo Castilho e de um grupo de médicos que queria

evitar a intermediação das empresas, respeitando a autonomia dos profissionais e o atendimento em

consultório. Também desejavam oferecer a mesma qualidade de assistência aos diferentes níveis

existentes nas empresas. O conceito era complementar o trabalho do INPS. Além da cidade santista,

Cubatão, Guarujá, Mongaguá, Peruíbe, Praia Grande e São Vicente estavam entre os municípios que

constituíam a base da ação da cooperativa, que depois passou a se chamar Unimed Santos.


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3. METODOLOGIA

O caminho metodológico aqui exposto visa atender aos objetivos propostos na pesquisa.

Utilizou-se o tipo de pesquisa descritiva realizada por meio de survey, a escolha do tipo de pesquisa se

dá pela necessidade do levantamento da percepção dos coordenadores acerca das práticas associadas à

Gestão do Conhecimento.

Segundo Triviños (1987) ”A pesquisa descritiva exige uma série de informações sobre o que deseja

pesquisar. Esse tipo de estudo pretende descrever os fatos e fenômenos de determinada realidade.”

Foi realizada uma pesquisa bibliográfica , segundo Fonseca (2002, p.32)”Qualquer trabalho

científico inicia-se com uma pesquisa bibliográfica, que permite ao pesquisado conhecer o que já se

estudou e procurando referências teóricas publicadas com o objetivo de recolher informações ou

conhecimento prévios sobre o problema a respeito do qual se procura a resposta.”

Foi realizada como método de coleta de dados também uma pesquisa quantitativa com aplicação

de questionário semiestruturado desenvolvido por Terra (2005), com pergunta fechadas, permitindo

alcançar os gerentes e coordenadores em menor espaço de tempo.

A empresa pesquisada é uma cooperativa de trabalho médico, fundada em 19 de junho de 1970,

foi a vigésima primeira singular a ser criada, a partir da iniciativa de sessenta médicos e uma médica.

Possui cobertura em oito cidades do Triângulo Mineiro e possui sede em duas cidades. Conforme

dados do realtório de Gestão 2013 – a Cooperativa possui 557 médicos cooperados e 242

colaboradores, em novembro de 2013 foi certificada com a ISO 9001:2008 e recebeu o Selo de

Responsabilidade Social.

Sendo uma Cooperativa de grande porte ,ela é subordinada às diretrizes e norma da ANS(Agência

Nacional de Saúde Suplementar ) sob o número 34406-6. Sua carteira de clientes até Setembro/204 era

de 57.002.

A Unimed do Brasil (2014), ressalta que o rápido sucesso da Unimed Santos estimulou o

surgimento de diversas cooperativas médicas, inicialmente no interior de São Paulo, e, depois, em todo

o país. Edmundo Castilho e sua equipe organizaram uma agenda de visitas às cidades interessadas em

constituir suas próprias unidades, realizaram palestras, forneceram orientações e mobilizaram

profissionais e associações médicas em torno da iniciativa.

As pioneiras enfrentaram algumas adversidades por conta da pressão das empresas de medicina

de grupo, da inexperiência na operação de um sistema inovador, bem como da falta de apoio

governamental e de credibilidade de empresários e usuários. Transportar essas dificuldades, o

potencial do cooperativismo médico ganhou força e fez com que outras Unimed’s fossem criadas e

implantadas por todo o país, em estados como o do Rio Grande do Sul, Minas Gerais, Rio de Janeiro,

Santa Catarina, Brasília, entre outros.

Segundo Gestão Cooperativa (2014), na década de 70, surgem as Federações Unimed - as

chamadas cooperativas de segundo grau, formadas por no mínimo três singulares -, visando padronizar

procedimentos operacionais e estimular a troca de experiências entre as cooperativas de um mesmo

estado. Em 28 de novembro de 1975 foi criada a Confederação Nacional das Cooperativas Médicas -

Unimed do Brasil, entidade máxima do Sistema Unimed, que congrega todas as federações e

singulares. Atualmente o Sistema Unimed tem 32% de participação no mercado nacional de planos de

saúde, atendendo 15,1 milhões de clientes. São 377 cooperativas médicas com abrangência em 74,9%

do território nacional, nas quais 106 mil médicos cooperados desenvolvem suas atividades.

Fundada com base em uma forma de organização originada há mais de 150 anos – o

cooperativismo -, a Unimed é hoje um modelo para a saúde do novo milênio. Cooperação, diversidade,

sabedoria, liberdade, simplicidade, relacionamento e responsabilidade são valores da marca Unimed,

expressados pelo desenvolvimento de produtos que dão acesso a uma parcela cada vez maior da


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população aos planos de saúde; pela promoção de ações sociais que melhoram as condições de vida

das comunidades onde as cooperativas médicas estão inseridas; pelas iniciativas de promoção e

prevenção em saúde e valorização do trabalho médico; e também pela adequação do modelo de

negócio e defesa do funcionamento da saúde supletiva.

Paralelamente, a Unimed busca lançar mão de estratégias inovadoras para vencer grandes

desafios, como a alta sinistralidade do setor e o elevado custo da saúde.

Para o futuro, almeja concretizar a medicina para a felicidade; o respeito pela diversidade; e a

união e a confiança como filosofia de vida. Além de continuar sendo a melhor opção naquilo que

oferece - assistência médica humanizada, ética e de qualidade.

4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS

Lembrando que o objetivo geral desse artigo é analisar como é tratado a Gestão do

Conhecimento nos setores e departamentos da organização, foi aplicado o mesmo questionário de

Terra (2005) com gerentes e coordenadores da Cooperativa de Trabalho Médico, sendo 07 mulheres e

05 homens.

O questionário avaliou as seguintes questões :

Estratégia e alta direção;

Cultura organizacional;

Organização e processo de trabalho;

Administração de Recursos Humanos;

Sistemas de informação e comunição;

Mensuração dos resultados;

Aprendizado com o ambiente.

Para melhor entendimento dos resultados obtidos , organizou-se a análise em 02 etapas , sendo na

primeira apresenta-se o resultado geral por questão e na segunda apresenta-se em grupo. Foi utilizado

o critério estabelecido por Terra (2005).

Conforme Terra (1999), utilizou-se o intervalo encontrado em sua pesquisa em quatro grupos, que

são :

Resultados com média igual ou superior 3,5: alto grau de concordância;

Resultados com média entre 3,1 a 3,4: médio grau de concordância;

Resultados com média entre 2,6 a 3: baixo grau de concordância;

Resultados com média igual ou inferior a 2,5: baixissimo grau de concordância.

Para cada questão , cinco graus de avaliação foram definidos, sendo: (5) Concordo totalmente;(4)

Concordo; (3) Concordo parcialmente; (2) Discordo; (1) Discordo totalmente.

Na tabela abaixo , segue o resultado geral por questão dos coordenadores e gerentes que

responderam o questionário.

TABELA1: Resultado geral por questões

QUESTÕES / VARIÁVEIS GRAU DE

CONCORDÂNCIA

1 Clara definição das competências-chave. 3,7

2 Estratégia amplamente disseminada. 3,5

3 Instituição inspirada por grandes desafios. 3,3

4 Missão e valores frequentemente promovidos pela instituição. 3,8

5 Elevado nível de confiança e orgulho em trabalhar para a instituição. 4,2

6 As pessoas não estão focadas apenas no curto prazo. 3,2

7 Experimentação, tentativa e erro são estimulados. 3,2


9

8 Honestidade intelectual é altamente apreciada. 2,7

9 Os colaboradores não estão preocupados apenas com sua área de trabalho. 2,7

10 Tempo é visto como importante recurso para a inovação. 2,6

11 Novas ideias são valorizadas. Há permissão para discutir ideias "bobas". 3,1

12 Resultados importantes são comemorados. 3,3

13 Há grande tolerância para piadas e humor. 2,6

14 Uso constante de equipes multidisciplinares com grande autonomia. 2,9

15 Há um uso constante de equipes ad-hoc ou temporárias, com grande autonomia, totalmente dedicadas a projetos inovadores.

2,8

16 Pequenas reorganizações ocorrem com frequência, para se adaptar às demandas do ambiente competitivo.

3,3

17 Reuniões e brainstorms ocorrem com frequência fora do local de trabalho. 2,8

18 Uso de espaços abertos, poucos símbolos de status. 3

19 O processo decisório é ágil; a burocracia é mínima. 2,1

20 Processo de seleção bastante rigoroso. 3,3

21 Seleção de pessoal busca a diversidade. 3,4

22 Carreira prevendo diferentes perspectivas e experiências. 3,3

23 As descrições das responsabilidades dos cargos são, em geral, bastante abrangentes.

3

24 Elevado investimento e incentivo ao treinamento. 3,3

25 Estimula-se o aprendizado por meio da ampliação dos contatos e interações com outras pessoas de dentro e fora da instituição.

3,2

26 O treinamento está associado às necessidades da área imediata de trabalho do colaborador e/ou às necessidades estratégicas da instituição.

3,5

27 Há um baixo turnover na instituição em comparação com outras instituições congêneres.

4

28 Comunicação eficiente em todos os sentidos. 2,6

29 Colaboradores com amplo acesso ao banco de dados e conhecimento da instituição.

2,7

30 Disciplina, eficiência e incentivo na documentação do conhecimento da instituição.

2,9

31 Os resultados são avaliados sob várias perspectivas. 3,7

32 Resultados são amplamente divulgados. 2,7

33 Muitos mecanismos formais e informais para aprendizado com o cliente. 2,6

34 A instituição tem habilidade na gestão de parcerias com outras empresas. 3,3

35 A instituição tem habilidade na gestão de parcerias com outras cooperativas. 2,8

36 Alianças estão relacionadas às estratégias de aprendizado interno importantes. 2,6

MÉDIA TOTAL 3,1

Fonte: Dados da Pesquisa. Apresentação da etapa 02 resultado em grupo, com com os seus receptivos grupos:

TABELA 2: Estratégia e Alta Direção Questão Indicador Grau de concordância

01 Clara definição das competências-chave (3,7). Alto 02 Estratégia amplamente disseminada (3,5). Alto 03 Instituição inspirada por grandes desafios (3,3). Alto

Fonte: Dados da Pesquisa.

No item Estratégia e alta direção, verificou-se que a um consenso em relação a esta questão,

dando assim um alto grau de concordância.

Analisando este bloco 1, o alto grau de conhecimento das estratégias estabecidas pela alta

direção é um importante item para a gestão do conhecimento, conforme Terra (2005),pois, na era do


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conhecimento as tomadas de decisões são a todo momento, por isso, o alilhamento de todos da

organização é imprecindivel.

TABELA 3: Cultura Organizacional Questão Indicador Grau de concordância

04 Missão e valores frequentemente promovidos pela instituição (3,8).

Alto

05 Elevado nível de confiança e orgulho em trabalhar para a instituição (4,2).

Alto

06 As pessoas não estão focadas apenas no curto prazo (3,2).

Médio

07 Experimentação, tentativa e erro são estimulados (3,2).

Médio

08 Honestidade intelectual é altamente apreciada (2,7). Baixo

09 Os colaboradores não estão preocupados apenas com sua área de trabalho (2,7).

Baixo

10 Tempo é visto como importante recurso para a inovação (2,6).

Baixo

11 Novas ideias são valorizadas. Há permissão para discutir ideias “bobas” (3,1).

Médio

12 Resultados importantes são comemorados (3,3). Médio

13 Há grande tolerância para piadas e humor (2,6). Baixo


No item Cultura organizacional , verifica-se que esta questão os cordenadores estão divididos,

dando assim a predominio dos graus baixo e médio de concordância;

O bloco 2 avalia a cultura e os valores da organização, seu objetivo é o levantamento das ações

da Cooperativa no que diz respeito à inovação, à experiementação, ao aprendizado continuo, bem

como o comprometimento com os resultados a longo prazo. Para o autor Terra (2005), deveria haver

,por parte dos gestores, uma atenção maior e especial a essa cultura e a esses valores, pois, eles ajudam

na interpretação e avaliação como apropriado e inapropriado.

TABELA 4: Organização e Processos de Trabalho Questão Indicador Grau de concordância

14 Uso constante de equipes multidisciplinares com grande autonomia (2,9).

Baixo

15 Há um uso constante de equipe ad-hoc ou temporárias, com grande autonomia, totalmente dedicadas a projetos inovadores (2,8).

Baixo

16 Pequenas reorganizações ocorrem com frequência, para se adaptar às demandas do ambiente competitivo (3,3).

Médio

17 Reuniões e brainstorms ocorrem com frequência fora do local de trabalho (2,8).

Baixo

18 Uso de espaços abertos, poucos símbolos de status (3). Médio

19 O processo decisório é ágil; a burocracia é mínima (2,1).

Baixíssimo



11

Nesse item a análise é a “organização e processos de trabalho”, mostra que os graus de

concordância estão de médio para baixíssimo. Nele avalia a inovação dos espaços para discussões e da

promoção de autonomia entre os colaboradores. Mostra um baixo grau de concordância entre a

autonomia com as multidisciplinares, baixo para o indice para os projetos de inovação e baixissimo

para a burocracia.

Conforme Terra (2005), alerta que a cooperativa precisa estar aberta às novas forma de

organizações para não perder a sua importância. A mudança constante sempré é necessária.

TABELA 5: Políticas e Administração de Recursos Humanos Questão Indicador Grau de concordância

20 Processo de seleção bastante rigoroso (3,3). Médio

21 Seleção de pessoal busca a diversidade (3,4). Médio

22 Carreira prevendo diferentes perspectivas e experiências (3,3).

Médio

23 As descrições das responsabilidades dos cargos são, em geral, bastante abrangentes (3).

Baixo

24 Elevado investimento e incentivo ao treinamento (3,3).

Médio

25 Estimula-se o aprendizado por meio da ampliação dos contatos e interações com outras pessoas de dentro e de fora da instituição (3,2).

Médio

26 O treinamento está associado às necessidades da área imediata de trabalho do colaborador e/ou às necessidades estratégicas da instituição (3,5).

Alto

27 Há um baixo turnover na instituição em comparação com outras instituições congêneres (4).

Alto


Nesse item analisa-se as politicas e administração de recursos humanos, onde há uma divisão

entre o grau médio e alto de concordância. As variáveis no que diz respeito ao processo de seleção de

pessoal estão em grau médio e a perspectiva de carreira , investimento em treinamento esta em grau

alto.

Na análise proposta por Terra (2005) leva em consideração a aquisição de conhecimento

(externos e internos à organização), bem como a geração, a difusão e o armazenamento de

conhecimentos na cooperativa.Alem disso, a retenção dos talentos também deve ser realizada por meio

do acompanhemento da autação dos colaboradores , para obter maiores informações sobre o

desempenho do seu trabalho.

TABELA 6: Sistema de Informação e Comunicação Questão Indicador Grau de concordância

28 Comunicação eficiente em todos os sentidos (2,6). Baixo

29 Colaboradores com amplo acesso ao banco de dados e conhecimento da instituição (2,7).

Baixo

30 Disciplina, eficiência e incentivo na documentação do conhecimento da instituição (2,9)

Baixo



12

Neste item avalia-se o sistema de informação e comunicação, onde apresentou o indice de grau

baixo de concordância. Os dados demonstram que não existem práticas relacionadas aos meios de

comunicação e à preservaçao do conhecimento, com grande possibilidades de melhorias.

Segundo Terra (2005), muito embora a utilização da tecnologia para o desempenho da Gestão

do Conhecimento sja incentivada, os resultados ods estudos iniciais são decepcionantes, trata-se de um

quesito que merece maior atenção, além de investimento em tecnologia da informação.

TABELA 7: Mensuração dos Resultados

Questão Indicador Grau de concordância 31 Os resultados são avaliados sob várias perspectivas

(3,7). Alto

32 Resultados são amplamente divulgados (2,7). Baixo


Na Tabela 7 avaliou-se a mensuração dos resultados , onde os graus de concordância foram alto

e baixo. O grau alto diz respeito a avaliação dos resultados sob várias perspectivas, já em relação a

divulgação do resultados o grau de concordância é baixo o que significa que nem tudo é de

conhecimento para todos da organização.

Esta dimensão analisa as práticas organizações em relação à avaliação das várias dimensões do

capital intelectual. De acordo com Terra (2005), é compexa a mensuração do valor dos ativos

intangiveis, como o conhecimento, que tem sua propriedade amparada por lei, como marcas,

patentes,direitos autorais, etc.

TABELA 8: Aprendizado com o Ambiente Questão Indicador Grau de concordância

33 Muitos mecanismos formais e informais para aprendizado com o cliente (2,6).

Baixo

34 A instituição tem habilidade na gestão de parcerias com outras empresas (3,3).

Médio

35 A instituição tem habilidade na gestão de parcerias com outras cooperativas (2,8).

Baixo

36 Alianças estão relacionadas às estratégias de aprendizado interno importantes (2,6).

Baixo


Neste item avalia-se o aprendizado com o ambiente, o resultado em relação a este bloco não foi

muito favorável,pois, houve grau de concordância médio com predominio do baixo.

Conforme Terra (2005), investir nos clientes como uma maneira de aprendizado também é

considerada uma importante estratégia empresarial,pois, por meio da antecipação e previsão das

necessidades destes, consequentemente ,obtêm-se informações das tendências do mercado.

A cooperativa precisa avaliar mais a questão a ouvir e criar mecanismos para que seus clientes

também possam dar ideias de melhorias para a organização. As ações de aprendizagem com os seus

stakholders , o que , de acordo com esse autor, é um item importante para a efetiva Gestão do

Conhecimento.

4.2 Resultados

Como o objetivo geral da pesquisa foi analisar como é tratado a Gestão do Conhecimento em

uma cooperativa de trabalho médico , ficou claro que ainda existem pontos fundamentais a se trabalhar

para a melhoria da organização. A cooperativa precisa aprender , criar e adquirir conhecimento de


13

maneira sistêmica. A um alto grau de concordância entre o conhecimento das competências essenciais

e as estratégias organizacionais , assim como o estabelicimento de metas por parte da alta

administração da Cooperativa.

A cultura e valores precisam ser mais trabalhados, os colaboradores tem orgulho de trabalhar na

cooperativa, mas é preciso melhorar o ambiente de trabalho e melhorar a avaliação de desempenho dos

seus colaboradores.Na estrutura organizacional o índice baixo de concordância demonstra a baixa

autonomia dos coordenadores em tomar decisões, várias reuniões são feitas mas pouco produtivas. Em

relação ao processo de seleção ainda precisa de uma melhor avaliação, os treinamentos dever ser

direcionados para todos e não somente para os níveis mais altos, mas é positivo o grau de concordância

em relação ao aprendizado por meio de ampliação de contatos em outras cooperativas. Em relação a

tecnlogia ainda faltam dissiminar o acesso para todos que estão atuando na cooperativa, os

investimentos nesta area são favoraveis para o seu crescimento e de estrema importância mas requer

um maior comprometimento com a questão de treinamento na questão tecnológica que os

colaboradores de baixo escalão.

Em relação ao conhecimento dos resultados apresentados pela Cooperativa os coordenadores e

gerentes discordam em relação a divulgação para todos os colaboradores, isso pode variar dependendo

do grau hierarquico, já avaliação destes atingiram um grau de concordância alto. Já no que diz respeito

ao aprendizado com o ambiente ainda há necessidade de mecanismos para aprender com os clientes,

outras cooperativas e principalmnente com alianças estratégicas.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Neste capítulo são apresentadas as considerações finais esta pesquisa, lembrando que o

problema desta foi qual o papel da gestão do conhecimento em uma Cooperativa de Trabalho Médico.

Os objetivos especificos foram integralmente cumpridos, primeiro,onde foram identificados as falhas

nos diversos tipos de gestão do conhecimento, sendo essas o grau de concordância de menor resultado

foi entre a organização e processos de trabalho, que seria as discussões e da promoção de autonomia

entre os colaboradores nas decisões da Cooperativa, outro item de menor concordância foi o sistema de

informação e comunicação, onde a discordância no momento de se liberar acesso a informações para

os colaboradores, mesmo tendo um grande investimento em tecnologia a Cooperativa ainda precisa

evoluir na questão de liberação destas informações. E o segundo objetivo especifico foi a avaliação da

eficácia sobre a implantação da gestão do conhecimento na Cooperativa que não é só concentrada na

alta direção ou até mesmo só nos gerentes e coordenadores e sim em toda a Cooperativa.

Com os resultados obtidos pelo questionário aplicado entre os coordenadores e gerentes da

cooperativa, pode-se perceber que ainda é muito pequena o entendimento sobre a gestão do

conhecimento ainda precisa ser trabalhado para o melhor desenvolvimento da Cooperativa.

Entre as sete dimensões da Gestão do Conhecimento aplicados por Terra (2005), o item com

maior grau de concordância 1(Fatores estratégicos e o papel da alta administração), o que relevante

para o bom desempenho da pesquisa. Ressaltam-se ainda que o restante das dimensões precisam de

melhoria, por isso, a importância da implantação da gestão do conhecimento, um estudo mais profundo

entre os coordenadores e gerentes sobre este mecanismo de melhoria no que diz respeito a tomada de

decisão, ambiente de trabalho, aprendizado com os clientes, seleção e recrutamento da equipe de

trabalho e sobre a cultura organizacional.

Os resultados foram satisfatórios , o que já era esperado, mas requer novos estudos, já que na area

de Cooperativas de Trabaho Médico , há uma grande necessidade da implantação da Gestão do

Conhecimento já que nos últimos anos o crescimento em outras áreas de negócio tem crescido,

passando por diversas mudanças e ramos. E em se falando de saúde nada mais sensato melhorar a


14

relação cliente/cooperativa para o crescimento das Cooperativas e satisfação do cliente em tem um

plano de saúde, não foi encontrado nada a respeito sobre estudos neste sentido, o que ajudaria a

melhorar o sistema de saúde particular.

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15

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Horizontes, Mestrado em Administração, 2010.



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A Gestão do Conhecimento em uma Cooperativa de Trabalho … · grande referência para o cooperativismo moderno. A Inglaterra do início do século XIX passava ... de viver e de