Repblica Federativa do Brasil - Unio Europeia

Projeto Dilogos Setoriais

Governana do Setor Pblico

Planejamento Estratgico da Fora de trabalho

da Administrao Pblica Federal

A Gesto por Competncias

nas Administraes Pblicas Europeias

e os Sistemas de Informao que apoiam essa Gesto

A experincia

da Frana, da Blgica e do Reino Unido

Adrito Alain Sanches

Consultor internacional

Desenvolvimento Institucional e dos Recursos Humanos

Verso definitiva

Estudo realizado no mbito do contrato de servios

estabelecido com a CESO CI (Lisboa)

Braslia - Nice

Junho de 2013

O Governo Federal deve continuar seus esforos

para reforar o papel das competncias na gesto de pessoal

por meio da criao de um quadro de competncias

para toda a administrao

que ir fornecer um quadro de referncia comum

para o recrutamento, gesto por desempenho e promoes.

Brasil 2010 - Governo Federal

Avaliao da Gesto de Recursos Humanos no Governo - Relatrio da OCDE

Aprender como remar contra a corrente.

Quando paramos de avanar comeamos a recuar.

Provrbio chins

O vento e as ondas esto sempre do lado dos melhores marinheiros.

Edward Gibbon (17371794)

Todos os homens tm talentos, mas no para todas as coisas.

Victor Hugo (18021885)

3

Prefcio

Este estudo focaliza-se nas prticas de gesto por competncias adotadas na Frana, na Blgica e no Reino Unido, e nos sistemas informatizados que apoiam essa gesto. Vem completar os dois relatrios sobre as prticas de GRH nas administraes centrais dos pases europeus preparados para o MP, em 2012 e 2013, no mbito do Projeto Dilogos Setoriais UE-Brasil.

Os trs estudos destinam-se a contribuir para o esforo atualmente empreendido pelo MP para modernizar as prticas de GRH na Administrao Federal, e que se prendem, em grande medida, com as anlises e recomendaes do estudo de referncia da OCDE, de 2010, sobre a GRH no Governo Federal.

O intuito deste trabalho era o de apresentar as informaes essenciais relativas experincia dos trs pases mencionados, nos temas previstos nos TDR, de maneira concisa. O tempo de preparao previsto nos TDR reflete essa preocupao. Doze dias de trabalho unicamente foram previstos para a sua realizao (cerca de trs vezes menos do que o tempo programado para os dois estudos anteriores).

Entretanto, em matria de estudos comparativos internacionais, sempre bastante arriscado, e pode mesmo ser uma fonte de decises insuficientemente fundamentadas (e de prejuzos institucionais), apresentar experincias em matria de GRH sem a necessria contextualizao, sem o indispensvel aprofundamento. O que obriga, invariavelmente, a produzir textos mais consistentes, mais "trabalhados". Esse esforo de contextualizao foi feito, em particular, na apresentao dos sistemas de competncias dos dois pases cujas administraes centrais apresentam maior afinidade com a Administrao Federal Brasileira (a Frana e a Blgica).

O calendrio muito apertado no permitiu desta vez dilatar, na prtica, o tempo contratual. Mas os dias (e as noites) de trabalho tornaram-se, em consequncia, bem mais longos (com uma mdia de mais de 16 horas de trabalho por dia!), para que o estudo pudesse ser realizado e entregue no prazo previsto, sem prejuzo da qualidade. Entretanto, a parte relativa ao Reino Unido teve que ser, nesse contexto, apresentada de maneira mais concisa.

Apesar dos constrangimentos assinalados, que constituram um verdadeiro desafio, tudo foi feito para que o texto guarde a fiabilidade esperada de um estudo desta natureza e continue a referir-se aos padres, exigentes, que guiaram a preparao dos dois estudos anteriores.

Adrito Alain Sanches

Consultor Europeu

Projeto Dilogos Setoriais Brasil-UE - rea Governana no Setor Pblico

Ao sobre a Modernizao do Sistema de Capacitao

Junho de 2013

4

Agradecimentos

A preparao deste estudo e dos dois estudos anteriores foi muito facilitada pelas informaes amavelmente fornecidas por muitos responsveis institucionais trabalhando para a Administrao Pblica Federal brasileira, para as Administraes Pblicas centrais de vrios pases europeus, e para organizaes internacionais.

A todos um muito obrigado. Um agradecimento especial aqui expresso s pessoas e instituies mencionadas a seguir.

No Brasil (Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto [MP], Casa Civil da Presidncia da Repblica) :

Aos dirigentes e responsveis institucionais do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto (MP) e da Casa Civil da Presidncia da Repblica que amavelmente aceitaram contribuir com os seus preciosos esclarecimentos realizao desta misso:

Senhora Eva Maria Cella Dal Chiavon, Secretria-Executiva do MP;

ao Senhor Guilherme Estrada Rodrigues, Secretrio-Executivo Adjunto do MP;

ao Senhor Valter Correia da Silva, Chefe da Assessoria Especial para Modernizao da Gesto, Gabinete da Ministra, MP;

ao Senhor Srgio Eduardo Arbulu Mendona, Secretrio de Relaes de Trabalho no Servio Pblico, MP;

Senhora Ana Lcia Amorim de Brito, Secretria de Gesto Pblica, MP;

Senhora Marilene Ferrari Lucas Alves Filha, Secretria Adjunta de Gesto Pblica, MP; Senhora Catarina Batista da Silva Moreira, Secretria Adjunta de Gesto Pblica, MP;

ao Senhor Rafael de Sousa Moreira, Coordenador-Geral de Poltica de Planos de Cargos, Carreiras e Estruturas Remuneratrias;

ao Senhor Aldino Graef, Assessor Especial da Subchefia de Anlise e Acompanhamento de Polticas Governamentais, na Casa Civil da Presidncia da Repblica.

equipe do Departamento de Desenvolvimento e de Desempenho Institucional, com a qual um dilogo muito instrutivo sobre as realidades institucionais brasileiras e a GRH na Administrao Federal teve lugar, no decorrer da misso anterior, relativa Ao "Gesto para Resultados", realizada no mbito do mesmo Projeto "Dilogos Setoriais Brasil-Unio Europeia"; e mais especialmente :

ao Senhor Alexandre Kalil Pires, Diretor desse Departamento;

Senhora Regina Luna Santos de Souza, Coordenadora-Geral de Gesto para Resultados;

ao Senhor Ethel Airton Capuano, Coordenador-Geral de Polticas de Desenvolvimento de Pessoas;

Senhora Fernanda Santamaria de Godoy Corradi, Coordenadora;

Senhora Alexandra Sartorio, Chefe de Servio;

Senhora Sheila Maria Reis Ribeiro;

Senhora Luciana Santos Ferreira;

e ainda ao Senhor Andr Luiz Andrade Lago, do SERPRO.

A toda a equipe "Assessoria Especial para Modernizao da Gesto" da SEGEP, que trabalhou de perto na organizao e no acompanhamento da misso sobre os sistemas de carreiras e o envelhecimento ativo; em particular:

Senhora Maria da Penha Barbosa da Cruz, Coordenadora-Geral para o Planejamento e o Dimensionamento da Fora de Trabalho;

ao Senhor Alexandre Mendonca Gonalves, Especialista em Polticas Pblicas e Gesto Governamental, Departamento de Planejamento das Estruturas e da Fora de Trabalho (DPEFT);

Senhora Yana de Faria, Especialista em Polticas Pblicas e Gesto Governamental (DPEFT);

Senhora Adriana Phillips Ligiero, Gerente de Projetos, Assessoria Especial para Modernizao da Gesto;

ao Senhor Marcelo Pacheco Bastos, Especialista em Polticas Pblicas e Gesto Governamental, Assessoria Especial para Modernizao da Gesto;

ao Senhor Felipe Bragana Itaborahy, Especialista em Polticas Pblicas e Gesto Governamental, Assessoria Especial para Modernizao da Gesto.

Aos trs consultores nacionais com os quais o dilogo em equipe foi igualmente muito proveitoso, permitindo apreender melhor diversos aspetos das realidades institucionais do Brasil: a Senhora Fernanda Marques (consultora para a presente misso); o Senhor Nelson Marconi (consultor para a misso anterior, relativa modernizao do sistema de carreiras); e o Senhor Ricardo Motta (consultor para a misso relativa "Gesto para Resultados").

Na CE (Comisso Europeia) :

Senhora Graldine Dufort, Chefe da Unidade "Gesto da Carreira e do Desempenho" na Direo Geral dos Recursos Humanos e da Segurana da Comisso Europeia, pela longa entrevista concedida e pela documentao amavelmente comunicada;

5

Senhora Madalina Glicor, Policy Officer, na Unidade Dilogo Social e Relaes com as Administraes Pblicas (Social Dialogue, EUPAN & OECD), da Direo Geral dos Recursos Humanos e da Segurana da Comisso Europeia, que amavelmente ajudou a organizar a anterior visita de estudos em benefcio da Delegao do MP;

Senhora Marianne Marecalle, Assistente (Design and Development), da Escola Europeia de Administrao em Bruxelas, pela documentao amavelmente comunicada.

No IEAP (Instituto Europeu de Administrao Pblica) :

Senhora Marga Prhl, Diretora Geral do Instituto Europeu de Administrao Pblica (IEAP), pelo acolhimento extremamente amvel da Delegao do MP aquando da visita de estudos de maio-junho de 2012, pela grande disponibilidade manifestada em relao s preocupaes e desejos de informao da Delegao, e pelas facilidades consentidas, muito apreciadas, no IEAP em benefcio da Delegao;

ao Senhor Patrick Staes, Diretor do Centro de Recursos do Common Assessment Framework (CAF) no IEAP, pela sua conferncia esclarecedora sobre o CAF e pela documentao amavelmente fornecida;

ao Senhor Nick Thijs, Conferencista e Investigador na Unidade de Gesto Pblica Europeia no IEAP, Especialista do Common Assessment Framework, igualmente pela sua conferncia esclarecedora sobre o CAF e pela documentao cedida.

Nas organizaes internacionais solicitadas (OCDE-SIGMA, OIT-CIF) :

ao Senhor Jlio Nabais, Administrador Principal na OCDE/SIGMA, pela documentao amavelmente comunicada sobre a modernizao das carreiras em Portugal;

ao Senhor Robin Poppe, Responsvel do Departamento da Aprendizagem e da Comunicao no Centro Internacional de Formao da Organizao Internacional do Trabalho (OIT), em Turim, pelas informaes amavelmente fornecidas sobre as estatsticas atuais relativas frequentao dos cursos organizados pelo Centro da OIT de Turim;

ao Senhor Fernando Fonseca, Senior Programme Officer, Programa sobre o Dilogo Social, Direito Laboral e Administrao do Trabalho do Centro Internacional de Formao da OIT, em Turim, pelas informaes comunicadas e pela documentao amavelmente fornecida.

Nas administraes nacionais contatadas :

Na Blgica :

ao Senhor Jack Hamande, Diretor Geral responsvel da Organizao e dos Recursos Humanos no Servio Pblico Federal Personnel et Organisation (SPF-PO), no Governo Federal da Blgica, pela entrevista amavelmente concedida Delegao do MP (2012), pela exposio esclarecedora ento feita e pela rica documentao fornecida sobre a estratgia e os mtodos de GRH na Administrao Federal Belga (AFB);

ao Senhor Jacques Druart, Conselheiro para a Coordenao Internacional no SPF-PO do Governo Federal da Blgica, pela sua participao no amvel atendimento da Delegao do MP e na exposio-discusso sobre os mtodos de GRH da AFB.

Na Frana :

ao Senhor Jean-Franois Verdier, Diretor Geral da Administrao e da Funo Pblica francesa, que amavelmente ps a documentao e as equipas relevantes da DGAFP disposio para a recolha da informao necessria preparao deste estudo;

Senhora Graldine Achard-Bayle, Adjointe Chef de Bureau RH4 (Expertise Internationale, Prospective et Analyse Comparative des Politiques RH), Sous-Direction de l'Animation des Politiques Interministrielles, na DGAFP, pela documentao amavelmente comunicada.

Na Holanda :

ao Senhor Jaap Uijlenbroek, Diretor Geral para a Organizao e a Gesto do Governo Central da Holanda (Ministrio do Interior e das Relaes Externas do Reino), pela entrevista dada e pela apresentao feita Delegao do MP, e pelas preciosas informaes fornecidas;

ao Senhor Edwin Kools, Senior Policy Coordinator, Secretrio do Comit Interministerial para a Gesto Operacional no Governo Central da Holanda (Direo Geral para a Organizao e a Gesto), pela sua participao na entrevista citada e pela documentao amavelmente comunicada;

ao Senhor E. R. H. Heijmans, Diretor de Programme (Program Manager) na Direo Geral para a Organizao e a Gesto do Governo Central (Ministrio do Interior e das Relaes Externas do Reino) pela sua participao nessa mesma reunio e pelas informaes comunicadas.

Na CESO (em Lisboa) :

a toda a equipe da CESO apoiando esta ao, e em particular minha interlocutora privilegiada para esta misso, Senhora Magda Rodrigues, pela seriedade, eficincia e eficcia do seu trabalho de coordenao e apoio administrativo e pela excelente qualidade, muito apreciada, do seu relacionamento profissional.

6

***

NB: Como bvio, nenhuma dessas pessoas tem qualquer responsabilidade no contedo do texto deste estudo. A responsabilidade pela qualidade das informaes e anlises aqui apresentadas, e em particular por qualquer erro que o texto deste estudo possa conter, pertence-me inteiramente.

Plano geral do estudo

A Primeira Parte lembra as grandes datas na difuso da gesto por competncias (na gesto das foras de trabalho em geral, e no seio das administraes pblicas dos pases da OCDE) e discute alguns conceitos fundamentais ligados a essa rea.

A Segunda Parte descreve a situao na Administrao Pblica do Estado Francesa.

A Terceira Parte examina a situao na Administrao Federal Belga.

A Quarta Parte analisa a situao na Administrao Central do Reino Unido.

7

ndice

Pgina

Prefcio 3

ndice 7

Primeira Parte

A importncia tomada pela Gesto por Competncias 12

Segunda Parte

A Frana 32

Terceira Parte

A Blgica 71

Quarta Parte

O Reino Unido 123

8

Abreviaes e acrnimos

ABD Dutch Senior Public Service [Algemene Bestuursdienst] (Holanda)

AC Administrao central

AFB Administrao Federal Belga

AFE Administrao francesa do Estado (empregando os SP da FPE)

AP Administrao Pblica / Administraes Pblicas

APE Administrao Pblica do Estado (Frana)

APF Administrao Pblica Federal (Brasil)

APS Australian Public Service

APSC Australian Public Service Commission

APSVF Australian Public Service Values Framework

CAF Common Assessment Framework (Estrutura Comum de Avaliao)

CE Comisso Europeia

Cesp Competncias especficas

CM Conselho de Ministros

CPGE Code of Public Governance Excellence (Dinamarca)

CS Civil Service (Reino Unido)

CSC Civil Service College (Reino Unido)

COPERNIC Nome dado Reforma da Administrao Federal belga, lanada em 1999-2004

DEDDI Departamento de Desenvolvimento e Desempenho Institucional (Governo Federal, SEGEP, Brasil)

DGAFP Direction Gnrale de lAdministration et de la Fonction Publique, Direo Geral da Administrao e do

Emprego Pblico (Ministrio das Finanas e do Emprego Pblico, Frana)

DICME Dictionnaire Interministriel des Comptences des Mtiers de l'tat / Dicionrio Interministerial das

Competncias das Profisses do Estado (Frana)

DILA Direo da Informao Legal e Administrativa (Frana)

EAE Espao Administrativo Europeu

ENA Escola Nacional de Administrao (Frana)

ENAP Escola Nacional de Administrao Pblica (em Braslia)

EU /UE Unio Europeia

EUPAN European Union Public Administration Network (Rede Europeia de Administrao Pblica)

FC Famlias de competncias

FP Funo Pblica / Funes Pblicas

FPE Funo Pblica do Estado (Frana)

FPH Funo Pblica Hospitalar (Frana)

FPT Funo Pblica Territorial (Frana)

FT Fora de Trabalho / Foras de Trabalho

GC Gesto por Competncias / Gesto das Competncias

GF Gesto da Formao

GPEC Gesto Provisional dos Empregos e das Competncias

GPEEC Gesto Provisional dos Efetivos, dos Empregos e das Competncias (abreviao utilizada como sinnimo

de GPEC, usada menos frequentemente do que esta ltima expresso, e que sublinha a incluso, na

GPEC, da dimenso efetivos)

GPRH Gesto Provisional dos Recursos Humanos

GRH / DRH Gesto dos Recursos Humanos / Desensvolvimento dos Recursos Humanos

GSCD Government Standard Competency Dictionay (Coreia)

HRCM Human Resource Capability Model (Austrlia)

IEAP Instituto Europeu de Administrao Publica (Maastricht, Holanda)

IFA Instituto de Formao da Administrao Federal (Blgica)

9

ILS Integrated Leadership System (Austrlia)

INSEE Instituto Nacional de Estatstica e dos Estudos Econmicos (Frana)

KLC Key Leadership Competencies (Canad)

LCM Leadership Competency Model (EUA)

LEF Leadership Effectiveness Framework (EUA)

LOLF Loi Organique relative aux Lois de Finances (Lei Orgnica relativa s Leis de Finanas, de Agosto 2001,

Frana)

MFP Ministrio tulelando a Funo Pblica (Frana)

M&A Monitoramento e Avaliao

MP Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto (Governo Federal, Brasil)

NA Nvel de aprofundamento

NCSCF New Civil Service Competency Framework (Reino Unido)

NTIC Novas Tecnologias da Informao e da Comunicao

NPM New Public Management (Nova Gesto Pblica)

NU Naes Unidas

OCDE / OECD Organizao para a Cooperao e o Desenvolvimento Econmico

OGE Oramento Geral do Estado

PC Perfis de Competncias

PFR Prime de Fonctions et de Rsultats (Bnus ou Prmio de Funes e de Resultados, na Frana)

PFRH Plataformas Regionais Interministeriais de Apoio GRH (Frana)

PGI Programas de Gesto integrados

PIB Produto Interno Bruto

PRDC Personnel Resources and Development Center (EUA - US OPM)

PRP Performance-Related Pay (Remunerao ligada ao Desempenho)

PSG Professional Skills for Government (Reino Unido)

RC Referencial / Referenciais de Competncias

REC Referencial / Referenciais de Empregos e de Competncias

RGPP Rvision Gnrale des Politiques Publiques (Reviso Geral das Polticas Pblicas, na Frana)

RH Recursos Humanos

RIME Rpertoire Interministriel des Mtiers de l'tat / Referencial Interministerial das Profisses do Estado

(Frana)

RMC Rfrentiels Ministriel de Comptences / Referenciais Ministeriais de Competncias (Frana)

RMM Rpertoire Ministriel des Mtiers / Referencial Ministerial de Profisses (Frana)

R&D Referenciais e Dicionrios (de Competncias)

SCS Senior Civil Service (Reino Unido, Dinamarca)

SEGEP Secretaria de Gesto Pblica (Governo Federal, Brasil)

SELC Senior Executive Leadership Capability (Australia)

SELOR Escritrio de Recrutamento e de Seleo da Administrao Federal Belga

SG Sistema de Gesto

SIGMA Support for Improvement in Governance and Management (Programa conjunto da OCDE e da UE,

finaciado principalmente pela UE)

SIRH Sistema de Informao dos Recursos Humanos

SIPE Sistema Integrado de Planejamento Estratgico

SMART Specific, Measurable, Attainable, Relevant and Timed (5 exigncias de um objetivo bem definido, o qual

deve ser claramente especificado, susceptvel de ser avaliado, realista, pertinente e com data definida)

SP Servidor Pblico / Servidores Pblicos

SPF Servio Pblico Federal / Servios Pblicos Federais (substituem, na Blgica, os antigos ministrios)

SPF P&O Servio Pblico Federal "Pessoal e Organizao" (na Administrao do Governo Federal Belga)

TDR Termos de Referncia

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UE /EU Unio Europeia

UNPAN United Nations Public Administration Network

US OPM United States Office of Personnel Management

Principais relaes do presente estudo com as componentes do Mapa Estratgico da SEGEP.

Introduo

A importncia tomada pela Gesto por Competncias

A. A emergncia da noo de competncias na gesto das FT

B. Por que razo a GC to importante para as organizaes

C. Arquitetura tpica de um referencial de competncias

D. A difuso da Gesto por Competncias nas AP dos pases da UE

13

A. A EMERGNCIA DA NOO DE COMPETNCIAS NA GEST O DAS FT

A noo de competncias imps-se progressivamente em psicologia e na gesto dos recursos

humanos (e das foras de trabalho) a partir de meados dos anos 1970. O seu uso generalizou-se

em muitas empresas do setor privado, em particular nos pases anglo-saxes, nos anos 1980, e

comeou igualmente a ser promovido e adotado por vrias administraes pblicas, em pases da

OCDE, a partir do final dos anos 1990 e no decorrer do primeiro decnio deste sculo.

A emergncia do conceito de competncias

A apreciao das capacidades mentais das pessoas, que se exprimem na sua vida pessoal e na sua

vida profissional, comeou com a medida da inteligncia. A primeira abordagem adotada na

apreciao da inteligncia privilegiou a avaliao da "inteligncia geral". Mais tarde, a ateno

dos investigadores centrou-se igualmente na apreciao de talentos particulares (aptido para a

aprendizagem de lnguas, da matemtica, da msica, das cincias, dos desportos, etc.).

1. Da medida da inteligncia avaliao de competncias individuais

Para alm da "inteligncia geral" - a qual se exprime, em particular, pela facilidade geral de

aprendizagem, pelas capacidades a estabelecer relaes entre os diferentes conhecimentos

possudos, de entender e analisar situaes e de resolver problemas, de descobrir e de inventar

novas maneiras, mais adequadas, de agir, de pensar e de ver o mundo -, existem talentos

particulares, que certas pessoas tm de modo mais desenvolvido do que outras.

Esses talentos particulares resultam do desenvolvimento de "capacidades potenciais" (chamados

por vezes "dons") que se exprimem e se manifestam, em regra geral, desde a infncia, e variam

de uma pessoa para outra1. Como acontece com as variaes intraespecficas na constituio

fsica das pessoas, esses dons esto diversamente distribudos e desenvolvidos entre os

indivduos. Cada pessoa tem a sua combinao prpria de "dons", de "capacidades potenciais".

Uma capacidade potencial (ou "dom") uma aptido ou facilidade particular para aprender algo.

Por exemplo, uma aptido para aprender lnguas, para aprender matemtica, para aprender a

compor msica, para inventar engenhos. A aprendizagem transforma as capacidades potenciais

em capacidades reais, que representam competncias especficas. Assim, graas aprendizagem,

uma pessoa com um dom para aprender lnguas pode adquirir a capacidade de se exprimir em

1 Todas as pessoas compartilham um fundo hereditrio comum bvio, que permite distinguir claramente a nossa espcie

das espcies diferentes, mesmo as mais prximas (embora cerca de 98,8 % das sequncias codificadoras de ADN do

patrimnio gentico dos homens e chimpanzs modernos sejam, segundo os especialistas de gentica, idnticas, as duas

espcies so claramente distintas).

Esse patrimnio humano comum, que confere unidade espcie, no impede que haja diferenas interindividuais

claramente perceptveis, no corpo e na mente. As pessoas pertencem a raas e etnias diferentes, com perfis biolgicos

especficos. E, em cada etnia, tm caratersticas variveis, que lhes conferem a sua individualidade (podem ser mais altas

ou mais baixas, com tons de pele e cores de olhos e cabelos diferentes, com temperamentos e caratersticas anatmicas e

fisiolgicas diferentes, com aptides e tendncias comportamentais distintas).

14

francs, em ingls, em rabe ou em vietnamita. Neste caso, uma capacidade potencial resulta na

produo de quatro capacidades reais (o domnio de quatro lnguas diferentes).

Da mesma forma que a rega e os cuidados dos jardineiros permitem a uma semente, com o seu

potencial biolgico especfico, de se transformar numa planta "adulta", plenamente

desenvolvida, a formao inicial e a educao, que facilitam, aceleram e melhoram a qualidade e

a fiabilidade das aprendizagens, ajudam as crianas e os adolescentes a desenvolverem,

progressivamente, capacidades reais (competncias) que enriquecem a sua personalidade,

desenvolvem a sua capacidade de entendimento das situaes da vida (inteligncia geral), e as

tornam aptas para realizar categorias especficas de tarefas.

A formao de adultos e de pessoas seniores (em particular, a formao profissional) tambm

lhes permite adquirirem novas competncias e enriquecerem as que j possuem. A aquisio de

novas competncias valoriza as pessoas individualmente e, a nvel coletivo, valoriza as foras de

trabalho. A inteligncia e a qualidade das intervenes das equipes que trabalham nas

organizaes (sejam elas do setor pblico, privado ou associativo) depende, em primeiro lugar, da

estrutura de competncias (gerais e especficas) das pessoas e das foras de trabalho que

conduzem e realizam as aes em jogo.

O quadro da pgina seguinte resume as grandes etapas do estudo da inteligncia humana, que se

desenvolveu sobretudo no decorrer do sculo passado. noo de inteligncia geral veio juntar-

se a ideia de "inteligncias" (ou capacidades mentais) mais especficas, que se teriam

desenvolvido, ao longo da histria humana, em resposta a necessidades adaptativas da espcie

(necessidades mais ou menos prementes, para os diferentes grupos humanos, em funo dos

contextos histricos, geogrficos, econmicos e socioculturais).

Assim, as situaes encontradas, a necessidade de sobrevivncia, o desejo de entender melhor o

mundo e de resolver problemas prticos da vida quotidiana teriam levado ao desenvolvimento,

no s da capacidade mental geral de entendimento, mas igualmente estimulao especfica e

ampliao de capacidades mentais e comportamentais mais pontuais. Alguns autores utilizaram a

analogia de uma mente humana concebida como um "canivete suo", com talentos

diversificados.

2. A contribuio de David Mc Clelland (1917-1998)

Num artigo de 14 pginas publicado em janeiro de 1973 pela revista American Psychologist2, o

psiclogo americano David McClelland, professor na Universidade Harvard, criticou o uso

tradicional de testes de inteligncia na previso do sucesso profissional, e argumentou que seria

mais judicioso e adequado substituir a medida da inteligncia por uma avaliao das

competncias das pessoas.

Ulteriormente, McClelland, que, para alm de professor e investigador, foi tambm consultor em

matria de GRH para grandes organizaes, juntamente com a sua equipe de colaboradores,

2 "Testing for Competence rather than for "Intelligence", American Psychologist, janeiro de 1973.

15

desenvolveu o conceito de competncia3 e elaborou mtodos para identificar e medir um ncleo

de competncias essenciais, teis s organizaes. Essas competncias eram identificadas a partir

de entrevistas que permitiam conhecer, de maneira concreta e emprica, o que distinguia, em

termos de comportamentos e de capacidades, os excelentes profissionais dos profissionais

apresentando um desempenho mdio.

Embora o trabalho de McClelland tenha sido ulteriormente criticado por alguns investigadores,

deu um impulso importante ao movimento que se desenvolveu, a partir dos anos 1970, no

sentido de promover a identificao e a classificao metdicas de competncias profissionais

pelos departamentos de RH das organizaes.

A generalizao do uso de referenciais de competncias

A utilizao de metodologias baseadas em competncias foi popularizada nos anos 1980, em

particular por um antigo colaborador de McClelland, R. Boyatzis (The Competent Manager, 1982).

Nos anos 1980 e 1990, muitos outros investigadores (essencialmente, do mundo anglo-saxo)

vieram contribuir para o debate sobre as competncias e o desenvolvimento do movimento

gerencial que promovia a sua utilizao.

Entretanto, as noes e as abordagens permaneceram, entre esses investigadores, pouco

homogneas. A prpria definio do termo "competncia" foi objeto de interpretaes

relativamente diversas. Em muitos casos, mesmo as competncias mais comumente e mais

frequentemente identificadas pelos diferentes autores de referenciais (as que se prendem com a

organizao, a motivao, a iniciativa, a liderana, a capacidade de anlise e a comunicao),

sobretudo nas suas definies mais "operativas", incorporando atitudes comportamentais),

incluam muitos aspetos que se relacionavam com contextos bastante especficos.

O modelo McClelland/McBer : Seis grandes categorias de competncias

O modelo de competncias desenvolvido por D. McClelland com a equipe de peritos trabalhando na sua firma de consultoria McBer (Hay-McBer) distinguia seis grupos principais de competncias:

1. competncias de realizao (tais como a capacidade de iniciativa); 2. competncias relacionadas ajuda e qualidade dos servios (por exemplo, a capacidade de criar boas relaes de entendimento interpessoal); 3. competncias ligadas influncia social (por exemplo, a capacidade de criar novas relaes); 4. competncias de gesto e enquadramento (management); 5. competncias cognitivas (tais como a capacidade de anlise); 6. competncias ligadas organizao eficaz do trabalho pessoal.

Apesar dessa disparidade de interpretaes, no final dos anos 1980 (o decnio durante o qual se

difundiram as teorias influentes de H. Gardner e R. Sternberg sobre "inteligncias mltiplas"),

muitas grandes empresas (sobretudo nos Estados Unidos) tinham j desenvolvido referenciais de

competncias e estavam utilizando esses referenciais em diversos campos da GRH.

Em 1988, Hirsh e Bevan realizaram uma anlise de contedo de 100 referenciais de competncias

utilizados em 40 organizaes. Puderam identificar trs aspetos recorrentes nesses documentos:

3 O termo tcnico de competncia (com o significado de motivao para o desempenho) tinha sido introduzido por um

artigo de R. W. White em 1959 (no momento em que P. Drucker difundia as suas primeiras ideias sobre a gesto por

objetivos, e em que D. Kirkpatrick elaborava o seu modelo em quatro nveis sucessivos de avaliao dos resultados das

aes de formao).

16

as competncias listadas (a) estavam associadas a nveis de desempenho acima da mdia, (b)

eram descritas em termos de comportamentos observveis no trabalho, e (c) prendiam-se com o

comportamento dos gestores no contexto da sua organizao e do seu papel.

Nos anos 1990, algumas administraes pblicas (em primeiro lugar, as do mundo anglo-saxo)

comearam a interessar-se igualmente pela utilizao de referenciais de competncias.

B. POR QUE RAZO A GC TAO IMPORTANTE PARA AS ORGANIZAES

O "saber-fazer" um dos dez fatores principais que condicionam a qualidade do desempenho das FT4

As "competncias e conhecimentos" constituem um dos dez fatores essenciais, concorrentes, que, combinados e

"multiplicados" entre si, condicionam e explicam o nvel e a qualidade do desempenho das Foras de Trabalho.

1. Cinco desses fatores-chave intervm a nvel das pessoas, tomadas individualmente

A nvel dos agentes, considerados individualmente, cinco fatores so importantes na determinao da qualidade do seu

desempenho. Esses fatores so os nveis:

(a) de motivao (o querer bem fazer),

(b) de competncias (o saber bem fazer),

(c) de organizao do trabalho e da adequao dos recursos disponibilizados (o poder bem fazer),

(d) de responsabilidade e probidade (o sentido das responsabilidades, o nvel de integridade pessoal e de

confiabilidade),

(e) de competncia do enquadramento gerencial de proximidade e de qualidade das relaes, da comunicao e

das interaes profissionais com os colegas e parceiros de trabalho (a qualidade da coordenao gerencial e do

relacionamento no meio social no trabalho, e o nvel de estmulo assim recebido).

2. Cinco outros fatores, de efeitos complementares, intervm a nvel das equipas e FT, consideradas coletivamente

escala das equipes e das foras de trabalho coletivamente consideradas, e em particular no que toca s FT das

administraes pblicas, cinco outros fatores so igualmente determinantes.

Para que se possa obter delas um bom desempenho, as foras de trabalho das administraes devem ser :

(a) suficientes em termos de efetivos, em relao aos desafios encontrados, aos objetivos a atingir e s tarefas a

executar; e ter, por outro lado, um dimensionamento condizente com os meios disponveis e com as exigncias,

transversais e omnipresentes, de eficincia e de economia (rightsizing),

(b) bem distribudas, em relao a uma grelha de distribuio de referncia combinando e cruzando, de maneira

adequada, devidamente ponderada e equilibrada, (i) regies, (ii) setores, (iii) tipos de instituies e (iv) nveis de

responsabilidade,

(c) adequadamente compostas, quer dizer ao mesmo tempo representativas da populao administrada

(respeitando os necessrios equilbrios e normas bsicas de equidade em relao, em particular, ao gnero,

idade, origem tnica e social, ...) e levando em conta os potenciais de evoluo dos agentes, e a sua adequao

aos postos ocupados,

(d) animadas por um bom "moral" de equipe (mobilizao coletiva na direo dos resultados a alcanar, espirito

generalizado de solidariedade e de entreajuda, sentido compartilhado das responsabilidades, confiabilidade e

integridade, individual e coletiva, adeso proativa aos valores fundamentais do servio publico e das culturas

institucionais de excelncia tomadas como referncia ou como guia, abertura ao conhecimento e a uma evoluo

pessoal e profissional permitindo a aquisio de novas competncias, oferecendo novas oportunidades e lanando

novos desafios),

(e) bem dirigidas, mobilizadas e enquadradas, tanto no tocante viso do objetivo final (valor agregado produzido)

esperado em cada etapa, s tarefas a realizar e aos resultados concretos a alcanar, como no que diz respeito

gesto das pessoas e ao apoio dado s suas atividades e realizaes profissionais.

Esta ltima exigncia tem, invariavelmente, um peso decisivo na qualidade do desempenho de uma FT. cabea das FT

mais produtivas do mundo esto lderes e equipes de direo e enquadramento com alta capacidade e experincia,

dispondo em geral de uma ampla margem de manobra e com uma viso clara, concertada e largamente compartilhada

do que se pretende alcanar e da maneira como os resultados esperados podero e devero ser obtidos.

4 Este texto reproduz uma informao que j foi apresentada no relatrio sobre a Gesto de Carreiras nos pases da UE.

19

1

1. A nova gesto dos recursos humanos

Ascincoexignciasfundamentaisanveldosagentes*

1

Qualidadedoenquadramentogerencial

Nveldeorganizao

Nvelderesponsabilidadeedeintegridade

Nveldemo vao

Nveldecompetncias

2

2 2

1. A nova gesto dos recursos humanos

Ascincoexignciasfundamentaisanveldasforasdetrabalho**

FT

Numericamente suficiente

Bem distribuda

Adequadamente composta

Com um bom moral

Bem dirigida e enquadrada

20

A gesto de competncias :

Alguns conceitos importantes * (1/5)

1. Trs nveis distintos de gesto.

Do ponto de vista dos gestores de competncias (e dos gestores da formao) que intervm numa organizao (e, em particular, num organismo ou instituio do setor pblico) que deve gerir foras de trabalho (FT), interessante distinguir trs nveis ou patamares de gesto. Esses nveis esto ligados e articulados entre eles de maneira hierrquica.

O nvel mais elevado o da pilotagem e da gesto institucional (GI). O responsvel institucional (isso acontece, por exemplo, no caso de um ministrio, de uma direo ministerial ou de um instituto autnomo) est preocupado, antes do mais, pelo resultado final obtido pelo organismo de que tem a responsabilidade; focaliza, por isso, a sua ateno sobre a produo do valor acrescido esperado no final de cada perodo de atividade (ano, semestre ou trimestre, por exemplo). Esse resultado representa a contribuio do organismo em questo ao dispositivo institucional, tomado no seu conjunto.

No nvel imediatamente mais abaixo, e ao lado da gesto das atividades e processos em jogo, encontramos a gesto das foras de trabalho (FT) da organizao; em outras palavras, a gesto dos seus recursos humanos (GRH). O responsvel da GRH est preocupado com a valorizao e a boa gesto das FT para que elas possam desempenhar bem as misses de que esto encarregadas, e contribuir assim realizao dos resultados institucionais (realizao que constitui a preocupao central da organizao).

Finalmente, uma das componentes da GRH, ao lado de outras componentes (como a gesto das remuneraes ou da mobilidade profissional, por exemplo) a gesto das competncias (GC) dos agentes e das equipes que formam a FT.

O principal meio ("ferramenta" de gesto) que permite ajustar os perfis de competncias dos agentes e as estruturas de competncias das equipes e das organizaes a formao. Assim, a GC e a gesto da formao (GF), intimamente ligadas, e que so por vezes, por isso, confundidas na prtica, so componentes da GRH, a qual, por sua vez, est ao servio da gesto institucional.

Em cada um desses trs nveis podem distinguir-se uma gesto corrente e uma gesto provisional.

* Esta nota de esclarecimento extrada de um trabalho recente preparado no mbito de uma misso SIGMA (OCDE-UE) de

apoio ao sistema de gesto de competncias e de formao do Ministrio da Economia e das Finanas do Reino de

Marrocos. O seu contedo est sob copyright da OCDE-SIGMA. A sua reproduo foi amavelmente autorizada por SIGMA.

GI

GRH

GC / GF

21

A GC : Alguns conceitos importantes (2/5)

2. O lugar "natural" da gesto da formao nas instituies consumidoras de formao

Nas instituies que gerem as suas FT e que so, por esse motivo, consumidoras de formao ( o caso de todas as organizaes, porque todas elas fazem intervir foras de trabalho), o posicionamento natural da GC / GF , portanto, no seio da GRH.

A GC / GF est em relao estreita com todas as outras componentes-chave da GRH. Em particular : recrutamento e seleo; promoo, avano e gesto das carreiras; mobilidade; gesto e avaliao do desempenho; gesto das posies estatutrias; fixao e gesto das remuneraes.

Entre as componentes da GRH, a GC / GF ocupa um lugar importante pelas suas numerosas repercusses, pelo volume das atividades em jogo e pelo montante dos recursos mobilizados. A tal ponto que se adota, com frequncia, um modelo organizacional que distingue, no seio de uma Direo GRH, uma Subdireo da Formao.

3. Os ciclos anuais de gesto. A gesto provisional.

Quaisquer que sejam as modalidades ou os nveis de gesto considerados - a GI, a GRH ou a GC -, a durao habitual de um exerccio de gesto de um ano. Existe um ciclo anual de gesto, que passa por trs grandes fases :

(a) uma fase inicial de enquadramento, a qual comporta : uma definio das grandes orientaes e prioridades do ano; um diagnstico das principais necessidades a satisfazer e uma identificao dos resultados fundamentais a obter; um diagnstico dos meios, constrangimentos (limitaes) e foras contextuais a levar em conta; a produo de instrumentos de planificao, destinados a orientar, guiar e facilitar a ao (em relao aos objetivos a atingir, organizao a implementar, s alianas e parcerias a estabelecer e/ou a explorar);

(b) uma fase de implementao, que deve permanecer constantemente atenta aos objetivos anuais a atingir, aos constrangimentos e meios em jogo, e s orientaes de enquadramento escolhidas; mas tambm introduzir os necessrios ajustamentos ao decidida na fase inicial, de maneira a responder adequadamente s evolues do contexto; as atividades de monitoramento e acompanhamento tm um papel determinante para o sucesso desta fase.

(c) uma fase de avaliao, a qual incidir sobre a qualidade dos resultados e dos dispositivos institudos, e isso em relao s trs fases do ciclo anual de gesto.

GI

GRH

GC / GF

22

A GC : Alguns conceitos importantes (3/5)

A gesto anual uma gesto "no presente". sabido que uma pilotagem adequada das organizaes no se pode limitar a utilizar exclusivamente esta modalidade de gesto. indispensvel, pelo contrrio, explorando a visibilidade de que se pode dispor, poder igualmente antecipar e preparar de maneira lcida evolues, desenvolvimentos e adaptaes que se produzem a mais longo prazo.

De modo a responder a essas necessidades, estratgias e planos de ao plurianuais so correntemente utilizados nas organizaes que adotam boas prticas de gesto. Todos os governos e administraes o fazem igualmente. Essas estratgias e planos ajudam a instilar um sentido mais claro nas aes empreendidas, e a melhorar a extenso das repercusses, o impacto e a qualidade dessas aes. So indispensveis para organizar inteligentemente a ao sobre horizontes temporais mais amplos. Esses horizontes so, frequentemente, de trs ou cinco anos (estratgias e planos trienais, estratgias e planos quinquenais).

Desta forma, completando a gesto anual, centrada sobre uma viso operacional ("a curto prazo"), uma gesto estratgica ou provisional (plurianual) alarga o campo de viso dos gestores e permite-lhes agir e abordar os problemas de maneira mais adaptada e mais "inteligente".

Esta exigncia exprime-se a nvel da GI, da GRH e da GC. Duas recomendaes metodolgicas importantes devem ser levadas em considerao :

(a) a utilizao de tcnicas de planificao deslizante, para compensar a perda de visibilidade quando se alarga o horizonte temporal de gesto, e que permitem guardar, sobre um perodo fixo (em geral, de trs anos), um campo de viso suficientemente esclarecedor;

(b) a sincronizao dos perodos levados em conta, nos diferentes nveis de gesto (GI, GRH, GC) ; essa sincronizao to importante, em matria de gesto, como a das diferentes parties, quando se interpreta uma obra musical; a ausncia de sincronizao torna a gesto confusa e contribui a tornar inoperantes as aes.

4. Instrumentos gerenciais : ferramentas-chave

As ferramentas de pilotagem dos gestores so constitudas, antes do mais, por estratgias e planos de ao, plurianuais e anuais. So as "parties" de que eles se servem para organizar de maneira coerente a sua ao e a conduzir a bom termo.

Em todas as organizaes, as estratgias institucionais, em matria de GRH e em matria de formao devem ser "alinhadas" ("postas em coerncia"). E isso, tanto no que diz respeito gesto plurianual como no que toca gesto operacional.

23

A GC : Alguns conceitos importantes (4/5)

5. Cinco escalas fundamentais (ou patamares) de interveno.

A ao conduzida pelo Executivo (em outras palavras, pelas FT do Governo e da Administrao) mobiliza no dia a dia um grande nmero de intervenes numa grande variedade de setores: educao, sade, justia, negcios estrangeiros, finanas, funo pblica, ministrios econmicos e de infraestruturas, etc.

Tomando como critrio de anlise e de classificao das intervenes assim realizadas por essas FT, no os setores nos quais elas so conduzidas, mas o seu "grau de agregao" (um critrio que corresponde grosseiramente, pelo menos em primeira aproximao, ao "nmero de agentes" que participam na interveno considerada), podem distinguir-se (numa perspectiva, desta vez, "transversal" ou intersetorial) cinco grandes nveis ou "escalas" de agregao das aes.

Cada um desses nveis constitui um patamar de interveno. A ao do Executivo pode assim ser decomposta, descendo-se em cada passo de um degrau, em aes subalternas, que podem ser designadas por "contribuies". Um esquema pertinente e esclarecedor a ter em mente para bem entender esta operao o de um diagrama em espinha de peixe (semelhante a um diagrama clssico de Ishikawa). Esse tipo de representao permite, com efeito, pr claramente em evidncia diversos nveis, sucessivos, de decomposio de uma ao determinada.

No caso de uma ao governamental, desenvolvendo o conjunto das decomposies ou desdobramentos sucessivos, chegar-se-ia a uma gigantesca arborescncia hierrquica, na qual o termo mais agregado corresponderia ao do governo no seu conjunto, e os termos situados mais em periferia corresponderiam s aes individuais realizadas pelos agentes do Executivo.

O quadro seguinte mostra as cinco escalas de agregao das intervenes no caso de uma ao governamental.

Escalas de interveno Tipo de ao

Governo Ao governamental

Ministrio Ao ministerial

Direo ministerial / Instituto / Agncia tutelada Ao de uma Direo, ...

Equipe Ao de uma equipe

Servidor Pblico (Agente individual) Ao de um agente

A cada escala corresponde um nvel de ao (ou de interveno).

Em cada nvel, vrias instncias de posio hierrquica equivalente intervm em interao. As suas

intervenes devem ser coordenadas pela instncia competente ocupando uma posio hierrquica

imediatamente superior, de modo a que esta ltima possa dispor, no momento oportuno e com a

necessria qualidade, dos insumos (inputs) necessrios para poder produzir e entregar, por sua vez, a

sua prpria contribuio (output) ao que desenhada e conduzida no nvel imediatamente superior.

.

24

Quadro extrado do relatrio de maro de 2013 sobre a Gesto de Carreiras :

A situao atual da APF, relativamente a seis requisitos essenciais em matria de planejamento estratgico

A GC : Alguns conceitos importantes (5/5)

6. Articulaes e montagens institucionais exitosas.

As polticas e estratgias de formao (e, mais geralmente, de gesto de competncias), da mesma forma que as prticas e mtodos de gesto utilizados e o quadro normativo institudo devem apresentar, em cada organizao, no s um alto nvel de pertinncia, mas igualmente uma forte coerncia, de maneira a evitar confuses e desperdcios).

Essa coerncia supe uma articulao inteligente entre os diferentes patamares de gesto e, do mesmo modo, entre as trs modalidades de gesto anteriormente mencionadas (GI, GRH, GC /GF).

O quadro seguinte ajuda a entender os tipos de "elos lgicos" que devem estabelecer-se entre os diferentes polos e unidades de gesto. As colunas relativas gesto das FT (GRH, GC/GF) so postas em evidncia.

GC/GF : Uma dupla harmonizao necessria

Cinco escalas (patamares) de gesto Escalas de interveno

GI GRH GC/GF

Ao governamental ***

A. de um rgo governamental (ministrio,...)

Ao de uma Direo ministerial, Instituto ...

Ao de uma equipe

Ao de um SP (agente da Administrao)

A Gesto das Competncias (e da Formao) (GC/GF) deve respeitar duas exigncias de

harmonizao : uma horizontal ; a outra, vertical .

Harmonizao horizontal : em cada nvel ou patamar de interveno, a GC/GF deve estar em

coerncia com a GRH, e esta deve estar, por sua vez, em coerncia com a GI.

Harmonizao vertical : por outro lado, entre dois nveis sucessivos (e por conseguinte, no final das

contas e por efeito de "arrastamento em cadeia", entre os cinco nveis de interveno), a GC/GF (tal

como a GRH, ou a GI) deve igualmente articular-se de maneira coerente e pertinente.

Esta dupla harmonizao das intervenes, necessria, muito facilitada pelo emprego de dois

poderosos meios de gesto, que oferecem, um e outro, para alm disso, muitas outras vantagens

interessantes :

- A criao de redes de gestores (da formao, dos RH), formados utilizao das mesmas metodologias

e do trabalho em equipe.

- Uma planificao estratgica integrada, elaborada de maneira participativa (uma modalidade

privilegiada de planificao estratgica integrada constituda por um plano de desenvolvimento

institucional, ou PDI).

25

Fatores Comentrios

Em cada um dos ministrios e organismos que fazem parte do sistema de GERH "posto em coerncia" (APF) deve existir, ou estar sendo institudo, um sistema integrado de planejamento estratgico (SIPE) (das intervenes, da arquitetura organizacional interna).

Esses sistemas devem adotar metodologias e baterias de indicadores harmonizados (baseadas num paradigma comum).

Os ministrios esto adotando sistemas de planejamento estratgico, mas no existem normas de orientao integradoras que permitam harmonizar as metodologias e as prticas, e orient-las para que contribuam para facilitar uma ao concertada do Governo com vista realizao das suas polticas, e ao alcance dos objetivos estabelecidos por essas polticas.

Cada um dos ministrios e outros rgos autnomos, gerindo FT prprias, que fazem parte da APF deve dispor de uma boa capacidade interna de gesto estratgica dos RH (GERH).

Essa capacidade , de um modo geral, atualmente inexistente ou claramente insuficiente (por razes que a histria da APF permite entender).

O rgo central de coordenao da GERH, agindo, de maneira transversal, a nvel do governo (MP), deve dispor de uma boa capacidade de coordenao das intervenes das unidades ministeriais de GERH.

A capacidade atual de coordenao e de apoio metodolgico do MP necessita de ser significativamente reforada. Isso deve ser feito no mbito de um conjunto de medidas que tratam os diferentes pontos aqui listados.

Um dispositivo gerencial de coordenao e concertao entre o rgo central de GERH (MP) e as unidades ministeriais e institucionais de gesto dos RH que fazem parte da APF deve ter sido institudo e funcionar normalmente, com reunies de coordenao e concertao anuais.

No existe nenhum dispositivo equivalente s Conferncias Anuais de Gesto Provisional dos RH (Frana) dadas como exemplo de boa prtica. Isso contribui para impedir que haja uma gesto estratgica integrada das FT na APF.

Dentro da trama de enquadramento estabelecida, atravs de um processo de concertao, pelo rgo central de GERH, cada ministrio ou instituio do sistema "em rede" assim montado deve poder beneficiar de uma margem de autonomia suficiente para lhe permitir definir e utilizar um dispositivo de GERH adequado s suas necessidades.

Essa autonomia, entretanto, no deve exercer-se de maneira a pr em causa a coerncia geral do sistema.

Autonomia sem competncias e sem disciplina no respeito de normas de coordenao e de integrao no pode dar bons resultados.

A falta de uma capacidade de gesto moderna dos RH nos diferentes ministrios e outras entidades integrantes da APF, e de uma verdadeira coordenao das instncias gestoras dos RH nesses ministrios, faz com que a autonomia represente um risco alto de desordem e de disperso.

Os gestores de RH que intervm a nvel do MP e das unidades de gesto nas administraes centrais dos ministrios e outros organismos da APF devem ter sido formados e treinados para agir de maneira concertada, no respeito das metodologias e processos de trabalho adotados.

No houve at ao presente uma formao comum s metodologias e aos instrumentos de GERH orientada para a instalao de um sistema integrado e coerente de planejamento estratgico das FT na APF. Isso aumenta o risco assinalado no ponto anterior.

26

C. ARQUITETURA TPICA DE UM REFERENCIAL DE COMPET NCIAS

A arquitetura fundamental dos referenciais e "modelos" de competncias

Na arquitetura tpica de um referencial de competncias completo, definido para uma dada FT

(essa definio pode ser feita a diferentes "escalas": FT do Governo, FT de um ministrio ou rgo

autnomo dado, FT de uma Direo dada)5 podem distinguir-se :

- na base, um ncleo de competncias fundamentais (core competencies), ligadas aos valores

fundamentais e viso da organizao, e que devem, em princpio, ser compartilhadas por

todos os membros da FT da organizao considerada (qualquer que seja a dimenso desta

ltima);

- a nvel "intermdio", dois grandes grupos de famlias de competncias :

. as que esto diretamente ligadas natureza das responsabilidades e misses dos servidores (pode assim identificar-se uma grande famlia que agrupa competncias profissionais especficas,

as quais podem estar ligadas, segundo a natureza das responsabilidades assumidas, a reas

tcnicas, administrativas, comerciais, gerenciais, de comunicao, de conselho e formao);

. as que, ao contrrio, servem de apoio a essas atividades, e tm um carter e um posicionamento

mais "transversais" (por exemplo competncias lingusticas, em informtica, relacionais, relativas

organizao eficiente e eficaz do trabalho, individual ou em equipe);

- no topo, competncias de liderana e de alta direo.

A preparao de referenciais de competncias

Do-se como ilustrao, nas duas pginas seguintes, dois quadros:

- o primeiro dentre eles descreve, de maneira sintica, as etapas fundamentais do processo de

construo de um REC (um processo que deve ser necessariamente, e a todos os nveis,

altamente participativo);

- o segundo ilustra alguns dos conceitos fundamentais utilizados na construo de REC e as

relaes que se estabelecem entre esses conceitos.

5 Como j foi assinalado, deve haver um encaixe coerente entre os REC preparados em cada um desses nveis. De novo o

modelo (extremamente til e sempre esclarecedor, a explorar sem reservas) do diagrama de "orquestrao hierrquica"

em espinha de peixe (do tipo Ishikawa), e, do mesmo modo, a matriz de coordenao de referncia (com finalidades e uma

utilidade semelhantes) apresentada no final da nota da seco anterior, podero servir de guia seguro.

Assim, por exemplo, a definio das core competencies, necessariamente ligada s identidades institucionais, pode ser

feita a diferentes nveis: comportar um tronco ou denominador comum de valores e normas comportamentais (definidas

a um nvel mais bsico, e vlidas para o conjunto da FT do Governo); esse tronco comum articular-se- em seguida com

grupos ou tipos de competncias, mais especificamente definidos, vlidos para cada um dos rgos governamentais (e

ligados "personalidade" prpria, vocao e aos mandatos de cada um deles); e podem juntar-se em seguida, a esse

conjunto assim enriquecido e j mais especfico, as core competencies definidas a nvel de cada Direo ministerial. As

formaes desenhadas para desenvolver essas competncias fundamentais nas FT respetivas levaro em conta essa

arquitetura gigogne, organizada maneira de 'bonecas russas".

O processo de construo de um REC

MODO DE CONSTRUO DE UM REFERENCIAL DE COMPETNCIAS

(UM PROCESSO ALTAMENTE PARTICIPATIVO, EM 2 ETAPAS PRINCIPAIS E 4 PASSOS)

A. ESTABELECIMENTO DA ARBORESCNCIA DE COMPETNCIAS B. CONSTRUO DAS ESCALAS DE AVALIAO

1. IDENTIFICAO E DEFINIO DOS GRUPOS OU FAMLIAS

DE COMPETNCIAS

2. IDENTIFICAO E DESCRIO SINTTICA DE CADA COMPETNCIA ESPECFICA

3. DESCRIO DETALHADA DE CADA COMPETNCIA ESPECFICA, BASEADA EM INDICADORES POSITIVOS E NEGATIVOS

4. DIFERENCIAO DOS NVEIS DE APROFUNDAMENTO RELATIVOS A CADA COMPETNCIA ESPECFICA

28

CONCEITOS FUNDAMENTAIS

UTILIZADOS NA CONSTRUO DE UM REFERENCIAL DE COMPETNCIAS (RC)

1. FAMLIAS DE COMPETNCIAS (FC) 2. COMPETNCIAS ESPECIFICAS (CESP) 3. NVEL DE APROFUNDAMENTO (NA)

GRUPOS DE COMPETNCIAS ESPECFICAS APARENTADAS.

(AS COMPETNCIAS SO REUNIDAS NUMA MESMA FAMLIA EM FUNO DE UM CRITRIO DADO, OU DE UM GRUPO DE CRITRIOS).

COMBINAES DE CONHECIMENTOS, KNOW-HOW E APTIDES RELACIONAIS QUE PERMITEM REALIZAR COM SUCESSO UMA DETERMINADA TAREFA, OU UM GRUPO DE TAREFAS.

GRAU DE APROPRIAO E DE DOMNIO PESSOAL DESSA COMPETNCIA ESPECFICA.

EX.:

COMPETNCIAS LINGUSTICAS E CULTURAIS

COMPETNCIAS RELACIONAIS

COMPETNCIAS MANAGERIAIS

COMPETNCIAS TCNICAS

COMPETNCIAS ADMINISTRATIVAS

COMPETNCIAS INSTRUMENTAIS

ORGANIZAO DO TRABALHO PESSOAL

COMPETNCIAS DE CONSELHO E FORMAO

EX.:

DOMNIO DA LNGUA INGLESA

DOMNIO DA LNGUA PORTUGUESA

DOMNIO DA LNGUA FRANCESA

...

EX.:

NVEL C1

NO COMMON EUROPEAN FRAMEWORK OF REFERENCE FOR LANGUAGES (CEFR).

NB : O CEFR UTILIZA, PARA A APRECIAO DO NVEL DE DOMNIO DAS LNGUAS, UMA ESCALA NORMALIZADA COM SEIS GRAUS (A1-2, B1-2, C1-2 ).

O CEFR FOI CRIADO POR INICIATIVA DO CONSELHO DA EUROPA (1989-96). O SEU EMPREGO FOI PRECONIZADO, EM 2001, PELO CONSELHO DA UE.

OBS.: EMBORA AS CLASSIFICAES UTILIZADAS SEJAM GERALMENTE DIFERENTES, AS PRINCIPAIS CATEGORIAS DE COMPETNCIAS ENCONTRAM-SE COM FREQUNCIA, DE UM MODO OU DE OUTRO, NOS DIFERENTES SISTEMAS DE

EM CADA FAMLIA DE COMPETNCIAS POSSVEL IDENTIFICAR E LISTAR UM CERTO NUMERO DE

COMPETNCIAS ESPECFICAS. E, RELATIVAMENTE A CADA UMA DESSAS COMPETNCIAS, POSSVEL APRECIAR O

.

FREQUENTE ENCONTRAR ESCALAS IDENTIFICANDO, RELATIVAMENTE A CADA CESP, 5 OU 6 NVEIS DE APROFUNDAMENTO. UM PROBLEMA METODOLGICO IMPORTANTE RELACIONA-SE COM A DIFERENCIAO

.

29

CLASSIFICAO. NVEL DE DOMNIO ATINGIDO. E A MEDIDA DESSES NVEIS.

D. A DIFUSO DA GC NAS AP DOS PASES DA UE

Lembremos brevemente, para referncia cmoda e um melhor esclarecimento, algumas datas-chave na

difuso do movimento preconizando formaes baseadas em competncias, para as FT em geral e nas

administraes pblicas.

Foi em 4 de janeiro de 1971 que, numa conferncia pblica dada no Educational Testing Service, em

Princeton, D. McClelland apresentou pela primeira vez de maneira desenvolvida as suas ideias sobre a

identificao e a gesto das competncias nas FT, ideias que constituram a substncia do seu artigo

seminal, frequentemente citado, de 1973.

Foi tambm em 1971 que apareceu nos Estados Unidos um primeiro movimento preconizando a

utilizao de um modelo de formao baseado em competncias para professores primrios.

No incio dos anos 1980, o movimento estava j desabrochando. Muitas discusses sobre os conceitos

em jogo animaram os debates entre os diferentes autores (entre outros: Folley, 1980; Blank, 1982;

Boyatzis, 1982; Zemke, 1982; Marlowe e Weinberg, 1985).

Em 1982, W. E. Blank publicou um Handbook for Developing Competency-Based Training Programs, e

no ano seguinte a American Society for Training Development (ASTD) produziu um estudo especializado e

recomendaes em matria de formaes baseadas em perfis de competncias "Models for Excellence",

204 p.)

Quatro anos mais tarde, em 1987, o Civil Service College (CSC - Price Waterhouse) do Reino Unido

desenvolveu um programa de formao baseado em competncias para os 7 nveis mais elevados de SP.

Todos os cursos do CSC visavam o desenvolvimento de competncias fundamentais (core competencies).

Trs anos depois, em 1990, o US Office of Personnel Management comeou a preparar o primeiro

modelo de competncias destinado a ser utilizado, de modo transversal, em todo o Governo. Desse

trabalho resultou, em 1992, o Leadership Effectiveness Framework (LEF).

A partir do incio dos anos 1990, em fase com as novas preocupaes e orientaes de modernizao

das administraes, vrias AP dos pases da OCDE comearam a desenvolver referenciais adaptados de

competncias para as suas FT, comeando, em geral, pelas camadas dessas FT com responsabilidades

gerenciais (de direo e de enquadramento). Esse movimento tem vindo, desde ento, a amplificar-se.

Os dois quadros cronolgicos seguintes, que terminam esta parte do estudo, resumem algumas das

datas importantes no desenvolvimento da utilizao de RC pelas administraes pblicas dos pases da

OCDE e da Unio Europeia (no perodo 1980-2013). As trs primeiras colunas oferecem uma ampliao

do que se passou, nessa rea, no Reino Unido, na Blgica e na Frana.

QUADRO CRONOLGICO COMPARATIVO (1/2)

Datas Reino Unido Blgica Frana Outros pases da OCDE e da UE

1980 - 2000 1987 : Programa de formao por competncias elaborado pelo CSC

1993 : Primeiro referencial de competncias para SP na AC

1996 : Reviso do RC de 1993 e criao do SCS

1999 : Lanamento do plano da reforma COPERNIC, que introduziu o modelo de gesto por competncias

2000 : O relatrio Vallemont preconizou a utilizao de uma modalidade de gesto estratgica dos RH, levando em conta as competncias (GPEC), na Funo pblica do Estado (FPE)

1992 (EUA) : 1 RC para o Governo (LEF) - 1996-7: atualizao do LEF - 1998 : LCM

1997 (Holanda) : Competncias para o ABD aprovadas pelo CM - 1999 : White Paper recomendou o uso de RC na AC

1999 (Coreia) : 1 RC (para OPS)

1999 (Austrlia) : APS Values - SELC

2001 3a. verso do RC para os SP do SCS 80 % dos departamentos e agncias

do Governo tinham desenvolvido os seus RC, e os outros 20 % estavam desenvolvendo os seus

Promulgao da LOLF

Coreia : GSCD

Holanda : Uso do RC para o ABD (baseado em 7 competncias fundamentais)

2002 Informatizao : Lanamento do projeto de um SIRH interministerial, conduzido pela DGAFP

2003 Incio da preparao do novo RC : Professional Skills for Government (PSG)

"Modelo de Competncias 5+1" implantado

Informatizao : comeo dos trabalhos de definio de um ncleo comum de especificaes funcionais e tcnicas para todos os SIRH do sector pblico

2004 Informatizao : no concurso pblico lanado, o editor alemo SAP foi escolhido para a realizao do ncleo comum de especificaes (NC)

Austrlia : Criao do ILS (Integrated Leadership System pela APSC, uma expanso do SELC)

2005 Implementao do PSG (obrigatrio para todos os SP que fazem parte do SCS)

Informatizao : iniciativa Convergncia, visando a compatibilizao dos SIRH ministeriais com o NC (grupos de trabalho)

Canad : Key Leadership Competencies (KLC Profile) para gestores e supervisores

Dinamarca : 1 RC para o SCS (CPGE)

32

QUADRO CRONOLGICO COMPARATIVO (2/2)

Datas Reino Unido Blgica Frana Outros pases da OCDE e da UE

2006 Implementao completa da LOLF Conferncias interministeriais de

GPRH (experimentais)

Primeira edio do RIME

EUA : Reviso do Leadership Competency Model (incluindo o Executive Core Qualifications)

2007 Conferncias interministeriais de GPRH (institudas)

Austrlia : Aplicao do ILS a todos os empregados do Servio Pblico Australiano (APS)

2008 Desenvolvimento, a nvel federal, de uma cartografia (base de dados) incluindo todas as definies de funes da AFB.

Canad : Key Leadership Competencies (KLC Profile) para SP sem responsabilidades gerenciais

2009 Ajustamento do "Modelo de Competncias 5+1".

Coreia : Simplificao do SCS Competency Model (6 competncias, em vez de 9)

2010 Segunda edio do RIME Estudo da OCDE : Managing Competencies in Government: State of the Art Practices

and Issues at Stake for the Future

2011 - 2013 Implementao completa do New Civil Service Competency Framework, que se aplica a todos os membros do CS (420,000 SP)

DICME (2011)

Terceira edio do RIME (2013)

Segunda Parte

A Frana

A. Introduo

B. Como so identificadas e geridas as competncias na Funo Pblica do Estado (FPE)

C. O dispositivo de gesto : normas, prticas e ferramentas gerenciais

D. Os sistemas de informao que apoiam a gesto de competncias

34

A. INTRODUO

Como aconteceu com a Blgica e com a Comisso Europeia, a Frana lanou no incio deste sculo

(2001) uma importante reforma que procurou modernizar de maneira estrutural, aprofundada, o

funcionamento do Governo e da Administrao pblica.

Iniciada pela promulgao, em agosto de 2001, da Lei de Orientao relativa s Leis de Finanas

(LOLF), essa reforma foi orientada no sentido de introduzir, em todos os patamares de gesto,

mtodos e prticas gerenciais e comportamentos profissionais orientados claramente para a

obteno, controlada, de bons resultados6.

A nova orientao de fundo : a tnica nos resultados

A ideia central subjacente reforma, e que a fundamenta e orienta, a de fazer com que, a todos

os nveis de gesto (comeando, no topo, pelo aparelho governamental tomado no seu

conjunto)7, as instncias da Administrao envolvidas se mobilizem - de maneira transparente,

responsvel e eficaz - para a obteno de um conjunto de resultados previamente projetados.

1. Uma planificao estratgica com desdobramentos "em cascata"

Assim, no topo da pirmide, o Governo compromete-se, diante do Parlamento, a levar a cabo um

certo nmero de misses, ligadas s polticas pblicas por ele implementadas. Desde que a LOLF

foi integralmente aplicada, em 2006, essas misses (desdobradas em programas, que so por sua

vez "quebrados" em aes) so identificadas e apresentadas, de maneira transparente, no

Oramento anual do Estado.

Em relao a cada um dos programas de interveno especificado um pequeno nmero de

objetivos (em geral, um ou dois objetivos por programa); e, em relao a cada um desses

objetivos, so escolhidos e mencionados um ou alguns indicadores.

Esses grandes objetivos fixados para as polticas pblicas do Governo, que estabelecem um amplo

quadro fundamental de referncia, so em seguida "desdobrados" por forma a fixar, de maneira

precisa, as contribuies esperadas de cada setor, de cada direo, de cada equipe (e, no termo

dessa vasta arborescncia, de cada agente). Nesse sentido procurou generalizar-se a prtica que

consiste em estabelecer, nos diferentes patamares de gesto, acordos anuais sobre metas e

nveis de desempenho esperados (target agreements).

6 A LOLF s foi plenamente implementada em 1 de janeiro de 2006. Entre agosto de 2001 (data da promulgao da lei) e

janeiro de 2006, mais de 500 experincias piloto foram lanadas e monitoradas com ateno pela Administrao.

Durante esse mesmo perodo, o dispositivo constitudo pelas instncias governamentais responsveis pela preparao e

pela gesto do Oramento do Estado (alteradas profundamente, uma e outra, pelo novo quadro normativo) foi tambm

progressivamente revisto e ajustado.

7 No sistema poltico francs, o Governo deve prestar regularmente contas ao Parlamento. A regularidade das iniciativas

e da ao do Governo e a qualidade da sua gesto so verificadas por "rgos de controle" (em particular pelo Tribunal

de Contas). O novo sistema (mais transparente e mais coerente) de estruturao e apresentao do Oramento

(organizado por misses, desdobradas em programas, eles prprios montados a partir de combinaes de aes) torna

mais fcil o controle da ao governamental pelo Parlamento e pelo Tribunal de Contas.

35

Essas metas negociadas so8 um dos elementos importantes levados em conta na avaliao do

desempenho (dos agentes, das equipes, das diferentes unidades organizativas).

2. A modernizao correlativa da gesto dos recursos humanos

Nesse novo contexto, os mtodos de gesto das foras de trabalho das trs componentes da

Administrao francesa (Administrao do Estado, Territorial, Hospitalar) foram revistos e

reajustados. A partir de 2006 (o ano da primeira implementao integral da LOLF), uma

perspectiva estratgica imps-se, de maneira progressiva mas firme, na gesto dos RH.

Uma nova tnica foi posta na gesto integrada dos RH, na gesto das competncias, na

simplificao do sistema de carreiras e na promoo da mobilidade (interna e externa), na

avaliao do desempenho (dos agentes e das equipes), na introduo de componentes salariais

ligadas qualidade do desempenho.

Essa inflexo de fundo na GRH ilustrada, de modo claro, por diversas iniciativas que tiveram um amplo

impacto. Entre elas: o lanamento, em 2006, das Conferncias Anuais Interministeriais de Gesto

Provisional dos Recursos Humanos, que introduziram uma gesto provisional dos recursos humanos

concertada a nvel de toda a Administrao do Estado; o novo impulso dado, a partir de 2005-2006,

reduo do nmero de carreiras na Funo Pblica do Estado (FPE), e a promulgao, em 2009, da nova lei

sobre mobilidade e carreiras; o lanamento da "Escola de GRH" (rede interministerial dos atores da

formao apoiando os gestores dos RH nos ministrios); a promulgao da nova lei sobre a modernizao

da Funo Pblica (2007); a implementao do acordo sobre a formao ao longo da vida, que transps

para a funo pblica o direito individual formao e introduziu o reconhecimento da experincia

profissional (2007); a reviso (em 2007, e ulteriormente em 2010-2012) do sistema de avaliao do

desempenho dos SP.

A gesto das competncias uma das componentes importantes da nova GRH

A nova gesto dos RH reorganiza-se, desta forma, para poder contribuir eficazmente gesto

estratgica, orientada para resultados, adotada nos diferentes patamares gerenciais : a nvel do

governo, dos ministrios, das direes e das equipes.

As foras de trabalho so administradas numa tica provisional e estratgica de maneira a

reunirem e manterem nveis adequados de motivao (em outras palavras, o querer bem fazer),

de competncias (o saber fazer), de organizao (o poder fazer), de conscincia profissional (o

sentido das responsabilidades e da tica), associados a um entendimento claro dos nveis de

desempenho e comportamentos profissionais esperados.

Centrada sobre a preservao e o desenvolvimento dos conhecimentos e do "saber fazer", a

gesto das competncias (intimamente associada gesto da formao, que constitui um meio

privilegiado de promoo das aprendizagens e de disseminao dos conhecimentos e do know

how) traz uma contribuio importante gesto estratgica dos RH.

8 Juntamente com as definies de funes, os nveis de competncia e a qualidade e o nvel de responsabilidade dos

comportamentos profissionais.

Gesto para resultados (GR), gesto do desempenho (GD) e gesto de competncias (GC) esto ligadas entre si por ume rede de elos lgicos do tipo "causa-efeito".

LIGAES CONCEITUAIS ENTRE A GR, A GD E A GC

Uma relao de interao "hierrquica"

Qualidade dos resultados

GR

Q. dos processos produtivos

RESULTADOS INSTITUCIONAIS

Q. do

desempenho

humano

DESEMPENHO DA FT

Motivao

O desejo de bem fazer

Organizao

A possibilidade de bem fazer

Competncias

A capacidade de bem fazer, o "saber fazer"

COMPETNCIAS DA FT

Grfico extrado do relatrio Gesto para Resultados, j citado, publicado pelo Projeto Dilogos Setoriais UE-Brasil (2012).

B. COMO SO IDENTIFICADAS E GERIDAS AS COMPETNCI AS NA FPE

Trs opes de fundo

Trs opes gerenciais, combinadas entre si, servem de guia e de balizas de enquadramento

organizao da gesto de competncias na Funo pblica francesa.

1. Uma gesto abrangente e integrada dos recursos humanos,

que incorpora uma dimenso provisional

A gesto das competncias realiza-se, no de uma maneira separada, mas no mbito de uma

viso gerencial dos RH mais abrangente, melhor "integrada". Esta ltima, que por sua vez se

liga gesto estratgica das instituies, leva em conta simultaneamente trs parmetros

importantes das foras de trabalho, intimamente relacionados entre si:

. os tipos de empregos existentes (recenseados e descritos a partir de um referencial de

empregos);

. os perfis de competncias associados a esses tipos de empregos (estabelecidos a partir de

um referencial de competncias);

. os efetivos em jogo.

Em relao a cada um desses trs parmetros so confrontadas (i) as situaes desejveis

para que as misses e atividades das unidades institucionais consideradas posam ser levadas a

cabo com bons nveis de desempenho e (ii) as situaes reais (por exemplo, o nmero real de

SP em cada tipo de emprego comparado ao nmero desejvel de SP nesses empregos). Essa

confrontao sistemtica permite pr em evidncia carncias (gaps) ou excedentes, que sero

levados em conta nas decises de gesto tomadas.

A anlise no se limita situao no ano corrente. De um modo geral, toma-se um horizonte

temporal, estvel, de trs anos, e procede-se a uma planificao deslizante (com atualizaes

anuais). Desta forma, a situao no ano corrente pode ser analisada numa perspectiva mais

estratgica, que oferece igualmente visibilidade sobre o que acontecer provavelmente nos

dois anos seguintes (gesto provisional, realizada sobre um horizonte trienal que atualizado

todos os anos).

Essa modalidade de gesto integrada tomou, na Frana, o nome de GPEEC (Gesto Provisional

dos Efetivos, dos Empregos e das Competncias)9.

2. Uma GPRH coordenada e descentralizada,

que combina amplas margens de manobra deixadas aos setores e s regies

com um trabalho atento de coordenao e de apoio realizado a nvel central

Na Funo Pblica do Estado (FPE), a GPRH conduzida de maneira a deixar aos diferentes

rgos governamentais uma ampla margem de manobra. Cada rgo pode orientar, desta

9 Sobre a GPEEC (e os conceitos, conexos, de GPEC e de GPRH), e sobre as metodologias que ema pe em jogo, poder consultar-se o relatrio homlogo sobre Gesto de Carreiras preparado anteriormente para o Projeto Dilogos setoriais (entregue em maro de 2013).

38

forma, dentro do quadro de regras e princpios de base estabelecidos para o conjunto do

aparelho governamental, a sua poltica de valorizao e de desenvolvimento dos RH.

Essa autonomia exerce-se dentro de um campo que tem as suas regras prprias, que so

estabelecidas e geridas pelo rgo central do Governo (rgo "reitor") que tem o mandato e a

responsabilidade de administrar toda a Funo pblica.

Desta forma, possvel ao mesmo tempo "deixar as mos livres" aos rgos setoriais, para

que possam agir sem entraves, e conservar o necessrio controle sobre a distribuio dos

meios e a conformidade e regularidade das prticas institucionais. Podem ao mesmo tempo

ser estabelecidas e implementadas, de maneira concertada, polticas globais e polticas

setoriais de desenvolvimento dos RH.

3. Uma GPRH que faz intervir instrumentos e prticas de gesto

desenvolvidos e aperfeioados atravs de um trabalho coletivo coordenado

e amplamente participativo

As prticas e os instrumentos utilizados na GPRH so desenvolvidos no mbito de um dilogo

institucional formalizado, que faz intervir redes de responsveis institucionais e de gestores.

Isso acontece, em particular, no que diz respeito preparao e utilizao harmonizada dos

REC, que se constroem combinando e integrando contribuies a trs nveis : a nvel do rgo

central reitor, das Direes dos RH dos ministrios setoriais e, mais alm ainda na

arborescncia dos centros ou polos de gesto, das unidades de GRH mais perifricas,

encarregues de administrar diretamente os SP que trabalham na organizao.

A distribuio das responsabilidades entre os diferentes atores

Isso supe que os papis das diferentes instncias em jogo sejam bem definidos e corretamente

orquestrados.

1. O papel do rgo central de GRH (DGAFP)

O rgo central de GRH (a DGAFP, Direo Geral da Administrao e da Funo Pblica, um

rgo sob tutela do Primeiro Ministro e que "posto disposio" do Ministro encarregado da

Funo Pblica, o que lhe confere a autoridade institucional necessria para bem exercer as suas

responsabilidades) pilota o dispositivo.

A DGAFP coordena as iniciativas dos setores em matria de GPRH; organiza, impulsa e apoia o

trabalho em rede dos gestores; define, no mbito de um dilogo ininterrupto com os setores e as

organizaes representativas dos SP, com a Direo do Oramento, e com o Ministro da Funo

Pblica, as grandes orientaes estratgicas e as "regras do jogo"; e avalia as realizaes.

2. O papel das Direes dos RH dos rgos setoriais

Os ministrios setoriais participam na GPRH conduzida coletivamente, por intermdio do

dispositivo em rede institudo, e definem, implementam e avaliam, nos seus domnios respetivos,

as polticas setoriais de valorizao e desenvolvimento profissional das FT.

A ORQUESTRAO DAS CONTRIBUIES DAS INSTNCIAS DE GRH DA FPE CONSTRUO DOS REFERENCIAIS UTILIZADOS NA GPRH

Ministrio da Funo Pblica

DGAFP

Ministrios Setoriais

Direes dos RH

Empregos de referncia Empregos-tipo no ministrio Empregos especficos (ou particulares)

RIME :

Rpertoire Interministriel des Mtiers de l'tat

Repertrio Interministerial das Profisses do Estado

Esse repertrio geral, que j passou por trs edies (em 2002, 2006 e 2013) inclui os empregos de referncia (os "rizomas") a partir dos quais as Direes dos RH dos ministrios elaboram os seus referenciais, mais especficos (RMM).

RMM :

Rpertoire Ministriel des Mtiers

Repertrio Ministerial das Profisses

Esses repertrios, preparados nos diferentes ministrios, incluem normalmente os empregos-tipo e os empregos particulares. So construdos a partir das fichas de profisses (fiches mtiers) e das fichas de postos e definies de funes preparadas pelos gestores de RH de proximidade.

DICME :

Dictionnaire Interministriel des Comptences des Mtiers de l'tat

Dicionrio Interministerial das Competncias das Profisses do Estado

Repertoria, em termos genricos, as competncias fundamentais ligadas aos empregos de referncia listados no RIME.

RMC :

Rfrentiels Ministriels de Comptences

Referenciais Ministeriais de Competncias

Os referenciais ministeriais que descrevem as competncias associadas aos empregos-tipo ou aos empregos particulares tambm se baseiam no trabalho "local" realizado pelos gestores de proximidade. Ao mesmo tempo, guardam a coerncia com o DICME , que o fruto de uma colaborao estreita entre os gestores centrais (DGAFP) e os gestores ministeriais.

Associado a cada emprego especfico, ou particular, h, para alm da linha de crdito oramental que cria esse emprego, um posto de trabalho determinado.

Esse posto definido por um contedo prprio (as tarefas a realizar, os tipos de contribuies e de resultados esperados), por uma localizao institucional precisa (o lugar e o contexto institucional nos quais o trabalho dever ser feito), por um perodo de tempo definido (durao determinada ou indeterminada), e ainda por outros parmetros (nvel de remunerao, condies de trabalho, obrigaes a respeitar, ligaes funcionais, perfis de competncias necessrias, etc.).

As fichas de postos e definies de funes do indicaes teis sobre os principais parmetros associados a um determinado posto de trabalho.

Essas fichas de postos e definies de funes so teis em muitas reas da GRH : recrutamentos, formao, avaliao do desempenho, decises sobre promoes, organizao do trabalho, remuneraes, etc. Facilitam o trabalho dos gestores e contribuem para melhorar a qualidade da gesto.

Para a construo dessas fichas no mbito de um espao conceitual coerente e integrador so teis referenciais de profisses e de competncias. Uns e outros podem ser estabelecidos a diferentes nveis de especificidade.

Box 2.1: A contribuio da instncia central de GRH a nvel do Governo (DGAFP)

O processo seguido para construir um referencial abrangente e coerente de empregos e de competncias na

Administrao francesa do Estado um processo metdico, "em arborescncia", combinando especificaes

sucessivas, concertadas, estabelecidas por instncias que intervm a trs nveis diferentes (ou seja, em trs

patamares de gesto hierarquicamente diferenciados).

Posicionada a nvel central, a DGAFP a primeira a intervir, preparando dois documentos de referncia

importantes : o RIME e o DICME.

O Repertrio Interministerial das Profisses do Estado (RIME)

O RIME o documento de referncia de base, preparado pela DGAFP, que descreve os grandes tipos

fundamentais de empregos que se podem identificar, numa viso interministerial, na Funo Pblica do

Estado. Esses tipos fundamentais de empregos, definidos de uma maneira muito genrica, so designados por

empregos de referncia.

Elaborada em finais de 2005 por 320 representantes dos ministrios e das organizaes sindicais, sob a

coordenao da DGAFP, a primeira edio do RIME foi publicada em 2006. A partir de uma anlise do conjunto

dos empregos do Estado (ocupando cerca de 2,5 milhes de SP e agentes da Administrao), permitiu

identificar e descrever mais de 230 empregos de referncia, reagrupados em 23 "domnios funcionais".

Para levar em conta a evoluo da situao e aperfeioar o documento existente, uma nova edio do RIME

foi publicada em 2010. Nessa nova verso, o RIME descreve 261 empregos de referncia, reagrupados em 26

domnios funcionais (esses domnios esto listados no quadro da pgina seguinte).

O Dicionrio de Competncias associado ao RIME (DICME)

Para completar a informao dada pela edio do RIME de 2010, a DGAFP publicou, em Setembro de 2011,

um Dicionrio Interministerial das Competncias das Profisses do Estado (DICME). Esse novo documento

teve como principal objetivo pr disposio dos gestores dos RH um vocabulrio comum, permitindo

descrever as competncias fundamentais associadas s diferentes "profisses do Estado" (os empregos de

referncia) identificados no RIME.

O DICME, cuja verso disponvel no site da DGAFP compreende 220 pginas, repertoria 40 reas de

conhecimento relativas a atividades profissionais (p. ex.: "direito/regulamentao", "economia/finanas",

"expresso oral", "relaes internacionais", "recursos humanos"); 102 competncias prticas ou operacionais

(savoir-faire) (tais como: "conceber um projeto", "redigir um ato jurdico", "resolver um problema",

"argumentar", "pilotar mudanas organizacionais"); e 21 competncias comportamentais (savoir tre) (entre

elas: "capacidade de adaptao", "sentido das responsabilidades", "capacidade de escuta", "autonomia").

As competncias comportamentais so divididas em trs subcategorias : "conceituais", as que esto ligadas

postura de uma pessoa na realizao de uma tarefa (p. ex: "sentido da anlise", "capacidade de sntese",

"sentido da iniciativa"); relacionais, as que se prendem com o relacionamento com outrem na realizao de

uma tarefa (p. ex.: "sentido das relaes humanas", "esprito de equipe", "discrio"); e "contextuais", as que

se referem capacidade de levar em conta uma situao ou um contexto, e de reagir adequadamente a esse

contexto na realizao de uma tarefa (entre elas: "domnio de si", "reatividade").

As competncias prticas e comportamentais so, em cada caso, definidas, de maneira concisa e "aberta". A

apresentao (genrica) das reas de conhecimento , por sua vez, apoiada por uma listagem de subtemas

conexos (assim, por exemplo, rea de conhecimento intitulada "compras e mercados pblicos" so

associados 15 subtemas conexos, tais como : "economia das compras", "tcnicas de compras", "tcnicas de

contratualizao", "regras financeiras dos mercados pblicos").

Por forma a facilitar e harmonizar a utilizao do RIME pelos ministrios setoriais (nas suas tarefas de

recenseamento e descrio dos empregos-tipo e de preparao das fichas correspondentes), o DICME prope

a utilizao de uma escala (grille) normalizada, em quatro graus, que permite uma avaliao do nvel de

apropriao das diferentes competncias e aplicvel a todas elas (Noes-Aplicao-Domnio-Percia).

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Os 26 "domnios funcionais" identificados na segunda edio do RIME (2010)

26 DOMNIOS FUNCIONAIS

1 Elaborao e pilotagem das polticas pblicas

2 Estudos e avaliao das polticas pblicas - Prospetiva

3 Diplomacia

4 Segurana

5 Defesa

6 Informao (relativa segurana nacional) [Renseignement]

7 Justia

8 Controle

9 Educao e formao ao longo da vida

10 Ensino superior e investigao

11 Apoio ao desenvolvimento

12 Sade - Coeso social

13 Segurana e qualidade sanitria da alimentao

14 Laboratrios

15 Servios aos usurios (da Administrao)

16 Territrio e desenvolvimento sustentado

17 Construo - Infraestruturas

18 Cultura e patrimnio

19 Finanas pblicas

20 Assuntos gerais

21 Gesto oramental e financeira

22 Assuntos jurdicos

23 Logstica

24 Recursos Humanos

25 Sistemas e redes de informao e de comunicao

26 Comunicao

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Box 2.2: As contribuies dos ministrios setoriais

e das instncias de GRH de proximidade

A partir dos "rizomas" apresentados pelo RIME (os 261 empregos de referncia, na edio de 2010), as

Direes dos RH dos diferentes ministrios elaboram os seus prprios referenciais, mais especficos,

desenvolvendo assim, nas suas respetivas reas, a arborescncia do referencial comum, tanto no que diz

respeito aos empregos como no que toca s competncias.

Num ministrio dado, definem-se, assim, empregos-tipo (vlidos para o ministrio no seu conjunto). Mais

prximo da periferia, a nvel das unidades de gesto dos RH de proximidade, so perfilados empregos

especficos, relacionados com a ocupao de postos de trabalho determinados. Uma articulao hierrquica

permite ligar os empregos de referncia (definidos a nvel interministerial) aos empregos-tipo (definidos nos

ministrios), e estes ltimos aos empregos especficos (definidos nos diferentes servios ministeriais).

Os REC ministeriais

Os Referenciais de Emprego e de Competncias ministeriais so mais ou menos desenvolvidos, em funo

dos efetivos em jogo e do grau de diversidade das ocupaes profissionais. O ministrio que, na Frana,

dispe dos efetivos mais numerosos , como geralmente acontece na maioria dos pases, o Ministrio da

Educao Nacional (MEN). No incio de 2011, os efetivos fsicos do MEN (877 107 agentes) e do Ministrio do

Ensino Superior e da Pesquisa (MESR) (113 369) totalizavam quase um milho de servidores.

Em novembro de 2011, o MEN e o MESR publicaram conjuntamente, e puseram disponvel em linha, um

referencial comum de empregos e de competncias (o REME). O REME inventaria e descreve 105 empregos-

tipo que esto reagrupados em 13 famlias profissionais.

Os mesmos dois ministrios publicaram tambm, na mesma data, um dicionrio de competncias associado

ao REME. Esse dicionrio recenseia 339 competncias, das quais 174 correspondem a conhecimentos, 142 a

competncias operacionais e 23 a competncias comportamentais.

Da mesma forma, muitos outros ministrios