Terceira Parte - sectordialogues.orgsectordialogues.org/sites/default/files/acoes/documentos/se_-_pes... · Nos anos 1990, a Administração pública belga atravessou uma grave crise

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Terceira Parte

A Bélgica

A. Introdução

B. Como são identificadas e geridas as competências na Administração federal belga

C. A cartografia de competências da AFB

D. Os sistemas de informação que apoiam a gestão de competências

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A. INTRODUÇÃO1

A população da Bélgica - um país constituído, como nação independente, em 1830, e que tem

uma história nacional marcada pela coexistência de comunidades culturais distintas - é cerca de

seis vezes menor do que a população francesa.

A estrutura, federal, da Administração pública belga está organizada de tal modo que a

administração central (Administração federal) trabalha, comparativamente, com efetivos

relativamente modestos. Em 2010, o efetivo total da Administração federal belga (AFB) era de

cerca de 83 000 agentes unicamente2, o que representava cerca de 30 vezes menos do que o

efetivo, na mesma data, da Administração francesa do Estado (2,484 milhões de SP). A taxa que

indica a "densidade relativa" de SP trabalhando para a Administração central, em relação à

população, era cerca de cinco vezes mais baixa na Bélgica do que na França.

EFETIVO DAS FORÇAS DE TRABALHO NAS ADMINISTRAÇÕES CENTRAIS (c. 2010)

País População N° de Servidores Públicos

(SP)

Taxa SP/População (%)

França 64 667 000 2 484 000 3,8

Reino Unido 61 113 000 1 903 000 3,1

Bélgica 10 400 000 83 500 0,8

Nos anos 1990, a Administração pública belga atravessou uma grave crise de confiança. Em 1999,

em reação a essa crise e à criação do novo governo federal, o Governo belga lançou a reforma

Copernic, destinada a modernizar a administração federal. Essa reforma deu um grande relevo à

modernização da GRH e colocou no âmago da GRH a gestão por competências.

� A reforma Copernic

A reforma Copernic foi uma das primeiras grandes iniciativas europeias do início deste século que

visou uma modernização profunda da administração nacional no sentido de instituir uma cultura

gerencial orientada para a obtenção de bons resultados. Nesse sentido, conferiu uma importância

primordial à qualidade do desempenho.

1 Esta apresentação limita-se ao essencial. Mais detalhes sobre a evolução recente e a organização da Administração

belga podem ser consultados nos dois relatórios seguintes, preparados igualmente no âmbito do Projeto Diálogos Setoriais UE-Brasil : Gestão para Resultados, Gestão do Desempenho e Gestão de Competências nas Administrações

Públicas Europeias, Lições a tirar de algumas experiências recentes realizadas nos Países da União Europeia (Nice, julho de

2012, 93 páginas); e Arquiteturas e Gestão de Carreiras nas Administrações Públicas Europeias, Lições a tirar da

experiência dos países da União Europeia (Brasília-Nice, Março de 2013, 340 páginas).

Uma parte da informação neste estudo sobre a situação da GRH e da Gestão das Competências na AFB retoma as

informações expostas e analisadas, com maior profundidade, nesses dois relatórios.

2 Um efetivo próximo dos do ministério da Justiça, ou do ministério da Energia e do Ambiente, na França.

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Os modos de organização e os estilos de gestão no aparelho administrativo foram revistos com

essa finalidade. A reforma, que ficou fortemente marcada pelas ideias do New Public

Management (NPM), influenciou, por sua vez, outras iniciativas tomadas com orientações

semelhantes (em particular a reforma Kinnock, na CE, e a importante reforma francesa iniciada

com a promulgação da LOLF, em 2001).

1. A opção de um planejamento estratégico integrado,

com uma orientação firme para os resultados

Como consequência da reforma, a AFB adotou uma gestão orientada para os resultados,

baseada num sistema integrado de planejamento estratégico.

Os compromissos políticos e as prioridades de ação do Governo3 são traduzidos em grandes

objetivos da política governamental. A realização desses objetivos pede contribuições e ações

bem orquestradas, sinérgicas, dos diferentes setores. As estratégias setoriais são desenhadas de

maneira a que essas ambições fundamentais do Governo sejam atingidos nas melhores

condições.

No tocante à Função Pública, por exemplo, a partir do acordo de governo, o Ministro da Função

Pública redige para o seu setor, no princípio de cada legislatura, uma nota estratégica. Esse

documento de orientação setorial define os grandes eixos da ação que ele entende conduzir, com

a sua administração, durante o seu mandato (mandato que tem, em princípio, uma duração de 4

anos).

Todos os anos, o Ministro redige, para além disso, uma nota de política geral (NPG), um

documento conciso que define os domínios prioritários da sua política para o ano vindouro e o

orçamento necessário para a sua realização. O Ministro apresenta essa nota ao Parlamento para

aprovação. Com base nas orientações definidas na nota aprovada, o Ministro assina um contrato

de administração com o SPF respectivo.

Esse procedimento é válido para os diferentes setores. No topo da Administração, de acordo com

o contrato de administração assinado, os Presidentes dos Serviços Públicos Federais (SPF, as

entidades que substituíram os antigos ministérios) elaboram planos anuais de gestão para os

seus respetivos SPF. Esses planos incluem os grandes objetivos setoriais, as estratégias e os meios

que permitem orientar e organizar as ações a empreender.

A partir desses planos de gestão, os Diretores Gerais preparam os seus próprios planos, e assim

sucessivamente (processo de desdobramento "em cascata"). Como consequência desse processo,

obtém-se, no final, uma arborescência de "pontos de passagem - resultados" que inclui os

resultados esperados estabelecidos nos diferentes patamares gerenciais. O "mapa" assim obtido

3 Esses compromissos são explicitados em acordos de governo (os dois últimos acordos são os de 1 de dezembro de

2011 e o anterior, de 18 de março de 2008). Os acordos de governo são os documentos de gestão de mais alto nível

hierárquico. Na Bélgica, as eleições legislativas são organizadas todos os 4 anos. Sob a coordenação de um "mediador"

designado pelo Rei, os partidos vencedores das eleições procuram formar um governo de coligação, e negoceiam em

conjunto um programa de ação governamental. O acordo de governo assim negociado deve receber um voto de confiança

da Câmara dos Representantes.

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(entendido como um guia de intervenção fundamental, ajustável) permite organizar de maneira

coerente a ação global da Administração.

Nos diferentes patamares, a ação dos SP que trabalham nos diferentes SPF é avaliada. As

avaliações são realizadas levando em conta os planos de gestão elaborados e aprovados em cada

patamar.

2. A modernização da GRH

A tradução do planejamento estratégico institucional em termos de gestão e de pilotagem das FT

conduz, de um modo geral, à preparação de planos estratégicos de gestão e desenvolvimento dos

RH condizentes com a visão e as ambições fundamentais, os valores, os grandes objetivos e as

estratégias institucionais (workforce strategic planning). Isso aconteceu também na AFB.

Todas as áreas da GRH na AFB foram afetadas pelas novas grandes opções e orientações

gerenciais. A modernização da GRH constituiu um dos quatro pilares da reforma (o terceiro pilar).

Essa modernização ficou marcada por várias iniciativas, de amplo impacto.

A criação do SPF P&O

O antigo Ministério da Função Pública ocupava-se, essencialmente, da gestão administrativa do pessoal. O

seu modo de organização não lhe permitia conceber e implementar uma verdadeira política de

desenvolvimento dos recursos humanos.

Esse Ministério foi transformado no Serviço Público Federal (SPF) "Pessoal e Organização". Foram

elaboradas uma estratégia e normas de gestão dos recursos humanos que se aplicam a toda a função

pública (no começo dos anos 2000, a Administração Federal Belga tinha cerca de 60 000 agentes, de entre

os quais 75 % estatutários e 25 % contratuais; era o maior empregador do País).

Enquanto instância mandatada com responsabilidades de coordenação e de gestão de recursos, o SPF

"Pessoal e Organização" (SPF P&O) tem, no organograma da Administração do Governo Federal, como

veremos ulteriormente com mais amplos detalhes, um posicionamento "transversal". Comunica as suas

orientações aos serviços "Pessoal e Organização" dos outros SPF e apoia o trabalho dessas instâncias

setoriais de GRH. Um pouco como sucede com a DGAFP, na França.

A reforma da alta administração

Antes da reforma, os funcionários com responsabilidades de direção (top managers) eram selecionados em

função das suas competências técnicas, e não em função da suas capacidades de gestão. A capacidade

institucional de gestão era limitada. A estrutura hierárquica do aparelho administrativo era relativamente

densa e rígida. A comunicação entre os dirigentes da administração e os outros funcionários era deficiente

e criticada. Nesse contexto organizacional, os funcionários estavam, na sua maioria, desmotivados.

A reforma introduziu modificações destinadas a corrigir essa situação. O recrutamento dos dirigentes da

administração realiza-se agora de modo diferente e faz intervir um sistema de mandatos (de seis anos).

Esses mandatos são ponderados em função das funções às quais eles se aplicam. A seleção, que integra nos

seus critérios competências gerenciais de direção, é feita por um assessment center. Diversos mecanismos

de controle visam a garantir aos novos dirigentes uma liberdade de ação num contexto institucional bem

definido.

Como já foi assinalado, um dispositivo abrangente de gestão por resultados foi adotado. Nos três meses

que seguem o seu recrutamento, os Presidentes dos Serviços Públicos Federais devem apresentar um Plano

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de gestão, explicitando os objetivos estratégicos e operacionais, e o orçamento correspondente. A partir

desse Plano de referência, os responsáveis que intervêm nos níveis hierárquicos subalternos (Diretores

Gerais, Diretores, Chefes de Equipe) elaboram os planos operacionais para os seus respetivos

departamentos e/ou serviços.

Uma nova tónica posta na avaliação e na comunicação

O desempenho dos titulares de funções mandatadas é avaliado todos os dois anos por peritos externos,

tomando como base os seus planos de gestão. Essas avaliações podem conduzir a modificações nesse

planos, ou a uma reorientação do funcionário cujo desempenho é avaliado. Uma avaliação geral é realizada

no final dos seis anos. Os mandatos não são automaticamente renováveis. Os altos funcionários podem

apresentar a sua candidatura para um novo mandato, mas deverão, nesse caso, participar de novo no

processo de seleção.

Novos procedimentos de avaliação do pessoal foram instituídas para os funcionários de base, sem

encargos gerenciais. Esses procedimentos conferem aos responsáveis pelo enquadramento das equipes

(managers, gerentes supervisores) um papel importante na avaliação do desempenho.

Uma mais ampla informação é dada aos SP sobre o seu papel e sobre as modificações e restruturações

institucionais. O sistema de informação interna foi revisto e aperfeiçoado. A comunicação interna, em

particular a que se estabelece entre os SP e os superiores hierárquicos que os enquadram, é entendida

como um processo que deve ser contínuo. Um Diretor Geral da Comunicação foi nomeado, com o mandato

de promover e garantir a boa qualidade dessa comunicação.

Mais informações sobre as grandes orientações da reforma Copernic são dadas no box 3.1.

� A importância central da gestão das competências no novo sistema de GRH

A nova política de GRH seguida dá uma atenção especial ao desenvolvimento das competências

dos SP, ao aclaramento das suas perspectivas de carreiras e à gestão destas últimas. A noção de

competência toma um relevo particular e ocupa um lugar central no novo sistema de gestão.

A capacidade real dos SP de fazerem um bom trabalho, as suas "competências práticas", são mais

valorizadas do que os seus conhecimentos teóricos. Essas competências são levadas em conta, de

modo privilegiado, nas decisões sobre as afetações dos SP. Da mesma forma, a evolução das

carreiras e das remunerações é organizada em paralelo com a evolução das competências dos SP.

Um referencial de competências elaborado, adaptado à AFB, identificando e classificando

diferentes tipos de competências e vários graus na apropriação dessas competências, é utilizado

pelos gestores para os ajudar a tomar decisões nas diferentes fases das carreiras dos

funcionários.

Esse referencial é usado, em particular, para facilitar a tomada de decisões em matéria de seleção

e recrutamento de novos agentes, de mobilidade profissional e re-afetações institucionais, de

formação e valorização profissional, de avaliação do desempenho, de fixação das remunerações,

de promoções, de gestão de carreiras.

O sistema de classificação de competências instituído pela reforma COPERNIC é resumido no box

3.2 e apresentado e comentado, da maneira mais detalhada, na secção seguinte.

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Box 3.1 A reforma Copernic (1/2)

• Projetada em 1999 e implementada em 2000-2004, a Reforma Copernic teve como ambições fundamentais

restaurar a confiança da população na Administração, contribuir para uma melhoria significativa da

qualidade dos serviços públicos, tornar a função pública mais aliciante (para facilitar o recrutamento de RH

qualificados), e também mais autónoma em relação ao poder político, e melhorar a organização e o modo de

funcionamento das estruturas administrativas, por forma a aumentar a eficiência do aparelho administrativo.

Uma nova tónica posta na qualidade do desempenho

• A reforma instituiu um sistema de GRH que procura assegurar, de modo permanente e coerente, um melhor

acompanhamento dos SP e a obtenção de bons níveis de desempenho.

De entre as iniciativas tomadas nesse sentido, sete tipos principais de medidas merecem relevo :

1. A criação de uma capacidade institucional de direção e de enquadramento, incluindo uma capacidade de

gestão do desempenho (performance management); em primeiro lugar ao nível da alta administração, mas

também, de um modo mais geral, ao nível da FT gerencial no seu conjunto (modificação dos métodos de

seleção e de recrutamento dos SP com responsabilidades de direção ou gerenciais, modificação das suas

condições de trabalho e de responsabilização, lançamento de programas de formação especializados). Um

objetivo fundamental visado foi a melhoria da qualidade da liderança.

2. A adoção de práticas de gestão para resultados inspiradas pelo planejamento estratégico e baseadas num

sistema de planos de gestão integrados (explicitando, para cada unidade gerencial em jogo, os objetivos de

período ou etapa, a estratégia e o calendário de implementação, os meios financeiros); esses planos são

organizados "em cascata" (desdobrados, em cada patamar gerencial, em planos subalternos coerentes,

ajustados entre si).

NB: O sistema de Gestão do Desempenho a nível da alta Direção foi revisto em 2010. Os anteriores contratos de

gestão foram substituídos por contratos de administração, que formalizam compromissos claros entre os dirigentes

da administração pública e os seus respetivos ministros, em termos de objetivos estratégicos e operacionais. Esses

compromissos são apoiados por um sistema de indicadores de resultados, devidamente calendarizados. Em

contrapartida dessa "contratualização", foi deixada uma maior margem de manobra aos dirigentes dos SPF.

A adoção de um núcleo cinco de valores fundamentais - colaboração (trabalho em equipe), ação orientada para o

serviço, lealdade e confiabilidade, orientação para a obtenção de resultados, desenvolvimento pessoal - vem reforçar

essa mobilização da FT no sentido de garantir a qualidade dos resultados alcançados.

3. A avaliação do desempenho dos funcionários tomando como base esses planos de gestão (os quais jogam,

de algum modo, um papel semelhante ao das partições musicais utilizadas pelos músicos, e que poderíamos

designar, por isso, por "partições gerenciais").

A Bélgica era (com a Grécia e a Polónia) um dos raros países europeus da OCDE que não tinham ainda estabelecido

nas suas administrações centrais, em 2011, uma relação entre a qualidade do desempenho e o nível das

remunerações.

No caso da AFB, isso resulta das resistências oferecidas por alguns atores do diálogo social, baseadas num culto, bem

ancorado, de princípios de "igualdade" (interpretada de maneira "tradicional", sem levar em conta o valor das

contribuições e dos esforços dos agentes). Entretanto, a qualidade do desempenho é tida em linha de conta quando

se tomam decisões sobre as promoções, e a situação tende aparentemente a evoluir, para dar mais espaço à

retribuição do bom desempenho.

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Box 3.1 A reforma Copernic (2/2)

4. A melhoria da qualidade da comunicação e da informação internas, considerada como uma das

componentes importantes pelos autores da Reforma. O que tende, por sua vez, a melhorar a qualidade da

organização do trabalho e do desempenho, os níveis de motivação e o clima institucional.

5. A simplificação dos métodos de trabalho e a exploração de todos os meios para inventar maneiras de

trabalhar mais satisfatórias e mais produtivas (simplificação administrativa em benefício dos usuários, mas

também dos agentes; iniciativas diversas de desenvolvimento organizacional; exploração das possibilidades

oferecidas pelas NTIC e pelas novas práticas, que se desenvolvem, de e-government e de administração

eletrônica; utilização de métodos gerencias aplicados ao melhoramento da organização, do tipo business

process re-engineering (BPR); melhor integração do sistema de informações ao nível dos diferentes SPF).

6. A organização do novo sistema de gestão por competências, descrito mais adiante, e a adoção de medidas

destinadas a favorecer a formação dos SP. Foram criados "círculos de desenvolvimento", que ajudam os SP a

identificarem e a desenvolverem as competências que lhes são mais úteis. O número de formações

aumentou, e a lista de formações oferecidas enriqueceu-se. Uma formação especializada em gestão das

administrações públicas foi criada pouco depois do lançamento da reforma para facilitar a preparação de

jovens talentos. Formações destinadas a reforçar as capacidades de liderança e as competências dos gerentes

intermédios (middle management) foram também (entre outras) desenvolvidas.

A gestão das carreiras e a política de remunerações por ela instituídas também vão no sentido de encorajar a

participação dos SP em programas e ações de formação. Um bonus específico (competency allowance)

recompensa os SP cujos objetivos de aprendizagem são atingidos.

7. O cuidado posto na gestão das carreiras dos funcionários, que dá uma grande importância à identificação,

à gestão e ao desenvolvimento das suas competências. As competências são usadas, em particular, de

maneira privilegiada nos procedimentos de seleção e recrutamento, e nas decisões relativas às promoções.

As possibilidades de avanço nas carreiras foram esclarecidas e organizadas. A fixação dos níveis das

remunerações levou em conta o valor dos salários para funções e responsabilidades semelhantes observado

no setor privado.

NB: Como aconteceu noutros países, os procedimentos aplicados em matéria de recrutamentos foram revistos e tornados

mais flexíveis em 2010 para permitir, em certas condições, um acesso à função pública levando igualmente em

consideração competências dos candidatos adquiridas fora das formações escolares que conduzem a diplomas ou

qualificações (validação das competências e da experiência profissionais).

No conjunto das administrações públicas belgas, entretanto, e como tem acontecido em muitos outros países, o nível

médio das qualificações dos funcionários aumentou de maneira significativa nos últimos anos: a percentagem de

funcionários com formação do ensino superior passou, assim, de 25 % (um funcionário em cada quatro) em 1999 (um ano

antes do lançamento da reforma) à 34 % (um funcionário em cada três) em 2008.

Uma força de trabalho "profissionalizada"

• Uma das ideias centrais sobre a qual se funda o novo sistema de GRH é a da criação de uma força de

trabalho profissionalizada e capaz, responsável (confiável), ciente das suas missões e obrigações em relação

à população, em particular aos usuários dos serviços públicos, e igualmente em relação ao País, e menos

exposta às influências das instâncias e dos partidos (dispondo de uma maior autonomia em relação ao poder

político).

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Esquema estratégico mostrando a lógica que inspirou e guiou a reforma Copernic

No centro, uma dupla ambição : ser um melhor empregador e um melhor fornecedor de serviços. Em periferia, os quatro pilares da reforma :

1. Uma nova estrutura organizacional (matricial). 2. Uma nova cultura gerencial. 3. Uma visão moderna dos RH. 4. Novos métodos de trabalho.

Fonte : SPF P&O, 10 ans SPF P&O 2001-2011, Bruxelles, 2012, 111 p., p. 8.

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B. COMO SÃO IDENTIFICADAS E GERIDAS AS COMPETÊNCI AS NA AFB

� Opções de fundo em matéria de GRH

A organização da GRH na AFB apresenta um aspeto original : o relevo dado à gestão de

competências, e o papel central desta última no conjunto das práticas de gestão.

Como no caso da AFE, na França, a GRH realiza-se no âmbito de uma concertação entre a

instância central de GRH, que intervém a nível do governo, e os órgãos de GRH dos SPF "verticais"

(setoriais). Para além dessas instâncias, faz intervir duas agências autónomas com papéis

especializados (o SELOR e o IFA) e um dispositivo institucional original, destinado a facilitar e

orientar as decisões em matéria de desenvolvimento de competências dos agentes.

1. Uma GRH orientada para promover o bom desempenho,

e centrada sobre a gestão de competências

Orientada pela preocupação fundamental de melhorar os resultados institucionais obtidos e os

estilos gerenciais, a reforma Copernic pôs a tónica, em matéria de GRH, na gestão das

competências e na avaliação do desempenho.

Os estudos comparativos realizados na UE mostram que a concepção mais geralmente aceite nas AP dos

países europeus, concepção que se exprime claramente nos sistemas de avaliação que elas estabelecem

para apreciar as contribuições profissionais dos seus SP, é que o "valor profissional" de um funcionário,

qualquer que seja o nível a que ele intervém, depende essencialmente :

- das suas competências, entendidas no sentido lato (capacidades profissionais de intervenção e de

resolução de problemas, competências de relacionamento e de trabalho em equipe, ...);

- da qualidade do seu desempenho efetivo (resultados alcançados, no respeito das "regras do jogo", em

particular das normas deontológicas do serviço público e das regras institucionais aplicáveis).

Níveis de competências e níveis de desempenho são, assim, dois parâmetros importantes das FT. Não é, por

isso, de surpreender que a avaliação e a gestão das competências e a avaliação e a gestão do

desempenho tenham tomado um relevo particular nas práticas modernas de gestão dos recursos

humanos. Isso é particularmente verdade quando essas práticas são associadas a métodos de

planejamento e direcionamento estratégico das organizações.

Avaliar, tal como o entendem os metodólogos, é (1) comparar (relativamente a um padrão de comparação

tomado como referência) e (2) estabelecer, em consequência, um juízo de valor padronizado, o mais

objetivo possível. Nas AP, a qualidade do desempenho é geralmente apreciada tomando como termo de

comparação as obrigações estabelecidas (a) nas definições de funções e, com frequência com mais ênfase

ainda, (b) nos contratos ou acordos de desempenho (target agreements).

Quando existe um sistema de planejamento estratégico, com um desdobramento "top-down" de metas

gerenciais, como o sistema que foi adotado na AFB em aplicação da reforma Copernic, a avaliação do

desempenho torna-se, a todos os níveis, indispensável. E essa avaliação baseia-se, em grande parte, na

comparação entre os resultados alcançados e os resultados "negociados" nos acordos de desempenho

previamente estabelecidos.

80

2. Uma GRH coordenada mas descentralizada,

que combina contribuições de diferentes instâncias

• Outra opção importante escolhida pelos promotores da reforma foi a de combinar as

contribuições de várias instâncias que intervêm no campo da GRH, no sentido de se obter, no

final, uma gestão bem coordenada mas descentralizada, deixando aos setores a margem de

manobra de que necessitam; e garantindo, ao mesmo tempo, a homogeneidade e a equidade

dos processos de recrutamento e seleção, e do acesso à formação.

Também houve a preocupação - e isso, tanto em benefício dos SP como das organizações que os

empregam - de facilitar a orientação dos SP no que diz respeito ao seu desenvolvimento

profissional.

� A distribuição das responsabilidades entre os diferentes atores

A nova estrutura da AFB é baseada num figurino matricial, já evocado, e que é ilustrado mais adiante.

Nessa estrutura há fundamentalmente, para além de alguns órgãos especializados com responsabilidades e

perfis específicos, quatro SPF horizontais, com funções de coordenação e de apoio, e 10 SPF verticais (ou

setoriais), cada um deles responsável por uma área de política determinada.

Os SPF horizontais, de orientação interna, apoiam os outros SPF (em matéria de gestão de recursos :

humanos, financeiros, recursos ligados às tecnologias da informação e da comunicação), e coordenam a

ação desses SPF setoriais.4 O SPF horizontal responsável pela GRH a nível central é o SPF Pessoal e

Organização (SPF P&O).

A política de GRH e de desenvolvimento da FT é decidida e implementada conjuntamente, de

maneira concertada, pelo órgão central de GRH (SPF P&O) e pelos setores (cada SPF vertical tem

uma unidade P&O, com a responsabilidade de desenvolver uma política setorial dos RH, e que

mantém o diálogo institucional com o SPF P&O). Na relação assim estabelecida, cada instância

tem as suas responsabilidades próprias.

Para além dessas duas instâncias, das organizações representativas do pessoal, dos próprios SP, e

dos serviços nos quais eles trabalham5, dois organismos têm um papel importante na GRH da

AFB: um deles é uma instituição especializada nos processos (transversais) de seleção (o SELOR);

o outro é um instituto de formação (o IFA).

1. O papel do órgão central de GRH (SPF P&O)

O SPF P&O, instância de coordenação da GRH a nível governamental, fixa os objetivos

estratégicos em matéria de GRH (define as políticas comuns, nos seus diferentes campos) e

estabelece e difunde as normas gerais de coordenação (incluindo normas de qualidade) para

4 Os quatro SPF horizontais são: Coordenação geral, Pessoal e Organização, Orçamento e Controle de gestão, Tecnologias

da Informação e da Comunicação.

5 Um instrumento gerencial que tem um papel importante em matéria de gestão das competências são os círculos de desenvolvimento (cercles de développement). Esses "círculos" são "grupos de trabalho" que instituem e exploram um

diálogo contínuo entre os responsáveis de equipes e os seus colaboradores. Permitem formular claramente e harmonizar

os objetivos de cada colaborador, da equipe e do conjunto da organização, e de acompanhar a realização desses objetivos

(em particular, através da identificação das competências e das ações de formação necessárias para que os resultados

almejados possam ser atingidos).

81

essa área da gestão. Para além disso, presta apoio metodológico às unidades setoriais de GRH

que operam nos outros SPF, intervindo no sentido de harmonizar as suas intervenções.

O SPF P&O supervisa o trabalho e as iniciativas e realizações de dois organismos importantes

prestando serviços comuns, a Agência de Seleção da Administração Federal (SELOR) e o Instituto

de Formação da Administração Federal (IFA) [ver mais abaixo].

Também lhe compete assegurar a gestão dos quadros dirigentes vinculados à administração por

um regime de mandatos.

No que diz respeito à gestão das competências, o SPF P&O fixa as grandes orientações e

desenvolve as metodologias de base (modelo de competências, referenciais e outras ferramentas

comuns, guias metodológicos, documentos de informação). Os RC confeccionados pelo SPF P&O

(em colaboração com as outras instâncias de gestão) são utilizados na preparação dos testes de

seleção desenvolvidos pelo SELOR e na organização das formações oferecidas pelo IFA.

2. O papel das Direções dos RH dos órgãos setoriais

Por sua vez, as unidades setoriais que gerem os RH a nível dos diferentes SPF têm como missão

assegurar a GRH operacional dos seus agentes.

Nos SPF de que fazem parte, aplicam as políticas gerais e as normas de enquadramento e

harmonização decididas a nível da coordenação exercida pelo SPF P&O. São essas unidades

setoriais de gestão, entretanto, que conduzem, nos seus respectivos SPF, todo o processo de

mudança em matéria de política do pessoal.

A concertação faz-se no âmbito de reuniões de harmonização (não existe nenhum elo

hierárquico, de autoridade ou de dependência, entre o SPF P&O e os serviços setoriais P&O/GRH

que intervêm nos outros SPF, com responsabilidades "verticais").

As responsabilidades das unidades de gestão que intervêm a nível dos SPF são, nesse contexto,

amplas : ocupam-se dos recrutamentos dos membros do pessoal, depois da seleção efetuada

pelo SELOR, do acolhimento e da integração dos novos agentes, da formação, da evolução das

carreiras e da gestão das remunerações, do acompanhamento dos processos de seleção.

É a Direção hierárquica de cada SPF que guarda a responsabilidade da implementação interna da

reforma e dos resultados obtidos. Em contrapartida, está habilitada a pilotar a administração dos

recursos que lhe são confiados, incluindo os recursos humanos. Nesse sentido, pode dizer-se que

o sistema de GRH e o dispositivo de implementação da reforma são "descentralizados"6.

O sistema "matricial" pouco rígido assim instituído visava instilar flexibilidade e abertura no dispositivo de gestão e promover um diálogo proveitoso entre os diferentes patamares gerenciais. Segundo as conclusões de algumas avaliações recentes das práticas reais de gestão, a experiência terá mostrado,

6 Esse desenho organizacional está em fase com as constatações efetuadas e as tendências identificadas nas investigações

da OCDE de 1996, no respeitante à organização da GRH nas Administrações públicas. Duas tendências principais foram,

nessa ocasião, registradas : uma descentralização das tarefas operacionais de GRH em direção dos departamentos e

agências governamentais; e um enriquecimento das responsabilidades de GRH que incumbem aos line managers.

Fonte : OECD (1996) Integrating People Management into Public Service Reforms, Organisation for Economic Co-

operation and Development, Paris.

82

entretanto, uma tendência à re-apropriação da gestão dos meios humanos (e financeiros) por parte dos serviços de enquadramento de cada SPF, com um risco de abrandamento dos processos de coordenação e de harmonização organizados a nível central.

3. Os papéis (especializados) do SELOR e do IFA

O papel do SELOR

Criado por um Arrêté Royal regulamentando o estatuto dos agentes do Estado, o SELOR é a

agência que se ocupa atualmente do processo de seleção na Administração federal. Na realidade,

constitui a porta de entrada para todos os recrutamentos relativos às administrações federal, das

regiões e das comunidades.

O objetivo do SELOR, que tem duas sedes, uma em Bruxelas, a outra em Namur, é de realizar essa

seleção e esses recrutamentos sobre bases sérias e objetivas, utilizando como critérios

fundamentais os perfis de competências dos diferentes candidatos. Também realiza missões de

orientação (para o Governo Federal, no sentido de facilitar a mobilidade interna e as promoções)

e de certificação, e balanços de aptidões profissionais baseados em competências. A sua FT é de

cerca de 155 pessoas, e o seu orçamento anual, financiado pelo Governo Federal, é atualmente

de cerca de 13 milhões de Euros.

Para além dos Serviços Públicos Federais, o SELOR tem como clientes e usuários a Região da

Valônia, a Região de Bruxelas-Capital, a Região flamenga Vlaamse Overheid, a comunidade

francófona, a comunidade flamenga, a comunidade belga de língua alemã, os estabelecimentos

científicos e organismos de interesse público, e ainda diversos clientes "não obrigatórios" que

recorrem igualmente aos seus serviços.

O SELOR mantém relações privilegiadas com o SPF P&O, que apoia ativamente na elaboração das

suas políticas, e concebeu uma estratégia de desenvolvimento e de intervenção que toma por

base cinco valores fundamentais: a independência, a transparência, o profissionalismo, a

"orientação cliente" e a "abertura ao talento". A instituição inscreveu ainda nas suas

preocupações recorrentes o respeito da diversidade, e utiliza de maneira inovadora a Internet nos

seus processos de recrutamento.

Embora se tenha criticado a duração dos processos de recrutamento em que está envolvida, e

que na realidade fazem intervir outros atores, a agência tem a reputação de ser um organismo

competente, realizando um trabalho eficaz e responsável. Tem continuado as suas atividades

referindo-se a standards de qualidade exigentes, apesar do volume dos seus financiamentos

"estatutários", que provêm do Governo Federal, nem sempre terem acompanhado o aumento da

carga de trabalho decorrente do número acrescido de recrutamentos a efetuar. Os comentários

de apreciação sobre a ação e o desempenho do SELOR inseridos na análise sobre a GRH no

Governo Federal belga realizada em 2007 pela OCDE são, globalmente, favoráveis.

Os instrumentos metodológicos fundamentais de que se serve o SELOR têm que ver com a

identificação e a avaliação de competências. Referenciais de competências, baseados numa

metodologia comum, foram concebidos nesse sentido. Os processos de seleção utilizam em geral,

como componente forte, testes e entrevistas.

83

Os métodos e instrumentos de seleção são ajustados em função das especificidades das

instituições-alvo e dos objetivos em vista (seleções estatutárias, seleções para o estabelecimento

de vínculos de tipo contratual de duração determinada, seleções para funções gerenciais, provas

associadas a promoções, testes de competências linguísticas, ...).

O dicionário de competências genéricas estabelecido para uso da Administração federal é um

instrumento central de gestão, e constitui um dos pivôs do sistema de GRH. É utilizado nas

diferentes atividades desenvolvidas conjuntamente pelo SELOR e pelo SPF P&O (recrutamentos,

balanços de competências, identificação de necessidades de competências, concepção de provas

de seleção, avaliações, etc.).

Esse dicionário apresenta a lista das competências genéricas essenciais que são necessárias no

âmbito do trabalho realizado na AFB. Essas competências genéricas são agrupadas em cinco

categorias: Gestão da Informação, Gestão das tarefas, Gestão dos colaboradores, Gestão das

relações, Gestão do comportamento pessoal. Às diferentes competências são associados

indicadores comportamentais que facilitam a sua avaliação.

O papel e as realizações do IFA

O IFA (Instituto de Formação da Administração Federal) oferece formações baseadas em

competências. O seu papel tem evoluído bastante desde 2001 (o período da Reforma).

Anteriormente a essa data, a tónica era posta no enquadramento de estágios e na organização da

oferta de formações "clássicas". Atualmente, o IFA está cada vez mais envolvido com a estratégia

do desenvolvimento de competências.

O IFA tem uma responsabilidade central no desenvolvimento das competências do pessoal da

AFB. Oferece, entre outras, formações padronizadas que correspondem às competências

genéricas e técnicas do modelo da Administração federal. Em complemento das suas formações

presenciais o IFA organiza formações à distância através do seu Campus en ligne, inaugurado em

2004.

O IFA tem tomado iniciativas importantes em matéria de desenvolvimento de competências,

incluindo o lançamento (em finais de 2008) de projetos individualizados (sur mesure) de

desenvolvimento de competências destinados a ajudar as organizações a realizarem um objetivo

estratégico ou a resolverem um problema que as impede de atingirem esse objetivo. Também

tem tido um papel ativo na rede dos Diretores dos institutos e Escolas de Administração Pública

Europeia (DISPA, rede EUPAN).

Anualmente, em média, entre 25 000 e 35 000 SP participam nas suas formações. O catálogo das

formações editado para o período setembro de 2012 - agosto de 2013, muito bem organizado,

recenseia cerca de 165 tipos de formações, em 9 áreas (entre parênteses indica-se o número de

formações especializadas oferecidas) : aptidões em informática (54); línguas e expressão escrita

(21); eficácia pessoal (18); gestão e gestão da comunicação (14); GRH, círculos de

desenvolvimento, estatutos e regulamentação (20); assuntos administrativos (20); assuntos

europeus (9); metodologia da formação e gestão dos conhecimentos (4); desenvolvimento durável

e bem-estar (5).

84

Organograma do SPF P&O

mostrando, em particular, o posicionamento do SELOR e do IFA

85

Gráficos mostrando a estrutura dos

SPF na AFB, o posicionamento

"transversal" do SPF P&O, e a

organização hierárquica do sistema

de mandatos nos níveis superiores de

gestão dos SPF.

Fonte : Copernicus, au Centre de

l'Avenir, publicação do SPF P&O

(2002).

Arquitetura funcional da AFB : uma estrutura matricial

86

Box 3.2 : A "Gestão por Competências" na Administração federal belga

Uma força de trabalho "profissionalizada" Concebida para modernizar e dinamizar a Administração Federal Belga, tornando-a ao mesmo tempo um

melhor fornecedor de serviços e um melhor empregador, a Reforma Copernic instituiu um novo sistema de

GRH. Essa iniciativa, que teve (e continua a ter) um peso importante, constituiu o terceiro pilar da Reforma.

Uma tónica particular foi posta na noção de competências.

O sistema de classificação das competências

• As competências necessárias para bem exercer as suas funções num determinado posto de trabalho, ou

numa posição institucional dada, são reunidas num perfil de competências que corresponde a esse posto ou

a essa posição.

• As competências necessárias, de uma maneira geral, aos funcionários da Administração Federal (para os

funcionários dos níveis A, B, C e D) são divididas em duas grandes categorias: competências genéricas e

competências técnicas.

• As competências genéricas (transversais, necessárias a todos os funcionários) são por sua vez diferenciadas

em cinco grupos: gestão da informação, gestão das tarefas, gestão dos colaboradores, gestão das relações

sociais, gestão da eficácia pessoal.

. Em relação a cada um desses grupos de competências genéricas, distinguem-se 8 níveis de competência.

Esses níveis são ordenados em função do impacto potencial que têm na organização (e, por conseguinte,

também do seu grau de exigência e de complexidade).

. Obtém-se, assim, uma grelha de referência que combina os cinco grupos de competências genéricas com os

oito níveis de aprofundamento (referencial de competências, de tipo matricial).

• As competências técnicas (específicas para cada posto de trabalho) são divididas em dois grupos: as que

estão diretamente ligadas às obrigações de trabalho (job competencies, "competências específicas para o

emprego"), e as competências auxiliares (support competencies, "competências de apoio").

. Nas competências específicas para o emprego são diferenciadas quatro subcategorias, em função da área de

competências coberta: regulação e legislação; metodologias e procedimentos internos; aptidões técnicas;

conhecimento do contexto interno e externo.

. Nas competências de apoio distinguem-se seis subcategorias: aplicações básicas de escritório; programas

informáticos mais especializados e bases de dados usados na Administração federal (ou na organização);

instrumentação e material técnico; línguas (aquelas cujo conhecimento é imposto ou julgado desejável pela

organização empregadora); e finalmente expressão escrita e expressão oral.

A utilização do sistema no dispositivo geral de gestão O sistema no seu conjunto, e em particular os referenciais de competências são utilizados em todas as

etapas da carreira dos funcionários, começando com a seleção e o recrutamento.

Servem, em particular, para ajudar a tomar decisões em matéria de mobilidade e afetações, formação,

avaliação do desempenho, remunerações, promoções e gestão de carreiras.

87

em ployee

organizat ion Ex

tern

al

Co

nte

xt

Recruitm ent & select ion

Ex

tern

al co

nte

xt

Managem ent Plan

Staf fing plan

JD GCP - TCP

Select ion Recept ion and integra t ion

Deve lopm ent circles

X feedback

Com petencies developm ent

Know ledge m anagem ent

Career management &

guidance

Competency model integrated

Documentação SPF P&O (Governo Federal Belga). Reproduzido com a amável autorização do SPF P&O.

A gestão de competências no centro da GRH

A gestão das competências tem um relevo particular na GRH da AFB.

Neste diagrama, que mostra o modelo de competências dito "integrado", pode ver-se, no centro,

uma sucessão de operações de GRH que vão do recrutamento e da seleção até à gestão das carreiras,

e que incluem a gestão do desempenho, das competências e do conhecimento.

No lado esquerdo aparecem operações de GRH que respondem a necessidades da organização.

No lado direito aparecem operações e iniciativas de GRH que respondem igualmente a necessidades

e expectativas dos SP.

O modelo de competências "integrado"

88

A CARTOGRAFIA DAS COMPETÊNCIAS DA AFB

O modelo "5 + 1"

O modelo de competências utilizado na AFB é designado por modelo "5 + 1". Faz intervir as cinco famílias

de competências genéricas já mencionadas, às quais se junta uma família de competências técnicas.

Introduzido em 2002, o modelo foi atualizado e aperfeiçoado em 2009.

1. Funções e definições de funções

No quadro conceitual desenvolvido pela AFB para guiar e aperfeiçoar a sua organização, uma função

compreende um conjunto de tarefas e responsabilidades que permitem a um agente da administração

trazer um valor acrescido esperado, uma contribuição determinada aos objetivos da organização em que

trabalha.

Essas tarefas e responsabilidades são definidas num documento designado por descrição de função. Uma

descrição de função especifica, por um lado, os resultados e as competências que a organização espera do

agente que ocupará essa função, e por outro lado o posicionamento dessa função em relação aos objetivos

da organização federal para a qual o agente trabalha.

2. Competências e perfis de competências

No manual Gestão das competências na Administração Federal, uma competência é definida como "um

conjunto coerente de aptidões, de atitudes e de conhecimentos que se exprimem num comportamento

observável e que têm um valor preditivo para a realização eficaz de uma função precisa (ou de um papel

preciso)".

Esse manual define ainda um perfil de competências (relativo a uma função dada) como "uma seleção de

competências genéricas e de competências técnicas que põe em evidência as expectativas da

Administração Federal em relação aos colaboradores, no que diz respeito às competências".

3. Competências genéricas

Os perfis de competências são combinações de competências genéricas e de competências técnicas. As

competências genéricas, de natureza "transversal", são requeridas e úteis em muitas circunstâncias (não

estão, como as competências técnicas, ligadas especificamente à realização de um tipo determinado de

trabalho). Essas competências (reagrupadas em cinco grandes famílias) estão listadas nas matrizes

apresentadas mais adiante.

4. Competências técnicas

As competências técnicas compreendem os conhecimentos e o know-how (o saber fazer) necessários para

que uma pessoa que trabalha (e, em particular, um SP da AFB) possa ter um bom desempenho profissional,

na sua área (ou nas suas áreas) de especialidade.

Essas competências compreendem, por um lado, os conhecimentos técnicos, teóricos e práticos, relativos a

essa(s) área(s) de especialidade, e por outro lado competências "auxiliares" que permitem realizar bem o

trabalho, adaptando-o aos diferentes contextos de intervenção.

As competências técnicas compreendem (a) as competências profissionais (diretamente ligadas ao

exercício de uma profissão, e necessárias para um bom desempenho nessa profissão), e (b) as

competências auxiliares já mencionadas.

89

O modelo de competências "5 + 1" da AFB

No centro da "estrela", as competências ligadas ao comportamento pessoal. Nas quatro "pontas da estrela": as

competências ligadas à gestão das relações, à gestão da informação, à gestão dos colaboradores e à gestão das

tarefas. Essas cinco categorias de competências formam, em conjunto, as competências genéricas.

No triângulo ao lado da estrela, as competências técnicas.

90

Classificação das competências

(AFB)

91

REFERENCIAL DE COMPETÊNCIAS

I

MAPA DAS COMPETÊNCIAS GENÉRICAS

COM OS OITO GRAUS SUCESSIVOS DE COMPLEXIDADE E DE IMPACTO,

RELATIVAMENTE A CADA COMPETÊNCIA

92

Matriz 5 x 8 mapeando as competências genéricas (quadro original, em língua francesa)

93

Matriz 5 x 8 mapeando as competências genéricas do RC da AFB

GESTÃO DA INFORMAÇÃO

GESTÃO DAS TAREFAS GESTÃO DOS COLABORADORES

GESTÃO DAS RELAÇÕES GESTÃO DO SEU PRÓPRIO COMPORTAMENTO

Compreender a informação Executar as tarefas Compartilhar o seu saber-fazer

Comunicar Mostrar respeito

Assimilar a informação Estruturar o trabalho Apoiar Escutar atentamente Adaptar-se

Analisar a informação Resolver problemas Dirigir colaboradores Trabalhar em equipe Demonstrar confiabilidade

Integrar a informação Decidir Motivar colaboradores Agir de maneira orientada para o serviço

Demonstrar comprometimento

Inovar Organizar Desenvolver profissional-mente colaboradores

Aconselhar Gerir o stress

Conceptualizar Gerir o serviço Consolidar equipes Influenciar Desenvolver-se pessoalmente

Compreender a organização

Gerir a organização Dirigir equipes Estabelecer relações Atingir os objetivos

Desenvolver uma visão Pilotar a organização Inspirar Construir redes Envolver-se na organização

94

As cinco competências fundamentais, ligadas aos cinco valores essenciais da AFB, e que foram integradas na matriz, aparecem em castanho e em sublinhado.

95

Matriz pondo em evidência as competências genéricas importantes para as funções de gerente de proximidade (line manager)
















96

Matriz pondo em evidência as competências genéricas importantes para as funções de gerente intermédio (middle manager)
















97

Matriz pondo em evidência as competências genéricas importantes para as funções de dirigente e de gerente de alto nível (top manager)
















98

REFERENCIAL DE COMPETÊNCIAS

II

AS COMPETÊNCIAS TÉCNICAS

99

Competências técnicas

As competências técnicas são muito diversas. Estão intimamente ligadas à natureza das tarefas

requeridas por cada função.

Só para a "carreira A" (a que pede qualificações mais elevadas), há na AFB cerca de 1 500

funções, que se distribuem por 17 grandes áreas de competências profissionais (a lista dessas

áreas é dada no quadro da página seguinte).

A construção de referenciais de competências técnicas está muito ligado ao processo de descrição

de funções. Mesmo para uma FT relativamente modesta (entenda-se: no universo de referência

das administrações centrais), como é o caso da AFB (o seu efetivo é da ordem dos 80 000 SP),

esse processo de descrição de funções é relativamente longo, e requer, para ser bem realizado e

útil, atualizações permanentes.

O anexo 2 dá uma ideia da duração e da laboriosidade desse processo.

Por essas razões, não há na AFB um referencial completo, disponível, para as competências

técnicas. O processo de identificação dessas competências, no qual as unidades de P&O dos SPF

verticais (setoriais) têm um importante papel, está em curso. O SPF P&O apoia esse processo,

pondo, em particular, à disposição dessas unidades documentos de orientação metodológica.

Competências profissionais e competências de apoio

Como já foi mencionado, as competências técnicas compreendem competências profissionais e

competências de apoio.

• Os dois diapositivos que seguem, amavelmente comunicados pelo SPF P&O, descrevem as

quatro subcategorias em que se dividem as competências profissionais, e as seis subcategorias

em que se distribuem as competências de apoio (o texto está em inglês).

• Para facilitar a descrição de competências técnicas, o SPF P&O concebeu uma "grelha" de

perícia técnica, reproduzida no final deste secção (texto em francês).

100

As áreas de competências (e fileiras profissionais) identificadas na AFB

ÁREAS DE COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS

1 Orçamento e Finanças públicos

2 Comunicação e Informação

3 Economia

4 Emprego

5 Fiscalidade

6 Gestão geral

7 Logística e Economato

8 Mobilidade e Transportes

9 Normas jurídicas e Litígios

10 Pessoal e Organização

11 População e Segurança

12 Relações internacionais

13 Saúde humana e animal

14 Ciências, Ciências aplicadas, Estudos e Investigação

15 Segurança social e Proteção social

16 Técnica e Infraestrutura

17 Tecnologia da Informação e da Comunicação

101

The Job competencies

. Regulat ions/ legisla t ions : knowledge of regulation and legislation; the codes, certifications are also included, jurisprudence which exist also independently of the contexts of work. � I nterna l m ethodologies/ procedures : process knowledge (incl. procedures understood), related to the methods/procedures to be followed to do its job. This includes knowledge related to a possible system of quality (with certification or not). � Technica l apt itudes : they are the capacities into practice to put knowledge necessary and sufficient to the exercise of a discipline, of a trade. This know-how is distinguished from the contents of internal the methodologies headings/procedures or Regulations/legislations because they exceed the strict application of it and that they exist independently of the internal and external contexts of work. � The contex t in terna l/ ex terna l : it is knowledge necessary and sufficient related on the professional environment, the context of internal work (the structure of the organization, the service and its operation) and external (the structure and the operation of other organizations as well at the national level as international). They are thus localised.

Documentação SPF P&O (Governo Federal Belga). Reproduzido com a amável autorização do SPF P&O.

102

Ficha destinada a facilitar a descrição de competências técnicas

Uma grelha normalizada com a mesma estrutura, mas mais completa, é posta à disposição das diferentes instâncias envolvidas na descrição de funções técnicas.

Essa grelha está reproduzida na página seguinte.

103

104

REFERENCIAIS DE COMPETÊNCIAS

III

PERFIS DE COMPETÊNCIAS

105

Perfis de competências genéricas

As matrizes de competências genéricas anteriormente apresentadas podem ser utilizadas para

especificar o perfil de competências de base exigido ou desejável para uma dada função.

1. Perfis predefinidos de competências (genéricas) de base

O SPF P&O preparou e publicou, em dezembro de 2009, 22 perfis de base (de competências

genéricas) predefinidos, que podem servir de guia às unidades de GRH que devem conceber e/ou

utilizar perfis de competências.

Esses perfis são baseados no papel preponderante assumido pelo SP na sua função (papel de

perito/suporte, de dirigente, de chefe de projeto), e no nível/classe da função (D, C, B, A - de A1 a

A5)7.

Cada função reclama uma combinação de competências genéricas e de competências técnicas.

Estas últimas devem igualmente ser determinadas. As matrizes aqui reproduzidas mapeiam

unicamente as competências genéricas.

2. Quadros de síntese e descritivos detalhados

No documento preparado pelo SPF P&O, cada um dos perfis é apresentado através de um quadro

de síntese, acompanhado por um descritivo detalhado das competências e dos indicadores

associados à função examinada.

A título de ilustração, mostram-se os quadros de síntese relativos aos perfis de base (de

competências genéricas) de um dirigente A2 e de um chefe de projeto A1. A cada "cruzamento"

papel x nível de função corresponde um perfil de competências predefinido específico.

OS 22 PERFIS DE BASE, PREDEFINIDOS, DE COMPETÊNCIAS GENÉRICAS

PERITO/SUPORTE DIRIGENTE CHEFE DE PROJETO

D D -

C C -

B B B

A1 A1 A1

A2 A2 A2

A3 A3 A3

A4 A4 A4

A5 A5 A5

7 Uma análise relativamente aprofundada da arquitetura do sistema de carreiras utilizado na AFB é apresentada no

relatório relativo à gestão de carreiras entregue em março de 2013 e publicado pelo Projeto Diálogos Setoriais.

106

Perfil de base de um dirigente A2

GESTÃO DA INFORMAÇÃO GESTÃO DAS TAREFAS GESTÃO DOS COLABORADORES


Compreender a

informação Executar as tarefas Compartilhar o seu

saber-fazer Comunicar Mostrar respeito

Assimilar a

informação Estruturar o

trabalho Apoiar Escutar atentamente Adaptar-se

Analisar a informação Resolver problemas Dirigir colaboradores Trabalhar em equipe K Demonstrar

confiabilidade K

Integrar a informação X Decidir X Motivar colaboradores Agir de modo orien-

tado para o serviço K Demonstrar

comprometimento

Inovar Organizar Desenvolver

colaboradores X Aconselhar X Gerir o stress

Conceptualizar Gerir o serviço Consolidar equipes Influenciar Desenvolver-se

pessoalmente K


Gerir a organização Dirigir equipes Estabelecer relações Atingir os objetivos K

Legenda : X : perfil de base, K : perfil chave.

107

Perfil de base de um chefe de projeto A1

GESTÃO DA INFORMAÇÃO GESTÃO DAS TAREFAS GESTÃO DOS COLABORADORES


Compreender a

informação Executar as tarefas Compartilhar o seu

saber-fazer Comunicar Mostrar respeito

Assimilar a

informação Estruturar o

trabalho Apoiar Escutar atentamente Adaptar-se

Analisar a informação Resolver problemas Dirigir colaboradores X Trabalhar em equipe K Demonstrar

confiabilidade K

Integrar a informação X Decidir X Motivar colaboradores Agir de modo orien-

tado para o serviço K Demonstrar

comprometimento

Inovar Organizar Desenvolver

colaboradores Aconselhar Gerir o stress

Conceptualizar Gerir o serviço Consolidar equipes Influenciar Desenvolver-se

pessoalmente K


Gerir a organização Dirigir equipes Estabelecer relações Atingir os objetivos K

Legenda : X : perfil de base, K : perfil chave.

108

D. OS SISTEMAS INFORMATIZADOS

DE SUPORTE À GESTÃO DE COMPETÊNCIAS

� O contexto

Comparados com os efetivos da FT da Administração francesa do Estado, os da FT da AFB são,

como vimos, cerca de 30 vezes menores (cerca de 80 000 agentes). O número de "ministérios" a

nível central é limitado a 15, incluindo os serviços do Primeiro Ministro (4 "ministérios"

horizontais, e dez verticais). Entretanto, o número total de instituições federais é próximo de 70,

o que dá uma ideia da diversidade em jogo.

1. A informatização das informações e dos processos de GRH

Com a implementação da Reforma Copernic, várias aplicações e iniciativas foram desenvolvidas

na AFB para processar informações relativas à GRH e facilitar essa gestão. Entre elas contam-se :

- uma base de dados criada pelo SPF P&O em 2003, que reúne as informações relativas ao

pessoal de cerca de 70 instituições públicas federais e permite um acesso fácil a informações

básicas de gestão sobre os seus RH (efetivos globais por organização, efetivos por estatutos,

género, idade, etc.) : o sistema Pdata;

- uma plataforma informática de apoio à preparação de planos do pessoal, desenvolvida a

partir de 2004 : Support Électronique aux Plans de Personnel (SEPP classique /SEPP Macro);

- no que diz respeito, em particular, aos processos de recrutamento, as facilidades, baseadas

no uso da informática, introduzidas sucessivamente pelo SELOR : em 2002 foi introduzida a

possibilidade de uma candidatura "em linha"; em 2004, o SELOR lançou eRecrutement, uma

plataforma que permite às organizações federais procurarem novos talentos num banco de

dados de cv em linha, tanto para empregos contratuais como para o mercado interno; em

2006, essa plataforma foi rebatizada Mon Selor, e as funcionalidades por ela oferecidas

alargadas; a partir de 2007, Mon Selor integra o programa Salto, um módulo que permite

aos candidatos exercerem-se em linha, preparando-se para os testes sobre o nível de

domínio de competências linguísticas.

Para além dessas iniciativas de apoio a processos de GRH merecem menção o site Fedweb da

AFB, portal do pessoal federal ("portail du personnel fédéral"), que é sobretudo uma ferramenta

(bem concebida, e relativamente completa) de comunicação e informação dos SP e do público em

geral, e a plataforma colaborativa beConnected, para uso interno do pessoal da Administração,

desenvolvida a partir de Alfresco (uma "open source").

Esta última plataforma, operacional desde abril de 2011, permite aos membros do pessoal

federal e das instituições públicas de seguro social intercambiarem informações, colaborarem,

compartilharem documentos, ou ainda criarem um intranet.

2. O peso de restrições orçamentais crescentes

Outro dado contextual importante a guardar em mente, para melhor entender a origem de

algumas das dificuldades encontradas no prosseguimento da informatização dos processos de

GRH (incluindo a gestão estratégica, e em particular a gestão de competências) é a pressão

109

crescente exercida pela necessidade de reduzir os gastos públicos, e a redução consequente dos

meios financeiros consagrados à reforma e à modernização dos serviços públicos.

A esse propósito podem distinguir-se três períodos de duração idêntica (quatro anos) no período

2000-2011, ou seja a partir do lançamento da reforma8 :

- no início da reforma, entre 2000 e 2003, cumulativamente, o valor dos créditos de base de

modernização atingiram quase 80 milhões de Euros, o que permitiu o lançamento de vários

projetos de grande envergadura;

- entre 2004 e 2007, o valor correspondente baixou para 42,2 milhões (quase metade), o que

fez desaparecer os projetos de grande envergadura; nesse período foram lançadas,

entretanto, "formações certificadas" e três projetos de informatização de envergadura mais

modesta : e-Procurement, SEPP e ITMA;9

- entre 2008 e 2011, cumulativamente, o valor dos créditos de base para a modernização foi

de novo reduzido, baixando para 27,3 milhões de Euros (o que representa cerca de 6,8

milhões de Euros de dotação anual).

� Uma gestão informatizada integrada dos RH na AFB : o projeto e-HR

• Desde 2007, em colaboração estreita com os diferentes SPF (e SPP), o SPF P&O explorou a

possibilidade de desenvolver uma solução global para a gestão eletrônica dos RH. Esse

trabalho em comum, pilotado pelo SPF P&O, conduziu à concepção e às primeiras fases da

implementação do sistema de gestão e-RH.

• O objetivo principal desta iniciativa era : "informatizar os processos operacionais comuns aos

serviços públicos federais em matéria de RH para que se possa implementar uma gestão

estratégica, moderna, fiável e "responsabilizante" desses recursos, tanto para os membros do

pessoal como para os gestores dos dossiês dos serviços P&O e para os dirigentes." (10 ans SFP

P&O, 2001-2011, p. 62).

• A materialização desta iniciativa devia estender-se, segundo o planejado, por 7 anos. A

solução e-HR, baseada na aplicação Peoplesoft de Oracle, comportava inicialmente cinco

módulos (aos quais se juntou em seguida um sexto módulo), a implementar por etapas:

- um módulo administração de base, com os dados do pessoal;

- um módulo gestão do tempo : duração do trabalho, férias, ausências devido a doenças e a

outras causas;

8 Os créditos de modernização atribuídos ao ministério da Função pública anteriormente à Reforma eram limitados (em

1996, por exemplo, o seu valor era equivalente a menos de 250 000 Euros, incluindo os créditos destinados à

informatização).

Em 2000, com o lançamento da Reforma, essa situação mudou completamente. O montante dos créditos de base

correspondentes (rebatizados, em 2001, créditos para a reforma e modernização dos serviços públicos) atingiu o

equivalente de 17,4 milhões de Euros. Essa ordem de grandeza foi mantida nos anos seguintes (com um pico de 23

milhões, em 2002). O valor anunciado em 2012 pelo SPF P&O era de cerca de 21,2 milhões de Euros, excluindo os gastos

com a informatização, que são agora assumidos pelo Fedict (um dos SPF horizontais criados em 2001, operacional desde

2002, e que é responsável pelo e-Government (Fedict : Federal Information and Communication Technology).

9 O outsourcing é substituído neste período pela compra de aplicações, com o seu desenvolvimento e manutenção, e a

promoção de competências internas de gestão dessas aplicações, em benefício do conjunto da AFB.

110

- um módulo remuneração : cálculo e pagamento das remunerações e operações de gestão

conexas (declaração ONSS);

- um módulo planificação dos custos e do pessoal;

- um módulo gestão estratégica dos RH : competências, círculos de desenvolvimento,

carreiras;

- um módulo (adicional) estatísticas do pessoal.

A preparação dos primeiros módulos elaborados mobilizou numerosos atores, trabalhando em

conjunto : diretores P&O, chefes de projeto e-HR, peritos, gestores do câmbio institucional,

especialistas da comunicação, etc. As estimativas dos custos do conjunto do projeto variam

segundo as fontes. Situam-se, segundo essas fontes, entre 27 e 32 milhões de Euros.10

• A implementação de e-HR começou em 2009, nos quatro SPF horizontais, de coordenação (e

no SPP Integração social). O módulo consagrado à administração geral foi implementado, em

2010, nos SPF Justiça e Mobilidade e Transportes.

• O Conselho de Ministros (CM) autorizou em janeiro de 2010 o lançamento do segundo

módulo, gestão do tempo, que já vem sendo utilizado por alguns SPF e oferece duas

funcionalidades opcionais (Employee Self Service, Management Self Service).

• Em dezembro de 2010, o Conselho de Ministros (CM) decidiu lançar o módulo remuneração.

O novo sistema de remuneração deveria ser utilizado para o pagamento das remunerações

dos agentes dos SPF e dos SPP a partir de janeiro de 2014. E a sua aplicação deveria, em

seguida, generalizar-se a outras organizações.

• Houve, entretanto, dificuldades em fazer avançar o projeto, e problemas ligados ao seu

financiamento. Essas dificuldades e esses problemas perturbaram e atrasaram a sua

implementação.

• O CM de 30 de novembro de 2012 aprovou uma proposta do Secretário de Estado da Função

Pública e da Modernização dos Serviços Públicos para relançar (com execução ulterior) o

projeto e-HR, que é agora pilotado pelo SPF Tecnologia da Informação e da Comunicação

(Fedict).

• Entretanto, a nova ação, repensada e redimensionada, centrar-se-ia sobre a finalização dos

dois primeiros módulos (administração de base e gestão do tempo); para além desses, só o

módulo remuneração seria ulteriormente desenvolvido (com um custo de cerca de 11 milhões

de Euros). A realização dos três outros módulos, incluindo o módulo gestão estratégica dos

RH, seria abandonada.

10 O valor (indicado pelo SPF P&O em 2012) do contrato estabelecido em 2007 para a realização do projeto (2007-2014)

(no âmbito de um programa orçamental próprio constituído para o efeito, fora dos créditos de modernização) era de

mais de 27 milhões de Euros (tratava-se do maior investimento fora das linhas de crédito de modernização correntes).

Durante vários anos, entretanto, a preparação e os estudos prévios que conduziram a esse contrato de 2007 tinham sido

financiados pelos créditos de modernização.

111

� A elaboração de uma aplicação especializada na GC : Crescendo

1. Vocação e campo de aplicação

• Em janeiro de 2010 o SPF P&O publicou um Dicionário das Competências da Administração

Federal enriquecido e modernizado, editando novas regras para os perfis de competências

genéricas e dando uma atenção particular às competências técnicas.

• Sentiu-se, nessa ocasião, a necessidade de dispor de uma aplicação facilitando a criação de

perfis de competências genéricas e técnicas, e a gestão das descrições de funções.

• Com essa finalidade foi desenvolvida e posta em serviço a partir de 2010 pelo SPF P&O, em

substituição de uma aplicação anterior11, a plataforma Crescendo. Um primeiro módulo dessa

plataforma, destinado a apoiar a gestão de competências (CM), foi posto em funcionamento

em setembro de 2010; um segundo módulo, destinado a facilitar a gestão eletrônica dos

círculos de desenvolvimento (CD), ficou operacional em janeiro de 2011.

• A plataforma Crescendo destina-se a ajudar as organizações federais :

- a elaborarem os seus perfis de competências, tanto no que diz respeito às competência

genéricas como no que toca às competências técnicas;

- a participarem no desenvolvimento de uma base de dados comum de competências

técnicas;

- a gerirem os seus respetivos círculos de desenvolvimento (os quais contribuem, de maneira

contínua e em ligação constante com as preocupações prioritárias da pilotagem institucional,

para a identificação das novas competências necessárias nas FT da AFB);

- a gerirem, quando têm essa responsabilidade, o ciclo de avaliação (funcionalidade reservada

para os estabelecimentos científicos).

2. A estrutura e o modo de funcionamento de Crescendo

• A aplicação compõe-se de três módulos (dois de uso geral, e um específico):

- um módulo gestão de competências (CM, operacional desde setembro de 2010);

- um módulo círculos de desenvolvimento (CD, finalizado em janeiro de 2011); esse módulo

permite a programação das entrevistas e a finalização dos relatórios em linha; desta forma, a

gestão e o acompanhamento dos círculos podem ser inteiramente realizados usando a

aplicação;

- um módulo ciclo de avaliação (disponível desde setembro de 2011, para uso dos

estabelecimentos científicos).

• Algumas das funcionalidades mais importantes da aplicação Crescendo estão resumidas no

Box 3.3.

11 A aplicação Progresse, posta em serviço em 2005.

112

Box 3.3 A aplicação Crescendo

• A aplicação comporta, como já foi mencionado, três módulos, dos quais dois de uso genérico e um

especializado, para utilização dos estabelecimentos científicos.

O acesso à aplicação e a organização hierárquica dos direitos dos utilizadores

• O diálogo com a aplicação pode fazer-se em dois ambientes de trabalho :

teste e produção.

• O acesso é possível por diferentes vias, e a importação de dados pode

realizar-se a partir de diferentes fontes (incluindo o sistema e-HR).

• Cada utilizador tem um nome e uma senha únicos. Há quatro tipos de

utilizadores, com direitos de acesso e de uso diferentes (organizados

hierarquicamente): colaboradores, chefes de equipes, correspondentes

P&O dentro da organização, e o Serviço (setorial) de Enquadramento P&O.

A gestão das competências

• Todos os utilizadores podem consultar as descrições de funções e os perfis de competências.

• Os correspondentes P&O e o Serviço de Enquadramento P&O (SE P&O) podem criar e gerir perfis de

competências.

• Para além disso, e a um nível de intervenção superior, o SE P&O define os direitos de acesso dos

correspondentes P&O e dos chefes de equipa, recebe, examina, avalia e gere descrições de funções, e

propõe descrições de competências técnicas ao SPF P&O.

A gestão dos círculos de desenvolvimento

• A plataforma permite criar modelos de formulários e adaptar o teor dos correios enviados aos membros do

círculo.

• Permite ainda criar uma sub-organização, quando necessário.

• Oferece diversas funções que permitem planificar a organização e o modo concreto de funcionamento dos

círculos de desenvolvimento, de inventariar os meios de desenvolvimento, e de preparar as entrevistas.

• O histórico das entrevistas é conservado, e há a possibilidade de juntar anexos a cada dossiê de entrevistas.

Ilustrações extraídas da documentação sobre a aplicação Crescendo publicada pelo SPF P&O em 2011.

113

3. Balanço e perspectivas

• Uma publicação do SPF P&O de 2012 (Dix Ans SPF P&O, 2001-2011) indicava que 7

organizações utilizavam um ou os dois módulos de uso geral da aplicação, em alguns casos

para a organização no seu conjunto, noutros casos para uma parte dela. Contavam-se, nessa

data, cerca de 5 880 utilizadores.

[Nota : sobre este ponto, que gostaria de poder aprofundar, estou esperando as informações da Sra.

Sabine Jennes, uma perita e responsável do SPF P&O conhecida pelas suas competências na matéria, e

cujo contato foi amavelmente recomendado pelo Senhor Jacques Druart, Conselheiro do Ministro da

Função Pública.]

� A informatização da gestão das formações no IFA : a aplicação ITMA

O Instituto de Formação da Administração Federal (IFA), mandatado para desenvolver as

competências dos membros do pessoal federal, e cujas formações são baseadas no sistema de

competências instituído para as organizações da AFB, dotou-se em 2005 duma nova

plataforma de gestão informatizada das formações que oferece.

Essa plataforma foi designada por ITMA (Integrated Training Management Application). Foi

aperfeiçoada ao longo dos anos, para se ajustar bem às necessidades específicas do Instituto.

Entre numerosas outras funcionalidades, permite às organizações "clientes" introduzirem elas

próprias pedidos de formação e acompanharem o estatuto das formações que lhes dizem

respeito.

A plataforma foi modernizada (2010-2011) e tornou-se mais convivial (ITMA 2.0). Duas outras

realizações enriqueceram, no mesmo período, esse dispositivo : o desenvolvimento de ITMA

Business Warehouse (BW), que processa informações de caráter mais estratégico; e de uma

plataforma especializada no processamento dos resultados dos formulários de testes

(Correction and Application Platform, CAP).

114

AFB

ÁREA OPÇÕES GERENCIAIS E TENDÊNCIAS

1 Gestão para Resultados A Administração Federal Belga adotou um sistema de gestão orientado para os resultados. No topo da Administração, os Presidentes dos Serviços Públicos Federais, que substituíram os antigos ministérios, elaboram planos anuais de gestão para os seus respetivos SPF. Esses planos incluem os grandes objetivos, as estratégias e os meios que permitem orientar e organizar as ações a empreender.

A partir desses planos de gestão de referência, os Diretores Gerais preparam os seus próprios planos, e assim sucessivamente (processo de declinação em cascata). Como consequência desse processo, obtém-se, no final, uma arborescência de "pontos de passagem - resultados" que inclui os resultados esperados estabelecidos nos diferentes níveis ou patamares gerenciais. O "mapa" assim obtido permite organizar de maneira mais coerente a ação global da Administração (a nível de cada SPF).

Nos diferentes níveis, a ação dos funcionários é avaliada. As avaliações são realizadas levando em conta os planos de gestão elaborados e aprovados a cada nível.

2 Gestão de Competências Uma das caraterísticas mais salientes e originais do novo sistema geral de gestão adotado pela Administração Federal belga é o seu sistema de gestão por competências.

Um referencial de competências, metodicamente laborado, foi estabelecido, e é usado nas diferentes etapas da carreira dos funcionários para apoiar decisões relativas à gestão dessas carreiras.

3 Gestão do Desempenho O desempenho dos funcionários é periodicamente avaliado.

O desempenho dos funcionários exercendo funções mandatadas é avaliado todos os dois anos. Uma avaliação geral é realizada no final dos seis anos. Essas avaliações baseiam-se essencialmente, como já foi mencionado, nos planos de gestão estabelecidos.

O desempenho dos funcionários de base, sem responsabilidades gerenciais, é também realizado de maneira periódica. Nessa avaliação intervêm, de modo privilegiado, os gestores de proximidade (chefes de equipes).

Algumas fontes úteis, complementares, de documentação:

OECD (2010), Managing Competencies in Government: State of the Art Practices and Issues at Stake for the Future,

(Public Employment Management and Management Working Party), 119 p.

http://www.oecd.org/officialdocuments/displaydocumentpdf/?cote=GOV/PGC/PEM(2010)1/FINAL&doclanguage=en

Sophie Op De Beeck and Annie Hondeghem (2010), Competency Management in the Belgian Federal Government,

Universidade Católica de Lovaina, Public Management Institute, 24 p.

http://soc.kuleuven.be/io/ned/project/pdf/hrm27_country_report_belgium.pdf

115

Sophie Op De Beeck and Annie Hondeghem (2010), Competency Management in the Public Sector: Three Dimensions of

Integration, paper for the IRSPM Conference 2010 in Berne, 36 p.

DOCUMENTAÇÃO ANEXA (Bélgica)

I. Os conceitos e princípios

que servem de base à arquitetura das carreiras da AFB12

O sistema de carreiras da AFB é construído de uma forma lógica e coerente. A arquitetura desse

sistema torna-se transparente e simples de entender quando se apreendem bem alguns

conceitos fundamentais que servem de base a essa arquitetura.

Funções e definições de funções

O primeiro conceito do sistema é o de função. No esquema conceitual desenvolvido pela AFB,

uma função compreende um conjunto de tarefas e responsabilidades que permitem a um agente

da administração trazer um valor acrescentado esperado, uma contribuição determinada aos

objetivos da organização.

Essas tarefas e responsabilidades são definidas num documento designado por descrição de

função. Uma descrição de função especifica, por um lado, os resultados e as competências que a

organização espera do agente que ocupará essa função, e por outro lado o posicionamento dessa

função em relação aos objetivos da organização federal para a qual o agente trabalha.

Níveis

Mesmo definidas de maneira relativamente genérica e abrangente, sem entrar nos detalhes e nas

especificidades de cada caso particular, as funções que correspondem aos diferentes tipos de

ocupações na AFB, aonde o número de pessoas da FT se tem situado, nos últimos anos, entre

80,000 e 130 000, são numerosas e diversificadas.

Só na carreira de nível A (a carreira que corresponde aos agentes que possuem, no momento em

que são admitidos, uma qualificação universitária “longa”) se incluem mais de 1 500 funções

claramente diferenciadas.

Torna-se, portanto, necessário empreender um esforço de classificação e de reagrupamento

dessas funções. Um primeiro critério, cômodo e pertinente, que pode ser utilizado para esse fim

é o do nível das qualificações que são necessárias para que as funções em causa possam ser

corretamente realizadas. A utilização desse critério conduziu à adoção, na AFB, de uma

estratificação em 4 níveis das diferentes funções repertoriadas (níveis A, B, C e D).

12 Extraído do relatório sobre Gestão de carreiras preparado em março de 2013 para o Projeto Diálogos Setoriais Brasil-UE.

116

ESTRATIFICAÇÃO DAS FUNÇÕES EM 4 NÍVEIS

N Designações Nível de qualificação exigido

A Pessoal de carreira A

Diploma universitário (ensino superior longo)

B Peritos Diploma de ensino superior de tipo curto (bacharelato)

C Assistentes Certificado do ensino secundário superior

D Colaboradores (Não são exigidas nenhumas qualificações escolares)

Famílias de funções e áreas ou "fileiras" profissionais (filières de métiers)

Outra maneira, igualmente pertinente, de reagrupar as funções tem que ver com o tipo de

competências técnicas que são necessárias para exercer essas funções. Esta outra modalidade de

classificação pode combinar-se com a estratificação das funções por níveis de qualificações

exigidas, criando assim uma classificação "em duas dimensões" (de tipo matricial).

O quadro da página seguinte resume de modo bastante sintético o resultado desse cruzamento

dos dois critérios na AFB. No nível D foram identificadas 16 famílias de funções. No nível C foram

identificadas 26, e no nível B, 24. Ou seja, no total, 66 famílias de funções para esse três níveis.

No tocante ao nível A (o mais elevado, em termos de exigências de qualificações), o conceito de

família de funções é substituído pelo conceito, aparentado mas distinto, de domínios de perícia

(domaines d'expertise) ou fileiras profissionais (filières professionnelles). Dezessete fileiras

profissionais foram repertoriadas a esse nível pelo sistema de classificação de funções adotado

pela AFB.

Uma informação clara (em língua francesa), muito bem estruturada e completa, sobre a

estruturação das funções na AFB é dada pelo site (oficial) :

http://www.cartographiefederale.be/web/p1.php?z=z&lg=fr .

117

A ESTRUTURAÇÃO DAS FUNÇÕES NA AFB

NÍVEIS DESIGNAÇÃO / COMENTÁRIOS GRAUS

A AGENTES DE CARREIRA A

NA CARREIRA DE NÍVEL A, O CONJUNTO DAS FUNÇÕES (MAIS DE 1500) ESTÁ ORGANIZADO EM 17 FILEIRAS PROFISSIONAIS (FILIERES DE METIERS)

E ESTRATIFICADO EM 5 CLASSES

NA CARREIRA "UNIVERSITÁRIA" A, OS GRAUS SÃO SUBSTITUÍDOS POR FILEIRAS PROFISSIONAIS E POR CLASSES

B PERITOS (EXPERTS)

AS FUNÇÕES DE NÍVEL B ESTÃO REAGRUPADAS

EM 24 FAMÍLIAS DE FUNÇÕES (FAMILLES DE FONCTIONS)

GRAUS : • PERITO ADMINISTRATIVO • PERITO FINANCEIRO • PERITO TÉCNICO • PERITO TIC (INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO)

C ASSISTENTES ADMINISTRATIVOS OU TÉCNICOS

ASSUMEM FUNÇÕES DE APOIO (EX.: SECRETARIADO)

EXISTEM 26 FAMÍLIAS DE FUNÇÕES DE NÍVEL D

D COLABORADORES

REALIZAM ESSENCIALMENTE UM TRABALHO DE EXECUÇÃO

EXISTEM 16 FAMÍLIAS DE FUNÇÕES DE NÍVEL D

GRAUS : • COLABORADOR ADMINISTRATIVO • COLABORADOR TÉCNICO • COLABORADOR "RESTAURANTE / LIMPEZA"

118

3.1 Os domínios de pericia ou fileiras profissionais identificados na carreira A da AFB.

17 FILEIRAS OU ÁREAS PROFISSIONAIS NA CARREIRA "A" DA AFB

1 Orçamento e Finanças públicos

2 Comunicação e Informação

3 Economia

4 Emprego

5 Fiscalidade

6 Gestão geral

7 Logística e Economato

8 Mobilidade e Transportes

9 Normas jurídicas e Litígios

10 Pessoal e Organização

11 População e Segurança

12 Relações internacionais

13 Saúde humana e animal

14 Ciências, Ciências aplicadas, Estudos e Investigação

15 Segurança social e Proteção social

16 Técnica e Infraestrutura

17 Tecnologia da Informação e da Comunicação

Uma informação completa, clara e atualizada em língua francesa (com as informações em vigor em 1 de novembro de 2012) é dada pela publicação La Carrière au niveau A editada pelo SPF P&O do Governo Federal belga em novembro de 2012 (45 p.). Essa publicação pode ser obtida através do link : http://www.fedweb.belgium.be/fr/binaries/Carrie%CC%80reA_FR_tcm119-3346.pdf

119

Classes

As classes são categorias de funções estabelecidas em função do peso relativo, da importância relativa,

que essas funções revestem para a organização.

Esse peso é apreciado usando um certo número de critérios, baseados em processos e métodos de

mensuração que procuram ser, tanto quanto possível, objetivos. Esses critérios apreciam, em particular,

o nível de complexidade da função (a complexidade das tarefas que ela acarreta), o nível de perícia

técnica e o nível de responsabilidade.

Há cinco classes no nível (ou, como se diz também, na "carreira") A: vão de A1 (a classe de menor peso) a

A5 (a classe de maior peso). As classes só são definidas na carreira A.

Em cada uma das classes há dois ou três patamares de remuneração (dois para a classe A1, três para cada

uma das outras classes). Em função da sua antiguidade e do sucesso obtido em matéria de formações, um

agente de uma classe determinada pode transitar de um patamar dessa classe a outro patamar (avanço

nas escalas de remuneração).

CLASSES DA CARREIRA A (nível universitário)

Classe Título Escalas de remuneração (tabela)

A1 Attaché (Adido, Adjunto)

A11 A12

A2 Attaché (Adido, Adjunto)

A21 A22 A23

A3 Conselheiro (Assessor)

A31 A32 A33

A4 Conselheiro Geral (Assessor Geral)

A41 A42 A43

A5 Conselheiro Geral (Assessor Geral)

A51 A52 A53

A progressão de uma função pertencente a uma dada classe para uma função pertencente a uma classe

de maior peso é possível, na medida em que o agente que se propõe para ocupar essa função de maior

120

relevo demonstra, no decorrer de um processo de promoção, ter o perfil de competências adequado e o

grau de antiguidade necessário para poder assumir as novas responsabilidades.

Antiguidade

O avanço normal na carreira de um agente da AFB exige, em diferentes etapas dessa carreira, um certo

nível de antiguidade.

Na realidade, dois tipos de antiguidade são utilizados na organização e na gestão das carreiras da AFB

(sendo os dois conceitos distintos) :

- a antiguidade de classe, que é calculada a partir da nomeação de um agente numa classe dada, e que

inclui o período de estágio; a antiguidade de classe é indispensável para que o agente se possa

candidatar a uma promoção (ascensão a uma classe superior);

- a antiguidade pecuniária, que designa a duração dos serviços levados em conta para o cálculo das

remunerações dos agentes; a antiguidade pecuniária condiciona, em outras palavras, o avanço na

escala das remunerações.

Contrariamente aos colaboradores estatutários (nomeados), os colaboradores contratuais não acumulam

benefícios ou direitos de antiguidade. No entanto, no cálculo da antiguidade dos agentes estatutários que

trabalharam anteriormente como contratuais, a duração dos serviços realizados enquanto colaboradores

contratuais é levada em consideração. Da mesma forma, a experiência anteriormente acumulada em

outros serviços públicos pode igualmente ser contabilizada.

Para fins de produção e análise de informação estatística, mas sem repercussões na gestão das carreiras, são ainda por vezes utilizados os conceitos de antiguidade de serviço (o número de anos de serviço na AFB) e a antiguidade de nível (número de anos de serviço passados num determinado nível).

Organismo empregador

Um ator importante que entra em jogo, de maneira privilegiada, na definição das funções que lhe dizem

respeito e que, por conseguinte, também contribui de modo ativo para o desenho da arquitetura geral

das funções e carreiras da AFB, é o organismo empregador no qual trabalham agentes públicos.

As unidades de GRH (Direções de P&O) que intervêm nos diferentes SPF, em particular, têm, no âmbito

das suas atribuições respetivas - marcadas, em geral, por importantes especificidades, que se ligam às

especificidades dos diversos setores (justiça, relações exteriores, saúde, ...) e dos perfis de competências

que eles requerem -, a responsabilidade de desenhar a sua própria estrutura de funções, dentro das

normas gerais estabelecidas pelo SPF P&O.

A base conceitual do sistema de classificação

Assim, no final de contas, os critérios de classificação e de ordenamento que entram em jogo na

estruturação das múltiplas funções definidas para o conjunto dos organismos que integram a AFB são:

♦ Para todas as funções, quaisquer que elas sejam :

- o nível da função (A, B, C ou D);

121

♦ Em seguida, para as funções de nível B, C ou D :

- a família de funções relevante,

- o grau da função,

- o organismo empregador;

♦ Para as funções de nível A :

- a fileira profissional relevante,

- a classe atribuída à função,

- o organismo empregador.

Num nível dado, o cruzamento de dois ou três critérios, simultaneamente aplicados, permite obter

classificações bidimensionais (classificações 2D, ou “quadráticas”) ou tridimensionais (classificações 3D,

ou “cúbicas”).

Essas classificações “multicritérios” permitem ter da arquitetura geral das carreiras uma percepção mais

ordenada, e põem bem em evidência a lógica que preside à construção do esquema arquitetural utilizado

para classificar o conjunto das funções.

122

DOCUMENTAÇÃO ANEXA (Bélgica)

II. O longo trabalho de descrição de funções na AFB

O texto que segue, em língua francesa é extraído do documento 10 ans SPF P&O 2001-2011.13

Esse texto resume as etapas do processo de descrição de funções na AFB, entre 2003 e 2011. Lembra o interesse e mostra a envergadura e a complexidade do empreendimento (mesmo para uma FT relativamente limitada, de cerca de 80 000 SP).

13 SPF P&O, Bruxelas, 111 p., p. 20.

123

124

Quarta Parte

O Reino Unido (ficha condensada)

A. Breve histórico

B. O novo referencial de competências do Civil Service (2012-2017)

125

A. BREVE HISTÓRICO

1. O Reino Unido foi, com a Suécia, um dos primeiros países da UE a desenvolver referencias de

competências para uso na Administração Pública. O cronograma junto resume as principais

etapas do desenvolvimento da gestão por competências na Administração central britânica.

2. O governo conservador liderado por Margaret Thatcher que tomou posse em 1979, e cuja

filosofia política se inspirou no New Public Management, empenhou-se em rever o papel do

Estado e em reformar o funcionamento da administração pública do Reino Unido, no sentido de a

tornar mais orientada para os usuários, mais eficaz, mais eficiente e menos custosa.14

3. As reformas implementadas nesse contexto tiveram repercussões importantes no modo de

organização e de funcionamento da administração, e igualmente na cultura e nos valores

promovidos dentro do Civil Service (o conjunto dos SP que dependem da Coroa)15. Mais de 100

agências executivas autônomas, dirigidas por Diretores gerais sob contrato (mandatados para

atingirem metas e objetivos precisos) foram criadas dentro da Administração central. A essas

agências juntam-se os departamentos governamentais (27, em 2010)16. Isso faz com que a

Administração central do Reino Unido apresente uma fisionomia caracterizada por uma grande

fragmentação.

4. Uma ampla descentralização das funções de GRH acentuou ainda mais a autonomia das

diferentes unidades (agências e departamentos). Cada agência ou departamento ficou livre de

fazer as suas próprias escolhas nessa área (estrutura administrativa implementada, política de RH

seguida, sistema de remuneração adotado, opções preferidas em matéria de gestão de

competências). Reuniões trimestrais dos responsáveis da GRH oferecem uma ocasião de trocar

informações e de difundir boas práticas.

Uma exceção a esse sistema altamente descentralizado é constituída pelo referencial de

competências especificamente concebido para a FT da alta administração (Senior Civil Service,

SCS). A gestão desse referencial (e na realidade, mais amplamente, do próprio SCS) é assegurada,

a nível central, pelo Cabinet Office (como isso ocorre, na França, com a DGAFP, que também tem

a responsabilidade da gestão dos altos funcionários saídos da ENA)17.

14 O partido conservador guardou as rédeas do governo entre 1979 e 1997 (M. Thatcher, John Major). Entre 1997 e

2010, o controle do executivo passou para o partido trabalhista (Tony Blair, Gordon Brown). Desde 2010 existe um

governo de coligação, com maioria conservadora (David Cameron).

15 Não fazem parte do Civil Service, nem os funcionários que estão ao serviço da Rainha, nem os que são empregues pelo

Parlamento ou por outros órgãos públicos. O número total de Civil Servants, que depende do perímetro preciso levado

em conta, é vizinho de 460 000.

16 O Civil Service incorpora, na realidade, três tipos de organizações. Para além dos departamentos e das agências, existem

ainda órgãos governamentais não departamentais distintos das agências : non-departmental government bodies (NDPBs).

17 O Senior Civil Service (SCS) do Reino Unido (criado em 1996, e que constitui a "camada do topo", dirigente, do Civil

Service) é constituído por cerca de 4 000 altos funcionários. O corpo interministerial dos administradores civis

("enarcas") na França era composto, em 1 de janeiro de 2012, por 2 804 altos funcionários.

126

5. Com a reforma radical implementada pelo governo de Margaret Thatcher, uma tónica nova foi

posta na avaliação do desempenho e no aperfeiçoamento e no reforço das competências dos SP.

A gestão por competências foi promovida desde os anos 1980.

• O Civil Service College desenvolveu, em 1987, um programa de formação baseado em competências

para os 7 graus mais elevados de SP. Todos os cursos visavam o desenvolvimento de competências

essenciais, (core competencies), as quais são, pela sua natureza, "transversais" (inter-setoriais).

• Em 1993 começou a ser utilizado o primeiro referencial de competências (RC) para SP da

Administração central. Três anos mais tarde, em 1996, no momento em que se criou o SCS, esse

referencial foi atualizado e o seu campo de aplicação expandido. Nesse decênio, muitas agências e

departamentos desenvolveram RC cuja aplicação não se limitava aos SP do SCS, e que eram por vezes

utilizados, de maneira "holística", em várias áreas da GRH.

6. Em 1999, uma nova iniciativa para modernizar a administração foi lançada pelo governo

trabalhista que tomou posse em 1997. Nos primeiros anos do decênio 2000-2010, cerca de 80 %

dos departamentos e agências governamentais tinham já desenvolvido os seus RC, e os restantes

20 % estavam criando os seus próprios referenciais.

7. Em 2001 começou a ser desenvolvida uma terceira versão do RC concebido para o SCS, de

maneira a refletir as prioridades do novo governo trabalhista e a contribuir para modificar a

cultura do SCS. Essa versão, mais profundamente estruturada, e cuja aplicação se tornou

obrigatória para todos os SP do SCS, foi implementada no período 2003-2005 e tomou o nome de

Professional Skills for Government (PSG).

• O referencial de competências PSG foi concebido para poder aplicar-se a todos os SP,

independentemente do seu posicionamento hierárquico (grau), de maneira a torná-los capazes de

efetuarem o seu trabalho em referência a padrões de qualidade. Para os SP com um posicionamento

hierárquico elevado (graus 1-7), o referencial inventaria as exigências de competências comuns.

Os graus mais elevados no Civil Service do Reino Unido

Fonte : www.civilservant.org.uk/c2.pdf

Como a Suécia, a Finlândia, a Dinamarca ou a Holanda, o Reino Unido prefere, para os vínculos de emprego dos altos

funcionários, um sistema de posição ou de "postos de trabalho" (sistema de emprego). Na França, alo contrário, o sistema

tradicionalmente instituído é um sistema de carreiras.

127

8. Para os SP com graus inferiores ao grau 7, para os quais os perfis de competências requeridos

são muito diversos, eram os departamentos que determinavam como o PSG se aplicava, em cada

caso, em função das necessidades desses departamentos. Entretanto, para harmonizar os

procedimentos, a linguagem e as metodologias utilizadas, uma instância governamental

especializada (Government Skills), trabalhando em parceria com os diversos departamentos,

desenvolveu, a partir de 2008, um RC comum para esses graus de posição hierárquica mais baixa,

que se situam abaixo do grau 7. A utilização do novo referencial nos diferentes departamentos

estava prevista para cerca de 2012.

9. Depois da formação, em 2010, do novo governo de coligação, com maioria conservadora, foi

lançado, em 2012, um Plano de Reforma da Função Pública que incluiu (ação n° 18) a substituição

do PSG por um novo RC destinado a aplicar-se à totalidade dos membros do CS do Reino Unido.

Esse New CS Competency Framework, válido para o período 2012-2017, implementado por

etapas, aplica-se, desde abril de 2013, a todos os SP do CS. Foi orientado para promover

comportamentos voltados para a produção de um valor acrescido real ("value for money"), o

respeito dos prazos na entrega e a adopção de uma mentalidade "comercial".

B. O NOVO REFERENCIAL DE COMPETÊNCIAS DO CIVIL SERVICE 18

Esse é, portanto, o referencial de competências do CS, com um campo de aplicação abrangente,

atualmente em vigor. O novo referencial, e as informações de enquadramento e de

esclarecimento correspondentes (descrevendo a ambição, a arquitetura geral, etc.) estão

claramente apresentados num documento (em língua inglesa) de 45 páginas, de grande

qualidade, que pode ser descarregado a partir do site : http://www.civilservice.gov.uk/wp-

content/uploads/2011/05/Civil-Service-Competency-Framework-Jan2013.pdf.

Esse novo construto epistemológico (framework) de competências focadas claramente em

resultados, requeridas de todos os servidores públicos do Reino Unido, define 10 (dez)

competências classificadas em três grandes grupos (ou clusters) de ações intituladas como :

Strategic Cluster - Setting Direction (Cluster Estratégico - Estabelecendo a Direção)19, People

Cluster - Engaging People (Cluster de Pessoas - Engajando as Pessoas), e Performance Cluster -

Delivering Results (Cluster de Desempenho - Entregando Resultados). O que essas competências

também têm em comum, além do foco em resultados, são os chamados “Valores do Serviço Civil”

(Civil Service Values), restando clara, portanto, que se trata de uma nova orientação política sobre

o que o Reino Unido espera de seus servidores públicos (SP) nos próximos anos – partindo-se do

conhecimento empírico que “valores”, nas políticas públicas, são definidos predominantemente

pela orientação política e não pelo estamento burocrático nos governos (ver: ABERBACH, Joel D.;

PUTNAM, Robert D.; ROCKMAN, Bert A. Bureaucrats and Politicians in Western Democracies.

Harvard University, (Cambridge, USA), London, 1981).

18 Esta parte do relatório foi amavelmente preparada pelo Senhor Ethel Airton Capuano, Coordenador Geral das Políticas

de Desenvolvimento de Pessoas no DEDDI (MP), com base na documentação entregue. 19 Traduções aproximadas mediante interpretação dos valores intrínsecos às categorias e respectivas competências.

128

A figura a seguir indica quais são essas competências essenciais exigidas dos SP no Reino Unido

doravante, extraída do construto referenciado (p. 1). Como competências de direcionamento do

estratégico (Setting Direction) se encontram três competências geralmente exigidas da alta

gestão pública, descritas, sintaticamente, com tempo verbal próprio de movimento (o gerúndio) :

(1) Seeing the Big Picture (Compreendendo o Grande Cenário), (2) Changing and Improving

(Mudando e Melhorando), e (3) Making Effective Decisions (Elaborando Decisões Efetivas). As

competências relativas à gestão de pessoas (Engaging People) são : (1) Leading and

Communicating (Liderando e Comunicando), (2) Collaborating and Partnering (Colaborando e

Estabelecendo Parcerias), e (3) Building Capability for All (Construindo Capacidade para Todos).

A categoria de competências essenciais voltadas para resultados é a mais numerosa, definindo

quatro competências: (1) Achieving Commercial Outcomes (Alcançando Resultados Comerciais),

(2) Delivering Value for Money (Entregando Valor pelo Dinheiro Empregado), (3) Managing a

Quality Service (Gerenciando um Serviço de Qualidade), e (4) Delivering at Pace (Entregando no

Compasso).

Como pontos de inovação na epistemologia desse construto, que talvez o torne um dos mais

robustos já desenvolvidos, tem-se que:

I. A descrição das competências ocorre para cada um dos 5 (cinco) níveis de gestão no Civil

Service, sendo o de nível mais alto na hierarquia (portanto, estratégico) o Nível 6, relativo aos

Diretores-Gerais e Diretores, e o de nível mais baixo o Nível 1, relativo aos cargos de chefia

operacional AA e AO.

II. Cada competência é composta de um conjunto de ações individuais que devem ser

incentivadas e desenvolvidas pelos SP, mostrando, assim, do que se trata em cada

competência em termos de comportamentos (desejados e indesejados).

129

III. Cada competência é descrita em termos positivos e negativos, ou seja, mostrando a situação

desejada e a respectiva situação oposta e indesejada que deve ser combatida, como nos

exemplos a seguir (p. 38 do Framework):

Competência: Gerenciando um Serviço de Qualidade

Comportamento Efetivo Pessoas que são efetivas são propensas a ...

Comportamento Inefetivo Pessoas que são menos efetivas são propensas a ...

Nível de Gestão 4 (Grau 7 & 6 ou Equivalente) Exemplificar comportamentos positivos no serviço ao cliente e promover uma cultura focada na garantia do atendimento de suas necessidades

Empreender pouca ação quando as necessidades do cliente não estão sendo atendidas

Estabelecer como a área de negócio deve se comparar às expectativas de serviço do cliente e às melhores práticas da indústria e identificar as melhorias necessárias nos planos

Ignorar tendências externas que impactam na área de negócio

Elaborar planos claros, pragmáticos e gerenciáveis para a entrega de serviços utilizando disciplinas de gerenciamento de programas e projetos

Permitir aos programas ou à entrega de serviços perder o momento e o foco e não ter nenhuma contingência ao alcance (como recurso alternativo)

Criar, regularmente, para os colaboradores e os clientes oportunidades de apoiarem a melhoria da qualidade dos serviços e de demonstrarem um envolvimento visível

Implementar mudanças na entrega dos serviços com o mínimo envolvimento de outras pessoas

Assegurar que a oferta de serviços considere as necessidades dos clientes e uma ampla gama de métodos disponíveis para seu alcance, incluindo novas tecnologias quando forem relevantes

Manter uma visão limitada ou desatualizada de como atender às necessidades dos clientes

Assegurar aderência aos requisitos legais e regulatórios na entrega dos serviços e elaborar considerações sobre diversidade e equidade de atendimento nos planos

Desconsiderar não-conformidade com as políticas, regras e requisitos legais e permitir práticas injustas ou discriminatórias

Com essas inovações, o construto de competências essenciais elaborado para os SP do Civil

Service apresenta as seguintes vantagens práticas, que talvez possam ser úteis em outros

contextos do setor público, como no Governo Federal do Brasil:

a) é diretamente vinculado à avaliação de desempenho e de resultados, constituindo,

portanto, uma ferramenta de Gestão do Desempenho e de Gestão por Resultados;

b) quando a observação da competência em ação apresentar dificuldades, permite

observar-se, por contraste, a “não-competência”, ou seja, o respectivo comportamento

indesejado, o que a torna muito robusta para utilização “nas trincheiras” da burocracia;

c) permite o mapeamento de competências por nível de complexidade a partir dos

comportamentos previstos que compõem cada competência;

d) pode ser aplicado a qualquer nível hierárquico de gestão, inclusive coincidindo com os 6

(seis) níveis de gestão dos ministérios brasileiros.

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Outro ponto forte desse construto de competências reside no empoderamento do método

científico (aplicado) nos processos de tomada de decisões, na medida em que se torna obrigatória

a apresentação de evidências nos esclarecimentos de problemas e nas proposituras de soluções

pelos SP e membros da alta gestão no Civil Service. Isso mostra que entre os valores a serem

desenvolvidos se encontra o predomínio do “poder do argumento” em detrimento do

“argumento do poder”, algo que se observa nos seguintes componentes da competência

“Elaborando Decisões Efetivas”, do Cluster Estratégico (Nível 6 – Diretores Gerais e Diretores) :

“Analisar dados complexos e ambíguos para prover clareza de pensamento para o Departamento”; “Envolver, inicialmente, os patrocinadores e parceiros certos na elaboração de recomendações ou decisões e continuar engajando-os”; “Identificar e avaliar riscos e opções e desenvolver estratégias amplas para seu gerenciamento e mitigação no Departamento”; “Tomar decisões impopulares e defendê-las no mais alto nível quando necessário”; “Apresentar, aos Ministros, alertas não-viesados, baseados em análises robustas, e não apenas aqueles que são bem vindos”.

Em relação ao desenvolvimento de pessoas, a competência Building Capacity for All expressa a

preferência pela abordagem do aprendizado contínuo tanto no nível individual como coletivo e

organizacional. A importância da gestão de talentos é enfatizada como comportamento desejado

dos altos gestores:

“Nos níveis senior, refere-se à gestão de talentos e da garantia da identificação de uma mistura diversificada de capacidades e talentos desenvolvida para atendimento das necessidades atuais e futuras do negócio. Refere-se, também, à criação de uma cultura de aprendizado e conhecimento através da organização para informar sobre os futuros planos e mudanças transformacionais.”

É importante ressaltar-se, finalmente, que o “Civil Service Competency Framework 2012-2017”,

do Reino Unido, é um instrumento de reforma administrativa adotado pelo Governo e não

apenas uma metodologia de Gestão por Competências empregada pelo órgão central de recursos

humanos. O patrocínio político no mais alto nível, portanto, resta claro na introdução a esse

documento:

“Estamos apresentando um novo construto de competências para apoiar o Plano de Reforma do Serviço Civil e o novo sistema de gestão do desempenho. O construto de competências estabelece como nós queremos que as pessoas no Serviço Civil trabalhem.”

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Terceira Parte - sectordialogues.orgsectordialogues.org/sites/default/files/acoes/documentos/se_-_pes... · Nos anos 1990, a Administração pública belga atravessou uma grave crise