ASSISTÊNCIA TÉCNICA DE APOIO AOS DIÁLOGOS …sectordialogues.org/sites/default/files/acoes/documentos/... · Esta direção comum não se consegue alcançar sem uma liderança

Profissionalização da Alta Gerência na Administração Pública

ASSISTÊNCIA TÉCNICA DE

PROFISSIONALIZAÇÃO DA

PROMOÇÃO:

SECRETARIA DE ESTADO DE GESTÃO

DO MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E GESTÃO

APOIO:

DIÁLOGOS SETORIAIS BRASIL

ESTUDO DE CASOS: AMÉRICACANADÁ, GRÃ-BRETANHA, HOLANDA, NOVA ZELÂNDIA RELATÓRIO FINAL

Janeiro de 2011

Profissionalização da Alta Gerência na Administração Pública Brasileira

ÉCNICA DE APOIO AOS DIÁLOGOS SETORIAIS

PROJETO Nº DCI

OFISSIONALIZAÇÃO DA ALTA GERÊNCIA NA ADMINISTRAÇÃO

SECRETARIA DE ESTADO DE GESTÃO

DO MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E GESTÃO

IÁLOGOS SETORIAIS BRASIL-UNIÃO EUROPEIA

ESTUDO DE CASOS: AMÉRICA (ESTADOS UNIDOS DA)BRETANHA, HOLANDA, NOVA ZELÂNDIA

RUI DUARTE MOURA, Consultor

Página 1

ETORIAIS U.E. BRASIL

PROJETO Nº DCI-ALA/2006-698

DMINISTRAÇÃO PÚBLICA

(ESTADOS UNIDOS DA), AUSTRÁLIA,

RUI DUARTE MOURA, Consultor

Profissionalização da Alta Gerência na Administração Pública Brasileira Página 2

ÍNDICE

ENQUADRAMENTO DO ESTUDO DE CASOS ANGLO-SAXÔNICOS 8

1. Objetivos 8

2. Período e Local da Missão 8

3. Atividades Realizadas Durante a Missão 9

4. Estrutura do Relatório Final 9

CAPÍTULO I – REFERENCIAL DE ENQUADRAMENTO 11

1. O Serviço Público Sênior 11

2. A Evolução das Administrações Públicas 12

3. Cenários e Nova Ordem Pública 15

CAPÍTULO II – CASO DA AMÉRICA (Estados Unidos da) 18

1. Origem e Evolução do Serviço Público Sênior Americano 18

2. Caracterização da Estrutura e dos Cargos 20

3. Desenvolvimento de Competências 21

4. Recrutamento e Seleção 22

5. Sistema de Remuneração 24

6. Promoções e Rotatividade 26

7. Avaliação do Desempenho 27

8. Formação, Qualificação e Capacitação 28

9. Ética e Diversidade 30

CAPÍTULO III – CASO DA AUSTRÁLIA 31

1. Origem e Evolução do Serviço Público Sênior Australiano 31










CAPÍTULO IV – CASO DO CANADÁ 44

1. Origem e Evolução do Serviço Público Sênior Canadense 44









CAPÍTULO V – CASO DA HOLANDA 52

1. Origem e Evolução do Serviço Público Sênior Holandês 52









CAPÍTULO VI – CASO DA NOVA ZELÂNDIA 61

1. Origem e Evolução do Serviço Público Sênior Neo-Zelandês 61









CAPÍTULO VII – CASO DO REINO UNIDO 68

1. Origem e Evolução do Serviço Público Sênior Britânico 68










CONCLUSÕES COMPARATIVAS 83

1. Organismos de Gestão do Serviço Executivo Sênior 83

2. Estrutura dos Cargos 85


4. Sistemas de Recrutamento 88

5. Sistemas de Remuneração 89





RECOMENDAÇÕES DE BOAS PRÁTICAS 94

BIBLIOGRAFIA E SÍTIOS CONSULTADOS 105


QUADROS

Quadro nº 1: Cenários para a Administração Pública 15

Quadro nº 2: Objetivos do Office of Personnel Management 19

Quadro nº 3: Descrição de Competências 21

Quadro nº 4: Serviços de Recrutamento 22

Quadro nº 5: Faixas Salariais (US $) 25

Quadro nº 6: Funções do Senior Executive Service 32

Quadro nº 7: Valores do Senior Executive Service 32

Quadro nº 8: Caracterização do Antigo Serviço Público 33

Quadro nº 9: Caracterização do Novo Serviço Público 34

Quadro nº 10: Forças Motrizes da Nova Abordagem do Serviço Público 34

Quadro nº 11: Estrutura dos Cargos 35


Quadro nº 13: Bases do Recrutamento e Seleção 37

Quadro nº 14: Bases das Promoções 38

Quadro nº 15: Descrição de Programas de Formação 40


Quadro nº 17: Relação entre Dimensão do Serviço Público e População do País 45




Quadro nº 21: Procedimentos para a Mobilidade 58

Quadro nº 22: Nomeação de Mulheres 60

Quadro nº 23: Funções Estatutárias do Comissário de Serviços do Estado 62

Quadro nº 24: Principais Funções do Comissário 63

Quadro nº 25: Principais Responsabilidades do Comissário 63

Quadro nº 26: Responsabilidades do Comissário no Programa de Liderança Executiva 64

Quadro nº 27: Principais Funções do Chefe Executivo 64

Quadro nº 28: Principais Responsabilidades do Chefe Executivo no Desenvolvimento da Liderança Sênior

64

Quadro nº 29: Estrutura Organizacional 73


Quadro nº 31: Programas de Gestão de Recursos Humanos 75



Quadro nº 33 Funções da Comissão do Serviço Civil 77

Quadro nº 34: Orientações para o Processo de Formação e Desenvolvimento 79

Quadro nº 35: Objetivos Estratégicos de Desenvolvimento da Liderança 80

Quadro nº 36: Descrição dos Cursos de Formação 80

Quadro nº 37: Organismos de Gestão 83


Quadro nº 39: Mandatos 86

Quadro nº 40: Desenvolvimento de Competências 86

Quadro nº 41: Serviços de Gestão de Competências 87

Quadro nº 42: Sistemas de Recrutamento 88

Quadro nº 43: Concursos para Cargos 88

Quadro nº 44: Regimes de Contratação 89

Quadro nº 45: Desempenho e Produtividade 90

Quadro nº 46: Remuneração por Mérito 90

Quadro nº 47: Rotatividade 90

Quadro nº 48: Ênfase na Formação 91

Quadro nº 49: Escolas Principais de Formação de Líderes 91

Quadro nº 50: Códigos de Conduta 92

FIGURAS

Figura nº 1: Rotatividade dos Executivos 39

Figura nº 2: Rotatividade dos Executivos 49


“A Administração Pública exige modelos de gestão inovadores

abandonando práticas procedimentais e orientando-se para os

resultados, potenciando a utilização das tecnologias de informação e

comunicação e a gestão por programas, projectos e actividades,

avaliando o valor acrescentado efectivamente fornecido aos cidadãos e

às empresas.

Esta direção comum não se consegue alcançar sem uma liderança forte

e motivadora, capaz de mobilizar competências, desenvolvendo

aptidões, monitorizar desempenhos e identificar dificuldades ou

contributos de mérito.

A moderna gestão pública terá que assentar na capacidade de liderança

dos seus dirigentes e gestores, na clara definição das suas competências,

responsabilidades e autonomia de decisão, garantindo a sua

qualificação e capacidade de resposta à imensa tarefa de construir uma

Administração Pública ao serviço dos cidadãos.

Os dirigentes são o factor de aliança entre os objetivos das políticas

públicas e o envolvimento e capacidade de execução dos serviços e

organismos. A eles competirá, na essência, a coordenação e

continuidade do processo de mudança, a organização e métodos de

trabalho, a exigência crítica na simplificação e racionalização dos

processos, a abertura à gestão e partilha de conhecimentos, a

sensibilidade e iniciativa para a formação do pessoal e reconhecimento

de competências.”


ENQUADRAMENTO DO ESTUDO DE CASOS ANGLO-SAXÔNICOS

O evento promovido pela Secretaria de Estado de Gestão do Ministério do Plnejamento, Orçamento e Gestão, do qual resulta o presente Relatório Final, consiste em assistência técnica de Apoio aos Diálogos Setoriais U.E. Brasil no âmbito do projeto nº DCI/ALA2006-698, baseado no estudo temático Profissionalização da Alta Gerência na Administração Pública Brasileira.

1. OBJETIVOS A missão enquadrada na Profissionalização da Alta Gerência na Administração Pública Brasileira orientou-se pelo seguinte objetivo geral:

Promover a disseminação de informações, conhecimento e discussão em

profundidade de experiências internacionais de profissionalização da alta

gerência da administração federal, com vistas à ampliação e avanço das

iniciativas brasileiras voltadas a esse propósito.

Os objetivos específicos foram os seguintes:

Conhecer e discutir a inserção institucional, organização, regras e

procedimentos administrativos de criação e gestão dos sistemas de

estruturação da alta gerência.

Conhecer, discutir e contextualizar em relação às características do Brasil, as

trajetórias de formulação, criação e consolidação destes sistemas na

experiência internacional.

Ao perito responsável pelo presente Relatório foi atribuída a parte respeitante à elaboração de textos em versões preliminar e final contendo uma sistematização e uma análise comparada da experiência das administrações públicas da América (Estados Unidos da), Austrália, Canadá, Holanda, Nova Zelândia e Reino Unido, com base em pesquisa documental configurando a evolução, perfil, requisitos e procedimentos de acesso, avaliação e renovação dos quadros de gerência no poder executivo, e apresentação e discussão do texto em versão preliminar, durante a Oficina realizada nos dias 9 e 10 de dezembro de 2010.

2. PERÍODO E LOCAL DA MISSÃO A missão iniciou-se em 16 de Novembro de 2010 e terminou em 31 de janeiro de 2011, tendo a duração de 75 dias. A Oficina ‘Profissionalização da Alta Gerência na Administração Pública Brasileira’ realizou-se em Brasília-DF (Brasil) e os relatórios preliminar e final realizaram em Lisboa (Portugal).


3. ATIVIDADES REALIZADAS DURANTE A MISSÃO A missão foi composta por três fases distintas: 1ª Fase Entre 16 de novembro e 8 de dezembro de 2010 realizaram-se as seguintes atividades:

• Pesquisa e análise documental aos casos internacionais de gestão do Serviço Executivo Sênior das Administrações Públicas dos seguintes países: América (Estados Unidos da), Austrália, Canadá, Holanda, Nova Zelândia e Reino Unido.

• Elaboração de um relatório preliminar contendo a descrição do estudo dos casos.

• Elaboração de diapositivos para apresentação do estudo na Oficina ‘Profissionalização da Alta Gerência na Administração Pública Brasileira’.

2ª Fase Entre 9 e 10 de dezembro realizou-se a Oficina acima mencionada, tendo sido realizadas as seguintes atividades:

• Participação como conferencista na apresentação do estudo de casos analisados.

• Participação no debate conjunto que decorreu na Oficina.

• Intercâmbio de informação com perito nacional e internacional. 3ª Fase Entre 11 de dezembro de 2010 e 31 de Janeiro de 2011 foram realizadas as seguintes atividades:

• Aprofundamento e sistematização dos casos apresentados tendo por base as conclusões da Oficina.

• Elaboração do Relatório Final.

4. ESTRUTURA DO RELATÓRIO FINAL Além do presente enquadramento, o Relatório Final estrutura-se em quatro partes fundamentais:

• Referencial de enquadramento. Reflexão sobre o futuro e os desafios que se colocam às Administrações Públicas e aos seus Quadros Profissionais.


• Estudo de casos. Descrição, em seis capítulos, dos estudos de caso sobre América (Estados Unidos da), Austrália, Canadá, Holanda, Nova Zelândia e Reino Unido, os quais descrevem a Origem e Evolução do Serviço Público Sênior, a Caracterização da Estrutura e dos Cargos, o Desenvolvimento de Competências, o Recrutamento e Seleção, o Sistema de Remuneração, as Promoções e a Rotatividade, a Avaliação do Desempenho, a Formação, a Qualificação e a Capacitação, o Gênero e a Diversidade, a Ética e o Comprometimento.

• Conclusões. Análise comparativa dos seis estudos de caso, identificação das convergências e divergências por temática e realce aos aspectos mais relevantes dos resultados apurados.

• Recomendações. Destaque das melhores práticas que foi possível identificar a partir das descrições dos casos e da análise comparativa.


CAPÍTULO I – REFERENCIAL DE ENQUADRAMENTO

O Estado é, simultaneamente, um fenómeno político e uma realidade sociocultural, que pressupõe um conjunto humano, um território e um poder político (Amaral, 1994). Genericamente, podemos dizer que a Administração Pública responde tanto às necessidades e características dos cidadãos, como às políticas definidas pelo Governo e às normas constitucionais (Mozzicafredo, 2001). Neste quadro, é fundamental a existência de um subconjunto humano de altos funcionários com capacidade de resposta quer às necessidades dos cidadãos quer à execução das políticas públicas.

1. O SERVIÇO PÚBLICO SÊNIOR Nos países anglo-saxônicos este conjunto de pessoas integra o designado Serviço Público Sênior, ou Serviço Executivo Sênior, que é constituído por um grupo de funcionários nomeados para cargos de nível superior na Administração Pública. Habitualmente, estes profissionais são mais generalistas do que especialistas de uma função, trabalhando na elaboração de políticas em governos nacionais e em estreita colaboração com ministros e líderes políticos. O seu papel é crucial para a ligação entre a definição de políticas e a sua implementação, quer porque apoiam a elaboração de cenários e escolhas políticas, quer porque desempenham funções de aconselhamento sobre o que é implementável dentro do país, a situação financeira, os meios materiais e os recursos humanos disponíveis. Os executivos sêniores constituem um pequeno grupo que geralmente não ultrapassa 1% do total do pessoal afeto ao serviço público total. As remunerações destes grupos são mais elevadas e, por vezes, também dispõe de condições especiais de prestígio profissional. Muito mais do que especialistas, estes profissionais são, sobretudo, generalistas e, por isso, a sua formação é muito baseada em competências comuns e competências de liderança e capacidade de gestão. A evolução na carreira é basicamente determinada pelo desempenho. Tais características mostram que estes funcionários são treinados para se tornarem quadros de elite administrativa e evoluírem aceleradamente na carreira. Apesar da abertura das últimas décadas em termos de admissão para os cargos executivos, estes grupos possuem alguns aspectos de ‘fechamento’ que se têm traduzido por uma cultura comum e sistemas de valores partilhados, e orientam-se por padrões de desempenho ao mais elevado nível em comparação com os demais funcionários, servindo-lhes de exemplo.


Se, por um lado, esses valores partilhados podem dar consistência de intervenção, também existe o risco de cristalização decorrente do ‘fechamento’. Mas este ‘elitismo’ também pode favorecer a neutralidade de tais funcionários face às questões políticas, tão sensíveis na Administração Pública dos países, ou afastar estes profissionais da compreensão da realidade. Gradualmente, o desenvolvimento e a afirmação do debate acerca da neutralidade, ou não, dos altos funcionários, encaminhou-se para uma distinção cada vez maior da esfera administrativa em relação à esfera privada e à esfera política. O critério de confiança política deixou de ser o critério privilegiado, passando a vigorar a neutralidade política e a confiança pública. No entanto, a ideia de uma Administração desinteressada e apostada apenas na imparcialidade e universalidade das medidas não parece ser tão evidente ou pacífica atualmente. Efetivamente, o interesse geral não é apenas racional, neutro e imparcial, mas também rodeado de jogos de influência, de pressões e de preferências políticas e valorativas. Estado, Administração e política são conceitos distintos no plano teórico, mas, na prática, relacionam-se e confundem-se. As relações estreitas entre estes conceitos encontram-se representadas nos altos postos da Administração. Compreendê-los implica conhecer a forma como a elite que ocupa estes altos postos administrativos evoluiu no espaço e no tempo.

2. A EVOLUÇÃO DAS ADMINISTRAÇÕES PÚBLICAS O Estado tem vindo a desenvolver-se com base num poder político interventor, regulador e organizador do conjunto social desde a emergência do absolutismo, do republicanismo e das democracias liberais e representativas, o que não é muito menos evidente no modelo americano fundado em valores individualistas. A tendência para separar a administração da política faz surgir os primeiros estatutos de funcionário público, com um conjunto de direitos, obrigações e garantias em diversos países. Acreditava-se que os funcionários deveriam servir não a classe política mas o interesse público. Em 1854, o Nortucote-Trevelyan Report denunciava a existência de um sistema poderoso de interesses: “the existing system is supprted by a long usage and powerful interests”. Acreditava-se, então, na necessidade de criação de um Serviço Público composto por jovens selecionados pelas suas competências e através de concursos neutrais. O Relatório recomendava:

• Promover, através de um sistema de examinação, um serviço público composto por homens eficientes.

• Encorajar elevados desempenhos premiando o mérito através de promoções.

• Criar um serviço público mais unitário.


Apesar dos avanços em relação ao nepotismo, a subjugação ao Direito Administrativo e a criação de um sistema de carreira fechado diferenciou o modelo de administração europeu do modelo de administração americano (Rocha, 2005). O modelo americano assentava na common law, preocupando-se mais com a consolidação de um sistema eficaz de administração que privilegie princípios gestionários em detrimento dos princípios jurídicos de uma parte significativa dos países europeus. Enquanto na Europa a Administração se consolidou a partir do modelo de Estado, nos Estados Unidos da América foi a Administração que ergueu o modelo de Estado (Stillman, 1997). O Estado americano desenvolveu-se em torno da preocupação com a inovação tecnológica e a rápida industrialização e urbanização de modo a superar com celeridade o antigo Estado agrícola e rural. Foi um processo botton-up e não top-down, em que a experiência e a acumulação do saber, a partir de casos específicos, constituem a regra. Este processo procurava consolidar os valores americanos do individualismo, do materialismo, da paz e da liberdade (Stillman, 1997). Porém, com o tempo, outro critério surgiu – a lealdade política. Este critério levou a nomeações de dirigentes que representavam não frações da sociedade, mas o partido político que estava no poder. Este sistema fazia depender a ocupação de cargos políticos dos resultados eleitorais, demonstrando que, na prática, não havia distinção entre política e Administração – favorecendo a admissão em sistema de ‘patronato’ e a a criação de uma elite fechada. O desenvolvimento e a afirmação do sistema capitalista levou a esfera administrativa a distinguir-se cada vez mais da esfera privada e da esfera política. O critério de confiança política deixou de ser o critério privilegiado, passando a vigorar a neutralidade política e a confiança pública. Duas décadas após o Nortucote-Trevelyan Report foi publicado o Pendleton Act (1883), uma lei federal que instituiu a Civil Service Commission, assinalando-se a adoção de um sistema de mérito. Em 1904 apenas metade dos funcionários haviam sido recrutados através desse sistema. No início do século XX Goodnow realçou as fronteiras entre as funções políticas e as funções administrativas: (a) ao nível político caberia a definição das políticas a desenvolver; (b) à Administração caberia a sua implementação de acordo com as normas de boa gestão tendo em vista a eficácia. A Administração passou a contar com profissionais qualificados, protegidos por um estatuto profissional e de carreira que acabou por se impor na América e um pouco por todos os países europeus (Chevallier, 2002). A adoção do estatuto de funcionário público na generalidade dos países e a consolidação do Welfare State e das teorias da Escola das Relações Humanas e do Desenvolvimento Organizacional, contribuíram para o crescimento de uma burocracia


profissional e tecnocrática que dominava a técnica e os procedimentos jurídico-legais das administrações públicas (Peters, 1996). Por serem profissionais com conhecimentos técnicos, surgiram hierarquias laterais que colocaram em causa o modelo tradicional, alicerçado nos princípios da gestão científica e profissional dos modelos de Taylor, Ford, Fayol, Weber e, mais recentemente, Mintzberg e Friedberg, abalando as estruturas hierárquicas anteriormente preconizadas. Tal poder burocrático, de base informal, reivindicou cada vez mais poder no processo de decisão, invocando os seus conhecimentos (Carmo, 1987) e a sua capacidade de moldar a realidade. Não obstante, as especificidades dos modelos anglo-saxônicos e dos modelos napoleônicos mantiveram-se ao longo do tempo. Os funcionários sêniores americanos continuam a entrar em qualquer posição na hierarquia da Administração Pública – assim como em outros países que seguiram o modelo americano –, enquanto em muitos países da Europa se continua a privilegiar o sistema de carreira que obriga a percorrer várias etapas até ao topo. Mesmo no Reino Unido emergiu uma elite administrativa consistente, oriunda de determinadas universidades inglesas, designadamente Cambridge e Oxford, ou das escolas francesas, que consagra a formalização dos acessos com base em recrutamentos realizados, sobretudo, a partir dos alunos dessas escolas. Em consequência, desenvolveram-se duas tipologias principais: (a) a Administração americana, consubstanciada em princípios de separação rigorosa entre a política e a Administração, formando-se o modelo meritocrático no recrutamento de funcionários alicerçado no conceito de sociedade industrial; (b) a Administração europeia, que manteve as suas preocupações em consolidar as concepções jurídicas de Administração Pública. Gradualmente, o modelo americano foi-se estendendo a outros países da Commonwealth, particularmente à Austrália e à Nova Zelândia. A separação total entre política e Administração e, consequentemente, a questão da neutralidade política, voltou ao debate. Para isso contribuíram as ideias que defendiam a tese de que os funcionários tendiam a alcançar o máximo benefício próprio, e o dos seus órgãos administrativos. Foi então que Margaret Tatcher rompeu com o modelo da neutralidade política, introduzindo um modelo de contratação de objetivos com gestores públicos. A gestão profissional ganhou adeptos em detrimento do modelo weberiano de administração, mas as recentes modificações dos sistemas de interação entre os setores público e privado, intimamente relacionadas com a natureza crescentemente complexa, dinâmica e diversa no que respeita aos sistemas sócio-políticos que vivemos, evidencia a necessidade de uma ‘nova ordem pública’. Efetivamente, existem muitas reservas relativamente à Teoria da Escolha Pública no que respeita à qualificação dos funcionários públicos ser impulsionada fundamentalmente pela racionalidade instrumental da economia neoclássica constantes da escolha pública e das novas teorias institucionais.


3. CENÁRIOS E NOVA ORDEM PÚBLICA As constelações de poder político que vigoram e podem vir a vigorar predominantemente nas Administrações Públicas consubstanciam diferentes ideologias da ‘coisa pública’, podendo-se identificar quatro cenários possíveis: Quadro nº 1: Cenários para a Administração Pública

CENÁRIO ALFA

Reflete a situação atual. As Administrações Públicas continuam centradas sobre si mesmas, não existe intervenção sindical, não se desenvolvem solidariedades externas e nenhuma mudança real se verifica na linha da frente.

CENÁRIO BETA

Aponta para a alternância de alianças instáveis, muito dependentes da força política predominante em cada momento, podendo gerar inesperadas mudanças céleres e socialmente dramáticas.

CENÁRIO GAMA

Segue as tendências da neo-liberalização que muitos têm defendido, as quais se baseiam numa ótica de comercialização do setor público e na confiança de que as pessoas possuem capacidade própria para pagar os serviços básicos que consubstanciam a noção de qualidade de vida.

CENÁRIO DELTA

Baseia-se não apenas na prestação de serviços essenciais aos cidadãos, mas em uma abordagem holística do trabalho com os cidadãos visando a resolução dos problemas. Trata-se de uma visão centrada na qualidade de vida das populações, construída através da gestão participativa que engloba funcionários públicos e cidadãos.

O Cenário Delta mostra que a Governança precisa cada vez mais interagir positivamente com as comunidades, ao invés de simplesmente reagir ao que é negativo. Parece-nos essencial que o setor público apresente, num futuro muito próximo, novas e democráticas modalidades de participação dos cidadãos na utilização de uma abordagem pró-activa, bem como de outros agentes com interesses distintos. Um dos aspectos essenciais a considerar na criação de um novo tipo de democracia é o encontro, face-a-face, entre os funcionários da linha de frente de serviço público e os usuários, visando permitir um tratamento individual a cada usuário e encontrar-se soluções individuais. Esta abordagem só pode funcionar se a Administração flexibilizar determinados controles, permitindo ampliar o diálogo efetivo entre diversos atores sociais com base em abordagens mais inovadoras e um ambiente baseado na confiança, transparência e credibilidade. Vários estudos demonstram que as organizações com elevados níveis de


confiança possuem custos de transação significativamente mais baixos e uma maior partilha de conhecimentos e de novas ideias. Não obstante, o ‘medo do novo’ será um obstáculo a ultrapassar por todos. É necessário remover barreiras à linha de frente e efetuar uma mudança cultural que permite aproximar mais a alta administração dos funcionários públicos em geral. A abertura também deverá ocorrer na relação e parceria com os diversos atores externos relacionados com a ‘coisa pública’. Um novo profissionalismo tem que emergir e a capacitação é uma parte vital da mudança, a qual apela à renovação, em larga escala, das finalidades, sistemas e métodos de trabalho, concentrando-se os esforços na resolução dos problemas concretos das pessoas. Neste quadro, a Teoria da Governança emerge distinta de outras teorias que não situam adequadamente as relações entre as necessidades da sociedade e as capacidades dos governos. Esta teoria sustenta que necessidades e capacidades podem complementar-se ao mesmo tempo como elementos sociais e políticos, públicos e privados, num quadro de interdependência em que se destacam a dinâmica das interações e a complexidades dos fenómenos modernos (Kooiman, 1993). A gestão pública é um macroprocesso que se associa intimamente às mudanças estruturais e o novo enfoque consiste num processo tendente a obter novas modalidades de cooperação que não se limitem apenas a aplicar à gestão pública as técnicas de gestão privada. Efetivamente, a gestão pública como macroprocesso requer uma gestão interorganizativa na qual os diversos interesses e organizações implicadas numa política concreta se baseiem num processo participativo de solução conjunta dos problemas e de decisões coletivas que permitam redesenhar as regras do jogo e redefinir os papéis e as responsabilidades. A emergência desta concetualização fundamenta-se na convicção de que as noções tradicionais são incapazes de apreender as mais recentes que afetam as relações entre o Estado e a Sociedade, designadamente as seguintes (Fuente, 2002):

• Intensificação da setorialização e da diferenciação de políticas e de administrações.

• Intervenção de um número maior de atores políticos nas distintas fases das políticas públicas.

• Extensão crescente dos campos de políticas públicas.

• Descentralização e fragmentação do Estado.

• Diluição das fronteiras entre o âmbito público e o privado.

• Multiplicação da intervenção privada em áreas tradicionalmente públicas.

• Transnacionalização da política nacional.

• Interdependência e complexidade crescente das questões políticas e sociais.


Face à visão ‘estatista’, sugere-se uma visão que relativiza a fronteira Estado-Sociedade e que enfatiza a diversidade dos atores participantes da construção da ação pública e no caráter relativamente fluído dos grupos que se constituem. Nesta ótica, um alto funcionário público pode participar em diversas redes operando como árbitro ou intermediário (policy broker). Borzel (1998) diferencia a escola de ‘mediação de interesses’ e a noção de ‘rede de políticas’ (policy network) como forma específica de governança. Na sua visão, a escola de mediação de interesses concebe as redes políticas como conceito genérico que se aplica a todo o tipo de relações entre atores públicos e privados, enquanto a teoria da governança designa uma forma específica de interação público-privada baseada na coordenação não hierárquica e diferenciada da hierarquia e do mercado como formas particulares de provisão de serviços. Na ótica da governança, a rede inclui todos os atores principais no desenho e na execução de uma política num determinado setor. Caracteriza-se pela existência de interações predominantemente informais entre atores públicos e privados que possuem interesses distintos, mas interdependentes. Em consequência, a diferenciação das tradicionais relações Estado-Sociedade é clara. Em vez de emanar de uma autoridade central, a política atual funda-se num processo que incorpora uma pluralidade de atores, que manifestam não uma mera perspectiva analítica, mas uma mudança profunda na estrutura da política. As redes podem constituir uma importante solução para problemas de coordenação típicos das sociedades modernas, adquirindo a forma de áreas semi-institucionais com a sua própria estrutura de coordenação e de resolução de problemas. Contrariando as teorias ‘estadocêntricas’ de unicidade da autoridade, a noção de rede de políticas permite revelar a emergência de estruturas políticas que asseguram o governo dos assuntos públicos sem a participação exclusiva do governo-instituição (governing without government).


CAPÍTULO II – CASO DA AMÉRICA (ESTADOS UNIDOS DA)

1. ORIGEM E EVOLUÇÃO DO SERVIÇO PÚBLICO SÊNIOR AMERICANO O Governo possui 15 departamentos Executivos e uma série de organizações agrupadas em pessoal do Gabinete Executivo do Presidente americano. Estes incluem os funcionários da Casa Branca, o Conselho de Segurança Nacional, o Instituto de Gestão e Orçamento, o Conselho de Assessores Econômicos, o Gabinete do Representante Comercial dos E.U.A., o Gabinete de Política Nacional de Controle de Drogas e o Gabinete de Política Científica e Tecnológica. Há também agências independentes, como o United States Postal Service, a National

Aeronautics and Space Administration (N.A.S.A.), a Central Intelligence Agency (C.I.A.), a Environmental Protection Agency (E.P.A.) e a United States Agency for International

Development (U.S.A.I.D.). Além disso, há empresas estatais, como a Federal Deposit

Insurance Corporation (F.D.I.C.) e o National Railroad Passenger Corporation. Em janeiro de 2007, o Governo Federal, excluindo o Serviço Postal, empregava cerca de 1,8 milhão de trabalhadores civis. O Governo Federal é o maior empregador individual do país, embora a maioria das agências federais se situe na região de Washington D.C. Porém, apenas cerca de 16% (aproximadamente 288 mil pessoas) da força de trabalho do governo federal é empregada na região. Existem mais de 1.300 agências do governo federal. Nos Estados Unidos, o serviço civil foi criado em 1872. O Serviço Público Federal é definido como "todos os cargos por nomeação do executivo, judiciário e legislativo do Governo dos Estados Unidos, exceto os cargos dos serviços uniformizados." No início do século XIX, os trabalhos do governo realizavam-se sob os auspícios do Presidente, que podia demitir um funcionário a qualquer momento. O spoils system em vigor significava que os empregos eram usados para apoiar os partidos políticos. Porém, isso foi alterado pelo Pendleton Civil Service Reform Act de 1883, e leis posteriores. Esta nova lei foi uma resposta ao assassinato do presidente James Garfield por Charles Guiteau, que se diz ter sido um candidato rejeitado para um cargo eletivo, que queria ocupar através do sistema de mecenato, e o presidente Chester Arthur não desejou continuar com o sistema que matou o seu antecessor. A lei passou a exigir o exame de serviço civil para selecionar os candidatos certos e impediu que os funcionários se mantivessem sob a influência do clientelismo político e do comportamento partidário. Em 1909, já quase dois terços da força de trabalho federal dos E.U.A. foi nomeada com base no mérito, isto é, as qualificações eram devidamente medidas através de testes. Alguns cargos do serviço público, inclusive alguns chefes de missões diplomáticas, bem como as agências executivas, são preenchidos por nomeações políticas. Ao abrigo da lei Hatch de 1939, os funcionários não estão autorizados a desenvolver atividades políticas no exercício das suas funções.


Em 1 de janeiro de 1978 a Comissão do Serviço Civil americano foi rebatizada nos termos do Plano de Reorganização, nº 2, de 1978, e do Civil Service Reform Act de 1978, o qual tinha como motivação neutralizar os funcionários considerados incompetentes. Este ato criou o Office of Personnel Management (O.P.M.), a Federal

Labor Relations Authority (F.L.R.A.) e o Merit Systems Protection Board (M.S.P.B.), abolindo-se a Comissão de Serviço Público. O O.P.M. fornece, sobretudo, orientações de gestão para os diversos órgãos do Poder Executivo, bem como em relação aos regulamentos relacionados com o controle federal dos recursos humanos. Os seus objetivos são os seguintes: Quadro nº 2: Objetivos do Office of Personnel Management

• Apoiar as Agências federais na adoção de sistemas de gestão de recursos humanos que melhorem a sua capacidade de ação e permitam altos desempenhos.

• Apoiar as Agências federais para o desenvolvimento de estratégias de capital humano que criem ambientes de trabalho positivos que cumpram as suas missões.

• Atender às necessidades dos órgãos federais, funcionários e pensionistas através da entrega de produtos e serviços eficientes e eficazes.

A F.L.R.A. supervisiona os direitos dos funcionários federais para formarem entidades de negociação coletiva (sindicatos) e engajarem-se em negociações coletivas com as agências. O M.S.P.B. realiza estudos sobre o funcionalismo público federal e, principalmente, ouve os apelos dos funcionários federais. Este ato foi uma tentativa de substituir os funcionários incompetentes. Além disso, várias das suas funções foram transferidas para a Equal Employment Opportunity Counsel (E.E.O.C.) e o Office of

Special Counsel (O.S.C.). O Senior Executive Service é composto por pessoas com capacidade para liderar a transformação contínua da Administração Pública. Esses líderes possuem competências executivas muito desenvolvidas e partilham uma ampla perspectiva de governação, bem como um compromisso de serviço público que está fundamentado na Constituição. Pedra angular do Civil Service Reform Act de 1978, o S.E.S. foi projetado para ser um corpo de executivos com altas qualificações de liderança. Os membros da S.E.S. funcionam em posições-chave logo abaixo das funções de topo de nomeação presidencial. Para efeitos protocolares, as posições S.E.S. correspondem aos oficiais da bandeira (por exemplo, generais, almirantes) nas forças armadas. Em geral, os membros do S.E.S. são o elo principal entre os nomeados presidenciais e o resto da força de trabalho federal (serviço público). No nível executivo, eles operam e supervisionam quase todas as atividades do governo em cerca de 75 agências federais. O Office of Personnel Management (O.P.M.) gerencia o programa global federal relativo ao pessoal executivo. O estatuto O.P.M. prevê a supervisão quotidiana e a assistência às agências, designadamente acompanhando o seu desenvolvimento, bem como agindo sobre a seleção e a gerenciação dos seus executivos federais. Os


membros do Serviço de Altos Executivos são representados pela Associação de Executivos Sênior. Atualmente, o serviço civil americano inclui o serviço por concurso e o serviço por exceção. A maioria das nomeações no serviço público dos E.U.A. é realizada por concurso, mas as vagas para certas categorias do serviço diplomático, o F.B.I. e outras posições de Segurança Nacional, são preenchidas sob o serviço de exceção.

2. CARACTERIZAÇÃO DA ESTRUTURA E DOS CARGOS A estrutura de cargos da Administração Pública apresenta inúmeras posições e enquadra-se numa escala muito ampla. O Serviço Civil Americano inclui todas as posições indicadas nos Poderes Executivo, Legislativo e Judiciário do Governo Federal, exceto para as posições militares nos serviços uniformizados. Os cargos ocupados podem ser de natureza permanente, a prazo (entre 1 a 4 anos), ou temporária (menos de um ano). A estrutura de cargos do pessoal do serviço civil do Governo Federal dos Estados Unidos organiza-se através da General Schedule (G.S.), dos Sistemas de Alto Nível e Científico e das posições sêniores mais elevadas. As posições GS estruturam-se de 1 a 15. Acima do grau 15 incluem-se o Sistema de Alto Nível (SL) e o Sistema Profissional/Científico (ST). O Federal Pay Comparability Act

de 1990 (F.E.P.C.A.) estabeleceu estes sistemas para substituir os níveis GS-16, GS-17 e GS-18, que foram abolidos. Além destes níveis ainda se encontra o S.E.S. com cinco níveis após a reforma de 2007. Nas posições SL a maioria dos funcionários de nível sênior ocupam cargos não executivos, cujas atribuições são amplas e complexas, o bastante para serem classificados acima de GS-15. No entanto, em alguns casos, os cargos executivos, que incluem funções de supervisão e de gestão, são compostos por funcionários SL, abrangendo corporações do Governo e algumas pequenas agências, como, por exemplo, a Pension Benefit Guarantee Corporation (P.B.G.C.) ou o Export-Import Bank. Existem mais de 640 posições SL atribuídas a várias agências e cada posição SL tem o seu próprio conjunto específico de requisitos de qualificação. Não é necessário ter permanecido determinado tempo em posições iguais ou inferiores a GS-15, porque estes funcionários podem entrar diretamente em qualquer lugar da estrutura. As posições do Sistema Profissional/Científico abrangem cargos não executivos e envolvem o desempenho de alto nível de pesquisa e desenvolvimento nas ciências físicas, biológicas, medicina, engenharia ou um campo relacionado. No entanto, em alguns casos, estes cargos podem incluir funções de supervisão e de gestão desde que não ocupem mais de 25% das tarefas globais. Existem atualmente mais de 470 posições ST atribuídas a diversas Agências.


3. DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS No S.E.S. utilizam-se competências chave (Executive Core Qualification – E.C.Q.) não apenas para selecionar os seus novos membros, mas também para servir de base ao executivo no que respeita ao desenvolvimento curricular e ao regime de gestão de desempenho. As competências definidas datam de 1992, quando o O.P.M. dirigiu uma ampla avaliação para identificação de competências visando uma liderança eficaz. Após dois anos, estas foram desenvolvidas na ótica de uma ‘liderança eficaz’ através de um quadro composto por 22 competências. O O.P.M. atualiza regularmente este quadro com modelos de competências para a liderança, que reúne as melhores práticas depois de pilotar o produto em 17 agências. O nível de escolaridade não parece ter muito peso formal, porque os estudos têm mostrado que em níveis superiores de serviço a gama de experiências sobrepõe o nível de ensino no que respeita a melhores desempenhos. Eis a tabela das competências de liderança: Quadro nº 3: Descrição de Competências

Grupos de Competências Descrição de Competências

Liderar a mudança Aprendizado contínuo, criatividade / inovação, consciência externa, flexibilidade, resiliência, motivação de serviço, pensamento estratégico, visão.

Liderar as pessoas Gestão de conflitos, consciência cultural, integridade / honestidade, espírito de equipa.

Obter resultados Prestação de contas, atendimento ao cliente, determinação, empreendedorismo, resolução de problemas, credibilidade técnica.

Formar coalizões e comunicar

Influenciar / negociar, habilidades interpessoais, comunicação oral, parceria, habilidade política, comunicação escrita.

Sentido comercial Gestão financeira, recursos humanos, gestão de tecnologia.

O O.P.M. afirma que as E.C.Q. são necessárias para construir uma cultura corporativa orientada para resultados, que atenda adequadamente aos clientes e crie equipes bem sucedidas e coligações dentro e fora da organização. No entanto, existe o consenso geral que o "S.E.S. nunca alcançou o seu objetivo inicial de se tornar uma elite que possuía as habilidades políticas e de gestão, e que era capaz de transportar essas habilidades em todas as linhas de agências e de programa".


4. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO O recrutamento e seleção do pessoal a integrar o Serviço Civil Americano é constituído por três processos: (a) Competitive Service; (b) Excepted Service; (c) Senior Executive

Service. As principais diferenças entre os três serviços situam-se nas áreas de processos de nomeação e de proteção ao emprego: Quadro nº 4: Serviços de Recrutamento

• Competitive Service – são mencionados os procedimentos de nomeação e de promoção por merecimento, e as exigências de qualificação são prescritas por lei e aplicam-se a todas as Agências.

• Excepted Service – são previstos apenas os requisitos básicos e cada órgão desenvolve requisitos e procedimentos específicos para os seus postos de trabalho.

• Executive Senior Service (S.E.S.) – aplicam-se os princípios gerais do serviço anterior, com algumas adaptações no decurso do seu desenvolvimento; os processos de nomeação e exigências de qualificação são determinados por cada agência, com base nos requisitos mínimos previstos pela lei e pelo Office Personnel Management; a provisão para compensações, avaliação de desempenho e demissão são significativamente diferentes dos princípios que regem os outros sistemas.

COMPETITIVE SERVICE O competitive service é um processo que inclui todos os cargos no âmbito do governo federal que não estão especificamente isentos das leis da Função Pública, e que não fazem parte do senior executive service. Os requisitos de promoção interna e exigências de qualificação são prescritos pela lei ou pelo Serviço de Administração de Pessoal (O.P.M.) e aplicam-se a todas as agências. O método mais comum para a entrada no competitive service é a realização de um exame a indivíduos internos e externos à Administração Pública e de uma entrevista para os candidatos apurados. Os candidatos bem sucedidos são selecionados para um cargo, no qual devem permanecer durante um período de três anos, findo o qual é atribuído o ‘status de carreira’, que confere um maior grau de proteção ao emprego. Os cargos preenchidos no âmbito do competitive service, que constituem a maioria dos cargos dos funcionários públicos, recebem remunerações de acordo com o General

Schedule (GS-15), escalas remuneratórias de 1 a 15. EXCEPTED SERVICE O excepted service é constituído por todos os cargos do Poder Executivo isentos das normas e regras que consubstanciam o competitive service ou o senior executive

service, os quais são divididos em categorias A, B e C e também incluem peritos e consultores.


Para estes cargos é apenas necessário cumprir os requisitos básicos previstos em lei ou regulamento, porque cada organismo é livre de desenvolver os requisitos e procedimentos específicos para os seus cargos. A Categoria A, cujos cargos não são de natureza confidencial ou política determinante, correspondem a situações para as quais não é prático aplicar normas de qualificação e requisitos utilizados no competitive service, como, por exemplo, a contratação de advogados e de indivíduos com deficiências físicas graves, bem com capelães, professores externos para o sistema escolar militar, professores de academias de serviço e certas posições em localidades isoladas. A Categoria B é utilizada principalmente para cargos que envolvem estudos e estágios relacionados com a carreira de trabalho, e em que também não é prático abrir concursos. Por exemplo, para os casos de designação de alunos para cargos temporários e de carreira interna, enquanto ainda estão na escola, ou para a contratação de profissionais recém-formados para o Programa de Estágio Federal na Carreira. Estes cargos não requerem relações políticas ou de confidencialidade, e os indivíduos apenas devem satisfazer os requisitos de qualificação consignados em lei. A Categoria C destina-se a nomeações políticas para cargos que envolvem uma relação pessoal e política fundamental com pessoas colocadas em cargos chave da governação do país. Não existem quaisquer exames de admissão e cada nova Administração determina as qualidades pessoais e habilidades necessárias para preencher esses cargos. Estes profissionais estão sujeitos a alterações impostas por uma nova Administração, que os pode demitir legalmente sem nenhum direito de recurso. A maioria dos cargos possui uma remuneração ao nível do GS-15, ou abaixo. As nomeações requerem aprovação prévia do Gabinete do Presidente da República e do O.P.M. As agências também podem admitir peritos e consultores sem levar em conta as exigências impostas ao competitive service, designadamente para os cargos que exigem principalmente o desempenho dos serviços de aconselhamento, e que não se configuram por funções de natureza operacional. SENIOR EXECUTIVE SERVICE O Senior Executive Service foi criado pelo Civil Service Reform Act de 1978. O Congresso projetou o S.E.S. para ser um corpo de elite dos gestores responsáveis pela execução do governo federal. O S.E.S. é um sistema de pessoal distinto dos anteriormente mencionados. Atualmente os cargos são remunerados entre 114.468 dólares e 172.000 dólares por ano (valores referentes a 2010). Determinados princípios do competitive service são aplicados às posições S.E.S., porém, há posições para as quais os concursos não são aplicáveis. O órgão de gestão de pessoal (O.P.M.) tem autoridade para homologar os cargos a preencher por concurso e os que são preenchidos por nomeação política.


Cada instituição federal usa os seus próprios métodos para selecionar e recrutar executivos sênior, com base num processo destinado a promover a concorrência entre os candidatos internos e externos. A maioria das instituições federais estabeleceu a sua bolsa S.E.S. informal e investe na formação e gestão da carreira dos seus membros. Cada instituição nomeia um consultor de recrutamento para supervisionar os processos. A escolha final feita pela instituição federal é validada pela Qualifications

Board Review, cuja principal função é verificar se as qualificações técnicas não superam as qualidades de liderança nos candidatos selecionados. Este Conselho é composto por altos executivos exteriores à entidade de recrutamento. Os executivos sênior são nomeados ao abrigo de contratos permanentes, mas enquadram-se no âmbito de uma gestão muito rigorosa e procedimentos de avaliação de desempenho, que podem resultar em processos de demissão.

5. SISTEMA DE REMUNERAÇÃO O O.P.M. desempenha um papel de coordenação das remunerações através da fixação das taxas de salário especial. O O.P.M. estabelece as famílias ocupacionais e as faixas de pagamento, incluindo os valores mínimos e máximos de pagamento, especialmente no que diz respeito às ‘famílias ocupacionais’ que são comuns a outras agências. O O.P.M. também define para todo o país as bases de pagamento ajustado a cada localidade anualmente. Embora cada agência tenha o seu próprio sistema de recursos humanos, o O.P.M. reserva a máxima autoridade para intervir quando o exercício de uma Agência tem uma flexibilidade potencialmente prejudicial a outras pessoas, e, se necessário, essa flexibilidade é suprimida. Além disso, há um salário, designado por Sistema Federal (FWS), que inclui diversos fundos para uniformizar o pagamento de trabalhadores ‘colarinho azul’ no que respeita às diferenças de localidade. O objetivo é que estes trabalhadores tenham a mesma taxa de remuneração que os empregados do sistema privado para uma mesma ocupação. GENERAL SCHEDULE A escala de pagamentos utilizada pela maioria do pessoal do serviço civil do governo federal dos Estados Unidos designa-se por General Schedule (GS). A GS foi consagrada no Classification Act 1949, que substituiu um ato similar do mesmo nome, promulgado em 1923. O GS visa manter a equidade dos salários federais entre várias profissões sob o lema ‘salário igual para trabalho igual’. O GS inclui a maioria dos profissionais, técnicos, administrativos e cargos clericais no serviço público federal. As classes salariais também incluem a maioria dos trabalhadores operários federais. Já em setembro de 2004, 71% dos funcionários civis federais eram pagos sob a GS, enquanto os restantes 29% eram pagos noutros


sistemas, designadamente o salário do Sistema Federal dos funcionários civis de ‘colarinho azul’, do pessoal do Serviço Executivo Sênior de alto nível e o pessoal Executivo de alto escalão federal, bem como os pagamentos destinados ao United

States Postal Service e o Foreign Service. Além disso, alguns órgãos federais, tais como a United States Securities and Exchange Commission, o Federal Reserve System e a Federal Deposit Insurance Corporation, possuem os seus próprios tipos de pagamento. No sistema GS todos os funcionários federais recebem um salário base que é ajustado segundo as localidades. As faixas salariais a seguir representam os valores mais baixos e mais elevados que uma pessoa pode ganhar, excetuando os bônus por mérito. Por exemplo, uma GS-9, escalão 1, na região rural do Arkansas, pode iniciar-se em US $ 46.625 contra US $ 55.015 em San José, Califórnia, mas todos os salários estão dentro dos parâmetros das faixas abaixo mencionadas (Janeiro, 2009). Cerca de 19% dos funcionários federais ganharam salários de US $ 100.000 ou mais em 2009. A remuneração do trabalhador médio federal foi de US $ 71.208, contra US $ 40.331 no setor privado. Em 2010 existiam 82.034 trabalhadores (3,9% da força de trabalho federal) ganhando mais de US $ 150.000 por ano, em comparação com 7.240 em 2005. Quadro nº 5: Faixas Salariais (US $)

GS-1 GS-2 GS-3 GS-4 GS-5 GS-6 GS-7 GS-8 GS-9 GS-10 GS-11 GS-12 GS-13 GS-14 GS-15

19.971 22.454 24.499 27.504 30.772 34.300 38.117 42.214 46.625 51.345 56.411 67.613 80.402 95.010 111.760

29.482 33.339 37.578 42.187 47.204 52.613 58.470 64.755 71.520 78.759 86.525 103.710 123.335 145.747 153.200

Legenda: 1ª linha: classe de remuneração; 2ª linha: remuneração mais baixa; 3ª linha: remuneração mais alta. Fonte: U.S. Office of Personnel Management, 2009.

A remuneração do pessoal Senior Executive Service, acima de GS-15, varia de US $ 140.000 para US $ 190.000, excluindo os ajustamentos devido ao aumento do custo de vida. Ao contrário da General Schedule, não há nenhum ajustamento salarial segundo a localidade e cada agência determina os seus critérios dentro de determinados parâmetros. O nível de salário mínimo para o S.E.S. está fixado em 120 por cento do salário básico para GS-15 (US $ 119.554 em 2010). O nível salarial máximo depende se o órgão empregador tem um certificado S.E.S. de sistema de avaliação de desempenho. Se a agência possui um sistema de certificação, o salário máximo é definido no Nível II do Executive Schedule (179.700 dólares para 2010). Se a agência não tem um sistema de certificação, o salário máximo é definido no Nível III do Executive Schedule (165,300 dólares para 2010). A remuneração agregada total é limitada ao salário do vice-presidente dos Estados Unidos (US $ 230.700 para 2010).


6. PROMOÇÕES E ROTATIVIDADE O competitive service é a base de elegibilidade para promover um funcionário sem ter que competir com candidatos do público em geral em concurso aberto. O ‘status competitivo’ pertence a um empregado, não a uma posição; uma pessoa que tenha uma nomeação de carreira adquire esse status após a conclusão satisfatória de um período de estágio. Também pode ser concedido por lei, sem concurso, por exemplo, a ex-funcionários trabalhando fora do país. A mobilidade dos executivos federais é uma questão difícil, porque geralmente as pessoas não estão dispostas a mudar-se para diferentes partes do país, independentemente dos incentivos. Um relatório recente sobre o Senior Executive

Service americano informou que poucos gerentes S.E.S. trabalharam fora da sua própria agência. Durante o período 2004 a 2008, o número anual dos membros da S.E.S. que deixaram seus empregos para outra posição S.E.S. em uma agência diferente variou apenas 1,8% e 2,3%, respectivamente, evidenciando uma cultura pouco permeável ao incentivo, promoção e premiação da mobilidade. Foi a Comissão Volcker, na década de 1980, que recomendou, entre outras coisas, que o O.P.M. devia criar e apoiar uma estratégia de desenvolvimento do poder executivo federal que enfatizassse o treinamento de liderança e habilidade, e dar-lhes a flexibilidade necessária para gerir. Para facilitar a mobilidade dos executivos (baixa devido à diversidade geográfica das instituições federais), uma série de Agências estabeleceu programas de rotação obrigatória para os membros da S.E.S. (o Departamento de Comércio, por exemplo, enfatiza que a mobilidade é uma condição de emprego e que serão tomadas em consideração aquando da concessão de ajustes de pagamento). Esses programas exigem rotação dos altos executivos que tenham servido numa posição durante um certo período de tempo, obrigando-os a transferirem-se para outro trabalho. Esta medida visa fornecer aos chefes de Agências um mecanismo para aperfeiçoamento de talentos executivos, bem como uma oportunidade para os executivos ampliarem as suas perspectivas e conseguir ascensão na carreira. Uma pesquisa efetuada pelo Merit Systems Protection Board (MSPB) constatou que as agências tendem a fazer deslocamentos dos seus altos executivos intra-agência, em vez de transferências interagências. Verificou-se, também, que as Agências raramente usam esta oportunidade de deslocamento S.E.S. para valorizarem a carreira dos funcionários ou para fins de desenvolvimento de competências. Por este motivo, o National Performance Review (NPR) recomendou que a mobilidade voluntária dentro e entre agências seja encorajada e proporcione efetivamente uma oportunidade de ampliar as habilidades dos executivos. Num inquérito publicado em 2000, o estado de desenvolvimento da liderança executiva do S.E.S. era o seguinte (2.500 membros do S.E.S. inquiridos): 90,6% tinha lido livros técnicos ou artigos; 90,8% tinha lido livros de gestão ou artigos; 74,8% tinha participado em conferências de gestão; 8,9% tinha uma atribuição de rotatividade de


funções e 1,1% tinha desfrutado de um ano sabático na carreira. Os resultados indicam que os executivos utilizam pouco a experiência prática que a rotatividade de funções pode permitir.

7. AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO Os membros do S.E.S. são recertificados em períodos fixos de três anos no que respeita às suas competências no quadro do alcance dos objetivos programados em cada Agência Governamental, conforme o Ethic Reform Act de 1989. A recertificação baseia-se numa avaliação do desempenho durante o período de avaliação referido, a qual é determinada através de consultas entre o líder da Agência e os membros S.E.S., com base nas recomendações do supervisor e da Performance

Review Board. Os compromissos estabelecidos são escritos formalmente e necessitam de aprovação do órgão de gestão do pessoal (O.P.M.) antes da implementação. O sistema de remuneração de um executivo sênior permite o ajustamento do salário ao desempenho com base no plano que estabelece os objetivos a serem alcançados durante o período de planejamento (que é variável). A avaliação do supervisor é remetida superiormente e submetida ao Conselho de Análise de Desempenho, composto por representantes da entidade em causa e personalidades independentes, o qual emite um parecer sobre a avaliação e sobre os bônus a atribuir. Com base nessas recomendações, o diretor de cada entidade federal decide se a atribuição de prêmios deve ser outorgada mediante bonificação individual ou bonificação de equipe. Porém, além da recertificação, um executivo pode ser condicionalmente recertificado ou não recertificado quando a avaliação global não é satisfatória: (a) se um executivo é recertificado, permanece no S.E.S.; (b) se é recertificado condicionalmente, é retido no S.E.S. no âmbito de um plano de melhoria de desempenho, e uma nova determinação de recertificação é feita ao fim de 12 meses; (c) se um executivo não é recertificado (‘descertificado’), é demitido do S.E.S. e colocado numa posição não-S.E.S. de classe 15 ou superior, conforme a sua qualificação. Se não houver cargo vago, a Agência deve criar um. Por último, dois tipos de reconhecimento podem ser concedidos pelo presidente do país a performances excecionais. Estas performances incluem um grande bônus que pode chegar a 35% do salário base e mediante os seguintes critérios: (a) atribuído anualmente a 1% dos altos executivos mediante a classificação de ‘executivo distinto’; (b) atribuído a mais de 5% dos altos executivos mediante a classificação de ‘executivo de mérito’.


8. FORMAÇÃO, QUALIFICAÇÃO E CAPACITAÇÃO As Agências têm autoridade para administrar os seus próprios programas de formação. O Government Employees Training Act (G.E.T.A.) tornou-se lei, em 1958, para as Agências federais, dando-lhes autoridade para formarem os seus funcionários. Entre as suas disposições, a lei autorizou o uso de recursos para a formação do Governo visando atender às necessidades de formação identificadas, as quais não podiam ser atendidas pelos programas governamentais. O G.E.T.A. estabelece um quadro flexível para a formação e o desenvolvimento da força de trabalho Federal. Especificamente, tal quadro permite que as Agências financiem e efetuem o treinamento de funcionários para ajudar o empregado a melhorar o desempenho organizacional, visando cumprir a sua missão e alcançar as metas de desempenho. A lei foi ajustada em 1994, a fim de permitir que as Agências possam contratar operadores de formação no mercado para formarem os seus membros. No que respeita ao desenvolvimento de oportunidades de formação em liderança e gestão existem programas do Federal Executive Institute (F.E.I.) em muitos Estados e também programas de mentoring e coaching efetuados por Agências individuais (como o Tesouro, por exemplo), que desenvolvem os seus próprios programas de liderança. Existe um Núcleo Executivo de Qualificações que formula a base de desenvolvimento curricular em gestão para o executivo. No escalão superior do S.E.S. há um Programa Executivo de Patrocinador que aplica as metodologias de mentoring e de coaching. A fim de aumentar a flexibilidade das Agências estabeleceu-se um sistema de classificação que permite às Agências atribuir qualquer posição S.E.S. aos seus executivos, independentemente da sua posição hierárquica dentro da organização. A Lei também determinou a criação de programas para candidaturas ao S.E.S. e para o desenvolvimento contínuo dos executivos por meio de novas experiências de aprendizado. As oportunidades de desenvolvimento para os membros S.E.S. incluem o currículo base de liderança, que é uma série de programas em seminários de supervisão e seminários de desenvolvimento gerencial em grandes organizações, orientados para ‘liderar a mudança’. O S.E.S. fornece também os programas destinados a melhorar as habilidades de avaliação, tanto relacionadas com a gestão em geral como em relação ao desenvolvimento de executivos. Existem, além disso, os programas focados no desenvolvimento de habilidades, incluindo a liderança pessoal (liderança, coaching executivo, etc.), a comunicação e as habilidades de coaching, desenvolvimento de competências de equipe, mudança organizacional e inovação. Como seria de esperar, todos os membros do S.E.S. são capazes de aceder aos programas de desenvolvimento, que incluem seminários e programas na dinâmica das políticas públicas, fóruns de executivos sobre temas atuais, gestão da tecnologia da informação, etc. Este é complementado por seminários e consultoria personalizada


(por exemplo, a ‘liderança de resultados’ do programa baseado na premissa de que os executivos aprendem a ser líderes de missões críticas). Membros do S.E.S. também podem aceder aos programas de ‘serviços especiais’, que incluem, por exemplo, o Residential Executive Program, o qual permite que os executivos sejam conduzidos por docentes ligados ao Governo, permitindo-lhes melhorar a formação e o desempenho através da partilha de conhecimentos e experiências vanguardistas, conhecer e se relacionarem com uma ampla variedade de indivíduos de todas as Agências governamentais e discutir uma variedade de temas relacionados com a liderança e o gerenciamento, trabalhar em projetos especiais para sua Agência e mobilizar novos conhecimentos e perspectivas no regresso à sua Agência. Esses programas especiais também incluem um programa residencial de quatro semanas dedicado à ‘Liderança para uma Sociedade Democrática’, bem como outras temáticas, tais como: aconselhamento para a trajetória profissional e estilo de liderança pessoal dos executivos, pesquisando e investigando sobre liderança inovadora e resolução de problemas de gestão. O O.P.M. também trabalha com a Universidade do Colorado, em Denver, para oferecer o MBA Executivo aos profissionais de nível superior dos setores público e sem fins lucrativos, disponibilizando vários formatos de aprendizado virados para as necessidades individuais do discente e os objetivos de carreira, incluindo cursos online, cursos de fim-de-semana ou uma semana de reuniões intensivas. No que respeita a competências de supervisão existe o programa Executive Supervisory

Skills, destinado a melhorar tais habilidades e que permite aos participantes avaliar as suas funções como conselheiro, formador e mentor numa perspectiva de exame das preferências e estilos de liderança, bem como obter conhecimentos sobre contratação de pessoal, disciplina e avaliação do desempenho. Finalmente, deve-se realçar que também tem sido colocada ênfase na promoção das oportunidades de desenvolvimento para gerentes sêniores sobre Developing

Strategies for High Performance Organizations. Este programa possui duas áreas distintas: (a) condução da performance nas organizações, incidindo sobre sistemas e estruturas organizacionais necessárias para criação de altos desempenhos; (b) condução da mudança cultural, incidindo nas ferramentas e estratégias para liderar a mudança organizacional visando melhorar a eficácia do desempenho.


9. ÉTICA E DIVERSIDADE O Office of Government Ethics (O.G.E.) constituiu-se como uma Agência governamental estabelecida pelo Ethics in Government Act 1978. Porém, em 1989, tornou-se uma Agência autónoma em resultado da promulgação do Ethics Reauthorization Act 1988. O O.G.E. é dirigido por um diretor, nomeado para um mandato de cinco anos pelo Presidente, e divide-se em cinco gabinetes que trabalham em conjunto para concretizar os seus objetivos: (a) dirimir conflitos de interesse por parte de funcionários do Governo e (b) dirimir outros conflitos de interesse que possam ocorrer. Em parceria com o Poder Executivo, o O.G.E. promove elevados padrões de ética para os funcionários e fortalece a confiança do público sobre a imparcialidade e a integridade das ações realizadas pelo Governo. Ao abrigo da Lei de Ética, os altos funcionários do Governo são obrigados a apresentar relatórios de informação sobre os seus rendimentos e bens, operações financeiras, ofertas e reembolso de viagens, responsabilidades, contratos de trabalho fora do Governo e fontes de compensações superiores a US $ 5.000. O O.G.E. tem a responsabilidade de monitoria, coleta, análise e certificação desses relatórios. Finalmente, o O.G.E. possui uma Divisão de Educação (E.D.) que desenvolve cursos de formação sobre ética e elabora diversos materiais para os Departamentos e Agências do poder executivo. A E.D. oferece formação sobre ética através de seminários destinados a melhorar as competências dos executivos no campo da performance ética. A E.D. também disponibiliza às Agências e Departamentos os materiais respeitantes aos cursos de formação ética para treinamento interno dos seus funcionários. No que respeita a gênero e diversidade não existem resultados atualizados que configurem eventuais progressos verificados na década de 2010. No entanto, considerando a década de 1990, tem sido notória a evolução das mulheres. Entre 1985-1999 as mulheres progrediram de 41 a 45% no total do emprego sênior. Admite-se que a tendência se tenha mantido nos últimos anos e que em 2010 as mulheres tenham atingido 50% do efetivo geral. No início da década de 2010, as mulheres ocupavam sobretudo cargos de escritório e técnicos. Ao nível dos cargos de gestão tem sido notória a evolução das mulheres, enquanto os homens têm regredido, apesar de ainda manterem alguma vantagem nesse segmento de trabalho.


CAPÍTULO III – CASO DA AUSTRÁLIA

1. ORIGEM E EVOLUÇÃO DO SERVIÇO PÚBLICO SÊNIOR AUSTRALIANO O S.E.S. – Senior Executive Service (Serviço de Sêniores Executivos), baseado em grande parte no exemplo americano (1978), foi criado em 1984 e é regido pelo Public Service

Act (Lei nº 147, de 1999). O P.S. & M.P.C. – Public Service and Merit Protection

Commission (Serviço Público e Comissão de Protecção de Mérito) é responsável por garantir o seu sucesso. O Serviço Civil é composto por um grupo de pessoas empregadas por departamentos, tribunais e agências cuja missão é administrar o funcionamento da administração pública da Commonwealth da Austrália. Como órgão central do serviço público australiano, o S.E.S. desempenha um papel de liderança e sustentabilidade da causa pública. O serviço foi concebido para servir todas as Agências públicas e não apenas o corpo de executivos restringido aos seus respectivos departamentos. Nessa ótica, o S.E.S. promove boas práticas de gestão de pessoas, de aprendizado e de desenvolvimento do serviço público, estimulando a ética nos locais de trabalho e valorizando a diversidade. Por outro lado, focado numa mudança operativa orientada para formas mais independentes das Agências Centrais, o S.E.S. postulou uma política de simplificação processual visando eliminar entraves burocráticos. Efetivamente, a premissa subjacente à introdução do serviço de executivo sênior na Austrália baseou-se na ótica americana de inexistência de diferenças significativas entre os executivos dos setores público e privado, podendo-se gerenciar os executivos do setor público de forma semelhante aos do setor privado. Em consequência, adotou-se a premissa de que "o desempenho do setor público pode ser melhorado através da sua ligação às recompensas e sanções pecuniárias no âmbito de um sistema formal de avaliação de desempenho, e que, seguindo o princípio de autonomia de gestão, devem ser contratados os melhores gestores para o setor”. No início da década, o S.E.S. já possuía cerca de 1.600 funcionários, que constituíam aproximadamente 1% do total de funcionários públicos na Austrália. As suas principais funções, no quadro da promoção e desenvolvimento dos valores de serviço público, são as seguintes:


Quadro nº 6: Funções do Senior Executive Service

• Promover os valores do serviço público e o código de conduta, bem como avaliar Agências e o seu desempenho.

• Facilitar a melhoria contínua da gestão de recursos humanos em toda a Administração Pública.

• Desenvolver, acompanhar e avaliar as políticas e práticas de emprego do serviço público.

• Promover o emprego aborígene.

• Coordenar e apoiar a formação profissional e a progressão na carreira.

• Promover a liderança na Administração Pública.

• Fornecer aconselhamento e assistência em matéria de serviço público para as Agências.

• Proporcionar a avaliação externa das acções de proteção ao mérito.

• Melhorar a qualidade do emprego dos Senior Executive Service.

Tais funções devem orientar-se por valores que definem o S.E.S. como serviço de carreira que: Quadro nº 7: Valores do Senior Executive Service

• Facilita um ambiente de trabalho livre de discriminação, reconhecendo e utilizando a diversidade da comunidade que serve.

• Assume a responsabilidade pelas suas ações no âmbito da sua relação com o Governo, o Parlamento e o público australiano.

• Demonstra sensibilidade ao Governo na prestação de consultoria franca, honesta e abrangente, precisa e oportuna, e na implementação das políticas do Governo e de programas.

• Promove serviços prestados de forma justa, eficaz, imparcial e cortês, sendo sensível à diversidade do público.

• Fomenta relações de trabalho que valorizam a comunicação, a consulta, a cooperação e a informação aos trabalhadores sobre questões que afetam o seu local de trabalho.

• Fornece uma oportunidade razoável para todos os membros elegíveis da comunidade para concorrerem a um emprego no serviço público.

• Realiza as suas funções de forma apolítica, imparcial e profissional.

• Promove o desenvolvimento dos empregos com base no mérito.

• Defende os mais altos padrões éticos.

• Possui uma liderança de alta qualidade.

• Fornece um ambiente de trabalho justo e flexível, seguro e gratificante.

• Focaliza a sua ação na obtenção de resultados e na gestão de desempenho.

• Promove a equidade em matéria de emprego.

• Incrementa a eficiência, a eficácia e a coesão do sistema democrático de governação.

• Fornece um sistema justo de revisão das decisões tomadas a respeito dos empregados.


Antecedentes A República foi estabelecida no início do século XX e houve um período de mudança incremental, até meados da década de 1970. Em contraste, nos últimos 40 anos, verificaram-se mudanças rápidas e significativas para o serviço público australiano. Tradicionalmente, o serviço público foi caracterizado por: Quadro nº 8: Caracterização do Antigo Serviço Público

• Ênfase nos processos e insumos.

• Serviço público com uma abordagem distintiva do atual conceito de prestação de serviços.

• Dominação masculina (até 1966 as mulheres que se casavam tinham que se demitir).

• Segurança do emprego.

• Sistema de quase monopólio em recomendações políticas para os governos.

• Sistema entrincheirado na preferência de emprego no serviço público.

• Controle central das práticas e condições de gerenciamento do pessoal.

Na década de 1970 este sistema foi sendo questionado em consequência das mudanças sociais que minaram a base de uma burocracia distante e hierarquizada. Em 1974, o Primeiro-Ministro anunciou a criação de uma comissão para analisar a administração do governo. Na área do direito administrativo, vários inquéritos foram realizados, levando a recomendações para alteração de determinados aspectos. Enquanto isso, uma crítica emergente do governo colocou pressão sobre os governantes para demonstrarem o bom uso dos recursos públicos. Essa análise levou à alteração significativa do serviço público desde 1975. O impacto dessa mudança é encapsulado no colapso da noção de ‘administração pública’ e da ascensão da noção de 'gestão pública'. Em consequência, acaba por surgir uma nova abordagem consagrada no Public Service Act 1999, que substituiu a muito alterado Public Act 1922. Em contraste com o seu antecessor, o 'novo' Serviço Público Australiano (A.P.S.) é caracterizado por:


Quadro nº 9: Caracterização do Novo Serviço Público

• Flexibilidade nos processos, responsabilidade pelos resultados e produtos e ênfase na eficiência.

• Uso crescente do contrato de trabalho e maiores oportunidades para os funcionários públicos.

• Oportunidades de emprego a todos os níveis para as pessoas não empregadas pelo serviço público.

• Variedade de caminhos para os cidadãos obterem informações e ou reparações (indenizações).

• Semelhança com o setor privado na prestação de serviços.

• Uso crescente dos serviços prestados pelo setor privado.

• Força de trabalho mais diversificada, especialmente em níveis mais elevados.

• Geração de políticas de trabalho compartilhadas com conselheiros políticos e consultores.

• Maior controle político da burocracia.

• Descentralização da gestão dos recursos humanos.

• Descentralização de responsabilidades orçamentais.

Na década de 1980, e desde o início da década de 1990, a redução do número de empregados fez parte integrante das políticas de eficiência. Um declínio do número de funcionários teve lugar entre 1987-1990, seguido por um aumento modesto em 1990. De 1993 a 1999-2000 houve um declínio muito acentuado do número de funcionários, seguido por uma tendência ascendente a partir de 2000. Em 2009, o número global de funcionários era semelhante ao número absoluto registrado em 1990. As forças motrizes por trás dessa nova abordagem para a gestão dos serviços públicos incluem: Quadro nº 10: Forças Motrizes da Nova Abordagem do Serviço Público

• Mudanças sociais que levam às novas expectativas de governo e de emprego no âmbito do governo.

• Comparação do setor público com outros países, nomeadamente o Reino Unido e a Nova Zelândia.

• Consolidação dos argumentos favoráveis à diminuição da dimensão quantitativa dos governos.

• Tendência para a descentralização das burocracias administrativas.

• Avanços nas telecomunicações e tecnologia da informação.

• Crença crescente na virtude da austeridade fiscal.


2. CARACTERIZAÇÃO DA ESTRUTURA E DOS CARGOS Em 2007 existiam 155.482 servidores públicos contratados ao abrigo da Lei do Serviço Público, incluindo 143.525 funcionários efetivos e 11.957 funcionários contratados a prazo. O maior grupo de servidores públicos é constituído por mulheres (57%). O Governo nomeou um "Ministro Assistente do Primeiro-Ministro para o Serviço Público", responsável pela Comissão de Serviço Público, liderada por um comissário, que promove os valores do serviço público australiano, avalia o seu desempenho e conformidade, bem como apoia a construção de capacidades do serviço. O comissário tem os poderes legais (Acto Público 1999) e as responsabilidades políticas. O governo também reconhece um papel para o Secretário do Departamento do Primeiro-Ministro e o Governo para determinados aspectos da liderança do S.E.S. Cada departamento é chefiado por um secretário – semelhante a um Presidente de Conselho de Administração no setor privado. Os Secretários são os assessores fundamentais dos ministros acerca da política de governo, e lideram o executivo dos seus departamentos. Existem Vice-Secretários, os quais também integram os executivos regionais e situam-se ao nível do Executivo Sênior. Um departamento possui, normalmente, entre quatro a seis secretários-adjuntos. Os Vice-Secretários supervisionam diretamente os Primeiros-Secretários Adjuntos, e cada qual é responsável por uma divisão de um departamento. Estes Secretários gerenciam as divisões. As Seções de Agências são dirigidas por diretores (executivo de nível 2), com o apoio do Administrador Adjunto (executivo de nível 1). A Administração gerencia um grupo de oficiais do departamento. A estrutura de altos funcionários é a seguinte: Quadro nº 11: Estrutura de Cargos

• Ministro e equipe ministerial

• Funcionários Secretário-Adjunto do Ministro Vice-Secretário Primeiro-Secretário Adjunto Diretor Executivo (Agências) Diretor Executivo Adjunto (Agências)

3. DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS O S.E.S. foi criado em 1984, mas o novo Senior Executive Leadership Capability

Framework (S.E.L.C.F.) foi introduzido apenas em 1999 para substituir os critérios de seleção anteriores. O S.E.L.C.F. pode-se descrever como uma forte ferramenta para o desenvolvimento e planejamento relacionado aos cargos dos altos executivos.


O quadro de competências utilizado identifica os comportamentos que os líderes do serviço público devem apresentar para o aumento da performance das suas Agências. Os recursos descritos no S.E.L.C.F. evidenciam uma notável similaridade com as matrizes utilizadas no S.E.S. dos Estados Unidos da América. As competências podem ser expandidas de acordo com as exigências individuais, e tal flexibilidade permite aos departamentos adequar a seleção e os critérios de desempenho para atender às suas próprias necessidades. Quadro nº 12: Descrição de Competências

Grupo de competências Descrição de Competências

Moldar o pensamento estratégico

Senso de propósito e direção; concentração estratégica; aproveitamento de informações e oportunidades; discernimento e bom senso.

Obter resultados Capacidade de construção, de organização e de resposta; triagem da experiência profissional; orientação e implementação de mudanças; garantia de alcance dos resultados pretendidos.

Cultivar relações de trabalho produtivas

Melhoria dos relacionamentos internos e externos; facilitação de parcerias; valorização das diferenças individuais e da diversidade; orientação, aconselhamento e desenvolvimento de pessoas.

Exemplificando unidade e integridade pessoal

Demonstrar profissionalismo e integridade no serviço público; assunção de riscos e coragem pessoal; capacidade de resiliência; demonstração de auto-consciência e comprometimento com o desenvolvimento pessoal.

Comunicar com influência Comunicar com clareza; saber ouvir; compreender e adaptar ao público; negociar e persuadir.

Morley e Vilkinas salientam que as duas competências importantes que estão faltando aqui são de complexidade e relação com as políticas. No entanto, o P.S. & M.P.C. tem grande orgulho em dizer que o S.E.L.C.F. tem sido desenvolvido ‘em casa’ e que permite um grau considerável de flexibilidade. Efetivamente, a literatura revela que os australianos - pelo menos no setor privado - têm vindo a seguir o modelo britânico de competências (que usa as competências como as características necessárias para um desempenho adequado) sobre o modelo dos E.U.A. (que usa as competências como indicadores de desempenho superior).

4. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO Desde 1980, o recrutamento tem sido gradualmente transferido para os organismos, e a crescente complexidade do trabalho levou à queda na demanda por níveis mais baixos de pessoal administrativo. Isso refletiu-se, no longo prazo, numa redução significativa do número de recrutamento aos níveis mais baixos (APS 1-2), passando85% de todos os recrutas em 1981-82, para 53% em 1991-92 e apenas 17% em 2001-02.


Cada Agência é responsável pelo seu próprio recrutamento e seleção, embora existam Agências que gerenciam os seus programas de recrutamento em cooperação com outras agências. No âmbito das disposições da lei do Serviço Público, e de outras orientações, as Agências podem adequar o recrutamento e os métodos de seleção para atenderem às suas necessidades operacionais. Os métodos de seleção variam consoante o tipo de recrutamento. Utiliza-se, ainda, o método tradicional baseado na comparação entre candidaturas, performances de entrevista e comentários dos avaliadores. Porém, a maioria das Agências já utiliza novos métodos, tais como o uso de centros de avaliação, o recrutamento online, teste psicotécnico e teste profissional, dependendo do tipo de empregos. Os novos métodos são considerados importantes porque a maioria dos funcionários já não entra no serviço pela base. Os candidatos são geralmente licenciados ou pessoas com experiência de trabalho considerável, e cada vez mais as Agências desejam pessoas qualificadas em níveis mais elevados do que no passado. Por isso, o número de recrutados no exterior duplicou na última década, além de as Agências deverem dar à comunidade em geral razoável acesso aos postos de trabalho no S.E.S., sendo que 99% do emprego total na carreira abre ao público. O recrutamento baseia-se nas seguintes orientações: Quadro nº 13: Bases do Recrutamento e Seleção

• Publicidade aberta ao exterior para garantir que todos os candidatos elegíveis na comunidade têm uma oportunidade razoável de se candidatar ao S.E.S.

• O processo de seleção é transparente e é aplicado de forma equitativa a todos os candidatos.

• O processo de avaliação é realista, combinando as qualidades do candidato com as qualidades necessárias ao trabalho.

• Não há nenhum patrocínio ou favoritismo individual nem nenhum envolvimento externo às decisões tomadas.

Já no início da década, cerca de 45% de todos os funcionários recrutados eram oriundos do setor privado. Algumas vagas não estão abertas ao público, visando oferecer oportunidades de desenvolvimento na carreira através de movimentação intra ou inter-Agências.

5. SISTEMA DE REMUNERAÇÃO Não existe uma abordagem única à remuneração e às recompensas. As Agências têm uma margem considerável para desenvolver abordagens próprias que atendam à sua cultura e às suas necessidades dentro dos limites de ação estabelecidos. Esta é uma consequência direta da supressão do sistema centralizado de gestão do emprego, o qual instituiu responsabilidade pela negociação a cada um dos setores.


No entanto, os responsáveis de Agências são obrigadas a garantir mecanismos de consulta a todos os funcionários, sejam eles sindicalizados ou não. Os Acordos de Certificação e os Australian Workplace Agreements (A.W.A.) têm força legal e os processos e modalidades neles incluídos devem ser consistentemente seguidos. Os Acordos de Certificação são negociados em bloco e tendem a cobrir a maior parte do pessoal aos níveis mais baixos da estrutura dos empregos; os AWA, usados principalmente ao nível médio, são objeto de negociação individual entre cada trabalhador e a sua Agência, sendo levadas em consideração as circunstâncias particulares de cada indivíduo. Desde 1997, as agências foram obrigadas a ligar as melhorias de remuneração às melhorias de produtividade, visando financiar os aumentos sem aumentar os preços ou reduzir a qualidade dos serviços. Existem duas abordagens baseadas em remuneração ligada ao desempenho: (a) aumento do salário-base para o desempenho satisfatório ou superior (remuneração fixa); (b) aplicação de bônus de pagamento pelo reconhecimento do desempenho (remuneração variável). Há casos de prêmios em espécie: certificados, placas de reconhecimento, oportunidades de desenvolvimento, presença em Conferência, etc. Algumas agências têm adotado sistemas de recompensa baseados em avaliação por equipe, mas nem todos os casos foram bem sucedidos.

6. PROMOÇÕES E ROTATIVIDADE Os princípios em que se baseiam as promoções são os mesmos consagrados para o recrutamento e seleção. Tais princípios são os seguintes: Quadro nº 14: Bases das Promoções

• Publicidade para vagas em aberto de modo a que todos os candidatos tenham uma oportunidade razoável de evolução na carreira.

• O processo de promoção é transparente e é aplicado de forma equitativa a todos os candidatos.

• O processo de promoção é realista, combinando as qualidades do candidato com as qualidades necessárias ao cargo a preencher.

• Não há nenhum patrocínio ou favoritismo individual nem nenhum envolvimento externo às decisões tomadas.

No que respeita à rotatividade, os movimentos inter-organizacionais entre os grupos de executivos sêniores são bastante baixos e persistentes ao longo do período entre 1997-2008, variando entre 3 a 6% do total dos sêniores executivos.


Figura nº 1: Rotatividade dos Executivos

Fonte: KPMG.

7. AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO Não há informações disponíveis suficientes para caracterizar o sistema de avaliação de desempenho dos executivos sêniores australianos, mas existem meios que suportam o incremento salarial mediante o mérito. Efetivamente, a avaliação de mérito reflete-se na base salarial dos executivos e gera gratificações extraordinárias, o que significa que influencia a remuneração fixa e a remuneração variável. No caso da remuneração fixa há aumentos salariais com base em desempenho satisfatório ou superior; na remuneração variável são aplicados bônus de pagamento pelo reconhecimento do desempenho (remuneração variável), assim como outros prêmios em espécie.

8. FORMAÇÃO, QUALIFICAÇÃO E CAPACITAÇÃO A Senior Executive Service Comission definiu as capacidades exigidas para os altos dirigentes executivos da Administração e concebeu programas específicos para melhorar o desempenho dos altos funcionários da Administração Pública australiana, treinando a estrutura do serviço civil a vários níveis, com base no Senior Executive

Leadership Capability Framework (S.E.L.C.F.), em estreita colaboração com os operadores públicos e privados de formação. São disponibilizadas consideráveis oportunidades de desenvolvimento para os executivos sêniores australianos. O S.E.L.C.F. tornou-se o padrão para a seleção de executivos sênior. Com base neste enquadramento do Sistema Integrado de Liderança (I.L.S.) foi criada uma linguagem comum para o desenvolvimento da liderança no S.E.S. O I.L.S. fornece a capacidade de desenvolvimento de orientação para os indivíduos e organismos sob a forma de descrições e comportamentos para os níveis executivos do S.E.S. A formação profissional ministrada baseia-se no conjunto de competências acordadas a nível nacional, ou padrões de competência, necessários para realizar um trabalho de serviço público de forma eficaz. As qualificações geradas são formalmente reconhecidas a nível nacional.


Além disso, a A.N.Z.S.O.G., escola de Governo para a Austrália e a Nova Zelândia, criada em 2002 por um consórcio entre Governos, universidades e escolas de negócio, prevê o aprendizado e novas oportunidades na formação de líderes, no sentido de aumentar a amplitude e a profundidade da liderança política, bem como melhorar a gestão de competências necessárias ao setor público hoje. A P.S. & M.P.C. faz uso de uma brochura de desenvolvimento para delinear o que designa por ‘janela de oportunidades’ de desenvolvimento para gerentes sêniores. No início da década lançou-se o programa Senior Executive Development focalizado em programas de liderança e desenvolvimento, essencialmente através de cursos e seminários. A ‘janela de oportunidades’ inclui programas centrais (que correspondem a pontos-chave no desenvolvimento da carreira dos gerentes sêniores) e uma grande variedade de seminários e cursos direcionados que abordam habilidades específicas. Em virtude de se reconhecer que a ‘pressão do tempo’ dos gerentes sêniores é um grande constrangimento para treinar as suas competências, o P.S. & M.P.C. lançou mais recentemente programas tendentes a encurtar os períodos de formação através da realização de cursos práticos com componentes residenciais diminuídas ao mínimo. O P.S. & M.P.C. disponibiliza consideráveis oportunidades de desenvolvimento para os executivos sêniores australianos. Eis os principais programas: Quadro nº 15: Descrição de Programas de Formação

PROGRAMA DESCRIÇÃO

Australia and New Zealand School of Government (A.N.Z.S.O.G.)

A A.N.Z.S.O.G. prevê programas de ensino para os actuais e emergentes líderes do setor público, destinando-se a aumentar a amplitude e a profundidade da liderança política e da gestão do setor público. Entre outros, a escola desenvolve dois programas emblemáticos: Executive Fellows Program (P.F.E.) e Executive

Master Public Administration (E.M.P.A.).

Integrated Leadership System (I.L.S.)

O I.L.S. é um sistema inovador que se destina a debater os desafios da liderança do futuro, baseando-se em extensa pesquisa e consulta e permitindo uma vasta gama de aplicações.

Developing Leadership Destina-se a apoiar uma compreensão mais ampla das questões de desenvolvimento de liderança no setor público, através de um retrato da atual liderança do desenvolvimento de programas e outras iniciativas de diversas das agências de serviço público.

Executive Leadership Development Programme

Destina-se a treinar líderes executivos através de módulos ao longo de uma semana, incluindo um componente residencial de três dias, e desenvolvimento de um projeto de relevância imediata para o público australiano.

Sustaining the Leadership Contribution

Destina-se a oferecer uma oportunidade para os executivos sêniores mais experientes atualizarem as habilidades e os conhecimentos necessários ao pleno desenvolvimento do seu trabalho. O programa inclui uma revisão dos comportamentos de liderança e o desenvolvimento de habilidades e estratégias para aumentar a eficácia pessoal.


Senior Executive Fellowships

Destina-se a pessoas com pelo menos cinco anos de serviço, permitindo-lhes prosseguir um ciclo de estudos por períodos máximos de três meses.

Executive Coach and Mentor

Destina-se a um aprendizado capaz de criar as oportunidades necessárias para aprender a executar com mais eficiência o trabalho. Os participantes também podem adquirir habilidades e técnicas de utilização em questionamento e escuta de modo a capacitá-los para compreender e aprender com mais rapidez.

Career Development Assessment Centre

Destina-se a desenvolver o potencial de altos funcionários através de informações específicas e confiáveis sobre como reduzir ou suprimir os seus pontos fracos e reforçar e desenvolver os seus pontos fortes. O Centro usa um questionário de feedback 360° construído em torno de capacidades, o qual fornece um feedback sobre os pontos fortes dos participantes e as necessidades de desenvolvimento em relação à estrutura de liderança.

Courses and Seminars Destina-se a promover o debate sobre questões contemporâneas entre altos funcionários e oradores convidados para pequenos programas sob a forma de café da manhã e jantar.

Senior Women in Management Programme

Destina-se a proporcionar, durante nove meses, oportunidades de desenvolvimento pessoal e de liderança para gerentes sêniores do sexo feminino através de cursos de alta qualidade e mentoring, complementados por estágios e projetos de grupo.

Senior Executive Orientation

É um programa destinado a dotar os executivos sêniores com as habilidades, conhecimentos e informações essenciais para operar de forma eficaz no seu ambiente.

Senior Executive Orientation for Lateral Recruits

É um programa destinado a dotar os executivos sêniores de capacidades de recrutamento no exterior e proporciona-lhes competências, conhecimentos e informações essenciais para operar de forma eficaz no seu ambiente.

S.E.S. Residential Programs É um programa destinado a atender os diferentes níveis de complexidade existentes nos diversos escalões de S.E.S.; cada programa concentra-se num determinado nível e na especificidade das contribuições necessárias para cada um operar de forma eficaz no seu ambiente de trabalho.

Global Leadership Practices Program(G.L.P.)

É um programa altamente inovador, apresentado por Yellow Edge e China (Xangai) e apoiado pela Comissão do S.E.S., o qual se destina a pessoas diretamente relacionadas com a política, programa ou responsabilidades corporativas.

Leadership Across Borders É uma iniciativa inovadora de liderança internacional, criada pela Comissão do S.E.S. (representando também a Nova Zelândia), a Escola de Serviço Público do Canadá e a Escola Nacional de Administração do Reino Unido, destinando-se a altos dirigentes públicos. Os módulos de formação configuram-se para uma semana e ocorrem na Austrália, no Canadá e no Reino Unido, e o programa cria uma rede única de elevado potencial de líderes que abrange os dois hemisférios.

Leading Australia's Future in the Asia-Pacific

É um programa destinado a executivos S.P.S. da Commonwealth, do Estado ou da Nova Zelândia e apoia anualmente cerca de 25


(L.A.F.I.A.) executivos sêniores do setor público da Austrália e da Nova Zelândia, destinando-se a fornecer aos participantes o contexto e o pano de fundo para a dimensão internacional das suas responsabilidades de líderes sêniores.

New overseas study tour for Band 3s-Leading Australia’s Future In Alliance (L.A.F.I.A.) with the USA

Destina-se a altos executivos do escalão ‘Band 3s’ que tenham concluído o programa Leadership Mastery, visando desenvolver elevadas capacidades de liderança.

Finalmente, deve-se realçar que um Assessor Executivo Sênior (Senior Executive

Advisor) está disponível para auxiliar os funcionários S.E.S. na resolução de qualquer problema que possam estar enfrentando. Um componente importante das atividades do Assessor consiste em apoiar os funcionários em áreas de oportunidades de colocação profissional, serviços de aconselhamento e de reafetação e opções de aposentadoria.

9. ÉTICA E DIVERSIDADE A Polícia Federal investiga as fraudes na Administração Pública, mas alguns Estados têm os seus próprios corpos para lutar contra a corrupção, como é o caso da Nova Gales do Sul que criou Comissão Independente Contra a Corrupção (I.C.A.C.) em 1988. Este instituto foi criado pela Lei I.C.A.C. de 1988. Os seus principais objetivos para a promoção da integridade e a responsabilidade da Administração Pública são os seguintes: (a) investigar e expor publicamente condutas corruptas e daí tirar ilações para minimizar a corrupção; (b) prevenção ativa da corrupção, dando conselhos e ajuda para a construção da resistência à corrupção no setor público; (c) educar a comunidade e o setor público sobre a corrupção e os seus efeitos perniciosos. A Austrália dispõe de Diretrizes de Conduta dos Servidores Públicos da Commonwealth, revistas regularmente desde 1995, sendo a última datada de novembro de 2010. As orientações estabelecem as normas de conduta exigidas aos funcionários públicos, com ênfase na qualidade, integridade, honestidade e probidade. As orientações foram estruturados em torno das relações profissionais que os funcionários públicos têm com: (a) o Governo; (b) o Parlamento; (c) o público e colegas de serviço público. As orientações abrangem áreas tais como: (a) lidar com Ministros e membros do Parlamento; (b) o comentário público; (c) a participação em empresas e atividades políticas; (d) outros interesses financeiros; (e) a denúncia; (f) a fraude. No que respeita ao gênero e diversidade o Serviço Público exige que as Agências disponham de "um local de trabalho livre de discriminação, que reconhece e utiliza a diversidade da comunidade australiana e que promove a equidade em matéria de emprego”. Cada Agência desenvolve um programa de diversidade no local de trabalho, que inclui medidas para evitar todas as formas de discriminação, direta ou indireta, de


acordo com a lei federal. Cada agência deve anular quaisquer discriminação em razão de (a) origem aborígene, (b) sexo, (c) raça ou etnia e (d) deficiência física ou mental. A eficácia de alguns aspectos desses programas de diversidade no local de trabalho pode ser avaliada através, por exemplo, do aumento de mulheres aos níveis mais elevados, apesar de atualmente ultrapassarem os 50% do efetivo total do serviço público e nos cargos mais elevados representarem apenas 1/3 do total no S.E.S. Commonwealth. Por outro lado, os níveis de representação das minorias no âmbito da S.E.S. tem sido descrito como ‘estático’, na medida em que a evolução é muito lenta.


CAPÍTULO IV – CASO DO CANADÁ

1. ORIGEM E EVOLUÇÃO DO SERVIÇO CIVIL SÊNIOR CANADENSE O serviço público canadense nasceu com a publicação do Despacho no Conselho de 13 de fevereiro de 1918, que estabeleceu uma Civil Service Commission (C.S.C.) de três membros nomeados pelo Governador no Conselho por dez anos, apenas removível por maioria de 2/3 dos votos do Parlamento. A Comissão era responsável pela contratação, organização, classificação, remuneração, promoção e transferência dos funcionários públicos nos serviços centrais e regionais. A última promulgação sobre o edifício institucional do Serviço Público ocorreu através do foi decretada no âmbito do Public Service Modernization Act 2003. Desde aí, o Serviço Público canadense guia-se por duas organizações distintas: o Treasury Board e a Public Service Commission. Esta Comissão é um órgão independente, responsável pela salvaguarda dos valores da competência, apartidarismo e representatividade do Serviço Público. O Serviço Público canadense é constituído pelo pessoal de suporte ao Governo Federal do Canadá e a sua função é apoiar a monarquia do Canadá e lidar com a contratação de funcionários para os ministérios. O serviço público é representado pelo seu Governador-Geral, e pelo ministério nomeado. A função pública de serviço realiza-se através de departamentos, agências, comissões, corporações da Coroa e outros órgãos federais. Mais de 40% da Função Pública do Canadá localiza-se na área de Ottawa-Hull, embora existam funcionários em mais de 180 países e 1.600 localidades em todo o Canadá. É também o maior empregador. A finalidade do serviço público canadense é interpretar a vontade do governo, fazendo-o através da assessoria, a implementação das prioridades do governo, de apoio aos Ministros da Coroa e prestando serviços aos cidadãos canadenses.

2. CARACTERIZAÇÃO DA ESTRUTURA E DOS CARGOS O Chefe do Serviço Público é o principal secretário do Conselho Privado da Rainha. Em 2007 havia cerca de 200 departamentos, agências, comissões, conselhos e sociedades da Coroa. Um departamento é chefiado por um ministro, que é uma posição política realizada geralmente por um membro do parlamento, e que pertence ao Conselho de Ministros. Os altos funcionários de um departamento intitulam-se, geralmente, Vice-Ministros. Esses funcionários são responsáveis por todas as operações em curso no seu departamento, enquanto os ministros são responsáveis perante o parlamento. Os Vice-Ministros reportam ao Secretário do Conselho Privado.


Na dependência do Vice-Ministro estão normalmente três a cinco Adjuntos do Vice-Ministro, que supervisionam vários aspectos gerais do departamento (política, administração, implementação de programas, etc.). Dentro da jurisdição de cada Adjunto do Vice-Ministro existem geralmente dois a cinco Diretores-Gerais que supervisionam áreas mais funcionais de cada elemento geral do departamento. Os subordinados dos Diretores-Gerais são Diretores que supervisionam várias direções, as quais são o cerne do departamento. Estas direções constituem o nível mais baixo de cada departamento no que respeita à implementação das decisões do governo. Em consequência, a estrutura dos cargos dirigentes é a seguinte: Quadro nº 16: Estrutura de Cargos


• Funcionários Secretário Vice-Ministro Adjunto de Vice-Ministro Diretor-Geral Diretor

O serviço público tem se expandido devido ao crescimento da população, e o número de serviços prestados aos canadenses aumentou com a introdução de novos gabinetes em todo o país. Não obstante, houve ocasiões em que o número de funcionários foi relativamente reduzido devido a programas de retenção com vista a reduzir custos. Quadro nº 17: Relação entre Dimensão do Serviço Público e População do País

Ano Serviço Público População % SP/População

1970 198.000 21.500.000 0.92%

1975 273.000 23.400.000 1.20%

1986 217.000 26.101.000 0.83%

2008 263.000 32.248.000 0.82%

Fonte: Censos canadenses.

No último ano, a distribuição aproximada era a seguinte:

• Departamentos Federais: 180.000

• Agências federais: 60.000

• Funcionários parlamentares e administradores: 20.000 Além destes ‘funcionários públicos’ ainda foram contabilizados:

• Forças Armadas do Canadá e da Royal Canadian Mounted Police (R.C.M.P.): 106.000

• Empresas Federais (incluindo empresas da coroa): 88.000


Há aproximadamente 100 posições distintas no serviço civil, a maioria trabalhando em áreas de política, operações ou funções administrativas. Cerca de 15% são cientistas e profissionais, 10% trabalham em operações técnicas e 2,5% são executivos. Uma porção significativa de funcionários é membro da Public Service Alliance of

Canada, que negocia um acordo coletivo de trabalho para funcionários públicos.

3. DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS A Public Service Commission dispõe, desde 2000, de serviços de orientação profissional, designadamente na construção de competências nas regiões e nas funções de topo da Administração Pública canadense. Os serviços desenvolveram uma estrutura analítica para identificar, definir e medir competências, designadamente em cargos de liderança e de gestão. Nesse âmbito foram definidos cinco grupos de competências, desdobradas em campos específicos e em níveis de complexidade para cada um dos níveis gerenciais. Quadro nº 18: Descrição de Competências


Competências intelectuais

Capacidade cognitiva e criatividade.

Competências de construção do futuro

Capacidade de visão e planejamento estratégico.

Competências de gestão Capacidade de gestão pela ação, compreensão organizacional, trabalho em equipe e parceria.

Competências relacionais Capacidade de comunicação, de escuta e de relações interpessoais.

Competências pessoais Capacidade de vitalidade e resistência ao estresse, ética e valores, personalidade, flexibilidade, auto-confiança, conhecimento de sistemas, políticas e programas de governo.

Estas competências são focadas em resultados e aplicáveis a dirigentes de instituições que produzem serviços. A definição de competências desejáveis ainda necessita avançar no caso dos dirigentes responsáveis pela formulação de políticas públicas (policymakers), isto é, para o núcleo estratégico de dirigentes nos ministérios).

4. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO A Administração Pública canadense caracteriza-se por ter um sistema de gestão descentralizada em que os serviços são os principais responsáveis pela execução da igualdade no emprego, da sua integração na cultura corporativa e de práticas de gestão de recursos humanos.


Desde a promulgação do Public Modernization Act 2003, o recrutamento concentra-se menos nas regras base das qualificações e mais numa abordagem baseada em valores que, supostamente, permite aos gestores contratar mais rapidamente pessoas qualificadas e competentes. A contratação (ou seleção) dos funcionários públicos é normalmente efetuada através de um processo de competitividade interna ou de um processo externo. Normalmente, os processos externos ocorrem quando se pretende recrutar um maior número de candidatos. Por outro lado, os concursos internos ocorrem quando se considera existirem candidatos adequados ou se pretenda dar oportunidades de desenvolvimento na carreira de funcionários. A área de seleção para os cargos varia muito e pode ser limitada a uma área urbana específica (por exemplo, uma região) ou a nível nacional. Mas existem dezenas de organizações que estão isentas da Lei do Serviço Público, podendo contratar de forma independente, entre as quais se encontram museus, instituições financeiras, instituições de energia atômica, instituições humanitárias, institutos de investigação, etc. No que respeita aos altos cargos, existem dois procedimentos distintos de recrutamento. O primeiro, orientado para a admissão de vice-ministros, pugna por uma seleção a partir dos vice-ministros adjuntos. Eles são nomeados pelo Primeiro-Ministro sob recomendação do Secretário do Conselho Privado. O vice-ministro sênior é nomeado chefe do serviço público. O segundo procedimento refere-se ao grupo executivo. As normas de seleção para o grupo executivo são definidas e acompanhadas pela Comissão de Serviço Público, cuja orientação se baseia no mérito, na competência e na representatividade. Os candidatos internos podem integrar um dos programas de desenvolvimento da Comissão de Serviço Público. Os concursos, abertos ao exterior, envolvem geralmente uma triagem inicial de qualificação, uma prova escrita, uma entrevista e um painel de controlo de referência. O desejo de se garantir a igualdade de acesso aos empregos públicos de serviços (Lei de 1995) é refletida na aplicação de políticas ativas para recrutar mulheres, povos indígenas, pessoas com deficiência e pessoas de minorias visíveis.

5. SISTEMA DE REMUNERAÇÃO No Canadá, quase todos os funcionários públicos sem responsabilidades de chefia estão cobertos por uma unidade de negociação. O pagamento é definido por negociação entre o Conselho do Tesouro e o agente de negociação dos diversos grupos de profissão, negociando-se em 26 unidades de negociação diferentes.


É mediante este processo que o Governo assina os acordos de negociação coletiva.

6. PROMOÇÕES E ROTATIVIDADE A autoridade exclusiva para efetuar promoções no Serviço Público do Canadá é atribuída por lei à Comissão de Serviço Público, agência independente. A Comissão tem o poder de delegar essa competência aos departamentos governamentais e organismos individuais, e a maioria do pessoal é contratado e promovido sob a autoridade de acordos de tal delegação. A supervisão da Comissão faz-se através de uma metodologia sistemática que contempla análises, avaliações, pesquisas, abordagens política de enquadramento e a partilha das melhores práticas. Para os executivos sêniores não existe um sistema de classificação específico, mas são utilizados dois mecanismos que combinam desempenho, potencial e itinerário de candidatos exclusivamente internos e que são supervisionados por uma Comissão de Ministros-Adjuntos:

• Executive Development Program acelerado: Este programa é projetado para identificar um grupo representativo de executivos EX1-EX3 que demonstram potencial para se tornar assistentes dos Vice-ministros (EX4 e EX5) e acelerar o seu desenvolvimento e progressão na carreira.

• Career Assignment Program: Este programa identifica os indivíduos com potencial executivo e acelera o seu desenvolvimento e progresso para EX 1 (Diretor). Note-se que todos os programas descritos nesta seção são oferecidos somente para candidatos internos. Eles completam os outros processos competitivos para cargos executivos que pode ser aberto a candidatos internos e externos.

Deve-se destacar, todavia, que existe um problema complexo de alta rotatividade dos funcionários e dos executivos, designadamente no que respeita ao planejamento de sucessão e de estratégias de recursos humanos que fixem as pessoas. Efetivamente, ao contrário de outros países, verifica-se uma alta rotatividade, quer de funcionários em geral, quer de executivos em particular. O recrutamento tem sido insuficiente e a memória corporativa encontra-se em risco. Os movimentos inter-organizacionais entre os grupos de executivos sêniores são bastante elevados e persistentes ao longo do período entre 1997-2008, variando, no total dos sêniores executivos, entre 14% no início da última década e 20% no final da década.


Figura nº 02: Rotatividade dos Executivos

Fonte: KPMG.

No Canadá existe uma clara insuficiência de novos líderes e é patente a diminuição de oportunidades de crescimento e desenvolvimento profissional. As soluções que os canadenses procuram para travar a instabilidade institucional fundam-se nas seguintes medidas principais:

• Implementar um rigoroso planejamento de recursos humanos em toda a administração e em particular no serviço civil, designadamente com a inclusão de processos de planejamento de sucessão.

• Desenvolver estratégias de retenção do conhecimento, que se dilui mediante a elevada rotatividade.

• Criar ferramentas inovadoras de gestão de recursos humanos.

• Implementar pesquisas junto dos funcionários visando compreender melhor as suas motivações.

7. AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO Os processos de classificação, avaliação e promoção dos quadros superiores estão intimamente ligados à execução do Programa de Gestão de Desempenho, que constitui a parte operacional dos programas de ação governamental. Isso vale para todos os escalões e de cada setor. Anualmente, o chefe do Serviço Público publica as prioridades estratégicas. Estas prioridades estratégicas estão relacionadas com o programa de ação do Governo e são refletidas nos objetivos dos altos executivos em cada ministério. As prioridades orientam os acordos de desempenho negociados com os Vice-Ministros e, posteriormente, com os gestores em posições subalternas, em todos os ministérios, refletindo-se nos acordos de desempenho dos executivos sêniores. Durante a avaliação, os critérios de medição de desempenho são usados para determinar se os compromissos foram cumpridos. Estes critérios são também utilizados para verificar se o funcionário tem demonstrado qualidades de liderança, valores e sentido ético. A classificação de desempenho atribuída à avaliação é utilizada para determinar a dimensão do bônus. Este sistema permite, nomeadamente, que os


Vice-Ministros identifiquem os pontos fortes e fracos de liderança dos executivos sêniores.

8. FORMAÇÃO, QUALIFICAÇÃO E CAPACITAÇÃO O Canadian Centre for Management Development Act determina que a Escola de Serviço Público do Canadá é o fornecedor de serviços comuns de aprendizado para o Serviço Público do país. A Escola faz uma abordagem unificada para servir o ensino e as necessidades comuns de desenvolvimento dos funcionários públicos, visando ajudar a garantir que todos os funcionários públicos, em todo o Canadá, tenham o conhecimento e as habilidades necessárias para produzir resultados. Os programas de formação também incentivam a mobilidade dos executivos no sentido de superarem as suas capacidades e conhecimentos através do desempenho de novas funções. Uma Rede de Liderança presta serviços para executivos a todos os níveis do serviço público. A Escola é gerida por Conselho de Governadores, composto por representantes dos setores público e privado, que respondem superiormente ao presidente do Conselho do Tesouro.

9. ÉTICA E DIVERSIDADE A Lei do Emprego Público prevê um regime de regulamentação da atividade política dos funcionários públicos, reconhecendo a necessidade de equilibrar os direitos dos trabalhadores a participar em actividades políticas com o princípio de um serviço público imparcial. A Comissão de Serviço Público supervisiona a imparcialidade política do serviço público. A legislação é explícita quanto às regras relacionadas com actividades políticas no serviço público e aplica-se a qualquer participação na política federal, estadual, territorial e municipal. Os funcionários públicos estão autorizados a exercer qualquer actividade política desde que não prejudiquem, ou não é percebida como prejudicial, a sua capacidade de desempenhar as suas funções de forma imparcial politicamente. O envolvimento político dos chefes-adjuntos é limitado a voto. A Comissão de Serviços Públicos é responsável pela supervisão do envolvimento dos funcionários públicos em atividades políticas, incluindo (a) a concessão e licença para a candidatura nas eleições federais, estaduais, territoriais e municipais, (b) o fornecimento de orientações em relação à participação em atividades políticas e (c) investigar alegações de envolvimento inadequado de funcionários públicos em atividades políticas, tomando ações corretivas quando as acusações são procedentes. No que respeita ao gênro e diversidade o Employment Equity Act 1995 refere-se especificamente a mulheres, povos indígenas, pessoas com deficiência e membros de minorias visíveis como cidadãos a quem deve ser garantida “a igualdade no local de trabalho de modo que a nenhuma pessoa devam ser negadas oportunidades de


emprego ou benefícios por motivos alheios à capacidade”. As condições de desvantagem no mercado de trabalho devem ser corrigidas. A Administração Pública canadense tem feito esforços significativos para refletir, tanto quanto possível, os equilíbrios relativamente a gênero e diversidade. O Serviço Civil emprega: 53% de população feminina num conjunto de 52% de mulheres ativas; 32% de francófonos num conjunto de 24% representados na força de trabalho; 8,1% de pessoas pertencentes a minorias étnicas num conjunto de 10,4% da força de trabalho; 5,9% de pessoas com deficiência num conjunto de 3,6% da força de trabalho; 4,1% de aborígenes num conjunto de 2,5% da força de trabalho.


CAPÍTULO V – CASO DA HOLANDA

1. ORIGEM E EVOLUÇÃO DO SERVIÇO CIVIL SÊNIOR HOLANDÊS O Governo inclui mais de 1.600 organizações e organismos, incluindo 13 ministérios, 12 autoridades provinciais e 489 autoridades municipais. Também existem autoridades autônomas administrativas, tais como órgãos de polícia, câmaras de comércio e órgãos públicos para os setores de atividade econômica, indústria e profissões. Em consequência, existem três níveis de governo: central, provincial e municipal. As demais autoridades são classificadas principalmente em função das suas tarefas (conselhos de Estado, organismos públicos, autoridades administrativas autônomas). No âmbito de cada Ministério existe um ministro, um secretário-geral, cerca de três ou quatro diretores-gerais e em cada direção-geral existem vários diretores. O Ministério do Interior e das Relações do Reino é responsável pela gestão dos recursos humanos. O ministro coordena a política nacional sobre o emprego no setor público, que inclui as áreas de emprego, segurança social, recrutamento e a integridade dos funcionários públicos. A Administração Pública holandesa possui aproximadamente 800.000 funcionários. O Senior Public Service (S.P.S.) representa os escalões superiores da Administração Pública holandesa e os gestores que têm a responsabilidade global de gestão das pessoas e dos recursos. A base jurídica para o serviço civil holandês remonta a 1929, mediante o Public Service

Act (Ambtenarenwet), tendo em 1995 a sua versão moderna. O direito de Serviço Público é distinto da lei geral do trabalho em três aspectos principais:

• Os funcionários públicos não têm um contrato de trabalho, mas são empregados com base numa nomeação pública unilateral.

• Os funcionários públicos estão sujeitos a legislação disciplinar específica.

• Os funcionários públicos só podem ser demitido por razões específicas, identificadas no Regulamento Geral do Serviço Público.

A versão moderna do Serviço Público holandês, formalmente criada em 1995, visa garantir o profissionalismo, a integridade e a qualidade no serviço público. Originalmente existiam 360 funcionários sêniores de Serviço Público, mas atualmente representam cerca de um milhar de funcionários. Ao contrário dos serviços públicos superiores em alguns outros países, o sistema holandês é caracterizado por ser aberto e puramente baseado no mérito. Em termos de carreira, cada funcionário público é o maior responsável pela orientação imprimida à sua carreira. O S.P.S. holandês reflete as seguintes características:


• Obrigação de comunicação de todas as vagas nos escalões 17 e superiores.

• Necessidade de se chegar a acordo com o ministro do Interior, ou o Primeiro-Ministro, sobre a nomeação.

• As informações pormenorizadas de todos os funcionários públicos nos escalões 17 e seguintes são automaticamente inseridos no Sistema Intertop (relativo a funcionários de topo).

O Sistema Intertop consiste em um banco de dados eletrônico que contém todas as informações acerca da carreira dos gerentes sêniores dos escalões 17 e superiores, o que permite tratar todos os assuntos de gestão de recursos humanos relativos a estes profissionais de uma forma completa, célere e competente. Deve-se destacar, relativamente às preocupações de evolução da Administração Pública holandesa, que a qualidade no serviço público é uma grande preocupação dos responsáveis da estrutura de gestão, tendo sido criada a Dutch e-Citizen Charter que constitui um guia aos usuários dos serviços públicos da Era Digital. Carta e-Cidadão holandesa A Dutch e-Citizen Charter é um padrão de qualidade do governo electrônico escrita na perspectiva do cidadão. A Carta é constituída por dez requisitos de qualidade para contatos digitais:

• Escolha dos canais de comunicação: carta, telefone, e-mail, Internet.

• Transparência no setor público: os cidadãos sabem como e onde aplicar a informação oficial.

• Visão geral dos direitos e deveres: os direitos e deveres dos cidadãos são transparentes.

• Serviço de informações pessoais: informações sob medida, sítio pessoal na Internet.

• Serviços convenientes: os cidadãos só têm que fornecer dados pessoais uma vez para serem servidos de uma forma proativa.

• Procedimentos transparentes: abertura e transparência dos procedimentos.

• Confiabilidade digital: gestão de identidade segura e confiável no que respeita ao armazenamento de documentos eletrônicos.

• Administração atenciosa: governo compensa e aprende com os erros.

• Gestão responsável: os cidadãos são capazes de comparar, verificar e medir o desempenho do governo.

• Participação e empoderamento: o governo estimula a participação e o envolvimento dos cidadãos.

• A Carta e-Cidadão recebeu o prêmio e-Democracia Europeia em 2007 e foi reconhecida como boa prática pela União Europeia, ONU, OCDE e Conselho da Europa.


2. CARACTERIZAÇÃO DA ESTRUTURA E DOS CARGOS Localizado no Ministério do Interior e das Relações do Reino, o S.P.S. é administrado pelo Gabinete do Serviço Público Sênior e representa os escalões superiores da Administração Pública holandesa. Além disso, existe um Ministro, um Secretário-Geral, três a quatro Diretores-Gerais e vários Diretores por Direção-Geral (escalão 15 e acima). Existem, ainda os diretores administrativo em uma série de altos conselhos de Estado. A estrutura organizacional por ministério e o sistema de classificação dos cargos sêniores, apresentam-se assim: Quadro nº 19: Estrutura dos Cargos


• Funcionários Secretário-Geral Diretor Geral Diretores Diretores Administrativos (em Altos Conselhos de Estado)

Em particular, o Gabinete do Serviço Público Sênior é responsável pelo desenvolvimento, facilitação e coordenação de uma abordagem profissional ao desenvolvimento dos funcionários de topo. Na época da criação do S.P.S., apenas os escalões 17 e acima (ou seja, os gestores setoriais, tais como conselheiros políticos, gerentes de institutos de pesquisa, etc.) foram incluídos no banco de dados eletrônico. Em janeiro de 2000 alargou-se a inclusão ao escalão 16, que inclui gerentes operacionais, tais como chefes de recursos humanos, gerentes de projeto, etc., e em janeiro de 2001 estendeu-se tal inclusão ao escalão 15, que se refere a consultores, coordenadores de projetos, etc. Este grupo abrange atualmente cerca de oito centenas de membros.

3. DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS O Gabinete do S.P.S. defende que se devem reforçar as condições para o desenvolvimento de uma boa gestão dos quadros superiores. Há reuniões anuais dedicadas especificamente à questão do desenvolvimento da gestão de pessoal sênior, muitas das quais giram em torno da avaliação do potencial individual e do cumprimento de metas em matéria de formação. Essas reuniões permitem afinar o tom para o desenvolvimento da gestão nos escalões superiores do S.P.S. O Gabinete da S.P.S. também desempenha o papel de corretor e caçador de talentos quando se trata de melhorar o ajustamento entre os gerentes sêniores e as diferentes oportunidades de desenvolvimento que surgem. Esse tratamento é possível porque as


informações individuais estão disponíveis no Sistema Intertop e são atualizadas mediante as entrevistas periódicas de planejamento de carreira realizadas pela Comissão. Isto permite que o Gabinete do S.P.S. funcione de forma independente dos ministérios, apresentando os candidatos que melhor podem responder aos desafios de cada cargo. Esta função de intermediação manifesta-se a partir do trabalho dos conselheiros de carreira da Comissão. Todos os conselheiros têm experiência em gerenciamento de linha e estão em boa posição para fornecer serviços de aconselhamento. Estes profissionais entrevistam cada membro do S.P.S. num espaço de tempo entre 12 a 18 meses, altura em que cobrem áreas como expectativas individuais, necessidades de formação e necessidades de treinamento, incluindo o desenvolvimento individual. A ênfase é sempre sobre a mobilidade do gerente sênior. Esta mobilidade é manifestada em três direções: horizontal (mobilidade entre agências, mas ao mesmo nível), vertical (mobilidade entre agências ou dentro de cada agência mediante promoção) e mental (mudanças de mentalidade do gerente sênior na abordagem ao trabalho, compatível com o movimento efetuado na carreira). A mobilidade mental é facilitada através da formação, coaching individual, destacamentos no exterior, intercâmbios de trabalho temporário, participação em projectos conjuntos, etc. Outra técnica de desenvolvimento que se utiliza é a criação de taskforce (ou força-tarefa), que consiste na formação de uma equipe de gerentes sêniores para fazer face um determinado problema, aprendendo a partir desse exercício e disseminando os resultados no seu ambiente de trabalho. A mobilidade é um aspecto considerado muito importante e, por isso, é obrigatório que os altos funcionários públicos do escalão 19 (secretários-gerais e diretores-gerais) estejam disponíveis para se moverem fisicamente. Atualmente eles são funcionários do Ministério do Interior e das Relações do Reino e a sua atribuição a outros ministérios é considerada temporária, devendo mudar para uma nova posição a cada 5-7 anos. Em termos de mobilidade física, o exercício do S.P.S. também entrou em acordo com outros países para facilitar a troca de gerentes sêniores. Existe também uma joint venture com a Escola de Administração Pública da Dinamarca para melhorar as oportunidades de desenvolvimento dos gerentes sêniores através de dois cursos europeus: Crossing the Boundaries, destinado exclusivamente a gerentes sêniores femininos; e o Management Programme Europe. O coaching também é muito encorajado e o número de gerentes sêniores que dispõem de um sparring (tutor) tem aumentado rapidamente nos últimos anos – cuja contratação é realizada pelo S.P.S. Também são organizadas reuniões ao café da manhã e ao fim da tarde, designadas por mini-conferências, com o objetivo de dotar os altos funcionários de oportunidades para se familiarizarem com as novidades exteriores ao seu ambiente laboral. Desde o início, o S.P.S. baseou a sua política de desenvolvimento de gestão sobre o conceito de “pessoa certa, no lugar certo, na hora certa”. Nesse âmbito, existem dois aspectos para o desenvolvimento de gestão: (a) a estrutura organizacional com a sua


estrutura de posições individuais, e (b) os funcionários sêniores e o seu potencial de desenvolvimento com o foco na gestão de competências. No que respeita ao conjunto de competências a desenvolver para os membros do S.P.S. nos escalões 17 e acima, foram complementadas com a adição do escalão 16. Cada agência tem permissão para complementar, se necessário, esse conjunto de competências consideradas relevantes, tendo em consideração a singularidade de seu próprio trabalho. Tal sistema proporciona melhores ferramentas para a identificação, recrutamento e desenvolvimento de executivos do setor público. Quadro nº 20: Descrição de Competências

Grupo de Competências Descrição de Competências

Governação coerente Visão para o futuro, orientação estratégica, capacidade de trabalhar em rede, capacidade de liderança.

Resolução de problemas Análise de informação, capacidade de julgamento, flexibilidade conceitual, firmeza de propósito.

Comportamento interpessoal Capacidade de escuta, sensibilidade interpessoal, flexibilidade, capacidade de trabalhar em equipe.

Eficácia operacional Capacidades de iniciativa, controle, delegação, interação rápida.

Impacto Comunicação oral, auto-confiança, poder de persuasão, tenacidade.

Resiliência Energia, resistência ao estresse, motivação de desempenho, capacidade de aprendizado.

Sensibilidade à Governação Consciência ambiental, afinidade de governação, integridade, dedicação.

4. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO Os três critérios básicos de recrutamento: (a) provas comparativas de ingresso; (b) escolaridade; (c) experiência anterior e motivação. Cada departamento possui a sua própria política de contratação no âmbito do Serviço Público, e todas as vagas, em todos os níveis, estão abertas a qualquer pessoa, dentro ou fora do sistema, desde que atenda às qualificações profissionais exigidas. Para uma promoção para um alto posto no funcionalismo holandês não há exigência em termos de um número mínimo de anos no Serviço Público. O Serviço Público é gerenciado centralmente e todos os cargos que vaguem a partir do escalão 17 inclusive exigem que seja comunicado à respectiva estrutura de gestão do S.P.S., a qual, em conjunto com os ministérios interessados, elabora especificações de trabalho e perfis de competências e ajuda a identificar os candidatos. No que respeita ao Top Management Group, composto por 60 gestores do governo, que

são Quadros do Ministério do Interior e das Relações do Reino, o recrutamento é feito de forma diferente. Uma comissão de pré-seleção, presidida por uma personalidade de


fora do governo central, é nomeada e encarregue da elaboração de uma primeira lista de candidatos não-governamentais que não apresentam restrições para ocupar os cargos vagos. Esta orientação permite que cerca de 10% dos nomeados tenham vindo de fora do governo. Embora todos os membros recebem uma nomeação definitiva, a atribuição a uma determinada função é a termo certo: (a) os membros da gestão de topo são nomeados pelo S.P.S., por um período não superior a sete anos, após o qual devem ser transferidos; (b) o serviço geral nomeia os outros membros do governo S.P.S. para cargos por um período de 3-7 anos, sem transferência obrigatória.

5. SISTEMA DE REMUNERAÇÃO A tabela salarial dos Trabalhadores da Função Pública (Bezoldingsbeluit

Rijksambtenaren) é definida por Decreto de Remuneração, e o Conselho de Governo da Política de Pessoal (R.O.P.) determina quais são os tópicos sujeitos a negociação coletiva e negociação ao nível setorial, que geralmente são a evolução geral dos salários, as alterações na duração do trabalho, as modificações nos direitos mínimos no que respeita às prestações de desemprego e doença, bem como outros termos e condições que os parceiros de negociação queiram negociar. Prevê-se a possibilidade de descentralização das negociações no âmbito de cada setor. Neste caso, o R.O.P. tem uma função consultiva.

6. PROMOÇÕES E ROTATIVIDADE Os termos e as condições dos funcionários públicos holandeses são, em grande medida, harmonizados com o setor privado, em consequência de uma política governamental de ‘normalização’ das relações trabalhistas e das condições de emprego. As promoções a um alto cargo no funcionalismo holandês não exigem um número mínimo de anos de serviço antes da nomeação. As carreiras automáticas não existem, mas o sistema abre a possibilidade de uma ascensão muito rápida de carreira para os grandes empreendedores. Em consequência, o funcionalismo público holandês possui as características típicas de um sistema não ‘carreirista’. Efetivamente, na maioria das vezes, os funcionários não são recrutados para uma carreira, mas apenas para uma posição específica. Com exceção dos serviços específicos, como a administração fiscal, cada posição pode ser preenchida por candidatos internos ou externos. Na prática, a maioria dos funcionários públicos fazem toda a sua carreira a partir de uma posição para outra. Porém, os membros do Senior Public Service são responsáveis pelo planejamento da sua carreira. São eles próprios que têm que trabalhar no sentido do seu desenvolvimento pessoal e crescimento profissional. No entanto, o sistema oferece especialização S.P.S., aconselhamento, assistência e acesso a programas específicos que visem o desenvolvimento da liderança e da gestão, qualidades consideradas


essenciais no serviço público. Alguns funcionários recebem treinamento e formação adicional, além dos acordos efetuados durante a revisão S.P.S. No que respeita a mobilidade, o S.P.S. procede da seguinte forma: Quadro nº 21: Procedimentos para a Mobilidade

• Organiza a mobilidade dos altos executivos e desenvolve as suas competências (‘mobilidade mental’), considerando-se que estes dois aspectos são indispensáveis para fins de planejamento de carreira (gestão de competências) e para eliminar barreiras entre ministérios.

• Oferece apoio aos executivos ao longo da sua carreira, através de audiências para avaliar o seu desenvolvimento e perspectivar promoções e atividades de consultoria e coaching.

• Organiza concursos para ‘caçar talentos’ em toda a Administração Pública.

Ainda no âmbito da mobilidade é muito importante referir novamente o Top

Management Group (T.M.G.), cuja gestão é feita pelo Bestuursdienst Algemene (A.B.D. – Departamento Geral de Administração). O A.B.D. foi criado para garantir uma maior mobilidade dos altos funcionários públicos, os quais são nomeados para um cargo de 5 a 7 anos. Durante os últimos anos são apoiados pelo A.B.D. a fim de procurar uma posição alternativa. Se não for encontrada posição, o funcionário aguarda durante um período que pode ir até dois anos, findo o qual será liberado do serviço

público por inexistência de posição compatível.

O A.B.D. desempenha um papel no recrutamento nomeação, progressão na carreira, formação e mobilidade dos altos funcionários públicos, embora os departamentos tenham um grande nível de autonomia na execução das diretrizes centrais, bem como executa programas específicos em torno do desenvolvimento de liderança e outras competências para os funcionários públicos nos graus abaixo do T.M.G. e do serviço público sênior, a fim de desenvolver uma bolsa de talentos para futuros executivos.

7. AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO A Holanda não possui um sistema de remuneração claramente estabelecida com base no desempenho ou num sistema de avaliação de desempenho. No entanto, foi efetuado um acordo que cria uma ligação entre desempenho e remuneração mediante a contratualização de objetivos. O acordo prevê palestras de avaliação com maior foco nos objetivos de desempenho e acordos bilaterais entre Ministros e Secretários-Gerais e entre Secretários-Gerais e Diretores-Gerais. No entanto, as remunerações permanecem, em grande parte, determinadas pelo escalão e, portanto, pela função em questão. É possível assegurar bônus relacionados com o cumprimento dos objetivos.


8. FORMAÇÃO, QUALIFICAÇÃO E CAPACITAÇÃO Entre as várias soluções de formação que incentivam o aperfeiçoamento da liderança e da gestão, o sistema holandês privilegia a formação de talentos e o treinamento em aspectos relacionados com a União Europeia (ver joint venture com a de Escola de Administração Pública da Dinamarca – ponto 3. deste capítulo). Existe um Programa de Candidatos S.P.S. que promove a gestão de talentos juniores visando a ascensão a altos cargos, tratando-se de um programa de investimento conjunto de vários departamentos do S.P.S. Cerca de três dezenas de candidatos participam anualmente no programa, que inclui um componente coletivo, um componente individual e um componente para lidar com a mudança de contexto. Durante a presidência holandesa da União Europeia realizou-se um Mestrado em União Europeia, destinado a altos funcionários e cujas aulas foram organizadas de modo a que fosse examinado o funcionamento da União Europeia. De modo geral são realizados com frequência programas de formação para o desenvolvimento de competências de executivos visando a aquisição dos saberes fundamentais para o desempenho de determinados perfis funcionais.

9. ÉTICA E DIVERSIDADE A Holanda possui um código penal que trata especificamente de crimes cometidos no exercício de cargos públicos (suborno, abuso de posição oficial, aceitação de vantagens indevidas, etc.). Qualquer violação da ética pode ser comunicada ao Serviço de Segurança Interna. Todos os funcionários públicos que ocupam cargos de chefia têm o dever de proteger e promover a ética. Considera-se que os gerentes de qualquer cargo devem dar um bom exemplo e por isso é-lhes ministrada formação específica em cursos sobre ética. No que respeita ao gênero e diversidade, as políticas de gestão de recursos humanos dão o mais proeminente lugar aos aspectos de recrutamento e seleção de gerentes S.P.S. Não obstante, a diversidade cultural ainda não apresenta o nível desejado, e as mulheres continuam sub-representadas. Em termos de diversidade, o Gabinete do S.P.S. destacou o reforço de uma política seriamente empenhada em melhorar a situação de gênero, valorizando as mulheres que demonstram potencial para cargos mais elevados. Não obstante, as estatísticas não revelam progressos muito significativos nesta matéria. O peso relativo de mulheres que integram o S.P.S. tem tido uma tendência histórica de sub-representação. Aliás, em termos de abertura, não tem havido historicamente melhorias significativas. Em geral, fora do serviço público, as nomeações de mulheres possuem uma dimensão bastante maior.


Quadro nº 22: Nomeação de Mulheres

Ano Nomeações internas Nomeações externas

1996 9% 9%

1997 11% 24%

1998 9% 35%

1999 12% 16%

Por outro lado, no início da década era irrisória a presença de minorias étnicas na base de dados holandesa, mas o Gabinete do S.P.S. tem tomado iniciativas de maior integração, entre as quais a elaboração de um manual para ter em consideração a neutralidade de gênero em todas as fases do ciclo político.


CAPÍTULO VI – CASO DA NOVA ZELÂNDIA

1. ORIGEM E EVOLUÇÃO DO SERVIÇO CIVIL SÊNIOR NEO-ZELANDÊS As organizações do setor público na Nova Zelândia incluem o setor do Estado e as organizações do governo local. Dentro do setor de Estado encontram-se os Serviços do Estado e, dentro deste, situa-se o núcleo de serviço público. Legalmente, os Departamentos de topo relacionados como o Serviço Público fazem todos parte da ‘Coroa’. A State Services Commission é fundamental para a Administração Pública da Nova Zelândia; a Comissão é politicamente neutra, profissional e permanente. O comissário tem dois papéis distintos: (a) como titular de um cargo estatutário o Comissário realiza atos de forma independente numa série de questões relacionadas com o funcionamento do Serviço Público e dos Serviços do Estado; (b) como Diretor Executivo da Comissão de Serviços Estatais gerencia o departamento que apoia o Comissário no desempenho do seu papel. O comissário é responsável perante o Ministro de Estado que coordena os serviços de desenvolvimento de capacidades e do desempenho. Antes de 2004 as responsabilidades do Comissário dos Serviços do Estado eram limitadas ao Serviço Público. No entanto, a Revisão de 2001 identificou a necessidade de o Comissário liderar também os Serviços do Estado, além do Serviço Público. O Crown Entities Act 2004 entrou em vigor em 25 de janeiro de 2005 e é uma espécie de lei guarda-chuva que abrange todas as entidades da Coroa. Esta lei prevalece sobre qualquer conflito entre entidades, até que outra lei expresse o contrário. Os principais objetivos da lei são:

• Fornecer um quadro coerente para o estabelecimento, governabilidade e funcionamento das entidades da Coroa;

• Esclarecer as responsabilidades nas relações entre entidades da Coroa, os membros do conselho, os seus ministros, em nome da Coroa, e a Câmara dos Deputados.

A lei prevê diferentes categorias de entidades da Coroa e para cada categoria tem o seu próprio quadro de governança. Isso inclui disposições adequadas para a nomeação e destituição dos membros do conselho, bem como a obrigação das entidades em dar corpo à política do Governo. O Tesouro é responsável pelos Relatórios a efetuar e o restante da lei é administrado pela Comissão de Serviços Estatais.


2. CARACTERIZAÇÃO DA ESTRUTURA E DOS CARGOS A Comissão de Serviços Estatais da Nova Zelândia (State Services Commission) tem como visão: “Os neozelandeses do setor do Estado têm um alto desempenho, confiável e acessível, oferecendo os serviços certos no caminho certo ao preço certo”. A Comissão funciona como conselheiro-chefe do Governo sobre o sistema de gestão pública da Nova Zelândia e trabalha com Agências governamentais para apoiar a prestação de serviços de qualidade aos neozelandeses. O papel dos serviços da Comissão é amplo e variado. A Comissão trabalha com os departamentos de Serviço Público, entidades e organizações do setor para assegurar que o governo da Nova Zelândia opere de forma eficiente e eficaz. A Comissão de Serviços Estatais é também uma das três agências centrais - as outras são o Gabinete do Primeiro Ministro e o Tesouro - responsável pelo fornecimento de coordenação, liderança e acompanhamento em todo o setor público. As funções estatutárias do Comissário de Serviços do Estado são as seguintes: Quadro nº 23: Funções Estatutárias do Comissário de Serviços do Estado

• Nomear e gerenciar líderes executivos para a gestão dos serviços públicos.

• Preparar líderes através dos serviços do Estado.

• Fornecer orientações sobre a integridade e conduta de servidores do Estado.

• Investigar e reportar questões relativas ao desempenho dos departamentos de serviço público.

• Promover, desenvolver, acompanhar e igualdade de oportunidades políticas e programas para o Serviço Público.

Adicionalmente, a Comissão conduz o programa da Nova Zelândia e-Government

Programme, no qual tem um papel central no desenvolvimento das capacidades dos funcionários para a prestação de serviços do Estado e aconselha o Governo sobre a estrutura do setor estatal, incluindo a repartição de funções entre os órgãos.

3. DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS Apresentam-se as principais funções e responsabilidades do Comissário e do Chefe Executivo.


Quadro nº 24: Principais Funções do Comissário

• Atribuir funções e relações entre os departamentos e outros órgãos, a conveniência, ou necessidade, de criação de novos departamentos e outros órgãos e da incorporação ou supressão dos serviços existentes e coordenação das atividades dos departamentos e outros órgãos.

• Analisar o desempenho de cada departamento, inclusive a cessação pelo Chefe Executivo das suas funções.

• Nomear executivos dos departamentos e negociar as suas condições de trabalho.

• Promover e desenvolver a liderança sênior e a capacidade de gestão para o Serviço Público.

• Negociar as condições de trabalho dos empregados no Serviço Público.

• Promover e desenvolver políticas de pessoal e normas de administração de pessoal para o Serviço Público.

• Promover, desenvolver e acompanhar as políticas e programas de igualdade de oportunidades de emprego para o Serviço Público.

• Aconselhar sobre a formação e o desenvolvimento profissional do pessoal no serviço público.

• Fornecer aconselhamento e orientação aos trabalhadores dentro dos serviços do Estado (exceto Crown Research Institutes) sobre questões que afetam a integridade e a conduta de funcionários nos Serviços do Estado.

• Aconselhar sobre gestão de sistemas, estruturas e organizações no Serviço Público e entidades da Coroa.

• Exercer outras funções no que diz respeito à administração e gestão do serviço público.

Quadro nº 25: Principais Responsabilidades do Comissário

• Desenvolver e promover uma estratégia para o desenvolvimento de líderes e gerentes no Serviço Público.

• Emitir orientações aos Chefes Executivos de Departamento do Serviço Público para auxiliá-los no desenvolvimento de líderes e gerentes nos seus departamentos.

• Estabelecer um programa de liderança executiva para os empregados selecionados no Serviço Público, que permita oferecer treinamento e desenvolvimento para os funcionários, visando ganhar a capacidade de preencher outras posições de gerência sênior no Serviço Público.

Em relação ao programa de liderança executiva, o comissário é responsável, em consulta com os Chefes Executivos de Departamentos da Administração Pública, por:


Quadro nº 26: Responsabilidades do Comissário no Programa de Liderança Executiva

• Estabelecer normas para a seleção de funcionários no serviço público a participar no programa de liderança executiva.

• Aprovar a entrada de funcionários no serviço público para o programa de liderança executiva.

• Aprovar o programa de desenvolvimento de cada empregado que participa no programa de liderança executiva, em consulta com o interessado.

Quadro nº 27: Principais Funções do Chefe Executivo

• Operar uma política de pessoal que cumpre com o princípio de ser um bom empregador, garantindo designadamente: boas e seguras condições de trabalho; desenvolver os programas de igualdade de oportunidades de emprego; selecionar imparcialmente os funcionários e reconhecer os objetivos e as aspirações do povo Maori, os requisitos de emprego do povo Maori e necessidade de uma maior participação do povo Maori no Serviço Público; criar oportunidades para o aprimoramento das habilidades de cada funcionário; reconhecer os objetivos, as aspirações e as necessidades de emprego, e as diferenças culturais, de grupos étnicos ou minoritários; reconhecer as necessidades de emprego das mulheres; reconhecer as necessidades de emprego das pessoas com deficiência; garantir que todos os empregados mantenham padrões adequados de integridade, conduta e preocupação com o interesse público.

• Assegurar o cumprimento dessa política (incluindo o programa de igualdade de oportunidades de emprego) e relatório anual sobre a extensão do seu cumprimento.

Quadro nº 28: Principais Responsabilidades do Chefe Executivo no Desenvolvimento da Liderança Sênior

• Cada executivo-chefe de um departamento do Serviço Público é responsável pelo desenvolvimento de liderança sênior e capacidade de gestão em seu departamento e ao fazê-lo deve ter em consideração as orientações do Comissário.

• Cada executivo-chefe de um departamento do Serviço Público deve cooperar com o comissário no sentido de disponibilizar os seus funcionários para o programa de liderança executiva, deve cumprir com qualquer pedido razoável do Comissário ao abrigo da lei; deve cooperar com o Comissário, na medida do razoável, em casos de destacamento proposto pelo Comissário nos termos da lei.

4. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO No âmbito da lei do setor do Estado, todos os nomeados para os cargos de topo no governo, departamentos e ministérios encontram-se com contratos a termo. Os Chefes de Departamento são Chefes Executivos (C.E.S.) e têm maior autonomia decisória do que anteriormente. Esses profissionais são a ‘entidade patronal’ de todos os funcionários nos seus departamentos, tendo o poder de contratar, pagar, promover e demitir o pessoal do


departamento. A Comissão seleciona os Chefes Executivos departamentais para que seja garantida uma nomeação não política. Os Chefes Executivos de Gabinete são nomeados por recomendação do Comissário dos Serviços de Estado, às vezes com o apoio de consultoria externa após a publicação das vagas. Todas as posições são amplamente divulgadas, inclusive internacionalmente em muitos casos. O Comissário, ou o seu substituto, preside o júri, que deve incluir os não funcionários públicos. Quando isso não acontece pode-se apelar ao Parlamento e obrigar a repetir o processo de seleção. A cada Chefe Executivo é dado um contrato renovável de cinco anos ou menos, até um máximo de oito anos. A carreira dos executivos não é garantida quando eles deixam os seus empregos ou o contrato não for renovado ou for rescindido. A nomeação dos funcionários sêniores depende inteiramente da seleção do Chefe Executivo do Departamento, podendo potenciais candidatos de organizações públicas e privadas solicitarem vagas. Os seus contratos são negociados individualmente.

5. SISTEMA DE REMUNERAÇÃO Uma pesquisa realizada pela Comissão dos Serviços do Estado indicou que os Departamentos possuem um sistema que atende a um conjunto diversificado de funções, abrangendo diversos setores e mercados. O serviço disponibiliza informação a todos os funcionários, através da intranet, em políticas de remuneração, escalões de pagamento, critérios para a progressão, bem como a forma de operação do sistema e de apresentação da avaliação de resultados individuais. O sistema possui salários agrupados numa série de faixas remuneratórias. O sistema salarial permite incluir remunerações por desempenho de alta performance, as quais são calculadas com base numa % do salário base. As faixas de remuneração e as taxas são revistas anualmente. As revisões salariais são efetuadas com base numa série de estudos de mercado, sendo o Chefe Executivo, em conjunto com a equipe de gerência sênior, que toma a decisão final sobre a revisão às remunerações.

6. PROMOÇÕES E ROTATIVIDADE Além das prerrogativas de contratar, pagar e demitir o pessoal do Departamento, é da responsabilidade de cada Chefe Executivo promover os funcionários do Serviço Civil. A carreira é baseada no desempenho. A mobilidade é incentivada no discurso oficial, mas não são conhecidos mecanismos especiais para o efeito.


7. AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO O Comissário dos Serviços do Estado determina a remuneração dos principais executivos, incluindo bônus por desempenho, que pode representar até 15% do salário anual. Em nome do Ministro, o Comissário avalia os desempenhos dos funcionários com base nos objetivos do ministro e estabelece os critérios monetários de reconhecimento profissional.

8. FORMAÇÃO, QUALIFICAÇÃO E CAPACITAÇÃO A Public Setor Training Organisation (P.S.T.O.) promove a melhoria da qualidade da formação dos trabalhadores do Serviço Público e do setor do Estado recorrendo a outras organizações para conseguir uma força de trabalho especializada e qualificada. O Conselho de Administração da P.S.T.O. foi criado com cinco representantes dos empregadores, dois representantes dos trabalhadores do Serviço Público e do setor do Estado. A P.S.T.O. promove programas de liderança que atribui diplomas, e as agências de programas nacionais de formação e avaliação do local de trabalho executam-nos.A Escola de Governo da Austrália e da Nova Zelândia (A.N.Z.S.O.G.) fornece uma oportunidade de aprendizado, redes de colaboração e de pesquisa nas áreas de políticas públicas, gestão pública e administração pública. A A.N.Z.S.O.G. foi criada em 2002 por um consórcio de Austrália e Nova Zelândia, constituída pelos governos, universidades e escolas de negócios. A A.N.Z.S.O.G. prevê programas de ensino para os atuais e emergentes líderes do setor público visando aumentar a amplitude e a profundidade da liderança política e da gestão de competências necessárias ao setor público. A Escola oferece dois programas emblemáticos: (a) Program Fellows Executive (P.F.E.); Administration Public Executive Masters (A.P.E.M.).

9. GÊNERO E DIVERSIDADE O artigo 57 da lei do setor Estatal prevê que o Comissário dos Serviços do Estado estabeleça normas mínimas de integridade e de conduta para o serviço público dentro dos padrões do Código de Conduta. O Código tem duas características particulares:

• Orienta os funcionários públicos sobre as normas de comportamento exigidas.

• Fornece uma base para padrões mais detalhados relativamente a alguns departamentos que precisam cumprir circunstâncias particulares.

O Código baseia-se em três princípios:

• A concretização das políticas governamentais é a primeira prioridade para os funcionários públicos no exercício das suas funções oficiais.


• A prestação de serviços satisfatórios, o respeito pelos direitos do público e dos colegas de departamento e a abstenção de condutas que propiciem conflitos de interesse ou de integridade física são deveres dos funcionários públicos no exercício das suas funções oficiais.

• Os funcionários públicos têm a obrigação de não comprometer o seu Departamento ou Serviço Público através de comportamentos pessoais inadequados, podendo ser criminalizados, punidos com sanção e ou perder imediatamente o emprego ao verificar-se a violação das normas do Código de Conduta.

No que respeita a gênero e diversidade, o Comissário dos Serviços do Estado, ao abrigo da Lei do Setor do Estado, deve "promover, desenvolver e acompanhar Igualdade de Oportunidades no Emprego (O.E.E.) em todo o serviço público para as mulheres e os diferentes grupos étnicos”. As mulheres já representam 60% do efetivo do Serviço Público e continuam a crescer no que respeita a cargos de gerência sênior. As taxas de retenção para as mulheres eram, em média, em 2006, oito pontos percentuais inferiores às dos homens. As disparidades salariais também têm diminuído entre mulheres e homens. A Igualdade de Oportunidades no Emprego (O.E.E.) Política de 2010, afirma que “a longo prazo o resultado da O.E.E. será a eliminação de todas as formas de discriminação injusta no Emprego”. A Comissão está a empreender uma revisão intercalar da Política de E.E.O. 2010. Os Maori representam 20% do serviço público, cerca do dobro da população maori empregada em termos globais relativos. No entanto, o número de gerentes sêniores Maori (níveis 1-3) dificilmente cresce, embora o número de mulheres tenha aumentado. A taxa de retenção para os funcionários públicos maori foi semelhante à taxa para todos os funcionários públicos. No entanto, as taxas de retenção para os gestores e os profissionais maori são inferiores às taxas globais das profissões. Ainda existem disparidades salariais entre funcionários públicos maori e o serviço público como um todo; as disparidades salariais entre homens maori e não maori mantém-se em 10%. A Igualdade de Oportunidades no Emprego (O.E.E.) também inclui uma estratégia a plano de longo prazo para que as pessoas com deficiência física possam dispor de uma ‘sociedade inclusiva’.O objetivo é eliminar as barreiras à participação laboral dessas pessoas e garantir a sua inclusão em Departamentos governamentais e outras Agências.


CAPÍTULO VII – CASO DO REINO UNIDO

1. ORIGEM E EVOLUÇÃO DO SERVIÇO CIVIL SÊNIOR BRITÂNICO A estrutura de funcionários da Coroa que serve de suporte ao Governo britânico designa-se por Her Majesty's Home Civil Service e compõe-se por um gabinete de ministros escolhido pelo primeiro-ministro, bem como pelas administrações descentralizadas no País de Gales (Governo da Assembleia do País de Gales) e da Escócia (Governo Escocês). Sob o princípio de um governo responsável, os ministros respondem perante o Soberano (o monarca do Reino Unido) e o Parlamento do Reino Unido (e, na administração descentralizada da Escócia, o Parlamento escocês). No entanto, as suas decisões são implementadas pelo executivo de Her Majesty's Home Civil Service, o serviço civil britânico. Os funcionários pertencem à Coroa e não ao Parlamento. Os funcionários possuem prerrogativas tradicionais e legais que, em certa medida, os protegem de serem utilizados pelos partidos políticos no poder. Como tal, o Serviço Civil não inclui os ministros do governo (que são nomeados politicamente), membros de forças armadas britânicas, policiais, funcionários do governo local, membros do Serviço Nacional de Saúde ou ao pessoal da Casa Real. Em 2007 existiam cerca de 532.000 funcionários da Casa Civil (499.000 a tempo inteiro) e os Altos funcionários públicos podem ser chamados a prestar contas ao Parlamento. Existem dois outros serviços públicos administrativamente separados no Reino Unido. Um é para a Irlanda do Norte (Serviço Civil da Irlanda do Norte), o outro é o serviço de estrangeiros (Serviço Diplomático de Sua Majestade). Os chefes destes serviços são membros do Grupo de Gestão de secretários permanentes. Inicialmente, como em outros países, os Gabinetes do Estado eram pouco mais do que os secretariados dos seus líderes, os quais ocupavam cargos na corte. No século XVIII, em resposta ao crescimento do Império Britânico e às mudanças econômicas, instituições como o Office of Works e o Navy Board cresceram consideravelmente. Cada qual tinha o seu próprio sistema e os funcionários eram nomeados por compra ou por patrocínio. Por volta do século XIX tornou-se cada vez mais claro que esses mecanismos não funcionavam adequadamente. Em 1806, a Honorável Companhia das Índias Orientais estabeleceu um colégio, o East

India Company College, próximo de Londres. O objetivo desse colégio foi treinar administradores com base numa recomendação de funcionários colocados na China e que tinha visto o sistema chinês de exames imperiais. O serviço civil passou a funcionar com esse sistema, o qual foi defendida por um grande número de ingleses ao longo das décadas seguintes. Um serviço civil permanente, unificado e politicamente neutro, em que os compromissos eram baseados no mérito, foi introduzido nas recomendações do


Northcote-Trevelyan Report de 1854, que também recomendava uma divisão clara entre quem era responsável pela rotina e quem se envolvia na formulação e implementação de políticas. O relatório foi oportuno, porque o caos burocrático na Guerra da Criméia provocou um clamor de mudança. A Civil Service Commission foi criada em 1855 para supervisionar o recrutamento por concurso e acabar com o patrocínio, tendo-se implementado, ao longo dos anos, a maioria das outras recomendações Northcote-Trevelyan Report. Este sistema foi amplamente aprovado pelas Comissões presididas por Playfair (1874), Ridley (1886), MacDonnell (1914), Tomlin (1931) e Priestley (1955). O modelo Northcote-Trevelyan permanece estável há mais de cem anos, o que realça o sucesso obtido na eliminação da corrupção, na prestação de serviços públicos (mesmo sob a pressão de duas guerras mundiais) e na resposta eficaz às mudanças políticas. Relatório da Comissão de Lord Fulton Entretanto, após a Segunda Guerra Mundial, exige-se novas mudanças, designadamente por via de uma grande preocupação com a perícia técnica e científica. Até 1963, por exemplo, o Tesouro tinha apenas 19 economistas formados e as radicais reformas sociais do governo trabalhista de 1945 não privilegiaram uma aproximação dos funcionários à população. Efetivamente, entre 1948 e 1963 apenas 3% dos funcionários recrutados para a classe administrativa vinham da classe trabalhadora. O Relatório da Comissão Lord Fulton, em 1968, relatou que os administradores não eram suficientemente profissionalizados e careciam de certas competências de gestão, pelo que era necessário racionalizar e melhorar a gestão do pessoal. O Relatório fez 158 recomendações que incluíam a introdução de um sistema de classificação unificado para todas as categorias de pessoal, um Colégio de Serviço Civil e uma unidade de planejamento central da política. O Relatório também recomendou que fosse retirado ao Tesouro o controle do serviço civil e atribuído a um novo Departamento que tratasse adequadamente o processo de recrutamento para acesso aos escalões superiores, o qual deveria ser mais flexível visando o encorajamento dos candidatos provenientes de meios menos privilegiados. O novo Departamento foi criado pelo primeiro-ministro trabalhista Harold Wilson, em 1968, e designado por Civil Service Department (C.S.D.). Mas, por falta de vontade política, ou devido a resistência passiva de quem mandava nos bastidores, o Relatório Fulton não logrou resolver os problemas. O Civil Service

College foi equipado com generalistas dotados de habilidades adicionais, mas não os transformou em profissionais qualificados, como acontecera no caso francês, pelo que as universidades de Oxford e Cambridge continuaram a produzir uma grande maioria dos candidatos. Os generalistas mantiveram-se no topo e os especialistas na base.


O Governo de Margaret Thatcher Margaret Thatcher, primeira-ministra desde 1979, defendeu um governo ativo, mas dimensionalmente pequeno, porque acreditava na consagração do livre mercado como sistema social melhor. Nos primeiros sete anos no cargo, o serviço público foi reduzido de 732.000 para 594.000 funcionários. Em 1981 foi anunciada a abolição do Departamento do Serviço Público, transferindo-se o seu poder diretamente para o Gabinete do Primeiro-Ministro. Enquanto isso, havia sido introduzido um sistema completo de planejamento corporativo e de negócios (conhecido como M.I.N.I.S.), primeiro no Departamento de Meio Ambiente e, em seguida, no Ministério da Defesa. Em setembro de 1982 foi lançada a Financial Management Initiative (eficiência e eficácia na Administração Pública) para funcionar como uma espécie de chapéu-de-chuva para o programa de controlo da eficiência e maior foco no planejamento empresarial, na eficiência e na definição de objetivos. Porém, em meados da década de 1980, apesar dos cortes, a esperada transformação ainda não tinha acontecido. Em 1984 foi introduzida a remuneração pelo desempenho. Em 1988, Robin Ibbs, recrutado desde julho de 1983 para executar a Unidade de Eficiência, publicou o relatório de melhoria de gestão no Governo, intitulado The Next

Steps, que previa uma nova abordagem ‘comercial’ com metas claras e responsabilidade pessoal. No entanto, foi reconhecido que a cultura existente no serviço público diluiu a radicalidade da reforma. A Next Steps Initiative levou alguns anos para avançar, os seus progressos foram desiguais e as Agências nunca alcançaram o nível de autonomia previsto no início. Enquanto isso, a responsabilidade dos restantes funcionários começou a ser melhorada. O planejamento de negócios tornou-se padrão e introduziram-se planos orçamentais e delegação de funções, de modo que os gerentes foram plenamente responsabilizados, pela primeira vez, por objetivos a alcançar e recursos utilizados. Next Steps teve sempre como objetivo final a privatização, mas os resultados não foram os esperados. No final da década de 1980, alguns serviços comuns, criados na expectativa de economias de escala, foram desmantelados ou vendidos (por exemplo, Property Services Agency ou Crown Suppliers). E, logo após Margaret Thatcher deixar o cargo, em julho de 1991, começou um novo programa de testes de mercado aos serviços do governo central (White Paper Competing for Quality). Optou-se por uma estratégia de outsourcing (contratação exterior) porque se acreditava que o setor privado era mais eficiente e mais responsável. Em novembro de 1991 foi lançada a Private Finance Initiative e em 1995 foi tomada a decisão de privatizar as seguintes estruturas: Chessington Computer Centre, Her Majesty's Stationery Office, Occupational Health & Safety Agency e Recruitment & Assessment Services.


Carta do Cidadão Apesar de se acreditar que as reformas ocorridas haviam melhorado a eficiência, ainda existia uma percepção de descuido e de falta de resposta da qualidade dos serviços públicos. O governo de John Major tentou resolver o problema com o programa Citizen's Charter. O programa pretendia atribuir aos usuários direito a certos padrões em cada área de serviço, e compensações em caso de não cumprimento. Foi criado, em 1992, o Office of Public Service and Science para assegurar que a política da Carta do Cidadão era totalmente implementada. Em 1998, haviam sido publicadas 42 cartas que incluíam serviços prestados pelas empresas de serviços públicos e pelo serviço civil, tais como o serviço de saúde e as ferrovias. Mais tarde, o programa também foi ampliado para aplicar a outras organizações, tais como governos locais ou associações de habitação, através de um regime de prêmios Chartermark. Por vezes, a compensação nem merece a pena ser reivindicada e os padrões de serviço raramente têm sido definidos com a participação dos consumidores, mas a iniciativa teve um efeito significativo na mudança cultural e, paradoxalmente, o spin-off da iniciativa Chartermark teve mais impacto sobre as organizações locais do que propriamente a Carta do Cidadão. Carta de Serviços ao Cliente (Chartermark) Na sequência, a Chartermark foi lançada pelo Gabinete do Primeiro-Ministro entre 2005 e 2008. Esta Carta é concedida às organizações do setor público e seus fornecedores mediante um compromisso de melhoria contínua de um serviço de alta qualidade ao cliente. Posteriormente, a Carta foi substituída pelo Customer Service Excellence Standard, e os requisitos da nova carta foram revistos em 2009, constituindo o padrão nacional do Governo do Reino Unido para a melhoria do serviço ao cliente no âmbito do setor público, fazendo uso eficaz dos recursos e contribuindo para o progresso e bem-estar da comunidade em geral. Eis os seus objetivos:

• Estabelecer padrões de excelência nos serviços em cada vez que entrem em contato com a Administração Pública, assentes em sistemas e processos eficientes e de baixo custo.

• Fornecer serviços de alta qualidade e informação a todos os clientes.

• Lidar de forma aberta, justa e imediata com quaisquer reclamações, efetuando revisões periódicas das queixas e tomando medidas adequadas quando necessário.

• Melhorar continuamente os serviços e receber todos os clientes.

• Garantir a satisfação dos clientes com o serviço prestado e medir anualmente os níveis de satisfação.


A nova Carta encaixa-se com a agenda do Governo para a reforma do serviço público, centrando-se em critérios-chave, tais como a definição de normas, a consulta dos utilizadores, a utilização de recursos de forma eficaz e a satisfação dos seus clientes. A nova Carta é reconhecida como ferramenta para a melhoria contínua no atendimento ao cliente e foca o serviço prestado ao cliente. Usando os princípios da Carta, as organizações conseguem determinar o que o cliente quer e como é que o serviço pode ser prestado de forma eficaz. As organizações podem usar a Carta como um reconhecimento da excelência de prestação de serviços ao cliente, demonstrando a si mesmos e ao público em geral o elevado nível de serviço que pode ser esperado. O padrão da Carta assenta no princípio de concretização da primeira escolha do cliente, promovendo-se a inovação permanente nos serviços públicos. A Carta constitui uma parte essencial da agenda de modernização do Governo e é uma ferramenta essencial que muitas organizações usam para melhorar a sua qualidade de serviço e de atendimento às necessidades. Os gestores destes processos relatam que o sucesso das ações tem um impacto positivo sobre o moral do pessoal, que reconhece a importância do seu compromisso de atendimento ao cliente e de prestação dos serviços que realmente são desejados. Qualquer organização do setor público pode candidatar-se a obter a Carta, bem como outras organizações de voluntários e organizações que prestem serviços públicos desde que cumpram os seguintes critérios:

• Critério 1: Foco no cliente. Consulta e interação das organizações com os seus clientes e utilização das informações recebidas de forma eficaz na concepção e prestação de serviços, e monitoria dos resultados alcançados pelos níveis de satisfação dos clientes.

• Critério 2: Cultura da Organização. Cultura mais focada no cliente assegurando uma abordagem consistente para a prestação de serviços e captação de informações retroativas para os decisores políticos melhorarem o desenho dos serviços.

• Critério 3: Informação e acesso. Perspectiva de informação contínua ao cliente e seu acesso aos serviços com vista a melhorar os serviços a partir da ótica do cliente, desenvolvendo-se soluções multi-canal de contato dos clientes com as organizações.

• Critério 4: Prestação de serviços. Monitorização do fornecimento de serviços fundamentais e dos compromissos com os clientes individuais mediante avaliação do desempenho e gestão de reclamações relacionadas com a prestação de serviços.

• Critério 5: Pontualidade e Qualidade de Serviço. Prestar serviços consistentes, mensuráveis e atempados através de um único departamento ou ambiente de informação específico.


As organizações devem incitar as comunidades a participar na concepção e prestação de serviços locais. O investimento de tempo, esforço e dinheiro apresenta um potencial de recuperação do conjunto de custos. Entre outros benefícios gasta-se menos tempo em lidar com reclamações, menos esforço das equipas para fazerem as coisas certas, promove a satisfação dos usuários e, consequentemente, eleva os níveis de utilização e de aprovação das comunidades.

2. CARACTERIZAÇÃO DA ESTRUTURA E DOS CARGOS O setor público compreende o governo central, governos locais e empresas públicas. O governo central inclui todos os serviços administrativos do governo, outros organismos centrais e órgãos públicos não-departamentais. O governo local inclui todas as unidades do governo com a missão local. As empresas públicas são as sociedades ou quase-sociedades (organizações que se comportam como empresas) controladas pelo governo (por exemplo, a British Nuclear Fuels e a Royal Mail. O setor público emprega mais de 5.000 milhões de pessoas no Reino Unido numa variedade de funções de administração central e local, saúde, educação, polícia e empresas nacionalizadas, para citar apenas alguns. Dentro desse valor, o Serviço Civil emprega atualmente pouco mais de 500.000 pessoas. As estruturas departamentais variam, mas, para os departamentos do governo central, a forma geral é: Quadro nº 29: Estrutura Organizacional

• Secretário de Estado e equipe ministerial

• Funcionários Secretário Permanente / Chefe do Departamento Conselho de Administração / Diretor Geral Outros altos funcionários públicos (Diretores e Diretores Adjuntos) Gerentes e Funcionários.

Daqui decorre que o sistema de classificação utilizado atualmente no serviço civil sênior é o seguinte: Quadro nº 30: Estrutura dos Cargos

• Secretário do Governo

• Secretário Permanente

• Diretor-Geral

• Diretor

• Diretor-Adjunto


Todas as classes superiores (Diretor-Adjunto / 5 ª classe e superiores) fazem parte do Senior Civil Service, que é supervisionado pelo Gabinete do Governo em nome do serviço civil como um todo. Abaixo do Senior Civil Service, cada Departamento / Agência executiva pode colocar em prática a sua própria classificação, desde que cumpram com as remunerações e as respectivas revisões de orientação do Serviço Civil. A governação organiza-se da seguinte forma: Ministro do Serviço Civil A posição de Ministro do Serviço Civil não faz parte da Administração Pública, é uma opção do Primeiro-Ministro do Reino Unido. Chefe do Serviço da Casa Civil O mais alto funcionário do serviço civil é o chefe do Civil Service, que é também o Secretário de Gabinete e Secretário Permanente do Gabinete do Governo. O titular da posição é responsável por garantir que o serviço público é equipado com as habilidades e capacidades necessárias para atender aos desafios. Ele também preside o Secretário Permanente de Gestão do Grupo e do Serviço Civil do Conselho de Orientação, que são os principais órgãos de direção do Serviço Civil. Grupo Permanente de Secretários de Administração (P.S.M.G.) O Permanent Secretaries Management Group (P.S.M.G.) considera as questões estratégicas para o Serviço Civil como um todo. O grupo é presidido pelo Chefe da Casa do Serviço Civil e congrega todos os primeiros secretários permanentes, bem como outros secretários permanentes e diretores-gerais. Inclui-se nessa composição o chefe do Northern Ireland Civil Service e o chefe do Diplomatic Service. Civil Comité Diretor de Serviço (C.S.S.B.) O Civil Service Steering Board (C.S.S.B.) foi criado em 2007 e reúne-se mensalmente, tendo como papel principal melhorar o desempenho e a reputação do Serviço Civil, focando-se em áreas específicas que lhe são delegadas pelo P.S.M.G. O C.S.S.B. é presidido pelo Chefe da Casa do Serviço Civil. Os Comissários do Serviço Civil são diretamente nomeados pela Coroa, sob prerrogativa Real e reportando à Rainha, pelo que não são funcionários públicos e são independentes de Ministros. O seu principal papel relaciona-se com o recrutamento de funcionários públicos no sentido de assegurarem que todos os funcionários são recrutados com o "princípio de seleção por mérito, com base numa concorrência justa e aberta. Estes funcionários seguem o código de recrutamento com interpretação e aplicação rigorosas do seu princípio, sendo eles que aprovam todas as exceções e todas as nomeações para os níveis mais altos do Serviço Civil, bem como efetuam auditorias às políticas e práticas de recrutamento para o Serviço Civil. A Irlanda do Norte possui uma Comissão autónoma que cumpre o mesmo papel.


3. DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS Programas de Gestão de Recursos Humanos As Agências e os Departamentos têm responsabilidades delegadas para a maioria das questões e políticas de recursos humanos. O Corporate Development Group (C.D.G.) no Gabinete do Governo trata sobre questões estratégicas de Recursos Humanos em toda a Administração Pública, tais como promover o treinamento e desenvolvimento e apoiar a construção de capacidades por meio de parcerias. O C.D.G. trabalha em parceria com outros departamentos e agências e Sindicatos, reportando ao Secretário de Gabinete e Chefe do Serviço da Casa Civil e ao Ministro da Administração Pública, que exerce a responsabilidade em nome do Primeiro-Ministro. No sentido de se melhorar a imagem dos funcionários públicos, diversos programas de gestão de recursos humanos têm ocorrido. A estratégia prosseguida e as reformas que o C.D.G. apoia têm incluído programas como: Quadro nº 31: Programas de Gestão de Recursos Humanos

• Improving Leadership Capacity (melhorar a capacidade de liderança) – é um programa de acção para melhorar os resultados através de capacidades de liderança reforçada no Senior Civil Service. As políticas incluem: Gestão de carreira mais ativa e carreiras flexíveis. Mais investimento em desenvolvimento. Melhoria da gestão do desempenho organizacional e pessoal.

• Modernising People Management (modernizar a gestão de pessoas) – é um programa de trabalho que visa aumentar a capacidade de RH e Gestores de Departamentos. As políticas incluem: Caça de talentos interna e externamente. Benchmarking. Quadro de desenvolvimento de competências. Outsourcing para o desenvolvimento de comportamentos. Lidar com e-Recursos Humanos (uso de Tecnologia da Informação) para tornar este espaço mais estratégico.

• Professional Skills for Government (qualificação profissional para a governação) – é uma nova iniciativa para garantir que os funcionários estão equipados com as habilidades e competências para o trabalho. O programa será centrado em torno de três categorias profissionais: Política de Especialista / Analista - Focar o desenvolvimento eficiente de alta qualidade, estratégias baseadas em evidências e políticas que podem gerar entregas eficazes; também inclui aqueles com competências específicas em, digamos, economia ou ciências que contribuem para o processo de decisão política. Operacional Delivery - Focar experiências em atendimento ao cliente, a concepção de serviços e gestão de operações em grande escala. Serviços Corporativos - Promover o profissionalismo em finanças, recursos humanos, compras, tecnologias de informação, comunicações.


Todos deverão possuir as competências profissionais necessárias para fazer o trabalho e os antigos rótulos de ‘generalista’ e ‘especialista’ deixarão de ser relevantes. Caracterização das Competências O Serviço Civil Sênior está sujeito a um sistema comum de avaliação de desempenho com base num conjunto de competências essenciais. Este quadro de competências foi concluído após várias iterações (o primeiro projeto foi concluído em abril de 2000 com a versão revista sete meses depois) e era pilotado para validação em 18 Agências. A ideia essencial era usar a estrutura para descobrir que tipos de comportamentos de liderança e de competências são necessários aos líderes de amanhã, bem como avaliar indivíduos promissores (cerca de 100 deles são convidados especificamente para uma série de workshops de liderança desafiador; estas oficinas são complementadas por uma série de avaliações psicométricas projetadas para dar aos selecionadores uma ideia melhor da coincidência entre competências e indivíduos). O objetivo é desenvolver um perfil de liderança para cada candidato promissor para que a formação individual e as intervenções de desenvolvimento possam ser específicas. A contextualização ainda é maior porque se espera que os membros do Serviço Civil ganhem uma ampla gama de experiências e perspectivas (não apenas através da mobilidade e intercâmbio no exterior, mas também através da garantia de melhores oportunidades para aqueles que procuram a promoção). As competências para executivos do Serviço Civil são as seguintes: Quadro nº 32: Descrição de Competências


Dando propósito e direção Criar e comunicar uma visão do futuro.

Produzir um impacto pessoal Mostrar o caminho a seguir, levando por exemplo.

Obter o melhor das pessoas inspirar as pessoas a dar o seu melhor.

Aprendendo e melhorando Melhorar resultados com base em experiências e novas ideias.

Pensar estrategicamente Aproveitamento de ideias e oportunidades para atingir as metas.

Focalizando entrega / resultados

Alcançar V.F.M. (value for money) e resultados.

Cada competência é caracterizada por comportamentos eficazes e ineficazes e estas são utilizadas por gestores sêniores para melhorar o seu trabalho. A categorização de comportamentos também ajuda as pessoas envolvidas na gestão dos quadros superiores.


4. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO O recrutamento é da responsabilidade de vários departamentos, com exceção do altos funcionários. O papel da Comissão do Serviço Civil é fornecer um quadro baseado nos princípios de recrutamento para a Administração Pública, regulamentado pela Ordem de Serviço Civil, em 1995, e pelo Conselho da Ordem de Serviço Diplomático, em 1991, tendo sido posteriormente atualizados. As decisões do Conselho exigem da Comissão do Serviço Civil: Quadro nº 33 Funções da Comissão do Serviço Civil

• Manter o princípio da nomeação por mérito e abrir uma concorrência leal no recrutamento para o serviço civil.

• Determinar e publicar um código de recrutamento baseado na interpretação e aplicação do princípio.

• Integrar no código certas circunstâncias restritas, em que podem existir exceções ao princípio.

• Aprovar nomeações aos níveis mais altos no serviço público.

• Auditar os sistemas de recrutamento dos departamentos e agências para o cumprimento do código.

Além disso, os comissários estão habilitados, pelas Ordens, a exigir aos departamentos e agências a publicação de informações sobre as suas contratações. A fim de ser melhorada a imagem pública do Serviço Civil, o governo do Reino Unido elaborou um programa com vista a (a) melhorar as práticas de recrutamento, (b) assegurar uma maior mobilidade profissional e (c) oferecer oportunidades de desenvolvimento aos funcionários. Estas orientações reforçam a dissipação de estereótipos anteriores através de uma maior mobilidade e ampliação da experiência do serviço civil sênior, bem como asseguram que os funcionários dos níveis mais baixos têm o direito de desenvolver oportunidades para a promoção. Paralelamente, o Governo também tem incrementado o recrutamento de pessoas do exterior que entram para cargos intermédios da carreira. Efetivamente, o recrutamento executivo era orientado para os jovens licenciados das principais universidades, mas atualmente é aberto a outros candidatos. Teoricamente já não existem barreiras de qualificação para cargos de direção superior (tais como diplomas ou antiguidade). Os candidatos são avaliados e entrevistados durante palestras em centros de avaliação com os membros do ministério em questão (cada ministério é responsável pelo seu próprio recrutamento). Os cargos são classificados de acordo com o Job Evaluation

Senior Posts (J.E.S.P.), que oferece três níveis de emprego e tabelas salariais correspondentes. O governo incentiva a contratação de pessoas fora do serviço


público para os cargos que exigem competências e experiência mais frequentemente encontrados no setor privado, tais como diretores de Agência. Existem novos executivos provenientes de uma bolsa criada no âmbito do programa Fast Stream Program, mediante a qual o Governo recruta licenciados de Oxford e de Cambridge e funcionários com alto potencial cuja carreira é acelerada. No que respeita às modalidades de contratação, os executivos sêniores assinam dois contratos: um contrato permanente e um contrato a termo, o qual estipula as condições de trabalho e o desempenho esperado (Contrato Performance). O segundo contrato é assinado com o supervisor direto do executivo sênior e inclui objetivos de carreira e os objetivos de competência e conhecimento, e está ligado a indicadores de medição de desempenho. Este acordo de desempenho encaixa-se no quadro mais amplo do plano de actividades e os objetivos fixados para a organização. Os Diretores de Agência são recrutados para um mandato fixo de cinco anos. Os seus contratos são negociados individualmente e estipulam os seus bônus por desempenho, que podem chegar a 25% do seu salário anual.

5. SISTEMA DE REMUNERAÇÃO Todos os departamentos e agências governamentais com autonomia de execução têm a responsabilidade por definir as suas próprias remunerações e sistemas de classificação para todos os funcionários públicos fora do serviço civil sênior. Além disso, os departamentos também são responsáveis pelo seu próprio recrutamento. Existe uma base para o pagamento de salários, mas flutua consoante o local de trabalho e o pacote de remuneração pode variar de departamento para departamento. Existe também uma pensão, que custa, no máximo, 3,5% do salário.

6. PROMOÇÕES E ROTATIVIDADE As promoções dos designados ‘oficiais subalternos’ são da responsabilidade dos Departamentos ou Agências. No entanto, existem faixas para um fluxo rápido na carreira, tal como o In-Service Fast

Stream, que visa promover pessoas que apresentam um grande potencial para os níveis de gestão mais elevados. O recrutamento dos departamentos baseia-se geralmente em exame e entrevista. Não existem restrição de ensino, mas para alcançar os níveis mais elevados requer-se geralmente formação universitária. O Reino Unido não tem nenhum sistema de classes para os funcionários, utilizando apenas uma numeração que varia entre os departamentos e vai desde Assistente Administrativo até Secretário Permanente. Normalmente, um número menor significa um maior grau (o Secretário Permanente é de grau 1) e qualquer funcionário pode, em


teoria, ascender ao topo do sistema do Serviço Civil Sênior. Existe também um ‘fluxo rápido’ para os funcionários especialmente para chegarem ao topo da carreira. É atribuída uma grande importância à mobilidade dos altos executivos. Os executivos são frequentemente agregados a funções diversas em vários ministérios durante a sua carreira. A mobilidade é considerada uma fonte de educação contínua e um aperfeiçoamento para os executivos. Em média, a restrição numa determinada posição é de três a quatro anos, após o que qualquer executivo pode permanecer na mesma posição ou candidatar-se a outro emprego, desde que mostre as qualidades necessárias para um novo contrato ou uma posição de maior responsabilidade.

7. AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO Os executivos sêniores são geridos de acordo com um determinado sistema de avaliação de desempenho. Os altos executivos são submetidos à chamada avaliação de 360º, ou feedback, que envolve o superior direto, colegas com o mesmo nível de responsabilidade, subordinados e, às vezes, utilizadoress dos serviços públicos. A avaliação final do exercício determina a promoção e o bônus. O bônus depende dos resultados e pode variar de 0 a 11% do salário bruto.

8. FORMAÇÃO, QUALIFICAÇÃO E CAPACITAÇÃO = No Reino Unido, a base de formação e desenvolvimento dos cargos dirigentes fundamenta-se no Livro Branco de Modernização do Governo, de 1999, que coloca o foco principal no treinamento de liderança. Dada a centralidade do papel do Governo no desenvolvimento de um corpo de gerentes sêniores, o processo inclui: Quadro nº 34: Orientações para o Processo de Formação e Desenvolvimento

• Definir o que é necessário em termos de líderes e efetuar nomeações em conformidade.

• Assegurar programas de treinamento bem orientados.

• Criar um ambiente mais aberto e diversificado na Administração Pública (com a implicação de que esta diversidade também reflete a nível gerente sênior).

Existe a ideia de que o governo "não é bom o suficiente na deteção de talentos internos” e que "a Administração Pública tem cada vez mais dificuldades para atrair as melhores pessoas". Nesse sentido, o Gabinete do Governo criou novos esquema de formação de líderes que inclui aprendizado com gestores do setor público em geral visando garantir que os participantes do serviço público aprendem novas modalidades de gestão. A estratégia de desenvolvimento das lideranças visa alcançar cinco objetivos estratégicos:


Quadro nº 35: Objetivos Estratégicos de Desenvolvimento da Liderança

• Fornecer aos indivíduos experiências relevantes na liderança estratégica.

• Criar uma ampla base de experiência profissional oriunda do exterior.

• Desenvolver localmente a liderança.

• Recrutar diretamente para cargos a meio da carreira.

• Criar uma base mais diversificada de talentos em todo o Serviço Civil.

O Cabinet Office Corporate Development Group atua como uma central de coordenação e centro de treinamento para assegurar que a formação em toda a Administração Pública está de acordo com as exigências do governo. Além disso, a Escola Nacional de Governo é responsável por fornecer ao setor público treinamento em habilidades fundamentais e desenvolvimento profissional alinhado com as exigências do Governo. Complementarmente há formação em sistema de e-learning e uma Awareness Network europeia. O Public Sector Leading Scheme (P.S.L.S.) organiza eventos de aprendizado que reúnem pessoas de todas as partes do Setor Público. Esta rede permite aos membros compartilharem boas práticas e desenvolver habilidades de liderança. Trata-se do único esquema que envolve todo o setor público e destina-se a desenvolver pessoas e organizações. Os eventos permitem aprendizados sobre as diferentes culturas através do módulo de intercâmbio em que os participantes têm a oportunidade de trabalhar temporariamente num local diferente do Setor Público. Outras iniciativas de formação e desenvolvimento mais relevantes são: Quadro nº 36: Descrição dos Cursos de Formação

Civil Service College Destina-se a altos dirigentes visando proporcionar-lhes oportunidades de desenvolvimento organizacional.

Public Sector Leadership Development Forum

Destina-se a debater a liderança entre líderes dos escalões intermédios do Serviço Público.

Research Career Forum Destina-se a criar uma abordagem colaborativa para o desenvolvimento de liderança com empresas do setor privado.

Trevelyan Programme Destina-se a proporcionar atualização aos atuais membros do Senior

Civil Service.

Young Now Destina-se à troca de experiências entre profissionais mais jovens e seus pares do setor privado para fins de networking.

Top Managers Forum Destina-se a mesclar gestores do setor privado com os seus homólogos do setor público, visando potenciar experiências diversificadas.

Women Leaders Destina-se a promover a diversidade e o desenvolvimento de liderança para mulheres que queiram progredir, sob orientação de mulheres mais antigas.


9. ÉTICA E DIVERSIDADE A Home Civil Service é um órgão politicamente neutro, com a função de implementar imparcialmente o programa político do governo eleito. Efetivamente, todos os funcionários do serviço civil estão legalmente impedidos de concorrer às eleições para o Parlamento ou qualquer outro cargo político. Além disso, nos termos da regulamentação adoptada em 1954, e revista em 1984, os membros do Senior Civil

Service estão impedidos de exercer cargos num partido político ou expressar publicamente pontos de vista políticos controversos. Os funcionários de nível intermédio têm que solicitar permissão para participarem de atividades políticas. Os funcionários mais jovens são autorizados a participar nas actividades políticas, mas devem ser politicamente neutros no exercício das suas funções. Todos os funcionários públicos estão sujeitos ao Official Secrets Act (Lei do Segredo Oficial), o que significa que eles não podem revelar informações sensíveis sobre o governo. Após um incidente (um jornalista fez-se passar por empresário e foi introduzido em Downing Street por um oficial sênior), conhecido como Lobbygate, foi criado o Committee on Standards in Public Life com a função de regular e restringir,os contatos entre funcionários públicos e ‘lobbystas’. Uma das críticas de neutralidade Serviço Civil nos últimos anos tem-se centrado em torno da crescente influência dos ‘assessores especiais’ nos departamentos de governo, os quais são nomeados politicamente, acusando-os de reduzirem a neutralidade política da Administração Pública. Os funcionários do S.C.S. alguns códigos de ética a cumprir, designadamente: Código de Ética do Serviço Civil O civil service code em vigor foi criado em 2006 para definir os principais valores e padrões esperados dos funcionários públicos. Os valores centrais são:

• Integridade: obrigações de serviço público acima dos interesses pessoais.

• Honestidade: aberto e verdadeiro.

• Objetividade: conselhos e decisões baseando em análise rigorosa de provas.

• Imparcialidade: agir de acordo com o mérito da causa e servir todos os governos igualmente bem.

Considera-se que estes valores são suportados por 4Pês:

• Pride (orgulho): orgulho do valor adicionado aos serviços prestados ao público.

• Pace (ritmo): o trabalho é realizado o mais rapidamente possível e fornece valor.

• Passion (paixão): preocupação com o trabalho e com os usuários.

• Professionalism (profissionalismo): elevação constante de padrões e valorização de uma cultura para o aprendizado ao longo da vida.

O Código inclui uma linha independente de recurso para os Comissários do Serviço Civil.


Código de Gestão do Serviço Civil O civil service management code estabelece as normas e instruções para os departamentos e agências a respeito dos termos e condições de serviço dos funcionários públicos, parametrizando orientações para as políticas internas de pessoal. Código de Recrutamento do Serviço Civil O civil service commissioners recruitment code é gerido pelos Comissários do Serviço Civil e segue o princípio da seleção por mérito, baseado numa concorrência justa e aberta. No que respeita ao gênero e diversidade, a Administração Pública promove a igualdade de oportunidade com planos de ação para as mulheres, pessoas de minorias étnicas e funcionários com deficiência física, incluindo orientações sobre a diversidade de idade. São defendidas orientações de não discriminação com base na idade, no sexo, no gênero, no estado status conjugal, na religião, orientação ou crença, na raça, na deficiência física, na nacionalidade, na origem étnica ou nacional, no padrão de trabalho, na situação de emprego, na identidade de gênero (transexuais), na responsabilidade de cuidar ou na filiação sindical. Atualmente, encontram-se mais de 40% das mulheres no Senior Civil Service, mais de 30% em cargos de direção superior, bem como mais de 4% de pessoas de minorias étnicas e mais de 3% com deficiência física a trabalharem no S.C.S.


CONCLUSÕES COMPARATIVAS

As conclusões sintetizam os elementos considerados mais significativos em cada capítulo dos seis estudos de caso em que os temas são discriminados por país, agregando-se agora os países por tema. Adicionalmente aos temas diretamente relacionados com o desenho de um serviço executivo sênior, acrescentam-se boas práticas relacionadas com a prestação de serviços aos cidadãos no sentido de evidenciar as exigências de performance convocadas para os desempenhos profissionais dos altos funcionários públicos. Essas práticas são expressas em Cartas que preconizam a excelência na prestação de serviços e as exigências que se colocam aos funcionários públicos para atuarem com eficiência e eficácia.

1. ORGANISMOS DE GESTÃO DO SERVIÇO EXECUTIVO SÊNIOR Os diversos países possuem estruturas específicas para gerir a Função Pública e, em especial, o conjunto de cargos mais elevados das Administrações dos países analisados, através de Comissões, Conselhos e descentralização para as Agências. Os principais serviços de gestão e respectivos atributos são os seguintes: Quadro nº 37: Organismos de Gestão

Países com a gestão centrada em Comissões e Conselhos

AUSTRÁLIA

Australian Public Service Commission: Entre outras funções, o serviço apoia o Comissário no desenvolvimento, promoção, análise e avaliação das políticas de gestão de pessoas e respectivas práticas, incluindo recrutamento, seleção, mobilidade, promoção, proteção ao mérito, desempenho, readaptação e aposentadoria.

CANADÁ

Public Service Commission of Canada: Define política de recrutamento e de nomeações no serviço público e realiza investigações e auditorias sobre nomeações.

Privy Council Office: Responsabilidade pela seleção, gestão e desenvolvimento de vice-chefes – os líderes mais altos no serviço público –, pelo fornecimento de consultoria em matéria de estrutura do governo e de organização.

Public Service Agency: Responsável pela liderança e serviço de planejamento de recursos humanos, contabilidade, modernização, igualdade de trabalho, valores e ética, política de classificação e gestão de programas de desenvolvimento para a administração pública central.

Treasury Board of Canada Secretariat: Responsabilidade de gestão dos pagamentos ao pessoal e de equidade salarial.


Países com a gestão centrada em Comissões e Conselhos (continuação)

HOLANDA

Ministry of the Interior and Kingdom Relations: Responsabilidade por uma administração eficaz e eficiente, pela promoção da qualidade do serviço público e pela gestão e coordenação da política de pessoal para todos os servidores públicos.

REINO UNIDO

Cabinet Office: Supervisiona a gestão do pessoal em todo o serviço público.

Países com muita autonomia dos Chefes Executivos das Agências Governamentais

AMÉRICA (Estados Unidos da)

Office of Personnel Management: apoio às Agências federais na adoção de sistemas de gestão de recursos humanos que melhorem a sua capacidade de ação e permitam altos desempenhos, designadamente através da elaboração geral de políticas e regulamentos e avaliação de gestão do capital humano; apoio às Agências federais para o desenvolvimento de estratégias de capital humano que criem ambientes de trabalho positivos que cumpram as suas missões, designadamente direção, orientação e assistência técnica em matéria de recrutamento, seleção, desenvolvimento e remuneração; atendimento às necessidades dos órgãos federais, funcionários e pensionistas através da entrega de produtos e serviços eficientes e eficazes. Os chefes executivos detêm uma grande autonomia na gestão do seu pessoal.

Federal Labor Relations Authority: supervisão dos direitos dos funcionários federais para formarem entidades de negociação coletiva (sindicatos) e engajarem-se em negociações coletivas com as agências.

Merit Systems Protection Board: realização de estudos sobre o funcionalismo público federal e, principalmente, escuta dos apelos dos funcionários federais.

O Equal Employment Opportunity Counsel e o Office of Special

Counsel: funções relacionadas com aconselhamento e emprego.

NOVA ZELÂNDIA

State Services Comission: Responsabilidade pela nomeação e gestão de executivos, investigação e elaboração de relatórios sobre o desempenho dos departamentos do serviço público, promoção, desenvolvimento e acompanhamento da igualdade de oportunidades, desenvolvimento da capacidade de serviço público e aconselhamento ao Governo sobre a estrutura do setor estatal. Esta Comissão resultou da fusão do serviço executivo sênior com outras funções de Estado, concentrando responsabilidades. Os chefes executivos detêm uma grande autonomia na gestão do seu pessoal.

Independentemente dos objetivos comuns das Administrações, verifica-se uma pluralidade de opções para gerir o serviço executivo sênior. Nas últimas duas décadas


a maioria dos países têm promovido modificações estruturais no sentido de se encontrarem as melhores opções em cada contexto. Efetivamente, Austrália, Canadá, Holanda e Reino Unido são países cujo serviço executivo sênior é gerido basicamente por Comissões e Conselhos, enquanto Estados Unidos da América e Nova Zelândia também possuem Comissões e Conselhos de gestão do serviço público, mas há a acrescentar uma grande autonomia dos Chefes Executivos sobre a gestão de recursos humanos, particularmente aplicada às Agências. Os responsáveis das Agências seguem os modelos gerais regulamentados, mas podem gerir especificamente admissões, carreiras ou remunerações. Por outro lado, há países que descentralizaram funções para melhor operarem, como são os casos canadense e americano. Ao contrário, os neozelandeses, embora funcionando com certas funções descentralizadas, centralizaram todos os serviços de gestão do Estado visando dotar a estrutura com maior coerência. Os britânicos e os holandeses optaram por alocar a gestão dos sêniores executivos a estruturas departamentais: o Gabinete do Primeiro-Ministro no caso britânico, decorrente da reestruturação tatcheriana, e o Ministério do Interior e Relações do Reino, no caso holandês.

2. ESTRUTURA DOS CARGOS A estrutura de cargos dos serviços executivos sêniores apresentam uma pluralidade de designações, mas, no essencial, existe homogeneidade, já que a estrutura gira predominantemente em torno de cinco níveis de classificação. Quadro nº 38: Estrutura dos Cargos


Nível I, Nível II, Nível II, Nível IV, Nível V do Serviço Executivo Sênior; as restantes posições são: Sistema de Alto Nível (SL), o Sistema Profissional/Científico (ST), GS-15 a GS-01.

AUSTRÁLIA Secretário do Ministro, Vice-Secretário, Primeiro-Secretário Adjunto, Diretor (Agências), Diretor Adjunto (Agências).

CANADÁ Secretário do Ministro, Vice-Ministro, Adjunto de Vice-Ministro, Diretor-Geral, Diretor.

HOLANDA Secretário-Geral, Diretor Geral, Diretor, Diretor Administrativo (em Altos Conselhos de Estado).

NOVA ZELÂNDIA Não disponível.

REINO UNIDO Secretário do Governo, Secretário Permanente / Chefe de Departamento, Diretor-Geral, Diretor, Diretor-Adjunto.

O corte entre funções S.E.S. e outras funções verifica-se, invariavelmente, ao nível do cargo de Diretor ou de Diretor-Adjunto. A exceção maior encontra-se no modelo americano, que, além dos executivos seniores, ainda considera a existência de altos


funcionários (geralmente sem funções executivas, ou minoritariamente executivas) nos sistemas de alto nível e profissional/científico. No que respeita a mandatos verifica-se diversidade em duração e características, mas a tônica de duração gira em torno de mandatos de cinco anos nos países analisados. Quadro nº 39: Mandatos

AMÉRICA (Estados Unidos da) e CANADÁ

Mandatos permanentes, mas sujeitos a avaliação de desempenho e passíveis de demissão.

HOLANDA Mandatos com um máximo de 7 anos no Grupo de Topo e de 3 a 7 anos no serviço civil sênior (renovável).

NOVA ZELÂNDIA Mandatos de 5 anos para o Chefe Executivo (renovável) e contrato a prazo ou sem prazo para o gestor sênior.

REINO UNIDO Mandatos de 5 anos para os cargos mais elevados (renovável).

AUSTRÁLIA Não disponível.

Efetivamente, encontra-se mandatos geralmente de cinco anos renováveis, mandatos de 7 anos não renováveis e mandatos permanentes sujeitos ao desempenho e passíveis de exoneração do titular por avaliação insatisfatória. Na Nova Zelândia os contratos podem ser a prazo certo ou sem prazo.

3. DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS As competências atribuídas a titulares de altos cargos públicos não são competências de ‘especialista’, mas competências de ‘generalista’ em todos os países analisados. Quadro nº 40: Desenvolvimento de Competências


Os grupos de competências definidos são: liderar a mudança, liderar as pessoas, obter resultados, formar coalizões e comunicar, sentido comercial.

AUSTRÁLIA Os grupos de competências definidos são: moldar o pensamento estratégico, obter resultados, cultivar relações de trabalho produtivas, exemplificando unidade e integridade pessoal e comunicar com influência.

CANADÁ Os grupos de competências definidos são: competências intelectuais, de construção do futuro, de gestão, relacionais, pessoais.

HOLANDA Os grupos de competências definidos são: governação coerente, resolução de problemas, comportamento interpessoal, eficácia operacional, impacto, resiliência, sensibilidade à governação.


(continuação)

HOLANDA Os grupos de competências definidos são: governação coerente, resolução de problemas, comportamento interpessoal, eficácia operacional, impacto, resiliência, sensibilidade à governação.

REINO UNIDO Os grupos de competências definidos são: dando propósito e direção, produzir um impacto pessoal, obter o melhor das pessoas, aprendendo e melhorando, pensar estrategicamente, focalizando entrega / resultados.


Liderança, pensamento estratégico, comunicação interpessoal, obter resultados, são grupos de competências comuns à maioria dos países analisados. Destacam-se, ainda, competências organizacionais, negociais, comerciais e de integridade pessoal. Estas competências são transversais aos cargos do serviço executivo sênior. Em cada cargo também são definidas competências técnicas específicas da área de atividade funcional. Por outro lado, os S.E.S. dispõem, em geral, de serviços próprios para o desenvolvimento de competências e de quadros de orientação estratégica. Quadro nº 41: Serviços de Gestão de Competências


O Office of Personnel Management gere o Executive Core

Qualification – E.C.Q., atualizando o quadro com modelos de competências para a liderança, que reúne as melhores práticas depois de pilotar o produto em 17 Agências.

AUSTRÁLIA O Public Service and Merit Protection Commission é o órgão que assegura a gestão do serviço público sênior e dispõe de um Senior Executive Leadership Capability Framework (S.E.L.C.F.) para desenvolver as competências dos altos cargos públicos.

CANADÁ A Public Service Commission dispõe de Serviços de Orientação Profissional que identificam, definem e medem competências necessárias nas regiões e nas funções de topo.

HOLANDA O Senior Public Service (S.P.S.) desenha as competências, mas cada agência tem permissão para complementar esse conjunto de competências de acordo com a singularidade de seu próprio trabalho.

REINO UNIDO O Corporate Development Group (C.D.G.) integra o Cabinet Office do Primeiro-Ministro e assegura o desenvolvimento de competências (pilotadas em 18 Agências).



Os americanos e os britânicos fazem experiências piloto em Agências para a atualização e ajustamento de competências; os holandeses desenham modelos genéricos e deixam a cargo das Agências o complemento das competências de acordo com as necessidades; os australianos dispõem de Comissão específicas para o efeito.

4. SISTEMA DE RECRUTAMENTO Os sistemas de recrutamento são distintos no que respeita a entrada para uma posição ou para uma carreira. Quadro nº 42: Sistema de Recrutamento

AMÉRICA (Estados Unidos da), AUSTRÁLIA, CANADÁ

Sistema de recrutamento baseado na carreira.

HOLANDA, NOVA ZELÂNDIA, REINO UNIDO

Sistema de recrutamento baseado na posição.

Apesar de tais predominâncias, os sistemas são geralmente híbridos e permitem ambos os casos. É unanimidade, nos seis países observados, que:

• Os critérios de seleção incluem expressamente o recrutamento ‘por mérito’ e ‘não discriminatório’.

• O recrutamento pode ser feito diretamente a meio da carreira, não sendo necessário que o membro do serviço executivo sênior inicie funções na base.

• O recrutamento externo ocorre sem restrições na maioria dos cargos. No entanto, existem algumas diferenças no que respeita a concursos para cargos: Quadro nº 43: Concursos para cargos

HOLANDA, NOVA ZELÂNDIA Concurso para todos os cargos.

AMÉRICA (Estados Unidos da), AUSTRÁLIA, CANADÁ

Concurso para todos os cargos, exceto alguns SES.

REINO UNIDO Concurso parcialmente aberto para todos os níveis médios e níveis altos.

No que respeita a modalidades de recrutamento deve-se realçar o caso americano, que enveredou por aspectos práticos, definindo, para o seu serviço civil, três modalidades de recrutamento: Competitive Service, que se aplica à maioria dos cargos públicos; Excepted Service; que por razões práticas de recrutamento prevê apenas os requisitos básicos e deixa a cargo das Agências a definição de procedimentos específicos; Senior Executive Service, que segue as orientações do Excepted Service e dispõe de muita autonomia das Agências.


Na maioria dos casos e dos países (5), independentemente dos sistemas de recrutamento, os cargos não concursados são uma minoria.

5. SISTEMA DE REMUNERAÇÃO Os sistemas de remuneração são diversos, mas a predominância é a existência de uma remuneração fixa e uma remuneração variável, a qual depende da avaliação do desempenho. Há casos em que a remuneração varia segundo a situação geográfica e a certificação de competências dos funcionários (p. ex., E.U.A.), além de diversas situações de premiação que entram nas remunerações variáveis. Entre essas pode-se destacar a existência de prêmios em espécie (E.U.A., Austrália, etc.), tais como oportunidades de desenvolvimento, presença em conferências, etc. A premiação por desempenho também pode ser aplicada a indivíduos ou a grupos como um todo. Deve-se realçar, em particular, a elevada autonomia das Agências para desenvolver abordagens próprias que atendam à cultura e às necessidades dentro dos limites de ação estabelecidos (especialmente nos E.U.A. e na Austrália, embora também exista autonomia no Reino Unido e na Holanda). Registra-se, ainda, a atribuição de prêmios especiais para casos de grande distinção, como nos Estados Unidos da América, em que o presidente pode atribuir bônus até 1% dos altos executivos e até 35% do salário. No que respeita aos sistemas de contratação também se observam contornos de pluralidade: países em que a efetividade acontece sem contrato e países que definem contratos a termo definido e a termo indefinido. Quadro nº 44: Regime de contratação

AMÉRICA (Estados Unidos da), REINO UNIDO

Regime de contratação a ’termo indefinido’.

AUSTRÁLIA, NOVA ZELÂNDIA

Regime de contratação a ‘termo definido’.

CANADÁ, HOLANDA

Sem contrato.

Não obstante, também existem exceções aos regimes predominantes em cada caso, apresentando-se situações híbridas.

6. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Em todos os países analisados a avaliação do desempenho é relacionada com a produtividade, havendo uma exceção no caso holandês porque não pratica uma


avaliação formal. Neste caso, as reuniões são informais entre gestores para atribuição de mérito por desempenho. Quadro nº 45: Desempenho e Produtividade

AMÉRICA (Estados Unidos da), AUSTRÁLIA, CANADÁ, NOVA ZELÂNDIA, REINO UNIDO

O desempenho é relacionado com a produtividade.

HOLANDA O desempenho é relacionado com a produtividade, mas sem recurso a sistema formal de avaliação.

Porém, as recompensas variam de país para país (O.C.D.E., 2008), verificando-se, em alguns casos, gratificações extraordinárias, com casos de atribuição à maioria dos funcionários e, noutros casos, apenas para os níveis S.E.S. Na Holanda, a remuneração por mérito é diversa segundo cada Agência, que possui autonomia para o efeito. Quadro nº 46: Remunerações por Mérito

AMÉRICA (Estados Unidos da), AUSTRÁLIA, REINO UNIDO

Gratificações extraordinárias e incremento ao mérito, para a maioria dos funcionários do governo.

CANADÁ

Gratificações extraordinárias e incremento ao mérito, apenas para os níveis de Executivos e Gerentes Sêniores.

HOLANDA Incremento ao mérito, apenas em algumas organizações governamentais.


7. PROMOÇÕES E ROTATIVIDADE À exceção do Canadá, a rotatividade é considerada baixa nos países analisados. Essa fraca rotatividade é indesejada porque não gera inovação funcional, enquanto no Canadá a alta rotatividade é indesejada porque é difícil fixar Quadros Superiores de forma consistente. A Holanda resolveu o problema no topo através do critério de rotatividade obrigatória após permanência de 7 anos no cargo. Quadro nº 47: Rotatividade

CANADÁ Alta rotatividade.

HOLANDA No grupo de topo a rotatividade é obrigatória após 7 anos.

AUSTRÁLIA, AMÉRICA (Estados Unidos da), NOVA ZELÂNDIA, REINO UNIDO

Baixa rotatividade.


Deve-se realçar que, no caso americano, uma pesquisa efetuada pelo Merit Systems

Protection Board (M.S.P.B.) constatou que as Agências tendem a fazer deslocamentos dos seus altos executivos intra-agência, em vez de transferências interagências. Verificou-se, também, que essas Agências raramente usam esta oportunidade de deslocamento S.E.S. para valorizarem a carreira dos funcionários ou para fins de desenvolvimento de competências, o que levou a recomendações específicas às Agências sobre esta matéria.

8. FORMAÇÃO, QUALIFICAÇÃO E CAPACITAÇÃO Todos os países analisados enfatizam a formação de acordo com necessidades específicas e apostam em ‘bolsas de talento’. A formação inicial, cuja ênfase é dada por países europeus que implementaram o modelo ‘napoleônico’, não é estimulada nestes países. Quadro nº 48: Ênfase da Formação

AUSTRÁLIA, CANADÁ, AMÉRICA (Estados Unidos da), HOLANDA, NOVA ZELÂNDIA, REINO UNIDO

Ênfase na formação de acordo com necessidades específicas.

AUSTRÁLIA, CANADÁ, AMÉRICA (Estados Unidos da), HOLANDA, NOVA ZELÂNDIA, REINO UNIDO

Ênfase na formação de ‘Bolsas de Talentos’.

Nenhum Ênfase na formação inicial.

Porém, a aposta em formação e em descoberta de talentos é muito forte e cada país elege entidades formativas preferenciais para desenvolver programas S.E.S. à medida, bem como promove as ‘bolsas de talentos’. Quadro nº 49: Escolas Principais de Formação de Líderes


Office of the Executive and Management Development: organiza programas de avaliação, seminários de formação contínua e oportunidades de aprendizado com base nas competências elaboradas pelo Núcleo Executivo de Qualificações (E.C.Q.).

AUSTRÁLIA Australia and New Zealand School of Government (A.N.Z.S.O.G.): escola constituída por um consórcio de governos, universidades e escolas de negócios da Austrália e Nova Zelândia, que desenvolve cursos sênior de liderança avançada para o Setor Público.

CANADÁ Canada School of Public Service: oferece cursos de liderança e desenvolvimento de competências para os funcionários públicos.


(continuação)

HOLANDA The Netherlands School for Public Administration: fornece Mestrado em Administração Pública para funcionários públicos, bem como formação sobre a governança, estratégia e análise política através de um instituto inter-universitário – uma colaboração entre seis universidades holandesas.

NOVA ZELÂNDIA Australia and New Zealand School of Government (A.N.Z.S.O.G.): escola constituída por um consórcio de governos, universidades e escolas de negócios da Austrália e Nova Zelândia, que desenvolve cursos sênior de liderança avançada para o Setor Público.

REINO UNIDO National School of Government: centro para liderança estratégica que visa apoiar os líderes institucionais na tomada de decisão e no papel vital liderar a mudança.

A aposta na formação, segundo as necessidades, e nas bolsas de talentos, apresenta uma diversidade muito grande de programas nos países analisados. Veja-se, a título de exemplo, alguns programas que têm sido realizados: Integrated Leadership System,

Leadership Development Programme, Sustaining the Leadership Contribution, Senior

Executive Fellowships, Executive Coach and Mentor, Career Development Assessment

Centre, Senior Women in Management Programme, Senior Executive Orientation,

Senior Executive Orientation for Lateral Recruits, S.E.S. Residential Programs, Global

Leadership Practices Program, Leadership Across Borders.

9. ÉTICA E DIVERSIDADE Todos os países analisados possuem Códigos de Conduta, embora o Reino Unido não o tenha consagrado em legislação, permanecendo apenas documento não legislativo. Quadro nº 50: Códigos de Conduta


USA Code of Federal Regulation / Standards of ethical Conduct (Ethics in Government Act 1978).

AUSTRÁLIA APS Values and Code of Conduct (Public Service Act 1999).

CANADÁ

Values and ethics code for the Public Service (Public Service

Employment Act 2007).

HOLANDA Dutch Government Model Integrity Code of Conduct 2006 (Dutch Civil Servants Act 1929 (amended 2006).

NOVA ZELÂNDIA Code of Conduct (State Sector Act 1998 and Public Finance Act,

2003).

REINO UNIDO UK Civil Service Codes of Conduct and Values (sem legislação).


É de realçar que os departamentos governamentais holandeses são responsáveis por criar o seu próprio código de conduta, utilizando um modelo de código de conduta como referência – à semelhança do que ocorre com a gestão de competências. Nos Estados Unidos da América e na França prevê-se certas restrições pós-emprego serviço público (EUA: Office of Federal Procurement Policy Act de 1988). Na Austrália, o Public Service Act de 1999 prevê que os secretários de departamentos e chefes de agências possam aplicar sanções a funcionários públicos, incluindo a demissão ou suspensão, caso sejam encontrados a violar o código de conduta do serviço público. Além disso, atividades corruptas podem ser investigadas e processadas através do sistema judicial independente. Não obstante, os países analisados possuem níveis baixos de corrupção, segundo a Transparência Internacional, que publica anualmente o Corruption Perceptions Index. Os resultados para os países anglo-saxônicos analisados são, por ordem decrescente, os seguintes (escala de 0 a 10):

• Nova Zelândia: 9.3 (1º lugar)

• Canadá: 8.9 (6º lugar)

• Holanda: 8.8 (7º lugar)

• Austrália: 8.7 (8º lugar)

• Reino Unido: 7.6 (20º lugar)

• América (Estados Unidos da): 7.1 (22º lugar) Finalmente, no que respeita à gestão do serviço executivo sênior, deve-se referir que a problemática – teórica e prática – sobre a capacidade de independência e neutralidade dos funcionários públicos depende muito do modo como se configuram os sistemas de gestão do setor público, designadamente no que respeita aos recursos humanos. O Institute for Management Development World Competitiveness publicou o Survey

Perceptions of Public Service Independence, realizado no ano de 2008, em 55 países, obtendo-se os seguintes resultados relativamente aos seis países anglo-saxônicos analisados (o 1º lugar é ocupado pela Dinamarca):

• Holanda (2º lugar)

• Austrália (3º lugar)

• Canadá (4º lugar)

• Nova Zelândia (6º lugar)

• América (Estados Unidos da) (19º lugar)

• Reino Unido (36º lugar)


RECOMENDAÇÕES DE BOAS PRÁTICAS

O perfil dos dirigentes públicos federais brasileiros, segundo a literatura da especialidade, tem vindo a modificar-se nas últimas duas décadas e tendencialmente a estabilizar-se. Estima-se que grande parte dos dirigentes possua as competências técnicas requeridas para as suas funções e que os critérios para a sua nomeação tenham sido fortemente pautados por critérios de expertise na sua respectiva área profissional. Por outro lado, estima-se que a rotatividade dos dirigentes tenha diminuído, aumentando o seu tempo de permanência nos cargos, e que o perfil técnico que apresentam, por oposição a um perfil de natureza mais executiva, se oriente mais pelos resultados das políticas públicas do que pelos processos de liderança das mudanças organizacionais necessárias à modernização da Administração Pública. Esses aspectos evidenciam que, ao nível da Alta Gerência, há ‘janelas de oportunidade’ a explorar na condução de mudanças estratégicas na Administração Pública, mas que também existem alguns entraves que necessitam de ser removidos visando uma correspondência entre as capacidades dos dirigentes para conduzirem os processos e as necessidades de modernização do sistema de gestão de recursos humanos que predomina no aparelho de Estado. Efetivamente, uma das questões centrais, quer da gestão da Alta Gerência, quer da gestão dos funcionários públicos em geral, relaciona-se com a absoluta necessidade de priorização do planejamento estratégico da força de trabalho. Nesta perspectiva, a modernização do sistema de gestão de recursos humanos é um aspecto central que determina, em si mesma, as políticas a prosseguir no caso da Alta Gerência na Administração Pública. A literatura consultada realça a necessidade de reforço da capacidade de gestão dos departamentos de recursos humanos, visando assegurar um quadro adequado de prestação de contas da gestão de recursos humanos numa perspectiva de desenvolvimento estratégico. Em diversas avaliações realizadas, bem como comparando com as mudanças ocorridas nos casos analisados neste relatório, é ponto assente que, ao nível do sistema de gestão de recursos humanos e da Alta Gerência, existem diversas orientações a seguir:

Redesenho do sistema de gestão de recursos humanos visando uma

configuração estratégica que responda aos grandes desafios que se

colocam aos funcionários públicos em geral e à Alta Gerência em

particular.


Capacitação em gestão de recursos humanos para dotar os

departamentos de recursos humanos com pessoal tecnicamente

adequado para uma gestão estratégica.

Ênfase no desenvolvimento e gestão por competências ao nível do

recrutamento e seleção de pessoal e ao nível da reorganização e gestão

de carreiras, bem como do sistema D.A.S. (Direção e Assessoramento

Superiores).

Racionalização do processo de decisão sobre os níveis salariais, visando

gerenciar eficazmente os custos e remunerar justamente o pessoal.

Reestruturação da gestão do desempenho do pessoal visando maior

consistência e eficácia nos desempenhos profissionais dos dirigentes, em

especial devido às previsíveis demandas de serviços públicos para o

desenvolvimento da economia nos próximos anos.

Reformulação de objetivos, conteúdos, métodos e modalidades de

realização da formação, qualificação e desenvolvimento dos recursos

humanos, em especial dos altos dirigentes da Administração Pública.

Desenvolvimento do nível de profissionalismo dos dirigentes de modo a

garantir o reconhecimento do mérito, a imparcialidade e o

profissionalismo na gestão dos funcionários públicos, mediante a

evolução dos valores centrais a serem observados pela Administração

Pública e os seus protagonistas.

Adicionalmente, num quadro de sofisticação da gestão de recursos

humanos, admite-se o interesse de reforçar o quadro de relações

laborais com as entidades representativas da força de trabalho e de

reforçar a não discriminação por razões de idade, gênero, sexo

(transexualidade), status conjugal, raça ou etnia, crença ou religião,

nacionalidade, situação de emprego, deficiência física, responsabilidade

de cuidar e filiação política ou sindical.


Tendo em consideração as reflexões e orientações acima mencionadas e a descrição dos perfis das Administrações Públicas dos países de orientação anglo-saxônica, as recomendações que seguidamente se apresentam sistematizam as boas práticas e as práticas mais sui generis encontradas na pesquisa sobre a configuração dos serviços executivos sêniores estudados. As recomendações são fundamentalmente reportadas aos capítulos de estudo de caso que descrevem as boas práticas de forma mais pormenorizada e às conclusões comparativas que se seguiram. GESTÃO DOS EXECUTIVOS SÊNIORES As experiências de natureza anglo-saxônica evidenciaram a importância e a eficácia do funcionamento de estruturas específicas de gestão (Comissões e Conselhos, essencialmente), as quais apresentam, nuns casos, uma gestão não segregada entre executivos seniores e restantes funcionários, enquanto noutros casos se verifica uma descentralização de determinadas funções de gestão exclusiva dos executivos sêniores. Além disso, deve-se realçar que também as orientações valorativas são fundamentais para obter ganhos de eficiência e eficácia na gestão dos recursos humanos da Administração Pública.

A Administração Pública holandesa segue o lema “da pessoa certa, no lugar certo, à hora certa”. A Administração Pública neozelandesa segue o lema de que “os neozelandeses do setor do Estado têm um alto desempenho, confiável e acessível, oferecendo os serviços certos no caminho certo ao preço certo”.

No que respeita às estruturas, deve-se destacar que as Agências (instituições tuteladas pelo Estado) tendem a possuir uma grande autonomia de gestão dos seus recursos humanos, particularmente dos seus executivos sêniores (são vincadamente os casos de Estados Unidos da América e Nova Zelândia, mas também Holanda e Reino Unido). Nessa perspectiva, deve-se realçar que o modelo americano descentraliza o recrutamento e seleção, a gestão da performance, o ajustamento salarial, a ação disciplinar e o processo de demissão, a segurança do emprego, as restrições de emprego e os padrões de ética profissional por Agência, enquanto contrariamente o modelo canadense centraliza quase todas essas funções.

Os casos aparentemente mais divergentes e válidos do ponto de vista da escolha de uma estrutura de gestão orientadora para a administração pública brasileira parecem ser o de Estados Unidos da América e o do Canadá, porque embora a disparidade de centralização / descentralização das funções de gestão de recursos humanos seja significativa, existe uma diferenciação de serviços que assegura uma especialização suficiente que não sobrecarrega um único órgão nem coloca todos os controlos sob a mesma liderança.


Enquanto (1) a Holanda e o Reino Unido apresentam estruturas mais convergentes, (2) a Nova Zelândia optou por uma estrutura de topo unificadora dos Serviços do Estado, (3) a Austrália escolheu uma estrutura originalmente oriunda do modelo americano e (4) as estruturas de gerenciamento de Estados Unidos da América e Canadá configuram estruturas diversificadas que permitem escolhas diferentes e podem ser inspiradoras para um modelo brasileiro devidamente contextualizado. Efetivamente, o modelo americano é encimado pelo Office of Personnel Management, mas deixa as negociações com Sindicatos e Agências a cargo da Federal Labor Relations

Authority, os estudos e a investigação a cargo do Merit Systems Protection Board e as funções de aconselhamento e melhoria da qualidade do emprego a cargo do Equal

Employmente Opportunity Counsel e do Office of Special Counsel. Por sua vez, o modelo canadense, encimado pela Public Service Commission of Canada, deixa a responsabilidade pela seleção, gestão e desenvolvimento dos cargos mais elevados do serviço público e o fornecimento de consultoria organizacional a cargo do Privy Council Office, a responsabilidade pela liderança e planejamento de recursos humanos, contabilidade, modernização, igualdade de trabalho, valores e ética, política de classificação e gestão de programas de desenvolvimento a cargo da Public Service

Agency e a responsabilidade de gestão dos pagamentos ao pessoal e de equidade salarial a cargo do Treasury Board of Canada Secretariat. ESTRUTURA DE CARGOS E MANDATOS A generalidade dos casos estudados não apresenta uma diferenciação significativa ao nível dos altos cargos na Administração Pública, embora as suas designações sejam bastante diferentes de país para país. As conclusões comparativas evidenciaram essa disparidade, mas também mostraram que, em termos de estrutura de cargos e funções, existem muitas semelhanças. As maiores diferenças residem em estruturas de cinco ou seis cargos e, principalmente, nos sistemas SL e ST do modelo americano, compostos por altos cargos e de natureza científica sem funções executivas, ou minoritariamente executivas.

Generalizando e homegeneizando as designações de cargos pode-se admitir, para efeitos de análise, a adequação de uma estrutura composta por Secretário-Geral (mandatário de Ministro); Subsecretário-Geral, Diretor-Geral, Subdiretor-Geral, Diretor e Subdiretor, fazendo-se o ‘corte’ entre os executivos seniores e restantes funcionários públicos ao nível da categoria de Diretor ou Subdiretor de Serviços (consoante as opções de cargos por país) de uma estrutura ministerial ou Agência, considerando-se que as categorias profissionais acima referidas integram o conjunto do pessoal executivo sênior.

No que respeita a mandatos e respectiva duração verificou-se a existência de mandatos permanentes, sujeitos a avaliação de desempenho e passíveis de demissão (Estados Unidos da

América e Canadá), de mandatos de 5 anos renováveis (Nova Zelândia e Reino Unido) e de


mandatos de 7 anos não renováveis no Grupo de Topo e de 3 a 7 anos renováveis no serviço civil sênior (Holanda).

Considera-se como boa prática a existência de mandatos renováveis e não renováveis por cargo, segundo os tipos de cargos, com destaque especial para o caso holandês que estabelece a renovação obrigatória dos titulares de topo após um mandato de sete anos.

DESENVOLVIMENTO E GESTÃO DE COMPETÊNCIAS Em todos os países analisados é dada muita importância às competências generalistas para os cargos de liderança, enquanto as competências de ‘especialista’ são menos importantes. Cada país desenvolve modelos de competências específicos, fundados em competências nucleares (core competence), possuindo, para o efeito, organismos próprios, internos ou externos a cada Comissão do Serviço Executivo Sênior, que estabelecem quadros referenciais de competências e atualizam regularmente essas competências. O modo como as competências são construídas varia de caso para caso, quer em termos de aferição da sua adequação aos casos concretos quer através do ajustamento descentralizado de competências.

Considera-se como boas práticas de desenvolvimento e gestão de competências: (1) os casos americano e britânico, cujas competências são testadas e pilotadas experiencialmente entre 17 a 18 Agências em cada país antes de serem aplicadas formalmente; (2) os casos americano, australiano e holandês cujas Agências possuem permissão para expandir as competências a partir do modelo genérico, ajustando-as às exigências individuais e facilitando a adequação dos critérios de desempenho para atender às necessidades; (3) o caso holandês de entrevista, em cada 12 a 18 meses, a todos os executivos sêniores, sob a ótica da mobilidade horizontal (interagências sem promoção), vertical (interagências com promoção) e mental (mudanças de mentalidade na abordagem ao trabalho, num quadro de progressão na carreira, que inclui formação, coaching, programas de intercâmbio, etc.).

No quadro da gestão de competências destacam-se, ainda, dois assuntos importantes: a gestão de recursos humanos e a ‘caça de talentos’, não apenas no exterior mas, também, no âmbito da própria Administração Pública.

Considera-se como boa prática o Sistema Intertop holandês, que consiste num banco de dados eletrônico com todas as informações acerca da carreira dos gerentes sêniores dos escalões 17 e superiores, o qual permite tratar todos os assuntos de gestão de recursos humanos deste grupo de uma forma completa, célere e competente, bem como facilita a busca de talentos para funções de topo em áreas distintas.


Finalmente, no quadro da elaboração de perfis profissionais baseados do desenvolvimento e gestão de competências, pode-se seguir diversos modelos, mas recomenda-se um modelo devidamente testado em diversos países, anglo-saxônicos e não anglo-saxônicos, cuja estrutura, por ‘perfil profissional’, é a seguinte:

• REFERENCIAL DE ATIVIDADES: Designação do Cargo, Missão, Condições de Exercício, Área Funcional e Atividades.

• REFERENCIAL DE COMPETÊNCIAS MOBILIZÁVEIS: Saberes Teóricos, Saberes Técnicos, Saberes Sociais e Relacionais.

• FORMAÇÃO E EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL: qualificações acadêmicas e qualificações profissionais.

• ESPECIFICIDADES DO MERCADO DE TRABALHO: especialização em domínios de intervenção e variabilidade do emprego.

• ELEMENTOS DE PROSPECTIVA: cenários futuros.

Os perfis profissionais devem ser permanentemente ajustados ao terreno, como nos casos americano, britânico e holandês, mas no caso australiano existe um processo de ‘recertificação’ de três em três anos que será referenciado adiante no âmbito da avaliação do desempenho. SISTEMA DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO Os sistemas de recrutamento são distintos no que respeita a entrada para uma posição ou para uma carreira, embora se verifique hibridez nos casos estudados. Há predominâncias de um ou outro sistema e hibridez nos cargos baseados na posição, que mais tarde podem evoluir na carreira. Nos processos de concurso para recrutamento e seleção, a maioria dos cargos vai a concurso e a abordagem é feita por qualificações, exceto no caso canadense em que a abordagem é por valores, segundo a qual os valores se sobrepõem a qualificações técnicas e permitem encontrar as pessoas mais adequadas.

Considera-se adequado que coexistam sistemas baseados na carreira e sistemas baseados na posição, que permitam que o indivíduo entre diretamente num cargo sem ter que iniciar funções a partir da base de uma carreira, e que a maioria dos cargos sejam sujeitos a concurso interno e externo, embora se recomende que certos cargos politicamente mais delicados sejam resguardados do concurso público.

O caso canadense de abordagem de recrutamento baseado nos valores pode mostrar-se muito relevante, na medida em que a maior importância dada às funções de ‘generalista’ por contraposição das funções de ‘especialista’, pode recomendar essa abordagem, já que os valores são fundamentais para funções generalistas, cujos titulares podem sempre apetrechar-se de outras qualificações a posteriori através de ‘formação especialista’.

Deve-se realçar, também, o sistema americano de recrutamento para a função pública que utiliza três processos distintos.


O caso americano evidencia a adoção de uma tipologia variada de recrutamento, baseada em três processos distintos, a qual cobre as especificidades práticas sentidas pela administração do país: Competitive Service, Excepted Service e Senior Executive Service.

SISTEMA DE CONTRATAÇÃO, REMUNERAÇÃO E AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO Os sistemas de remuneração e as premiações são bastante diferentes de país para país e relacionam-se muito particularmente com cada contexto. Não obstante, em todos os casos se verifica a existência de uma remuneração fixa e de uma remuneração variável, a qual depende da avaliação do desempenho. As questões centrais da remuneração não parecem radicar na existência de ambas as modalidades de remuneração, as quais podem evoluir ao longo da carreira, privilegiando-se num dado momento a remuneração variável e noutro momento da carreira a remuneração fixa. Globalmente, as questões centrais tendem a situar-se no cotejo entre a remuneração pública e privada para uma mesma função e nas modalidades de avaliação do desempenho e respectivas retribuições.

Considera-se prioritário monitorizar os preços de mercado para cada emprego executivo sênior, bem como o estudo das modalidades de retribuição variável atribuída aos funcionários (segundo opções de premiação em dinheiro ou em espécie) e a credibilidade e eficácia dos sistemas de avaliação de desempenho, os quais tendencialmente devem incorporar uma gestão por objetivos que defina metas e resultados a alcançar por indivíduo ou por grupo.

Na medida em que a gestão do recrutamento e seleção, da contratação, das remunerações, da avaliação do desempenho, etc., tendem a ser descentralizadas para as Agências, aconselha-se, em caso de adoção desse modelo, uma atenção especial às abordagens próprias e à monitorização do cumprimento dos limites de ação estabelecidos.

No que respeita aos sistemas de contratação também se observam contornos de pluralidade nos países estudados, havendo opções de contratação a ‘termo definido’ (Austrália e Nova Zelândia), a ‘termo indefinido’ (Estados Unidos da América e Reino Unido) e não existência de contrato formalizado (Canadá e Holanda). A especificidade de cada país e das leis laborais em vigor determinam as opções, especialmente no que respeita a legislação mais flexível e menos flexível relacionada com demissões e segurança no emprego. Os casos de ‘termo indefinido’ parecem ser os mais interessantes ao nível de boas práticas que aliam o ‘termo indefinido’ dos contratos a responsabilidades específicas de cumprimento de metas e objetivos relacionados com a avaliação do desempenho.


Considera-se como boa prática o caso britânico em que o executivo assina dois contratos: um contrato permanente e um segundo contrato a termo (Contrato Performance), o qual estipula as condições de trabalho e o desempenho esperado, sendo assinado com o supervisor direto do executivo sênior e incluindo objetivos de carreira e objetivos de competência e conhecimento, e está ligado a indicadores de medição de desempenho.

Ainda no domínio da avaliação do desempenho, relacionada com a produtividade em todos os casos estudados, existem muitas modalidades interessantes de medição da performance, entre as quais os casos americano e britânico.

Considera-se como boa prática o caso britânico de adoção da avaliação de 360º, ou feedback, realizada aos altos executivos, que envolve o superior direto, colegas ao mesmo nível de responsabilidade, subordinados e, em certos casos, utilizadores dos serviços públicos.

Por outro lado, em muitos países utiliza-se a gestão das competências nos processos de avaliação do desempenho e da performance, como no caso americano de abordagem do desempenho através das competências.

Considera-se como boa prática o caso americano em que existe um processo de recertificação regular em que cada executivo pode ser ‘recertificado’ e manter-se no cargo, pode ser ‘recertificado condicionalmente’ e obrigado a desenvolver um plano de melhoria durante 12 meses até nova recertificação e pode ser ‘descertificado’, implicando demissão do cargo e transição para uma posição de não-executivo.

PROMOÇÕES E ROTATIVIDADE As promoções enquadram-se nos critérios de recrutamento e seleção, que se relacionam quer a novos funcionários oriundos do exterior quer a funcionários que pretendem subir na carreira, já que a maioria das vagas que ocorrem na Administração Pública estão abertas a concurso externo e interno, havendo casos de países que não fazem qualquer exceção nessa matéria. Neste ponto específico o maior problema relaciona-se com a rotatividade dos executivos. Se no Canadá a rotatividade é excessiva (15 a 20% em 2008), nos demais países a rotatividade é muito baixa (p. ex., 5% na Austrália). Nos Estados Unidos da América há diversas recomendações para priorização da rotatividade interagências e não intra-agências, como geralmente ocorre naquele país, e na Holanda identificou-se um caso consistente de rotatividade obrigatória baseada na limitação da duração de cargos ao nível de topo.


Considera-se como boas práticas: (1) o caso americano que criou um programa de rotatividade obrigatória dos altos executivos das Agências, que serviram numa posição durante um certo período, obrigando-os a transferirem-se para outra posição no quadro de mecanismos de aperfeiçoamento de executivos, ampliação de perspectivas e ascensão na carreira; (2) o caso holandês de gestão do Top Management Group, que inclui os mais altos executivos do país (escalões 17 e superiores), os quais são geridos através do Sistema Intertop (amplo banco de dados eletrônico com todas as informações acerca das suas carreiras) e cujos cargos de alto nível têm um mandato de sete anos, não renovável, findo o qual têm que transitar para uma nova posição.

FORMAÇÃO, QUALIFICAÇÃO E CAPACITAÇÃO Os países estudados colocam a ênfase da formação na colmatação de necessidades específicas e nas ‘bolsas de talentos’. No âmbito do desenvolvimento e gestão de competências são identificadas boas práticas que, necessariamente, se interligam com a formação e a captação de talentos. A essas práticas acrescem outras práticas de desenvolvimento de saberes que se enquadram nos processos de formação, qualificação e capacitação, designadamente através de parcerias internacionais e de desenvolvimento de variados programas orientados para a melhoria das capacidades de liderança necessárias à condução de processos de mudança.

Considera-se como boas práticas: (1) o estabelecimento de parcerias internacionais de alto nível, de que são exemplos a joint venture da Administração Pública holandesa com a Escola de Administração Pública da Dinamarca para melhorar as oportunidades de desenvolvimento dos gerentes sêniores através de dois cursos europeus, bem como a criação da Australia and New Zealand School of Government (ANZSOG) constituída por um consórcio de governos, universidades e escolas de negócios da Austrália e Nova Zelândia; (2) o desenvolvimento de formação internacional de alto nível em parceria com outros países sobre sistemas de liderança integrada liderança sem fronteiras, liderança e sustentabilidade, sistema integrado de liderança, coach executivo e mentoring, gestão global, etc.; (3) o desenvolvimento de parcerias entre universidades nacionais para formação longa, bem como com outros operadores do mercado visando formação curta, prática para resolução de problemas e com componente residencial.

ÉTICA E DIVERSIDADE No que respeita ao gênero e diversidade têm sido realizados muitos esforços nos países analisados para apoiar a igualdade de gênero no trabalho e o respeito pela diversidade. Embora os esforços tenham resultado positivamente nestes países, continuam aquém das expectativas em todos os casos estudados.

Considera-se como boas práticas (1) as políticas inclusivas e de igualdade de oportunidades registradas nos países estudados e (2) o caso americano de reforma das estruturas do seu serviço executivo sênior que criou o Equal Employment Opportunity Counsel.


Ao nível da ética todos os países dispõem de códigos de conduta adequados, os quais foram mencionados neste Relatório. Deve-se realçar que se trata de administrações de países com baixos níveis de corrupção e altos níveis de independência e neutralidade dos funcionários públicos. Quatro desses países (Nova Zelândia, Canadá, Holanda e Austrália) situam-se entre os oito países menos corruptos do mundo e entre os seis países com funcionários públicos mais independentes e neutrais. Os códigos de ética em cada país acentuam mais certas orientações de acordo com as suas especificidades, mas o Código de Ética do Serviço Civil britânico, em vigor desde 2006, acentua uma linha interessante de valores centrais:

Considera-se como boa prática o Código de Ética do Serviço Civil britânico, cujos valores centrais são a Integridade, a Honestidade, a Objetividade e a Imparcialidade, suportados por 4Pês: Pride (orgulho); Pace (ritmo); Passion (paixão); Professionalism (profissionalismo).

Considera-se pertinente analisar o caso holandês, que a exemplo do que ocorre na moldagem de competências, descentraliza para os departamentos governamentais a elaboração do seu próprio código de conduta por referência a um modelo genérico.

Além disso, existem serviços exemplares que podem ser referenciados como estruturas adequadas ao assunto em apreço.

Considera-se como boas práticas: (1) a ação desenvolvida pelo Office of Government Ethics (O.G.E.), Agência governamental americana que desenvolve diversas práticas de prevenção e combate à corrupção, designadamente códigos de conduta, seminários sobre ética para melhorar a performance, monitoria, coleta, análise e certificação de relatórios de informação sobre as responsabilidades que devem ser cumpridas pelos altos funcionários; (2) a ação desenvolvida pela Comissão Independente Contra a Corrupção, Agência australiana que zela pela integridade e responsabilidade da Administração Pública, fazendo prevenção ativa da corrupção, educando a comunidade e o setor público sobre a corrupção e investigando e expondo publicamente condutas corruptas.

CARTA DO CIDADÃO Adicionalmente às descrições, avaliações e recomendações efetuadas nos seis casos anglo-saxônicos estudados, relacionaram-se, também, algumas medidas emblemáticas focadas na excelência da qualidade a prestar aos cidadãos. As medidas, neste caso sob a forma de Cartas, foram devidamente referenciadas e analisadas, e constituem importantes guiões para os funcionários públicos em geral e os detentores de altos cargos públicos em particular no sentido de orientarem os seus desempenhos de encontro às necessidades e aspirações dos cidadãos, prestando relevantes serviços à Nação.


Recomenda-se a análise de dois casos emblemáticos, um dos quais orientado especificamente para a sociedade eletrônica do século XXI:

Considera-se como boas práticas: (1) o caso britânico da Carta do Cidadão designada atualmente por Customer Service Excellence Standard, que constitui o padrão nacional de excelência para a melhoria do serviço ao cidadão no âmbito do setor público e encaixa com a reforma do serviço público, sendo reconhecida como ferramenta para a melhoria contínua no atendimento ao cidadão e como guia de orientação para os funcionários das organizações públicas determinarem o que o cliente quer e como é que o serviço pode ser prestado de forma eficaz; (2) o caso holandês da Dutch e-Citizen Charter, que constitui o padrão de qualidade do governo eletrônico na perspectiva dos serviços públicos prestados ao cidadão na Era Digital, estimulando a participação e o envolvimento direto de funcionários públicos da linha da frente e de cidadãos (a Carta e-Cidadão recebeu o prêmio e-Democracia Europeia em 2007 e foi reconhecida como boa prática pela União Europeia, O.N.U., O.C.D.E. e Conselho da Europa).


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