UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS

INSTITUTO DE PESQUISAS SÓCIO-PEDAGÓGICAS PÓS - GRADUAÇÃO LATO SENSU

GESTÃO ESTRATÉGICA E QUALIDADE

A IMPLANTAÇÃO DA QUALIDADE NAS EMPRESAS

LUIZ PAULO RAMOS BARROSO

RIO DE JANEIRO, DEZEMBRO DE 2001

UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS

INSTITUTO DE PESQUISAS SÓCIO-PEDAGÓGICAS PÓS - GRADUAÇÃO LATO SENSU

GESTÃO ESTRATÉGICA E QUALIDADE

A IMPLANTAÇÃO DA QUALIDADE NAS EMPRESAS

LUIZ PAULO RAMOS BARROSO

Monografia apresentada à Universidade

Cândido Mendes como requisito parcial da

realização do curso de pós-graduação lato

sensu em Gestão Estratégica e Qualidade

sob a orientação da profa Maria Esther de

Araújo Oliveira.

RIO DE JANEIRO, DEZEMBRO DE 2001

À Leila, Leonardo, Leandro e Luciana

sem os quais não haveria motivação

para a conclusão de mais essa etapa

da minha vida.

2

RESUMO:

A globalização com sua abertura de mercados bem como a grande evolução

tecnológica observada nos dias atuais, fazem com que todos tenham contato em seu dia a

dia com novas e avançadas tecnologias e estão promovendo uma verdadeira revolução no

relacionamento entre as empresas e os clientes. O cliente hoje, por sua vez, possui uma

maior conscientização de seus direitos e está muito mais crítico e exigente, fazendo com

que as empresas revejam suas estratégias no relacionamento entre ambos.

O novo paradigma desses dias é, sem dúvida alguma, a implantação de um

novo conceito da qualidade nas empresas. Estas, por sua vez, investem considerável

parcela de sua receita na tentativa de ter seus produtos ou serviços fornecidos com a

qualidade requerida.

Inúmeras técnicas estão disponíveis para auxiliar na implementação de

programas de qualidade e a cada dia novas técnicas vêm se somar às já existentes, criando

um cenário de muita incerteza no mundo dos negócios. Algumas dessas ferramentas já se

enraizaram em nossa cultura, como por exemplo a terceirização. Outras, por conta de erros

em sua filosofia de implantação, estão sendo preteridas pelas empresas, como é o caso da

reengenharia.

É inegável a contribuição dada nesse sentido pela indústria japonesa que

tem seus métodos assimilados pelo mundo ocidental.

Atender às necessidades do cliente passou a ser muito mais do que uma

simples frase de efeito para se transformar no mandamento número um do manual de

sobrevivência das empresas.. Como bem ensina Carl Sewell em seu livro Clientes para

Sempre(Editora Harbra, 1993), ao colocar como o primeiro dos dez mandamentos de

atendimento ao cliente o seguinte:

“Faça-os acreditar novamente.

Pergunte aos clientes o que eles querem e dê-lhes isso sempre.”

3

O conceito de cliente evoluiu para 1º - o cliente externo, que é aquele que

utiliza algum produto/serviço de uma determinada empresa (consumidor) e 2º - o cliente

interno, que é aquele que depende de um produto/serviço dentro de uma cadeia produtiva,

como por exemplo, o setor de produção de uma empresa que é considerado um cliente

interno para o setor de manutenção onde ambos são clientes do setor de recursos humanos

e assim por diante. A responsabilidade pela qualidade deixou de ser de uns poucos

funcionários/setores dentro de uma organização, passando a ser de todos.

A situação reveste-se de características muito complexas em países com a

economia já debilitada, onde uma grande parte da população não tem acesso à qualificação

necessária para suas novas atribuições. Tal fato, aliado ao corte nos investimentos em

treinamento nas empresas, ajuda em parte a entender a dificuldade da implantação do

conceito de qualidade nas empresas.

A sobrevivência da empresa depende diretamente da sua capacidade de

enxergar e se adaptar a essa nova realidade. Todas as organizações, sejam indústrias,

órgãos públicos ou provedores de serviços, devem repensar seus processos e iniciar, se

assim não o fizeram, a longa caminhada em direção à qualidade sob pena de não resistir a

competição.

4

SUMÁRIO:

RESUMO: ............................................................................................................................. 3

SUMÁRIO............................................................................................................................. 5

INTRODUÇÃO:.................................................................................................................... 7

1 – QUALIDADE: ................................................................................................................ 9

1.1 – A evolução do conceito de qualidade: ................................................................... 9

2 - FERRAMENTAS PARA A IMPLANTAÇÃO DA QUALIDADE:.............................11

2.1– O PROGRAMA 5-S: ................................................................................................... 11

2.2 - Benchmarking: ..................................................................................................... 12

2.3 - Brainstorming: ...................................................................................................... 13

2.4 – Brainwriting: ........................................................................................................ 13

2.5 – PDCA:.................................................................................................................. 13

2.6 - Just-in-time (JIT):................................................................................................. 14

2.7 - Just-on-time (JOT): .............................................................................................. 14

2.8 – Kaizen: ................................................................................................................. 14

2.8.1 - Kaizen orientado para a administração:...................................................... 15

2.8.2 - Kaizen orientado para a pessoa:.................................................................. 15

2.8.3 - Kaizen orientado para o grupo:................................................................... 15

2.9 – Kanban:................................................................................................................ 15

2.9.1 - Kanban de movimentação:.......................................................................... 16

2.9.2 - Kanban de produção: .................................................................................. 16

2.10 – Terceirização:..................................................................................................... 16

2.11 - Total Quality Control (TQC): ...................................................................... 17

3 – A GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL – GQT: .................................................... 18

3.1 - Os quatorze pontos de Deming: ........................................................................... 18

3.1.1 - Constância de propósito:............................................................................. 18

5

3.1.2 - Adotar a nova filosofia: .............................................................................. 19

3.1.3 - Acabar com a dependência da inspeção em massa:.................................... 19

3.1.4 - Cessar a prática de negociar apenas com base no preço:............................ 19

3.1.5 - Aperfeiçoar o sistema: ................................................................................ 19

3.1.6 - Instituir treinamento:................................................................................... 19

3.1.7 - Instituir liderança: ....................................................................................... 20

3.1.8 - Eliminar o medo:......................................................................................... 20

3.1.9 - Derrubar as barreiras entre os departamentos:............................................ 20

3.1.10 - Eliminar slogans e exortações:.................................................................. 20

3.1.11 - Eliminar os padrões de trabalho:............................................................... 21

3.1.12 - Remover as barreiras:................................................................................21

3.1.13 - Instituir um programa de educação:.......................................................... 21

3.1.14 - Criar uma estrutura para promover os outros treze pontos:.......................21

4 – A IMPORTÂNCIA DO SETOR DE RECURSOS HUMANOS:................................. 23

CONCLUSÃO:.................................................................................................................... 24

BIBLIOGRAFIA:................................................................................................................ 25

6

INTRODUÇÃO:

É simples perceber o significado de Qualidade ou Qualidade Total e a sua

influência nos resultados do negócio.

Qualidade, no seu mais simples enunciado, significa gerar produtos ou

serviços que satisfaçam plenamente às necessidades e expectativas do cliente, interno ou

externo, agregando valor ao seu negócio.

Clientes satisfeitos tornam-se leais às organizações das quais recebem

produtos ou serviços, contribuindo para aumentar a sua presença no mercado e,

consequentemente, melhorar o seu desempenho financeiro. Daí a importância do foco

permanente no cliente e no mercado, na concorrência e no ambiente de negócio onde a

empresa encontra-se inserida.

A satisfação e lealdade de clientes, por sua vez, está na dependência direta

da satisfação e motivação de empregados capacitados, motivados e comprometidos com os

resultados do negócio. Isto pressupõe uma moderna gestão de Recursos Humanos por parte

da empresa e, por outro lado, um constante e contínuo aprimoramento dos processos

geradores de seus produtos e de serviços.

As empresas devem abrir canais permanentes para ouvir seus clientes,

independentemente das pesquisas. Estudos desenvolvidos pelo INSTITUTO TARP DE

PESQUISAS, com sede no Canadá, revelam alguns dados interessantes, a saber:

Ü 96% dos clientes insatisfeitos com um produto ou serviço nunca

reclamam;

Ü (os clientes que reclamam são mais propensos a voltar a fazer negócios

com a companhia do que aqueles que não reclamam);

Ü 62% dos clientes que reclamam voltarão a fazer negócios se a

reclamação for resolvida.

7

Ü (Esta porcentagem sobe, surpreendentemente, para 82% se o cliente

sente que a sua reclamação foi rapidamente resolvida);

Ü cliente que teve um problema com uma companhia conta o fato para 10

outras pessoas

Ü clientes que tiveram suas reclamações resolvidas contam o fato para 5

outras pessoas.

Atender bem ao cliente e ao mercado implica, necessariamente, numa maior

integração entre todos os setores da empresa, o que por si só, já se configura num grande

benefício para o negócio.

8

1 – QUALIDADE:

Segundo a ABNT (NBR - ISO 8402 – 1994), qualidade é a totalidade de

características de uma entidade (de uma atividade, de uma organização, de um produto, de

um processo ou combinação destes) que lhe confere a capacidade de satisfazer as

necessidades explícitas e implícitas (do cliente com o produto). Em linhas gerais o texto

deixa claro que:

Ü A qualidade é pré - requisito para todo o processo produtivo e não só do produto;

Ü O referencial é sempre o cliente;

1.1 – A evolução do conceito de qualidade:

Historicamente, a preocupação com a qualidade nas empresas foi sempre

voltada para a produção de bens, com ênfase na atuação para eventuais correções após a

efetiva produção. Com efeito, pouca ou nenhuma importância eram dadas à qualidade dos

processos de produção e muito menos à qualidade dos serviços. Inexistia aí a preocupação

com a satisfação do cliente. É inegável que essa forma de atuação, onde os responsáveis

pela aferição do nível de qualidade do produto somente tinham acesso a ele após sua

completa manufatura, gerava uma série de inconvenientes, tais como o retrabalho, o atraso

na confecção dos produtos e a elevação dos custos de produção.

Atualmente, por influência dos professores Deming, Juran e Crosby, o

conceito da qualidade evoluiu para a busca permanente da excelência em tudo o que é

feito, em todos os níveis de uma organização, não se limitando à linha de produção.

Introduziu-se aí o conceito da qualidade focada na satisfação do cliente, e a eliminação de

erros ou defeitos em todas as etapas do processo de forma preventiva(Zero Defeitos).

9

Atender às necessidades do cliente passou a ser muito mais do que uma

simples frase de efeito para se transformar no mandamento número um no manual de

sobrevivência das empresas. Aquelas que continuarem a ignorar essa nem tão nova

realidade, estão fadadas ao fracasso.

Uma das principais modificações observadas na cultura das empresas que já

adotaram a qualidade como ferramenta foi a (re)valorização do cliente, até então mero

coadjuvante em todo o processo produtivo e que passou a ser o centro das atenções, o

grande responsável pelas transformações.

Nessa (re)valorização, estendeu-se o conceito de cliente que evoluiu para

1º - o cliente externo, que é aquele que utiliza algum produto/serviço de uma determinada

empresa (consumidor) e 2º - o cliente interno, que é aquele que depende de um

produto/serviço dentro de uma cadeia produtiva, como por exemplo, o setor de produção

de uma empresa que é considerado um cliente interno para o setor de manutenção onde

ambos são clientes do setor de recursos humanos e assim por diante. trabalho de outros

funcionários ou setores. Esse novo enfoque fez com que as empresas mudassem sua forma

de atuação, até então como células quase independentes para uma completa integração

entre seus departamentos. Essa valorização passa pelo setor de recursos humanos, hoje um

importante pilar da qualidade nas empresas.

A responsabilidade pela qualidade deixou de ser de uns poucos

funcionários/setores dentro de uma organização, passando a ser de todos.

10

2 - FERRAMENTAS PARA A IMPLANTAÇÃO DA QUALIDADE:

Para a implantação de programas de qualidade as empresas fazem uso de

algumas técnicas, hoje bastante difundidas em administração. Vale registrar que a grande

maioria dessas técnicas, como pode ser facilmente percebido, foi criada pela indústria

japonesa e rapidamente adotada pelo ocidente.

2.1 – O Programa 5-S:

Considerado por muitos como o passo inicial para a correta implantação de

sistemas de qualidade, o 5S ou Programa 5S como também é conhecido, é um conjunto de

cinco conceitos simples que, ao serem praticados, são capazes de modificar o seu humor, o

seu ambiente de trabalho, a maneira de conduzir suas atividades rotineiras e as suas

atitudes.

O termo 5S é derivado de cinco palavras japonesas, todas iniciadas com a

letra S. Na interpretação dos ideogramas que representam essas palavras, do japonês para o

inglês, conseguiu-se encontrar palavras que iniciavam com a letra S e que tinham um

significado aproximado do original em japonês. Porém, o mesmo não ocorreu com a

tradução para o português. A melhor forma encontrada para expressar a abrangência e

profundidade do significado desses ideogramas foi acrescentar o termo "Senso de" antes de

cada palavra em português que mais se aproximava do significado original.

Assim, o termo original 5S ficou mantido, mesmo na língua portuguesa.

O termo "Senso de' significa "exercitar a capacidade de apreciar, julgar e

entender". Significa ainda a "aplicação correta da razão para julgar ou

raciocinar em cada caso particular. O conhecimento do significado de cada

S faz com que se avalie melhor o porque do artifício do uso desse termo

auxiliar.

11

JAPONÊS INGLÊS PORTUGUÊS

Utilização

Arrumação

Organização 1º S Seiri Sorting Senso de

Seleção

Ordenação

Sistematização 2º S Seiton Systematyzing Senso de

Classificação

Limpeza 3º S Seisou Sweeping Senso de

Zelo

Asseio

Higiene

Saúde 4º S Seiketsu Sanitizing Senso de

Integridade

Autodisciplina

Educação 5º S Shitsuke Self-disciplining Senso de

Compromisso

Interessante observar que alguns autores já consideram um maior número de

“sensos”, chegando até nove deles pela introdução de outras palavras em japonês a essas já

existentes.

2.2 - Benchmarking:

Processo de comparação sistemática e contínua do desempenho tecnológico

de uma empresa em relação a outras, em busca do aprimoramento para reduzir e/ou

eliminar a desvantagem competitiva.

Foram os "testes comparativos" (benchmarking) que permitiram à Xerox,

por exemplo, explicar como as máquinas de fotocopiar japonesas podiam ser vendidas na

Europa em 1980 ao custo de produção de suas máquinas.

O termo é um estrangeirismo inglês cuja tradução é teste comparativo com

referenciais de excelência.

12

2.3 - Brainstorming:

Forma comum para a coleta de dados verbais utilizada na construção de

diagramas e que auxilia um grupo a criar idéias no menor tempo possível, de cinco a dez

minutos.

Durante o brainstorming, o importante é a quantidade de idéias. Não se deve

criticar nenhuma idéia, por mais absurda que ela possa parecer (isto é muito importante !).

Também, não se deve tentar defender nenhuma idéia.

Um bom exemplo de brainstorming são as reuniões feitas para a escolha do

nome de um produto antes do seu lançamento.

O termo é um estrangeirismo inglês cuja tradução é tempestade de idéias.

Há dois tipos de brainstorming: o estruturado, no qual são feitas rodadas em que cada

participante expõe suas idéias seqüencialmente, e o não-estruturado, no qual as idéias são

oferecidas livremente.

O brainstorming desenvolveu-se a partir de 1930 e baseia-se em dois

princípios e quatro regras básicas.

2.4 – Brainwriting:

Forma comum para a coleta de dados escritos utilizada na construção de

diagramas e que auxilia um grupo a criar idéias no menor tempo possível, de cinco a

quinze minutos.

O brainwriting funciona como o brainstorming com a diferença essencial de

que todas as idéias são escritas, trazendo calma e ordem no processo.

O termo é um estrangeirismo inglês cuja tradução é tempestade de idéias

escrita e originou-se no Instituto Battelle, em Frankfurt.

2.5 – PDCA:

Modelo gerencial composto de quatro fases básicas a saber: na fase P,

estabelece-se um plano de ação detalhado; na fase D, após treinamento, são executadas as

tarefas conforme planejado e os dados são coletados; na fase C, é feita a comparação dos

dados coletados na execução para se auferir se o realizado corresponde ao planejado; na

fase A, são feitas as correções necessárias e bloqueadas as causas fundamentais de forma

que o problema não volte a ocorrer.

13

Também é a razão pela qual o PDCA (Planejar, Desenvolver, Controlar,

Agir) recebe tanta ênfase no movimento de TQC no Japão.

O termo é um estrangeirismo inglês que significa, respectivamente, com sua

tradução, P (Plan/Planejar), D (Do/Desenvolver), C (Check/Controlar) e A (Action/Agir).

2.6 - Just-in-time (JIT):

Sistema de produção que requer fornecimento apenas na medida do

necessário, pequeno armazenamento prévio e evitar desperdício, gastos inúteis e

armazenagem desnecessária com o objetivo de acabar com a perda na produção.

Pesquisas de fornecedor, qualificação; necessidades da qualidade nos

contratos de compra; assistência ao fornecedor, informação, inspeção de entrada, testes;

conversão para just-in-time, classificação do fornecedor; certificação.

O termo é um estrangeirismo inglês cuja tradução é entrega em cima da

hora. Constitui uma técnica de apoio à produção introduzida por Taiichi Ohno na década

de 40 na fábrica da Toyota japonesa.

2.7 - Just-on-time (JOT):

Sistema de maximização do serviço ao consumidor, com uso mínimo de

recursos especializados e que responde ao sistema de puxar a demanda com um sistema de

fluxo contínuo de materiais. Consiste na etapa lógica seguinte ao JIT.

O termo é um estrangeirismo inglês cuja tradução é entrega em cima da hora

e surgiu em 1985.

2.8 – Kaizen:

Prática de melhoria contínua, oposta à inovação, por meio de pequenas

mudanças na vida pessoal, domiciliar, social e no trabalho, que deve envolver a todos de

uma forma orientada para o processo.

A filosofia do kaizen afirma que o nosso modo de vida, quer seja no

trabalho, quer na sociedade, quer em casa, merece ser constantemente melhorado. Uma

grande diferença entre o kaizen e a inovação é que, embora o kaizen não exija

necessariamente um grande investimento para a sua implantação, ele exige, de fato, muito

esforço e compromisso contínuos.

14

O termo é um estrangeirismo japonês cuja tradução é melhoria contínua e

ficou conhecido após a publicação da obra Kaizen: the Key to Japan’s Competitive

Success, de Masaaki Imai.

2.8.1 - Kaizen orientado para a administração:

Melhoria que se concentra nas questões logísticas e estratégicas e que

oferece um incentivo para manter o progresso e o moral da organização.

O kaizen orientado para a administração também assume a forma de um

enfoque em grupo, como as equipes de kaizen, as equipes de projeto e as forças-tarefas.

2.8.2 - Kaizen orientado para a pessoa:

Melhoria que se manifesta sob forma de sugestões para que os

colaboradores de uma organização trabalhem com mais empenho.

O kaizen orientado para a pessoa é freqüentemente visto como incentivador

do moral e a administração nem sempre exige o retorno econômico imediato de cada

sugestão.

2.8.3 - Kaizen orientado para o grupo:

Melhoria permanente dos colaboradores reunidos em pequenos grupos, que

utilizam várias ferramentas estatísticas para solucionar problemas.

Tanto no kaizen orientado para a pessoa quanto no kaizen orientado para o

grupo, é essencial que a administração entenda adequadamente a função dos operários no

kaizen e que use todas as oportunidades para apoiá-la.

2.9 – Kanban:

Ferramenta de comunicação do sistema just-in-time anexada em cada local

de guarda de peças específicas na linha de produção, significando a entrega de uma

determinada quantidade, coordenando a entrada de peças e componentes e minimizando os

processos.

Estrangeirismo japonês cuja tradução é cartão. O conceito nasceu em 1953 a

partir da idéia de supermercado onde a prateleira só é reposta depois que o cliente comprou

15

o produto. Foi introduzido na fábrica da Toyota japonesa pelo seu ex-vice-presidente

Taiichi Ohno.

2.9.1 - Kanban de movimentação:

Cartão utilizado para controlar a movimentação de materiais, colocado em

um local apropriado para a guarda de matéria-prima que autoriza o movimento das peças

das estações de alimentação ao ponto de uso.

Quando um desses locais de guarda de peças é selecionado para uso num

ponto de entrada, o Kanban de movimentação é retirado dele e levado ao almoxarifado do

centro de produção precedente, como uma autorização para apanhar outro contenedor de

peças.

2.9.2 - Kanban de produção:

Cartão utilizado para controlar a movimentação de materiais, colocado em

um local apropriado para a guarda de produtos acabados, que autoriza a produção de peças

para repor as requisitadas a serem utilizadas em estações subseqüentes.

O Kanban de produção (cartão) é deixado na Estação de Trabalho e se torna

uma autorização para que ela faça um contenedor de peças. Para fazer isto, ela retira um

contenedor de matérias-primas, processa as peças, coloca o Kanban de produção no

contenedor e o envia para sua área de produtos acabados.

2.10 – Terceirização:

É o processo no qual uma empresa para se concentrar em sua atividade fim,

repassa as atividades de apoio para empresas especialistas nessas áreas. Teoricamente, ao

abrir mão de determinadas tarefas não constantes de sua atividade fim e repassa-la para

outra empresa cuja atividade fim seja aquela que se quer terceirizar, uma organização está

buscando inicialmente, sempre uma melhoria da qualidade em seus processos. Na prática

porém, o que ocorre é que as empresas ao optar pela terceirização estão visando única e

exclusivamente a redução de seus custos operacionais. Esse desvio, bastante semelhante

ao que ocorreu com a onda de “reengenharias” que assolou o país em época recente, está

colocando em dúvida a eficácia de todo o processo como implementador da qualidade em

processos e serviços. Já ganha adeptos, principalmente entre os órgãos públicos, a teoria de

16

que provedoras dos serviços requeridos, não estão fornecendo a mão de obra especializada

que tanto apregoam e que com isto, estão comprometendo a idéia original da terceirização

(recentemente, com o trágico acidente da plataforma P-36 na bacia de Campos, a Petrobrás

foi obrigada a admitir que cerca de 2/3 dos operadores das plataformas vêm de empresas

prestadoras de serviços e que essas pessoas não recebiam o treinamento adequado, como

era dado aos funcionários da estatal. Cabe aí a seguinte indagação: De quem é a

responsabilidade por essas contratações?). Outro grande erro que está ocorrendo

atualmente é a terceirização dos serviços inerentes ao setor de recursos humanos. A

política de recursos humanos com a valorização do maior ativo de uma empresa, o

funcionário, é estratégica e não deve ser terceirizada.

Como exemplo pode-se citar as áreas de alimentação, limpeza, segurança e

manutenção, que foram as primeiras e até hoje são as áreas em que mais se aplica esse

processo.

2.11 - Total Quality Control (TQC):

Sistema administrativo voltado para a satisfação do cliente que gera

produtos de forma organizada e econômica e que é estruturado de forma a que todos os

colaboradores da organização possam participar.

Esta postura se enquadra nos moldes do TQC (Total Quality Control), ou

seja, o controle total da qualidade (CTQ), concepção que envolve toda a empresa da

administração à produção.

Estrangeirismo inglês cuja tradução é controle da qualidade total e/ou

controle total da qualidade.

O termo foi criado pelo Dr. Armand V. Feigenbaum, em sua obra

homônima datada de 1961.

17

3 – A GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL – GQT:

Parte da gerência global que determina e implementa a política da qualidade

a partir de um conjunto de procedimentos que incluem planejamento estratégico, alocação

de recursos e outras atividades sistemáticas como o planejamento, o controle e a melhoria

da qualidade.

O enfoque de GQT coloca o comprometimento da alta administração como

a alavanca para gerar o engajamento de toda a organização nas ações de melhoria contínua

rumo às metas da mesma.

A implantação da Gestão pela Qualidade Total e toda a mudança nos

conceitos vigentes até então, conduziu a uma verdadeira revolução nas técnicas de

administração das empresas como forma de buscar a competitividade empresarial.

3.1 - Os quatorze pontos de Deming:

Quatorze idéias que sintetizam a essência da filosofia de Deming e aplicam-

se a organizações de todos os tipos, tanto na indústria de transformação como na de

serviços e que têm uma aceitação universal.

Foi na América que ele tomou consciência da tirania do medo, das barreiras,

das cotas e do uso dos "slogans". Sua existência refletiu-se em seus quatorze pontos.

Os quatorze pontos na verdade foram iniciados com dez em 1930 e Deming

continuou aperfeiçoando-os e ampliando-os até alcançar os hoje, quatorze pontos

conhecidos.

3.1.1 - Constância de propósito:

Perseguição do objetivo de tornar-se competitivo e manter-se em atividade,

gerando empregos.

18

O termo constitui o primeiro dos quatorze pontos de Deming.

3.1.2 - Adotar a nova filosofia:

Evitar a ocorrência de procedimentos já enraizados na organização e realizar

o processo de acordo com os novos parâmetros da qualidade.

O termo constitui o segundo dos quatorze pontos de Deming

3.1.3 - Acabar com a dependência da inspeção em massa:

Deixar de depender da inspeção para atingir a qualidade, introduzindo-a no

produto desde o seu primeiro estágio.

O resultado desse tipo de inspeção em massa é a sucata, a queda da

qualidade e retrabalho –– que é caro, ineficaz e não melhora o processo. A qualidade não é

fruto da inspeção, mas do aperfeiçoamento do processo.

O termo constitui o terceiro dos quatorze pontos de Deming.

3.1.4 - Cessar a prática de negociar apenas com base no preço:

Minimizar o custo total, desenvolvendo um único fornecedor para cada

item, num relacionamento de longo prazo fundamentado na lealdade e confiança.

Tão comum nos Estados Unidos, tal prática de negociar apenas com base no

preço tem três desvantagens principais: em primeiro lugar, leva quase que invariavelmente

a uma proliferação de fornecedores. Em segundo lugar, faz com que os compradores

troquem de fornecedor. E em terceiro lugar provoca uma confiança nas especificações, que

se transformam em barreiras a uma constante melhora.

O termo constitui o quarto dos quatorze pontos de Deming.

3.1.5 - Aperfeiçoar o sistema:

Melhorar constantemente o sistema de produção, de modo a aprimorar a

qualidade e a produtividade com redução de custos.

O termo constitui o quinto dos quatorze pontos de Deming.

3.1.6 - Instituir treinamento:

19

Conseguir que o colaborador compreenda plenamente o seu cargo, as

políticas da empresa e as necessidades de seus clientes e fornecedores.

A simples mudança nos sistemas da empresa não garante a melhoria

contínua. Precisamos instituir o treinamento como compromisso para a formação dos

funcionários.

O termo constitui o sexto dos quatorze pontos de Deming.

3.1.7 - Instituir liderança:

Mudar a mentalidade na organização para que o chefe se transforme em

líder a fim de ajudar as pessoas, as máquinas e os dispositivos a executarem um trabalho

melhor.

Anteriormente, o sétimo ponto era melhorar a supervisão. A mudança foi

sugerida por James Fitzpatrick, da General Motors Company.

O termo constitui o sétimo dos quatorze pontos de Deming.

3.1.8 - Eliminar o medo:

Criar uma atmosfera de respeito mútuo para que um sistema de

gerenciamento com base estatística possa funcionar.

Eliminar o medo, para que todos possam trabalhar eficazmente para a

empresa.

O termo constitui o oitavo dos quatorze pontos de Deming.

3.1.9 - Derrubar as barreiras entre os departamentos:

Fazer com que os colaboradores de pesquisa, projetos, vendas e produção

trabalhem em equipe para preverem os problemas de produção e utilização que possam ser

encontrados no produto.

Acreditar que definir operacionalmente as necessidades e expectativas do

cliente final, de modo que todos compreendam de que maneira podem contribuir para o

sucesso da empresa

O termo constitui o nono dos quatorze pontos de Deming.

3.1.10 - Eliminar slogans e exortações:

20

Retirar do ambiente de produção slogans e exortações que gerem

inimizades, visto que o grosso das causas da baixa produtividade encontra-se no sistema.

O termo constitui o décimo dos quatorze pontos de Deming.

3.1.11 - Eliminar os padrões de trabalho:

Destituir a importância que se dá às quotas na linha de produção assim

como à administração por objetivos numéricos pois estes também tendem a confundir a

compreensão das pessoas do que seja exatamente sua tarefa.

As pessoas devem realizar tantas funções por hora, ou atender às

necessidades do cliente?

O termo constitui o décimo primeiro dos quatorze pontos de Deming.

3.1.12 - Remover as barreiras:

Fazer com que as responsabilidades dos chefes mude de números absolutos

para a qualidade assim como abolir a avaliação de desempenho ou de mérito e a

administração por objetivos.

O termo constitui o décimo segundo dos quatorze pontos de Deming.

3.1.13 - Instituir um programa de educação:

Garantir que o colaborador não perca o emprego após conseguir melhoria

contínua e que os recursos obtidos com a redução do desperdício seja reinvestido em

programas de educação e autodesenvolvimento, com compromisso de emprego vitalício.

As empresas somente reconhecem a necessidade de instituir um programa

de educação quando percebe que seus colaboradores são um ativo e não um passivo.

O termo constitui o décimo terceiro dos quatorze pontos de Deming.

3.1.14 - Criar uma estrutura para promover os outros treze pontos:

Comprometer todos da organização no processo de realizar a transformação

em direção à qualidade total.

O enfoque de GQT (Gerência da qualidade total) coloca o

comprometimento da alta administração como a alavanca para gerar o engajamento de toda

a organização nas ações de melhoria contínua rumo às metas da mesma.

21

O termo constitui o décimo quarto dos quatorze pontos de Deming.

22

4 – A IMPORTÂNCIA DO SETOR DE RECURSOS HUMANOS:

Toda empresa que deseja alcançar a excelência na satisfação de seus clientes

terá que dispor de uma equipe de trabalho motivada, capacitada e comprometida com os

objetivos do negócio. Portanto, a adequada gestão de recursos humanos passa a ser um

fator crítico para que se possa atingir as metas e objetivos do negócio, partindo-se da

premissa de que, como já vimos, o sucesso de qualquer empreendimento advém de clientes

satisfeitos. Importante, portanto, será definir todo o ciclo que compõe a gestão de recursos

humanos, bem como o papel dos gestores de recursos humanos e das áreas de recursos

humanos.

Numa visão sistêmica da gestão de recursos humanos, devemos ter em

mente todo o ciclo que se inicia com os processos de recrutamento e seleção de pessoal,

planos de carreira, educação e treinamento, sistemas de remuneração, de reconhecimento,

processos de comunicação interna, até o término da relação contratual, levando-se em

conta, inclusive, os planos de complementação de aposentadoria.

À alta administração cabe o necessário apoio para que mude a postura

simplista do setor de recursos humanos de modo a torná-lo um dos pilares de sustentação

da empresa na implantação e manutenção da qualidade.

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CONCLUSÃO:

A adoção dos conceitos de qualidade total pelas empresas constitui-se em

poderosa ferramenta estratégica e gerencial e é regra básica para a obtenção de vantagens

competitivas no mundo dos negócios. Para alcançar no entanto, essas vantagens, as

empresas têm que ter sempre em mente três princípios elementares:

1º - O cliente tem sempre razão.

Dessa forma, como está escrito. Simples, direto e objetivo. Sem entrelinhas.

2º - Todos, absolutamente todos devem se conscientizar de que são

responsáveis pela qualidade.

Sendo a qualidade fator estratégico para a empresa, deve ser abraçada e

praticada por todos em seu dia a dia.

3º - As ferramentas existem e estão a disposição seja por intermédio de

leituras, consultorias ou qualquer outro meio mas, por si só não surtirão nenhum efeito, se

não houver vontade política da alta administração. Nada disso dará resultados para a

empresa se não houver a valorização do ser humano, o principal agente de qualquer

transformação.

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BIBLIOGRAFIA:

- Crosby, Philip B. Qualidade é investimento. Rio de Janeiro: J. Olímpio, 1985.

- Moura, José Aristides A, Os frutos da qualidade: a experiência da Xerox do Brasil. São

Paulo: Makron Books, 1993.

- Sewell, Carl e /Brown, Paul B. Clientes para sempre. São Paulo: Harbra, 1993.

- Glen, Peter. Não é meu departamento. Rio de Janeiro: Campus, 1992.

- ABNT - NBR - ISO 8402 - 1994

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