Embed Size (px)
Citation preview
FACULDADE DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS E ADMINISTRAÇÃO DO VALE DO
JURUENA - AJES
PÓS-GRADUAÇÃO CONTABILIDADE, AUDITORIA E CONTROLADORIA
APROVADA
NOTA: 9,5
MARLI RIBEIRO VIEIRA
A IMPORTÂNCIA DO CONTROLE INTERNO NA GESTÃO
EMPRESARIAL DAS PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS
Colniza/MT
Junho/2016
MARLI RIBEIRO VIEIRA
A IMPORTÂNCIA DO CONTROLE INTERNO NA GESTÃO
EMPRESARIAL DAS PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS
Trabalho de Conclusão de Curso, apresentado ao Departamento de Pós Graduação da Faculdade de Ciências Contábeis e Administração do Vale do Juruena, como requisito parcial para obtenção do título de Especialista em Contabilidade, Auditoria e Controladoria.
Orientador: Professor MS Wilson Antunes Amorim
COLNIZA/MT
2016
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho monográfico ao meu saudoso pai “in memória” e à minha mãe que me
ensinaram ser como sou, e ao meu esposo, companheiro e amigo que sempre soube entender
minhas horas de dedicação para esta conquista.
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus pela força que tem me dado a cada dia, dando-me coragem para enfrentar os
desafios do dia a dia. A AJES – Faculdades de Ciências Contábeis e Administração do Vale
do Juruena, que me proporcionou a oportunidade de conseguir esta conquista e, ao Professor
Mestre Dr. Geraldino Faustino Dias que muito contribuiu com minha aprendizagem na área
de controle interno na gestão de organizações públicas ou privada.
RESUMO
Cada vez mais as empresas independentes de seu porte ou atividade econômica vêm se dando conta da relevância do controle interno na administração financeira, visando a prevenção de risco e aumento da sustentabilidade no mercado atual. Desta maneira, o objetivo central deste trabalho é de identificar a importância do Controle Interno na gestão empresarial na formação do capital de giro e na análise da cenarização da lucratividade em curto prazo. Através da pesquisa bibliográfica, exploratória e descritiva, se alcança a resultados que indicam o controle interno permite a empresa de pequeno e médio uma gestão mais rápida da situação econômica que se encontra frente a um mercado competitivo e veloz. Dentro da administração financeira o controle interno aparece com uma ferramenta determinante para alavancar o capital de giro, visto que promove a eficiência, reduzindo o risco de perda de ativos e assegurando eficácia nas demonstrações financeiras, ademais de cumprir com leis e regulamentos. Destaca a literatura acadêmica utilizada neste trabalho que o controle interno deva ser encarado por pequenas e medias empresas como uma significativa solução para uma variedade de problemas potenciais que vivenciam essas empresas no seu dia a dia. Palavras-chave: Capital de Giro. Controle Interno. Equilíbrio Financeiro. Pequenas e Medias Empresas.
ABSTRACT
Increasingly companies independent of size or economic activity have been realizing the importance of internal control in financial administration, aimed at preventing risk and increased sustainability in the current market. Thus, the aim of this paper is to identify the importance of Internal Control in business management in the formation of capital and the analysis of scenarios for profitability in the short term. Through literature review, exploratory and descriptive , it achieves results that indicate internal control allows the small and medium a more rapid economic situation that is facing a competitive and fast. Within the financial management internal control appears with a decisive tool to leverage working capital, as it promotes efficiency by reducing the risk of loss of assets and ensuring efficiency in the financial statements , in addition to complying with laws and regulations. Highlights the academic literature used in this study that internal control should be seen by small and medium enterprises as a significant solution to a variety of potential problems that these companies experience in their daily lives. Keywords: Working Capital. Internal Control. Balance Financial. Small and Medium Enterprises.
LISTA DE QUADROS
Quadro 01 – Componentes para garantir o Controle Interno..................................... 20
Quadro 02 – O conceito de Capital de Giro, segundo Fleuriet, Kehdy, Blanc........... 33
Quadro 03 – Principais estratégias de administração financeira para alavancar o
Capital de Giro.................................................................................................................
34
Quadro 04 – Componentes estratégicos – Metodologia Coso...................................... 43
LISTA DE FIGURAS
Figura 01 – Linha do tempo para o Capital de Giro................................................... 25
Figura 02 – Classificação de Capital de Giro: Permanente e Sazonal...................... 27
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 10
1.1 Delimitação do Problema .......................................................................................... 12
1.2 Objetivos .................................................................................................................. 12
1.2.1 Objetivo geral......................................................................................................... 12
12.1 Objetivos específicos ............................................................................................... 12
1.3 Metodologia .............................................................................................................. 13
2 CONTROLE INTERNO COMO FERRAMENTA ESTRATÉGICA NAS
PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS ...................................................................... 15
2.1 Conceito de controle interno ...................................................................................... 16
2.2 Estratégias para garantir o Controle Interno ............................................................... 19
2.3 Experiências de empresas que praticam o Controle Interno ....................................... 21
2.4 Capital de Giro e o Equilíbrio Financeiro das Empresas...............................................22
2.5 O conceito de capital de giro e equilíbrio financeiro ................................................. 23
2.6 Estratégias para alavancar o capital de giro................................................................ 32
2.7 Medidas de Controle Interno que poderão favorecer o equilíbrio financeiro nas
Empresas de pequeno e médio porte .......................................................................... 37
3 COMO O CONTROLE INTERNO INFLUENCIA NO EQUILÍBRIO
FINANCEIRO ............................................................................................................ 41
3.1 Posturas e ações estratégicas ..................................................................................... 41
3.2 Resultados que as empresas poderão obter................................................................. 47
5 CONCLUSÃO ............................................................................................................ 50
6 REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 52
10
INTRODUÇÃO
O discurso contemporâneo está centrado nas formas de apoiar, estimular e criar as
condições de controle interno especialmente nas empresas de médio porte que enfrentam
uma grande concorrência no mercado.
O controle interno pode ser considerado uma estratégia para todas as empresas que
necessitam adquirir equilíbrio financeiro com a formação de capital de giro, pois este
mecanismo se constitui uma principal ferramenta para a consecução de políticas
econômico-financeiras condizentes com as exigências de instituições de intermediação
financeira, organismos importantes para o desenvolvimento de empresas.
As inovações introduzidas no mercado financeiro houve o abandono do modelo de
regulação tradicional, implicando no uso de contratos e relatórios contábeis como forma de
gerenciamento de crédito.
Neste sentido, o controle interno é uma forma de racionalização financeira. A lógica da
racionalização tem como foco a manutenção do equilíbrio das operações econômico-
financeiras. O controle das finanças permitirá evitar as ações que venham a causar
distorções administrativas e remover os empecilhos que dificultem o equilíbrio de
financeiro.
Ademais esta ferramenta poderá disciplinar as ações administrativas escusas que
envolvam interesses próprios de ilegalmente reduzir as obrigações tributárias para
enriquecimento. A transparência determina um nível de confiabilidade dos processos da
gestão empresarial no uso de estratégias de controle interno é possível reduzir os tributos
de forma legal.
O controle interno permite aos administradores e gestores entender a cenarização da gestão
administrativa e financeira em cada desdobramento da organização. Ressaltando que o
mesmo oferece domínio sobre as operações de estatísticas e na contabilização física e
financeira; nos registros do pessoal, de seus dados cadastrais, situação funcional e
11
remuneração, entre inúmeras outras situações essenciais ao bom desempenho das
empresas.
O controle interno não se aplica somente às questões de ordem financeira, mas
disseminado no gerenciamento empresarial favorece uma noção geral de todos os
processos que envolvem produção e todas as etapas operacionais para alcançar metas e
resultados positivos.
A concorrência e a necessidade de realizar operações financeiras baseadas em informações
confiáveis favoreceram o surgimento de posturas estratégias direcionadas aos controles
internos. Nos últimos anos as empresas de tecnologia de software têm desenvolvido
programas específicos para atender as demandas de informações e recursos para o
gerenciamento empresarial e financeiro baseadas em controles internos.
O conhecimento desses programas como recursos de controle interno é importante para as
gerências financeiras que poderão decidir entre desenvolver seu próprio sistema de
controle interno ou contratar uma equipe especializada para dar suporte à proposta de
encaminhar os processos administrativo-financeiros baseados em ações de controle interno.
Os profissionais e novos empreendedores que se arriscam na criação de novos negócios
dependem de princípios estratégicos direcionados ao controle interno, as empresas que se
inserem no mercado enfrentam desafios financeiros, administrativos e operacionais que
poderão ser reduzidos se houver uma noção da importância do controle interno nas
operações financeiras.
Neste sentido, todos os profissionais da área devem reconhecer a importância que as
informações contábeis representam no cenário financeiro do patrimônio. Com a evolução
da tecnologia de informação os processos de gerenciamento poderão se tornar mais
eficazes na medida em que a gestão empresarial utilizar de forma eficiente às informações
em benefício das decisões financeiras.
Os novos empreendedores diante das condições de colocarem seus negócios dependem de
instrumentos que os auxiliem no controle da gestão financeira implicando no uso de
técnicas de contabilidade e controle interno.
12
Sua aplicabilidade ultrapassa os resultados positivos em relação ao patrimônio empresarial,
gerando soluções antecipadas diante das variáveis que geram mudanças na estrutura
organizacional sob o enfoque do destino das finanças; mas também efetiva uma maior
transparência nos relatórios contábeis e o processo de sistematização de controles internos
irá impedir posturas na área de contabilidade que possam favorecer o erro ou à fraude.
1.1 Delimitação do Problema
Neste sentido, diante do objeto de pesquisa tal como aqui delimitado, tem-se como
problema de pesquisa a seguinte formulação:
Qual a importância do Controle Interno como ferramenta para solucionar os
problemas de capital de giro em pequenas e médias empresas?
Quais as causas das dificuldades de capital de giro associadas à carência de
estratégias de Controle Interno?
Como o Controle Interno poderá ser útil na formação de estruturas de capital
das médias empresas?
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo geral
O objetivo central é de identificar a importância do Controle Interno na gestão empresarial
na formação do capital de giro e na análise da cenarização da lucratividade em curto prazo.
1.2.2 objetivos específicos
Analisar a importância do Controle Interno como ferramenta para solucionar
os problemas de capital de giro em pequenas e médias empresas;
Avaliar as causas das dificuldades de capital de giro associadas à carência de
estratégias de Controle Interno;
13
Descrever como o Controle Interno poderá ser útil na formação de estruturas
de capital das médias empresas.
O estudo tem grande importância acadêmica para futuros profissionais de Contabilidade,
na medida em que o conhecimento de estratégias como o controle interno poderá reduzir as
complexidades da gerência empresarial. Gerenciar um empreendimento sem a aplicação de
planejamento e controle interno implicará em postura de risco para as empresas.
A aplicação de controles internos representa uma noção de gerenciamento equilibrado e de
ações que favorecem a permanência e a ascensão no mercado em relação a valores
estratégicos que geram lucratividade.
1.3 Metodologia
A metodologia do estudo se orientará pela pesquisa bibliográfica e constituída de pesquisas
atuais em artigos especializados e livros. Conforme descreve Andrade (2003, p. 45):
A pesquisa bibliográfica se apresenta de várias fontes em forma de livros,
revistas, publicações avulsas e imprensa escrita. Sua finalidade é colocar o
pesquisador em contato direto com tudo que foi escrito sobre determinado
assunto, com o objetivo de permitir ao cientista o reforço paralelo na análise de
suas pesquisas ou manipulação de suas informações.
A pesquisa bibliográfica representa grandes contribuições culturais ou cientificas sobre
determinado assunto, tema ou problema e permite ao pesquisador desenvolver através de
outros estudos, um novo trabalho.
A respeito da pesquisa exploratória, Martins (2000) proporciona maiores subsídios para a
evolução da pesquisa e através das fontes adquiridas realizarem um estudo com maior
aprimoramento de ideias e formulação de concepções.
O estudo tem a finalidade de conhecer as contribuições científicas sobre o tema, ao mesmo
tempo em que contribui para a discussão e debate sobre a real contribuição da auditoria nas
pequenas empresas. Portanto, o estudo teve o objetivo analisar e interpretar as
14
contribuições teóricas existentes sobre o fenômeno pesquisado, este contém base descritiva
das características apresentadas pelos vários autores que fundamentaram a pesquisa.
A pesquisa descritiva, conforme Andrade (2003, p. 124), “compreende os fatos
observados, registrados, analisados e interpretados que dimensionam um estudo científico
original. Descrever um fenômeno é antes de tudo observar a sua ação”.
Segundo descreve Martins (2000, p. 24), “a respeito da pesquisa descritiva, que ela tem a
função de identificar e obter informações sobre as características de um determinado
problema ou questão”.
Conforme Barros e Lehfield (2002, p. 66) a pesquisa descritiva, tem a função de
demonstrar através de dados analíticos o fenômeno estudado, com relação e conexão com
outros, sua natureza e características. Quanto à natureza da pesquisa pode ser classificada
como qualitativa na área de Ciências Econômicas.
15
2 CONTROLE INTERNO COMO FERRAMENTA ESTRATÉGICA
NAS PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS
É notório que qualquer empresa independente de seu tamanho necessita um mecanismo de
controle interno para seguir em suas operações organizacionais e para atingir suas metas e
objetivos estabelecidos. Em relação às pequenas e médias empresas estes mecanismos
aumentam devido a uma carência de uma série de políticas específicas de organização que
permita alcançar procedimentos dedicados a dar garantias de sobrevivência em um
mercado competitivo e globalizado.
Este argumento se baseia nas características próprias que tem as pequenas e médias
empresas que:
Em geral são empresas para organizações maiores ou de elevado conteúdo tecnológico. Em geral são empresas dirigidas pelo próprio proprietário, muitas vezes o fundador, um empreendedor que desenvolveu suas atividades com um estilo pessoal próprio, baseado em fortes crenças e obstinação pelo trabalho. Tudo isso leva à adoção de um estilo gerencial centralizador, não participativo e não integrado. O dirigente na maioria das vezes ocupa todo o seu tempo para garantir a sobrevivência da empresa em função da crise instalada na economia brasileira há bastante tempo. A preocupação com o curto prazo faz com que o dirigente, muitas vezes, não perceba as ameaças de perda de competitividade perante novos concorrentes ou novas tecnologias que aparecem. Outro ponto fraco é a tendência ao conservadorismo e individualismo. A atuação de improviso predomina em relação à ação planejada. Diversas pesquisas comprovaram que as pequenas e médias empresas não apresentam uma gestão financeira profissional, o que as deixa expostas durantes as crises. Outra característica é o enfoque predominante no produto, no processo e não no cliente. Em geral a comunicação entre essas empresas é fraca, fruto do medo da concorrência. Há uma visão distorcida dos recursos humanos, não observando com clareza a relação custo benefício dos investimentos em treinamento (OLIVEIRA, 1994, p.11).
Em suma, Maluche e Queiroz (2000, p.1) explicam que as empresas, principalmente as
pequenas e médias empresas estão em um mercado em constante mudança e que
necessitam a todo o momento rever suas práticas gerenciais. Ou seja, as pequenas
empresas requerem atualmente conhecer seus pontos fortes e fracos tanto de seu ambiente
interno como as oportunidades e ameaças externas a empresa, de modo a poder
implementar ações que possibilitem acompanhar as tendências competitivas e alcançar
objetivos propostos.
16
O crescimento de uma empresa depende dentre outros fatores do desenvolvimento de gestão eficaz e pró-ativa. Neste sentido, a gestão deve estar voltada não somente a responder às mudanças de mercado, mas também a oferecer ao mercado um diferencial. Esse diferencial pode ser em preço, qualidade, inovação, agilidade, flexibilidade, atenção às pessoas e à sociedade (MALUCHE; QUEIROZ, 2000, p. 1).
Todas essas particularidades servem para balizar a relevância do controle interno, como
um instrumento voltado para o gerenciamento e eficácia das pequenas e médias empresas.
Para Pereira (2008) pensar o controle interno na gestão empresarial, ultrapassa até mesmo
a visão de controle interno que se construiu ao longo dos tempos na teoria organizacional,
de uma ferramenta voltada para evitar práticas fraudulentas. Atualmente se considera o
controle interno como uma função determinante de suporte a gestão das empresas.
O controle interno a cada momento cresce em relevância para a gestão empresarial. Esse aspecto é determinado pela crescente demanda informativa dos agentes decisórios que acabam por criar um vetor cada vez mais gerencial para a estrutura de controle interno: atender reestruturações societárias, avaliações empresariais, capacidade de geração de caixa, entre outros (PEREIRA, 2008, p. 10).
É nesta linha investigatória que considera relevante abrir mais o campo de estudo para
entender o papel do controle interno nas empresas, partindo primeiramente dos principais
conceitos, estratégias e aplicações.
2.1 Conceito de Controle Interno
Segundo Carvalho (2010) a palavra controle, de origem francesa, tem assumido na
literatura acadêmica a diversas conotações que depende da forma e do contexto em que é
utilizada. Assim por um lado esta relacionada à dominação e burocracia e por isso sua
percepção de resistência no âmbito organizacional, uma vez que ninguém gosta de ser
controlado; bem como o termo “burocracia” implica em emperrar e dificultar as operações
administrativas. Contudo, explica o autor que essas confusões de significados vão de
encontro à percepção de controle como uma prática voltada ao resultado mais eficiente,
através de processos mais ágeis e controlados, nos sistemas de gestão organizacional.
Castro (2008, p. 27) que também utiliza da etimologia da palavra para explica o conceito
de controle, aborda: O vocábulo controle tem origem no latim rotulum, que designava a relação dos contribuintes. Era a partir dessa lista que se contratava a operação do cobrador de
17
impostos. Incorporando em definitivo pelos diversos idiomas, o vocábulo controle tem sentido amplo, podendo significar dominação (hierarquia\subordinação), direção (comando), limitação (proibição), vigilância (fiscalização continua), verificação (exame), registro (identificação).
Tais apreciações colocam em destaque a um controle que foi evolucionando na
Administração Científica, indo desde o pensamento da Escola Clássica de Fayol e Taylor,
através do planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar, até chegar à teoria
moderna das organizações e se situar em um controle mais voltado aos resultados
eficientes (CARVALHO, 2010).
Seguindo nesta abordagem de significados e conceitos o controle é tratado por Chiavenato
(2000, p.54) como:
[...] a função administrativa que consiste em medir e avaliar o desempenho dos subordinados para assegurar que os objetivos da empresa sejam atingidos. A tarefa do controle é verificar se tudo está sendo realizado em conformidade com o que foi planejado e organizado, de acordo com as ordens dadas, para identificar os possíveis erros ou desvios, a fim de corrigi-los e evitar a sua repetição.
Destacam Floriano e Lozeckyi (2008, p.2):
O termo controle é um dos mecanismos mais utilizados na prática gerencial, e sua essência consiste na comparação entre os resultados previstos com os realizados, com o objetivo de certificar que o desempenho está dentro dos padrões previstos e identificar os pontos que requerem correção.
Cogo (2009, p. 2) considera que:
O controle interno é uma função da gestão administrativa, e consiste em verificar o desempenho de pessoas, dos departamentos, das oportunidades e execuções, auxiliando as instituições nos planos elaborados para atingir as metas e os objetivos.
Agrega-se ainda a percepção de controle do Tribunal de Contas da União (TCU, 2009, p.4)
como “[...] uma ação tomada com o propósito de certificar-se de que algo se cumpra de
acordo com o que foi planejado”.
Neste sentido, adentra-se ao que seria o controle interno em uma organização, como um
processo dentro da estrutura organizacional voltado para as atividades operacionais.
18
Segundo o Instituto de Auditores Internos do Brasil, Audibra (1992, p.48), o controle
interno pode ser conceituado como:
[...] como qualquer ação tomada pela administração (assim compreendida tanto a Alta Administração como os níveis gerenciais apropriados) para aumentar a probabilidade de que os objetivos e metas estabelecidos sejam atingidos. A Alta Administração e a gerência planejam, organizam, dirigem e controlam o desempenho de maneira a possibilitar uma razoável certeza de realização.
Franco e Marra (2001, p. 207) definem o controle interno como a ferramenta
organizacional que se destina “[...] à vigilância, fiscalização e verificação administrativa,
que permitam prever, observar, dirigir ou governar os acontecimentos que se verificam
dentro da empresa e que produzam reflexos em seu patrimônio”.
Para Paula (1999, p.21) o controle interno pode ser descrito como um processo de
planejamento, execução e controle que tem o objetivo principal de conhecer a realidade da
organização, de modo que possa comparar seu desempenho com o mercado em que se
situa, bem como serve para a tomada de decisões estratégicas e de correção. Explica o
autor que “[...] a expressão controle interno passou a ser utilizada como um meio de
distinguir os controles originados dentro da própria organização daqueles de origem
externa, como é o caso dos controles impostos pela legislação” (PAULA, 1999, p. 22).
Considera Attie (2000, p.110) que o controle interno tem uma ampla abrangência em sua
definição uma vez que,
[...] compreende o plano de organização e o conjunto coordenado dos métodos e medidas, adotadas pela empresa, para proteger seu patrimônio, verificar a exatidão e a fidedignidade de seus dados contábeis, promover a eficiência operacional e encorajar a adesão à política traçada pela administração.
Para Almeida (2003, p.63) “O controle interno representa em uma organização o conjunto
de procedimentos, métodos ou rotinas com os objetivos de proteger os ativos, produzir
dados contábeis confiáveis e ajudar a administração [...]”.
Reske Filho, Jacques e Marian (2005, p. 3) analisam que “um controle interno adequado é
aquele estruturado pela administração e que possa propiciar uma razoável margem de
garantia de que os objetivos e metas serão atingidos de maneira eficaz, eficiente e com a
necessária economicidade”.
19
Acrescenta Floriano e Lozeckyi (2008, p.2) a visão de controle como parte inerente a ação
empresarial, visto que é por meio dele que os “[...] os administradores avaliam o
desempenho de pessoas, de métodos e processos, de máquinas e equipamentos, de matéria-
prima, de produtos e serviços, em todos os níveis organizacionais”.
Silva e Gozer (2008) avaliam que quanto aos objetivos da implantação de controles
internos nas organizações, as motivações são variadas:
Os controles internos são formas que as empresas utilizam para proteger seu patrimônio, as implantações desses controles visam salvaguarda os interesses da empresa em relação à proteção do patrimônio contra quaisquer perdas e riscos devidos a erros ou irregularidades, sendo que necessariamente quanto maior for o controle interno da empresa, mas fácil ficará o trabalho de auditoria, pois o mesmo inicia-se através da avaliação do controle interno da empresa (SILVA; GOZER, 2008, p. 1).
Também Carvalho (2010, p. 18) situa o conceito de controle interno dentro de uma
percepção de planejamento visto que é uma das “[...] formas estabelecidas para o alcance
dos objetivos”. Ou seja, “[...] o controle como uma forma de acompanhar a execução do
sistema financeiro de uma organização”.
Reforça Jacques e Reske Filho (2005, p.10):
[...] o sistema de controle interno pode ser descrito como o conjunto de processos, funções, procedimentos e atribuições relacionados com a estrutura material e de recursos humanos, que é concebido para o alcance dos objetivos traçados pela organização, e serve de apoio estratégico para a avaliação contínua das atividades desenvolvidas, evidenciando a mitigação dos possíveis riscos inerentes e desvios que se apresentam no ambiente organizacional.
A partir de sua revisão de literatura Oliveira (2009, p.15) chega ao conceito de controle
interno como:
[...] uma avaliação programada, planejada e documentada, realizadas por pessoas independentes da área auditada, com o intuito de verificar o nível de adequação e alinhamento dos processos para o atingimento de objetivos pré-estabelecidos. A literatura acerca de controles internos tem demonstrado que para um controle satisfatório necessitam de Avaliações periódicas; exame sistemático e interativo que permite conhecer, analisar, modelar e aprimorar os processos organizacionais em prol de se cumprir e atingir diretrizes e metas gerenciais.
Neste sentido, Lopes (2010) declara que o controle interno em uma organização nasce do
exercício adequado de certas funções e procedimentos que devem ser adotados como
20
planos permanentes. O autor situa desta maneira o controle interno como parte da estrutura
organizacional; ainda como um sistema ou política administrativa voltada para a eficiência
empresarial. Com isso o classifica em:
[...] operacional, contábil e normativo, onde o controle interno operacional relaciona-se às ações que propiciam o alcance dos objetivos da entidade; o controle interno contábil funciona quanto à veracidade e à fidedignidade dos registros e demonstrações contábeis e por último, o controle interno normativo ao qual abrange à observância da regulamentação pertinente (LOPES, 2010. p.11).
Agrega Sá (2002, p.107) que o controle interno possui no âmbito organizacional princípios
que são fundamentais para que o mesmo possa resultar efetivo, sendo eles:
a) Existência de um plano de organização com uma adequada distribuição de responsabilidades. b) Regime de autorização e de registros capazes de assegurar um controle contábil sobre os investimentos, financiamentos e sistemas de resultados na empresa (custos e receitas), ou de metas das instituições (orçamentos) c) Zelo do elemento humano no desempenho das funções a ele atribuídas. d) Qualidade e responsabilidade do pessoal, em nível adequado. A eficiência do controle depende, pois, de métodos, meios e pessoal adequado.
Moraes Júnior e Araújo (2006, p. 3) avaliam que:
O Controle interno é o ato de exercer controle sobre o patrimônio próprio ou de outrem, através de um conjunto de medidas exercidas sobre determinadas ações e processos de um sistema, para que não se desviem das normas preestabelecidas aplicadas à função administrativa.
Descreve Oliveira (2009) que o controle interno tem o escopo de regular as operações
organizacionais a padrões pré-estabelecidos, que por sua vez depende de informações
recebidas que são utilizadas estrategicamente para corrigir ou definir metas.
Segundo Bergamini Júnior (2005) o controle interno dentro da auditoria se descreve desde
um enfoque de avaliação constante das atividades empresariais, através de testes
destinados a inspecionar, detectar e regular os riscos de um negócio.
Em suma, se observam que o controle interno na empresa contemporânea tem sua
definição dentro de uma lógica de competitividade que o determina como parte da
estratégica para alcançar objetivos, planos, políticas, procedimentos entre outros padrões
que visam prover sustentabilidade à empresa.
21
Neste sentido, a literatura acadêmica exorta a um controle interno que insurge de um
constante trabalho da auditoria dentro da empresa.
2.2 Estratégias para garantir o Controle Interno
Conforme já descritos pelos autores neste trabalho, o controle interno para ser efetivo deve
estar adequado ao processo de gestão, portanto depende de uma orientação e elaboração de
mecanismos de apoio ao desempenho das atividades operacionais (SÁ, 2002; OLIVEIRA,
2009; CARVALHO, 2010; LOPES, 2010).
Corrobora Lopes (2010, p.12):
Embora um plano de organização apropriado varie com o tipo de empresa, geralmente um plano satisfatório deve ser simples e flexível, devendo prestar-se ao estabelecimento de linhas claras e autoridade e responsabilidade. As delimitações que indicam certos planos especiais de organização e determinados métodos e procedimentos podem ser classificados como controles contábeis ou administrativos e variam, naturalmente, de acordo com circunstâncias específicas. Um elemento importante em qualquer plano de organização é a independência estrutural das funções de operação, custódia, contabilidade e auditoria interna. Tal independência requer uma separação de funções, de tal forma que os registros existentes fora de cada departamento sirvam como controles de atividades dentro dos departamentos.
Simmons (1995) considera que o controle interno depende de uma consecução de objetivos
dentro da organização para que seja possível sua eficácia. Neste sentido, divide as
estratégias para o alcance do controle interno em quatro partes: ambiente de controle;
processo de avaliação de risco; atividades operacionais de controle; informação e sistema
de comunicação; acompanhamento e manutenção. O quadro 1 ajuda a visualizar os aportes
do autor:
AMBIENTE DE CONTROLE
Direção e funcionários que deve possuir valores éticos, integridade e competência; Filosofia de gestão e estilo operacional; Atribuição adequada de autoridade e responsabilidade; Otimização dos recursos disponíveis; Treinamento adequado e desenvolvimento de pessoas. Devida atenção da alta direção e da gerência.
PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE
RISCO
Consciência e capacidade de lidar com os riscos e os obstáculos à plena consecução dos objetivos
de negócio; Estabelecimento de gestão de objetivos integrados a tosos os recursos organizacionais de modo a
funcionar de forma sistêmica; Identificação, análise e gestão dos riscos e de obstáculos à realização dos objetivos de negócios
primários.
O estabelecimento e execução de políticas e procedimentos voltados para ajudar a assegurar a
22
ATIVIDADES OPERACIONAIS DE CONTROLE
efetiva implementação das ações identificadas pela administração necessárias para enfrentar os riscos e obstáculos na realização dos objetivos de negócio.
(Estas atividades de controle ajudam a garantir que as diretivas da administração sejam realizadas, ocorrem em todos os níveis da organização, e em todas as atividades, unidades e funções Exemplos incluem as autorizações, revisões de desempenho operacional, segurança de ativos e segregação de funções, etc.).
INFORMAÇÃO E SISTEMA DE
COMUNICAÇÃO
Sistemas de informação - produzir relatórios operacionais, de informação financeira e de
conformidade, que possam ser utilizados na execução e controle do negócio. Eles lidam com dados gerados internamente, bem como as atividades externas, condições e eventos necessários para a tomada de decisões estratégicas de negócios e relatórios externos;
A organização deve ser capaz de capturar e trocar as informações necessárias para conduzir, gerir e controlar as operações;
Informações pertinentes devem ser identificadas, capturadas e transmitidas em tempo e forma
precisa para que as pessoas possam realizar as suas atividades; A comunicação deve ser eficaz e fluir para baixo, para cima e toda a organização. (Isto inclui uma
mensagem clara da gestão administrativa para todo o pessoal que possuem responsabilidades de controle);
Todas as pessoas devem compreender seu papel no sistema de controle interno, bem como a forma como suas atividades individuais se relacionam com o trabalho dos outros;
Todo o pessoal deve ter um meio de comunicar informações importantes no momento preciso; Deve haver uma comunicação eficaz com as partes externas.
ACOMPANHAMENTO E
MANUTENÇÃO
O sistema de controle de toda deve ser controlado para avaliar a qualidade do desempenho do
sistema ao longo do tempo. (Monitoramento contínuo, que deve ocorrer no curso normal das operações, inclui coisas como a
gestão regular e atividades de supervisão e pessoal na tomada de ações no desempenho de suas funções);
As deficiências internas devem ser relatadas a momento, como os assuntos sérios devem ser relatados à alta administração;
As avaliações não devem ser separadas como avaliações independentes do sistema de controle interno. O alcance e a frequência destas avaliações independentes dependem principalmente da avaliação dos riscos e obstáculos e da eficácia dos procedimentos de monitoramento em curso.
Quadro 1 – Componentes para garantir o controle interno Fonte: Simmons (1995)
Teixeira e Teixeira (2008) destacam que o controle interno como um plano organizacional
tem como escopo de assegurar uma melhor condição das atividades administrativa e para
tanto requer,
[...] a observância de práticas e normas administrativas a salvaguarda física de ativos, a preservação e detecção de erros e irregularidades, a integridade dos registros contábeis e a preparação de relatórios plenamente confiáveis (TEIXEIRA; TEIXEIRA, 2008, p. 2).
Corrobora Bergamini Júnior (2005) que o controle interno como estratégia organizacional
vem sendo visualizado por organismos internacionais tais como o International Federation
of Accountants (IFAC) como uma importante garantia de sucesso empresarial, visto que
tem se descrito como parte da governança corporativa na administração e na formação da
cultura da empresa.
23
A partir do referencia teórico aqui traçado considera-se que as estratégias que visam
garantir a eficácia do controle interno dentro de uma organização se baseiam no
compromisso com sua execução e acompanhamento, visando monitorar os objetivos e
tomar decisões estratégicas de mercado. Assim em qualquer organização a essência do
controle começa pelas pessoas (direção e funcionários) visando o empenho, capacidade,
comunicação e monitoramento.
2.3 Experiências de empresas que praticam o Controle Interno
Conforme a metodologia de pesquisa descritiva que busca demonstrar através de dados
analíticos o fenômeno estudado, se apresenta algumas experiências descritas por alguns
autores de empresas que praticam o controle interno.
Neste sentido, Ottoboni e Pamplona (2001) relatam sobre algumas micros e pequenas
empresas da região sul de Minas Gerais, uma de cada setor (comércio, indústria e serviços)
que foram utilizadas na coleta de dados visando saber como se descreve o controle interno.
Conforme os autores que na região em estudos as empresa utilizam alguns indicadores
financeiros como parte da estratégia. No entanto, ainda necessitam de um sistema contábil
que favoreça uma medição de desempenho em longo prazo, visto que o controle interno
nas empresas entrevistas é realizado a curto prazo sem que prevaleça uma vinculação de
um sistema de medição e controle atrelado à estratégia organizacional.
Maia et al. (2005) abordam sobre os escândalos e fraudes nas demonstrações financeiras de
pequenas empresas norte-americanas, onde também prevalece uma dificuldade de vincular
as atividades de controle interno às estratégias corporativas. Tal barreira em muito
compromete a confiança pública dessas empresas no mercado financeiro. Contudo,
consideram os autores que imprescindível uma adequada estrutura de controles interno nas
empresas para que ocorra o cumprimento de leis e vantagens competitivas.
Silva et al. (2007) em estudo empírico sobre a efetividade da realização de controles
internos contábeis nas micro e pequenas empresas de Presidente Prudente, analisam as
falhas gerenciais que estão ligadas a falta de controles internos. Os autores em seu estudo
observam que os todos os processos e rotinas de natureza administrativa ou contábil, são
24
destinados promover o sucesso das micros e pequenas empresas. Além disso, o controle
interno se baseia na experiência do dono.
Assim, em 20 empresas Silva et al. (2007), puderam verificar através de entrevistas que
são que poucas as empresas que utilizam algum tipo de relatório interno que vise auxiliar
no gerenciamento da atividade empresarial e produtiva. Em geral as pequenas empresas
não utilizam nenhum tipo de controle interno.
Ressalta-se também a investigação de Lima e Imoniana (2008) que estudam a importância
no uso das ferramentas de controle gerencial nas micro e pequenas empresas. Os autores
notaram que um melhor uso das ferramentas de monitoramento nessas empresas é
determinante no orçamento financeiro. Esse estudo realizado em um município de Santa
Catarina chegou a um resultado surpreendente, visto que as empresas pesquisadas utilizam
das ferramentas de controle para fins de tomada de decisão e fiscalização. “Isto parece
refletir na cultura de gestão das MPE’s da região, transferindo-se a eficácia e eficiência da
gestão municipal para estas empresas” (LIMA; IMONIANA, 2008, p. 31).
A partir destes referenciais traçados neste capítulo que se aborda ao capital de giro e
equilíbrio financeiro com estratégias determinantes na gestão financeira das empresas.
2.4 Capital de Giro e o Equilíbrio Financeiro das Empresas
Como disserta Assaf Neto e Silva (1995), a administração financeira de uma empresa
requer acompanhamento constante de seus resultados, de modo tal que sirva de base para
as decisões organizacionais, e avaliação de desempenho. Com isso, o propósito da
atividade financeira é prover a empresa de recursos de caixa suficiente de maneira a
respeitar os vários compromissos assumidos e promover a maximização da riqueza.
Frente a isso que este capítulo ressalta o capital de giro como um dos tópicos mais
estudados dentro da administração financeira, principalmente por sua relação com os
problemas de solvência e liquidez das empresas. Portanto, situa-se os principais conceitos
sobre o capital de giro e a necessidade que possuem as empresas de utilizá-lo como uma
estratégia de sustentabilidade e diminuição dos riscos de insolvência.
25
Dentro deste contexto, também outro conceito da volta na gestão financeira das empresas:
o equilíbrio financeiro, que assume uma relevância na atual conjuntura de um mercado
global e mutante, onde o administrador necessita de meios eficazes para gerir uma maior
eficiência em relação ao capital de giro. É através do equilíbrio financeiro que se faz
possível alcançar um nível satisfatório de sustentação das atividades empresariais e, neste
sentido, se abre mais o leque deste trabalho para dissertar sobre estes temas.
2.5 O conceito de capital de giro e equilíbrio financeiro
Segundo Braga (1991, p. 16) a administração do capital de giro pode ser descrito como um
“[...] processo de planejamento e controle dos recursos financeiros aplicados no ativo
circulante das empresas”.
Explica o autor que a gestão do capital de giro é determinante para dinâmica financeira de
uma empresa e para tanto, requer de uma atenção dos profissionais da finança para atender
satisfatória a capacidade de solvência e rentabilidade empresarial (BRAGA, 1991).
Assaf Neto e Silva (1995, p. 15) definem o capital de giro como o que é:
[...] representado pelo ativo circulante, isto é, pelas aplicações correntes, identificadas geralmente pelas disponibilidades, valores a receber e estoques. Num sentido mais amplo, o capital de giro representa os recursos demandados por uma empresa para financiar suas necessidades operacionais identificadas desde a aquisição de matérias-primas (ou mercadorias) até o recebimento pela venda do produto acabado.
Para Brigham e Houston (1999, p. 561), a gestão do capital de giro nas empresas parte de
duas perguntas básicas: ”[...] qual é a quantia de ativos correntes a ser mantida pela
empresa, tanto no total como em cada conta específica, e como os ativos correntes devem
ser financiados?”.
Para Ross, Westerfield e Jordan (2000, p.40) o capital de giro pode ser conceituado como:
[...] ativos de curto prazo da empresa, tais como estoques, e aos passivos a curto prazo, tais como pagamentos devidos a fornecedores. A administração do capital de giro da empresa é uma atividade cotidiana que assegura que os recursos sejam suficientes para continuar a operação, visando evitar interrupções dispendiosas. Isso envolve diversas atividades relacionadas aos recebimentos e desembolsos da empresa.
26
Seguem Weston e Brigham (2000) abordando que o capital de giro é o investimento em
ativos circulantes ou de curto prazo, que geralmente pode ser descritos em caixa, títulos
negociáveis, contas a receber e estoques, e são influenciados pelas decisões cotidianas de
curto prazo de uma empresa.
Desta maneira, é que Gitman (2001) percebe o capital de giro como ativos circulantes que
amparam as operações do dia-a-dia das empresas. Considera o autor que a gestão
ineficiente do capital de giro pode afetar ao fluxo de caixa e por vez atingir aos diversos
pagamentos de fornecedores, imposto, consequentemente a rentabilidade empresarial.
Conforme Hoji (2003) o capital de Giro como o próprio nome já diz reflete o ciclo
operacional da empresa através do capital circulante que corresponde aos recursos
aplicados em ativos circulantes, e que refletem o estado patrimonial. É um processo de
transformação de produtos e insumos em dinheiro. Aborda o autor “o capital de giro é
conhecido também como capital circulante e corresponde aos recursos aplicados em ativos
circulantes, que se transformam constantemente dentro do ciclo operacional” (HOJI, 2003,
p. 110).
O capital de giro é a exigência que os empresários subestimam com mais frequência, quando buscam fundos para financiar um novo negócio. O empresário, geralmente, faz planos para pesquisa e desenvolvimento, bem como para a fábrica/loja e equipamentos requeridos para a produção. O capital de giro, no entanto, constitui muitas vezes uma surpresa para o empresário, que provavelmente espera desenvolver um produto que o mercado aceitará de imediato e pelo qual será pago um prêmio substancial (HOJI, 2003, p. 111)
De uma forma simples, Teló (2003, p.46) aborda o capital de giro como:
[...] é a exigência que os empresários subestimam com mais frequência, quando buscam fundos para financiar um novo negócio. O empresário, geralmente, faz planos para pesquisa e desenvolvimento, bem como para a fábrica/loja e equipamentos requeridos para a produção. O capital de giro, no entanto, constitui muitas vezes uma surpresa para o empresário, que provavelmente espera desenvolver um produto que o mercado aceitará de imediato e pelo qual será pago um prêmio substancial.
Cericato, Amaral e Costa (2004) consideram que o capital de giro segue uma linha do
tempo, e para tanto utilizam do conceito de Longenecker et.al. (apud CERICATO;
AMARAL; COSTA, 2004) para explicá-lo a partir de datas chaves ilustrado pelas letras: A,
B, C, D, E, que estão dispostos da seguinte maneira:
27
Dia A: Estoque é encomendado junto aos fornecedores;
Dia B: Estoque é recebido;
Dia C: Efetuada venda a crédito das mercadorias em estoque;
Dia D: Os fornecedores são pagos nas datas de vencimento;
Dia E: conversão em dinheiro.
Figura 1 – Linha do tempo para o capital de giro Fonte: Longenecker et.al. (apud CERICATO; AMARAL; COSTA, 2004)
Através da Figura 1 os autores abordam sobre o capital de giro como um ciclo financeiro
onde o administrador deve ter muito cuidado em seu gerenciamento principalmente em
relação: prazos de estocagem, pagamento e cobrança: de forma tal que a empresa tenha um
maior beneficiamento de financiamento de giro das operações, do contrario, poderão afetar
diretamente a rentabilidade e a liquidez da empresa. Neste sentido, Machado et al. (2005)
cita que:
[...] a administração do capital de giro tem por objetivo administrar cada uma das contas de ativo e passivo circulantes da empresa, de forma a manter, considerando a visão da empresa em termos do binômio: liquidez e rentabilidade, um nível mínimo aceitável de capital circulante líquido, este representado pela diferença entre ativos e passivos circulantes ou pela diferença entre ativos e passivos não circulantes.
Explana, Giraldi (2008, p. 24) observa que o capital tem um papel relevante no total de
ativos da empresa, e isso faz com que o administrador necessite de um maior esforço em
relação ao gerenciamento de produtos, cujas vendas geram a recuperação dos custos e
despesas, logo, o aparecimento dos lucros.
Pedido Recebimento de estoque
Venda Cobrança de recebíveis
Pagamento do estoque
Dias em conta a receber Dias no estoque
Dias em contas a pagar Prazo de conversão em dinheiro
A B C D E
28
Frente a isso, que Ching, Marques e Prado (2007, p.165) delineiam que:
O capital de giro são os recursos necessários para operacionalizar a empresa. Para realizar seus negócios, a empresa necessita comprar mercadorias e materiais, estocar, vender (à vista e a prazo) e receber o dinheiro das vendas. Nesse meio-tempo ela terá de pagar fornecedores, funcionários, aluguéis, contas de luz, telefone e água do estabelecimento, etc. Seus elementos incluem disponíveis, contas a receber, estoques, fornecedores e contas a pagar em geral.
Monteiro (2003, p. 1) em sua revisão de literatura utiliza do estudo de Fleuriet para
descrever o capital de giro, desde a classificação do Balanço Patrimonial em operacional,
financeiro e não circulante. Neste sentido, o autor aborda que Fleuriet isolou e combinou
três variáveis, com o propósito de oferecer aos gestores uma interpretação do que seria o
capital de giro. As variáveis são:
1. O Capital de Giro (CDG) é a diferença entre os Passivos Não Circulantes
(PNC) e os Ativos Não Circulantes (ANC). Como PNC, estão inclusos os
Passivos Exigíveis a Longo Prazo e o Patrimônio Líquido, já o ANC,
considera os Ativos Realizáveis a Longo Prazo e o Ativo Permanente. O CDG
possui o mesmo valor absoluto que o Capital Circulante Líquido (CCL),
apenas seu cálculo é realizado de maneira diferente. [...] Metaforicamente, o
CCL é o reflexo no espelho do CPL: imagens iguais para composições
diferentes. Este termo é entendido por alguns autores como sinônimo de
Capital de Giro Líquido e de Capital Circulante Líquido, [...] Neste trabalho,
adotaremos a definição Capital Permanente Líquido (CPL), [...] para melhor
diferenciar do termo Capital Circulante Líquido utilizado em explanações que
seguem. Quando o CPL é positivo, significa que as origens de recursos de
longo prazo e o capital próprio superam o valor investido em longo prazo,
destinando esta sobra para o CCL. Ao contrário, se o CPL é negativo, as
aplicações de longo prazo utilizam recursos de curto prazo.
2. A Necessidade de Capital de Giro (NCG) é a diferença entre Ativos e
Passivos Operacionais. É positiva quando o ciclo operacional for maior que o
prazo médio de pagamento e negativa quando o contrário ocorrer. A NCG
tende a ser positiva e diretamente crescente em relação a evolução das vendas,
se o volume de negócios cresce a demanda de investimento em giro também
29
aumenta. Neste sentido, o CPL precisa acompanhar esta evolução, fazendo
face ao lastro necessário para o crescimento das operações. Quando isto não
ocorre, a empresa tende a utilizar capital financeiro de curto prazo e a
apresentar Saldo de Tesouraria negativo, apesar do crescimento das vendas.
Este fenômeno, conhecido como “Efeito Tesoura”, foi tratado por Fleuriet
como evidencia da interdependência das variáveis por ele isoladas.
3. O Saldo de Tesouraria (T) é a diferença entre os Ativos Financeiros (AF) e
Passivos Financeiros (PF) de Curto Prazo, e será positiva quando os AF forem
superiores aos PF e negativa quando o contrário ocorrer. As decisões
operacionais e as políticas de autofinanciamento são determinantes de T
(MONTEIRO, 2003, p. 1).
Observa-se que essas variáveis servem para definir a complexidade e relevância do capital
de giro nas empresas, onde o mesmo precisa ser tratado como uma política organizacional.
Martins e Assaf Neto (1985, p.292) buscam visualizar a classificação do capital de giro
(FIGURA 2) em: permanente (ou fixo) ou sazonal (variável). Observam os autores que o
permanente do capital de giro é produzido pela atividade normal da empresa, e seu
montante é determinado pelo nível mínimo de necessidades de recursos em certo período.
Em relação ao sazonal, explicam Martins e Assaf Neto (1985) que o mesmo é definido
variações temporárias que ocorrem normalmente nos negócios da empresa.
-
-
-
-
Tempo
Figura 2 – Classificação do Capital de giro: permanente e sazonal Fonte: Martins e Assaf Neto (1985)
Investimentos Necessários $
Capital de Giro sazonal (variável)
Capital de Giro Permanente (fixo)
30
Assevera, Teló (2003, p.46-47) que a administração do capital de giro deve ser uma
atividade diária de modo que assegura a empresa os recursos suficientes para
sustentabilidade de suas operações, bem como para evitar imprevistos e custo elevados.
Expressa o autor que:
Em qualquer tipo de empresa, é preciso aprofundar-se no acompanhamento e na análise de capital de giro, que tem seu ritmo padrão de velocidade e produz resultados; precisa ser regularmente alimentado; é flexível, porém tem limitações; se bem gerenciado e monitorado, produzirá frutos por longo tempo, mas se for sobrecarregado ele deixará de cumprir sua função; e deve ser utilizado de maneira eficiente, racional e respeitosa, do contrário, consequências prejudiciais advirão.
A partir do entendimento do que seria capital de giro e sua classificação é que a literatura
academica exorta a necessidade da empresa em buscar uma nivel de sustentabilidade deste
capital de giro. Neste sentido, surge o equilibrio financeiro como um elemento de inserção
do capital de giro nas decisoes financeiras a curto prazo da empresa. Para Assaf Neto e
Silva (1995, p.24):
Esse conceito se amplia a compreensao do equilíbrio financeiro de uma empresa é verificado quando suas obrigações financeiras se encontram lastreados em ativos, com prazo de conversões em caixa similares aos de passivos. Em outras palavras, o equilíbrio financeiro exige vinculação entre a liquidez dos ativos e os desembolsos demandados pelos passivos.
Continuam os autores explicando que não é “[...] somente a presença de um CCL positivo
não se torna indicador seguro de equilíbrio financeiro. É necessário que se identifiquem
nos ativos circulantes as contas de longo prazo (permanentes) e as variáveis (sazonais)”
(ASSAF NETO; SILVA, 1995, p.24).
Para tanto, consideram Assaf Neto e Silva (1995, p.24) que “para se manter em equilíbrio
financeiro, uma alternativa da empresa é financiar suas necessidades variáveis com dívidas
de curto prazo, utilizando os recursos de longo prazo para financiar suas necessidades
financeiras permanentes”.
Já para Horne (2000, p.52), o equilíbrio financeiro é um determinante dentro da
administração de finanças que se vincula “[...] às decisões conjuntas de estrutura de ativo e
31
passivo circulante. Para ele, uma forma de evitar desequilíbrios financeiros diz respeito ao
fato de precaver-se à incerteza com uma determinada margem de segurança”.
Zdanowicz (2004, p.43) desde os estudos de fluxo de caixa nas empresas, releva o
equilíbrio financeiro como elemento determinante na administração de ativos e passivos
circulantes. Segundo o autor uma empresa equilibrada financeiramente apresenta a
seguintes características.
Há permanente equilíbrio entre os ingressos e desembolsos de caixa;
Aumenta a participação de capital próprio, em relação ao capital de terceiros;
É satisfatória a rentabilidade do capital empregado;
Nota-se uma menor necessidade de capital de giro;
Existe tendência em aumentar o índice de rotação de estoques;
Verifica-se que os prazos médios de recebimento e pagamento tendem a
estabilizar-se;
Não há imobilizações excessivas de capital, nem ela é insuficiente para o
volume necessário de produção e comercialização;
Não há falta de produtos prontos ou mercadorias no atendimento das vendas.
Mól e Araújo Filho (2008) notam em seus estudos sobre a administração financeira que
genericamente o capital de giro adentra-se ao cenário das decisões financeiras de curto
prazo através de um nível satisfatório de capital que permita garantir a sustentabilidade
operacional. Desta feita, que o equilíbrio financeiro surge como uma verificação que se
realiza das obrigações financeiras encontradas em ativos com prazo de conversão em caixa
similares aos dos passivos. Ou seja, é através do equilíbrio financeiro que a empresa
vincula a liquidez dos ativos e os desembolsos demandados pelos passivos.
Neste sentido, que se descreve nesse trabalho a relevância do equilíbrio financeiro para a
empresa no escopo de mantê-la em um mercado competitivo y global. O equilíbrio
financeiro é determinante na prevenção de eventuais desequilíbrios ou sazonalidades da
atividade operacional.
32
Seguindo nesta perspectiva de análise que se descreve através dos aportes teóricos certas
estratégias para alavancar o capital de giro nas empresas.
2.6 Estratégias para alavancar o capital de giro
Segundo Gitman (2001), na administração financeira existe um conceito que é
determinante para a lucratividade da empresa: alavancagem de custo, de estrutura de
capital, e de arrendamento mercantil. O autor entende por alavancagem a capacidade que a
empresa possui de usar ativos ou recursos a um custo fixo com o escopo de aumentar o
retorno aos seus proprietários, por meio das variações no nível dos riscos associados.
Nesse sentido, Menon e Ianesko (2007) consideram que o capital de giro pode tanto
alavancar ou impedir o crescimento de uma empresa; sendo que, o mesmo depende de uma
análise adequada visando à manutenção do equilíbrio financeiro. Neste sentido, o
administrador financeiro deve usar de certas estratégias que favoreçam um gerenciamento
eficaz do capital de giro. Para os autores, o fluxo de caixa é uma das estratégias mais
eficazes que ajuda na tomada de decisões a corto prazo.
Além disso, Menon e Ianesko (2007, p. 1) descrevem sete alternativas estratégicas que
podem ajudar em caso de crise de capital de giro em uma empresa. Sendo elas:
1. Formação de reserva financeira – com uma reserva financeira podem ser enfrentadas mudanças inesperadas nas finanças da empresa. Para se formular a reserva financeira dependerá do grau de proteção que a empresa deseja para o capital de giro. [...] Além disso, os recursos destinados a essa reserva seriam aplicados no mercado financeiro, onde as taxas de juros têm sido maiores do que a taxa de rentabilidade do capital fixo; 2. Encurtamento do ciclo econômico – é o tempo necessário à transformação dos insumos adquiridos em produtos ou serviços – assim suas necessidades de capital de giro se reduzem. Para a indústria esse encurtamento é um menor tempo de produzir e vender. No comércio, um giro mais rápido dos estoques. Em serviços, significa trabalhar com um cronograma mais curto para executar os serviços. Mas essa alternativa requer o apoio de funções como produção e operação logística; 3. Controle da inadimplência – quando a inadimplência é resultado de práticas de crédito inadequadas estabelecidas pela própria empresa, a solução é dar mais atenção à qualidade das vendas, e no caso das vendas a crédito, será viável reduzir os prazos de pagamentos concedidos aos clientes; 4. Não se endividar a qualquer custo – não é recomendável empréstimo de curto prazo, de primeiro momento pode resolver o problema imediato de caixa da empresa, mas cria-se um novo problema – seu pagamento. Dessa maneira, captar recursos de terceiros não seria viável a curto prazo;
33
5. Alongar o perfil de endividamento – tentar negociar um prazo maior para o pagamento das dívidas é uma forma de adiar as saídas de caixa e melhorar o capital de giro. Essa melhora provisória precisa ser suportada pela rentabilidade da empresa; 6. Reduzir custos – a redução de custos não trazendo restrições às vendas ou à execução das operações pode ser positiva para o capital de giro da empresa. A empresa deverá identificar aqueles itens de gastos que podem ser cortados sem prejuízos para as atividades da empresa; 7. Substituição de passivos – essa política só pode ser aplicada às empresas de grande porte, pois consiste em lançamentos de ações ou de títulos ao exterior. Para empresas de pequeno e médio porte a solução seria novos sócios, mas este em último caso.
Reforçam os autores que essas alternativas requerem de uma política adequada, portanto,
de um planejamento e administração financeira de recursos que visem à possibilidade de
investimentos para maximização da rentabilidade empresarial (MENON e IANESKO,
2007).
Teló (2003) também considera o planejamento financeiro como umas das estratégias mais
importantes em uma administração de finanças. Segundo os autores para que uma empresa
possa ser competitiva, bem-sucedida e capaz de conviver com as oscilações de mercado,
bem como se diferenciar-se da concorrência, necessita de um planejamento financeiro
estratégico, é através do mesmo que se alcança um fluxo de caixa equilibrado,
rentabilidade, baixa inadimplência e controle rigoroso das despesas. Agrega Teló (2003,
p.47):
O capital de giro alavanca ou impede o crescimento da empresa, consoante sua composição e os prazos de realização das contas. Examinar atenciosamente cada um dos itens que o compõem, de forma contínua (e não esporádica), é primordial para o administrador. O ideal é que seja composto prioritariamente por itens a receber de rápida conversão em moeda. Quanto aos itens a pagar, o raciocínio é inverso, isto é, o ideal é que os prazos sejam os maiores, desde os passados pelos fornecedores até pelos bancos.
Também para Paulo e Moreira (2003) o planejamento financeiro é uma ferramenta
determinante no capital de giro, uma vez, que este processo consiste em procedimentos
voltados para a eficiência e eficácia organizacional. Explicam os autores que o
planejamento financeiro,
[...] através da análise da liquidez, proporciona respostas para o administrador com relação a decisões fundamentais como, por exemplo, o aproveitamento de oportunidades de investimento, o nível de endividamento a assumir e o montante de lucros a distribuir aos acionistas sob a forma de dividendos (PAULO & MOREIRA, 2003, p. 32).
34
Corrobora Teló (2003) que o planejamento dentro da administração financeira é um
processo que se baseia na prevenção, devido a seu campo analítico que se baseia nos
seguintes objetivos:
Dar importância aos pequenos problemas financeiros que podem surgir;
Identificar a causa antes de propor a solução;
Acompanhar a reação do mercado;
Esclarecer a situação da organização e os riscos reais;
Investir no conjunto gerencial;
Identificar os custos seja eles: fixos ou indiretos;
Definir as contas com realidade (contas a receber? estoques?);
Aplicar em caso de necessidade um orçamento base zero;
Conferir os indicadores-chaves;
Encarar a situação de crise como normal em um cenário competitivo, e ter a
crise como desafio a ser vencido.
Neste sentido, Cambruzzi e Schvirch (2009) propõem como estratégia para alavancar o
capital de giro o modelo de Fleuriet, já descrito neste trabalho e que para os autores
apresenta uma dinâmica operacional e gerencial que não somente leva em conta os
aspectos da contabilidade tradicional, como também revela um administração prudente e
atenta a condição financeira da empresa, seus indicadores, bem como reclassifica as contas
contábeis, permitindo o gestor avaliar rapidamente a situação financeira da empresa.
Acrescentam Oliveira e Salles (2004, p.7):
Fleuriet, Kehdy e Blanc (1978) propuseram uma reclassificação das contas do balanço patrimonial, levando em consideração a velocidade com que as mesmas se movimentam. Segundo os autores, certas contas apresentam uma movimentação tão lenta quando analisadas isoladamente ou em relação ao conjunto de outras contas que, numa análise de curto prazo, podem ser consideradas como permanentes ou não cíclicas, enquanto outras apresentam um movimento contínuo e cíclico, ou mesmo descontínuo e errático.
Neste sentido, o capital de giro alcança através do modelo dinâmico um novo cálculo que
visa à eficácia e eficácia da administração financeira. Assim o capital de giro é “[...]
35
calculado pela diferença entre o passivo não circulante e o ativo não circulante, que
possibilita chegar-se ao mesmo resultado” (OLIVEIRA; SALLES, 2004, p.7):
Cálculo do CDG pelo Modelo Tradicional
(Capital Circulante Líquido) CCL = Ativo Circulante – Passivo Circulante
Logo: AC – PC = ELP + REF + PL – RLP – AP
Cálculo do CDG segundo Fleuriet
CDG = ELP + REF + PL – RLP – AP
CDG = Passivo Não Cíclico – Ativo Não Cíclico; ou.
CDG = Passivo Não Circulante – Ativo Não Circulante
Quadro 2 – O conceito de capital de giro, segundo Fleuriet, Kehdy, Blanc, (1978) Fonte: Oliveira e Salles (2004, p.7.)
Já Santiago et al. (2008) consideram que o capital de giro depende em grande parte do
conhecimento do perfil da empresa, de suas características principais ( pequeno, médio ou
grande porte) e da análise de maturação e pesquisas que deve realizar o administrador do
mercado que esta inserido (contesto, região – localização, clientes e fornecedores,
tributação, entre outros). Seguindo nesta apreciação os autores descrevem os principais
passos que deve observa o administrador financeiro (QUADRO 3).
ADMINISTRAÇÃO
DAS
DISPONIBILIDADES
A grande razão de uma empresa manter recursos na conta intitulada disponibilidade é a de que os valores nela contido sejam aqueles que permitem à empresa realizar pagamentos instantâneos, ou seja, aqueles de maior liquidez. Esta conta é composta basicamente por “Caixa” e “Bancos”, ambos sem rendimento direto, portanto perdem valor numa economia inflacionária. Contudo, sempre deve ser mantida uma quantia investida nesses dois tipos de ativos circulantes para que supram algumas situações inesperadas como, por exemplo, o déficit de caixa, o aproveitamento de momentos especulativos, entre outros.
CICLO
OPERACIONAL
O ciclo operacional de uma empresa implica a somatória dos vários momentos que compõem as mais variadas atividades de uma empresa, abrangendo desde a produção, ou aquisição de matéria-prima até o momento final de recebimento pelas vendas. Assim, Ciclo Operacional representa toda a atividade desenvolvida por determinada empresa, é o período que engloba desde o início da produção com a entrada da matéria-prima ou da mercadoria pronta para revenda na empresa até sua realização completa ou venda efetiva, no recebimento do capital pelas vendas a prazo.
CO = PRAZO MÉDIO DE ESTOCAGEM + PRAZO MÉDIO DE RECEBIMENTO DE VENDAS
CICLO
FINANCEIRO
Este ciclo corresponde ao número de dias do ciclo operacional menos o número de dias entre a compra e o pagamento dos fornecedores. Outra forma de colocar a representatividade do Ciclo Financeiro é a identificação do momento específico da empresa em que apenas valores financeiros são movimentados, ou seja, o bem material ou a prestação do serviço já foi concluído, restando apenas às realizações financeiras entre o pagamento da compra efetuada a prazo e o recebimento da venda realizada a prazo.
CF = PRAZO MÉDIO DE ESTOCAGEM + PRAZO MÉDIO DE RECEBIMENTO DE VENDAS –
PRAZO MÉDIO DE PAGAMENTO DE COMPRAS
36
GIRO DE
CAIXA
Implica o número de vezes que determinada empresa perpassará todo o ciclo financeiro durante o período de um ano (considerando um ano como o período de 360 dias).
GC = 360 ÷ CF
CAIXA
OPERACIONAL
É o montante mínimo de recursos financeiros necessários para o giro das operações de uma empresa, ou seja, é o capital de giro mínimo para determinado volume de vendas.
CO = DAC ÷ GC
FLUXO
DE
CAIXA
A gestão financeira de uma empresa deve sempre aproveitar ao máximo a aplicação dos recursos disponíveis. Assim, uma gestão com alto grau de aproveitamento/otimização de recursos logrará uma substancial redução das despesas financeiras, uma vez que diminuirá a necessidade de capital de giro, gerando, nesse contexto, maior lucratividade a esta empresa. Para que determinada empresa alcance maiores sucessos em sua gestão financeira, são necessárias informações sobre a sua situação de caixa. Tais informações são encontradas no fluxo de caixa. O fluxo de caixa é essencialmente composto por Contas a Pagar e Contas a Receber — é o meio que viabiliza à empresa informações em valores e datas da situação do caixa para futuras avaliações, a curto, médio e longo prazo. As finalidades do fluxo de caixa são: planejar a contratação de empréstimos e financiamentos; maximizar o rendimento das aplicações da sobra de caixa; avaliar o impacto financeiro de variações de custos, e; avaliar o impacto financeiro de aumento das vendas. A falta do emprego do fluxo de caixa em uma empresa pode ocasionar inúmeros dissabores com clientes e fornecedores. Tal ferramenta, básica da administração, é imprescindível para uma fiel visualização do caixa de uma empresa, possibilitando assim, o pagamento de seus compromissos no prazo e evitando sobras não rentáveis de caixa.
AVALIAÇÃO
DE
ÍNDICES
Alguns índices, quando avaliados na gestão empresarial, mais especificamente na gestão financeira podem nos apresentar respostas que representam o estado de equilíbrio ou desequilíbrio de uma empresa, proporcionando condições ao administrador de tomar rumos corretivos ou aproveitar os indicadores e realizar investimentos, solidificando toda a empresa.
ÍNDICE
DE
LIQUIDEZ
O índice de liquidez possibilita o prognóstico da capacidade que determinada empresa possui de liquidação de suas obrigações. Tal índice também pode ser utilizado na avaliação interna da empresa, vez que permite um monitoramento de seu capital de giro Analisar o CCL (Capital Circulante Líquido) é uma das formas mais comuns de se avaliar o grau de liquidez de uma empresa. Quanto maior o seu volume, maior a capacidade de pagamento de seus compromissos. Porém, analisá-lo por si só não é suficiente. Faz-se necessário uma análise mais profunda de seus elementos constitutivos. Verificar sua estrutura, natureza e qualidade são de suma importância para auferir a solvência da organização. O Capital Circulante Líquido (CCL) de uma empresa pode ser obtido pela diferença verificada entre o ativo circulante e o passivo circulante, o que reflete sua folga financeira. O índice de liquidez se divide em: Índice de liquidez corrente – é a capacidade da empresa em liquidar suas obrigações financeiras de curto prazo. O resultado da expressão define a capacidade ou a incapacidade financeira de, no curto prazo, honrar seus compromissos. Índice de liquidez seca - O Índice de Liquidez Seca assemelha-se ao índice anterior, diferindo apenas na exclusão da conta estoque do ativo circulante da empresa, isto por tratar-se geralmente do ativo circulante de menor liquidez.
Quadro 3 – Principais estratégias da administração financeira para alavancar o capital de giro Fonte: adaptado de Santiago et al. (2008)
37
Conclui Machado (2003) que o capital de giro é fundamental na administração financeira,
principalmente de pequenas e medias empresas, visto a dificuldade que as mesmas têm de
em relação ao controle financeiro e as dificuldades de acesso ao crédito. Em geral, essas
empresas possuem grande crescimento na fase inicial, porém não dispõem de recursos
financeiros expressivos para dar suporte ao desenvolvimento operacional.
Desta forma, que se descrevem a partir dos teóricos utilizados neste trabalho algumas
medidas de controle interno que visem favorecer o equilíbrio financeiro de pequenas e
medias empresas.
2.7 Medidas de Controle Interno que poderão favorecer o equilíbrio
financeiro nas empresas de pequeno e médio porte
Explica Koteski (2004, p.16) que “as micro e pequenas empresas são um dos principais
pilares de sustentação da economia brasileira, quer pela sua enorme capacidade geradora
de empregos, quer pelo infindável número de estabelecimentos desconcentrados
geograficamente”. Assevera Morais (2005, p.16):
As micros e pequenas empresas representam 99,2% do total de 4,63 milhões de empresas formais na economia brasileira (tabela 1).19 Há uma elevada concentração de microempresas, com 93,9% das firmas classificadas nesse porte. Apenas 0,3% das empresas são de grande porte, empregando mais de 500 pessoas na indústria ou mais de 100 pessoas nos setores do comércio e serviços.
No entanto, apesar dessa relevância a literatura acadêmica descreve os diversos problemas
de sustentabilidade que passa essas empresas em um mercado competitivo, o que faz com
que o administrador financeiro passe a desempenhar um papel determinante para o
equilíbrio financeiro dessas instituições.
Dissertam Fernandes Filho, Nascimento e Borges (2010, p.11):
Na maioria das pequenas e médias empresas [...], as operações e fluxos são feitos sem controle técnico, prévio planejamento, por isso, os custos com gestão são mínimos. Geralmente, a uma única pessoa dentro da empresa (geralmente um contador ou um único gerente) são os únicos responsáveis pela pouca aplicabilidade de controle técnico dos custos da empresa.
38
Explicam Cericato, Amaral e Costa (2004, 134) que a principal preocupação do
administrador financeiro da pequena e media empresa é:
[...] de determinar as melhores e mais baratas fontes de financiamento, considerando que os juros e demais encargos financeiros incidentes sobre os empréstimos oneram o resultado econômico reduzindo, desta forma, o lucro da empresa. A segunda tarefa básica da função financeira refere-se à alocação eficiente dos recursos. Isto envolve busca constante da otimização do uso dos fundos disponíveis, para que seja alcançada a rentabilidade desejada, assim como preservando a capacidade da empresa de honrar os seus compromissos em dia.
Seguem Cericato, Amaral e Costa (2004) descrevendo algumas medidas que consideram
relevantes para que as pequenas e medias empresas alcancem uma administração
financeira eficiente e eficaz. Sendo elas:
Treinamento financeiro - Os proprietários-gerentes devem procurar participar
de cursos e/ou programas de treinamento oferecidos por instituições publicas ou
privadas, com ênfase nas áreas administrativa financeira;
Atendimento em centro de apoio à pequena e media empresa – devem-se
buscar as recomendações das instituições de apoio às micro e pequenas
empresas, através da participação de programas de treinamento gerencial;
Controle de caixa - devem-se estabelecer controles de entradas e saídas de
dinheiro, através do fluxo de caixa, onde seja possível saber com antecedência a
necessidade ou não de recursos financeiros e, assim, possibilitar um melhor
aproveitamento dos recursos disponíveis;
Financiamento - buscar fontes de financiamento melhores e mais baratas, que
contribuam para uma melhor liquidez e rentabilidade da empresa;
Critérios de retirada de capital - estabelecer pautas para retirada de capital,
principalmente impondo limite ao pró-labore, para não descapitalizar a empresa.
Descreve Mondardo (2011, p.6):
Devido ao setor financeiro estar conectado com todas as atividades da empresa, pode-se dizer que é importante e essencial que a gerência financeira esteja preparada para enfrentar o mercado competitivo, desde que tenha dados verídicos e conte com o auxílio de todas as áreas da organização, já que o monetário diz respeito e interessa a todos. [...], pode-se afirmar que os processos administrativos são atitudes e funções que gerenciam as organizações, possibilitando análises dos resultados e ações corretivas em não conformidades entre as atividades realizadas com as planejadas. Não que seja regra realizar as
39
funções na ordem de planejamento, organização, liderança e controle, mas estas funções estão relacionadas entre si e por isso, digam-se de passagem, todas são importantes.
Frente a isso o autor apresenta em sua revisão de literatura algumas medidas que são
relevantes para uma boa administração financeira em pequenas e medias empresas.
Citando a Costa (apud MONDARDO, 2011, p.22) descreve como sugestões de controle
interno:
Ter controles diários das contas a receber e a pagar; Prestar atenção nos valores dos tributos e seus vencimentos; Planejar, para os dois próximos meses, as contas a receber e a pagar; Nunca misturar as contas dos proprietários com as contas da empresa; Tomar cuidado para não desviar o valor do capital de giro para outras coisas; Estar prevenido, com reserva de dinheiro, para eventuais despesas; Controlar o estoque, ou seja, entrada e saída; Incentivar os clientes a realizar pagamentos à vista, criando promoções; Procurar reduzir a carga tributária do negócio, fazendo um planejamento.
Desta maneira é que Fernandes Filho, Nascimento e Borges (2010) consideram que uma
boa gestão financeira na pequena e media empresa implica no uso de informações corretas,
significativa e em um tempo correto para uso estratégico na tomada de decisões. A
administração financeira deve ser realizada em registros contábeis confiáveis, de modo que
favoreçam as decisões de investimento, financiamento e para gerenciar os resultados.
Essas medidas citadas sempre de base para abrir mais o campo teórico sobre as posturas e
ações que devem ter as pequenas e medias empresas ao utilizar o controle interno como
estratégia de sustentabilidade no mercado atual.
40
3 COMO O CONTROLE INTERNO INFLUENCIA NO EQUILÍBRIO
FINANCEIRO
Conforme se pode observar no decorrer deste estudo que a função financeira dentro de uma
organização independente de seu porte é determinante para o sustento econômico, bem
como para tomada de decisões estratégicas, ou seja, de criar planos de desenvolvimento a
longo prazo para as atividades empresariais.
Com isso, a literatura acadêmica utilizada assevera a relevância de um sistema de controle
interno que ajude na administração diária contábil e a partir daí sirva como um meio de
demonstração de resultados, balanços e apresentação do fluxo de caixa.
Assim o controle interno aparece como uma ferramenta que se torna cada vez mais
solicitada, principalmente para pequena e media empresa, como um meio de projeção das
finanças e que influencia diretamente no equilíbrio financeiro das empresas conforme se
descreve neste capítulo.
3.1 Posturas e ações estratégicas
De acordo com Falcini (1995) a sobrevivência de uma empresa depende diretamente de sua
capacidade de atrair recursos disponíveis, principalmente os econômicos. No entanto, essa
capacidade envolve também um conhecimento sobre como direcionar tais recursos, ou
seja, como torná-los capazes de gerar renda suficiente para financiar as atividades do
negócio e ainda promover uma sustentabilidade empresarial e social.
Desta maneira, Souza e Menezes (1997) abordam que a estratégia financeira em uma
organização deve ser observada com muita atenção, principalmente em relação aos
aspectos de risco e de retorno. É preciso pensar sobre uma estratégia geral voltada ao
capital de giro de acordo com o porte do negócio, de forma que se possa chegar a um grau
de crescimento pretendido. Logo, é necessário adotar medidas que visualize o impacto no
nível de crescimento que exigirá a atividade financeira, especial às necessidades de capital
de giro e à estrutura de capital.
41
Tratar da estratégia financeira da empresa, portanto, implica em uma ação voltada ao
controle dos aspectos de risco e retorno. Dissertam Souza e Menezes (1997, p.30): “Para
isto é preciso considerar o tipo de negócio porque cada setor tem um risco operacional e
estratégico específicos. Por exemplo, enquanto os segmentos de informática e de
telecomunicações atravessam fase de expansão, os setores expostos a concorrência de
importações passam momentos de elevada instabilidade.
Com isso, percebe-se o imperativo da gestão de risco dentro de uma empresa. Pereira et al.
(2008, p.4) abordando sobre o gerenciamento de risco como estratégia organizacional,
descreve os objetivos pela qual uma empresa deve administrar seu negócio, são eles:
Alinhar o apetite a risco e a estratégia;
Otimizar as decisões de resposta a risco;
Reduzir surpresas e prejuízos operacionais;
Identificar e administrar os riscos inerentes aos empreendimentos;
Fornecer respostas integradas aos diversos riscos;
Aproveitar as oportunidades;
Melhorar a alocação de capital.
Neste sentido, Falcini (1995) coloca como ponto de análise uma das primeiras ações
estratégicas que deve ter uma empresa dentro de uma perspectiva de administração
financeira contemporânea, sobre como direcionar as decisões de investimentos e
financiamentos que são a base de risco e lucro de um negócio. Expressa o autor que o
investimento e o financiamento marcam o valor econômico da empresa em relação a seu
preço de mercado, assim como sua eficiência econômica e social.
Segue o autor em sua análise, delineando a um tema que tanto administradores e
proprietários das empresas, principalmente as pequenas e medias, buscam entender todos
os dias: sobre como alocar recursos financeiros que ajudaram no investimento e no
financiamento da empresa. Aborda Falcini (1995) que prevalece no meio acadêmico e
empresarial um interesse comum sobre o tema, de conhecer e prever os efeitos da
capacidade de sobrevivência de um negócio dentro de mercado e de como medir sua
eficiência econômica e social.
42
Observa-se que os argumentos do autor vão se direcionando ao valor econômico como
uma postura estratégica que traduz apreciação da importância econômica e financeira da
empresa, em sua utilidade interna e externa no mercado que atua (FALCINI, 1995).
No que diz respeito à avaliação da utilidade objetiva ou intrínseca de um empreendimento, definidas as técnicas e as informações, tal avaliação não deveria apresentar maiores dificuldades, pois suas bases estarão sempre assentadas na realidade dos números e das cifras. Já a avaliação de uma utilidade subjetiva, na maioria das vezes, não é possível, visto que tal tipo de utilidade decorre dos desejos e interesses, não só econômicos, de possuir certos bens; tais desejos e interesses, neste caso, são função de fatores contraditórios, aleatórios e, muitas vezes, pessoais e, portanto, na maior parte dos casos não são traduzíveis para números com perfeição. (Falcini 1995, p.17)
Portanto, o autor coloca em destaque a utilidade da empresa como bem, que dentro de uma
escala de preferência de mercado determina seu valor. Contudo, explica ainda que o valor
econômico não é um elemento fácil de ser definido e mensurável, visto que envolve
elementos objetivos (intrínsecos) e subjetivos (desejos e interesses) do negócio (FALCINI,
1995).
Retratando sobre o tema, Copeland, Koler e Murrin (2000) consideram que o valor de uma
empresa é uma postura que qualquer administrador deve ter sempre em mente. É a partir
daí que os fluxos de caixa são projetados, descontados a uma taxa apropriada e que
envolve inúmeras metodologias para a resolução de assuntos financeiros dentro de uma
entidade econômica. Para tanto, defendem a utilização de modelos que permitam ao
usuário desenvolver uma perspectiva econômico-financeira que melhor atenda as
necessidades da empresa de ser avaliada e projetada a futuro.
Dissertando ainda sobre o valor econômico-financeiro da empresa, pode-se citar a Martins
(2001, p.264) que aborda o valor de uma empresa desde duas óticas de avaliação. Primeiro,
sobre o valor de liquidação ordenada, “[...] ordenada, ou seja, pelo que valem seus ativos
avaliados a preço de venda, diminuídos dos gastos para se efetuar essa venda (comissão,
impostos, transportes etc.) e o valor necessário para saldar seu passivo para com terceiros
[...]”. E segundo, pelo “[...] seu valor de funcionamento que depende basicamente dos
futuros benefícios econômicos que ela é capaz de produzir (MARTINS, 2001, p. 264)”.
Esclarece que esses dois valores colocam em evidência uma questão lógica de que
ninguém venderia uma empresa por um valor menor do que realmente obteria se a fechasse,
43
bem como, ninguém se proporia a desfazer de uma empresa ao menos que pudesse receber
um valor significativo por seu funcionamento (MARTINS, 2001).
Falcini (1995, p.15) aborda que avaliar o valor de uma empresa:
[...] ao contrário do que possa parecer, não é a fixação concreta de um preço ou valor específico para um bem, mas é uma estimativa de base, uma tentativa de estabelecer, dentro de uma faixa, um valor referencial de tendência, em torno do qual atuarão as forças de mercado; é um ponto de referência muito importante para a análise e compreensão das diversas forças que movimentam e motivam os indivíduos, em economias livres e eficientes, nas suas relações e troca.
Salienta o autor que em tempos contemporâneos retratar da avaliação econômica de uma
empresa, sobre seu valor é um aspecto determinante é envolve um controle interno
eficiente e eficaz, dado a importância no processo de tomada de decisão de um acesso
rápido a informações relevantes, e que permitam um processo estratégico da avaliação
econômica da empresa (FALCINI, 1995).
Desta feita, pode-se dizer que o controle interno não pode estar desassociado do valor
econômico de uma empresa. É ele um elemento determinante em sua avaliação. Para
reforçar este argumento, Pessoa, Bernardo Neto e Araújo (2005) descrevem alguns
princípios sobre a importância do controle interno na avaliação econômica de uma
empresa. São eles:
Delimitação das responsabilidades pelas informações financeiras;
Adaptação das instruções operacionais segundo a clareza e facilidade de
entendimento;
Adequação e grau de confiabilidade dos registros de dados e das informações
estratégicas;
Obrigatoriedade de compartilhamento do domínio e responsabilidade do ciclo
completo de uma transação econômico-financeira;
Adequação de dispositivos de controle cobrindo toda a abrangência necessária
para o atendimento às operações do negocio.
Farias, De Luca e Machado (2009, p.58) percebem que:
44
[...] os princípios do controle interno são de responsabilidade direta da alta administração, que deve conduzir todo o processo de forma eficiente e eficaz. Contudo, o adequado e eficaz gerenciamento de controle interno ajuda a empresa a identificar oportunidades de criação ou preservação de valor. Dessa forma, a direção da organização canaliza as oportunidades para seus processos de fixação de objetivos estratégicos, formulando planos que visam ao seu aperfeiçoamento e aproveitamento ótimo.
Nesse sentido, o Comitê de Organizações Patrocinadoras (Committee of Sponsoring
Organizations - Treadway Comission – Coso, 1994) expressa que o controle interno como
uma postura estratégica tem os seguintes objetivos:
Gerar eficácia e eficiência nas operações;
Preparar as metas de rentabilidade e salvaguardar os recursos financeiros;
Tornar confiável os relatórios financeiros;
Cumprir com as leis e os regulamentos aplicáveis na gestão empresarial.
Coso (1994) coloca em questão a necessidade de que o controle interno dentro da empresa
possa atuar em diferentes níveis de eficácia, ou seja, o controle interno como extensão das
operações da empresa, para que os objetivos sejam alcançados e através das demonstrações
financeiras na preparação confiável dos relatórios;
Destaca-se que a literatura acadêmica vem referenciando a metodologia de Coso como
uma das melhores ferramentas na gestão de controle interno, tanto em grandes empresas
como em pequenas e medianas (FARIAS; DE LUCA; MACHADO, 2009).
Com isso, se ressalta a cinco componentes inter-relacionados de controle interno que são
descritos na metodologia de Coso (1994), conforme Quadro 4.
COMPONENTES
DO CONTROLE INTERNO CARACTERÍSTICAS
CONTROLE
DO
AMBIENTE
Define o tipo da organização, influenciando na decisão das pessoas. É a base para os outros componentes do controle interno, visto que proporciona disciplina e estrutura. Incluem a integração dos objetivos organizacionais, os valores éticos e a competência dos recursos humanos, a filosofia da gestão e o estilo operacional. Necessita da adesão e responsabilidade da Alta Administração no desenvolvimento e organização dos envolvidos na gestão da empresa.
Cada empresa enfrenta uma série de riscos a partir de fontes externas e internas que devem ser avaliados. Uma condição prévia para avaliação de risco é o
45
AVALIAÇÃO
DE
RISCO
estabelecimento de objetivos, ligados a diferentes níveis internalizados. A avaliação de risco é a identificação e análise de riscos é a realização dos objetivos, que devem ser formandos em uma base para determinar como os riscos devem ser gerenciados. Atualmente a economia industrial e a regulamentação de mercado implicam no uso de mecanismos que possibilitem lidar com os riscos associados a cada setor.
CONTROLE
DAS
ATIVIDADES
São as políticas e procedimentos que visam garantir que os objetivos de gestão sejam perseguidos. Eles ajudam a assegurar que as medidas necessárias sejam tomadas para enfrentar os riscos de realização dos objetivos da empresa. Incluem um intervalo de atividades que diferencia na aprovação, autorização, verificação, reconciliação, resumos de desempenho operacional, segurança de ativos e segregações de funções.
INFORMAÇÃO
E
COMUNICAÇÃO
É a informação relevante que necessita ser aprovada, capturada e comunicada em forma e dentro de prazos que permitam aos usuários realizar suas atividades. Seriam os sistemas de informação através de relatórios operacionais, financeiros de modo a tornar possível a execução das atividades e o controle do negócio. Os sistemas de informação lidam ainda com os dados externos de eventos, atividades e condições que são necessários para a tomada de decisões. A comunicação eficaz deve fluir de todos os lados da organização; todos devem ter receber as informações de forma clara e precisa. Ainda ressalta a comunicação eficaz com clientes, fornecedores, reguladores e acionistas.
MONITORAMENTO
Sistemas de controle interno precisam ser monitorados através de um processo de avaliação da qualidade do desempenho ao longo do tempo. As atividades de monitoramento combinam diferentes tipos de avaliações que podem ser: monitoramentos contínuos, de gestão regular e supervisão das atividades, das ações de pessoal, etc. as deficiências do controle interno também devem ser relatados a Alta Administração e Conselhos.
Quadro 4 – Componentes estratégicos – Metodologia de Coso. Principio del formulário Fonte: adaptado de Coso - Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (1994)
Zanette, Dutra e Alberton (2007, p.3) delineiam a relevância do controle interno na
empresa como um instrumento que possibilita o acompanhamento e avaliação do alcance
dos objetivos e metas, por meio do cumprimento das regras e estratégicas preestabelecidas.
Explicam os autores que perante esse pressuposto as funções do controle interno podem ser
resumidas em: “proteger o patrimônio (ativos); conferir exatidão e fidelidade dos dados
contábeis; promover à eficiência operacional e estimular a obediência às diretrizes pela alta
administração” (ZANETTE; DUTRA; ALBERTON, 2007, p.3).
Observam que as funções descritas por Zanette, Dutra e Alberton (2007, p.3) servem para
abalizar a análise de Coso, de eficiência e eficácia na gestão financeira de negócio. Sendo
assim, os autores descrevem cada função:
46
A proteção do patrimônio é uma das funções que mais requer atenção da administração. Por outro lado. “conferir exatidão e fidelidade aos dados contábeis” é algo crucial para a continuidade das empresas. Mecanismos que garantam a coleta de informações, com a maior acurácia possível, são indispensáveis. “Promover a eficiência operacional”, por seu turno, consiste em garantir que as operações sejam executadas de acordo com as melhores condutas, mantendo a motivação do pessoal e estimulando a comunicação e o cumprimento das regras adotadas, visando a otimização dos recursos e ao alcance das metas estabelecidas. Já “estimular a obediência às diretrizes estabelecidas pela alta administração” significa garantir a adesão às políticas adotadas, de maneira que os participantes da empresa rumem juntos em uma mesma direção (ZANETTI; DUTRA; ALBERTON, 2007, p.3).
Corrobora Coqueiro (2012) que o controle interno aparece com uma ferramenta confiável
aos resultados que são gerados pelos fluxos das operações, favorecendo desta forma
tomada de decisões estratégicas. Logo, “[...] os controles internos devem ser vivenciados
por cada entidade, independentemente do seu segmento. Ele é um instrumento que fornece
uma segurança razoável para a administração, não podendo ser visto como uma segurança
absoluta” (COQUEIRO, 2012, p. 4).
Nesse sentido, se nota que o controle interno é uma postura estratégica a ser adotada pela
empresa na defesa de seus interesses econômicos e financeiros, visto que pode ser utilizado
na gestão de risco para o aumento do valor de mercado da empresa.
3.2 Resultados que as empresas poderão obter
Segundo, Farias, De Luca e Machado (2009, p.64) para que uma administração financeira
assegure seus objetivos, precisa primeiramente refletir a realidade do mercado de modo a
facilitar a medição de desempenho da empresa. Desta feita, o controle interno é um os
instrumentos principais que visa associar os objetivos definidos com os objetivos
específicos de uma organização buscando o êxito empresarial.
Coso (1994) destaca que o controle interno é uma ferramenta que muito pode fazer pela
administração financeira de uma empresa, principalmente no que se refere no alcance de
metas, no aumento de desempenho e lucratividade, na prevenção da perda de recursos,
assegurando relatórios financeiros confiáveis, estar em conformidade com as leis e
regulamentos, evitando danos a sua reputação entre outras. Em geral, pode ajudar a
empresa a chegar onde deseja ir, e evitar surpresas futuras.
47
No entanto, esclarece também o Comitê que existem coisas que não pode fazer o controle
interno e que consequentemente influencia no resultado operacional. Assim sendo, é
notório que o controle interno pode garantir o sucesso empresarial ajudando no alcance dos
objetivos, no entanto como ferramenta de gestão no pode alterar o profissionalismo das
pessoas, ou seja, não pode se um gerente é ruim ou bom. Esse elemento condiz às políticas
administrativas e nisso o controle não pode atuar. No entanto possui um limite, não é
instrumento absoluto em sua gestão, visto que existem fatores inerentes em todos os
sistemas de controle interno, tais como: a realidade e os julgamentos em tomada de
decisões, que podem levar a falhas e erros cotidianos; os controles podem ser realizados
por duas ou mais pessoas, com isso, seu limite se reflete na concepção e capacidade de
cada um no gerenciamento dos processos. Portanto o fator humano é determinante para que
o controle interno seja utilizado para resultados satisfatórios (COSO, 1994).
Desta feita, aborda Cruvinel (2010) que a abrangência do controle interno é ampla, é
envolve pessoas, políticas e processos, onde somente pode gerar resultados exitosos e for
utilizado em todo estrutura organizacional, com o propósito de acompanhar todas as
atividades administrativas e contábeis. Assim pode ser um sistema de proteção às ameaças
que são capazes de desestruturar um negócio e refletir em seu rendimento financeiro.
Ressalta a autora:
O sistema de controle interno contribui com o gestor no desempenho de seu papel na empresa, fornecendo mais segurança nas informações e auxilio no processo de tomada de decisão [...]. Sendo assim a empresa passa a obter bons resultados sem correr riscos, devido à segurança das informações que lhe foram concedidas pelo sistema de controle interno, contribuindo assim para que o patrimônio da empresa permaneça seguro. Mas para que seja colocada em prática esta eficiência é preciso não só implantar o controle interno, mas também acompanhar a sua exatidão verificando sua adequação a realidade da empresa (CRUVINEL, 2010, p.8).
Dessa forma, observa-se que o propósito do controle interno é de atingir as metas
organizacionais, e isso envolve o uso do planejamento e de todos os métodos e
procedimentos direcionados a salvaguardar os ativos da empresa. Sem dúvida alguma que
um controle eficaz promove a eficiência operacional e evita fraudes, erros e ineficiências
(HORNGREN; SUNDEM; STRATTON, 2004).
Afirmam Reske Filho, Jacques e Marian (2005, p. 110) que o intuito do controle interno é
de:
48
[...] organizar a empresa de tal forma que seus colaboradores compreendam, respeitem e façam cumprir as políticas traçadas pela administração; os ativos tenham sua integridade protegida; e por fim que, todas as operações da empresa sejam adequadamente registradas nos registros contábeis e fidedignamente retratadas pelas demonstrações financeiras.
Finalmente, asseveram Lemes e Reis (2010, p.926):
A partir de um controle interno eficiente, a empresa conseguirá reduzir os seus custos e aumentar a sua margem de lucro e estará cumprindo seus objetivos de maneira correta e com a mínima utilização de recursos. Mas para que isso possa funcionar corretamente, será necessário bastante harmonia entre os controlles e os auditores da empresa. Como também se atualizarem aos novos processos que dia a dia são incorporados ao ambiente de trabalho, assim como, na revisão das normas e o sistema de procedimentos de controle.
Em síntese, observa-se que o controle interno gera a empresa uma estrutura adequada que
visa revelar ações positivas e estratégicas no sentido de subsidiar o administrador
informações e elementos técnicos, voltados a evitar os desperdícios, abusos, fraudes e
desfalques tão comuns no cotidiano organizacional.
49
4 CONCLUSÃO
De acordo com os objetivos que foram traçados por este trabalho, percebe-se que o
controle interno reflete a amplitude de uma verdadeira necessidade que tem a empresa de
incluir em seu dia a dia uma série de procedimentos que deve ser bem definidos e
conjugados de forma adequada; de modo assegurar a fluidez das informações estratégicas e
evitar riscos e fraudes ao negócio.
Nesse sentido, o estudo se concentrou em compreender os vários elementos que dão volta
na administração financeira e interagem a todo o instante para atingir os objetivos
organizacionais. Assim passa com o capital de giro e o equilíbrio financeiro que são dois
componentes fundamentais no ciclo operacional dos negócios e envolvem um processo
contínuo de tomada de decisões voltadas para a preservação da liquidez e da rentabilidade
da empresa.
Neste campo, pode-se observar que o controle interno atua na proteção do patrimônio e na
utilização de métodos e medidas capazes de prevenir e solucionar problemas que impedem
alavancar o capital de giro e promover o equilíbrio financeiro nas organizações.
Sendo assim que se alcançou através dos teóricos dissertados nesta pesquisa uma
percepção de controle interno como um plano da organização que envolve um conjunto de
métodos e medidas que buscam verificar a exatidão e veracidade das informações
financeiras e operacionais, de modo estratégico, visando promover a eficiência, eficácia e
efetividade das atividades financeiras e operacionais. Desta feita, o que busca o controle
interno é estimular a todos ao atendimento de políticas voltadas ao cumprimento de metas
e objetivos, atendendo as leis e regulamentos vigentes para o alcance de uma
sustentabilidade do negócio ao longo do tempo.
Especificamente no campo das pequenas e medias empresas, observa-se que o controle
interno é um processo que aprimora o conhecimento do proprietário ou administrados
sobre como desenvolver ações cotidianas que permitam manter um nível de capital de giro
satisfatório e tomar medidas que sejam capazes de prevenir e solucionar problemas tais
como fraudes, desfalques, e irregularidades financeiras e operacionais.
50
No entanto, este estudo deixa claro também que a implementação do controle interno
implica que cada um dos integrantes da empresa esteja voltado a atender aos objetivos
propostos. A adesão deve ser de todos, visto que sua gestão deve ser um processo
integrado, dinâmico e permanente, com objetivos e metas estabelecidos claramente e
comunicados desde a alta administração a empregados, clientes, fornecedores, e outros
usuários, com o fim de garantir o desenvolvimento organizacional e o cumprimento das
metas corporativas.
Agrega-se que um sistema de controle interno apesar de ser intrínseco na administração,
deve ser flexível e competitivo no mercado. Ainda, ressalta-se a necessidade de medidas
políticas administrativas nitidamente definidas e que sejam cumpridas, bem como, que os
sistemas de informações, traduzido em informações contábeis, operacionais e gerenciais,
sejam eficientes e confiáveis.
Finalmente, pode-se afirmar que o controle interno abrange todos os meios planejados
numa empresa para dirigir, restringir, governar e conferir as variadas atividades que tem o
propósito de cumprir com os objetivos estratégicos em um mercado competitivo e veloz.
51
5 REFERÊNCIAS
ALMEIDA, Marcelo Cavalcanti. Auditoria: um curso moderno e completo. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2003. ANDRADE, Maria Margarida de. Introdução à metodologia do trabalho científico. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2003. ASSAF NETO, Alexandre; SILVA, César Augusto Tibúrcio. Administração do capital de giro. 2. ed. São Paulo: Atlas, l997. AUDIBRA – Instituto dos Auditores Internos do Brasil. Normas Brasileiras para o exercício da Auditoria Interna. 2. ed. São Paulo: Audibra, 1992. ATTIE, Willian. Auditoria: Conceitos e aplicação. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2000. _______. Auditoria Interna. São Paulo: Atlas, 2007. BARROS, Aidil de Jesus Paes de; LEH-FELD, Neide Aparecida de Souza. Projeto de pesquisa: propostas metodológicas. Petrópolis, RJ: Vozes, 2002. BERGAMINI JÚNIOR, Sebastião. Controles internos como um instrumento de governança corporativa. Revista do BNDES, Rio de Janeiro, v.12, n.24, pp.149-188, dez, 2005. BRAGA, Roberto. Análise avançada do capital de giro. Cadernos de Estudos, n.3, p. 01-20, 1991. BRASIL. Tribunal de Contas da União - TCU. Critérios gerais de Controle Interno na Administração Pública: Um estudo dos modelos e das normas disciplinadoras em diversos países Diretoria de Métodos de Procedimentos de Controle. 17 jul. 2009. Disponível em: <portal2.tcu.gov.br/portal/pls/portal/docs/2056688.PDF>. Acesso em: BREALEY, Richard A.; MYERS, Stewart C.; ALLEN, Franklin. Princípios de finanças empresariais. Rio de Janeiro: McGraw Hill, 1999. BRIGHAM, Eugene F.; HOUSTON, Joel. F. Fundamentos da moderna administração financeira. Rio de Janeiro: Campus. 1999. CAMBRUZZI, Carlos; SCHVIRCK, Eliandro. Determinação do Capital de Giro de uma Indústria Moveleira sob a Perspectiva do Modelo Fleuriet. Revista TECAP, n.3, a. 3, v.3, 2009. CARVALHO, Eduardo. O papel do Controle Interno na Administração Pública. Monografia (Especialização em Auditoria, Controladoria e Perícia Contábil) - Universidade Tuiuti do Paraná e IBEP - Instituto Brasil Extensão e Pós Graduação, Brasília, 2010.
52
CASTRO, Domingos Poubel de. Auditoria e Controle Interno na Administração Pública. São Paulo: Atlas, 2008. CERICATO, Domingo; AMARAL, José Juparitã do; COSTA, Alexandre Marino. Características do Capital de Giro: estudo dirigido às micro empresas do comércio de Passo Fundo (RS). Revista de Administração, v. 2, n. 3, ago. 2004. CHIAVENATO, Idalberto. Iniciação à Administração Geral. São Paulo: Makron Books, 2000. CHING, Hong Yuh; MARQUES, Fernando; PRADO, Lucilene. Contabilidade e finanças para não especialistas. 2. ed. São Paulo: Pearson, 2007. COGO, Rogério. Controle interno nas empresas: Relevância e aplicações. 2009. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/controle_interno_nas_empresas_ relevancia_e_aplicacoes/32410/>. Acesso em: COPELAND, Tom. Valuation: measuring and managing the value of companies. New York: John Wiley, 1994. COPELAND, Thomas E.; KOLLER, Tim; MURRIN, Jack. Avaliação de Empresas - Valuation. São Paulo: Makron Books, 2000. COSO - Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission. Internal control – integrated framework. 1994. Disponível em: <www.coso.org>. Acesso em: COQUEIRO, Leila de Almeida. Controle interno em empresas de médio e pequeno porte: importância de sua implantação. 2012. Disponível em: <http://www.cpgls.ucg.br/ ArquivosUpload/1/File/CPGLS/IV%20MOSTRA/NEGCIO/Controle%20interno%20em%20empresas%20de%20mdio.pdf>. Acesso em: CRUVINEL, Walquirene Martins. A importância do controle interno para as empresas comerciais. Faculdade Araguaia, 2010. Disponível: <http://www.classecontabil. com.br/site/trabalhos/Trabalho_de_Walquirene_Martins_Cruvinel1.pdf>. Acesso em: FALCINI, Primo. Avaliação econômica de empresas: técnica e prática. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1995. FARIAS, Rômulo Paiva; DE LUCA, Márcia Martins Mendes; MACHADO, Marcus Vinicius Veras. A metodologia COSO como ferramenta de gerenciamento dos controles internos. Contabilidade, Gestão e Governança, Brasília, v. 12, n. 3, pp. 55-71, set./dez. 2009. FERNANDES FILHO, Olício; NASCIMENTO, João Paulo de Brito; BORGES, Guilherme de Freitas. Gestão Financeira em Micro Empresas Familiares: um Estudo na Indústria Moveleira de Santa Cruz de Minas – MG. Anais... VII SEGeT – Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia – 2010. Disponível em: <http://www.aedb.br/seget/artigos10/522_522_Artigo_Gestao%20Financeira_Final.pdf>. Acesso em:
53
FLORIANO, José Cebaldir; LOZECKYI, Jeferson. A importância dos instrumentos de controle interno para gestão empresarial. UNICENTRO - Revista Eletrônica Lato Sensu, n.5, 2008. Disponível em: <www.unicentro.br>. Acesso em: 16 maio 2012. FRANCO, Hilário; MARRA, Ernesto. Auditoria Contábil. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2001. FRANCO, Adriana Aparecida Dellú; REIS, Jorge Augusto Gonçalves. Papel da auditoria interna nas empresas. Disponível em: <http://www.inicepg.univap.br/ cd/INIC_2004/trabalhos/inic/pdf/IC6-106.pdf>. Acesso em: GIRALDI, Nara Lissia Katsuki. O Gerenciamento do capital de giro em pequenas e médias indústrias. Dissertação (Mestrado em Administração de Empresas) - Pontifícia Universidade Católica – PUC, Rio de Janeiro, 2008. GITMAN, Lawrence J. Princípios de Administração Financeira. 3. ed. São Paulo: Bookman, 2001. HOJI, Masakazu. Administração Financeira: Uma abordagem prática. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2001. HORNE, James C. Van. Fundamentos de Administração Financeira. 5. ed. São Paulo: Prentice-Hall, 2000. HORNGREN, Charles; SUNDEM, Gary; STRATTON, William. Contabilidade gerencial. 12. ed. São Paulo: ABDRD, 2004 KASSAI, Jose Roberto; CASA NOVA, Silvia Pereira de Castro. Pequenas empresas - como é difícil "levantar dinheiro"! Contexto, v.6, n.9, 2006. KOTESKI, Marcos Antonio. As micro e pequenas empresas no contexto econômico brasileiro pequenos empreendimentos geram emprego e renda, apesar do insuficiente apoio governamental. Revista FAE BUSINESS, n. 8, maio 2004. LEMES, Luciana Mara; REIS, Jorge Augusto Gonçalves. Controle interno nas empresas. Anais... IX Encontro Latino Americano de Iniciação Científica. V Encontro Latino Americano de Pós-Graduação – Universidade do Vale do Paraíba - UNIVAP, São José dos Campos, SP, 2010. LEONE, George Guerra. Curso de Contabilidade de Custos. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1997. LIMA, Amadeu Nascimento; IMONIANA, Joshua Onome. Um estudo sobre a importância do uso das ferramentas de controle gerencial nas micro, pequenas e médias empresas industriais no município de São Caetano do Sul/SP. Revista da Micro e Pequena Empresa, Campo Limpo Paulista/SP, v.2, n.3, pp.28-48, 2008. LOPES, Fernando Leovegildo de Sá. Implicação da falta de controle no controle interno de contas a receber. Monografia (Bacharel de Contabilidade) - UniCEUB – Centro Universitário de Brasília, Brasília, nov. 2010.
54
JACQUES, Elizeu de Albuquerque; RESKE FILHO, Antonio. Controle interno como suporte estratégico ao processo de gestão. Revista Eletrônica de Contabilidade, n.1, set./nov. 2004. Disponível em: <http://w3.ufsm.br/revistacontabeis/anterior/anteriores.html>. Acesso em: MACHADO, Márcio André Veras. Uma Investigação Empírica das Políticas de Financiamento Adotadas pelas Pequenas e Médias Empresas Brasileiras da Cidade de João Pessoa/PB. Anais… XXXVIII Assembléia Anual CLADEA, 2003. _______ et al. Análise dinâmica e o financiamento das necessidades de capital de giro das pequenas e médias empresas. Universidade Federal de Paraíba. Disponível em: <http://www. congressousp.fipecafi.org/artigos52005/147.pdf. Acesso em: MAIA, Matheus Silva et al. Contribuição do sistema de controle interno para a excelência corporativa. Revista Universo Contábil, Blumenau/SC, v. 1, n. 1, pp. 54-70, jan./abr. 2005. MALUCHE, Maria aparecida; QUEIROZ, Antônio DioMário de. Modelo de controle de gestão para a pequena empresa como garantia da qualidade. Florianópolis. 2000. Disponível em: <http://www.eps.ufsc.br/~diomario/>. Acesso em: MARTINS, Gilberto de Andrade. Manual para elaboração de monografias e dissertações. 2.ed. São Paulo: Atlas, 2000. MARTINS, Eliseu. Avaliação de empresas: da mensuração contábil à econômica. São Paulo: Editora Atlas, 2001. _______; ASSAF NETO, Alexandre. Administração financeira: As finanças das empresas sob condições inflacionárias. São Paulo: Atlas, 1985. MENON, Rozeli Aparecida; IANESKO, José Augusto. A utilização de análise através de índices para uma boa administração financeira. Revista Eletrônica Lato Sensu, a. 2, n.1, jul. 2007. Disponível em: <http:// <http://web03.unicentro.br/especializacao/Revista_Pos/P%C3%A1ginas/2%20Edi%C3%A7%C3%A3o/Aplicadas/PDF/2-Ed2_CS-Utiliza.pdf>. Acesso em: MÓL, Anderson Luiz Rezende; ARÁUJO FILHO, Gabriel Marins de. Administração financeira e orçamentária. Brasília: Sistema Universidade Aberta do Brasil, 2008. MONDARDO, Sibila Anita Frigo. Proposta de implantação do fluxo de caixa, como ferramenta de planejamento e controle financeiro em uma empresa familiar do ramo de móveis sob medida localizada em Nova Veneza- SC. 2011. Monografia (Especialização em Gerência Financeira) – Universidade do Extremo Sul Catarinense – UNESC, Criciúma, SC, 2011. MONTEIRO, Andreia Alves Silveita. Fluxos de caixa e capital de giro - uma adaptação do modelo de Fleuriet. Anais... ENANPAD, 2003. Disponível em: <http://portalebb.br.tripod.com/sitebuildercontent/sitebuilderfiles/flcxcgiro.pdf>. Acesso em:
55
MORAIS, José Mauro de. Crédito bancário no Brasil: Participação das pequenas empresas e condições de acesso. Brasília: CEPAL, 2005. MORAES JÚNIOR, Valderio Freire; ARAÚJO, Aneide Oliveira. Características do controle interno nas empresas de serviços contábeis. 2006. Disponível em: <http://www.congressousp.fipecafi.org/artigos62006/460.pdf>. Acesso em: MORETTI, Giselei. O controle interno como instrumento de apoio à gestão. 2008. Disponível em: <www.revista.ulbrajp.edu.br/seer/inicia/ojs/getdoc.php?id>. Acesso em: 20 abr. 2012. OLIVEIRA, Marcos Antonio Lima de. Qualidade: o desafio da pequena e média empresa Rio de Janeiro, Qualitymark, 1994. OLIVEIRA, Samuel de. O controle interno como suporte operacional da auditoria interna para redução de fraudes. Monografia (Bacharel de Ciências Contábeis) – Faculdade de Ciências Contábeis e Administração do Vale do Juruena, Juína/MT, 2009. OLIVEIRA, Ricardo Daher; SALLES, José Antonio Arantes. Integrando o Balanced Scorecard ao modelo de analise dinâmica de fleuriet. Anais… Congresso Internacional de Custos de 2003, novembro de 2003, Punta Del Este, Uruguai. Disponível em: <http://www.iepg.unifei.edu.br/edson/artigosconginter04.htm>. Acesso em: OTTOBONI, Célia Edson de; PAMPLONA, Edson de Oliveira. Proposta de pesquisa para avaliar a necessidade de se medir o desempenho financeiro das micro e pequenas empresas. Anais... XXI ENEGEP, Salvador, out. 2001. PAULA, Maria Goreth M. A. Auditoria Interna: embasamento conceitual e suporte tecnológico. São Paulo: Atlas, 1999. PAULO, Anderson de Oliveira; MOREIRA, Héber Lavor Moreira. O capital de giro como fator estratégico para o desempenho econômico financeiro das empresas: um estudo de caso. 2003. Disponível em: <http://www.peritocontador.com.br/artigos/colaboradores/O%20 Capital%20de%20Giro%20como%20Fator%20Estrat%E9gico%20para%20o%20Desempenho%20Econ%F4mico-Financeiro%20das%20Empresas%20-%20Um%20Estudo%20de%20 Casos.pdf>. Acesso em: PEREIRA, Antônio Nunes. A importância do controle interno para gestão de empresas. 2008. Disponível em: <http://www.atena.org.br/revista/ojs-2.2.3-06/index.php /pensarcontabil/article/viewFile/68/68>. Acesso em: PEREIRA, Eduardo Martins et al. COSO - The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission. 2008. Disponível em: <www.infosegura.eti.br/>. Acesso em: 22 jun. 2012. PESSOA, Mário Falcão; BERNARDO NETO, Luiz; ARAUJO, Lucius Maia. Sistema integrado de análise de risco – SIAR - uma ferramenta gerencial para priorização de atividades e otimização da distribuição de pessoal da Secretaria Federal de Controle. 2005. Disponível em: <http://www.tesouro.fazenda.gov.br/premio_TN/IIPremio
56
/sistemas/3siafpIIPTN/PESSOA_Mario_Falcao_NETO_Luiz_Bernardo_ARAUJO_Lucius _Maia.pdf>. Acesso em: RESKE FILHO, Antônio; JACQUES, Eliseu de Albuquerque; MARIAN, Paulo David. O controle interno como ferramenta para o sucesso empresarial. Revista Eletrônica de Contabilidade, n. 1, n. 03, mar. 2005. Disponível em: <http://w3.ufsm.br/revista contabeis/anterior/artigos/vIIn01/a07vIIn01.pdf>. Acesso em: ROSS, Stephen A; WESTERFIELD, Randolfph W.; JORDAN, Bradford D. Princípios de Administração Financeira. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000. SÁ, Antonio Lopes de. Curso de Auditoria. 10. ed. São Paulo: Atlas, 2002. SANTIAGO, Adriana Teixeira et al. Capital de giro: Interpretando as dificuldades enfrentadas pelos empreendedores frente ao mito empresarial. 2008. Trabalho de Conclusão de Curso (Bacharel em Administração) – Faculdades Integradas “Antônio Eufrásio de Toledo”, Presidente Prudente, SP, 2008. SILVA, Acácio Grangeiro da et al. Estudo empírico sobre a efetividade da realização de controles internos contábeis nas micro e pequenas empresas de Presidente Prudente/SP: uma questão de sobrevivência. 2007. Trabalho de Curso de Conclusão de Curso (Bacharel em Ciências Contábeis) – Faculdades Integradas “Antônio Eufrásio de Toledo”, Presidente Prudente, SP, 2007. SILVA, Jacson Petrocini da; GOZER, Isabel Cristina. Controle interno: Uma forma de proteção aos ativos da empresa. 2008. Disponível em: <http://www.usp.br/siicusp/Resumos/15Siicusp/2431.pdf>. Acesso em: SILVA, J. Pereira da. Análise Financeira das Empresas. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2001. SIMMONS, Mark R. COSO - The Framework for Internal Control: A Strategic Approach to Internal Audits. CIA CFE, 1995. Disponível em: <http://www.facilitatedcontrols.com/internal-auditing/cosobsic.shtml>. Acesso em: SOUZA, Almir Ferreira de; MENEZES, Edgard J. Carbonell. Estratégia, crescimento e a administração do capital de giro. Caderno de pesquisas em Administração, São Paulo, v. 2, n. 5, pp. 27-38, 1997. TEIXEIRA, Ivandi Silva; TEIXEIRA, Regina Cleide Figueiredo. Contribuições do controle interno à gestão empresarial. 2008. Disponível em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP1998_ART327.pdf>. Acesso em: TELÓ, Admir Roque. Recuperação de empresas: austeridade financeira e controle das contas podem significar a permanência no mercado, Revista Business, n.5, abr. 2003. WESTON, J. Fred.; BRIGHAM, Eugene F. Fundamentos da Administração Financeira. São Paulo: Makron Boks, 2000.
57
ZANETTE, Maicon Anderson; DUTRA, Marcelo Haendchen; ALBERTON, Luiz. Reflexões acerca das propostas metodológicas de controle interno. 2007. Disponível em: <http://www.congressousp.fipecafi.org/artigos72007/402.pdf>. Acesso em: ZDANOWICZ, José Eduardo. Fluxo de caixa: uma decisão de planejamento e controle financeiro. 10. ed. Porto Alegre: Sagra Luzzatto, 2004.
