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CENTRO UNIVERSITÁRIO METROPOLITANO DE SÃO PAULO CURSO ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
A IMPORTÂNCIA DO ENDOMARKETING
NAS FUSÕES EMPRESARIAS
JULIANA VERARDI MENDES R.A.: 19828 DANIELLA BOIRON PADULA R.A.: 19882
PAULA C. P. G. DE JESUS R.A.: 19927 ELOISA REIS GUERRA R.A.: 20397
Sala: 630
Guarulhos
2009
JULIANA VERARDI MENDES DANIELLA BOIRON PADULA
PAULA C. P. G. DE JESUS ELOISA REIS GUERRA
A IMPORTÂNCIA DO ENDOMARKETING
NAS FUSÕES EMPRESARIAS
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de
Administração do Centro Universitário Metropolitano de São Paulo
como pré-requisito para obtenção do grau de bacharel em
Administração de Empresas.
Orientador (a): Prof.(a): PAULO FOLGUERAL
CENTRO UNIVERSITÁRIO METROPOLITANO DE SÃO PAULO GUARULHOS – 2009
JULIANA VERARDI MENDES DANIELLA BOIRON PADULA
PAULA C. P. G. DE JESUS ELOISA REIS GUERRA
A IMPORTÂNCIA DO ENDOMARKETING
NAS FUSÕES EMPRESARIAS
Guarulhos, _____/_______________ de 2009.
Nota ____,__ (______________________________)
______________________________________________
Profº Paulo Folgueral – Orientador Centro Universitário Metropolitano de São Paulo
DÉDICATORIA
Aos nossos pais que nos deram a vida e nos
ensinaram a vivê-la com dignidade.
AGRADECIMENTOS
Inicialmente, agradecemos a todos os mestres, que nos encaminharam ao longo desses quatro anos. Em especial ao Profº Paulo Folgueral pela dedicação e apoio ao nos orientar no fechamento deste ciclo em nossas vidas. Um agradecimento aos amigos e companheiros da turma de 2009 do curso de Administração da UNIFIG. Agradecemos com muito carinho aos nossos familiares que nos ajudaram direta ou indiretamente para o desenvolvimento deste projeto.
EPÍGRAFE
“A melhor maneira de predizer o futuro é criá-lo.” (Peter Drucker)
RESUMO A importância do Endomarketing nas fusões empresariais se torna evidente
no mundo globalizado. Trabalhar toda a mentalidade das pessoas, que às vezes não tem noção de cultura, educação, satisfação pessoal, na maior parte das vezes preocupada apenas com valores financeiros e que passam por numerosas dificuldades que são ignoradas pela maioria é essencial. Fazê-las entender que esse é um processo que beneficiará a todos e que a participação delas é fundamental para o sucesso é uma tarefa bem complicada. Na verdade é importante fazer com que essas pessoas se interessem pela colaboração e entendam a importância do seu trabalho para que a organização alcance todos os objetivos, num procedimento tão intenso como numa fusão empresarial a implantação do Endomarketing tem como finalidade passar ao funcionário todas as informações, prezar pela sua satisfação e pela total qualidade dos serviços realizados pelos funcionários e principalmente fazer com que os mesmos se mobilizem em função do aumento de competitividade organizacional em empresas prestadoras de serviços.
Palavras-Chaves: Sucesso; Satisfação; Qualidade; Colaboração; Competitividade
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO............................................................................... 10
CAPÍTULO I......................................... .......................................... 12
1. O ENDOMARKETING PARA AS EMPRESAS................ ......... 12
1.1 Conceituando Endomarketing............................................. 12
1.1.1 Como surgiu o Endomarketing..................................... 13
1.1.2 O conceito de Endomarketing...................................... 14
1.1.3 As três fases do Endomarketing................................... 15
1.1.4 O cliente interno........................................................... 16
1.1.5 Do marketing ao Endomarketing.................................. 17
1.2 A importância do Endomarketing......................................... 18
1.2.1 A cultura de serviços.................................................... 20
1.2.2 A cultura da qualidade.................................................. 22
1.2.3 A comunicação interna................................................. 23
1.3 Implantando o Endomarketing............................................. 26
1.3.1 Como implantar............................................................ 26
1.3.2 As práticas do Endomarketing..................................... 30
1.3.3 Envolvidos e seus objetivos......................................... 34
1.4 O papel da gerência............................................................ 35
1.4.1 Empowerment.............................................................. 38
1.5 O que se Espera do Endomarketing.................................... 39
CAPÍTULO II........................................ .......................................... 42
2. O ENDOMARKETING NAS FUSÕES EMPRESARIAS.......... .. 42
2.1 Conceito de fusões.............................................................. 42
2.1.1 Tipos de fusões............................................................ 44
2.1.2 As fusões no Brasil...................................................... 45
2.2 A importância das Fusões para as Empresas..................... 47
2.3 Resultados e Impactos das Fusões para as Empresas...... 50
2.3.1 O papel da “História de fundo”..................................... 51
2.3.2 Seus sucessos e insucessos....................................... 52
2.4 As Fusões aos Olhos do Cliente Interno............................. 54
2.4.1 As mudanças na cultura organizacional...................... 55
2.4.2 A recepção negativa e resistência dos colaboradores 57
2.4.2.1 Falha na comunicação.............................................. 59
2.4.2.2 Medos e receios........................................................ 60
CAPÍTULO III....................................... .......................................... 62
3. ESTUDO DE CASO: GRUPO SANTA HELENA.............. ........ 62
3.1 Apresentação do Grupo Santa Helena............................... 62
3.1.1 A marca Cleusa Presentes.......................................... 63
3.1.2 A marca Suxxar........................................................... 64
3.2.3 A marca Espaço Santa Helena................................... 65
3.2 A empresa Durante e Após o Processo de Fusão.............. 66
3.2.1 O conceito de uma nova marca................................... 68
3.3 Pesquisa Interna................................................................. 69
3.3.1 Caracterização da coleta de dados............................. 69
3.3.2 Análise dos dados obtidos........................................... 69
3.3.3 Conclusão da pesquisa................................................ 70
CONCLUSÃO.......................................... ....................................... 72
APÊNDICES................................................................................... 74
1. Gráficos...................................................................................... 74
2. Questionário de Pesquisa de Campo......................................... 80
3. Organograma da empresa.......................................................... 83
BIBLIOGRAFIA....................................... ...................................... 84
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 01. Faixa etária dos entrevistados..................................... 74
Gráfico 02. Cargo dos entrevistados.............................................. 74
Gráfico 03. Lojas............................................................................. 75
Gráfico 04. Maneira que a notícia sobre a fusão foi recebida........ 75
Gráfico 05. Relevância da fusão para os entrevistados................. 76
Gráfico 06. Como os entrevistados se sentem após a fusão......... 76
Gráfico 07. Nível de informação antes da fusão............................. 77
Gráfico 08. Treinamento................................................................. 77
Gráfico 09. Avaliação do treinamento pelos entrevistados............. 78
Gráfico 10. Interesse em realização de cursos.............................. 78
Gráfico 11. Nível de comunicação entre os funcionários............... 79
Gráfico 12. Aspectos que devem ser melhorados segundo os
entrevistados................................................................................. 79
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1. Organograma.............................................................. 83
INTRODUÇÃO
Ultimamente os empresários e gestores têm diversas dificuldades
empresariais a resolver. Uma delas é como aumentar ao máximo os lucros da
organização num mundo cada vez mais globalizado e, logo mais competitivo. O
Endomarketing aborda a estratégia de aumentar a eficiência e competitividade da
empresa como um todo, trabalhando com os clientes internos (funcionários) de
modo a ouvir opiniões, e fazer com que participem da tomada de decisão a
aumentem um nível de satisfação cada vez maior para com a organização.
À medida que há um nível de satisfação aderente e positivo no ambiente de
trabalho, os funcionários tornam-se pessoas mais produtivas motivadas e acabam
constituindo um importante diferencial de competitividade para as empresas. Uma
das estratégias utilizadas para atender aos anseios do cliente interno é o emprego
do Endomarketing, responsável pelo efeito direto na satisfação dos clientes
externos, além do aumento da produtividade do funcionário em função do seu bem
estar.
O Endomarketing funciona atualmente como uma ferramenta necessária para
o sucesso da empresa, para as empresas que desejam crescer, conquistar o
mercado, manter os índices que possuem e garantir a sua sobrevivência em longo
prazo. De forma ampla, é um membro de ligação entre a empresa e empregado,
fortalecendo a importância e responsabilidade de cada funcionário sobre o resultado
final. Não há como medir o comprometimento e a motivação dos funcionários, porém
aquele que é bem informado sente-se a extensão da empresa e em geral, as
pessoas sentem-se importantes pelo nível de conhecimento que recebem, e assim o
endomarketing pode e deve ser utilizado como tática de gestão decisiva na
organização.
A idéia para satisfação do cliente externo é ouvir primeiramente a voz do
cliente interno procurando satisfazer outras necessidades, ela é crucial para o
aprimoramento da qualidade na empresa. È importante que a empresa tenha uma
relação interdepartamental, para que trabalhe na mesma direção, em buscas dos
mesmos objetivos. É necessário satisfazer primeiro o cliente interno para que ele
possa mostrar a marca da empresa para o cliente.
O processo do Endomarketing é gerenciado por etapas que são necessárias
serem reavaliadas para que a implantação continue com sucesso no andamento da
mesma.
Através das fusões empresariais muitas empresas fortalecem sua imagem
perante seu público-alvo, pois trabalham para conquistar uma fatia maior no
mercado, eliminando concorrentes e atraindo ainda mais clientes. Normalmente uma
fusão tem como função resolver alguma carência que a empresa possui,
melhorando seu desempenho para aumentar sua eficiência e competitividade no
mercado.
As empresas atualmente utilizam as fusões como estratégias competitivas,
para diminui a lucratividade e a produtividade de sua rival, buscando ser um
diferencial no mercado.
Quando uma fusão empresarial é concretizada é indispensável que a
empresa mantenha todos os seus colaboradores informados sobre os novos
objetivos e metas que serão desempenhados após essa mudança. A resistência por
parte dos funcionários é movida pelos seus medos e receios sobre a sua
estabilidade na empresa e isso deve ser trabalhando pela organização através da
implantação do Endomarketing, evitando assim um alto de nível de rotatividade,
insatisfação e queda na produtividade da empresa. Os funcionários precisam que a
empresa lhes forneça informações para que os mesmo possam se sentir seguros e
que as mudanças ocorridas no processo de fusão não prejudiquem os seus
desempenhos na organização.
Escolhemos o Grupo Santa Helena, pois o mesmo passou por um processo
de fusão entre as empresas Cleusa presente e Suxxar e implantou o Endomarketing
para um melhor sucesso na fusão,mantendo seus funcionários informados, bem
treinados e mais envolvidos com a fusão da empresa.
Com esta pesquisa evidenciou-se que a cultura se modifica e recebe
influencia significativa nessa mudança, pelo modo como os administradores
impregnam a empresa como um todo e pelo estilo de gestão que seguem. Neste
artigo será possível enxergar um pouco dessas influencias.
CAPÍTULO I
1. O ENDOMARKETING PARA AS EMPRESAS
1.1 Conceituando o Endomarketing
O conceito de marketing interno ou Endomarketing não é novidade para a
maioria das empresas. O mercado assistiu à mudança da denominação
“empregado” para “funcionário” e, mais recentemente, para “colaborador”, à medida
que as organizações se conscientizam da importância do comprometimento e da
satisfação de seu público interno para atingir suas metas, manter uma boa imagem e
implementar a qualidade nos processos.
“O endomarketing é apontado por especialistas da administração moderna como um dos principais diferenciais competitivos que transforma os colaboradores e os funcionários da empresa nos principais criadores da imagem institucional de uma organização saudável e bem sucedida.” (MATOS, 2009, p.89)
Varias foram as ferramentas gerenciais usadas pela área de recursos
humanos ao longo dos anos como, por exemplo, programas de reconhecimento e
recompensas porém, o mercado começou a perceber que os conhecimentos, a
experiência e a lealdade dos funcionários eram um valioso patrimônio intangível que
merecia a mesma atenção que o marketing oferecia para os clientes externos e
assim se fortaleceu a noção do cliente interno.
Segundo Spiller et al. (2008, p. 94): “O funcionário é o consumidor do
emprego, e o emprego é um “produto” que pode ser trabalhado com as mesmas
ferramentas do marketing externo.”
As organizações, por questões de estratégia, precisam privilegiar tanto o seu
cliente externo com o interno, pois o grande diferencial da atualidade é o capital
intelectual, ou seja, as pessoas que formam as organizações. Para que a empresa
caminhe de maneira uniforme em busca de seus objetivos e metas o canal de
comunicação com o cliente interno tem que ser constante e direto em busca que a
organização fale sempre a mesma língua.
As empresas precisam perceber que se elas querem ajeitar o futuro, elas
precisam começar a ajeitar a si próprias. Diante da recessão econômica e
instabilidade internacional, o que o mundo dos negócios precisa é de menos cobiça
e mais comprometimento.
O endomarketing é uma das ferramentas mais utilizadas para a melhoria do
clima organizacional, facilitando as relações entre patrão e funcionário. O marketing
interno está diretamente ligado ao Departamento de Recursos Humanos da
empresa. E "vender" o produto para o funcionário passa a ser tão importante quanto
para o cliente. Significa torná-lo aliado no negócio, responsável pelo sucesso da
corporação e igualmente preocupado com o seu desempenho.
Segundo Saul Faingaus Békin (2006, p. 05): “Em resumo, a organização
precisa aprender a considerar que sua função reside não na produção de bens e
serviços, mas na aquisição e retenção de clientes, na realização de coisas que
levem as pessoas a querer trabalhar com ela”.
1.1.1 Como surgiu o Endomarketing
Com o ressurgimento da indústria japonesa, principalmente na área
automobilística e eletrônica, globalização e concorrência cada vez mais acirrada,
gerou-se a necessidade das empresas alcançarem níveis de produtividade e
qualidade cada vez mais elevados. Tais mudanças trouxeram reflexos diretos na
forma de administrar que passou a buscar diferenciação pelo serviço e fidelização
do cliente.
Juntamente com novas ferramentas para a "Nova Administração", como
Reengenharia, Benchmarking e Qualidade Total, surge o Endomarketing como uma
promessa para elevar o nível de competição através da melhoria da comunicação
interna das organizações.
Os japoneses foram os pioneiros no desenvolvimento do Endomarketing e os
americanos perceberam que a chave do sucesso japonês estava na valorização
despedida ao fator humano. Não bastava somente a qualificação técnica, pois a
qualidade humana do comportamento e da iniciativa era a força motriz que levava a
vantagem competitiva e liderança.
O Endomarketing surgiu graças à necessidade de uma ferramenta para
promover a reordenação interna da empresa. Para agradar o cliente externo é
necessário primeiramente atentar para os valores de cooperação no trabalho e
envolver o cliente interno nos programas e objetivos da organização.
1.1.2 O conceito de Endomarketing
O Endomarketing pode ser definido como ações gerenciais de marketing
conduzidas ao público interno (funcionários) com finalidade de promover entre os
funcionários o valor de servir o cliente. O comprometimento pressupõe o trabalho em
equipe em um contexto marcado pela cooperação e pela integração dos vários
setores da organização.
A palavra "Endo" provém do grego e quer dizer "ação interior ou movimento
para dentro". Endomarketing é, portanto, marketing para dentro.
Segundo Spiller et al. (2008, p. 94): “Oferecer um ambiente interno motivador,
atrair e manter talentos é uma das funções do marketing interno.” Atualmente o
cliente compra muito mais do que apenas um produto ou serviço, ele compra a
performance, o atendimento, a solução do seu problema, e tudo isso depende dos
funcionários. Como o gestor de marketing não pode supervisionar todas as fases do
contato com o cliente cabe ao funcionário estar preparado para assumir essa
responsabilidade.
O Endomarketing é um conceito, uma atitude e um comportamento, um
instrumental que corresponde a uma nova abordagem para o mercado.
Segundo Saul Faingaus Békin (2006, p. 48): “O conceito, o segundo
fundamento do Endomarketing, contempla a preocupação com a comunicação. O
objetivo aqui é obter um alinhamento interno, desse alinhamento, uma sintonia, e
dessa sintonia, uma sincronização de idéias e ações.”
O Endomarketing visa estabelecer um processo de troca que construa
lealdade na relação entre a empresa e seus funcionários. Essa comunicação pode
ser feita dentro da empresa tanto de uma maneira pessoal como via impressa.
Segundo Saul Faingaus Békin (2006, p. 49): “O objetivo do Endomarketing é
tornar transparente ao funcionário os objetivos da organização, de forma a
harmonizar o objetivo do funcionário com o objetivo global da empresa”.
A organização precisa conhecer a fundo o seu público interno para
comunicar-lhe adequadamente seus objetivos. Para que a empresa obtenha a
lealdade de seus funcionários os mesmo precisam conhecer os objetivos da
organização, com um detalhe adicional, que esses objetivos estejam unidos com os
de cada funcionário.
Os funcionários devem ser atraídos, motivados, desenvolvidos e retidos,
principalmente pelo lado emocional (o famoso “vestir a camisa”), mas para isso a
organização precisa oferecer uma causa a ser defendida, um conjunto de valores
em que o funcionário acredita e com o qual se identifica. Do contrario, na primeira
oportunidade que tiver ele irá fugir dessa crença para fazer as tarefas à sua maneira.
Para se aplicar os fundamentos do Endomarketing a empresa precisa visar os
seus objetivos. A função do Endomarketing é mostrar para as organizações que
internamente também existe uma figura chamada cliente e também tornar claro para
os próprios funcionários sobre essa figura assim quem sairá ganhando é o cliente
externo. O funcionário precisam se sentir engajado nos objetivos da empresa e
motivado, esse apoio trará resultados na maior produtividade que os mesmos
demonstrarão.
1.1.3 As três fases do Endomarketing
Para que o conceito da palavra Endomarketing chegasse ao que é hoje podemos
identificar Três fases anteriores: satisfação do funcionário, orientação para o cliente
e implementação de estratégias com gestão de mudanças
O Endomarketing na fase da satisfação do funcionári o: A maior parte do trabalho
inicial do Endomarketing tinha o foco na motivação do funcionário. Acreditava-se que
a organização necessitava ter funcionário satisfeito para que seus clientes também
ficassem satisfeitos, afinal muito do que os clientes compravam era apenas mão-de-
obra. Um dos problemas dessa abordagem era que as necessidades dos
verdadeiros clientes, os externos, poderiam ser colocadas de escanteio.
O Endomarketing na fase da orientação para o client e: posteriormente os autores
reconheceram que a relação cliente e vendedor não somente afetava a decisão do
cliente em comprar um produto ou serviço e voltar a consumir a marca, como
também oferecia uma grande oportunidade para o marketing da empresa. O objetivo
dessa abordagem era fazer com que os funcionários que tratassem diretamente com
o cliente externo fossem mais eficazes na motivação conscienciosa dos clientes.
O Endomarketing na fase de implementação de estraté gias com gestão de
mudanças: Quando se chegou a essa abordagem os autores perceberam que o
Endomarketing podia ajudar as empresas a alcançar seus objetivos. Acreditava-se
que se as estratégias fossem implementadas com maior eficácia, os conflitos
internos seria resolvidos
O Endomarketing hoje é visto como uma maneira de diminuir o isolamento
entre os departamentos empresariais, para reduzir os conflitos internos e fazer com
que os funcionários superem suas resistências a mudanças. Endomarketing é,
portanto, uma conseqüência da necessidade de se motivar pessoas para os
programas de mudança que começaram a ser implantados, desde a década de 50,
no mundo inteiro. Daí até o momento atual, as empresas tiveram tempo para
encontrar as mais diversas maneiras de se comunicar com o público interno, dando
origem às técnicas hoje utilizadas.
Hoje ele é adotado como uma necessidade, pois as empresas que desejam
crescer, conquistar mercado, manter os índices que já possuem e garantir a sua
sobrevivência no próximo ano buscam o Endomarketing como uma ferramenta que
ajuda na corrida para o sucesso.
Um programa de endomarketing bem feito é capaz de tornar o funcionário um
ser comprometido com a nova postura da empresa e com a modernidade, cada um
em sua área de atuação e através do seu trabalho.
1.1.4 O cliente interno
Este é o tipo de cliente mais importante, do ponto de vista empresarial. É ele
quem faz ou deixa de fazer para que a expectativa do cliente final seja superada ou
não. O cliente interno é a peça principal na qualidade total em serviços.
O cliente interno é a pessoa que trabalha na empresa e influencia o processo
produtivo e de fornecimento de serviços. Dentro de uma organização, seja ela
pequena, media ou grande quase sempre há uma corrente de clientes internos. Os
clientes internos não trocam dinheiro, mas sim trabalho, informação, apoio e
cooperação.
O conceito de cliente interno pode ser muito útil à organização. O perfeito
entendimento do conceito pode garantir um clima organizacional melhor, maior
produtividade, mais união dentro da equipe, maior satisfação do cliente externo, e
até atrair os clientes da concorrência.
Uma ferramenta importante para alavancar a satisfação do cliente e promover
a qualidade em todos os setores da empresa é o comprometimento do funcionário. É
fundamental motivar os funcionários para executarem melhor suas tarefas por meio
do Endomarketing. A idéia que orienta o comprometimento do funcionário é permitir
que a energia, a criatividade e o talento de todos contribuam para o progresso da
operação e que tudo isso possa fazer aflorar as melhores qualidades do grupo,
levando-o a sentir-se melhor em relação a si mesmo e a seu trabalho. Isso também
dá à equipe uma sensação de posse, despertando nos funcionários maior orgulho
pelo trabalho.
Muitas das atitudes que buscam a satisfação do cliente interno também
podem ser adotadas para aumentar a satisfação com o cliente externo. Em razão
disse, o nível de satisfação dos clientes internos é um importante indicador dos
esforços da empresa no sentido de melhorar a satisfação dos clientes externos o
desempenho operacional.
Ouvir a voz do cliente interno é, portanto, o primeiro passo a ser dado antes
de procurar satisfazer outras expectativas e necessidades. A opinião do cliente
interno é crucial para o aprimoramento da qualidade na empresa.
1.1.5 Do marketing ao Endomarketing
O objetivo final de toda empresa é criar um produto cuja qualidade
corresponda às expectativas do consumidor. Com isso todos os setores precisam
estar sincronizados com esse objetivo principal, com a própria razão de ser
empresa.
A velha noção de marketing é uma mera atividade de propaganda e esta
completamente superada.
O Marketing é o processo que envolve concepção, produção, fixação de
preço, promoção e distribuição de produtos e serviços com a finalidade de satisfazer
as necessidades e expectativas dos clientes. Ela entra cada vez mais na rotina das
pessoas por muitas vezes de maneira pejorativa.
Se a empresa não tem uma interação interdepartamental, ela perde a visão
global da empresa. Só mesmos as mais esclarecidas podem avançar bem e
conviver com as mudanças. É obvio que isso traz conseqüências tanto positivas
como negativas. Positivas quando estão gerando benefícios aos envolvidos e
negativas por estarem incomodando os acomodados.
O marketing global, introduzido via endomarketing, aponta o objetivo final da
empresa proporcionando a interação de todos os setores com o melhor atendimento
possível ao cliente. Segundo Saul Faingaus Békin (2006, p. 73): “[...] se marketing
faz pesquisa de mercado, Endomarketing deve pesquisar os funcionários.”.
A importância da economia orientada para o cliente e a necessidade de uma
concepção globalizantes do marketing nas empresas é necessária para responder
as novas características e exigência do mercado e por fim na relação intima desses
aspectos com a prática do endomarketing. A empresa precisa liderar a revolução,
liderar as mudanças e não devem esperar que elas cheguem.
Sua velocidade de reação será tão completa e integrada quanto for seu nível
de alinhamento interno em relação a seus objetivos. “Marketing atrai e retém
clientes, Endomarketing atrai e retém funcionários [...] que retêm clientes.” (BÉKIN,
2006, p. 76)
1.2 A importância do Endomarketing
A importância do endomarketing para as empresas deve-se ao fato de que o
mesmo mantém o foco nos objetivos do marketing externo, mas voltando sua
atenção para dentro da empresa. Todas as ações são planejadas, desenvolvidas e
implementadas com base no seu público interno, visando à transmissão de
informação, conhecimento, metas e objetivos. A comunicação é uma importante
ferramenta para o desempenho de qualquer organização, além de ser uma prática
cotidiana nas relações, seja ela entre empresa e mercado, e entre empresa e seus
clientes, internos e externos. Devido ao crescimento competitivo entre as
organizações as empresas buscam se adaptar a essas mudanças, visando um
processo de comunicação para alinhar e desenvolver um comprometimento de
todos.
“A integração do público interno é fundamental, pois quando as pessoas dispõem das mesmas informações e compreendem que são parte integrante da vida organizacional, que possuem valores comuns e que compartilham dos mesmos interesses, os resultados fluem. É de extrema importância que todos os funcionários saibam quais são os objetivos da organização, sua missão e valores. Dessa forma, todos se sentem parte do impedimento [...]”. (MATOS, 2009, p. 101)
O endomarketing é usado como meio de sobrevivência da empresa, é incluso
na estratégia empresarial, sendo um elemento de evolução no sistema produtivo. O
endomarketing é um elemento indispensável para o sucesso de qualquer empresa.
As empresas procuram vender seus produtos / serviços aos clientes
prestando todas as informações para compra, assim é de tão importância “vender”
idéias e objetivos aos seus colaboradores, tornando-os aliados e parceiro do
negócio.
O Endomarketing parte do princípio de que “para que haja excelência no
desempenho, é preciso que a pessoa de quem solicitasse essa excelência seja
tratada com excelência.” (BÉKIN, 2006, p. 89).
O endomarketing existe para atrair e reter seu primeiro cliente: o cliente
interno. A opinião do público interno tem grande influência nas opiniões e
perspectivas do público externo, do consumidor em geral. Essa atitude estratégica
visa dar aos funcionários (colaboradores) uma noção da importância de um serviço
orientado para atender aos clientes, fazendo-os ter a capacidade de responder
qualquer dúvida que surja dentro da empresa, e isso inclui envolvimento,
comprometimento, valorização e, principalmente, qualificação do funcionário,
visando assumir responsabilidades e iniciativas.
Segundo Saul Faingaus Békin (2006, p. 09): “ A importância do
endomarketing e de sua proposta estratégica e de transformar o endomarketing em
um valor intrínseco e presente em todas as atividades da empresa”.
O capital financeiro antes era visto como o recurso mais importante da
empresa, mas atualmente o conhecimento está sendo visto como o insumo
fundamental para o sucesso do negócio. A contabilidade tradicional não envolve
aspectos intangíveis do negócio, como sistemas internos, clientes e o conhecimento
que as pessoas proporcionam, desde então percebe-se que investimento em
pessoas proporcionam retornos intangíveis, como a imagem da empresa, clima
organizacional, respeito, satisfação no trabalho, atendimento ao cliente, criatividade
e inovação .
As organizações estão sofrendo uma pressão por conta das exigências do
cliente externo por melhoria contínua, pelo mercado incansavelmente competitivo e
a internacionalização dos negócios que induzir a transformação dos mercados, que
agora se voltam para o setor de serviços com maior interesse e disposição de
investimentos.
1.2.1 A cultura de serviços
Na disputa no mercado pela liderança competitiva entre concorrentes as
empresas devem investir em inovações nos serviços prestados para atender as
exigências contínuas dos clientes, que não só esperam a continuidade de um bom
atendimento, mas também que ele se amplie.
A qualidade de serviços depende em grande parte da qualidade dos
funcionários. Com essa cultura de serviços as empresas passam a ter clientes muito
mais exigentes esperando sempre mais. E essas organizações devem estar prontas
para o nível de expectativas e exigências.
A preocupação com o desempenho de serviço precisa fazer parte de toda
uma filosofia, de uma cultura empresarial voltada para o bom atendimento.
É sempre preciso inovar, pois a concorrência tente a copiar em muitos
aspectos os novos produtos presentes no mercado, se a empresa perde em algum
momento a rentabilidade, ela precisa buscar alternativas para uma melhoria no
desempenho de suas operações: tecnologia, equipamento, layout, etc.
A diferenciação está na hora de utilizar esses recursos ou de empregar o
capital, é justamente o momento da percepção de que a cultura de serviços traz o
diferencial. O talento humano quando é adequadamente estimulado e aplicado gera
resultados.
As organizações que empregam funcionários satisfeitos serão sempre mais
capazes de atender seus clientes externos do que aquelas que os funcionários estão
insatisfeitos. As empresas bem sucedidas se responsabilizam a ajudar os
funcionários da linha de frente a realizar um ótimo serviço de qualidade aos clientes.
Segundo Spiller et al. (2008, p. 95): “Propiciar satisfação é fazer tudo certo e
dentro das expectativas do indivíduo.” Mas para superar as expectativas dos
funcionários é necessário que a organização esteja dotada de uma cultura de
excelência capaz não só de transformar todos os funcionários em profissionais de
marketing, mas também de criar para a empresa uma personalidade única que é o
seu grande diferencial estratégico.
Na cultura de serviços o papel do gerente, supervisor, diretor e até mesmo do
dono da empresa é disseminar essa cultura, pois é a fonte necessária para viabilizar
esse objetivo. A próxima etapa é alinhar os objetivos por meio de um plano de
comunicação: boletins, campanhas, mensagens, incentivos, eventos, intranet e
instalações. Harmonizando-se com esses objetivos a empresa deve estabelecer que
a cultura de serviços seja praticada por todos. Através do Endomarketing a empresa
pode conseguir um destaque no mercado expandindo os negócios.
Segundo Hamel apud Békin (2006, p.142): “Para estar à frente, você deve
liderar uma revolução, portanto necessita de partidários, não se faz revolução sem
adeptos, sem militantes.”
O endomarketing é o principal recurso para ganhar adeptos para uma nova
revolução que é a liderança saudável. O endomarketing também contribui para a
adoção da cultura de serviços.
Kotler apud Békin (2006) manifesta a idéia de que a pirâmide organizacional
deveria ser invertida, pois a atenção especial deve ser ao pessoal da linha de frente,
que atende os clientes. Os clientes ficam na parte superior, a alta direção fica
embaixo, no suporte, quem comanda a empresa são os clientes e não a direção.
O cliente é a pessoa mais importante da empresa, portanto a pessoa que
atende diretamente o cliente são as que merecem maior atenção.
O bom relacionamento entre a empresa e seu cliente externo é essencial para
a percepção de qualidade. A manutenção de padrões de satisfação de funcionários
é voltada para a qualidade.
1.2.2 A cultura da qualidade
Segundo Spiller et al. (2008, p. 95): “O alicerce da reputação de uma empresa
é a cultura da qualidade.” Isso significa não se satisfazer em fazer apenas o trabalho
corretamente, mas buscar incansavelmente a perfeição. É acreditar que é possível
fazer tudo certo da primeira vez e tornar isso um compromisso de toda a
organização.
Na fabricação de produtos é possível implementar um tipo de cultura de
qualidade através de sistemas e técnicas de qualidade total, no caso dos serviços é
mais complicado devido a sua intangibilidade e variabilidade. Além disso, contam
também com critérios totalmente subjetivos a avaliações como, por exemplo, estado
de espírito, a expectativa, a necessidade ou a urgência do cliente.
Segundo Spiller et al. (2008, p. 19): “A menor tangibilidade implica maior
dificuldade na avaliação prévia da qualidade e dos resultados.”
Para se desenvolver a cultura da qualidade é necessário:
� Buscar a perfeição;
� Difundir internamente essa meta;
� Recompensar os funcionários por desempenho perfeito;
� Buscar aprimoramento contínuo e
� Estar em sintonia com o consumidor, conhecendo suas demandas,
interesses, expectativas e problemas.
Para que a cultura da qualidade obtenha sucesso é necessário que os
gerentes exerçam um papel de liderança, orientando que o comportamento de seu
funcionário seja voltado para a qualidade.
A qualidade do produto que é avaliada pelo cliente externo não pode ser
desvinculada da qualidade do funcionário que executa o processo. A qualidade de
uma pessoa pode ser observada em três níveis:
Qualidade Técnica: são aspectos objetivos e mensuráveis, ao domínio de técnicas
inerentes ao trabalho.
Qualidade de relacionamento: trata-se do modo como o individuo se relaciona com
seu trabalho, sua equipe, seus clientes, sua comodidade e principalmente com ele
mesmo.
Qualidade intelectual: é a visão do mundo do funcionário, a ética (valores) com que
conduz todas as suas atividades.
Segundo Spiller et al. (2008, p.111): “[...] os clientes e as equipes de trabalho
precisam confiar no empenho, na capacidade técnica, na eficiência, na honestidade
e na ética do profissional que está realizando o serviço.”
O critério de avaliação da qualidade em serviços será sempre subjetivo, afinal
cada pessoas fará seu julgamento, segundo seus próprios valores e expectativas.
Portanto, trata-se de um trabalho permanente de sintonia entra a empresa e o
funcionário e principalmente entre o funcionário da linha de frente e o cliente
externo, por isso é essencial a gerência acompanhar o nível de satisfação do cliente
interno que mantém contato direto com o consumidor.
Segundo Saul Faingaus Békin (2006, p. 71): “Produtos e serviços de
qualidade só podem ser feitos por pessoas de qualidade. A qualidade dos recursos
humanos de uma empresa emergiu como a verdadeira fonte de competitividade.”
1.2.3 A comunicação interna
A comunicação interna é atualmente uma das principais preocupações dos
gestores das empresas e um dos fatores para essa preocupação é a construção de
uma imagem positiva da empresa para seus clientes externos. Essa imagem está
ligada às pessoas da organização, e como elas se relacionam com seu público. A
comunicação interna funciona como base de sustentação para a comunicação
externa.
A construção da imagem de uma empresa faz parte das estratégias da
organização e nada vale essa construção, se ela não atingir os funcionários da
mesma. A missão da comunicação interna é contribuir para o desenvolvimento e a
manutenção de um clima positivo, próspero ao cumprimento das metas e estratégias
da organização e ao crescimento continuado de suas atividades e serviços e à
expansão de suas linhas de produto.
A comunicação empresarial deve ser um processo ativo, por meio do qual a
empresa possa informar, formando opinião e transformando cenários e ambientes
desfavoráveis a sua volta. A comunicação revela a maneira de ser da empresa e é
necessário que a mesma avalie o nível real de comunicação interna, identificando os
pontos fracos, que geram improdutividade e ineficiência, para poder traçar uma
estratégia de comunicação mais eficaz.
“As organizações não podem existir sem a comunicação. Se não houver comunicação, os empregados não sabem aquilo que os seus colegas estão realizando, a gerência não recebe as informações necessárias e os supervisores não podem das instruções. A coordenação do trabalho é impossível e a organização entrará em colapso pro falta dela.” (DAVIS e NEWSTROM, 2003, p. 05).
Quando a comunicação é eficaz, ela tende a incentivar um melhor
desempenho e satisfação no trabalho. Os colaboradores passam a compreender
melhor suas tarefas, sentindo-se mais envolvidos com elas.
O papel da gerência na comunicação interna é de suma importância, eles
devem, além de começar as comunicações, passá-las adiante e interpretá-las para
os funcionários. Os gerentes não podem transmitir uma mensagem mais claramente
do que a sua própria compreensão, por isso eles necessitam de informações úteis e
oportunidades para tomar decisões corretas. Dados inadequados ou insuficientes
podem prejudicar toda uma área da organização, afinal o alcance do gerente é
grande e as suas decisões afetam os funcionários e as atividades realizadas pela
empresa.
A comunicação interna é dirigida ao público interno da organização,
principalmente funcionários, o objetivo é promover a máxima integração entre a
organização e seus colaboradores e buscar uma constante melhoria de qualidade de
vida no trabalho. Uma comunicação eficaz requer habilidades para interpretar, ouvir,
usar e aceitar estilos diferentes de comunicação, que tendem a proporcionar atitudes
mais adequadas em diferentes situações na rotina da empresa. A excelente
comunicação interna pode ser considerada um ativo da empresa, pois tende a criar
um ambiente propício à criatividade, à inovação e à aprendizagem. As empresas
modernas, cada vez mais, vêm tratando a comunicação empresarial como uma
ferramenta estratégica, onde sua gestão pode transformar-se em vantagem
competitiva.
“A empresa que não favorece a cultura da comunicação e da participação acaba perdendo confiança, produtividade, qualidade, credibilidade e, conseqüentemente, clientes, negócios e mercado, o que significa baixa competitividade. E no contexto de globalização, perda de competitividade quer dizer a mesma coisa que desempenho negativo ou falência. Esta é uma relação de causa e efeito incontestável. Hoje, no mundo dos negócios é unânime o reconhecimento da comunicação empresarial como uma função estratégica de resultados.” (MATOS, 2009, p. 91)
Um bom sistema de comunicação é o que fará com que todos dentro da
empresa trabalhem na mesma direção, em busca dos mesmos objetivos. Não
adianta empenhar tempo e dinheiro na elaboração de projetos se a empresa não é
capaz de transmitir suas idéias de maneira clara e precisa a seus colaboradores,
parceiros e clientes. A comunicação interna deixou de ser um meio de troca entre
os funcionários e passou a ser utilizada como ferramenta estratégica de resultados
das empresas e organizações líderes no mercado globalizado.
Clientes e colaboradores satisfeitos ou insatisfeitos são capazes de levarem
informações para inúmeras pessoas, por isso a importância da empresa em tomar
todo cuidado possível para conhecer muito bem quem leva sua marca, quem é
capaz de comunicar o que a empresa é por dentro para quem está do lado de fora.
O endomarketing tomou uma importância hoje tão grande quanto o próprio
marketing, normalmente planejado olhando para o mercado, mas de costas para
aqueles que atuam por trás dos bastidores e são responsáveis pelo sucesso ou
fracasso da empresa.
A comunicação interna gera resultados aos negócios. Com a globalização,
que mudou a realidade mundial e fez emergir novas exigências de excelência em
produtos e serviços, o publico interno adquiriu papel de destaque no sucesso dos
negócios. Hoje a comunicação de duas vias entre a organização e seu público
interno é fundamental.
A comunicação integra os funcionários aos objetivos da empresa. A
comunicação de duas vias, que informa os funcionários deixando claro por que
determinadas decisões são tomadas e, ao mesmo tempo, estimula os colaboradores
a participar, ouvindo suas opiniões e contribuições, faz com que o público interno se
sinta co-responsável pelo sucesso da organização.
1.3 Implantando o Endomarketing
O ambiente externo da organização vive em constante mudança e a empresa
não é capaz de controlar os movimentos do mercado, diferente de seus movimentos
internos que a mesma é capaz de conduzir. O mundo externo é o grande desafio de
qualquer organização que busque o lucro. É possível concluir que, quanto mais as
empresas conhecerem e potencializarem as suas limitações internas, melhor será o
seu desempenho no externo.
A atividade do Endomarketing deve ser praticada constantemente na
organização, mas existem momentos de maiores alertas para a empresa, onde é
observado uma falta de harmonia em um todo. Essa atividade pode ser utilizada, por
exemplo, quando um departamento é mal-entendido pelas outras divisões da
empresa, o que o isola, distancia e dificulta seu desenvolvimento. Existem ângulos
para as atividades de Endomarketing que são canalizadas para unificar todos na
empresa para o público externo.
1.3.1 Como Implantar
O processo de implantação do Endomarketing se inicia no diagnóstico, ele
possibilita que os pontos fracos e fortes da empresa sejam conhecidos e
comparados com as ameaças e oportunidades do mercado. Um bom passo de
partida para o Endomarketing é verificar como o seu cliente interno descreve a sua
empresa. Segundo Saul Faingaus Békin (2006, p.64): “Endomarketing significa olhar
a parte interna da empresa, a parte que conhecemos: instalações, equipamentos,
pessoas etc.”
O primeiro passo para a implantação do endomarketing é ouvir o cliente
interno, ou seja, os funcionários. De fato os instrumentos utilizados para o
endomarketing é o arsenal já existente no marketing.
São dois passos que dividem a implantação. O primeiro é o diagnóstico, onde
a empresa deve fazer uma série de avaliações e análises. Este processo se dará no
ambiente interno da organização, dentro dos setores, avaliando a integração dos
funcionários e das equipes, analisando o desempenho, potencial e limitações de
cada envolvido, o espírito de equipe, necessidades de treinamento entre outros itens
de importância para o bom desenvolvimento dos funcionários e da organização.
O segundo passo é o Programa de Ação. Depois de verificada as
necessidades da empresa é o momento de agir, colocar em prática os planos de
melhoria do Endomarketing. Este plano visa desenvolver as pessoas, através de
treinamentos, programas de motivação contínua, valorização dos funcionários,
oferecimento de recompensas, desenvolvimento de planos de carreira e manter as
pessoas envolvidas e comprometidas. A empresa deve disponibilizar um sistema de
informações e rede de comunicação interna, promover serviços e campanhas
publicitárias internas.
Para que a implantação do Endomarketing obtenha sucesso é necessária
uma avaliação minuciosa do ambiente interno da organização. Durante o processo
de avaliação os pontos fracos e fortes da empresa serão destacados de acordo com
o ponto de vista do seu ambiente interno. Essa avaliação do ambiente pode ser
chamada de SWOT interna. “Fazemos uma radiografia interna da empresa que leva
em conta suas forças (Stenghts), suas fraquezas (Weaknesses), as oportunidades
existentes (Opportunities) e as ameaças a se desempenho (Theats)”. (BÉKIN, 2006,
p. 62).
Nesse processo avaliatório a intenção é localizar os erros cometidos pela
empresa e resolvê-los. No diagnóstico é possível localizar esses erros que são
chamados de Ponto de Estrangulamento, e são exatamente esses pontos que
devem receber um tratamento prioritário do Endomarketing. É fundamental que junto
com o diagnóstico ambiental a empresa tenha bem definido seus objetivos.
O diagnóstico mostra a empresa sobre a óptica de seus funcionários, a visão
que os mesmos têm do local onde trabalham. É necessário buscar um equilíbrio
entre a visão dos nossos clientes (externa) e a visão dos nossos colaboradores
(interna). Para que todas as ações da empresa para o público externo obtenham
respostas é necessário o trabalho do público interno.
Para que a implantação do Endomarketing seja eficiente é necessária que o
programa se adéqüe a realidade da empresa. Após o diagnóstico a empresa é
capaz de identificar seus pontos vulneráveis e assim poderá trabalhar maneiras para
corrigi-los.
Desse modo, vamos saber em que pontos específicos o Endomarketing deve
agir e em que medida ou extensão. É o que se chama de Abrangência do
Endomarketing. De acordo com o diagnóstico obtido, podem surgir três níveis de
abrangência para um programa de Endomarketing ou três tipos de situação interna.
Primeira situação: Essa situação surge quando a empresa percebe que não possui
uma estratégia voltada ao atendimento do cliente. O Endomarketing precisa criar
uma nova mentalidade, a noção do marketing deve estar presente em todos os
setores e na consciência dos funcionários, que devem ser vistos também como
clientes. É o nível mais abrangente.
Segunda situação: Essa situação ocorre quando já se foi criada a mentalidade de
uma cultura de serviços e agora se torna necessário a criação de um processo para
manter essa cultura. É preciso fazer com que os valores da cultura de serviço
possam se integrar ao dia-a-dia da empresa, para torná-los efetivos.
Terceira situação: A mentalidade da cultura de serviços já foi criada e é mantida.
Porém mais tarde se verifica que é preciso expandir essa mentalidade, introduzindo
novos bens e serviços para os funcionários, ao lado de atividades e campanhas de
marketing.
Independente dos níveis de abrangência do Endomarketing há sempre duas
linhas de ação que comandam esses processos: atitude e comunicação.
A linha de ação de atitude: Essa linha inclui as ações que visam mostrar ao
funcionário a importância do serviço ser orientado para atender o cliente. Nela inclui
envolvimento, o comprometimento, a valorização e a qualificação do funcionário.
A linha de ação de comunicação: Essa linha deve criar um sistema de informação
capaz de oferecer apoio a todos para que as tarefas possam ser realizadas com
eficiência, afinal todos na empresa necessitam de informação. Mais essa linha de
comunicação pode se perder se não houver entre os funcionário o feedback e o
diálogo.
Assim como o marketing, o endomarketing também se subdivide em
segmentos de mercado, que é a divisão interna dos funcionários da empresa. Essas
subdivisões permitem a melhora da comunicação interna.
No endomarketing, a linguagem interna deve ter um idioma único, para que a
mensagem seja clara para todos, ela apenas se ajusta a linguagem de acordo com
cada segmento. Desse modo, a técnica de segmentação interna pode ser
perfeitamente transplantada para o endomarketing com grande utilidade.
O novo processo organizacional criado pelo endomarketing desenvolve uma
série de noções e procedimentos gerenciais na empresa. Um instrumento
empregado é o Grupo Interno para Diagnóstico, o Grid. Ele faz a avaliação a partir
de reuniões, onde se deve esclarecer e resolver problemas que possam surgir na
prática do Endomarketing.
O objetivo do Grid é por meio de discussões em grupo, diagnosticarem
internamente o que é urgente para que a empresa ganhe flexibilidade e eficiência no
atendimento às demandas e às expectativas dos clientes.
Assim como o Grid, existe outra técnica de acompanhamento e avaliação
usada pelo endomarketing que é chamada de espelho. Conforme Békin:
“Metaforicamente, fotografa-se, por assim dizer, a empresa no momento zero, ou seja, exatamente no início do programa de Endomarketing. Gradativamente são feitas leituras a intervalos regulares [...], com o objetivo de verificar como está se processando a assimilação dos novos valores, o grau de comprometimento e envolvimento dos funcionários, a relação interna entre os departamentos, os prováveis pontos de resistência e seus motivos”. (BÉKIN, 2006, p. 113).
O gerenciamento de serviço interno possui alguns procedimentos que dizem
respeito ao departamento ou a departamentos que prestam serviços a outros
departamentos, por interfaces caracterizadas pela prestação de serviços. Esses
procedimentos são cinco.
Primeiro cada departamento deve identificar seus clientes e segmentá-los
segundo o tipo de serviço a ser prestado. Após isso o departamento tem à sua
disposição um mapa dos clientes, apontando quem é quem e o que é preciso fazer
para cada um deles, isto é, a natureza de cada serviço.
Em segundo lugar, é necessária uma atitude proativa, que consiste em
procurar o cliente interno para obter o feedback em relação ao serviço que está
sendo prestado.
O terceiro procedimento é onde a empresa seleciona os chamados
“momentos da verdade”. Segundo Spiller et al.:
“O funcionário da linha de frente serve de contato entre a empresa e o cliente, contribuindo para torná-la tangível. Esse é o “momento da verdade”, quando o cliente entra em contado com algum aspecto da organização – pessoas, instalações ou equipamentos – e tem uma “impressão” da qualidade do serviço.” (SPILLER et al., 2008, p. 34)
Cada funcionário da linha de frente é, de certo modo, um administrador. Cada
um deles controla o resultado do “momento da verdade”, na medida em que controla
seu próprio comportamento diante do cliente.
O quarto procedimento refere-se à identificação e análise do ciclo de serviço,
que são todas aquelas etapas percorridas pelo cliente ao utilizar determinado
serviço. O quinto que encerra a série, trata-se de um procedimento usado para
avaliação dos atributos do serviço.
Esse mecanismo serve para avaliar o grau de comprometimento dos
funcionários, o quanto estão envolvidos no processo e o quanto prezam pela
qualidade dos produtos e do bom nome da empresa, chamamos esse tipo de
marketing de branding interno.
Segundo Saul Faingaus Békin (2006, p. 71): “Brandig interno é um dos
elementos mais eficazes em custo para reter talentos e integrá-los. É uma fonte de
motivação ao tratar a empresa e seus produtos de forma diferenciada para todo o
público interno.”
Uma das técnicas que pode ser utilizada pelo endomarketing é trazer o cliente
externo para a empresa e promover o encontro entre ele e os funcionários, como
uma espécie de intercâmbio para os colaboradores, este tipo de iniciativa ilustra com
clareza a quem se destina o fruto da rotina de trabalho. Fazendo essa ligação com o
cliente aos olhos do funcionário, conseguimos fazer com que ele visualize novas
alternativas na execução de suas funções. Estudos comprovam que, sempre que é
dado espaço à contribuição dos funcionários, há melhoria no desempenho da
empresa e no grau de satisfação deles.
1.3.2. As práticas do Endomarketing
As ações do marketing interno devem abranger diferente aspectos, tais como
o treinamento, processo de integração dos funcionários, captação e seleção entre
outros.
O treinamento esta sob a necessidade da empresa para seu crescimento e a
avaliação da expectativa dos funcionários. Ele integra a capacidade técnica e a
motivação do funcionário. “A visão do treinamento deve ser sempre estratégica, no
sentido de ser considerado e tratado como um investimento com retorno garantido
em termos de qualidade, excelência e dedicação.” (BÉKIN, 2006, P. 75)
A empresa muitas vezes faz com que o funcionário receba o treinamento e
execute o que aprendeu em suas tarefas diárias. É uma mera formação de
informações sem feedback.
O treinamento, em forma de programas internos ou externos, é quase sempre
um componente básico necessário a um programa de endomarketing. Quatro tipos
de treinamento podem ser assim incluídos:
� Desenvolvimento de uma visão holística de como funciona uma estratégia
voltada para prestação de serviços e qual o papel de cada indivíduo em
relação aos outros indivíduos, funções dentro da empresa e clientes;
� Reforço de atitudes favoráveis em relação a uma estratégia voltada para
diferenciação através da prestação de serviços e
� Desenvolvimento e reforço das habilidades de comunicação, vendas e
interação
� Inter e intradepartamental.
O treinamento, junto com a comunicação interna, constitui a ferramenta
predominante do gerenciamento do endomarketing.
Os programas de treinamento não são o bastante em um programa de
endomarketing. Para que se obtenha continuidade do programa, o papel da alta
gerência, das gerências de nível médio e dos supervisores é de suma importância.
O suporte por parte das lideranças pode ocorrer de várias maneiras:
● Continuidade ao programa formal de treinamento por meio de ações gerenciais
cotidianas.
● Encorajamento ativo dos liderados como parte das tarefas cotidianas da liderança.
● Envolvimento dos liderados no planejamento e na tomada de decisão.
● Feedback aos liderados e fluxo de informações e comunicação nos dois
sentidos,nas interações formais e informais.
● Estabelecimento de um clima aberto e encorajador.
O apoio das lideranças e a comunicação interativa interna são ferramentas
predominantes no aspecto de gerenciamento de atitudes no endomarketing, mas
são também, é claro, ingredientes-chave no gerenciamento da comunicação.
Há diversos meios para se realizar a comunicação interna nas organizações
como, por exemplo, jornais internos, intranet, panfletos, pôsteres, manuais, quadros
de aviso, filmes e etc. As oportunidades de contato com o funcionário já existem
naturalmente, desde o processo de seleção até a freqüência ao refeitório.
No processo de seleção é o momento que a empresa define o tipo do
funcionário que ela pretende atrair e ter como garantia de qualidade e eficiência pra
o mercado competitivo.
É muito importante que na hora da entrevista o avaliador analise o candidato
sobre sua capacidade de iniciativa, liderança e trabalho em cooperação com os
membros da sua equipe.
Segundo Spiller et al. (2008, p. 107): “O processo de entrevista com os
candidatos deve ser mais criativo e abrangente, visando conhecer não apenas as
aptidões e a capacidade de integração dos candidatos, mas também sua
identificação com os valores da empresa são necessários.”
Há uma troca entre empresa e empregado para haver um relacionamento
duradouro a empresa oferece ao funcionário dinheiro, carreira, status e
reconhecimento; e o empregado oferece conhecimento, experiência, talento e
empenho.
O perfil dos candidatos para cada posição deve ser preparado de acordo com
a filosofia e os objetivos da empresa. O profissional precisa apresentar um amplo
conhecimento da empresa e dos cargos em questão. A combinação da capacidade
de avaliar o candidato certo com a capacidade de vender a idéia da empresa para
ele torna-se um dos requisitos para o profissional, pois a idéia da empresa, seu
objetivo, seu nível de excelência constituem o ponto mais forte para atrair o
candidato e encantá-lo, da mesma maneira como a empresa deve encantar o cliente
externo
Segundo Spiller et al. (2008, p. 107): “O programa de integração do novo
funcionário deve ser o primeiro passo para envolvê-lo com a visão da empresa, e
não apenas com suas atividades e organograma.”
O programa de integração faz com que o novo funcionário se adapte de
maneira mais tranqüila e mais completa, incorporando-se a seu novo ambiente de
trabalho e a sua equipe. Um dos objetivos desse programa reside exatamente no
fato de comunicar ao novo funcionário o valor dado pela empresa à cooperação e ao
trabalho em equipe, assim como informá-lo sobre sua historia, seus produtos e
serviços.
Segundo Saul Faingaus Békin (2006, p. 72) o programa de integração: “Trata-
se de fazer com que o funcionário não se limite apenas a saber o que tem de fazer e
como, mas saiba também por que está fazendo e para quem está fazendo
determinada coisa.”
O processo de integração interna também é utilizado num programa de
Endomarketing. É preciso quebrar as barreiras entre os departamentos, realizando
sempre que possível um treinamento cruzado, em que os funcionários vivenciam por
determinado período as funções de outro departamento com o qual se relaciona, e
vice-versa. A inversão de papeis permite não apenas conhecer melhor as limitações
e a realidade das outras áreas, mas também compreende o que é possível ou não
exigir do outro.
Os planos de carreira são válidos para o endomarketing, à medida que
contêm as funções do cargo em questão, as qualidades para exercê-lo, a atitude
desejável e o objetivo final da empresa. Os planos de carreira devem estar abertos a
mudanças e atualizações e de acordo com a cultura organizacional da empresa. O
profissional deve estar atento às mudanças organizacionais e propor planos de
carreira atualizados. O caminho das promoções e até a possibilidade de se chegar
ao topo. Um plano de carreira pode ser um instrumento eficaz para motivar os
funcionários.
“Para que os planos de carreira possam cumprir seu papel de motivação, a primeira regra é divulgá-los, tornando-os um estímulo sempre presente para os funcionários. Quanto mais aberta for uma empresa, quanto mais delegar responsabilidades de forma precisa e valorizar os funcionários como parte de uma estratégia de eficiência, maiores serão as perspectivas de que obtenha o máximo do potencial deles. É nesse aspecto ligado à cultura organizacional, que torna os planos de carreira instrumentos atuantes, integrados aos objetivos e processos da empresa, e não meras promessas ou prescrições burocráticas.” (BÉKIN, 2006, p. 78)
O que caracteriza precisamente o endomarketing é o seu objetivo de
estabelecer um processo permanente de motivação do colaborador, tratando-o
como cliente interno. A motivação das pessoas é a base para a harmonia e
eficiência no ambiente organizacional. O profissional de RH precisa desenvolver
pesquisa de clima organizacional, objetivando verificar o grau de motivação de seus
colaboradores.
1.3.3 Envolvidos e seus objetivos no Endomarketing
O endomarketing não se aplica apenas aos funcionários que visam lucro. É
um forte coadjuvante na mobilização do público interno e respectivas famílias na
sociedade, atuando em nome da empresa.
O ambiente de interação ideal significa pessoas informadas sobre a empresa
onde trabalham, voltadas para um trabalho em equipe baseado em comunicação e
que permite o desenvolvimento do potencial do funcionário.
Cada indivíduo do departamento tem uma percepção de sua área em relação
às demais da empresa. O gerente deve começar a desenvolver um trabalho de
aproximação entre todos os departamentos, para que estes entendam melhor o que
a área faz. O gerente também deve retornar aos seus subordinados as informações
captadas das outras áreas e alinhar esse grupo em torno da importância do
departamento.
A maneira mais eficaz de tornar os efeitos da implantação do programa de
endomarketing algo positivo, tanto para a organização quanto para o seu cliente
externo, é fazendo com que haja um grande envolvimento das pessoas,
participantes do processo interno da empresa, no desenvolvimento dos trabalhos de
conscientização quanto à melhoria da qualidade dos serviços prestados, com o
aumento da eficácia na comunicação entre os diversos setores.
Para isso se concretizar, deve haver um equilíbrio entre três fatores:
motivação, participação e premiação.
Motivação - estimulação do funcionário a envidar seus esforços na mesma direção
que a empresa, entusiasmando-se quando do alcance das metas para ele
estabelecidas;
Participação - permissão dada ao funcionário para fazer parte do processo de
implantação e desenvolvimento das atividades inerentes ao endomarketing, por
meio da criação de canais de comunicação com o colaborador, através do qual ele
possa colocar suas idéias ao conhecimento da alta direção, não se esquecendo do
reconhecimento à sugestão dada;
Premiação - fechamento do ciclo de envolvimento, quando se coloca em prática um
programa de premiação às idéias apresentadas, exaltando a participação do
funcionário. Há dois tipos de premiação: a honorífica e a material, sendo a primeira,
a colocação em destaque do funcionário perante sua empresa, e a segunda, o
reconhecimento por meio de vantagens que podem ser até em termos monetários.
1.4 O papel da gerência
Os responsáveis pelo sucesso do Endomarketing são todos os integrantes da
empresa, do gerente ao servente, pois é necessário que todos conheçam sobre a
cultura da empresa e tenham informações sobre os clientes para que ocorra uma
integração entre os setores.
O marketing interno deve fazer parte da gestão estratégica da empresa e, para ser bem sucedido, deve começar na alta gerência. O executivo de marketing ou de comunicação corporativa assume o papel de facilitador, multiplicador e líder, juntamente com a área de recursos humanos, tornando-se uma espécie de “advogado” da qualidade na organização. (SPILLER et al., 2008, p. 96).
Os gerentes têm muita importância na contribuição para as empresas e seu foco
deverá estar voltado sempre nos resultados, significa que os processos internos da
organização estão submetidos ao resultado, que é o atendimento ao cliente. Os
gerentes são transmissores de valores, eles recebem e transmitem valores. Como
líderes devem ter o perfil de comunicador, passando bem a mensagem e
transmitindo confiança e credibilidade. Esta comunicação deve ser limpa, prevenindo
desempenhos irregulares e contribuindo para a sincronicidade.
Segundo Spiller et al. (2008, p.97): “Uma de suas atribuições é transformar os
funcionários em profissionais de marketing.”
Os gerentes devem fornecer aos funcionários ferramentas para que eles
possam cumprir seu papel. Estando preparados para atender às demandas do
consumidor, os funcionários provavelmente se sentirão mais engajados em todo o
processo e consciente da importância de seu papel para o sucesso da organização
e a construção da fidelidade do cliente.
As principais atividades do líder (gerente) são:
� Orientar seu pessoal para a noção do serviço pára o cliente, estimulando
seus funcionários os valores para a máxima atenção aos momentos da
verdade;
� Sob a sua liderança deve consultar e ouvir o que pensam seus
funcionários sobre o valor entregue ao cliente e sobre a eficácia do
serviço: o que vai bem, se há pontos críticos e quais são.
� Deve incluir o feedback dessas consultas em suas decisões, tendo a
percepção e a expectativa dos clientes , como referencia principal para as
suas decisões.
� Deve recompensar seus funcionários, tendo em vista os resultados obtidos
seguindo claros critérios de avaliação. Assim reafirmando seu
compromisso, como um líder que lidera e não que manda fazer.
O papel do gerente é acompanhar a qualidade de vida de seus
colaboradores, pois a propriedade dos produtos e serviços depende dessa
qualificação. A função destas áreas internas é garantir o bom desempenho do
trabalho, e o cumprimento das funções, além do entendimento que o trabalho
técnico que é executado tem um impacto no público externo da empresa. O sucesso
da implantação do Endomarketing depende 10% do próprio programa. O
gerenciamento e a execução ficam com a responsabilidade dos 90% restantes. Daí
a importância total do comprometimento e envolvimento pessoal da alta direção da
empresa.
É necessária uma harmonização entre os objetivos do indivíduo e os da
organização. O papel do endomarketing aqui é integrar e alinhar as duas partes para
garantir um sincronismo de atividades.
Para termos uma boa adesão do processo de endomarketing nos escalões
inferiores, é necessária a mobilização de seus superiores. Pois muito importante
para o Endomarketing são os líderes, este quando é coerente com os valores de
cooperação, trabalha com e para o grupo, tem perfil democrático, divide
responsabilidades, delega poderes, dialoga e ouve. Se o gerente não desenvolve
sua liderança sobre seus colegas, parceiros e colaboradores, dificilmente a atividade
de Endomarketing progride, ela será implantada, mas com resultados bem menos
estimulantes. A vantagem deste envolvimento dos funcionários é que todos ficam
sabendo para onde estão indo e por quê. Assim ninguém estará saindo fora do
objetivo.
Segundo Saul Faingaus Békin (2006, p. 110): “Os profissionais devem ser
cientes que para atingir crescimento no faturamento e nos lucros, a pesquisa de
questões relacionadas aos funcionários não devem ser ignorada”. Isto porque os
funcionários são clientes de serviços internos, uma vez que a qualidade desses
serviços afeta a qualidade do serviço externo, é essencial medir a qualidade dos
serviços internos. Os funcionários podem e devem oferecer percepções e
contribuições sobre as condições que afetam a qualidade do serviço na organização.
As pesquisas com funcionários servem como sistema de alerta aos
profissionais de marketing, pois eles que são capazes de identificar quando o
sistema terá alguma interrupção ou quebra, além de serem mais bem preparados
para acionar o conserto e a manutenção.
As pesquisas internas de satisfação devem ser realizadas periodicamente e
ajudam a gerência na formulação das políticas de benefícios, avaliar a consistência
da cultura organizacional, colher dados para o balanço social e ate inovar no
tratamento do cliente interno.
É importante dar ao cliente interno um feedback do resultado das pesquisas
realizadas internamente, demonstrando assim que a empresa esta realmente
comprometida com a sua evolução e a do grupo como um todo.
Segundo Spiller et al. (2008, p. 108): “Quando as avaliações de desempenho
não são discutidas abertamente entre as chefias e os funcionários, obtém-se o efeito
oposto: insegurança, desequilíbrio de poder e ressentimento com a postura da
empresa.”
A alta direção deve acompanhar de forma organizada as interfaces de
serviço, isto para que uma visão global de todas as interfaces e processos internos
de prestação de serviço sejam efetivamente colocados em prática, assim é preciso
que a alta direção esteja de fato, engajada e comprometida com os princípios do
endomarketing.
1.4.1 Empowerment
A palavra empowerment significa “dar poder”. Esse tipo de gestão procura
exatamente isto: dar poder e autonomia para o funcionário.
O empowerment ganhou adeptos em virtude de vários fatores, como a busca
de maior competitividade e a redução da burocracia e do trabalho inútil por meio da
tecnologia, que liberou o funcionário das tarefas repetitivas e melhorou a distribuição
das informações dentro da organização. De modo geral, as pessoas passaram a ver
no trabalho uma forma de auto-realização, reconhecimento e liberdade, afinal é no
trabalho que elas passam a maior parte de seu tempo e vivenciam a maioria das
interações interpessoais.
Os gerentes começaram a ter a seu cargo equipes cada vez mais numerosos,
o que acabou deixando-os sobrecarregados em suas atividades de supervisão e
controle. “Logo, a solução é treinar, delegar e confiar, ou seja, em vez de
“gerenciar”, passar a “liderar”.” (SPILLER et al., 2008, p.98)
A década de 1990 trouxe um novo estilo gerencial baseado no compromisso
com metas, e na mutua confiança entre a empresa e seus funcionários, na
capacidade de se adaptar rapidamente a situações inesperadas, na flexibilidade
para mudanças e no compartilhamento da informação e do conhecimento.
Segundo Spiller et al. (2008, p.99): “Na gestão do empowerment, a diretoria
estabelece claramente as metas, mas quem decide o que fazer e como fazer são os
funcionários.”
O empowerment não é algo imposto pela gerência, os funcionários aceitam
maiores responsabilidades pelas suas ações em troca da liberdade de decisão. É
comum confundir a gestão participativa com a gestão por empowerment, quando na
verdade essas gestões são diferentes.
Na gestão participativa as linhas de ação estão nas mãos da gerência e há
muitos controles e níveis hierárquicos já na gestão do empowerment o funcionário
está motivado a agir por conta própria porque sabe que será recompensado. “O
empowerment é uma filosofia que só pode funcionar com colaboradores preparados
e conscientes dos objetivos da organização.” (MATOS, 2009, p. 102)
O empowerment pode ser implantado nos níveis diretivo (executivo e
gerentes) e individual ou em equipe multifuncionais. Os benefícios do empowerment
são:
� Redução de custos;
� Satisfação psicológica;
� Agilidade de resposta ao cliente;
� Compartilhamento do conhecimento e
� Comunicação aberta.
Já os riscos do empowerment são:
� Metas erradas ou obscuras;
� Avaliações injustas ou malformadas;
� Treinamento inadequado ou suficiente;
� Tensão interna;
� Falta de autoridade e
� Imposição de responsabilidades.
A comunicação com os funcionários pode ocorrer em várias frentes e
oportunidades diferentes. Muitos são os meios a serem utilizados e os momentos de
contato, que devem ser aproveitados para praticar o marketing interno.
1.5 O que se espera do Endomarketing
Mais do que simplesmente informar, o endomarketing serve para disciplinar a
direção da empresa para determinadas atitudes de aproximação com o funcionário.
Nesse contexto, a comunicação é tratada de uma forma bastante simples: como um
processo pelo qual idéias e sentimentos são transmitidos de indivíduo para indivíduo
dentro de um mesmo ambiente de trabalho.
A afirmação de que não existe endomarketing sem que a direção queira é
forte, porém verdadeira, por se tratar de um processo vertical, na maior parte das
vezes de cima para baixo, que exige uma participação efetiva da direção. As
pessoas que ocupam cargos de direção nas empresas devem se disciplinar para as
atividades de comunicação interna, realizando reuniões, ministrando palestras,
participando de festas e atividades interativas.
O processo de implantação e concretização do Endomarketing requer
persistência, apoio do pessoal da área de Recursos Humanos, Marketing,
Operacional, e, acima de tudo, da Diretoria. Os ganhos são imediatos, mas os
resultados operacionais virão a partir do segundo ano de implantação.
O gerenciamento no processo de implantação deve ser constante para que os
ajustes necessários sejam feitos de forma imediata, para inibir erros futuros. Esse
processo deve ser coordenado por um grupo de colaboradores em busca de um
conhecimento profundo das necessidades reais de cada área e devem avaliar e
programar melhorias de acordo. O processo de implantação é realizado em etapas,
e em cada etapa, o programa deve ser reavaliado, para que a implantação continue
em andamento. Essa análise ajuda a traçar o planejamento e gerenciamento do
processo de Endomarketing.
Após a concretização das atividades referentes ao programa de implantação
de endomarketing nos diversos setores da organização, deve-se constantemente
avaliar os procedimentos implantados, fazendo uma análise dos resultados
alcançados e, havendo dificuldades na obtenção dos objetivos estipulados,
aprimorando as ações inicialmente implementadas ou, se for o caso, redirecionando
os focos ou alterando as metas anteriormente estabelecidas.
“[..]. o sucesso da implantação do Endomarketing depende 10 por cento do próprio programa ou plano. O gerenciamento e a execução ficam com a responsabilidade dos 90 por cento restantes. Daí a importância da liderança, do comprometimento e do envolvimento pessoal da alta direção da empresa.” (BEKIN, 2008, p.70)
Atualmente a expectativa das pessoas em relação à empresa na qual
trabalham envolve muito mais do que um bom salário. Todos querem trabalhar numa
organização conhecida no mercado e que seja respeitada.
A confiança é basicamente uma questão de atitude. Atitude de respeito pelas
pessoas, que gera credibilidade e também comprometimento, fundamental no
desenvolvimento das organizações.
As atitudes de endomarketing podem ser expressadas no dia-a-dia, nos
pequenos detalhes, na convivência, nas atividades que não representam custo para
a empresa, mas que demonstram respeito e consideração ao elemento humano.
O marketing externo se torna muito mais abrangente quando o marketing
interno é bem feito. Os funcionários precisam expandir a boa imagem da empresa
para o público externo, para que os serviços oferecidos por ela sejam bem aceitos
pelos seus clientes. Um programa de Endomarketing facilita a realização de trocas,
construindo relacionamentos com o público interno, compartilhando os objetivos da
empresa, harmonizando e fortalecendo essas relações.
“O Endomarketing não é uma novidade qualquer, um modismo. É uma inovação ditada pela necessidade. É uma inovação em termos de administração interna, porque parte da noção do funcionário como cliente e do marketing como processo que deve abranger todas as atividades da empresa.” (BÉKIN, 2006, p.71)
O Endomarketing é uma necessidade atual porque estamos diante de um
mercado voltado para a qualidade de serviços, qualidade de atendimento aos
clientes segundo a percepção desses clientes. O Endomarketing introduz uma nova
perspectiva, a da cultura organizacional voltada para o atendimento ao cliente,
orientada por uma noção de excelência no serviço e valorização daqueles que
prestam o serviço, os funcionários.
Na prestação de serviços é impossível haver uma padronização como a que
existe nos produtos, por isso a qualidade é em grande parte o maior componente do
atendimento prestado pelo pessoal, um programa de Endomarketing visa
conscientizar os Recursos Humanos da importância da prestação de serviços de
elevada qualidade ao consumidor. Além disso, outra componente de qualquer
Programa de Endomarketing é motivacional – ou seja, procura fazer com que as
pessoas comprem a idéia, e, por conseqüência, trabalhem com maior dedicação.
Neste capítulo estudamos o endomarketing, sua utilização e como ele pode
ser importante para as organizações, no capítulo seguinte mostraremos como esta
ferramenta pode ser vantajosa para a obtenção do sucesso no processo das fusões
empresariais.
CAPÍTULO II
2. O ENDOMARKETING NAS FUSÕES EMPRESARIAIS
2.1 Conceituando fusões
No capítulo anterior abordamos o tema endomarketing, e os benefícios que
ele pode oferecer paras organizações que o utilizam. Neste capítulo estudaremos as
fusões empresárias, que são uma estratégia competitiva para as empresas, e vamos
mostrar a relação dessa estratégia com o endomarketing, como ele pode ajudar para
que este processo seja bem sucedido.
Fusão é a união de duas ou mais companhias que se extinguem formando
uma nova e única grande empresa, que as sucede em direitos e obrigações. Após
uma fusão empresarial o controle administrativo é de responsabilidade da empresa
maior ou mais próspera das envolvidas no processo. Esse tipo de união possibilita a
redução dos custos, mas pode monopolizar o mercado.
Conforme definição do próprio direto positivo brasileiro (lei 6.404, artigo 228),
“fusão é a operação pela qual se unem duas ou mais sociedades para formar uma
sociedade nova que lhes sucederá em direitos e obrigações.”
Independente do seu setor as empresas trabalham para superar seus
concorrentes e conquistar uma fatia maior do mercado, atraindo assim mais clientes.
Na atual economia capitalista obter lucros é também de suma importância para
empresas e, por isso que, na maior parte das vezes, algumas organizações optam
por juntar forças.
Normalmente uma fusão tem como função resolver deficiências em termos de
mercado, tecnológico ou de capacidade para a gestão do negocio. As fusões são
vistas como uma forma de melhorar o desempenho da administração ou de alcançar
algum tipo de sinergia, aumentando assim a eficiência e competitividade da empresa
como um todo.
No dia do anúncio de uma fusão ou aquisição, o mercado pré-avalia o
impacto da aquisição na lucratividade futura da empresa. No entanto, os resultados
reais podem ir ao encontro das percepções do mercado, superar essas percepções,
mostrando que a transação de fato valeu a pena, ou ser inferiores a elas. A
qualidade e a rapidez na integração entre as empresas será fator determinante do
sucesso ou insucesso de uma transação deste tipo. Os balanços futuros mostrarão
como isso ocorreu, e o mercado acionário saberá reconhecer as transações
criadoras de valor, assim como as destruidoras. È consenso entre os profissionais
da área que as fusões e aquisições precisam ocorrer em função de uma estratégia
de crescimento baseada no valor que essas transações vão agregar, e não apenas
no crescimento em si.
Cada pessoa jurídica resolverá a fusão em reunião dos sócios ou em
assembléia geral dos acionistas e aprovará o projeto de estatuto e o plano de
distribuição de ações, nomeando os peritos para a avaliação do patrimônio das
sociedades que serão objetos da fusão.
A fusão caracteriza-se pelo fato de desaparecerem as sociedades que se
fundem, para, em seu lugar, surgir uma nova sociedade. A fusão, entretanto, não
importa na dissolução das sociedades fundidas, mas na extinção formal das
sociedades que passaram pelo processo de fusão. Não havendo dissolução, não há
que se falar em liquidação do patrimônio social, posto que a sociedade surgida da
operação em questão assumirá toda e qualquer obrigação, ativa e passiva, das
sociedades fusionadas.
Por fim, ressalta-se que a fusão de empresas, dada a sua complexidade, não
apenas do ponto de vista jurídico, mas também em razão de suas inúmeras
implicações fiscais, é um procedimento que por longo período foi relegado ao
esquecimento e desuso pela pratica jurídica.
Os profissionais e as empresas precisam compreender que a fusão tem que ser
uma estratégia de crescimento baseada no valor que as transações vão agregar, e
não apenas no crescimento em si. Para evitar que problemas ocorram após um
processo de fusão, as empresas precisam:
� Dispor da maior quantidade possível de informação confiáveis;
� Checar se o potencial de mercado da empresa considerada e
� Evitar que critérios subjetivos, como vaidade e ambição pelo poder, sejam
a principal força motriz de uma fusão.
A fusão é um instituto complexo, uno, sempre de natureza societária, que se
apresenta com três elementos fundamentais e básicos, conforme a denominação de
Waldírio Bulgarelli (1999).
� Transmissão patrimonial integral e englobada, com sucessão universal;
� Extinção (dissolução sem liquidação) de, pelo menos umas das empresas
fusionadas e
� “congeminação” dos sócios, isto é, ingresso dos sócios da sociedade ou
das sociedades extintas na nova sociedade criada.
2.1.1 Os tipos de fusões
As formas mais importantes que o processo de fusão pode assumir são três:
a fusão horizontal, a fusão vertical e a fusão de conglomerado, segundo Brealy,
Myers e Marcus (2003).
Em uma fusão horizontal, as empresas que se fundem operam no mesmo tipo
de negócio. Considerando as economias de escala, penetrar rapidamente em novas
regiões e a redução de custos. Como por exemplo: Itaú e o Unibanco.
A fusão vertical se caracteriza quando as empresas que se fundem estão em
etapas diferentes processos da operação. Como a fusão de uma fabrica de massas
com um moinho de trigo, ou uma montadora de automóveis com um fornecedor de
autopeças. Objetivo é diminuir os custos de transação externa causadores pela
existência do mercado imperfeito, tendo uma facilidade em distribuir os produtos ou
procurar realizar economias através de operações integradas como planejamento de
estoque e da produção, transporte, etc.
A fusão por conglomerado é a combinação de empresas em negócios não
relacionados. Como foi o caso entre a RJR (empresa de tabaco) com a Nabisco
(empresa de alimentos). É a diversificação de investimentos, visando a reduzir riscos
e aproveitar oportunidades de investimento. As fusões de conglomerados podem ser
divididas nos três tipos abaixo:
Extensão de Produtos: são quando as linhas de produtos da empresa aumentam.
Ocorrem entre empresas que atuam em negócios que possuem certa relação entre
si.
Extensão Geográfica do mercado: ocorre quando uma empresa atua somente no
mercado interno e a outra somente no mercador externo. Envolvem empresas cujas
operações são conduzidas em mercados com localização geográfica distinta.
Conglomerado Puro: envolvem empresas que atuam em negócios não
relacionados.
Pode ser entendido como uma empresa que controla diversas atividades em
diferentes negócios que requerem habilidades diferentes, aproveitar as
oportunidades de investimento e diversificação do risco.
2.1.2 As fusões no Brasil
A partir de 1990 o Brasil deixou de ser um país de economia fechada e sem
competitividade para se tornar uma economia aberta e globalizada. A abertura do
Brasil ao comércio internacional ganhou força no começo do governo de Fernando
Collor de Mello (1990-1992).
As empresas internacionais começaram a incorporar as empresas nacionais,
que eram tradicionalmente familiares, devido o fato de que elas não tinham potencial
de concorrência de mercado. Nessa época o Brasil percebeu que era importante
aumentar a capacidade produtiva e que as fusões empresariais era uma maneira de
concretizar esse aumento.
Após o surgimento do Plano Real em 1994, houve um controle na inflação e
levou a um crescimento na taxa de consumo no mercado. Com isso começou a
atrair investidores e empresas estrangeiras ao Brasil, utilizando o processo de fusão
para entrar e conquistar o mercado brasileiro.
O processo de globalização também incentivou o desenvolvimento das
operações de fusões de empresas no cenário mundial. Inúmeros fatores como a
necessidade de atuar em outras regiões e a busca de sinergia tecnológica e
financeira levaram as grandes empresas a atuar em outros países por meio das
fusões empresariais.
Sob um ponto de vista positivo, os processos de fusão, causam benefícios
ao mercado consumidor, desde que não atrapalhem a livre concorrência, pois
obrigam as empresas a investir em tecnologia e preços baixos. E é fato que apenas
as grandes empresas têm capital e tecnologia para atender o crescimento de
demanda e apresentar preços baixos. Assim para que a empresa nacional tenha
competitividade em relação à empresa estrangeira é necessário, atos
concentracionistas de empresas nacionais, sendo um verdadeiro atrativo para a
sociedade empresária que pretenda a diminuição nos custos da produção e nas
despesas administrativas e, conseqüentemente o aumento de lucros e de mercado
consumidor, visando competir numa economia globalizada.
Porém, como não vivemos numa concorrência perfeita, estamos sujeitos por
causa dos atos concentracionistas, ao monopólio prejudicial, ou seja, uma
verdadeira dominação do mercado consumidor, ocasionado a falência de pequenas
empresas, visto que não apresentam competitividade em relação às grandes
empresas.
No Brasil um dos grandes problemas encontrados é a dificuldade do
empresário em saber como estruturar a sua empresa para o inicio do processo de
fusão, quais alternativas adotar, quais tipos de operações, como se elabora um
projeto e quais suas fases, e principalmente qual é o valor da sua empresa para uma
eventual operação de venda ou compra. Apesar disso, os processos de fusão no
Brasil e no mundo são irreversíveis. Independente de qual setor do mercado cabe
aos empresários adequar suas empresas a esta novidade e prepará-las para o
futuro.
No Brasil, o crescimento do número de fusões de empresas tem sido
incentivado por diversas iniciativas, sendo uma das mais importantes a criação do
Programa Nacional de Desestatização (PND), gerido pelo Banco Nacional de
Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES). O PND brasileiro privatizou grande
número de empresas estatais, oferecendo oportunidades de expansão não só para
as empresas locais, mas também para as empresas ainda não instaladas no país,
interessadas em expansão geográfica dentro de um mercado potencial.
2.2 A Importância das fusões para as empresas
As empresas procuram a pratica de fusões para se capitalizar ou ampliar sua
abrangência no mercado.
Nos tempos de economia globalizada, assistimos uma forte tendência mundial
no sentido da concentração das atividades produtivas em torno de um número cada
vez mais reduzido de grupos econômicos. explica-se, pela concorrência cada vez
mais acirrada existente entre as empresas e pelo fato desta concorrência impor uma
otimização na produção e no funcionamento destes entes econômicos a fim de se
diminuir os custos de produção e, por conseguinte, possibilitar colocar no mercado
produtos mais competitivos e que possam, unitariamente, agregar o máximo
possível de valor. Esse é umas cenárias de extrema competição, com a necessidade
das empresas se tornarem cada vez mais competitivas, seja para poder abarcar uma
fatia mais significativa do mercado, seja para não serem engolidas pela
concorrência, a realidade nos coloca diante de fatos que representam saídas e
estratégias criadas pelos entes econômicos no objetivo de aumentar sua
competitividade. pode-se afirmar que o que leva uma empresa a reorganizar-se
societariamente é, por exemplo, a perspectiva da empresa incorporadora ingressar
em um determinado nicho do mercado que está sob o domínio da empresa
incorporada, ou, ainda, o caso de duas ou mais empresas se unirem em uma só a
fim de se tornarem mais fortes frente à concorrência ou para trocarem tecnologias
úteis às duas empresas.
As empresas hoje usam as fusões como estratégica competitiva, sabendo
que a alta rivalidade entre as concorrências diminui a lucratividade, assim as
empresas cada vez mais buscam diferenciais, valores agregados para diminuir a
rivalidade.
Segundo Michael E. Porter (2009, p. 44): “O lema da estratégia competitiva é
ser diferente. Significa escolher, de forma deliberada, um conjunto diferente de
atividades para proporcionar um mix único de valores.”
A integração das atividades em uma fusão resultará na obtenção de sinergias
operacionais e administrativas importantes, o que possibilita competir com os
principais concorrentes. Uma fusão também trará benefícios para uma empresa, por
meio do oferecimento de novos produtos e serviços.
A reação ou a antecipação a um movimento dos concorrentes, o surgimento
de novos entrantes ou produtos e serviços substitutos são algumas das razões a
qual as empresas buscam processos de fusão. A fusão entre empresas soma os
esforços das empresas envolvidas e acabam se associando para alcançar um novo
mercado, reduzir custos, racionalizar operações e defender interesses do setor que
atuam.
Segundo Michael E. Porter (2009, p. 09): “A ameaça de entrada, limita o
potencial de lucro do setor. Quando esse risco for alto, as empresas estabelecidas
precisam reforçar seus investimentos, para deter os novos concorrentes.”
A desregulamentação dos mercados locais, associadas às tendências
internacionais em direção à globalização, fez com que empresas estrangeiras
adquirissem empresas brasileiras esse fator favoreceu os processos de fusão no
Brasil.
As razões patrimoniais e de preservação de valor pesam na opção de uma
fusão, essa decisão pode assegurar a manutenção de valor financeiro aos
acionistas.
As vantagens dos processos de fusão para as empresas:
� Viabilização da expansão em prazo mais curto, redução do custo da
expansão e diminuição dos prazos de implantação e dos riscos de uma
nova linha de produtos;
� Redução dos riscos inerentes ao desenvolvimento interno de novos
projetos ou produtos ou à montagem de estabelecimentos próprios em
novos segmentos de mercado;
� Aumento de poder de mercado diante de clientes, distribuidores e
fornecedores;
� Remoção de um concorrente potencial;
� Remoção de barreiras a entrada em novos mercados;
� Entrada em novos mercados (a forma mais rápida). As fusões são
justificadas até o ponto em que agregam valor: trazem novos mercados,
novos produtos, clientes importantes, força de trabalho dotada de algumas
tecnologias ainda não detidas. Valor é agregado se capacidades
diferenciadoras ou ativos estratégicos forem explorados de forma mais
efetiva;
� Obtenção de vantagens fiscais;
� Internalização das funções, as transações verticais proporcionam redução
dos custos de transação e
� Diversificação do risco, a associação das empresas em setores e
mercados diferentes, reduz o risco do grupo e a volatilidade da receitas.
As fusões e aquisições são umas das principais decisões de investimentos
das empresas e que movimentam somas significantes de valores. Vários fatores
vêm contribuindo para evidenciar a importância de as organizações refletirem sobre
a diversidade da força de trabalho e a forma de gerenciá-la, visando obter uma
vantagem competitiva. Movimentos crescentes de fusão e aquisição de empresas,
internacionalização dos negócios, avanços em tecnologia de comunicação,
permitindo um mundo virtual de trabalho 24h por dia, mudanças comportamentais da
sociedade, alteração no perfil demográfico da população têm contribuído para que
grupos de trabalho se tornem heterogêneos em diferentes aspectos da natureza
humana.
“O desafio é comunicar a fusão não simplesmente como uma simples história, mas como episódio de uma história muito maior, que recua no passado de duas companhias e pretende traçar o seu futuro conjunto. [..]. Ela interessa a todos os grandes stakeholders da companhia: clientes, funcionários, parceiros de negócios, investidores e muitos outros. Essa historia simboliza o que é a companhia, para onde se dirige e o que significa para cada um dos stakeholders.” (FUBINI et al., 2008, p. 57).
As fusões e aquisições estão se mostrando cada vez mais uma estratégia
importante para as empresas que planejam uma expansão sistêmica em um curto
espaço de tempo. Por outro lado as empresas familiares encontram dificuldades de
sucessão, e percebem que o risco da competitividade é muito alto e com essa
rivalidade acirrada do mercado o melhor salvamento do patrimônio familiar se
encontra na venda da empresa, e assim que muitas empresas estrangeiras ou não
familiares encontram sua estratégia de expansão e competitividade, no intuito de
diminuir a rivalidade aumentando assim a lucratividade.
2.3 Resultados e impactos das fusões para as empres as
Muita empresa após a fusão tem um resultado concreto onde há um aumento
na participação no mercado, uma alta rentabilidade, produtividade, flexibilidade e
redução de custos. A empresa se mostra mais participativa, com uma melhor
comunicação, um menor índice de demissões e um respeito e dignidade aos
funcionários.
Se a fusão não for bem sucedida, pode haver muitos impactos negativos em
relação às empresas como a perda da visão estratégia, perda de espírito de equipe,
perda de liderança, aumento de burocracia, uma crise de comunicação e
deteriorização do clima organizacional. Os funcionários diante destes impactos
começam a ter raiva e ressentimento em relação à empresa, há uma queda em seu
desempenho, perda de comprometimento e desconfiança na empresa.
A melhor alternativa de obter um resultado positivo é obter ações e posturas
para evitar medidas impositivas, melhorando a estratégias de comunicação,
reduzindo ao mínimo as demissões e desenvolver uma atitude de dignidade e
respeito com relação aos funcionários é extremamente importante.
Alguns fatores críticos para ter resultados positivos são:
� Eliminar as diferenças culturais existentes;
� Fundir culturas;
� Gerir metas o objetivos;
� Gerir expectativas;
� Gerir competências;
� Prover alinhamento estratégico e obter sinergia;
� Criar cultura favorável;
� Gerir mudanças e gestão de melhores praticas;
� Gerir conhecimento;
� Obter sinergia e engajamento;
� Alinhar os programas de RH com as pretensões e alvos da corporação;
� Alinhar as pessoas e reter os melhores profissionais;
� Prover e integrar ferramentas de trabalho e
� Promover a nova cultura e o que deseja dela e etc.
O processo de reorganização das empresas, que fazem fusões ou aquisições,
vai determinar a existência destas corporações no futuro. Este processo de
integração entre as empresas é um ponto importantíssimo após as fusões, pois é o
que vai determinar o sucesso da empresa conjugada, refletindo-se nos índices de
rentabilidade. Quanto mais rápido for feita a integração das empresas, mais rápido
aparecerão às sinergias.
2.3.1 O papel da “História de fundo”
O futuro de uma companhia é fortemente influenciado pela “História de
fundo”, isto é, os eventos da história da companhia que continuam a afetar as suas
idéias e seus comportamentos. Se a influência da história de fundo for respeitada é
possível que o processo de fusão se construa sobre tais fundamentos, em vez de se
entrar em conflito com eles.
Alguns diretores tem a falsa idéia que a fusão é algo capaz de proporcionar
uma oportunidade de começar as historias das corporações envolvidas por inteiro a
partir do momento presente. Eles alegam que a companhia que irá nascer da fusão
não tem história. Na verdade, não é possível levar uma empresa para um futuro
novo sem que consiga ao mesmo tempo considerar seriamente as poderosas
influências da história de fundo. Segundo Fubini et aL. (2008, p. 63): “Não existe
fusões sem um passado. Para o bem ou para o mal, a “história de fundo” é sempre
importante”.
Executivos e funcionários guardam na memória as mais variadas experiências
com as reformas organizacionais que não foram em frente, os fracassos e sucessos
e vários outros elementos que foram altamente relevantes na história pregressa na
companhia na qual trabalha. Por esse motivo que na maior parte do processo de
integração entre as empresas envolvidas na fusão ha uma grande resistência dos
funcionários a aceitar a nova cultura imposta e que todos os seus hábitos e crenças
passadas sejam apagados. Geralmente, a fusão não é o primeiro episódio marcante
na história de uma organização.
Por mais que os diretores pretendam focar a história no futuro, os funcionários
irão naturalmente buscar sentido nela em termos daquilo que eles melhor
conhecem: a história pregressa da empresa na qual trabalhavam antes da fusão. A
fusão não sinaliza um rompimento com a história pregressa das empresas envolvida
ela é a continuação dessa história, por exemplo, uma fusão pode indicar a
continuidade da história da empresa na luta pela superação dos seus concorrentes.
“Em resumo, a influência da história de fundo pode assumir diversas formas, positivas e/ou negativas. Em geral, a história pregressa tem um efeito conservador sobre a companhia, reforçando qualquer impulso que persista, mas impedindo qualquer grande mudança de rumo. [...]. A fusão poderia ser facilmente interpretada como uma confirmação de sua história pregressa. A reação não é no sentido de “isso também vai passar”, mas no sentido de que “isso não passa de mais um pouco da história de sempre”.” (FUBINI et aL., 2008, p. 67)
2.3.2 Seus sucessos e insucessos
As fusões parecem ser mais bem sucedidas quando envolvem firmas que se
combinam efetivamente, e não operações que ocorrem pela simples disponibilidade
de negócios.
O sucesso de fusões está no casamento e não na cerimônia. Empresa que
planejam estratégias e estruturas organizacionais tem mais chances de sucesso do
que uma que não possui nenhum projeto e nem planejamento. Entre eles: economia
em escala, poder no mercado, a maior participação de mercado aumentaria a
eficiência da empresa, como decorrência da expansão interna da empresa;
eliminação da má administração e ineficiência; uso de fundos em excesso de um
lado (uso de caixa livre) e levantamento de fundos de outro, pode ser usado por
empresas detentoras de capitais e carentes de bons projetos para financiar
empresas em crescimento; vantagens fiscais e diversificação do risco, várias
junções de empresas reduzem o risco do grupo e a volatilidade das receitas.
“Uma fusão saudável representa uma enorme contribuição para a saúde corporativa da companhia sobrevivente em múltiplas dimensões, como desempenho operacional e financeiro, capacidades de negócios e técnicas, a força das relações com o público-alvo, a cultura corporativa, o ritmo e o foco do aprendizado e a capacidade da companhia de renovar e aperfeiçoar sua estratégia. Enquanto uma fusão meramente bem-sucedida parece impressionante, com base em algumas escassas mensurações de desempenho e marcos, uma fusão saudável resiste a qualquer escrutínio que venha a ser realizado por conhecedores internos durante muitos anos após sua concretização.” (FUBINI et al., 2008, p. 15)
Nos insucessos de uma fusão esta na seqüência de instruções a serem
seguidas e/ ou executadas. Com freqüência dizem respeito à convivência forçada de
executivos que passaram grande parte de suas vidas competindo e ao rompimento
de sólidas culturas corporativas. Os aspectos referentes à publicidade, imagem e
relacionamento com fornecedores e clientes podem se tornar vulneráveis com a
fusão. Pois cada vez mais são freqüentes os fracassos em reorganizar sistemas de
distribuição estabelecidos, necessitando muitas vezes romper o contrato com os
agentes e canais especializados.
Os funcionários não se adaptam tão facilmente ao organograma. A cultura
organizacional permeia a empresa e diferenças podem envenenar a colaboração.
Existem algumas barreiras que trazem o insucesso à fusão que são divididas
em: Barreira Estrutural, Barreira Técnica, Barreira de Informação e Barreira
estrutural.
Barreira Estrutural: estão relacionadas com a legislação que impede de algum
modo este tipo de atividade ou com a ausência de serviços de apoio aos processos
de aquisição, tais como serviços bancários, consultoria financeira, contabilística e
jurídico-legal.
Barreira Técnica: são as dificuldades criadas pelos gestores nas transmissões de
arquivos importantes e ações, outras técnicas de defesa.
Barreiras de Informação: são as dificuldades de acesso a informação, inexistência
ou fraca qualidade das demonstrações financeiras, desconhecimento público da
estrutura de capital as sociedades e incerteza quanto á eficácia da regulamentação
ou mudanças dos interessados.
Barreiras Culturais e tradição: é a falta de interesse por parte dos empresários, em
alienar o controle de capital de suas empresas. Outra situação importante é o fato de
nos países onde há estabilidade política é natural a alienação de capital como forma
de o empresário resolver problemas de sucessão.
Segundo Fubini et al. (2008, p.14): “Mesmo em fusões nas quais foram
poucos os efeitos negativos comprovados, é possível que tenham sido
desperdiçadas oportunidades valiosas.” Todas as empresas continuam a evoluir
depois de um fusão, e aquelas que concretizam significativos sucessos nos seus
mercados naturalmente tendem a evoluir de uma forma que contribui para reforçar
esse sucesso.
Para adotar a perspectiva de sucesso de uma fusão é necessário que se
identifique o pleno alcance dos efeitos que a fusão deve ou esta tendo na empresa.
O objetivo maior é maximizar o impacto positivo mais amplo da fusão e minimizar o
impacto negativo.
2.4 As fusões aos olhos do cliente interno
Um dos fatores que mais afetam o sucesso de uma operação como a fusão é
a parte emocional das pessoas envolvidas. Grandes mudanças fazem com que os
funcionários tenham dúvidas como: Quem será meu chefe? O que vai acontecer
comigo? Qual será minha função? São essas dúvidas que geram medo e
insegurança na equipe, o que pode interferir para que o projeto não seja bem
sucedido.
“Funcionários [...] não conseguem colocar a fusão no contexto. Na verdade, eles não conseguem imaginá-la. Ouvem a racionalização estratégica apresentada para a necessidade do negocio, é claro, mas em um nível mais profundo eles ainda não conseguem “comparar” essa idéia, pois ela não se enquadra no que é o seu entendimento da companhia e nem em como eles poderão se relacionar com essa situação.” (FUBINI et al., 2008, p.56)
Nos primeiros dias deve-se dispor de uma arquitetura de trabalho de tempo
integral dedicada à fusão, e simultaneamente formar uma equipe de especialistas
em recursos humanos, para garantir que tão logo todos saibam o que podem
esperar da nova organização, o que vai mudar e o que permanecerá igual.
Para que a organização continue tendo sucesso após a fusão, é preciso que
os funcionários estejam focados na equipe e nos clientes, e não se concentrarem
em rumores e incertezas sobre seu emprego. Para preservar os talentos das
empresas envolvidas na fusão, é preciso dar atenção aos aspectos estruturais e ao
organograma da empresa, à avaliação de perfis, harmonização de estruturas de
retribuição, redefinição da cultura organizacional e principalmente muita
comunicação. Uma boa ferramenta para as organizações é realizar pesquisas de
percepção, para saber se as mudanças estão sendo recebidas de forma positiva.
É importante solucionar todas as dúvidas dos funcionários, sempre com muita
transparência nas informações prestadas, comunicando todas as decisões no menor
tempo possível, avaliando o impacto econômico e pessoal, planejando a integração
e realização da nova estrutura.
O departamento de recursos humanos deve se preocupar com as pessoas e
com o clima organizacional. Deve apoiar a empresa e os funcionários na obtenção
do conhecimento necessário ao sucesso empresarial, e identificar necessidades de
conhecimento que apóiem o sucesso da fusão. O departamento tem que
acompanhar os conflitos entre as culturas, para poder evitá-los.
A dinâmica organizacional somente é possível quando a organização
assegura que todos os seus membros estejam devidamente conectados e
interligados. É exatamente por essa razão que uma das finalidades mais importantes
do desenho organizacional é assegurar e facilitar o processo de comunicação e de
tomadas de decisão, conforme definição de Chiavenato (2005).
2.4.1 As mudanças na cultura organizacional
Estudos desenvolvidos desde os anos 90 mostram que existem grandes
dificuldades de compatibilização das culturas organizacionais das empresas
envolvidas nos processos de fusão. Mesmo assim muitas organizações se
surpreendem com resultados a quem dos esperados.
Segundo Davis e Newstrom (2003, p. 36): “[...], toda a organização pode ser
afetada por alguma mudança em qualquer uma de suas partes.”
Para a empresa a cultura funciona como um mecanismo de controle, pois
reprime ou estimula certas ações comportamentais. A organização compartilha sua
cultura com as pessoas que estão nela, fazendo-as agir conforme seus padrões de
comportamento. Um desempenho eficaz é resultado de arquiteturas organizacionais
flexíveis e adaptativas, o que é importante para ambientes de grande volatilidade,
esse é o ambiente ideal para o processo de fusão.
A gestão de mudanças trata da implantação da nova cultura organizacional, o
que representa grandes impactos, e essas mudanças podem desmotivar os
colaboradores, pois qualquer mudança deve envolver as pessoas no processo. Isto
quando mal administrado é uma das principais causas do fracasso da fusão.
“Mudanças podem levar a pressões e conflitos que eventualmente possam causar
um colapso em algum setor da organização.” (DAVIS e NEWSTROM, 2003, p. 36).
Junto com uma mudança organizacional vem à exigência de novos ajustes, a
organização precisa buscar um novo equilíbrio. Quando os funcionários são
incapazes de fazer ajustes adequados, a organização fica em estado de
desequilíbrio. “O objetivo humano da administração é restaurar e manter o equilíbrio
do grupo e a adaptação pessoal perturbada pela mudança” (DAVIS e NEWSTROM,
2003, p. 37).
Ainda que as pessoas interpretem uma mudança individualmente, muitas
vezes elas mostram sua ligação com os outros funcionários a se juntar a eles como
um grupo, com a semelhança em algumas reações uniformes à mudança. Estas
reações tornam possíveis algumas ações, como as greves. Os funcionários que
estão infelizes vão unir-se ao movimento como uma chance de mostrar a sua
insatisfação e confirmar a sua participação no grupo juntando-se em uma ação
social.
Uma vez iniciada a mudança, a gerência é responsável pela sua
implementação com sucesso. O papel da gerência é iniciá-la e ajudá-la a funcionar.
Apesar da gerência iniciar as mudanças, quem controla o seu sucesso final são os
funcionários, os quais fazem a maior parte delas funcionar. Por esta razão é que o
apoio dos colaboradores é um grande passo para o sucesso de uma mudança
organizacional.
No inicio de uma mudança organizacional ocorre um queda de eficiência.
Segundo Davis e Newstrom:
‘É o período de adaptação que se segue a uma mudança, significando que haverá um declínio temporário na eficácia até que o grupo chegue a um novo equilíbrio para poderem aceitá-la, os funcionários precisam de tempo para entendê-la e se adaptarem. Durante este período, eles estão tentando integrar a mudança e, provavelmente, irão ficar menos eficazes do que costumavam ficar. Eles devem se livrar dos velhos hábitos (descongelar) e adquirir outros novos (recongelar).” (DAVIS e NEWSTROM, 2003, p. 49).
Para as mudanças produzirem resultados positivos para a organização, cada
um deve saber suas metas e saber que para alcançá-las as pessoas dependem
umas das outras, por esse motivo é tão importante a harmonia na empresa, entre os
funcionários que foram unidos com a fusão. A lealdade, o orgulho que as pessoas
de uma equipe sentem uns em relação aos outros e em relação ao seu líder podem
estar relacionados a uma produtividade maior.
As boas interações, aquelas que ajudam a atingir uma meta e mantêm ou
valorizam os relacionamentos profissionais, são indicativos de administração efetiva.
“A questão definitiva sobre pessoas pode ser, portanto, o desafio enfrentado por
uma companhia em processo de fusão no sentido de aprender a respeito dela
mesma.” (FUBINI et al., 2008, p. 29)
2.4.2 A recepção negativa e resistência dos colabor adores
A resistência a mudança consiste em qualquer atitude intencional de um
funcionário para desacretidar, atrasar ou impedir a implementação de uma mudança
no trabalho. “Os funcionários resistem a elas por ameaçarem suas necessidades de
segurança, uma interação social, posição ou estima pessoal.” (DAVIS e
NEWSTROM, 2003, p. 43)
Todos os tipos de funcionários tendem a resistir às mudanças por causa dos
custos psíquicos que as acompanham. Os gerentes também podem resistir com a
mesma obstinação dos seus subordinados. Segundo Davis e Newstrom (2003, p.
43): “Uma lição para a administração é que uma mudança pode ser um sucesso ou
um problema, dependendo da habilidade com a qual for gerenciada para minimizar a
resistência.”
Existem três tipos de resistência à mudanças organizacionais que são:
Resistência Lógica: refere-se ao tempo e esforço necessários à adaptação a uma
mudança, inclusive novas atribuições de trabalho que devem ser aprendidas, são os
custos reais sofridos pelos funcionários.
Resistência Psicológica: são as atitudes e sentimentos individuais dos funcionários
sobre a mudança. Eles podem temer o desconhecido, desconfiar da liderança
gerencial ou sentir sua segurança ameaçada.
Resistência Sociológica: são os interesses e valores coletivos. Os valores sociais
são poderosas forças no ambiente. No nível do pequeno grupo, existem amizades
de trabalho que podem ser perturbadas pelas mudanças.
Os três tipos de resistências devem ser previstos e tratados efetivamente pela
empresa se quiserem que os funcionários aceitem a mudança de forma cooperativa.
Se a gerência trabalha apenas a dimensão lógica e técnica da mudança, eles
falharão em suas responsabilidades com os funcionários.
“A resistência não é de todo ruim. Ela pode trazer alguns benefícios e encorajar a gerência a reexaminar suas propostas de mudança para se assegurar de sua validade. Dessa forma, os funcionários atuam como um controle e equilíbrio para assegurar que a gerência planeje e implemente corretamente as mudanças.” (DAVIS e NEWSTORM, 2003, p. 45).
A resistência também pode ajudar a identificar áreas específicas com
problemas fazendo com que a gerência adote medidas corretivas antes que se
desenvolvam sérios problemas. Ao mesmo tempo, ela pode ser encorajada a
realizar um melhor trabalho de divulgação da mudança organizacional, uma
abordagem que em longo prazo conduz uma aceitação melhor.
Quase toda a atenção, no processo de fusão é voltada para aspectos ligados
a recursos físicos, mercadológicos e econômico-financeiros, poucos são as
preocupações com as pessoas, ou seja, os colaboradores, bem como suas crenças,
atitudes, naturezas. Os processos desenvolvidos desta maneira podem gerar um
caos organizacional, comprometendo não só a saúde financeira da empresa como
também sua vantagem competitiva. As organizações só existem por que as pessoas
existem. As pessoas devem ser levadas em conta, caso contrário a empresa estará
indo rumo ao fracasso.
Os seres humanos consideram “invasores-parasitas” tudo que entra em seu
espaço, seja ele social, pessoal ou profissional, portanto, é natural do ser humano
ser resistente a mudanças. Desta forma, as fusões por gerarem grandes mudanças,
são consideradas invasores pelas pessoas envolvidas, por isso é muito comum que
ocorra uma resistência ou receio da parte dos funcionários.
“[...] as pessoas reagem de diferentes formas às mudanças. Algumas vêem somente os benefícios, enquanto outras vêem apenas o que a mudança irá lhes custar. Outras, ainda, reagem inicialmente com medo, mesmo que todos os efeitos sejam positivos para elas. Parte dessas reações contraditórias reflete uma realidade, já que freqüentemente não há 100% dos benefícios para todos. Ao contrário, há uma série de custos e benefícios quem devem ser considerados separadamente.” (DAVIS e NEWSTROM, 2003, p. 41).
É necessária para a organização, a criação de um sistema de valores
compartilhados, deixando clara a importância de uma harmonização duradoura de
objetivos. Isto vai permitir uma redução significativa das rejeições internas.
Uma organização está posicionada para o crescimento, quando seus
funcionários estão. Portanto, quando orientada para o crescimento, trabalha em
série para focalizar a atenção dos funcionários nas exigências do caminho escolhido
e direcionar para elas suas ações.
2.4.2.1 Falha na comunicação
Quando a fusão é efetivada, é muito importante agir rapidamente para que
seja colocada em funcionamento a estratégia que foi definida. Neste momento outro
aspecto de extrema importância é a comunicação, externa e principalmente interna.
A comunicação não se limita a transmitir mensagens, mas trata igualmente de
estabelecer conexões com pessoas de uma forma que seja relevante para elas e
que provoque reações positivas. O maior desafio da comunicação é entender com
profundidade a rede de pessoas, funcionários e outros, da qual a saúde de uma
fusão depende tanto. Isso é um trabalho duro e exigirá um grande comprometimento
de tempo da Diretoria.
O erro mais comum e mais grave durante o processo de fusão é a falta de
comunicação. Quando a empresa não obtém os resultados esperados, deve
informar os funcionários, a fim de corrigir o que está errado, ao em vez de
simplesmente ficar em silencio e futuramente ter que tomar uma atitude mais
drástica. “Os funcionários [...] não costumam avaliar as comunicações em
compartimentos separados, mas sim procuram comparar as mensagens com as
realidades que estão permanentemente observando e vivendo.” (FUBINI et al., 2008,
p.55)
O comportamento dos colaboradores com relação à organização está
diretamente ligado com a percepção de como é valorizado dentro dessa
organização. Se houver uma insatisfação da parte do funcionário, isso impedirá que
ele se comprometa com os desafios e objetivos da empresa.
A análise do Clima Organizacional possibilita gerar um diagnóstico da
empresa, com relação à comunicação empregado-empresa. A organização então
deve ouvir a opinião dos seus membros e manter o seu foco para as necessidades
que eles apontarem. A empresa precisa conservar um constante feedback desta
maneira haverá um comprometimento, pontualidade, aceitação das mudanças,
desempenho funcional. Segundo Gustavo Gomes de Matos (2009, p. 17): “O retorno
(feedback) é o que garantirá a realimentação da comunicação e o prosseguimento
do fluxo de mensagens.”
Para ter resultados positivos no processo de fusão, a organização deve
garantir que o departamento de marketing e comunicação criem uma estratégia de
comunicação interna que seja capaz de facilitar o alcance dos alvos do processo de
fusão. Eles devem enfatizar os valores, visão e missão da nova empresa. Segundo
Gustavo Gomes de Matos (2009, p. 101): “Os bons resultados e desempenho da
empresa dependem diretamente do grau de entusiasmo e dedicação do seu público
interno.”
2.4.2.2 Medos e receios
As mudanças geradas pela fusão nas organizações causam insegurança nos
profissionais envolvidos. Primeiro porque mudam os objetivos empresariais, as
metas de cada um, a rotina de trabalho, os processos e etc. Depois pelo risco de
demissões, pois em termos de desligamentos, não há nada na lei que proteja o
funcionário.
Quando ocorre a fusão ou uma aquisição, mesmo que parcial, os salários e
benefícios não podem ser reduzidos, de acordo com a justiça, eles devem ser
nivelados por cima, e a jornada de trabalho também não pode ser aumentada.
Independentemente se antes um determinado funcionário pertencia à
empresa compradora ou à adquirida, eles possuem os mesmos direitos de outros
funcionários do mesmo escalão, pois não podem existir diferenças entre os
trabalhadores.
Caso um funcionário possua um benefício maior que de outro, a empresa terá
que igualar todos os benefícios tendo por base sempre o valor mais alto, desta
forma melhorando então o benefício dos demais funcionários. Mesmo que por lei os
benefícios não têm natureza salarial, eles também não poderão ser reduzidos, assim
como os salários.
Isto de acordo com a lei protege o funcionário, mais o fato é que a empresa
além de não poder reduzir salários e benefícios, ainda tem que aumentá-los, o que
acarreta em um prejuízo grande para a organização. Assim elas normalmente não
têm alternativa, se não demitir aqueles que recebem mais ou que possuem
benefícios mais altos. Essas demissões acontecem devido à necessidade de manter
a empresa funcionando, ou seja, para evitar sua falência. Por tanto é daí que vem o
medo dos funcionários de serem demitidos.
Antes que ocorra a fusão, existe uma metodologia envolvendo o processo,
com o objetivo de levá-la a bom termo. Primeiro lugar deve-se formular e definir as
estratégias de expansão, deixando claro o motivo de estar ocorrendo esta fusão. Em
seguida é necessário um responsável que possa analisar as vantagens e
desvantagens desta operação, inclusive calculando custos financeiros. A parte
essencial da fusão é a negociação, que é tão importante quanto à integração.
A gestão de recursos humanos é que vai ser responsável para que os
benefícios obtidos com a sinergia dos colaboradores, não se percam com este
aumento de funcionários, e até mesmo com algumas possíveis demissões. Fusão e
sinergia devem caminhar de mãos dadas, mas o que causará esta sinergia está
condicionado ao numero de cargos e funcionários que terão que ser alterados
durante o processo.
Neste capítulo mostramos como o endomarketing pode ser aplicado no
processo de fusão empresarial, seus pontos fortes e fracos e o impacto que ele
proporciona neste momento de mudança organizacional. No próximo capitulo
mostraremos o estudo de caso sobre o Grupo Santa Helena, uma empresa de
sucesso que passou por um processo de fusão e como a implantação do
Endomarketing ajudou o Grupo a passar por mudanças da melhor maneira possível.
CAPÍTULO III
3. ESTUDO DE CASO: GRUPO SANTA HELENA
3.1 Apresentação do Grupo Santa Helena
O Grupo Santa Helena, dirigido pela terceira geração de empresários, por
meio de José Eduardo Sanches, traz vasta e bem sucedida experiência nos mais de
50 anos de existência do grupo que atua em diferentes seguimentos do comércio de
varejo. No ano de 2.002 com a compra da Cleusa Presentes, uma das mais
renomadas lojas de presentes do país, começa a operar nesta nova frente de
negócios, com expertise de varejo e determinação estratégica para atingir
posicionamento top no segmento. Em 2.007, a fusão com a Suxxar e o começo da
implementação do Espaço Santa Helena foram passos de fundamental importância
para a expansão e sedimentação das metas da administração. Hoje o grupo engloba
as marcas Cleusa Presentes e Suxxar e Espaço Santa Helena. Empresas de
conceitos, produtos, serviços e públicos complementares que atuam em sinergia sob
a comum filosofia e dinâmica de operações do Grupo Santa Helena, que nas
palavras do próprio José Eduardo resumem-se na “paixão em fazer bem feito”.
Desde sua formação em 1.948, o Grupo Santa Helena tem como objetivo
principal se reinventar continuamente para que a qualidade seja sempre o elemento
presente em sua marca. O ano de 2.007 além da fusão com a Suxxar e da
revitalização da marca Cleusa Presentes, encararam o desafio de unir esses dois
nomes de personalidade forte. E deram início ao maior projeto do grupo, o Espaço
Santa Helena. São opções que resultam na constante revisão e consolidação das
marcas e relacionamento com os colaboradores, fornecedores e cliente.
3.1.1 A marca Cleusa Presentes
A Cleusa Presentes sempre foi uma referência para compra de presentes de
bom gosto, requinte, qualidade e sofisticação. A marca Cleusa Presentes tem um
histórico no segmento de presentes finos. É reconhecida pela variedade do seu mix
de produtos, atendimento, credibilidade e logística de funcionamento. Ao longo do
sues mais de 30 anos, com a gestão do Grupo Santa Helena tem proporcionado aos
seus clientes ampla facilidade de compra e um mix de 12.000 produtos de grifes
nacionais e internacionais, de artigos de decoração, mesa posta, linha de cristal,
prata e utensílios de cozinha.
Atualmente a Cleusa Presentes conta com quatro endereços e vem sofrendo
constantes mudanças em busca da excelência! Um atendimento personalizado,
opções de presentes dos mais variados estilos e grifes e umas séries de vantagens
oferecidas aos clientes fazem da loja uma referência no segmento.
Lojas:
Shopping Iguatemi
Av. Brigadeiro Faria Lima, 2232 – Jardim Paulistano
Piso Faria Lima
Moema
Av. Ibirapuera, 3336
Santana
Rua Pedro Doll, 500
Shopping Iguatemi Campinas
Av. Iguatemi, 777 – Vila Brandina
1º Piso
Site: http://www.cleusapresentes.com.br/
3.1.2 A marca Suxxar
Depois da aquisição da Cleusa Presentes, o Grupo Santa Helena se funde com a
rede de lojas Suxxar que complementa as lojas Cleusa Presentes. A Suxxar
apresenta um mix de produtos que vai desde uma completa linha de
eletrodomésticos até utensílios diferenciados para a cozinha.
Atualmente a Suxxar conta com dois endereços e uma grande variedade de
produtos - mais de 8.000 itens -, além de uma completa linha de Appliances, que
somam às tradicionais Coifas (hoje importadas da Itália), Fogões, Refrigeradores,
Máquinas de lavar e outros produtos diferenciados, como Caves para vinho,
Máquinas de fazer gelo, utensílios de design, etc.
Lojas:
Suxxar Vila Olímpia
Av. Nova Faria Lima, 4.433
Suxxar Pinheiros
Praça Panamericana, 51
Site: http://www.suxxar.com.br
3.1.3 A marca Espaço Santa Helena
Com as duas marcas Suxxar e Cleusa Presentes o Grupo Santa Helena
investe em mais uma marca, o Espaço Santa Helena que surge da fusão entre as
duas. Inovando o mercado de presentes com a junção da duas marcas em um só
espaço, são três unidades que compõem o Espaço Santa Helena.
O grupo investiu aproximadamente R$ 4.000,00 em casa unidade,
investimentos que inclui Recursos Humanos, infra-estrutura, tecnologia da
informação e exclusividades de grifes importadas e nacionais.
As lojas Espaço Santa Helena proporciona aos seus clientes um espaço
inovador que contem tecnologia e design por meio do Home theater Experience,
onde os clientes entram em uma sala de áudio e vídeo, sentam em uma cadeira
giratória que vira ao meio de vários Home Theater com um efeito acústico único, O
espaço Gourmet, que se trata de um espaço para chefes de cozinha que oferecem
cursos de culinária para os clientes, entre outros. Os serviços inteligentes deixam
ainda mais em evidencia as especialidades da loja, como o uso de um software que
evita presentes repetidos, ajuda na confecção da lista de casamento e entrega de
presentes, alem disso oferece um espaço reservados para as noivas
confeccionarem suas listas e trocarem seus presentes nesse espaço as noivas
podem usufruírem de drinks e pet fours.
Lojas:
Bourbon Shopping São Paulo
R. Turiaçú, 2100 – Perdizes
Piso Pompéia
Espaço Santa Helena Jardins
Rua Oscar Freire, 777 com Rua Haddock Lobo, 1.530
Galeria Shopping Campinas
Rodovia Dom Pedro I, Km 1315 – Jardim Nilópolis - 2º Piso
Site: http://www.espacosantahelena.com.br/
3.2 A empresa durante e após o processo de fusão
O Grupo Santa Helena, que em 2002 assumiu a administração da Cleusa
Presentes e em 2006 se funde com a Suxxar, empresa do ramo de eletrodomésticos
e produtos gourmets. Inicialmente as duas marcas mantiveram as suas identidades
independentes. A Cleusa Presentes continua atuando no segmento de presentes
finos e decoração e a Suxxar manteve sua linha voltada para os eletrodomésticos e
utensílios para cozinha.
Com essa fusão, em 2008 surge uma nova marca para o grupo, O Espaço
Santa Helena que passa a comercializar produtos finos, decoração,
eletrodomésticos e utensílios para cozinha. Esse novo conceito foi inovador
deixando o Espaço Santa Helena à frente dos concorrentes sendo a primeira loja a
vender uma gama de produtos diferenciados.
Antes das lojas Espaço Santa Helena serem inauguradas a marca Suxxar foi
apresentada aos funcionários da Cleusa Presentes como mais uma conquista do
Grupo Santa Helena. A apresentação ocorreu através de uma reunião com todos os
funcionários da Cleusa Presentes, sendo palestrada pelo sócio-proprietário José
Eduardo Sanches, que durante a apresentação abordou a história das duas
empresas, segmentos que atuam, suas expectativas com a fusão e a cultura que
predominaria após essa junção. Uma outra apresentação foi direcionada aos
funcionários da Suxxar ministrada também pelo Jose Eduardo Sanches, o conteúdo
da apresentação foi o mesmo e a idéia central foi a inovação do conceito para a
marca.
Com a fusão das empresas, foi implantado o departamento de marketing e o
e-commerce no grupo, assim as vendas passaram a ser efetuadas também via
online.
Com a fusão a empresa precisou se preocupar com outro patrimônio de
extrema importância, os funcionários, para isso a empresa implantou o
departamento de Recursos Humanos, assumindo as atividades que antes eram
realizadas pelo Departamento Pessoal. Essa implantação foi necessária para a
organização em vários aspectos:
� O crescimento de números de funcionários;
� A unificação da cultura organizacional para as duas marcas e
� A independência dos setores.
Após a consolidação das lojas Espaço Santa Helena, houve uma redução de
80% na confecção de listas de casamento nas lojas de bandeira Cleusa Presentes
que migrou para o Espaço Santa Helena onde o numero de listas cresceu 30%. Isso
ocorreu devido à nova Bandeira oferecer mais opções e atendimento especializado
para as noivas.
Afim de melhorar a comunicação interna, recentemente a empresa implantou
o jornal de comunicação interna (News) e “ O Fique Por Dentro” que são informação
enviadas aos e-mails dos colaboradores.
Todos os colaboradores da linha de frente (equipe de vendas, gerência e
atendimento ao cliente) das duas marcas participaram de um processo de
treinamento cruzado com a duração de 60 dias, que foram realizados nas lojas da
Cleusa Presentes com os funcionários da Suxxar e vice-versa. Assim os funcionários
puderam conhecer os produtos comercializados, o publico alvo, padrão de
atendimento, a cultura independente e as rotinas praticadas. Durante esse processo
houve uma rotatividade de funcionários a serem treinados, os mesmos eram
recebidos nas lojas das duas marcas pelos gerentes comerciais e treinados cada um
com um funcionário de vendas. Ao final do treinamento foi realizada uma avaliação
com todos os colaboradores envolvidos para analisar o grau de aprendizado e a
satisfação dos colaboradores para com as duas marcas.
Após o processo de fusão uma das inovações da empresa foi um centro de
distribuição, antes as entregas dos produtos eram feitas através das lojas que
efetuavam as vendas, esse era processo que demorava três dias para o produto ser
entregue ao cliente com a implantação do centro de distribuição a entrega é de 24
horas e o estoque das lojas não ficam congestionados e desfalcados.
Todo esse investimento foi usado com um propósito para o Grupo Santa
Helena se destacar no mercado tendo em suas lojas produtos e serviços
diferenciados, deixando para traz os concorrentes no aspecto inovação.
3.2.1 O Conceito de uma nova marca
O Grupo Santa Helena criou um novo conceito para a empresa com a
introdução da nova marca “O Espaço Santa Helena”. O objetivo do Grupo era
expandir seus negócios atuando em um segmento inovador e completo para o
mercado.
Inicialmente, logo após o processo de fusão, a empresa informou a seus
funcionários a intenção de desenvolver uma nova marca que nasceria da junção das
marcas Cleusa Presentes e Suxxar, por se tratar de uma estratégia de negocio a
empresa reservou muitas informações até a concretização das lojas. Um ano antes
da inauguração da primeira loja, foi encaminhado um comunicado interno aos
supervisores e gerentes que passaram essa informação aos demais funcionários.
A escolha do quadro de funcionários para as novas lojas foi feita pela direção
da empresa entre os colaboradores que já faziam parte do Grupo. Os funcionários
não tiveram direito de escolha, a proposta foi imposta a eles, gerando um grande
desconforto e constrangimento entre os funcionários. A escolha foi baseada no
perfil, no desempenho de vendas e boa comunicação.
Dias antes da inauguração o Grupo comandou uma apresentação onde
introduziu um novo conceito da marca, essa apresentação foi realizada nas próprias
lojas a serem inauguradas, o conteúdo baseava-se nos objetivos a serem
alcançados, produtos que seriam comercializados e serviços a serem prestados.
As lojas Espaço Santa Helena foram inauguradas trazendo conceito
diferenciado tanto nos produtos como nos serviços, afim de agregar valor buscando
a excelência no atendimento, a credibilidade e legitimação junto ao seu publico
interno e externo, sempre com foco no cliente e na equipe. O grupo busca fazer com
que a equipe enxergue que há uma grande preocupação e um grande investimento
na construção da satisfação dos colaboradores.
3.3 Pesquisa Interna
3.3.1 Caracterização da coleta de dados
Os dados apresentados foram obtidos através de pesquisa de campo,
realizada entre os menses de Agosto e Setembro do ano de 2009. Abordando os
seguintes aspectos: A fusão entre as empresas; informação, comunicação,
treinamento, satisfação.
3.3.2 Análise dos dados obtidos
Ao todo 30 pessoas foram entrevistadas, sendo todas mulheres, tendo todos
uma ligação direta com o cliente. Dentre essas pessoas, algumas já estavam na
empresa antes do processo de fusão, outras entraram apesas após a sua
concretização.
Entre os entrevistados 40% tem entre 18 a 28 anos de idade, 30% tem entre
29 a 39 anos, e os outros 30% tem de 40 a 49 anos, confome Gráfico 1. 70% dos
das funcionárias entrevistadas trabalham como vendedora, 20% como recepcionista
de lista e 10% como recepcionista bilingue em uma das nove lojas do Grupo,
conforme Gráfico 2.
O percentual de 40% dos entrevistados trabalham nas lojas com Bandeira
Cleusa Presentes, 40% nas lojas de Bandeira Espaço Santa Helena, e 20% nas
lojas da marca Suxxar, confome Gráfico3.
Quando perguntado de que maneira os funcioários receberam a notícia da
fusão, 60% se mostraram indiferente a fusão das empresas, já 40% das pessoas
acharam uma mudança positiva, enquanto nenhum dos funcionários considerou a
fusão como algo negativo, Conforme ilustrado no Gráfico 4. Relacionado a isto,
perguntamos se as pessoas consideram relevante a fusão entre a Cleusa e a
Suxxar, observamos que 70% das pessoas não acham relevante, e apenas 30%
consideram um aspecto importante para o desenvolvimento profissional, como pode
ser observado no gráfico 5. Comparando os dados vimos que os funcionários que se
mostraram indiferente acharam a fusão irrelevante, e até mesmo pessoas que
receberam de forma positiva, também consideraram da mesma forma.
Pedimos para que dentre as opções, os funcionários escolhessem apenas
uma opção de resposta, constatamos que dos 30 funcionários entrevistados 12 se
sentem informados após a fusão, 5 estão satisfeitos, 4 inseguros, 6 insatisfeitos e 3
desmotivados, nenhum dos entrevistados respondeu estar integrado, motivado ou
desinformado. Todos esses dados podem ser verificados no Gráfico 6.
Perguntamos aos entrevitados como era nível de comunicação dentro das
empresas antes do processo de fusão, 50% dos entrevistados afirmaram recebiam
informações sobre lançamentos, já 10% afirmaram não receber informações na
época. 40% dos entrevistados não trabalhavam na empresa antes da fusão,
conforme Gráfico 7.
No aspecto treinamento, todos os funcionários afirmaram receber treinamento
mensalmente. Dentre eles 60% avaliaram como sendo bom o treinamento, e 40%
consideram regular, como pode ser observado nos Gráficos 8 e no Gráfico 9.
Para avaliação do crescimento pessoal/profissional, perguntamos aos
entrevistados o interesse na realização de cursos. 13 pessoas se interessam em
realizar curso de idiomas, 6 graduação, 1 profissionalizante e 10 pessoas não tem
interesse em realizar nenhum curso. Todos os dados podem ser verificados no
Gráfico 10.
Observou-se que 60% dos colaboradores entrevistados classificam a
comunicação interna como sendo Boa, 30% classifica como regular, e apenas 10%
acredita que a comunicação interna é fraca, dados elustrados no Gráfico 11.
Ao perguntarmos quais aspectos devem ser melhorados na empresa 12
pessoas responderam benefícios, 10 motivação e 8 comunicação. Esses dados
estão ilustrados no Gráfico 12.
3.3.3 Conclusão da Pesquisa
Com base na pesquisa feita, podemos concluir que os funcionários se sentem
informados, porém não se sentem tão motivados e integrados. Em geral os
funcionários se mostraram indiferentes a respeito da fusão da empresa, mas se
mostram intereçados com as mudanças pela qual a empresa passou.
Os funcionários acreditam que a expansão da empresa obtida com a fusão,
não irá afetar diretamente no seu desenvolvimento individual, o que é em si
relevante para os funcionários, seriam projetos desenvolvidos pelo departamento de
recursos humanos em pról do desenvolvimento de pessoas, como benefícos, e
motivação.
A empresa implantou o endomarketing positivamente em aspectos como
informação e treinamento, e seu ponto fraco está em características como motivação
e satisfação, desenvolver estes aspectos tornariam esta inplantação mais bem
sucedida.
CONCLUSÃO
A globalização incentivou o desenvolvimento das operações de Fusões de
empresas no cenário mundial. Fatores como a necessidade de diminuir os custos no
processo de produção; atuação em outras regiões; surgimento de novos produtos; e
busca de aliar a tecnologia ao orçamento levaram grandes empresas a realizar
parcerias.
Esse processo é visto pelas empresas hoje no Brasil, como uma estratégia de
crescimento tanto em capital como em mercado, buscando unir os capitais e clientes
em busca de uma maior competitividade no mercado econômico atual que está em
mudança constante. Esta expansão possibilita às empresas consolidarem sua
marca.
As grandes empresas visam a fusao com pequenas e médias empresas com
uma saúde estável pensando em diminuir a concorrência e monopolizar o ramo em
que atuam.
Uma fusão para ser bem sucedida não deve objetivar um retorno de curto
prazo, unindo-se simplesmente a um concorrente grande e com grandes lucros no
momento, ela deve unir-se a uma empresa que tenha objetivos parecidos, e com
projetos de desenvolvimento a longo prazo, devem ser empresas que se
complementam, para que tenha sincronismo após a realização do processo.
Esta estratégia traz muitas mudanças na estrutura organizacional das
empresas envolvidas, e junto a ela muitas dificuldades também. Este choque de
culturas e todas essas mudanças causam medos e incertezas por parte dos
funcionários, estes que a todo momento, devem sentir-se seguros e satisfeitos para
desempenhar um bom trabalho, o que vai fazer com que o sucesso da empresa seja
garantido. Por isso a importância de se implantar o endomarketing durante este
processo, já que o endomarketing visa satisfazer o cliente interno.
Geralmente as empresas tem uma visão sistêmica, e os funcionários tem uma
visão individual, o departamento de recursos humanos junto ao departamento de
marketing devem integrar estas visões.
O endomarketing deve ser usado para evitar uma reação negativa dos
colaboradores durante este período de mudanças. Deve mantê-los bem informados
sobre tudo que está acontecendo e de que forma isto irá afeta-los, é necessário
mantê-los atualizados.
O endomarketing está presente nas empresas de diversas formas, não busca
apenas dar as informações e objetivos da empresa aos funcionários, busca dar
auxilio para que o funcionário execute suas funções da melhor forma, ou seja ele
oferece recursos e ferramentas. E principalmente na área comercial, com os
funcionários da linha de frente que mantém uma ligação direta com o cliente externo.
Ele tem que vender o conceito e as idéias da empresa para o cliente interno, pois é
ele que vai absorver, e comprar esta idéia para transmiti-la ao cliente externo.
Esta ferramenta de marketing que possibilita para a empresa desenvolver seu
capital intelectual, o que é uma vantagem competitiva. Focando nos colaboradores,
para integrar os objetivos organizacionais com os objetivos pessoais, para que ao
realizar esses objetivos a empresa tenha resultados positivos. A satisfação do
cliente interno é um alvo para a empresa, pois um funcionário instruído e satisfeito é
capaz produzir e prestar serviços de qualidade.
.
APÊNDICE
1. GRÁFICOS
Gráfico 1 (Faixa Etária dos Entrevistados)
Gráfico 2 (Cargo dos Entrevistados)
Gráfico 3 (Lojas)
Gráfico 4 (Maneira que a Notícia sobre a Fusão foi Recebida)
Gráfico 5 (Relevância da Fusão para os Entevistados )
Gráfico 6 (Como os Entrevistados se Sentem Após a F usão)
Gráfico 7 (Nível de Informação antes da Fusão)
Gráfico 8 (Treinamento)
Gráfico 9 (Avaliação do Treinamento pelos Entrevist ados)
Gráfico 10 (Interesse em Realização de Cursos)
Gráfico 11 (Nivel de Comunicação entre os Funcionár ios)
Gráfico 12 (Aspectos que Devem ser Melhorados Segun do os Entrevistados)
2. QUESTIONÁRIO DE PESQUISA DE CAMPO
Dados Pessoais:
1) Nome:
2) Idade:
3) Sexo:
4) Cargo Exercido:
5) Duração:
Questionário de Pesquisa
1) Em que loja do grupo você trabalha?
_____________________________________________________________
2) De que maneira a notícia da fusão foi recebida por você?
( ) Positivamente
( ) Negativamente
( ) Indiferente
3) É relevante para você a fusão entre a Suxxar e a Cleusa Presentes?
( ) Sim ( ) Não
5) Como você se sente após a fusão ocorrida na empresa?
( ) Integrado
( ) Motivado
( ) Informado
( ) Satisfeito
( ) Inseguro
( ) Desinformado
( ) Insatisfeito
( )Desmotivado
4) Antes da fusão, você recebia informações sobre lançamentos e produtos?
( ) Sim ( ) Não
6) A empresa lhe oferece treinamentos?
( ) Mensalmente
( ) Anualmente
( ) Não ofereça
7) Como você avalia esses treinamentos:
( ) Fraco
( ) Regular
( ) Bom
( ) Excelente
8) Você tem interesse em realizar algum curso?
( ) Idiomas
( ) Informática
( ) Graduação
( ) Profissionalizantes
( ) Não tem interesse
( ) Outros: _______________________________________________________
9) Como você classifica a comunicação entre funcionários e superiores dentro
da empresa:
( ) Fraco
( ) Regular
( ) Bom
( ) Excelente
10) Quais aspectos você acredita que ainda devam ser melhorados da empresa:
( ) Comunicação
( ) Motivação
( ) Treinamento
( ) Benefícios
BIBLIOGRAFIA BARÇANTE, Luiz Cesar; CASTRO, Guilherme Caldas de. Ouvindo a Voz do Cliente Interno. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002 BEKIN , Saul Faingaus. Endomarketing: Como praticá-lo com sucesso . 3. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2006. BOGMANN , Itzhak Meir. Marketing de Relacionamento. São Paulo: Nobel, 2000. BREALY , Richard A.; MYERS, Stewart C.; MARCUS, Alan J. Fundamentos da Administração Financeira. 3. ed. São Paulo: McGraw-Hill, 2003. BULGARELLI , Waldírio. Fusões, Incorporações e Cisões de Sociedades. São Paulo: Atlas, 1999. CHIAVENATO , Idalberto. Comportamento Organizacional – A Dinâmica do Sucesso nas Organizações. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 2005. CLEUSA PRESENTES . Disponível em < www.cleusapresentes.com.br >. Acesso em: 22/08/09. DAVIS, Keith; NEWSTROM, John W. Comportamento Humano no Trabalho: Uma Abordagem Psicológica. Volume 1. São Paulo: Pioneira, 2003. DAVIS, Keith; NEWSTROM, John W. Comportamento Humano no Trabalho: Uma Abordagem Organizacional. Volume 2. São Paulo: Pioneira, 2003. ESPAÇO SANTA HELENA . Disponível em < www.espacosantahelena.com.br >. Acesso em: 22/08/09 FUBINI, David; PRICE, Colin; ZOLIO, Maurizio. Fusões: Liderança, Desempenho e Saúde Corporativa. Porto Alegre: Bookman, 2008. GEUS, Arie de. A Empresa Viva. Rio de Janeiro: Campus, 1999. MAIA , Paulo Leandro. O ABC da Metodologia. 2. ed. São Paulo: Leud, 2008. MARQUES, Camila. Como funciona e para que serve a fusão de empresas? . Disponível em < http://www.financeiro24horas.com/informativo.aspx?CodMateria=511>. Acesso em 02/07/09. MARQUES, Camila. Como ficam os funcionários num processo de fusão?. Disponível em < http://www.financeiro24horas.com/informativo.aspx?CodMateria=506 >. Acesso em: 02/07/09.
MATOS, Gustavo Gomes de. Comunicação Empresarial sem Complicação. 2 ed. São Paulo: Manole, 2009. PORTER, Michael E. Competição. São Paulo: Elsevier, 2009. SPILLER , Eduardo Santiago; PLÁ, Daniel; LUZ, João Ferreira da; DE SÁ, Patrícia Riccelli Galante. Gestão de Serviços e Marketing Interno. 3. ed. São Paulo: Editora FGV, 2008. SUXXAR. Disponível em: < www.suxxar.com.br>. Acesso em: 22/08/09 TEIXEIRA, Gilnei Mourão; SILVEIRA, Aristeu Coelho da; NETO, Carlos P. dos Santos Bastos; OLIVEIRA , Gercina Alves de. Gestão Estratégica de Pessoas. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2009. TOMASKO , Robert M. Crescer, não destruir. Rio de Janeiro: Campus, 1999
