A INCORPORAÇÃO DA IMATERIALIDADE HUMANA NA … · Simplesmente porque o homem agiu com antecedência e, ... mas procuram captar rupturas e descontinuidades, ... Apesar das limitações

A INCORPORAÇÃO DA

IMATERIALIDADE HUMANA NA

CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS

Ricardo Moreira da Silva (UFPb/KTH)

[email protected]

João Luiz Fonseca dos Santos (UFPB)

[email protected]

Os novos processos de trabalho e a hipercompetição, fusões e

aquisições, transformam o mercado e as organizações em ritmo antes

nunca imaginado, onde adaptações rápidas são necessárias. Para

permanecerem no mercado turbulento e incerto e soobretudo para

ganharem marketing share, as empresas dependem da capacidade de

planejar e implantar estratégias, decidindo o futuro mas através de

ações no presente. A elaboração de cenários é uma ferramenta que

possibilita ao gerente vislumbrar o futuro, nele trabalhar e influir, mas

a proposta desse artigo não é mostrar como se constroem os cenários,

mas a inovação é acrescentar na visão clássica dos cenários

prospectivos, aspectos intangíveis do ser humano ligados à

imaterialidade, como a extra-sensibilidade. A base teórica são os três

modelos clássicos de construção de cenários: as visões de Michel

Godet, Peter Schwartz e Michael Porter, cujas elaborações, apesar de

tratarem de situações futuras, utilizam a experiência dos números nas

séries históricas e as modelagens estatísticas. O percurso metodológico

usado foi em seqüência, descrever os cenários, definir a

imaterialidade, desenhar um mapeamento cognitivo do homem, para

então apresentar a descrição clássica da construção dos cenários,

sendo que, neste ultimo, ao mesmo tempo, incluir a nova vertente: a

imaterialidade ligada ao ser humano. Concluímos que a imaterialidade

não é uma “coisa do além”, é um “feeling” a mais, desenvolvido por

alguns, dependendo de suas experiências de vida; é presente na

construção dos cenários em níveis diferentes, dependendo de quem e de

onde esteja o tomador da decisão.

Palavras-chaves: Imaterialidade, Cenários, Sensibilidade

XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão.

Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009

XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão


2

1. Introdução

Observemos as seguintes questões: “Haverá bug no ano 2000?” – Não houve, a

previsão falhou - mas por que razão falhou? Simplesmente porque o homem agiu com

antecedência e, prevendo as conseqüências indesejáveis, mudou o curso da história. “O

aquecimento global irá derreter parte da calota polar e inundará a Polinésia e grande parte da,

América, África, Europa... enfim todos os lugares do planeta serão afetados.” Esta última

questão é um cenário? Da forma posta não, mas apenas uma previsão.

Preocupado exatamente com esta não diferenciação que o senso comum provoca entre

a previsão como profecia e como técnica ou ferramenta que molda e influi no futuro incerto

das empresas foi que o filósofo e pedagogo francês Gaston Berger (apud Marcial, 2004)

propôs o uso da palavra “prospectiva”.

Segundo Godet (2003), a palavra prospectiva é originária do latim – prospicere - que

significa olhar para longe ou de longe, discernir alguma coisa que está a nossa frente. Nessa

visão, a previsão como profecia pode até construir o futuro, mas sua imagem é o passado,

enquanto a prospectiva vê um futuro diferente do passado.

Para a palavra “cenário” existem várias significações, desde montagens de ambientes

para filmagens e apresentações de teatro, até combinações estatísticas de incertezas; para

Godet(1987), cenário “é o conjunto formado pela descrição coerente de uma situação futura e

pelo encaminhamento dos acontecimentos que permitem passar da situação de origem à

situação futura”.

Desenvolver histórias de cenários sobre múltiplos futuros possíveis dá às organizações

condições de enfrentarem com mais propriedade os futuros complexos e incertos, criando

estratégias mais robustas e de longo prazo (Popcorn, 2002). Para Porter (1992), a construção

de cenários múltiplos tem como benefício, por parte das organizações, “a forma de enfrentar

as conseqüências da incerteza”.

O conceito de cenário, segundo Buarque (2003), refere-se à caracterização de uma

dada situação desde sua configuração formal, mais palpável e objetiva, até àquelas definições

mais abstratas, prováveis ou possíveis, relativas ao contexto em que se desenvolvem ou se

desenvolverão as ações pretendidas.

Assim, a junção das palavras “cenário” e “prospectivo”, quase se torna um pleonasmo

lingüístico, mas administrativamente é aceito por combinarem os aspectos futuros com as

incertezas, não no sentido de “se a previsão vai acontecer ou não”, mas numa visão de

incerteza envolvendo tempo, turbulência e possível antecipação de reação.

Para Schwartz(2000), os enfoques probabilísticos de cenários podem ser classificados

em cenários projetivos (de uma única visão de futuro da organização, onde esses modelos de

caráter projetivo são aceitáveis apenas em ambientes de pouca turbulência, limitando-se, por

essa razão, ao curto prazo) e em cenários prospectivos (de múltiplas visões de futuro da

organização, onde os modelos prospectivos, têm como principal característica não projetar

tendências, mas procuram captar rupturas e descontinuidades, adaptando-se melhor aos

ambientes turbulentos e ao de longo prazo).

Os cenários prospectivos apareceram pela primeira vez logo após a II guerra mundial,

como um método de planejamento militar. A força aérea dos EUA tentou imaginar o que seu

oponente tentaria fazer e preparou estratégias alternativas. Nos anos 60, Herman Kahn

aprimorou os cenários como ferramenta para uso comercial. Porém os cenários atingiram uma



3

nova dimensão no início da década 70, com Pierre Wack que era planejador estratégico em

Londres na Royal Dutch/Shell, o grupo internacional de petróleo (Schwartz, 2000).

Desta forma, é mais apropriado ao leitor e empreendedor esquecer a visão errada de

profecia e encarar os cenários prospectivos como ferramenta útel de análise empresarial que

auxilia na tomada de decisão influindo no presente, ajudando a moldar o futuro desejado.

2- Os Cenários Prospectivos

A perspectiva da análise de cenários segundo Schwartz (2000), “é uma ferramenta

para nos ajudar a adotar uma visão em longo prazo (com arte e criatividade) combinando com

a prática da conversação estratégica, num mundo de grande incerteza política, social,

econômica e tecnológica”.

Os métodos de construção de cenários foram alicerçados em diferentes paradigmas,

ora usando modelos puramente matemáticos, colocando o ser humano a um segundo plano,

ora com um foco maior neste último. Apesar das limitações dos modelos matemáticos, eles

possuem o mérito de; baseados no passado, se apontar o futuro, mesmo com a constatação de

que o ambiente é mais complexo do que esses modelos podem prever.

Já modelos que envolvem a racionalidade limitada (RL) de Simon, aceitam um

número maior de variáveis, incorporando a cognição humana. Nesse caso, a

multidisciplinariedade aparece como um processo fragmentador da matemática simples,

assim, o processo decisório não se restringe à tomada de decisão, mas envolve os aspectos

inerentes do ser humano, pois os gerentes são pessoas que possuem diferenças em termos de

níveis e áreas de conhecimento, então tratam as informações de forma diferente.

Enquanto o modelo da RL foi uma reação aos pressupostos cognitivos sobre o

indivíduo, o modelo político foi uma reação aos pressupostos sociais sobre os grupos. A

perspectiva política admite a face do poder, onde as organizações são vistas como coalizões

de pessoas com interesses distintos. “As preferências conflitantes derivam de visões diversas

sobre o futuro, vieses estabelecidos pelas posições distintas nas organizações e confronto de

ambições e interesses” (Bataglia e Yamane, 2004).

São muitas abordagens para cenários e nas teorias da decisão, desde a descritiva (que

busca caracterizar-se por suas variáveis e critérios de escolha), até mesmo abordagens que

aplicam modelos matemáticos, mas aceitar uma decisão comportando uma parte de ilusão, na

realidade complexa na vertente da cognição do indivíduo, ainda é difícil ao meio científico.

Nesse aspecto torna-se pertinente a articulação coesa com campos como a filosofia e a

antropologia, a elaboração de modelos conceituais e mentais e ainda, a história da civilização

humana não pode ser esquecida, há de se considerar a ciência positivista ocidental, o

misticismo oriental e o existencialismo. A diferença entre os indivíduos que realizam esse

processo pode ser observada sob diferentes aspectos como gênero, idade, cultura ou nível de

conhecimento (Markman e Medin, 2001).

Desse modo, não é difícil entender que a construção dos cenários, considerando a

imaterialidade, é uma ferramenta importante na tomada de decisão das organizações; difícil é

escolher um método e pô-lo em prática, sabendo que a construção será feita por seres

humanos, que retratará imagens futuras, como em palcos de teatro carregados de significação,

o que poderá ocorrer ou não, dependendo de outro ser humano que decidirá.

Sendo um fenômeno individual, a decisão humana é complexa porque envolve um

conjunto de variáveis inter-relacionadas, indivíduos, organizações, percepções e valores que



4

estão profundamente imbricados, que se influenciam mutuamente, e assim, a imaterialidade

tem um valor, sobremaneira, grande.

3 - A Imaterialidade como Novo Componente na Decisão

Entendemos que a imaterialidade assume um papel importante na atual tomada de

decisão, e neste paper, trabalhamos na perspectiva que é um atributo inerente do ser humano,

uma sensibilidade a maior, presente em algumas pessoas, mas ainda afastamos a idéia de ser

algo de cunho espiritual, religioso, tipo algo vindo do além.

Amorim(2008) analisa os postulados de Karl Marx e define imaterial como uma

contraposição ao trabalho produtivo. Trabalhos que não formam valor, mas que fazem o valor

se movimentar com mais rapidez, que dão maior dinâmica ao processo de valorização. São

atividades vinculadas, em sua maioria, aos serviços e dentro desses à utilização da capacidade

intelectual do coletivo de trabalhadores.

Trata-se de um conceito figurativo, metafórico que Marx usou em determinados

momentos de sua análise do capitalismo para ilustrar relações mercadológicas de transição

(entre a produção e a circulação) que não compreenderiam particularmente o “espírito do

capitalismo”, mas que, nem por isso, deixariam de ser controladas pelas relações sociais

fundamentais que as orientam na direção da extração de mais-valia.

Afastando-se um pouco desse conceito mais formal de imaterialidade, há também o

componente “visão do mundo” que cada um possui e que atribui mais ou menos

imaterialidade. Dois engenheiros recém formados na mesma data, no mesmo centro de estudo,

submetidos às mesmas disciplinas, têm imaterialidade diferentes se, por exemplo, um deles

morou na Europa antes, e o outro não.

Outras pessoas possuem outras sensibilidades diferentes, por exemplo, as habilidades

paranormais (que nada tem a ver com coisas do além). Do Aurélio(2007), paranormal “que

está fora dos limites da experiência normal ou dos fenômenos explicáveis cientificamente

como a telepatia e a percepção extra-sensória”.

A conceituação dos fenômenos, “sensitivos” ainda é um mistério na ciência positivista

desse início de século XXI, mas o paranormal, no sentido simples do termo, seria alguém que

realiza algo além do normal, o inusitado, “fora do conjunto dos fatos normais”, além do

explicável pela psicologia e pela psicanálise (Leis, 2001). Neste trabalho, paranormal não

deve ser confundido com “sobrenatural-espiritual”, como também adverte Andrade (1967).

Queremos pontuar que a extra- sensibilidade como instrumento de ação da

imaterialidade, embora ainda não desvendada nos campos organizacionais, não é algo para o

além dessa vida, mas um sexto sentido, peculiar do ser humano. Por exemplo, Quevedo(1972)

define a parapsicologia como “a ciência que tem por objeto a constatação e a análise dos

fenômenos à primeira vista inexplicáveis, mas possivelmente resultados de faculdades

humanas”. Nesta visão, os fenômenos paranormais seriam “espontâneos”, “irreproduzíveis à

vontade”, incontroláveis, mas num futuro, cientificamente comprováveis.

Para Grisa(1990), “A parapsicologia como ciência, foi buscar uma explicação natural

para estes misteriosos fenômenos... Se a parapsicologia não encontrasse uma explicação

natural, perderia seu papel de ciência, pois, só é científico, aquilo que possui leis naturais... a

Parapsicologia é a ciência do ser humano no novo milênio”.

Toda cosmovisão, (Kuhn,1987), sustenta-se em algum paradigma básico, universalmente

reconhecido que, durante um período de tempo, fornece problemas e soluções modelares para



5

uma comunidade de praticantes da ciência. Mas esse paradigma pode ser trocado por outro e nesse

caso, a imaterialidade caberia perfeitamente numa nova visão da tomada de decisão.

Nessa concepção, paradigma indica toda a constelação de crenças, valores, procedimentos

e técnicas partilhadas no consenso de uma comunidade determinada, ou seja, denota um tipo de

elemento dessa constelação: as soluções concretas de quebra-cabeças que, empregadas de forma

modelar ou exemplar, podem substituir regras explícitas como base para a solução dos demais

problemas da ciência normal. (KUHN, 1987; PEREIRA e FONSECA, 1997).

Minority Report foi um filme lançado em 2002, baseado no conto de Philip K. Dick,

que explorava o uso da sensibilidade humana para auxiliar no combate ao crime. A trama se

passa em Washington no ano 2054, e mostra uma organização policial decidindo prender

pessoas que num futuro próximo cometeriam algum delito. A forma explorada pelo diretor

mostra uma ficção, mas a idéia de explorar o imaterial humano é uma nova e real direção.

Cooper (2006) vai além de Dick e do que esse paper pretende e afirma que: “a alma é

um nome tradicional para essa direção que nunca poderá ser localizada, definida e conhecida

por completo, e a maneira religiosa de preencher o vácuo do espaço. A pintura e caligrafia

oriental, também procuram interiorização, buscando ultrapassar limites ou destinos.”

Segundo o aludido autor, a alma é a fonte infinita de toda produção humana, seja na

economia, em obras literárias, científicas e a linguagem é a sombra da alma que exige alguma

conclusão, pelo menos momentaneamente, a fim de preservar, o seu poder de criar e motivar a

produção da cultura humana.

4. A Natureza dos Problemas, o Ser Humano e sua Interpretação

Por vezes, decidimos e julgamos o outro segundo estereótipos, e ficamos surpresos

quando ele se abre e se revela. Todo ser humano pensa e possui alguma cognição. O mapa

cognitivo é um aporte elaborado pelos autores e teve como background teórico estudos de

Davenport(1998), na obra de Maturana e Varela(2001) (também na leitura feita por Araujo,

2009) e a Teoria motivacional de Herzberg. Nele observamos onde a imaterialidade humana é

lançada, na perspectiva de entendermos na construção dos cenários, aonde esse novo aporte

pode ser usado.

Tendências Pesadas

1) Fazer o Que? 2) Como Fazer? 3) Mobilização para realizar o projeto

PROGRAMA DE MUDANÇAS Plano de ações e operacionalização

AS ORGANIZAÇÕES FACES ÀS MUTAÇÕES

Viabilidade das estratégias a serviço das ações

Aprendizagem da

Complexibilidade

Novas Formas de Articulação

Caça de Idéias

Receptores

Do Projeto a escolhas estratégicas Ameaças e

Oportunidades

REQUER

Organização do Conhecimento

Reaprendizagem pela religação ação/antecipação/apropriação

LEVA

Seminários de Prospectiva Aplicada

Organização dos Saberes face às mutações

ESTRATÉGIAS

Entendimento dos Problemas Identificados

Arbitragens entre as variáveis internas/externas

CONDUZ

Figura 1: Mapa Cognitivo Estratégico nos Cenários Incluindo a Imaterialidade

Fonte: Elaborado pelos Autores a partir de Davenport(1998), Maturana e Varela(2001)

Desafios futuros

Cenários e Meio Ambiente

Jogos dos Atores

IMATERIALIDADE

Do Projeto a escolhas estratégicas

+

http://www.google.com.br/search?hl=pt-BR&ei=Id32SfGYKoSI_QaVppTKCQ&sa=X&oi=spell&resnum=1&ct=result&cd=1&q=Davenport,+Maturana+e+Varela,+Herzberg&spell=1

http://www.google.com.br/search?hl=pt-BR&ei=Id32SfGYKoSI_QaVppTKCQ&sa=X&oi=spell&resnum=1&ct=result&cd=1&q=Davenport,+Maturana+e+Varela,+Herzberg&spell=1



6

A Imaterialidade pode ser acessada em qualquer tempo ou estágio do mapa cognitivo,

entretanto, na reaprendizagem e aprendizagem, no programa de mudanças e nas novas formas

de articulação é que ganha realce, através de insights individuais. Nesse sentido, Chomsky

(1991) declarou que nossa ignorância pode ser dividida em problemas e mistérios. Quanto ao

problema, pode-se não saber a solução, mas tem-se insights, tem-se uma vaga idéia do que se

busca. Mas quando se está diante de um mistério, fica-se entre maravilhado e perplexo, sem

saber a explicação lógica.

Löbler(2005) coloca que dezenas de mistérios da mente, das imagens mentais ao amor

romântico, foram recentemente promovidos a problemas. Nesse sentido, cada idéia desse

trabalho pode revelar-se errônea, mas isso seria um progresso, pois, as velhas idéias eram sem

graça para estar erradas.

Os modelos racionalistas tendem a pressupor que o tomador de decisão tem alto grau

de controle sobre a situação objeto de deliberação, e, sabemos que isso é impossível, apesar

desses modelos funcionarem adequadamente em decisões sobre previsão de nível de estoques,

capacidade de produção, controle de qualidade, alocação de recursos, etc.

A teoria da racionalidade limitada de Simon diz que, na verdade, os gerentes tomam as

decisões mais racionais que podem dentro das restrições impostas por informações e

capacidades limitadas, então, a decisão seria “a satisfatória”. Depois de Simon, Daniel

Kahneman e Tversky, incluíram nos estudos do processo decisório, questões relativas à

psicologia, tanto que o título dado ao texto que justifica a premiação é “Psicologia e

Economia”.

Segundo Löbler(2005) é possível afirmar que o ser humano é cheio de verdades

exclusivas e não existe a tomada de partido único e verdadeiro. Podemos, observar de como

foi a evolução da visão do ser humano ao longo das teorias organizacionais na figura a seguir,

inclusive, incluindo mais uma evolução, o “Homem Sensitivo”, no sentido de envolver as três

dimensões (corpo, alma e espírito) de Cooper(2006).

Esse tema se adequa perfeitamente na concepção de construção de cenários

prospectivos. Cabe o registro que Leis(2001) coloca que “o reconhecimento do mundo oficial,

à ciência se dá por garantia de verbas. A sensibilidade é, pois, apresentada como algo que tem

sua fatia específica nos orçamentos das nações desenvolvidas e nas universidades mais

famosas da Europa e da América do Norte.

Figura 2: Evolução da Visão do Homem ao Longo das

Teorias Organizacionais

Homo Economicus

Homo Social

Homem Complexo

Homem que Decide

Homem Organizacional

Homem Funcional

Homem Sensitivo



7

Na figura se verifica uma evolução considerando o homem e sua evolução decisória

nas teorias. Desse modo, a grande questão é: não existe a possibilidade de construção de

cenários com todos e inimagináveis parâmetros, tampouco existe gerente isento de suas

políticas, práticas, intelectualidades e realidades de vida, então, por que não considerar na

construção de cenários, elementos inerentes do ser humano ainda mais imateriais, como

eventos sensitivos? Essa é uma nova possibilidade.

5. Cenários e a definição de estratégias

Segundo Biachini (2007), os propósitos dos cenários são: (a) organizar e delimitar as

"incertezas críticas"; (b) alertar os decisores sobre mudanças e descontinuidades; (c) unificar

as visões quanto ao futuro e utilizá-las para iluminar decisões estratégicas no presente e;(d)

apoiar o planejamento estratégico.

Assim, pela possibilidade de influir no futuro, podemos fazer uma previsão no sentido

de profecia (menos científico) ou mesmo, construir cenários, afirmando que o uso dos

cenários prospectivos nas empresas do século XXI, será um, ou talvez o diferencial de

sobrevivência e crescimento dessas organizações futuras.

A globalização mundial acentuada, no final do século XX, causou muitas

modificações sociais gerando um novo panorama de mercado incerto e de oportunidades.

Santos (2002) discute que muitas definições de globalização centram-se na nova economia

mundial que emergiu como conseqüência da intensificação vertiginosa da transnacionalização

da produção de bens e serviços e dos mercados financeiros. Diante dessas incertezas, causadas

principalmente:

Pelo advento da tecnologia, principalmente a união da informática com as

telecomunicações (Kumar, 2006), favorecendo acesso imediato e simultâneo de várias

pessoas às informações (Marcial, 2004);

Pelas turbulências de mercado decorrentes da mundialização do capital que no lugar de

unir, divide o mundo (Chesnais, 1999);

Pelos novos atores no trade mundial como a Índia e a China e por outros eventos, a

construção de cenários se torna imprescindível como “instrumentos de compreensão, de

modo mais completo, as implicações estratégicas das incertezas. (Porter, 1992).

De fato, Grumbach(1997) coloca que o “processo de inclusão ou exclusão na

globalização está condicionado à capacidade de governos e empresas vislumbrarem cenários

futuros e, em conseqüência, estabelecerem uma eficiente gestão estratégica que lhes permita

evitar problemas futuros”.

Marcial(2004), se apropriando do pensamento de Porter, lembra que, além de facilitar

o desenvolvimento do pensamento estratégico e da definição das estratégias da empresa, o

exercício de elaboração de estudos prospectivos traz outros benefícios, como:

Propicia uma visão global do ambiente e suas interligações, melhorando a compreensão;

Faz com que os administradores lidem melhor com as incertezas;

Facilita a criação das redes de troca de informações, o que por sua vez, facilita o fluxo

de informações dentro da empresa e a integração entre as diversas áreas;

Ajuda a desenvolver a criatividade na empresa e a identificar novas oportunidades.

6. Tipos de cenários



8

Para Marcial (2004), existem na literatura pertinente os cenários possíveis (todos que a

mente humana puder criar), os cenários realizáveis (todos os passíveis de ocorrer e que levam

em conta os condicionantes do futuro) e os cenários desejáveis (encontram-se em qualquer

parte do possível, mas nem todos são necessariamente realizáveis).

Quando a citada autora introduz o método prático descrito por Grumbach para

construção de cenários e os interpreta, passa a considerar a possibilidade da ação humana

influindo e modificando o futuro, assim passa tratar a nomenclatura de cenário como: cenário

mais provável (como aquele que há mais chances de acontecer, contemplando uma ação

humana pré-determinada); cenário de tendência (como aquele que acontecerá normalmente se

não houver nenhuma ação humana ou nenhuma falha na análise do passado projetando o

futuro) e o cenário ideal (como aquele que exclui os eventos negativos elencados,

considerando apenas ocorrências positivas).

As dificuldades de implementar os cenários são diversas. Há os que permitem ao

gerente pensar sobre as mudanças necessárias visando à sobrevivência ou o crescimento das

empresas que gerenciam, possibilitando o efeito pró-ativo das ações e a construção e

implementação de estratégias deliberadas, entretanto existem algumas dificuldades.

Primeiro as barreiras culturais para implementação, pois os gerentes são treinados e

considerados competentes quando sabem onde estão, mas dificilmente sabem lidar com o

futuro incerto, onde estão indo e como chegarão lá. Em segundo lugar lidar com o passado x

futuro; o dilema é que nosso conhecimento é sobre o passado, mas nossas decisões são no

futuro. Para lidar com isso, devemos estabelecer um foco de decisões, sobre o qual os

cenários serão desenvolvidos; assim, obteremos cenários mais focalizados, para ajudar em

decisões estratégicas mais “elásticas”.

O importante segundo WIT e MEYER (2004) é que não devemos desenvolver uma

estratégia completa para cada cenário e depois, simplesmente, escolher o que é mais provável,

mas desenvolver uma estratégia elástica com a estrutura de alternativas de futuro. Assim, não

devemos medir as probabilidades de cada cenário e desenvolver apenas estratégias para os

cenários mais prováveis; pois como cenários não são simples previsões, não devemos excluir

as possibilidades.

7. A construção dos cenários e o novo paradigma

Embora não possam ser eliminadas as incertezas, nem definidas categoricamente as

trajetórias futuras da realidade estudada, segundo Buarque(2003), “as metodologias de

construção de cenários contribuem para delimitar as possíveis evoluções da realidade”.

Assim, é possível construir cenários prospectivos utilizando várias técnicas e ferramentas,

mas nesse artigo apontamos para o uso a imaterialidade humana (É interessante observar que

o objetivo desse artigo não é o ensino que como construir cenários), o importante é que haja a

possibilidade de links entre as diversas variáveis pelo intelcto humano.

Depois da construção de diversos cenários possíveis, deve-se reduzi-los e acomodá-los

em três ou quatro cenários realizáveis, através da depuração via brainstoming, ( e mais uma

vez a imaterialidade estará presente) com uma parte considerável de atores, fornecendo uma

melhor possibilidade da escolha do decisor do cenário desejável.

Segundo Moritz(2004), existem cinco métodos para elaboração de cenários, que

possuem base conceitual, passos definidos e filosofia, são eles descritos por Michel Godet,

Peter Schwartz, Michel Porter, Raul Grumbach e o da General Electric, entretanto nesse

ensaio, será apresentado, apenas uma visão geral das abordagens de Godet, Schwartz e Porter

por Biachini (2007) e Blois(2006).



9

7.1. Abordagem de Godet na construção de cenários: O aludido autor propõe a construção de

cenários em seis etapas, conforme figura, a seguir:

Figura 3: Método descrito por Godet Fonte: Blois(2006)

Fase 1 - Godet: Delimitação do sistema e do ambiente

O sistema é delimitado pelo objeto de estudo, seu horizonte temporal e área geográfica, para

especificar a abrangência do estudo e para definir este sistema. Parte-se de uma preocupação

da organização - incertezas e qualquer fato ou elemento que possa impactar os resultados

empresariais.

Fase 2 - Godet: Análise estrutural do sistema e do ambiente

Tem-se como objetivo fazer uma listagem preliminar das variáveis relevantes do sistema e de

seus principais atores. São utilizadas técnicas como brainstorming para obtenção da lista de

variáveis e atores.

Fase 3 - Godet: Seleção das condicionantes do futuro

Nessa etapa, através de análises, identificam-se as tendências de peso, os fatores

predeterminados, as variantes e as alianças existentes entre os atores;

Fase 4 - Godet: Geração de cenários alternativos

Esta fase constitui a base para geração destes cenários. Realizada decompondo-se cada

variável explicativa em seus possíveis comportamentos ou estados futuros, segundo as

estratégias dos atores.

Fase 5 - Godet: Testes de consistência, ajustes e disseminação

Nessa fase é que imaginamos ser possível a inclusão do componente imaterial, pois na hora

dos ajustes, o ser humano pode influir sobremaneira buscando aumentar a gama de incertezas

para depurar o cenário construído.

Assim, tem-se como objetivo assegurar a coerência dos encaminhamentos entre as diferentes

imagens. Aqui se realizam os testes de consistência para se verificar se, durante a descrição

dos cenários, alguma variável ou ator está se comportando de forma não coerente ou não

consistente com a lógica estabelecida para cada cenário. Ajustes são realizados, se

necessários, com o objetivo de manter a coerência da história descrita.

Fase 6 - Godet: Opções estratégicas e planos de monitoração estratégica

Encaixe da

vertente

Imaterial



10

Os cenários revisados disseminados devem ser utilizados pela cúpula da organização na

elaboração das opções e planos estratégicos. Devem ser analisados os pontos fortes e fracos

da organização em relação aos ambientes futuros.

7.2. Abordagem de Schwart na construção de cenários:

Nesse método, são levados em consideração, em todas as etapas, os "modelos mentais"

dos dirigentes – visão de mundo, preocupações e incertezas. Apenas após este mapeamento é

que se deve partir para a análise dos modelos dos dirigentes. A metodologia de Schwartz

compõe-se de oito etapas, mostrados na figura a seguir:

Figura 4: Método descrito por Schwartz Fonte: Blois(2006)

Fase 1 - Schwart: Identificação da questão principal: definição da questão estratégica que motivou a

construção dos cenários alternativos.

Fase 2 - Schwart: Identificação das principais forças do ambiente (fatores–chave): após a

identificação da questão principal, identificam-se as principais forças do ambiente, também

chamadas de fatores-chave.

Fase 3 - Schwart: Identificação das forças motrizes (macro ambiente). São forças menos óbvias de

se identificar, mas que podem influenciar ou impactar fortemente a evolução da questão

principal e os fatores-chave definidos. Essas forças são os elementos que movem o enredo de

um cenário.

Nas fases 4,5, 6 e 7 é onde possa ser possível a inclusão da componente imaterial através da

criticidade e poder de selecionar, escolher, arbitrar, peculiar do ser humano.

Fase 4 - Schwart: Hierarquização por importância e incerteza: identificadas e exploradas as forças

motrizes, é preciso separar os elementos predeterminados das incertezas críticas para então,

analisar da lista de forças motrizes identificadas, a classificação em elementos

predeterminados e variáveis incertas.

Fase 5 - Schwart:. Seleção das lógicas dos cenários: Essa seleção parte da análise do

comportamento das variáveis classificadas como incertezas críticas, que devem ser

posicionadas nos eixos, ao longo dos quais, os cenários serão descritos. Deve-se construir e

testar vários eixos (trajetórias) e, somente após a análise, decidir com que eixos trabalhar.

Encaixe da

vertente

Imaterial



11

Fase 6 - Schwart: Descrição dos cenários: os cenários devem ser apresentados em forma narrativa,

explicando-se detalhadamente "como o mundo evoluiu durante o horizonte de tempo

preestabelecido".

Fase 7 - Schwart: Análise das implicações e opções: uma vez descritos os cenários, volta-se à

questão principal, para verificar em cada um deles, as implicações das decisões, as

vulnerabilidades da organização e as oportunidades existentes.

Fase 8 - Schwart: Seleção dos principais indicadores e sinalizadores: o objetivo da definição desses

indicadores é possibilitar um monitoramento prospectivo.

7.3 Abordagem Porteriana na construção de cenários:

O método tem o foco na indústria, e assim, como objetivo, a elaboração de cenários

industriais. Para Porter, todo ramo industrial é regido por cinco forças: (1) a entrada de novos

concorrentes no mercado, (2) as ameaças de produtos substitutos; (3) o poder de negociação

dos compradores (4) o poder de negociação dos fornecedores e (5) a rivalidade entre os

concorrentes. Para construção dos cenários, o autor propõe oito fases, conforme figura a

seguir:

Figura 5: Método descrito por Porter Fonte: Blois(2006).

Fase 1 - Porter: Propósito de estudo: O processo tem início com a fixação de propósitos de estudo,

sua amplitude e ambiente temporal.

Fase 2 - Porter: Estudo histórico da situação atual: O processo continua mapeando todo histórico

da situação atual da estrutura da indústria e do passado para identificar todas as incertezas que

podem afetá-las.

Nas fases 3,4 e 5 é que imaginamos ser possível a inclusão do componente imaterial de igual

modo do modelo anterior, através da crítica análise e seleção de variáveis inerentes do ser

humano.

Fase 3 - Porter: Identificação das incertezas críticas: Por meio do estudo de sua estrutura.

Algumas das etapas sugeridas são: (a) a elaboração de uma lista de variáveis que poderão

causar consideráveis impactos sobre a indústria; (b) identificação do grau de incerteza de cada

variável. (c) Essa lista deve sofrer uma depuração, classificando-se as variáveis identificadas

em variáveis constantes, predeterminadas e incertas.

Fase 4 - Porter: Comportamento futuro das variáveis: Há um processo de depuração separando a

lista das variáveis constantes e das predeterminadas, pois essas não determinam cenários.

Porter observa que, para a determinação dos cenários, utilizam-se apenas as variáveis que

constituem aspectos da estrutura futura e que dependem de incertezas não solucionáveis.

Encaixe da

vertente

Imaterial



12

Fase 5 - Porter: Análise dos cenários e consistência: As suposições a respeito do futuro, cabe uma

análise quanto à consistência desses possíveis cenários. Os considerados inconsistentes devem

ser postos de lado, e, apenas os internamente consistentes, é que se habilitarão a uma análise

mais profunda. Porter afirma que é importante criar pelo menos um cenário em torno das

suposições que refletem as convicções da gerência, pois, isso confere credibilidade ao seu

processo de construção.

Fase 6 - Porter: Concorrência: Identificação de quem são os concorrentes e quais os seus

comportamentos possíveis em cada cenário; para isso, é necessário conhecer as estratégias,

destacando que o comportamento dos concorrentes pode afetar a velocidade e o rumo das

mudanças estruturais do cenário.

Fase 7 - Porter: Elaboração das histórias de cenários: Descrição minuciosa do comportamento das

variáveis incertas dependentes e independentes, das mudanças estruturais predeterminadas e

dos elementos constantes da estrutura da indústria. São também descritas as interligações

dessas variáveis e especificados todos os fatores causais.

Fase 8 - Porter: Elaboração das Estratégicas competitivas: Após o desenvolvimento dos diversos

tipos de cenários, estes são utilizados na elaboração da estratégia competitiva da empresa.

Nessa fase, os dirigentes têm a oportunidade de vislumbrá-la nos contextos possíveis e de

definir as manobras que ela deverá executar para criar seu próprio futuro.

8. Considerações finais

Dados do SEBRAE mostram que 80% das empresas fecham em menos de cinco anos.

Muitas são as falhas devido fatores internos como o despreparo dos gerentes, a má gestão

organizacional. Quanto aos fatores externos ligados à dinâmica do mercado, conseqüência do

avassalador processo de globalização da economia, as soluções são mais difíceis e onerosas.

Para esses últimos, o trabalho com os cenários prospectivos podem ser o diferencial de

sobrevivência e crescimento. Ajudariam na formulação e decisão estratégicas da gerência,

resguardando as instituições de alguns elementos indesejáveis, fornecendo assim,

possibilidades, de sobrevivência e crescimento.

A introdução de elementos ainda considerados místicos, como a extra-sensibilidade

dos indivíduos, um sexto sentido, não é um fato bem aceito nos meios acadêmicos e nas

organizações, mas de fato, quase nada novo o é.

O conceito de imaterialidade tem o choque da confrontação ao real, mas ao retomar

sistematicamente o termo, é necessário prosseguir sobre as pistas abertas pela idéia de extra

sensibilidade, que representa o esforço de articular juntos, uma série de lutas de integração e

superação no contexto do capital, para visualização de estratégias de mudanças.

Empregar corretamente os cenários requer uma transformação na cultura, ainda mais

com o novo paradigma apresentado. É um novo jeito de pensar, além de disponibilidade

econômica e mais dedicação de tempo e paciência na capacitação para tal, sem esquecer

valores como compromisso, comunicação efetiva e educação. Por tudo descrito, a construção

eficaz de cenários envolve vencer três dificuldades: mapear a incerteza; reduzir a

complexidade e respeitar o limite de adaptação da organização.

Ariely(2008) fez um teste com uma classe de 55 alunos da turma de MBA. Todos

receberam uma lista com itens como vinhos, equipamentos de informática, livros e

chocolates. Cada um escreveu, ao lado de cada produto, os dois dígitos finais de seus

documentos da previdência social, como se eles fossem o preço dos produtos.



13

Depois, pediu-se que os alunos indicassem se comprariam os produtos por aquele

valor e qual seria o máximo que pagariam por eles em um leilão. "Perguntei se achavam que o

número do documento tinha alguma influência nos lances que eles haviam indicado. Eles

rapidamente afastaram minha sugestão: 'De jeito nenhum!' ", relata Ariely.

Mas o resultado foi o oposto: Aqueles estudantes cujos documentos terminavam nos

números mais altos (entre 80 e 99), estavam dispostos a pagar muito mais do que os colegas

das dezenas inferiores. Um número escolhido ao acaso e sem nenhuma relação com os

produtos da lista serviu como âncora para a tomada de decisão do preço. Isso parece racional?

De forma alguma.

Em nossa sociedade moderna, somos constantemente lembrados de que podemos fazer

qualquer coisa e sermos o que quisermos. Essa compulsão por buscar tudo o tempo todo, de

abrir todas as portas, mesmo aquelas que não oferecem uma recompensa que valha à pena, é

uma das características mais marcantes de nossa irracionalidade. O que fazer? As respostas

são um pouco óbvias, imateriais, previsivelmente irracionais.

Na construção dos cenários, a presença dos especialistas é fundamental, não apenas

para manejar a combinação de ciência e arte, que requer o uso da matemática e da estatística,

fazendo conexões entre variáveis qualitativas e quantitativas do palco montado, mas,

principalmente, para buscar nas incertezas existentes, oportunidades estratégicas.

A literatura é farta sobre a eficiência do uso tradicional dos cenários prospectivos,

quando se verifica que alguém ou uma organização mudou por que viu um cenário e desejou

outro futuro diferente do desenhado (Shell, NASA, IKEA, entre outros). Nesse caso, a

eficiência significa alteração de comportamentos, e possibilidade de melhorias do futuro.

O ser humano é limitado, mas o uso potencial de seu cérebro ainda não atingiu seu

potencial máximo, não tem o dom de adivinhar o futuro, mas chamamos de imaterial aquele

potencial que todos, de uma forma ou outra, sabem que existe. Através da construção de

cenários, é possível projetar possibilidades e influir no porvir, tornando futuros incertos em

futuros prováveis. Esse paper abriu a discurssão, porém serão necessários mais estudos e

muita discussão sobre o novo paradigma.

Referências

AMORIM, Henrique. Trabalho imaterial, forças produtivas e transição nos Grundrisse de Karl Marx.

Disponível no site: http://www.nodo50.org/cubasigloXXI/congreso08/ conf4_amorim.pdf acessado abril 2008.

ANDRADE, H.G. Parapsicologia Experimental. São Paulo: Ed.Calvário, 1967.

ARAÚJO, Lindemberg Medeiros de. Teoria do Conhecimento em Maturana e Varela ‒ Movimento realidade e

autopoiese –Ensaio Teórico. UFPB, João Pessoa, PB

http://www.prac.ufpb.br/copac/extelar/producao_academica/artigos/pa_a_movimento_realidade_e_autopoiese.p

df, acessado em abril, 2009.

ARIELY Dan, Previsivelmente Irracional. Elsenvier. Ed Campus. Rio de Janeiro 2008.

BATAGLIA, Walter; YAMANE, Celina Teruko. O Processo Decisório de Antecipação de Surpresas

Estratéticas. Revista FACEF Pesquisa - v.7 - n.2. p.54-72– 2004.

BIACHINI, David. Cenários Prospectivos: uma rápida abordagem http://docentes.puc-

campinas.edu.br/ceatec/davidb/abertura/SISCOM/CENARIOS%20PROSPECTIVOS.ppt

BLOIS, Henrique Dias. Proposta de um modelo de integração entre cenários prospectivos e a dinâmica de

sistemas através de uma agência de desenvolvimento para o setor calçadista Tese apresentada no PPGEP na

UFSC. Florianópolis, SC 2006.

BUARQUE, S. C., Metodologia e técnicas de construção de cenários globais e regionais. IPEA, Textos para

discussão, São Paulo. fev.2003.

http://docentes.puc-campinas.edu.br/ceatec/davidb/abertura/SISCOM/CENARIOS%20PROSPECTIVOS.ppt

http://docentes.puc-campinas.edu.br/ceatec/davidb/abertura/SISCOM/CENARIOS%20PROSPECTIVOS.ppt



14

CHOMSKY, Noam. Linguistics and Cognitive Science: problems and mysteries. IN: KASHER, A. (Ed.). The

Chomskyan turn. Cambridge, 1991.

CHESNAIS. François. A emergência de um regime de acumulação mundial predominantemente financeiro.

Praga. n3 . São Paulo: Editora Hercitec. 1997.

COOPER Robert. Making Present: Autopoiese as Human Production. Organization 2006; 13; 59 DOI:

10.1177/1350508406059642 Volume 13(1): 5981. SAGE (London, Thousand Oaks, CA and New Delhi).2006.

DAVENPORT, T. H. & PRUSAK, L. Conhecimento empresarial: como asorganizações gerenciam seu capital

intelectual Rio de Janeiro: Campus, 1998.

DAVENPORT, T. Reengenharia de Processos. São Paulo: Campus, 1994.

GODET, Michel. Scenarios and strategic management. London: Butterworths Scientific, 1987.

______The art of Scenarios and Strategic Planning:.New York: Elsevier Science, 2000.

GRISA, P.A. Paranormalidade para Todos. 3ª ed. Florianópolis: EDIPAPPI, 1990.

GRUMBACH, R J Santos. Prospectiva: a chave para o planejamento estratégico. Catau. Rio de Janeiro. 1997.

KHUN, Thomas. A estrutura das revoluções científicas. São Paulo: Perspectiva. 1987.

KUMAR, Krishan. Da Sociedade Industrial à Pós-moderna: novas teorias sobre o mundo contemporâneo. 2. ed.

Rio de Janeiro: Zahar, 2006.

LEIS, Héctor Ricardo. Estudo sobre Explicações do Senso Comum Acerca de Fatos da Vida Psíquica. Cadernos

de Pesquisa Interdisciplinar em Ciências Humanas Florianópolis, SC. abril 2001.

LÖBLER, Mauri Leodir. Processamento da Informação: Uma avaliação dos diferentes níveis de conhecimento

no processo de decisão. Tese de Doutorado Porto Alegre RS, 2005.

MATURANA, H.R. & VARELA, F.J – A Árvore do Conhecimento: as bases biológicas da compreensão

humana. Tradução; Humberto Mariotti e Lia Diskin. São Paulo, Pala Athenas, 2001;

MARCIAL, Elaine Coutinho; GRUMBACH, Raul José dos Santos. Cenários Prospectivos: como construir um

futuro melhor. 4ª ed. Editora FVG. Rio de Janeiro, 2004.

MARKMAN, Arthur B. e MEDIN, Douglas L. Decision Making. In Psych.nwu.edu. Northwestern University,

Evanston, Illinois, 121 p., inserido em 12/07/01.

MORITZ, G. de Oliveira. Planejando por Cenários Prospectivos: a construção de um referencial metodológico

baseado em casos. Tese apres no PPGEP na UFSC. Florianópolis, SC 2004.

PEREIRA, M J Lara de Bretãs; FONSECA, J G Marques. Faces da decisão. São Paulo: Makron Books, 1997.

POPCORN, Faith; HANFT, Adam. O dicionário do futuro: as tendências e expressões que definirão nosso

comportamento. Campus. Rio de Janeiro, RJ. 2002.

PORTER, Michael. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro:

Campus, 1992.

QUEVEDO, O. G. A Face Oculta da Mente. 22ª ed. São Paulo: Ed. Loyola, 1972.

SANTOS, Boaventura de Souza. A globalização e as Ciências Sociais. São Paulo: Cortez, 2002.

SCHWARTZ, Peter. A arte da visão de longo prazo: planejando o futuro em um mundo de incertezas. São

Paulo: Best Seller, 2000.

SHIMIZU, Tomio. Decisão nas organizações. São Paulo: Atlas, 2001.

Documents

A INCORPORAÇÃO DA IMATERIALIDADE HUMANA NA … · Simplesmente porque o homem agiu com antecedência e, ... mas procuram captar rupturas e descontinuidades, ... Apesar das limitações