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Lajeado 2013

SABRINE TAÍS SCHMITT

SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM COMERCIAL TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO

A INFLUÊNCIA DA GERAÇÃO Y NA ROTATIVIDADE DO QUADRO FUNCIONAL DAS EMPRESAS DE LAJEADO/RS

Trabalho apresentado ao Curso Técnico em Administração para obtenção do título de nível Técnico. Orientadores: Prof. Letícia de Quadros Marchese e Prof. Gustavo Adami.

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A INFLUÊNCIA DA GERAÇÃO Y NA ROTATIVIDADE DO QUADRO FUNCIONAL DAS EMPRESAS DE LAJEADO/RS

Sabrine Taís Schmitt, Letícia de Quadros Marchese, Gustavo Adami, Sistema Nacional de Aprendizagem Comercial, aluna, sabrinetais@gmail.com

RESUMO

O presente artigo visa estudar as características do profissional da Geração Y e analisar as influências deste profissional sobre as organizações, dando ênfase no seu comportamento sobre a rotatividade de colaboradores em empresas da cidade de Lajeado/RS. Com base no estudo bibliográfico foram analisados os aspectos da administração, gestão de pessoas, planejamento de recursos humanos e da rotatividade de pessoal. Juntamente, veio a ser estudado o perfil do profissional Geração Y, suas características, desejos, anseios e seu comportamento nas organizações. A partir do estudo bibliográfico foram elaboradas as pesquisas, sendo a primeira aplicada com jovens da Geração Y, questionando-os sobre seu comportamento, satisfação, projeções e aspirações profissionais. Após, foi aplicada pesquisa com empresas da cidade de Lajeado/RS com o mesmo intuito de questionar sobre comportamento, projeções e aspirações dos colaboradores Geração Y. Posteriormente com os dados obtidos nestas pesquisas, foram feitas as análises dos resultados, buscando alinhar a visão dos jovens Geração Y com a visão das organizações no que se refere à estabilidade e a rotatividade no quadro funcional das empresas. Pôde-se notar que as empresas estão cientes das características principais da Geração Y e dos motivos que levam esta geração migrar para outras organizações na busca por satisfação e crescimento profissional. Partindo da análise dos resultados de ambas as pesquisas, foram elaboradas propostas e sugestões para que as empresas componham formas de reter os jovens e motivá-los a buscar o sucesso profissional mantendo estabilidade na mesma organização, alcançando assim uma melhora no quadro de rotatividade que corresponde a Geração Y.

Palavras-Chave: Geração Y, rotatividade de pessoal, oportunidade de

crescimento

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1. INTRODUÇÃO

O presente artigo tem como principal objetivo investigar a rotatividade do

quadro funcional das empresas situadas na cidade de Lajeado/RS, baseando-se

na inserção da Geração Y no mercado de trabalho. Serão avaliadas as

características comportamentais e as aspirações desta geração, bem como o

modo com que as empresas preparam-se para incluir e adequar esta geração

dentro das organizações.

A rotatividade no quadro funcional pode ser considerada como um

importante indicador da saúde de uma organização, pois, o alto turnover pode

apontar diversos fatores, como por exemplo, problemas no recrutamento e

seleção, problemas no clima organizacional, falhas na política interna, insatisfação

com benefícios e remuneração, baixo comprometimento, entre outros. Ademais, a

alta rotatividade não é somente uma questão preocupante à área de recursos

humanos, pois, há um impacto gerado em toda a organização, com custos diretos,

aqueles diretamente relacionados com o recrutamento, seleção e treinamento,

como também com custos indiretos, aqueles referentes à perda de produtividade,

morosidade nas tarefas, no atendimento entre outros.

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Tendo conhecimento dos impactos causados pelos índices de turnover nas

organizações, este artigo buscará avaliar como está a rotatividade de

colaboradores da Geração Y nas empresas de Lajeado/RS e qual está sendo o

grau de influência desta geração na rotatividade do quadro funcional das

empresas nesta cidade. Serão estudados os motivos que levam a Geração Y a

migrar para outras empresas. E se buscará identificar junto às empresas da

cidade de Lajeado/RS como se comporta a rotatividade dos colaboradores da

Geração Y.

Através de pesquisa exploratória, foram levantadas informações sobre o

comportamento e a influência da Geração Y nas organizações, utilizando-se de

análise qualitativa, com os jovens da Geração Y, bem como com sete empresas

da cidade de Lajeado/RS. Através dos resultados das pesquisas realizadas, tanto

de campo, como bibliográfica, serão apresentadas as reais influências da Geração

Y na rotatividade do quadro funcional das empresas na cidade de Lajeado/RS.

Concomitante a isto, o presente artigo busca estudar o perfil da Geração Y

dentro das organizações, buscando conhecer o comportamento, necessidades e

propósitos destes novos profissionais e futuros gestores.

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2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS

A Administração ou Gestão de Empresas é uma ciência humana baseada

em um conjunto de normas elaboradas para disciplinar elementos de produção.

Segundo Chiavenato (2007), a administração é um sistema, uma conjugação de

variáveis que convergem para o alcance final de resultados, ou seja, ela não é

somente um processo linear de planejamento, organização, controle e direção,

mas algo que vai além disso. Ela constitui uma atividade de integração, conjunção

foco e impulsionamento. O administrador precisa reunir diferentes recursos e

competências para transformá-los em resultados concretos. A administração é a

melhor maneira de alcançar resultados. Significa fazer acontecer. O estudo

administrativo supõe que uma instituição deve ser administrada ou gerida, ou seja,

um grupo social de pessoas e recursos que se relacionem num determinado

ambiente, orientados para um objetivo comum, estabelecido pela empresa. A

empresa significa o empreendimento, os esforços humanos organizados, feitos em

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comum, com um objetivo específico. Estas empresas podem ser públicas, mistas

ou privadas, com ou sem fins lucrativos.

2.2 GESTÃO DE PESSOAS

A Gestão de recursos humanos ou gestão de pessoas é uma associação de

habilidades, políticas, técnicas e práticas definidas com o objetivo de administrar

os comportamentos internos e potencializar o capital humano. Conforme

Chiavenato (2009) a expressão recursos humanos refere-se às pessoas que

integram as organizações e que nelas desempenham determinadas funções. As

pessoas dedicam grande parte do seu tempo trabalhando em organizações. Já as

organizações requerem pessoas para desenvolver suas atividades e operações da

mesma forma que requerem de recursos financeiros, materiais e tecnológicos. Daí

a denominação Recursos Humanos para descrever as pessoas que trabalham nas

organizações.

A Administração em Recursos Humanos é a base para a criação das

políticas sociais da empresa, pois, ela está voltada ao fator principal que garante o

funcionamento de qualquer organização: as pessoas. Os gestores não podem

deixar de dar atenção aos seus colaboradores, principalmente pelos reflexos que

os mesmos geram nos lucros da empresa. (OLIVEIRA, 2006, online)

A expressão “Administração de Recursos humanos” vem sendo substituída

pela expressão “Gestão de Pessoas”, pois hoje os trabalhadores não estão mais

sendo vistos apenas como funcionários, apenas como recursos humanos ao lado

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dos recursos materiais e financeiros; mas, sim como colaboradores, que

motivados somam-se ao crescimento e desenvolvimento da organização e

produzem resultados.

2.3 PROFISSIONAL DE RECURSOS HUMANOS

Ser um profissional de recursos humanos atualmente está se tornando uma

tarefa cada vez mais rica e complexa. Se antes era necessário apenas conhecer

os processos burocráticos, como folha de pagamento, recrutamento e seleção,

hoje é preciso dominar a linguagem dos negócios, pensar adiante e atuar em

parceria com as lideranças da empresa. Por este motivo, atualmente sabe-se que

para trabalhar na área de Recursos Humanos, não é necessariamente exigido ser

pedagogo ou psicólogo. Pois, a nova realidade abre as portas para as mais

diferentes formações, isso porque a necessidade de o RH atuar estrategicamente

modificou o perfil do profissional desejado pelo mundo corporativo, tendo em vista

que a gestão comercial e a estratégia devem ser focos tão importantes para um

profissional de RH quanto à gestão de pessoas, já que as empresas buscam

alguém com visão de negócios, mesmo que não seja um especialista na área.

(PASTORE, 2012, online).

Atualmente, as empresas vêm buscando uma gestão participativa com uma

visão voltada para a gestão de processos. Com isso, os profissionais deixam de

ser vistos como máquinas e passam a ser o segredo para obter vantagem

competitiva. Em suma, no século passado havia a mentalidade de que os

funcionários eram pagos para fazer e não para pensar ou atuar efetivamente na

organização. No novo cenário, a motivação e o comprometimento são vitais para o

desenvolvimento de um profissional de alto desempenho.(TONNERA,2012, online)

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Sendo assim os trabalhadores deixam de ser vistos apenas como pessoas

que executam funções e passam a ser vistos como colaboradores, que contribuem

como um todo para o crescimento da organização.

2.4 PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

O planejamento de Recursos Humanos é um processo de decisão a

respeito dos recursos humanos necessários para atingir os objetivos da

organização, dentro de determinado período de tempo. (SANTOS, 2010,online).

Trata-se de antecipar qual a força de trabalho e quais talentos humanos são

necessários para a realização da ação organizacional futura. O planejamento

estratégico de RH deve ser parte integrante do planejamento estratégico da

organização e deve contribuir para o alcance dos objetivos da organização,

incentivando o alcance dos objetivos individuais de cada pessoa. E para que os

profissionais sejam incentivados a buscar seus objetivos pessoais e os objetivos

da organização, é necessário que os mesmos sintam-se motivados.

2.5 MOTIVAÇÃO

A motivação está intimamente ligada à existência de um objetivo bem

definido e claro. De forma que este objetivo possa fazer com que o indivíduo

direcione esforços para alcançá-lo. Sob esta ótica, alguns autores como Samulski

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(2002) afirmam que a motivação é a soma dos fatores que direcionam o

comportamento para o cumprimento de um objetivo.

Vergara (2005) diferencia incentivo de motivação dizendo que a motivação

é intrínseca, e não podemos dizer que motivamos os outros a isso ou aquilo.

Ninguém motiva ninguém. Nós é que nos motivamos, ou não. Tudo o que os que

estão de fora podem fazer é estimular, incentivar, promover nossa motivação. Em

outras palavras, a diferença entre motivação e estímulo é que a primeira está

dentro de nós e o segundo, fora. A motivação situando-se dentro do indivíduo gera

mudanças de atitude, neste caso a ação é impulsionada pelo querer; e como

afirmava Mayo, os fatores emocionais e comportamentais exercem influência

direta sobre a produtividade.

Já Débora Dado – Diretora de Desenvolvimento Humano e Organizacional

da Alelo - relatou em uma entrevista a revista EXAME (2012, online) que as

pessoas devem ser colocadas no centro da estratégia do negócio:

As pessoas em primeiro lugar, depois o que vamos fazer, quando e de que forma. Inspire as pessoas a dar o melhor de si através de um propósito que seja significativo para elas. Tenha disciplina e perseverança, reforçados pela clareza da intenção de cada movimento. Celebre as conquistas, mesmo que pequenas, reconhecendo e enaltecendo o papel central da equipe em cada sucesso.

A motivação pode ser entendida, particularmente, como sendo um incentivo

que direciona o comportamento do indivíduo na busca dos objetivos da

organização através da satisfação das necessidades daquele colaborador, que

varia de indivíduo para indivíduo, em razão das diferenças de cada ser humano

conforme a teoria de Maslow.

É de suma importância transformar um grupo de trabalho em uma equipe,

demonstrar confiança através de participações em discussões de planejamento e

delegação de poderes a fim de alcançar algumas metas realistas, mas

ambiciosas, anteriormente já traçadas, isso gerará motivação, tornando esta

equipe corresponsável ROBBINS (2004). Também deve-se ter consciência que

apenas colocando um funcionário em alguma área na qual se sinta melhor já o

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terá motivado, fazendo-o produzir muito mais do que normalmente produziria em

outros setores HERZBERG (1997).

Apesar de algumas vezes o funcionário possuir um alto salário, o mesmo

encontra-se desmotivado, pois só o salário não o motiva, é necessário mais do

que isto. Pois muitos colaboradores já estão mais acima na pirâmide de Maslow,

buscando a autorrealização e não apenas suprir suas necessidades fisiológicas,

de segurança e sociais; eles buscam o reconhecimento dos seus superiores

hierárquicos e assim posteriormente o crescimento profissional (TAVARES, 2010,

online). Uma das formas de conseguir isto é realocando este colaborador aonde

este pudesse desempenhar da melhor forma possível seu papel gerando

satisfação (por gostar do que irá fazer) levando a gerar competências (pois terá

conhecimento, habilidades e atitudes dos papeis que irá executar) e que levará a

seu reconhecimento (material, simbólica ou social) gerando naturalmente desta

forma motivação.

A motivação se torna mais fácil quando há mudanças nas organizações.

Como na chegada de novos profissionais, pois estes trazem seus conhecimentos

de outras organizações havendo assim uma troca de experiências; e também

quando se chamam profissionais antigos para participar nas decisões de

mudança, transformando-os em corresponsáveis pela realização destes objetivos,

desta maneira, o comportamento deste profissional antigo no setor não será de

receio com as mudanças e sim de colaboração com o novo profissional que estará

entrando, auxiliando-o.

Uma das alternativas para se trabalhar a motivação é diagnosticando as

causas da frustração dos colaboradores, utilizando-se de pesquisas, como por

exemplo, elaborar questionários, que busquem conhecer e avaliar as causas que

geram desmotivação nos funcionários, também monitorar a motivação dos

mesmos através de novas pesquisas, e após, com os resultados obtidos promover

as mudanças necessárias, criando funções novas, programas de reconhecimento,

criar uma visão motivadora para este colaborador entender a necessidade dele

para a empresa e assim como a empresa para com ele com ações direcionadas a

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melhoria no ambiente de trabalho. O diálogo vem a ser um aliado da motivação,

pois, a troca de ideias entre o colaborador e o gestor, dá oportunidade ao primeiro

de refletir e emitir opinião sobre a sua carreira, seus pontos fortes e os seus

pontos a melhorar; e ao gestor a de conhecer a opinião do colaborador e

enriquecer assim, a sua própria percepção para montar um plano de ação

individual ou coletivo. (TAVARES, 2010, online).

2.6 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

Recrutar novos colaboradores e manter os atuais motivados está se

tornando uma tarefa complexa para o setor de recursos humanos nos dias de

hoje, pois, com o mercado de trabalho aquecido, aumenta-se o assédio das

empresas à mão de obra da concorrência, assim sendo o recrutamento e a

seleção de novos colaboradores deve ser uma tarefa antes de tudo muito bem

planejada. Em primeiro lugar deve-se conhecer bem qual será a atividade do

profissional a ser contratado. Saber o que se espera do profissional em termos de

competências técnicas, comportamentais e conceituais na hora de selecionar é

um ótimo primeiro passo. Por conseguinte deve-se ter a mente aberta. Uma das

características mais desejáveis nas organizações é ter em seu time pessoas

multifacetadas, com interesses diversos e com grande capacidade de adaptação e

flexibilidade. Por isso o profissional recrutador deve evitar a todo custo os rótulos e

pré-julgamentos, e sim, receber de bom grado a diversidade. (Gomes, 2011,

online).

As organizações têm procurado por novos talentos, ora, talentoso é alguém

com uma aptidão natural ou adquirida, ou seja, o talento pode sim ser adquirido,

com foco, objetividade, disciplina e treinamento. A empresa precisa acreditar em

seus colaboradores, investir em treinamento e incentivá-los a novos desafios.

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Saber reconhecer os colaboradores pela participação no sucesso dos negócios da

empresa, expressar que os colaboradores são úteis, necessários, imprescindíveis.

Outra questão importante é que profissional precisa saber exatamente o que é

esperado dele, deve-se definir claramente as funções e responsabilidades de cada

cargo para que o profissional saiba o que deve fazer. Mostrar aos funcionários as

oportunidades de crescimento que eles podem ter dentro da empresa e remunerá-

los por seus méritos e resultados e não somente por tempo de casa ou méritos

subjetivos. Quando todas estas medidas ainda são insuficientes para reter os

talentos, as organizações passam a enfrentar problemas com a rotatividade de

pessoal.

2.7 ROTATIVIDADE DE PESSOAL

Já foi-se o tempo em que as pessoas permaneciam durante longos anos na

mesma organização, muitas até tinham como objetivo se aposentar na empresa

em que fora contratada.

[...] A antiga noção de que você entrava em uma organização quando era jovem, trabalhava duro durante algum tempo, construía créditos significativos e, depois, aportava numa aposentadoria, já não mais se aplica [...]. (ROBBINS, 2000, p. 21)

Mas na era do conhecimento uma das características do profissional do

século XXI, é a mobilidade em busca de melhores oportunidades, ou mesmo a

efetivação de projetos com tempo determinado para tal fim. Talvez esse seja um

dos grandes motivos para que a rotatividade de pessoal venha crescendo em altos

números. A tarefa do profissional de gestão de pessoas deve assumir agora uma

nova postura, revendo seus "antigos" conceitos. Chiavenato (1999) aborda a

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rotatividade de pessoal como uma despesa que pode ser evitada se houver mais

critério e atenção na seleção de mão de obra.

[...] o turnover não somente pode significar investimentos perdidos, desperdiçados, que não tornam a empresa, como pode afetar profundamente o nível de produtividade, a continuidade da empresa e seus resultados, além do custo elevado do processo de desligamento e de novas admissões. Além do mais, seria um contra-senso inaceitável, uma empresa se preocupar com Plano de Sucessão de carreira de desenvolvimento de pessoal e não dar atenção a rotatividade, não estar atenta para evitar saídas desnecessárias, enfim, não adotar critérios de estabilidade no emprego. (LUCENA 1999, p. 199)

A rotatividade de pessoal está relacionada com a saída de funcionários de

uma organização. As razões para o desligamento podem ser diversas; pode haver

solicitações de demissão por descontentamento com alguma política da empresa,

falta de motivação, ou busca de uma melhor colocação profissional. A rotatividade

de pessoal ou turnover aponta que algo não está indo bem e precisa ser

melhorado. Fora o gasto com admissões e demissões, há todo um transtorno

gerado na empresa por falta de mão de obra, o que pode abalar mais futuramente

a sua produtividade. Os profissionais de recursos humanos devem estar atentos

às constantes mudanças do mercado externo e também da realidade das pessoas

que compõe a organização. Improdutividade, salário, motivação, tédio na

execução das tarefas e busca por reconhecimento profissional são as principais

causas que atingem o indicador de rotatividade.

Os profissionais da área de gestão de pessoas que tenham por objetivo

reduzir o seu índice de rotação de pessoal devem analisar todo o processo de

recrutamento, seleção, treinamento, motivação e também como está sendo o

desenvolvimento do colaborador dentro da organização. Os problemas

relacionados ao alto nível de rotação de pessoal podem ter seu início mesmo

durante o recrutamento e seleção, quando o recrutador pode acreditar que uma

pessoa que possua uma boa qualificação profissional técnica mesmo não

possuindo as competências exigidas pelo cargo possa desenvolver um bom

trabalho. Após a seleção, pode ser notório que o selecionado não possuía um

perfil adequado para exercer a função, ou durante o treinamento o colaborador

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não recebeu uma capacitação adequada, ou ainda este desmotiva-se quando não

lhe é proposto um bom ambiente de trabalho para desempenhar as suas tarefas

ou então se perceber que foi atraído para uma atividade um pouco divergente da

proposta. (SANTOS, 2010, online)

Os problemas com a rotatividade devem ser muito bem analisados, pois, as

organizações precisam buscar mais do que simplesmente reduzir seu índice de

turnover quando diagnosticam suas atividades de recursos humanos. Elas

precisam determinar a quantidade certa de demissões e considerar

cuidadosamente quando é mais eficaz permitir ou mesmo encorajar os

empregados a deixarem a empresa ou quando é melhor tentar retê-los. O fator-

chave não é quantos empregados estão saindo, mas qual o potencial dos que

ficam.

Segundo Lucena (2009) a rotatividade pode ser dividida em dois tipos: a

rotatividade controlada pela organização e a rotatividade controlada pelo mercado.

Na rotatividade controlada pela organização, a mesma consegue reter e motivar

os profissionais de melhor desempenho, mais qualificados e com maior potencial

de crescimento. Ela identifica esses empregados, acompanha-os, dá-lhes

oportunidades de carreira, procurando mantê-los satisfeitos e reconhecidos, não

desejando, portanto, deixar a organização. As saídas que acontecem são de

empregados que não apresentam aquelas características de desempenho e de

potencial.

Na rotatividade controlada pelo mercado ocorre o contrário: a empresa

perde seus melhores profissionais para os concorrentes e para o mercado em

geral, porque não dispõe de políticas e critérios para motivá-los e retê-los.

Permanecem na organização aqueles que não têm competência para competir no

mercado.

Segundo Rosario (2006, online), podem ser obtidas informações relativas

às causas da rotatividade de pessoal através de avaliação e mapeamento por:

entrevistas de desligamento, onde pode-se obter informações e opiniões de ex-

colaboradores com relação às políticas da empresa, relacionamento com os

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colegas, satisfação com a remuneração, e então saber os pontos a serem

melhorados, e qual a imagem que ele levará da empresa.

Pesquisa de clima, na qual a finalidade é identificar a percepção coletiva dos

colaboradores, quanto aos fatores que afetam a motivação e o grau de satisfação

em relação à empresa.

Processo de recrutamento e seleção, onde se obtém conhecimento sobre

fatores que atraem ou não as pessoas para trabalhar na empresa, aspectos da

imagem organizacional, pode-se analisar a forma como é passada a oportunidade

de crescimento profissional ao candidato, entre outros. Integração do funcionário a

cultura da empresa, no qual é realizado acompanhamento dos colaboradores no

período de admissão recente, para avaliar como as suas expectativas estão sendo

supridas no processo de interação com a cultura da empresa, sua estrutura, pares

e liderança.

Os custos com a rotatividade também devem ser avaliados, despesas com

processos de recrutamento e seleção dos funcionários que irão substituir o

desligado, despesas com o pagamento da demissão de um colaborador e

cadastramento e contratação de outros, despesas com treinamento e integração,

custo do tempo em que outras pessoas repassarão as funções ao novo

empregado, além dos custos legais referentes ao desligamento do empregado.

Têm-se também as perdas na produtividade, enquanto um novo empregado não

substituir o desligado, com produção inferior até o novo empregado se ambientar

às suas novas funções e influência do desligamento perante aos demais

empregados. E ainda os reflexos na imagem e nos negócios da organização que

podem ser provocados pela queda na qualidade dos produtos ou serviços

executados por empregados inexperientes ou em fase de ambientação.

(ROSARIO, 2006, online)

Além de os trabalhadores do século XXI terem mudado a visão de que

passar longos anos numa mesma empresa e até se aposentar na mesma era

sinônimo de sucesso profissional, está ingressando no mercado hoje uma nova

geração, com outras perspectivas e ambições, a Geração Y.

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2.8 GERAÇÕES TECNOLÓGICAS

As gerações tecnológicas Baby Boomers, X, Y e Z se definem pelo ano de

nascimento sendo assim (aproximadamente) classificadas:

Tabela 1 – Gerações Tecnológicas

BABY BOOMERS NASCIDOS ENTRE O FIM DA SEGUNDA

GUERRA MUNDIAL E 1959

GERAÇÃO X NASCIDOS ENTRE 1960 A 1979

GERAÇÃO Y NASCIDOS ENTRE 1980 A 1991

GERAÇÃO Z NASCIDOS APÓS 1991

Fonte: www.coisaetale.com.br

Segundo Berezin (2011, online) Os Baby Boomers, nasceram em meio a

uma época de otimismo, acreditavam que pudessem mudar o mundo e, alguns

deles, ainda acreditam. Muitos Baby Boomers, pouco após se aposentarem,

voltam à atividade, desta vez como consultores.

Em seguida vem a Geração X. As pessoas dessa geração são destemidas.

Seus primeiros anos foram em meio a muitas incertezas e, ao perguntarem aos

pais o que estava acontecendo, não conseguiam respostas, até porque os mais

velhos também não as tinham. Aprenderam desde cedo que o sistema era

individualista. Aos 30 anos, já passaram por mais empregos do que seus pais

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tiveram ao longo de toda a carreira profissional. E também, grande parte desta

geração está em um trabalho sem nenhuma relação com sua área de formação.

2.9 GERAÇÃO Y

Posterior a Geração X e anterior a Geração Z, está a Geração Y. Geração

esta que sente uma profunda autoconfiança, algo próximo da empáfia. Desde a

tenra infância, os integrantes desta geração são os consultores tecnológicos da

casa. Eles auxiliam, decidem e ensinam. É a geração mais conectada de todos os

tempos, e o surgimento das redes sociais não foi um acaso, muito menos seu

consequente sucesso. Essa geração possui um desejo urgente de fazer parte de

um grupo, de se ver incluída, de sentir-se maior do que realmente é.

Se existe um grande conflito de gerações que vimos surgir e que as empresas demoram a identificar é a chegada da Geração Y. Embora não esteja no mundo dos negócios há muito tempo, ela já está questionando o status quo. Na verdade, em nossa pesquisa, quando perguntamos a Tradicionalistas, Baby Boomers, e integrantes da Geração X com qual geração é mais difícil de se trabalhar, todos apontaram a Geração Y. (LANCASTER e STILLMAN 2011 p.19)

A mescla das gerações no mercado de trabalho tem gerado uma situação

recorrente hoje nas empresas. Enquanto os líderes, boa parte da Geração X e

Baby Boomers, espera uma atitude de certa reverência dos subordinados, quem

está abaixo na hierarquia, ou seja, a Geração Y, nem sempre associa cargo à

autoridade. O respeito, para eles, está ligado ao talento e habilidades dos

profissionais com quem trabalham. Uma pesquisa feita pela Companhia de

Talentos, consultoria de São Paulo especializada em programas de trainees,

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mostrou que 29% dos jovens esperam que seu gestor seja um profissional em que

as pessoas se espelhem. Uma das características da turma que está chegando às

empresas é que eles levam para o trabalho o comportamento a que estão

acostumados na casa dos pais. Falam de igual para igual mesmo com os

superiores, assim como falam com os pais, e nem sempre têm dimensão das

consequências de seus erros. Esses jovens não fazem tanta questão do emprego

e enxergam outras maneiras de trabalhar, o medo que as gerações anteriores

tinham do chefe desapareceu e foi trocado pelo respeito a quem merece, na visão

própria dessa geração. (KUNTZ, 2009, online)

Com 20 e poucos anos, os representantes da Geração Y, estão, aos

poucos, provocando uma revolução silenciosa. Sem as bandeiras e o estardalhaço

das gerações anteriores, mas com a mesma força poderosa de mudança, eles

sabem que as normas do passado não funcionam, e as novas eles próprios

inventam sozinhos. Afinal "tudo é possível para os jovens".

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INDÚSTRIA COMÉRCIO SERVIÇOS

31%

48%

21%

SETOR DE TRABALHO

3. APRESENTAÇÃO DAS PESQUISAS

3.1 PESQUISA COM JOVENS DA GERAÇÃO Y

A seguir serão apresentadas pesquisas com 29 jovens da Geração Y,

aplicadas no período de 29/05/2013 a 03/06/2013.

Gráfico 1 - Ramo de atividade:

Fonte: Autora

Comentário: Neste gráfico, nota-se que quase metade dos entrevistados

trabalha no setor comercial.

20

O a 1 ano 1 a 2 anos 2 a 5 anos mais de 5 anos

31%

21%

27%

21%

TEMPO DE EMPRESA

9%

42% 49%

PARA VOCÊ, O TRABALHO:

É NECESSÁRIO POIS PAGA AS CONTAS

SATISFAZ O DESEJO DE CONSUMISMO E LHE DÁ SEGURANÇA NA BUSCA PELO SUCESSO PROFISSIONAL

É ALGO QUE LHE SATISFAZ E TRAZ CONHECIMENTO PROFISSIONAL

Gráfico 2 - Em seu último emprego formal (com CTPS assinada), quanto tempo

permaneceste na empresa:

Fonte: Autora

Comentários: Do total de entrevistados, 31% trabalha a menos de um ano

em sua empresa, porém nota-se que 27% trabalha entre 2 e 5 anos,

representando um bom número de jovens estáveis no trabalho.

Gráfico 3 - Para você, o trabalho:

Fonte: Autora

21

10%

90%

EM RELAÇÃO AO FEEDBACK POR PARTE DE SEUS SUPERIORES, VOCÊ:

GOSTA, POIS NECESSITA UM FEEDBACK FREQUENTE SOBRE SEU TRABALHO

PREFERE AUTONOMIA, MAS NECESSITA RECEBER DICAS DE COMO ESTÁ INDO SEU TRABALHO, PRINCIPALMENTE PORQUE CONSIDERA IMPORTANTE RECEBER ELOGIOS E SER RECONHECIDO

31%

69%

EM RELAÇÃO A SUAS ATIVIDADES, VOCÊ:

GOSTA DE TER UMA ROTINA DE SUAS ATIVIDADES PARA TER UM FOCO NO SEU DIA-A DIA

POSSUI UMA ROTINA NO SEU TRABALHO, MAS PREFERE NOVAS ATIVIDADES E DESAFIOS

Comentários: A maior parte da Geração Y considera o trabalho como algo

que lhes satisfaz e traz conhecimento, em seguida, grande parte considera que o

trabalho lhe dá segurança na busca pelo sucesso profissional.

Gráfico 4 - Em relação as suas atividades, você: Fonte: Autora

Comentários: A grande maioria dos entrevistados gosta de novas atividades

e desafios em seu trabalho.

Gráfico 5 - Em relação ao feedback por parte de seus superiores, você Fonte: Autora

22

27%

73%

SUA MOTIVAÇÃO EM SEU EMPREGO SE DÁ PORQUE:

VOCÊ POSSUI OPORTUNIDADES DE DESENVOLVIMENTO E SUA EMPREGABILIDADE ESTÁ GARANTIDA

VOCÊ TRABALHA NO QUE GOSTA E PERCEBE QUE IRÁ CRESCER PROFISSIONALMENTE

52% 48%

EM RELAÇÃO AO TRABALHO EM SUA EMPRESA, VOCÊ:

SENTE-SE BEM EM SUA FUNÇÃO E BUSCA PERMANECER NA EMPRESA

BUSCA OPORTUNIDADES DE CRESCIMENTO E PROMOÇÕES IMEDIATAS

Comentários: A grande maioria dos entrevistados necessita receber um

retorno sobre seu trabalho, e considera importante obter reconhecimento.

Gráfico 6 - Sua motivação em seu emprego se dá porque: Fonte: Autora

Comentários: A maioria dos entrevistados sente-se motivada no trabalho

quando atua no que gosta e percebe oportunidades de crescimento.

Gráfico 7 - Em relação ao trabalho em sua empresa, você: Fonte: Autora

Comentários: Entre os entrevistados há um equilíbrio entre os que se

sentem bem em suas funções atuais e os que buscam oportunidades de

crescimento e promoções.

23

31%

69%

EM RELAÇÃO AO TEMPO DE SERVIÇO NA EMPRESA, VOCÊ:

É UMA PESSOA CONSERVADORA, QUE PRETENDE FICAR UM LONGO PERÍODO NA MESMA ORGANIZAÇÃO

CASO APAREÇAM NOVAS OPORTUNIDADES IRÁ AVALIAR, PODENDO MUDAR DE EMPRESA

24%

76%

EM RELAÇÃO A ESTABILIDADE EM SUA EMPRESA, VOCÊ:

PRETENDE PERMANECER NELA POR MUITOS ANOS,POIS OBJETIVA CONSTRUIR UMA CARREIRA DENTRO DELA

PRETENDE PERMANECER NELA ENQUANTO SEUS OBJETIVOS PROFISSIONAIS FOREM ATENDIDOS

Gráfico 8: Em relação ao tempo de serviço na empresa, você: Fonte: Autora

Comentários: Quase 70% dos entrevistados diz que podem mudar de

empresa caso apareçam novas oportunidades, mostrando tendência à

rotatividade.

Gráfico 9 - Em relação a sua estabilidade em sua empresa, você: Fonte: Autora

Comentários: A maior parte dos entrevistados pretende permanecer em sua

empresa somente enquanto seus objetivos profissionais foram atendidos.

Somente uma pequena parte objetiva construir carreira em sua empresa.

24

35%

41%

14% 10%

EM SEU ÚLTIMO EMPREGO FORMAL (COM CTPS ASSINADA),QUANTO TEMPO PERMANECESTES NA

EMPRESA:

MENOS DE 1 ANO

ENTRE 1 E 2 ANOS

ENTRE 2 E 5 ANOS

MAIS DE 5 ANOS

39%

38%

15% 8%

EM SEU PENÚLTIMO EMPREGO FORMAL (COM CTPS ASSINADA) QUANTO TEMPO PERMANECESTES NA

EMPRESA:

MENOS DE 1 ANO

ENTRE 1 E 2 ANOS

ENTRE 2 E 5 ANOS

MAIS DE 5 ANOS

Gráfico 10 - Em seu último emprego formal (com CTPS assinada), quanto

tempo permaneceste na empresa:

Fonte: Autora

Comentários: 76% dos entrevistados permaneceram em seu último

emprego formal entre menos de 1 ano a 2 anos. Apenas uma pequena parte de

entrevistados permaneceu mais de 2 anos em seu último emprego.

Gráfico 11 - Em seu penúltimo emprego formal (com CTPS assinada),

quanto tempo permaneceste na empresa:

Fonte: Autora

25

36%

64%

EM SUA ÚLTIMA EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL, VOCÊ:

FOI DEMITIDO

PEDIU DEMISSÃO

SALÁRIO BENEFÍCIOS FALTA DE OPORTUNIDADE

DE CRESCIMENTO

INSATISFAÇÃO COM A CHEFIA

FALTA DE AUTONOMIA

95 pts 57

pts

110 pts 71

pts 64 pts

NAS ÚLTIMAS EXPERIÊNCIAS PROFISSIONAIS, PONTUE DO PRINCIPAL AO MENOS PRINCIPAL FATOR DE INSATISFAÇÃO:

Comentários: A maioria dos entrevistados permaneceu em seu penúltimo emprego formal entre menos de 1 ano a 2 anos. Novamente apenas uma pequena parte teve permanência maior de 2 anos no emprego.

Gráfico 12 - Em sua última experiência profissional, você:

Fonte: Autora

Comentários: A maior parte das demissões partiu de iniciativa dos

colaboradores e não da empresa.

Gráfico 13 - Nas últimas experiências profissionais, pontue do principal

ao menos principal fator de insatisfação. Atribuindo 5 pontos para o principal

decrescendo até 1 ponto ao menos principal.

Fonte: Autora

26

0 a 50 50 a 100 100 a 200 mais de 200

43% 43%

0%

14%

NÚMERO DE COLABORADORES

Comentários: Entre os fatores de insatisfação o mais pontuado pelos

entrevistados foi a falta de oportunidade de crescimento, estando a frente do fator

salário.

3.2 PESQUISAS COM EMPRESAS DE LAJEADO/RS

A seguir serão apresentadas pesquisas com sete empresas da cidade de

Lajeado/RS, sendo três do setor de comércio, duas do setor de serviços e duas do

setor industrial. Os questionários foram aplicados no período de 29/05/2013 a

08/06/2013.

Gráfico 14 - Número de Funcionários

Fonte: Autora

Comentários: Entre as empresas entrevistadas, três delas possuem até 50

colaboradores, três empresas têm entre 50 e 100 colaboradores, uma das

empresas tem mais 200, chegando esta a aproximadamente 1600 colaboradores.

27

43%

57%

EM RELAÇÃO A GERAÇÃO Y DE COLABORADORES DE SUA EMPRESA, VOCÊ ACREDITA QUE:

SENTEM-SE BEM EM SUAS FUNÇÕES E BUSCAM PERMANECER NA EMPRESA

BUSCAM OPORTUNIDADES DE CRESCIMENTO E PROMOÇÕES IMEDIATAS

43%

57%

EM RELAÇÃO À ESTABILIDADE DOS JOVENS DA GERAÇÃO Y EM SUA EMPRESA, VOCÊ:

CRÊ QUE OS MESMOS OBJETIVAM CONSTRUIR CARREIRA DENTRO DELA

ACREDITA QUE PRETENDEM PERMANECER DENTRO DELA ENQUANTO SEUS PROJETOS PROFISSIONAIS FOREM ATENDIDOS

Gráfico 15 - Em relação a GERAÇÃO Y de colaboradores em sua

empresa, você acredita que

Fonte: Autora

Comentários: Mais da metade das empresas entrevistadas acredita que a

Geração Y busca oportunidades de crescimento e promoções imediatas.

Gráfico 16 - Em relação à estabilidade dos jovens da GERAÇÃO Y de sua

empresa, você:

Fonte: Autora

28

43%

57%

EM RELAÇÃO ÀS TAREFAS DELEGADAS, OS JOVENS DA GERAÇÃO Y:

CUMPREM AS REGRAS E NORMAS DA EMPRESA POR LEALDADE À ORGANIZAÇÃO

NÃO GOSTAM DE REGRAS PRINCIPALMENTE QUANDO FOREM RÍGIDAS E COM FORMALISMOS EXAGERADOS

100%

EM RELAÇÃO AO SENTIDO DE LEALDADE À EMPRESA, OS JOVENS DA GERAÇÃO Y:

SÃO LEAIS ACIMA DE TUDO

SÃO LEAIS A ORGANIZAÇÃO, MAS DÃO GRANDE IMPORTÂNCIA AO RELACIONAMENTO COM OS COLEGAS

Comentários: Mais da metade das empresas entrevistadas acredita que a

Geração Y busca permanecer nas mesmas somente enquanto seus objetivos

profissionais se manterem atendidos.

Gráfico 17 - Em relação às tarefas delegadas, os jovens da GERAÇÃO Y: Fonte: Autora

Comentários: Pouco mais da metade das empresas entrevistadas acredita

que a Geração Y não gosta de cumprir as normas e regras estabelecidas.

Gráfico 18 - Em relação ao sentido de lealdade à empresa, os jovens da

GERAÇÃO Y:

Fonte: Autora

29

28%

43% 0%

29%

EM SUA MAIORIA, OS JOVENS DA GERAÇÃO Y COSTUMAM PERMANCER VINCULADOS À EMPRESA POR UM PERÍODO:

menos de 1 ano

de 1 a 2 anos

entre 2 e 5 anos

mais de 5 anos

86%

14%

EM RELAÇÃO A ROTATIVIDAE NO QUADRO FUNCIONAL, VOCÊ ACREDITA QUE:

QUE A PARCELA JOVEM DE COLABORADORES GERAÇÃO Y INFLUENCIA NA ROTATIVADE

QUE A FAIXA ETÁRIA DOS COLABORADORES NÃO INFLUENCIA NOS ÍNDICES DE ROTATIVIDADE

Comentários: Todas as empresas entrevistadas acreditam que a Geração Y

é leal a organização, mas dá grande importância ao relacionamento com os

colegas.

Gráfico 19 - Em sua maioria, os colaboradores jovens da GERAÇÃO Y

costumam permanecer vinculados a empresa por um período:

Fonte: Autora

Comentários: Mais de 40% das empresas entrevistadas apontou o período

entre 1 a 2 anos como sendo tempo médio de permanência da Geração Y nas

organizações.

Gráfico 20 - Em relação à rotatividade no quadro funcional, você acredita: Fonte: Autora

30

SALÁRIO BENEFÍCIOS FALTA DE OPORTUNIDADE

DE CRESCIMENTO

INSATISFAÇÃO COM A CHEFIA

FALTA DE AUTONOMIA

28 pts

23 pts 26 pts

21 pts

7 pts

PONTUAÇÃO DOS PRINCIPAIS FATORES QUE GERAM INSATISFAÇÃO E INDUZEM Á ROTATIVIDADE DA GERAÇÃO Y NA VISÃO DAS EMPRESAS:

Comentários: Grande parte das empresas entrevistadas acredita que a

Geração Y exerce influência sobre a rotatividade do quadro funcional.

Gráfico 21 - Na sua opinião, pontue os principais motivos que geram

insatisfação e induzem a rotatividade dos jovens da GERAÇÃO Y. Atribuindo 5

pontos para o principal decrescendo até 1 ponto ao menos principal.

Fonte: Autora

Comentários: As empresas consideram salário seguido de falta de oportunidade

de crescimento como principais fatores de insatisfação para a Geração Y.

31

4. RESULTADOS, PROPOSTAS E SUGESTÕES DE

MELHORIAS

Gestores, líderes e profissionais de recursos humanos, devem estar atentos

às constantes mudanças do mercado, como também à realidade das pessoas que

compõe a organização. A Geração Y está ativa e influente no mercado de trabalho

e possui suas características próprias, nota-se que as empresas já atentaram as

tais características do profissional Y, uma destas é a influência sobre a

rotatividade.

A pesquisa apresentada anteriormente demonstra que a Geração Y

encontra motivação no trabalho quando atua no que gosta e vê oportunidades de

crescimento. Empresas que possuem mais vagas, mais setores, podem no

momento da seleção traçar o perfil do profissional para posteriormente alocá-lo em

um cargo que se encaixe neste perfil, onde aquele profissional sentirá motivação e

satisfação no trabalho. Como também criar planos de carreira em sua organização

a fim de motivar e incentivar os colaboradores a permanecer, crescer e obter

sucesso profissional na mesma. Empresas menores com menos opções de

setores, podem fazer com que o profissional Y sinta-se motivado nos cargos

disponíveis. Sabendo que a Geração Y é superconectada e que dá grande

32

importância aos relacionamentos, é interessante que se deixe livre o acesso às

redes sociais e as demais funcionalidades da internet, desde que imponha-se o

uso moderado e a cobrança nos resultados. Por ser uma geração multitarefa, que

pode desempenhar várias funções ao mesmo tempo, isto a princípio não irá

diminuir sua produtividade e deixará o ambiente de trabalho mais agradável. Ou

seja, tratar o profissional desta geração com maior liberdade no ambiente de

trabalho, em nada prejudica o bom andamento das tarefas deste na organização,

pelo contrário, contribui.

A pesquisa demonstra também que os jovens sentem necessidade de

reconhecimento e elogios, muitos levam para o trabalho o comportamento com o

qual estão acostumados em casa, querendo falar de igual para igual até mesmo

com seus superiores assim como falam com os pais. Tendo em vista isto, as

empresas devem preocupar-se com o feedback, os jovens precisam ter um

retorno de como está o andamento de seu trabalho e supervalorizam o diálogo

aberto que possam vir a ter com seus líderes e gestores, pois, desta forma sente-

se apoiados e motivados.

33

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Podemos concluir com este estudo que a Geração Y, com suas

características próprias, exerce influência sobre as organizações, inclusive nos

índices de rotatividade das mesmas. Esta é uma geração que busca atuar no que

lhe satisfaz, busca ter diálogo aberto com seus superiores, pois tem necessidade

de ouvir, assim como de ser ouvida, e acima de tudo, busca oportunidades de

crescimento. Não encontrando a satisfação, o diálogo e as oportunidades de

crescimento, a Geração Y não esquiva-se de rumar para outras organizações.

Este não é o desejo das organizações, as empresas querem evitar a rotatividade

retendo os jovens, as empresas estão cientes dos desejos e anseios dos mesmos

e estão buscando, dentro do possível, adequar-se a estes novos profissionais e

futuros líderes.

34

REFERÊNCIAS

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ANEXOS

Ano de nascimento: Setor no qual trabalha: ( ) Com. ( ) Ind. ( ) Serviços

Tempo de empresa: ( ) 0 a 1 ano ( ) 1 a 2 anos ( ) entre 2 até 5 anos ( ) acima de 5 anos

Preencha a este questionário marcando com um “x” a opção com o qual você melhor se identifica.

1. Para você, o trabalho: a. ( ) É necessário pois paga as contas b. ( ) Satisfaz o desejo de consumismo e lhe dá segurança na busca pelo sucesso financeiro c. ( ) É algo que lhe satisfaz e traz conhecimento profissional. 2. Em relação as suas atividades, você: a. ( ) Gosta de ter uma rotina de suas funções para ter um foco no seu dia-a-dia b. ( ) Possui uma rotina do seu trabalho, mas prefere novas atividades e desafios 3. Em relação ao feedback por parte de seus superiores, você: a. ( ) Gosta, pois necessita um feedback frequente sobre seu trabalho b. ( ) Prefere autonomia, mas necessita receber dicas de como está indo seu trabalho, principalmente porque considera importante receber elogios e ser reconhecido 4. Sua motivação em seu emprego se dá porque: a. ( ) Você possui oportunidades de desenvolvimento e sua empregabilidade está garantida b. ( ) Você trabalha no que gosta e percebe que irá crescer profissionalmente dentro dela 5. Em relação ao trabalho em sua empresa, você: a. ( ) Sente-se bem em sua função e busca permanecer na empresa b. ( ) Busca oportunidades de crescimento e promoções imediatas 6. Em relação ao tempo de serviço na empresa, você: a. ( ) É uma pessoa conservadora, que pretende ficar um longo período na mesma organização b. ( ) Caso apareçam novas oportunidades irá avaliar, podendo mudar de empresa 7. Em relação a sua estabilidade em sua empresa, você: a. ( ) Pretende permanecer nela por muitos anos, pois objetiva construir uma carreira dentro dela. b. ( ) Pretende permanecer nela enquanto seus projetos profissionais forem atendidos

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8. Em seu último emprego formal (com CTPS assinada), quanto tempo permaneceste na empresa: a.( ) menos de 01 ano b.( ) entre 1 e 2 anos c.( ) entre 02 e 05 anos d.( ) mais de 05 anos 9. Em seu penúltimo emprego formal (com CTPS assinada), quanto tempo permaneceste na empresa: a.( ) menos de 01 ano b.( ) entre 1 e 2 anos c.( ) entre 02 e 05 anos d.( ) mais de 05 anos 10. Em sua última experiência profissional, você: a.( )foi demitido b.( ) pediu demissão 11. Nas últimas experiências profissionais, pontue do principal ao menos principal fator de insatisfação. Atribuindo 5 pontos para o principal decrescendo até 1 ponto ao menos principal. a.( ) Salário b.( ) Benefícios c.( ) Falta de oportunidade de crescimento d.( ) Insatisfação com a chefia e.( ) Falta de autonomia

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Ramo de atividade: ( ) Indústria ( ) Comércio ( ) Serviços

Número de Funcionários: ( ) 0 a 50 ( ) 50 a 100 ( ) 100 a 200 ( ) mais de 200

Preencha a este questionário marcando com um “x” a opção que melhor reflete a realidade nesta organização. Considerando ‘GERAÇÃO Y’ jovens entre 22 a 33 anos.

1. Em relação a GERAÇÃO Y de colaboradores em sua empresa, você acredita que: a. ( ) Sentem-se bem em suas funções e buscam permanecer na empresa b. ( ) Buscam oportunidades de crescimento e promoções imediatas 2. Em relação à estabilidade dos jovens da GERAÇÃO Y de sua empresa, você: a. ( ) Crê que os mesmos objetivam construir carreira dentro dela. b. ( ) Acredita que pretendem permanecer nela enquanto seus projetos profissionais forem atendidos 3. Em relação às tarefas delegadas, os jovens da GERAÇÃO Y: a. ( ) Cumprem as regras e normas da empresa por lealdade à organização b. ( ) Não gostam de normas e regras, principalmente quando forem rígidas e com formalismos exagerados 4. Em relação ao sentido de lealdade à empresa, os jovens da GERAÇÃO Y: a. ( ) São leais a organização acima de tudo b. ( ) São leais a organização, mas dão grande importância ao relacionamento com os colegas 5. Em sua maioria, os colaboradores jovens da GERAÇÃO Y costumam permanecer vinculados a empresa por um período: a. ( ) menor de 1 ano b. ( ) de 1 a 2 anos c. ( ) de 2 a 5 anos d. ( ) maior de 5 anos 6. Em relação à rotatividade no quadro funcional, você acredita: a. ( ) Que a parcela jovem de colaboradores GERAÇÃO Y influencia na rotatividade b. ( ) A faixa etária dos colaboradores tem pouca influência nos índices de rotatividade 7. Na sua opinião, pontue os principais motivos que geram insatisfação e induzem a rotatividade dos jovens da GERAÇÃO Y. Atribuindo 5 pontos para o principal decrescendo até 1 ponto ao menos principal. ( ) Salário ( ) Benefícios ( ) Falta de oportunidade de crescimento ( ) Insatisfação com a chefia ( ) Falta de autonomia