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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”.
PROJETO A VEZ DO MESTRE
A LIDERANÇA COMO UM PROCESSO DE INFLUÊNCIA
INTERPESSOAL PARA A REALIZAÇÃO DE METAS
DEILA BISE LOPES
Orientador(a): Emilia Maria Mendonça Parentoni
Rio de Janeiro - RJ
2008
2UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”.
PROJETO A VEZ DO MESTRE
A LIDERANÇA COMO UM PROCESSO DE INFLUÊNCIA
INTERPESSOAL PARA A REALIZAÇÃO DE METAS
DEILA BISE LOPES
Rio de Janeiro - RJ
2008
Monografia apresentada ao curso de Pós
Graduação “Lato Sensu”, Projeto “A Vez
do Mestre” da Universidade Candido
Mendes, como requisito parcial à
obtenção do título de Especialista em
Estratégica, Gestão e Qualidade.
Orientador(a): Emilia Maria Mendonça
Parentoni
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço à Lalá, Anna e Carla que me motivaram a voltar a estudar.
4
DEDICATÓRIA
Ao meu pai Ângelo.
5
RESUMO
A Liderança é um atributo indispensável para o administrador. E para gerir, é
necessária a sabedoria para lidar com os liderados e assim conseguir atingir as
metas propostas. Cabe ao líder cuidar do desenvolvimento humano no
ambiente de trabalho para que haja entendimento entre todos os liderados, de
maneira tal que se sintam motivados e que com isso façam a sua parte e
ajudem-se uns aos outros. Para que isso ocorra, a comunicação é
imprescindível, tendo em mente sempre que saber expor e ouvir com atenção
as idéias alheias é fundamental para que essa relação líder-liderados seja um
caminho para o aperfeiçoamento do trabalho e com isso torna-se uma maneira
mais eficaz para alcançar o objetivo. Liderar é cuidar-se de si mesmo, das
pessoas envolvidas e do ambiente de trabalho, para que esse trabalho não
seja castigante e desmotivador, mas sim uma parte importante da vida, onde o
indivíduo tem prazer nas suas obrigações, contribuindo para obtenção de
melhores resultados.
6
METODOLOGIA
Para se estudar a liderança e seus aspectos, com enfoque no tipo de
líder e a motivação, o estudo foi baseado em pesquisas bibliográficas onde a
abordagem teórica fundamenta-se em artigos publicados na mídia impressa
(artigos acadêmicos, revistas, livros e jornais) e virtual (internet) onde os temas
são relacionados ao tema proposto direto ou indiretamente. Os principais
autores consultados foram: (1) Joaquim Castanheiras e Lana Pinheiro, (2)
Antônio Cesar Amaru Maximiano, (3) Daniel Goleman com suas respectivas
obras (1) “A empresa do ano CBA”, (2) “Teoria geral da administração: da
revolução urbana à revolução digital”, (3) “Inteligência Emocional: A teoria
Revolucionária que Redefine o que é Ser Inteligente”, dentre outros.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
A LIDERANÇA 11
CAPÍTULO II
A PESSOA DO LÍDER 30
CAPÍTULO III
ESTILOS DE LIDERANÇA 33
CAPÍTULO IV
ESTUDO DE CASO: CBA E ANTÔNIO ERMÍRIO DE MORAES –
PRESIDENTE DA CBA E DO GRUPO VOTORANTIM 37
CONCLUSÃO 39
ANEXOS 42
ÍNDICE 65
8
INTRODUÇÃO
Em 24 de outubro de 2007 foi publicada a matéria “A Empresa do Ano
CBA” na revista Istoé Dinheiro, uma revista semanal que fala sobre economia,
finanças e e-commerce. A Companhia Brasileira de Alumínio – CBA, do grupo
Votorantim, tornou-se a maior fábrica de alumínio integrada do mundo e de um
modelo de negócios único. Como resultado de 52 anos de luta e investimento,
a CBA desafia gigantes globais, registra rentabilidade bruta de 26% e sagra-se
a campeã do ranking AS MELHORES DINHEIRO. Quem assume a liderança é
o empresário Antônio Ermírio de Moraes, 79 anos, presidente da CBA e do
Grupo Votorantim.
Diante desse exemplo, percebemos a importância de um fator
determinante para o sucesso do crescimento de uma empresa e que muitas
vezes não recebe a devida atenção: a liderança, o tema em questão. As
perguntas centrais desse estudo são: até que ponto a liderança, atuando como
um processo de influência interpessoal, auxilia o desenvolvimento humano
dentro do ambiente de trabalho? Será que esse tipo de liderança, onde
pessoas são devidamente influenciadas, têm como conseqüência a obtenção
dos objetivos propostos pela organização? Motivação seria a palavra chave
para esse processo de influência interpessoal? De acordo com o progresso dos
estudos científicos sobre a liderança, dois pontos foram apresentados como os
mais importantes: o perfil do líder e o uso da motivação na liderança. Esse
trabalho é um guia que se destina a procurar as respostas para essas
perguntas, e esses dois aspectos serão enfatizados no decorrer desse
trabalho.
A liderança é de fundamental importância no mundo dos negócios.
Segundo ANDERÁOS NETO (2007), a liderança é um atributo indispensável
para o administrador. E para gerir, é necessária a sabedoria para lidar com os
liderados e assim conseguir atingir as metas propostas. Cabe ao líder cuidar do
desenvolvimento humano no ambiente de trabalho para que haja entendimento
entre todos os liderados, de maneira tal que se sintam motivados e que com
9isso façam sua parte e ajudem-se uns aos outros. Para que isso ocorra, a
comunicação é imprescindível, tendo em mente sempre que saber expor e
ouvir com atenção as idéias alheias é fundamental para que essa relação líder-
liderados seja um caminho para o aperfeiçoamento do trabalho e com isso
torna-se uma maneira mais eficaz para alcançar o objetivo. Para se ter
liderança, precisa-se de um líder que direcione as pessoas em prol das tarefas
a serem cumpridas.
MARINS FILHO (2008) afirma que algumas características são essenciais
ao líder nato, tais como: automotivação, planos definidos, perseverança nas
decisões, personalidade positiva, empatia, disposição para assumir plena
responsabilidade, entre outras.
Liderar implica respeito, e cria um ambiente favorável ao trabalho. Quando
não há liderança, ou quando a liderança não é corretamente aplicada, seus
liderados apresentam-se desmotivados nos ambientes de trabalho. A
renovação, a criatividade e a inteligência perdem a capacidade de
desenvolvimento positivo. Como resultado, as pessoas caem no tédio e se
sentem inúteis, e os objetivos pré-estabelecidos deixam de ser atingidos. Por
fim, liderar é cuidar-se de si mesmo, das pessoas envolvidas e do ambiente de
trabalho, para que esse trabalho não seja castigante e desmotivador, mas sim
uma parte importante da vida, onde o indivíduo tem prazer nas suas
obrigações, contribuindo para obtenção de melhores resultados (ANDERÁOS
NETO, 2007).
Esse estudo tem como objetivos: (1) identificar a liderança como um
processo interpessoal e relacionar sua importância, como motivo, para a
consumação de objetivos pré-estabelecidos dentro de uma organização, (2)
analisar e avaliar a liderança, (3) contextualizar os aspectos de liderança
(características pessoais do líder, características pessoais dos liderados -
motivações e competências, características da tarefa a ser executada, e
conjuntura na liderança), (4) apresentar a pessoa do líder (traços de
personalidade, motivações do líder e habilidades) e os estilos de liderança e (5)
associar o quesito liderança como fator indispensável para a busca do
10resultado esperado pela organização, atuando por meio de ações estratégicas
e no desenvolvimento humano.
Segundo FELIPPE (2008), diálogo é fundamental, mas liderar é buscar
resultados mediante recursos tecnológicos, financeiros, mercadológicos,
humanos e que pode ser desenvolvida mediante dois aspectos importantes:
• No resultado esperado pela organização, por meio de ações
estratégicas;
• No desenvolvimento humano favorecendo atingir os objetivos propostos.
A liderança tem sido apontada como um dos principais fatores para a
resolução de grandes desafios dentro de uma organização. Dois aspectos são
mais importantes: gerar e gerir o equilíbrio entre produtividade e motivação,
além de estabelecer a real parceria na busca da melhoria contínua e
desenvolvimento, atingindo assim os objetivos propostos (FELIPPE, 2008). A
autora ainda afirma:
“A experiência também aponta que a maioria das atitudes
positivas ou negativas somente é tomada quando os
homens estão em grupo. Dessa forma, o sucesso de uma
organização é substancialmente influenciado pelo
desempenho de diversos grupos que interagem entre si e
por toda a hierarquia da empresa, tanto vertical quanto
horizontalmente”.
11
CAPÍTULO I
A LIDERANÇA
Segundo o FERREIRA (1999), encontramos três conceitos para a
palavra liderança: 1. Função de líder. 2. Capacidade de liderar; espírito de
chefia. 3. Forma de dominação baseada no prestigio pessoal e aceita pelos
dirigidos. Em outras palavras, para se ter liderança é preciso que alguém ocupe
a posição de líder, e que esse alguém tenha a capacidade de liderar, ou seja,
comandar e/ou orientar em qualquer tipo de situação, empresa ou linha de
idéias, onde ele possa influenciar provocando admiração ou respeito, e na
mesma proporção, ser aceito por seus liderados.
Para EPELMAN (2008), liderar é algo natural que faz parte da vida. É
algo que vem de dentro do ser humano, podendo ser uma maneira de agir ou
uma maneira de ser. É ainda, desenvolver uma visão daquilo que é possível, e
ser capaz de inspirar seus liderados a realizar metas. Essa afirmativa é
compatível com o que diz Antônio Ermírio de Moraes, presidente da CBA e do
Grupo Votorantim, atualmente um grande exemplo de líder:
“(...) trabalho na empresa desde o primeiro dia de
elaboração do projeto. Foi nesta empresa que enterrei
meus sapatos na lama. É algo que vem do coração”.
GEOCITIES (2008) define liderança como uma forma de influenciar as
pessoas de maneira que ajam a favor dos objetivos de uma organização. Para
que essa liderança ocorra é necessária existência do grupo humano, de um
líder e a observância dos princípios psicológicos e sociológicos que regem o
ser humano. BARNES (2004), afirma que liderar é algo simples e que equivale
ao ato de exercer influência. O autor nos mostra algumas estratégias para
exercer a influência (Anexo 1), as diferentes formas de se exercer influência
(Anexo 2), e os métodos de se exercer a influência (Anexo 3).
12De acordo com MAXIMIANO (2006), existem muitas definições para
esse processo observável sob diferentes aspectos que é a liderança, onde ele
destaca apenas duas:
• Liderança é um mecanismo onde ações são conduzidas ou o
comportamento e a mentalidade de outras pessoas são influenciados.
• Liderança é a realização de metas por meio do direcionamento de
colaboradores, e a pessoa que lidera com sucesso seus liderados para
alcançar finalidades específicas é o líder.
Entretanto, para o autor, é importante ressaltar que a liderança independe
da proximidade física ou temporal, ou seja, um líder pode exercer sua liderança
mesmo estando distante de seus liderados, ou quando têm poucas chances de
vê-los pessoalmente, ou até mesmo quando viveram em épocas diferentes.
Líderes religiosos mesmo distantes de seus seguidores conseguem influenciar
multidões. Em programas de doutorado tipo sanduíche, cientistas e
colaboradores podem orientar seus alunos em seus projetos de pesquisa
mesmo estando em universidades e em países diferentes. E grandes filósofos
do passado (Charles Darwin com a Teoria da Evolução, e Isaac Newton com
suas leis que descrevem o comportamento dos corpos em movimento, por
exemplo) até hoje norteiam ciências como matemática, física, química, biologia,
dentre outras, através de suas leis e teorias estudadas em séculos passados.
Para o autor, o líder também possui característica de liderar em diferentes
períodos e em diferentes situações, e o ato de consentir é fundamental para o
equilíbrio entre líderes e liderados. Consentimento é um aspecto bem diferente
da autoridade formal. No item 1.1 será definida a diferença entre eles e sua
implicância no quesito liderança. Outro fator importante para a liderança é o
consentimento, que será analisado no item 1.2.
1.1. Autoridade formal versus Liderança
NUNES (2007), afirma que o termo autoridade corresponde ao poder de
comando de outras pessoas e que consequentemente os leva a agir da forma
13desejada pelo comandante e isso lhe atribui uma responsabilidade. Ou seja, é
uma relação de poder que se estabelece de um superior a um subordinado.
Autoridade formal é uma das bases elementares das organizações (seja
ela, empresarial, religiosa, política, militar, etc.) e um atributo dos cargos
gerenciais. O gerente (aquele que gere ou administra negócios) em uma
organização ocupa um cargo dentro de uma hierarquia que é regida por
normas impessoais. Esse cargo dá ao gerente o direito de tomar decisões e de
se fazer obedecido durante seu mandato, dentro de uma organização que é
definida por algum critério de distribuição de trabalho. O funcionário (liderado)
obedece ao gerente (líder) porque tem obrigação legal de fazê-lo. O diferencial
é que as normas impessoais transformam o gerente em uma figura de
autoridade, que tem poderes formais de influenciar o comportamento dos seus
funcionários, sendo que normas são estabelecidas também para definir os
limites do gerente, ou seja, até que ponto seus poderes podem ser usados
(MAXIMIANO, 2006; NUNES, 2007).
A diferença entre liderança e autoridade formal está na base na qual se
assenta a motivação dos colaboradores (MAXIMIANO, 2006).
• Autoridade formal: é fundamentada em leis aceitas de comum acordo,
onde são criadas figuras de autoridade dotada do poder de comando. O
seguidor obedece à lei incorporada na figura de autoridade, não à
pessoa que ocupa o cargo. A lei é o instrumento para possibilitar a
convivência social. A autoridade formal é limitada no tempo e no espaço
geográfico, social ou organizacional. Os limites definem a atuação da
autoridade. A autoridade formal é temporária para a pessoa que
desempenha o papel de figura de autoridade, inclui o poder de forçar a
obediência das regras aceitas para a convivência e é um atributo
singular.
• Liderança: é fundamentada na crença dos seguidores a respeito das
qualidades do líder e de seu interesse em segui-lo. O seguidor obedece
ao líder e à missão que ele representa. O líder é instrumento para
resolver problemas da comunidade. A liderança é limitada ao grupo que
14acredita no líder ou precisa dele. Os limites da liderança definem a área
de influência do líder. A liderança tem duração da utilidade do líder para
o grupo de seguidores. Os líderes têm poder representado pela massa
que o segue. A liderança é produto de inúmeros fatores, ou seja, não é
uma qualidade pessoal singular.
A autoridade formal e a liderança são aspectos bem diferentes e
independentes, não podendo ser confundidos (MAXIMIANO, 2006; NUNES,
2007). Uma pessoa que ocupa um cargo com autoridade formal não precisa
necessariamente exercer liderança informal sobre seus liderados, e pode até
nem precisar dela. Do mesmo modo, uma pessoa que exerce a liderança
informal sobre um grupo não precisa ocupar um cargo com autoridade formal
correspondente para liderar, e também pode não precisar dele (MAXIMIANO,
2006).
Para exemplificar autoridade formal e líder, podemos pensar na
diferença de atuação entre um ministro de guerra (general) e um dirigente
sindical de uma determinada empresa. O general tem autoridade formal sobre
seus oficiais e sobre seus soldados, ou seja, lhe é atribuído poderes para fazer
cumprir determinadas normas e punir quem as infrinja em determinada área. Já
o dirigente sindical tem a liderança informal sobre seus funcionários, ou seja, a
liderança baseia-se no interesse dos funcionários em protestar contra essa
mesma empresa. Para PETRACCA (1992) o líder dentro de um grupo é aquele
que ocupa uma posição de poder, onde ele pode influenciar determinando
todas as decisões de caráter estratégico. Seu poder é exercido de forma ativa
e corresponde legitimamente com as expectativas do grupo.
1.2 Consentimento
WIKIPÉDIA (2008) afirma que para se ter liderança, a sociedade
consente em dar autoridade para um indivíduo, mesmo que informalmente.
Para MAXIMIANO (2006) seguir um líder nos faz pensar em
consentimento, que nada mais é que aprovar ou tolerar algo. Só há liderança
15quando os liderados seguem o líder espontaneamente. Mas o consentimento
pode depender da crença na validade da missão estabelecida ou da
recompensa prometida pelo líder. Ou seja, há uma identidade entre a proposta
do líder e a recompensa esperada pelo grupo. Essa identidade cria no grupo a
motivação para fazer o que o líder propõe. Os adeptos consentem em seguir o
líder porque visualizam nele a possibilidade de resolver um problema que os
afeta. A importância do líder mede-se pelo número de pessoas a quem sua
mensagem influencia, e também pela forma como ele apresenta essa
mensagem, do que propriamente pelo conteúdo intrínseco da mensagem, a
qual depende de sintonia com as necessidades e aspirações do grupo liderado.
As ONGs (organizações não governamentais) são exemplos dessa relação de
identidade. Muitas pessoas são mobilizadas em prol de uma causa. E para isso
é preciso um líder.
É fato que certos grupos são submetidos a um líder que é pessoalmente
autoritário ou personifica valores autoritários (MAXIMIANO, 2006). Na história
da humanidade temos vários exemplos de líderes autoritários ou com valores
autoritários, como por exemplo, os ditadores. Sendo assim, é incerto afirmar se
o consentimento é resultado das convicções dos liderados ou das habilidades
de persuasão do líder (MAXIMIANO, 2006).
GEOCITIES (2008) afirma que existem dois tipos de liderança: a
liderança pessoal e a liderança de organização. A liderança pessoal ou
também chamada de liderança de pequenos grupos é exercida face a face. Já
a liderança de organização ou a liderança de grandes grupos é exercida como
o nome mesmo diz, através de grandes grupos.
Entretanto, para MAXIMIANO (2006), a liderança tem três tipos, que
dependem basicamente do perfil dos líderes:
• Liderança onde os líderes arrastam multidões, e são capazes de
conceber uma grande idéia, de juntar uma multidão suficientemente
grande para concretizá-la e de pressionar a multidão para que, de fato, a
concretize;
16
• Liderança onde os líderes interpretam as multidões, que são hábeis
principalmente em tornarem claros e explícitos os sentimentos e
pensamentos que se encontram na multidão de forma obscura e
confusa;
• Liderança onde os líderes representam as multidões e que se limita a
exprimir apenas a opinião coletiva, de forma já conhecida e definida.
1.3. Líder versus Liderança
Segundo MAXIMIANO (2006), algumas definições de liderança dão a
entender que as pessoas que a possuem são dotadas de virtudes
extraordinárias. É fato que a liderança muitas vezes vem definida como uma
virtude ou qualidade singular e inata, capaz de tornar algumas pessoas
diferentes, pelo fato dessas pessoas terem a solução mágica de influenciar
outras pessoas. A palavra líder nos traz a idéia de grande homem (ou grande
pessoa). Por esse motivo, certas pessoas candidatas ao cargo de líder dentro
de uma empresa ou organização procuram projetar essa imagem através da
propaganda ou da manipulação do comportamento de seus liderados
potenciais ou reais.
Entretanto, a liderança não pode ser vista apenas como uma habilidade
pessoal que torna algumas pessoas mais aptas a influenciar outras. Em muitos
casos isso não ocorre, como por exemplo, um grupo que precisa de um líder e
simplesmente escolhe alguém para desempenhar esse papel, e outro grupo
que o líder aparece como sendo uma figura temporariamente eficaz, onde o
sucesso depende apenas da existência de uma missão (MAXIMIANO, 2006).
Assim que a missão é concluída, esse líder é dispensado pelo grupo, assim
como ocorre nos clubes de futebol, onde os técnicos são mantidos ou
excluídos dos clubes dependendo dos resultados das competições.
A liderança deve ser encarada não somente como uma habilidade
pessoal, mas principalmente como um processo interpessoal dentro de um
contexto complexo, nos quais outros elementos estão presentes e combinados.
17Tais elementos são: as características do líder, as características dos
liderados, as características da missão ou tarefa a ser realizada e a conjuntura
social, econômica e política (MAXIMIANO, 2006).
Segundo PETRACCA (1992), entre líder (gerente) e liderados
(funcionários) há uma relação de influência recíproca. Os liderados colaboram
com o líder. Sem colaboradores, não há como o líder exercer a liderança e tão
pouco alcançar as metas estabelecidas.
1.4 Características pessoais do líder
Para EPELMAN (2008), o líder deve estar atento às mudanças. Saber
compartilhar e investir nas pessoas para que elas dêem o melhor de si mesmas
é fundamental hoje em dia. Para a autora, ser líder é o mesmo que desenvolver
talentos internos e competências, assim como desenvolver o
autoconhecimento para poder dirigir outras pessoas. O importante é que todos
ganhem com experiência da liderança, tanto líder como liderados.
GEOCITIES (2008) afirma que a liderança exige do líder: atitude
(predisposição para sacrifícios pessoais), o exercício da ética e sua
observância, o exercício de conhecimento da liderança de outros líderes, o
exercício do conhecimento do comportamento humano, o conhecimento de
liderança, e obtenção de experiência através da ação. E o líder necessita de
sentimentos como consentimento, confiança, respeito, e cooperação leal por
parte dos seus liderados.
O responsável pelo desempenho de um grupo, tem a função primordial
de liderar. Muitas pessoas recebem a função de líder, onde muitas vezes
precisam dirigir esforços de outros para realizar os objetivos propostos, mesmo
assim recebem essa tarefa independentemente de suas qualidades. Essas
pessoas têm metas a cumprir e isso depende da colaboração do grupo. E a
liderança deve ser desempenhada para atingir as metas pré-estabelecidas
(MAXIMIANO, 2006).
18 A habilidade e a motivação são características individuais mais
importantes e que determinam a diferença do sucesso da liderança. Algumas
pessoas são mais hábeis e outras mais motivadas para desempenhar o papel
de líder. Essas características podem ser interdependentes, ou seja, pessoas
mais motivadas têm mais chances de serem as mais hábeis também. A
maneira como o líder se relaciona com a equipe também tem a sua
importância. Entretanto, o desempenho eficaz do líder não garante o
desempenho global de uma pessoa como gerente, pois o líder precisa
equilibrar diferentes papéis que lhe são atribuídos: decisões, relações humanas
e processamento de informações (MAXIMIANO, 2006).
Segundo ANDERÁOS NETO (2007) a tarefa mais importante do líder é
formar outros líderes, pois agindo assim o grupo não corre o risco da extinção
frente às grandes adversidades, ou seja, quando o líder forma outros líderes o
grupo se conserva e todos evoluem. Também é importante dar oportunidades
aos liderados para que surjam as iniciativas. Delegar tarefas é fundamental
para o líder, pois o tempo é para realização da tarefa é de fundamental
importância. Quando o líder delega tarefas, o tempo é mais bem aproveitado, e
pensar exige tempo e paciência, antecipação e inteligência. Essa colaboração
mútua fará com que o grupo, líder e liderados, realizem a tarefa dentro do
prazo estipulado. O líder consciente é o líder que está sempre atento ao
objetivo proposto e que acompanha de perto o grupo, não se deixando abater
pelos problemas que surgem no decorrer do trabalho. A atenção também é
importante, pois permite antever um problema e preparar-se para resolvê-lo.
Segundo MARINS FILHO (2008), uma pesquisa feita na Europa com
mais de 500 executivos de todos os tipos de indústria, definiu de maneira
simples e objetiva alguns atributos característicos do líder. São eles: (1)
disposição para tentar o que não foi tentado antes, (2) automotivação, (3) uma
percepção aguda do que é justo, (4) planos definidos, (5) perseverança nas
decisões, (6) o hábito de fazer mais do que aquilo pelo qual se é pago, (7)
personalidade positiva, (8) empatia, (9) domínio dos detalhes, (10) disposição
para assumir plena responsabilidade, (11) duplicação, (12) uma profunda
crença em seus princípios. Segue abaixo comentários sobre cada atributo:
19
• Disposição para tentar o que não foi tentado antes: os liderados gostam
de ser guiados por líderes que exprimem coragem e autoconfiança.
Esse tipo de líder geralmente ousa nas tarefas e se vale de
oportunidades não tentadas anteriormente. É o tipo de líder que veste a
camisa da empresa, atua junto aos liderados quando o mercado está
difícil ou quando seus liderados estão sob extrema pressão. Ele corre o
risco de tornar-se impopular, mas por outro lado manterá a equipe
motivada.
Antônio Ermírio de Moraes exprime esse tipo de atributo, conforme
entrevista realizada em 2007 à Revista Istoé Dinheiro (CASTANHEIRA e
PINHEIRO, 2007):
“Eu era mais jovem. E mais ousado também (risos).
Fizemos algo inédito. Começamos a produzir sem fazer
uma fábrica-piloto. Ou seja, montamos as máquinas e
não houve um período de testes. É uma loucura nos dias
de hoje. Mas fomos lá e fizemos”.
• Automotivação: se o líder não consegue se automotivar, provavelmente
não conseguirá motivar seus liderados.
• Percepção aguda do que é justo: essa é uma das mais importantes
qualidades que um líder deve ter – ser sensível ao que é direito e justo.
Esse tipo de liderança, onde todos são tratados de maneira justa e igual,
cria uma sensação de segurança entre os liderados, e isso é
extremamente construtivo, com certeza, um grande fator de
nivelamento.
• Planos definidos: quando o líder tem objetivos claros e definidos, e
planeja a realização desses objetivos, notamos um líder que é motivado.
Primeiro ele faz o planejamento e depois, com a participação dos seus
liderados, ele trabalha.
Na entrevista feita com Antônio Erminio de Moraes à Revista Istoé Dinheiro
em 2007, percebemos esse atributo claramente quando ele afirma:
20“Precisamos crescer 7% ao ano. Pelo menos enquanto eu estiver aqui”
(CASTANHEIRA e PINHEIRO, 2007)
• Perseverança nas decisões: todo líder que se preza, faz suas decisões
com segurança depois de ter feito considerações preliminares sobre o
problema a ser resolvido, considerando inclusive a possibilidade de a
decisão tomada vir a se tornar errada. Todo mundo está sujeito ao erro.
Mas quando o líder decide seguramente, não diminui o respeito que os
liderados têm por ele.
MARINS FILHO (2008) ainda afirma:
“Sejamos realistas: um gerente pode tomar decisões
certas, mas um líder eficaz decide e mostra sua
convicção e crença na decisão ao manter-se fiel a ela,
sabendo, no entanto, reconhecer quando erra. Assim,
seu pessoal tem força para sustentar aquela decisão
junto com o gerente”.
• Hábito de fazer mais do que aquilo pelo qual se é pago: chegar antes
dos liderados e deixar o serviço depois deles é um exemplo do líder que
tem disposição para fazer mais do que é exigido do pessoal. E isso é um
atributo em tanto.
• Personalidade positiva: os liderados respeitam e gostam dessa
qualidade, porque ela traz confiança e com isso, constrói e mantém a
equipe entusiasmada.
• Empatia: colocar-se no lugar de seus liderados, ser capaz de observar o
mundo pelo lado de outras pessoas é ter empatia. O líder não precisa
necessariamente concordar com essa visão, mas é essencial que ele
entenda como as pessoas se sentem e compreenda seus pontos de
vista.
• Domínio dos detalhes: o líder deve entender e executar cada detalhe do
trabalho proposto, haja vista que ele deve ter conhecimento e habilidade
para dominar as responsabilidades inerentes ao seu posto de líder.
21
• Disposição para assumir plena responsabilidade: assumir a
responsabilidade pelos erros dos liderados é um outro ônus da
liderança, para que não haja insegurança entre seus liderados.
MARINS FILHO (2008) afirma: “O clichê do líder é: a responsabilidade é
minha”.
• Duplicação: o líder preocupa-se em espelhar suas habilidades em outras
pessoas. Agindo assim, ele faz com que seus liderados evoluem e,
conseqüentemente o líder torna-se capaz de “estar em muitos lugares
diferentes ao mesmo tempo”. Talvez essa seja a característica mais
marcante de um líder: ser capaz de desenvolver outros líderes.
Podemos julgar um líder pelo número de pessoas que ele refletiu os
seus talentos e fez evoluir.
• Profunda crença em seus princípios: atingir seus objetivos não
importando os obstáculos que surjam pelo caminho é fundamental para
um líder. Esse líder acredita no que faz e é determinado a batalhar por
sua realização.
1.5 Características pessoais dos liderados
Motivações, assim com as desmotivações, e suas competências são
fatores de extrema importância dentro do contexto de liderança.
1.5.1 Motivações
Segundo GOLEMAN (2001), a motivação positiva (reunião dos
sentimentos de entusiasmo, zelo e confiança), é fundamental na conquista de
um objetivo. O autor afirma que estudos sobre atletas olímpicos, músicos de
fama mundiais e grandes mestres de xadrez mostram que o fator em comum
entre eles é a capacidade de se motivarem para seguirem imbatíveis rotinas de
treino. O que mais distingue os melhores atletas, músicos ou jogadores de
xadrez nas competições é o grau em que podem manter uma árdua rotina de
22exercício durante anos e anos. Esses resultados dependem de características
emocionais, ou seja, entusiasmo e persistência.
Na medida em que nossas emoções atrapalham ou melhoram nossa
capacidade de pensar e fazer planos, ou seja, de seguir treinando para
alcançar uma meta distante e solucionar problemas, elas definem os limites do
nosso poder de usar nossas capacidades mentais inatas, e conseqüentemente,
determinam como nos saímos na vida. Quando somos motivos por sentimentos
como entusiasmo, prazer no que fazemos ou por um grau ideal de ansiedade,
esses sentimentos nos levam ao êxito. É por isso que a inteligência emocional
é fundamental, pois ela afeta profundamente todas as outras capacidades,
facilitando ou interferindo (GOLEMAN, 2001).
Para GOLEMAN (2001) otimismo e esperança significam expectativa de
que em geral tudo vai dar certo na vida, apesar das dificuldades e frustrações.
Falando em termos de inteligência emocional, o otimismo é um sentimento que
protege as pessoas da apatia, desesperança ou depressão diante das
dificuldades. Da mesma maneira que acontece com a esperança, o otimismo
proporciona dividendos à vida, desde que seja um otimismo realista, pois um
otimismo demasiadamente ingênuo pode causar desastres.
Liderança e motivação estão interligadas quando se aborda os
processos sociais e comportamentais. Os liderados colaboram com o líder por
alguma razão ou motivo. O líder propõe uma missão aos liderados, porque tem
interesse de realizá-la. Os liderados podem aceitar a realização da tarefa
desde que esse objetivo também seja do seu interesse. O líder precisa dos
liderados para realizar tarefas e vice-versa (MAXIMIANO, 2006).
Há uma ligação inseparável entre o líder e as motivações dos liderados.
Essa liderança é transacional, ou seja, há uma troca entre líder e liderados. A
existência da troca é invariável, mas o conteúdo da troca depende da natureza
da tarefa a ser executada (MAXIMIANO, 2006).
Há dois tipos de motivações: liderados fiéis e liderados mercenários. Os
liderados fiéis são aqueles que se deixam seduzir pela mensagem intrínseca
que o líder transmite, pela tarefa que é proposta, por sua imagem, pela
23instituição que representa ou por outros fatores de natureza simbólica,
emocional ou moral. Carisma é a palavra chave que caracteriza a liderança
exercida sobre o liderado fiel. Os liderados mercenários são aqueles em que o
líder representa um mecanismo para obtenção de recompensas psicológicas
ou materiais, ou mesmo ambas. Há entre o líder e o liderado mercenário um
contrato psicológico do tipo calculista. A palavra transacional caracteriza a
liderança exercida sobre liderados mercenários (MAXIMIANO, 2006).
A relação entre os processos de motivação e liderança nos mostra que o
líder sempre é um instrumento do grupo. O desenvolvimento de líderes é
possibilitado e o processo social de liderança é explicado quando se entende
as motivações dos liderados. É fundamental que o candidato ao cargo de líder
seja capaz de transmitir mensagens em sintonia com os problemas e
interesses do grupo potencial de liderados (MAXIMIANO, 2006).
1.5.2 Desmotivações
Segundo FELIPPE (2008), são vários os fatores que levam a
desmotivação. Entender a causa da desmotivação da equipe para poder agir
de forma eficaz é o melhor caminho. Além de percebê-la, precisa-se entender o
comportamento dos funcionários e verificar se trata realmente de desmotivação
ou de falta de outras competências, como iniciativa ou prontidão. O líder deve
observar os dois lados da moeda: resultado e motivação. Para a autora, liderar
é buscar resultados pela motivação, ou seja, conseguir buscar resultados sem
negligenciar a motivação. Saber se comportar adequadamente de acordo com
as mais diversas situações, ou seja, perceber cada uma delas e adaptá-las ao
método de liderança e às circunstâncias também são ferramentas
fundamentais. A autora afirma que para o líder manter a motivação dos
liderados ele deve ser flexível (agindo de acordo com o estilo do liderado e da
sua equipe), ser sincero e transparente, proativo, curioso, audaz, automotivado
e, acima de tudo ter equilíbrio emocional (inteligência emocional).
Para FELIPPE (2008) as soluções dos problemas, lançamentos de
novos produtos e ações e decisões são resultados do conjunto da cadeia
24produtiva, criativa, que perpassa do presidente ao operário e, em todas as
etapas, podemos perceber que existe o líder para pensar e os liderados para
executar.
FELIPPE (2008) ainda afirma:
“As pessoas efetivamente se envolvem, vestem a
camisa, quando se emocionam pelo que fazem,
percebem a possibilidade de criar, inovar e fazer
diferente. Há quem diga: Sem tesão, não há solução. Eu
gostaria de ressaltar mais: você, que é responsável pelos
resultados da empresa, deve se lembrar de que em todo
o processo há pessoas: gente lidando com gente”.
Para CAMPOS e SUZIN (2007), a motivação é um processo e não um
evento isolado. É uma conseqüência e não uma causa. A falta de motivação
pode vir de vários problemas: de conjuntura, de estrutura, de infra-estrutura, de
processos e principalmente da liderança em si. Falta de reconhecimento, falta
de conhecimento dos objetivos da atividade que realiza, falta de uma
perspectiva de progressão no futuro, processos mal estruturados, inadequação
às características da equipe e a inabilidade de superiores hierárquicos são
fatores para a perda da motivação do liderado. Quando se depara com
liderados desmotivados os autores afirmam que o diálogo é imprescindível para
que haja melhorias e também como a melhor estratégia. Algumas ações são
eficientes para a solução desse problema: (1) descobrir a raiz do problema, (2)
agir sobre causas, (3) dizer a verdade, (4) comunicar bem os objetivos, e (5)
inspirar a equipe.
• Descobrir a raiz do problema: descobrir junto com o liderado qual a sua
motivação para o desinteresse é um bom início. Diversas são as causas,
mas o mais importante é ouvir e compreender para que o problema seja
resolvido. O trunfo nessa situação é realmente ouvir e refletir, e não
apenas escutar e fazer um discurso de motivação.
25
• Agir sobre causas: uma vez descoberta as causas, o líder deve procurar
saná-las, ou seja, remover os obstáculos da equipe que pode ser
simplesmente através de um diálogo franco entre líder e liderado.
• Dizer a verdade: se um liderado está desinteressado e com isso
atrapalhando o desempenho da equipe, ou até mesmo o andamento do
trabalho, o líder deve dizer francamente sobre o que está acontecendo,
através de uma conversa reservada, respeitando a sensibilidade do
liderado. Agindo assim, nem sempre o liderado agirá de forma negativa.
Ao contrário, o risco de se ter problemas em relação a esse quesito –
dizer sempre a verdade - cai consideravelmente.
• Comunicar bem os objetivos: rever a comunicação dos seus objetivos é
fundamental, pois na maioria das vezes, esse desinteresse surge da
falta de comunicação clara dos objetivos propostos pela equipe ou pela
empresa, assim como dos incentivos. Perceber a razão de fazer mais e
ter incentivo para fazer mais são os caminhos para o interesse surgir.
• Inspirar a equipe: perceber o que te motiva e falar sobre isso de um
interesse sincero com seus liderados na maioria das vezes faz com que
eles participem da sua motivação. Essa característica muitas vezes faz
com que os liderados o sigam genuinamente, ainda mais quando eles
percebem que partilharão significativamente da realização da tarefa e do
resultado final.
Segundo GOLEMAN (2001), a ausência de feedback, ou seja, das pessoas
não receberem a informação necessária para que seus esforços fossem
mantidos, faz parte de um sistema que quando esse feedback entra em
desarmonia, isso requer um reajuste. Ou seja, em uma empresa, todos os
membros fazem parte de um sistema, e para isso o feedback é a única
possibilidade de evitar a entropia. Essa troca de informação é muito importante,
pois permite que as pessoas saibam se seus trabalhos estão sendo bem
executados, se precisam aprimorá-los, melhorá-los ou reformulá-los totalmente.
A ausência do feedback faz com que as pessoas se sintam perdidas, ou seja,
não têm a idéia da avaliação que o chefe faz de seu trabalho, com os colegas,
26e até mesmo o que é esperado delas, e nessas condições, qualquer problema
que eventualmente exista só tende a piorar com o passar do tempo. Um estudo
de caso sobre a crítica como tarefa primordial está exposta no anexo 4.
Diariamente, vivenciamos situações onde as críticas são expressas mais
como ataques pessoais do que como reclamações específicas a partir das
quais alguma medida possa ser tomada. Há agressões emocionais com forte
carga de repugnância, sarcasmos e descaso, e esse tipo de atitude tem como
conseqüência reações como: ficar na defensiva, fuga à responsabilidade e por
fim, o retraimento total ou a acirrada resistência passiva que vem do
sentimento de ter sido injustamente tratado. Essa crítica destrutiva, dita de
maneira sarcástica, no tom duro, não abre espaço para um argumento ou uma
sugestão de como fazer o trabalho melhor. Conseqüentemente, quem recebe a
crítica sente-se num estado de impotência e rancor profundo. Em se tratando
de inteligência emocional, esse tipo de crítica nos mostra uma ignorância
acerca dos sentimentos que serão provocados nos criticados e do efeito
devastador que esses sentimentos terão em sua motivação, energia e
confiança na execução do trabalho (GOLEMAN, 2001).
Para GOLEMAN (2001) um líder deve criticar com habilidade, ou seja,
concentrar-se no que o liderado fez e no que ele pode fazer, ao invés de
identificar um traço de caráter da pessoa num trabalho malfeito. Criticar com
habilidade abrange: (1) ser específico, (2) oferecer uma solução, (3) fazer a
crítica pessoalmente e (4) ser sensível ao liderado e à situação.
• Ser específico: concentrar nos detalhes, dizendo o que a pessoa fez
bem e o que a pessoa fez mal, dando-lhe a oportunidade de mudar.
• Oferecer solução: do contrário, quem recebe a crítica sente-se frustrado,
desmoralizado ou desmotivado, e essa crítica pode abrir portas para
alternativas de que a pessoa não se dera conta ou simplesmente
sensibilizar para deficiências que exigem atenção, mas devem incluir
sugestões sobre como cuidar desses problemas.
• Fazer a crítica pessoalmente: críticas, como elogios, são mais efetivas
cara a cara e em particular.
27
• Ser sensível: é apenas um apelo pela empatia, para que o líder possa
estar sintonizado com o impacto que provoca com o que diz e como o
diz sobre o liderado a quem se lidera.
1.5.3 Competências dos liderados
Alguns estudos teóricos sobre liderança afirmam que a competência dos
liderados é uma característica determinante na liderança. A competência dos
liderados é inversamente proporcional à liderança, ou seja, quanto mais
competência dos liderados, menos necessidade de atuação do líder, e quanto
menos competência dos liderados, mais a necessidade da atuação do líder. A
teoria da substituição da liderança explica claramente esse fato. Segundo essa
teoria, os líderes são desnecessários desde que as pessoas saibam cuidar de
si próprios e que as condições sejam apropriadas. Como foi dito anteriormente,
isso é muito comum em times de futebol. O desempenho do time durante o
jogo depende exclusivamente do próprio time (MAXIMIANO, 2006).
1.6 Características da tarefa
A existência de uma tarefa ou missão é o que liga líder e liderados. Sem
a tarefa, não há liderança, e sim influência ou popularidade. Somente com um
plano, objetivo ou idéia, que atrai colaboradores, o líder potencial torna-se um
líder real. Há dois tipos de tarefas que o líder pode propor a um grupo: missão
moral e missão calculista (MAXIMIANO, 2006).
1.6.1 Missão moral
Segundo MAXIMIANO (2006), a tarefa que se apresenta como um
desafio ou um problema para o grupo resolver tem conteúdo moral. O líder
lança o desafio apelando pelo senso de responsabilidade, valores, desejos,
aptidões e habilidades ou outros fatores do comportamento dos liderados. Os
líderes que enfatizam o conteúdo moral de sua tarefa utilizam palavras como
28missão, visão, compromisso e comprometimento. A recompensa do liderado é
a execução da missão. Para ETZIONI (1974), há um contrato psicológico do
tipo moral ou comprometimento a esse comportamento dos seguidores. Um
bom exemplo desse tipo de contrato são os missionários religiosos, que se
dedicam a atividades em que são recompensados psicologicamente.
O envolvimento moral está associado com poder normativo e liderança
carismática. Os seguidores obedecem como resultado de uma crença ou fé na
norma, pessoa ou ordenação e não na expectativa de alguma recomendação
ou receio de alguma punição (ETZIONI, 1974). Pode acontecer que a
disposição dos liderados para se deixar influenciar dependa mais do tipo de
missão do que das qualidades do líder. Nesse caso, a liderança é um atributo
da própria tarefa e não do líder (MAXIMIANO, 2006).
1.6.2 Missão calculista
Na missão calculista, o líder transacional promete uma recompensa
(psicológica ou material) em troca do consentimento dos liderados. Esse líder
estabelece metas e oferece incentivos para sua realização. Essa troca é
racional, pois essa relação é um sistema de trocas entre contribuições e
recompensas (MAXIMIANO, 2006).
Segundo ETZIONI (1974) essa relação de trocas entre contribuições e
recompensas é o contrato psicológico do tipo calculista. Quando há esse
contrato entre duas pessoas (ou entre uma pessoa e uma organização) existe
um interesse recíproco. Diaristas e prestadores de serviços sob encomenda
exemplificam o contrato calculista, pois há uma relação de compra e venda.
Esse contrato ocorre mais frequentemente associado ao poder da
remuneração ou à manipulação de recompensas. Aqui o que importa é o uso
do consentimento por meio da expectativa, ou por meio do oferecimento de
recompensas, ou pela troca de recompensa pelo comportamento, e não pela
força ou pelo comprometimento.
29 Segundo MAXIMIANO (2006), prêmios por desempenho são exemplos
de incentivos oferecidos pelas organizações baseados em contratos
psicológicos morais e calculistas. As Universidades oferecem bolsas por
produção científica, ou seja, quem produz mais e em menos tempo. Esses
alunos são convidados a comprometer-se com a realização de resultados,
recebendo prêmios e incentivos em troca de seu esforço.
1.7 Conjuntura
O encontro de circunstâncias como ponto de partida para a evolução é
representado pelos fatos históricos, organizacionais e culturais dentro dos
quais ocorre o mecanismo de liderança. A importância da liderança é um fator
cultural, diferentemente da autoridade formal, e a posição permanente do líder
é um fator organizacional (MAXIMIANO, 2006).
30
CAPÍTULO II
A PESSOA DO LÍDER
2.1 Traços de personalidade
Para se estudar os traços de personalidade dos líderes, biografias e
incidentes críticos (situações em que alguém desempenha papel de liderança)
são geralmente utilizados. Sabe-se que os líderes têm determinados traços de
personalidade. Entretanto, pessoas que têm os mesmos traços não são e nem
se tornam necessariamente líderes. Ainda não foi possível identificar um
conjunto de traços de personalidade comum a todos os líderes, pois alguns são
bem-humorados, outros são bravos, alguns são extrovertidos, outros são
calados. Mas, apesar de não ser possível traçar um perfil ideal para traços de
personalidade de um líder, sabe-se através de estudos que os traços mais
característicos são a iniciativa nas relações pessoais e o senso de identidade
pessoal (MAXIMIANO, 2006).
2.2 Motivações do líder
Aquilo que motiva o líder pode ser o início do processo de liderança,
quando encontramos muitos casos de pessoas que são líderes simplesmente
porque gostam de liderar e não necessariamente por suas habilidades
(MAXIMIANO, 2006).
Segundo McCLELLAND (1961), há pessoas que tem a necessidade de
poder, ou seja, de perseguir, de ocupar e exercitar posições de poder. Pessoas
que buscam satisfazer essa necessidade, geralmente realizam ações
específicas onde podem alcançar posições nas quais possa influenciar o
comportamento do outro. São exemplos pessoas que, conseguem adeptos, ou
se candidatam a algum cargo eletivo, ou fazem propostas a grupos, ou se
aproximam da estrutura existente de poder, ou até mesmo, se matriculam em
uma academia militar. São muitas as maneiras de satisfazer essa necessidade
31de poder, como exemplo, através de controle de recursos, de informações e de
pessoas. O que motiva essas pessoas é o que a pessoa consegue fazer com o
poder, e não necessariamente uma recompensa material, por exemplo.
Essa necessidade de poder pode se manifestar de duas formas. A
primeira delas é quando a pessoa busca sua satisfação pessoal através da
influência que ela exerce sobre o comportamento do outro. E a segunda forma
é quando a pessoa dá mais importância ao poder social ou da instituição, e
procura satisfazer as metas coletivas (MAXIMIANO, 2006).
A pessoa que manifesta sua satisfação através da primeira forma,
geralmente é uma pessoa que domina e que pode pedir lealdade e inspiração
por parte de seus subordinados. Ou também, pode ser uma pessoa egoísta,
onde busca satisfazer sua ansiedade pelo poder através do domínio dos seus
subordinados. Provavelmente essas pessoas usam a organização em benefício
próprio.
A pessoa que manifesta sua satisfação através da segunda forma, não
está à procura de submissão dos subordinados, mas focaliza a mobilização de
esforços dos subordinados para a realização da missão do grupo.
2.3 Habilidades
Estudos apontam que a liderança pode ser vista como uma habilidade
adquirida. Para MINTZBERG (1973), a liderança é um complexo de tarefas e
habilidades.
Quando se fala em habilidades podemos pensar em liderança como uma
qualidade que pode ser ensinada através da educação, treinamento e
experiências. Bons exemplos de aprendizado em liderança são os partidos
políticos, sindicatos, movimentos sociais e centros acadêmicos. A
comunicação, por exemplo, é uma habilidade e uma característica dos líderes,
que pode e é desenvolvida. A comunicação é o requisito básico para a
liderança, pois através dela, um líder transmite sua mensagem de maneira a
32persuadir, inspirar ou motivar seus seguidores, onde idéias são transformadas
em mensagens convincentes (MAXIMIANO, 2006).
BARNES (2004) apresenta os variados tipos de líder, dentre eles: (1) líder
autocrático, (2) líder burocrático, (3) líder diplomático, (4) líder participativo, e
(5) o líder que deixa a rédea solta (Anexo 5).
33
CAPÍTULO III
ESTILOS DE LIDERANÇA
Existem dois tipos de estilos que podem ser usados para a liderança, o
autocrático (centralização do poder de decisão no chefe) e o democrático
(divisão dos poderes de decisão entre chefe e grupo). A diferença está se líder
centraliza ou compartilha sua autoridade com seus liderados. Desde a
Antiguidade Clássica esses estilos são reconhecidos, assim como suas
disfunções: a demagogia (busca da popularidade com os liderados) e a tirania
(abuso da autoridade, excesso de poder) (MAXIMIANO, 2006).
3.1 Autocracia
Quando o líder tem o comportamento ou o estilo autocrático, mais
concentrado é seu poder de decisão. O cargo de gerência numa organização
muitas vezes abrange o comportamento autocrático, onde o gerente toma
decisões que não requerem a participação ou a aceitação dos seus
gerenciados. O único fator negativo desse tipo de estilo é que ele pode tornar-
se um comportamento patológico, onde o líder pode confundir autocracia com
autoritarismo, arbitrariedade, despotismo, e tirania, os quais representam tipos
de violências contra os liderados (MAXIMIANO, 2006).
3.2 Democracia
O líder que adota o comportamento democrático delega influência e
participação do grupo em suas decisões, ou usa a autoridade por parte do
dirigente (MAXIMIANO, 2006).
Entretanto, não há ainda uma maneira de qualificar a eficácia desses
comportamentos, se há estilos melhores ou mais eficazes. Muitos estudos
34sobre os estilos de liderança colocam a autocracia e a democracia em dois
extremos.
Atualmente, esses comportamentos (autocracia e democracia) são
estudados como liderança orientada para a tarefa e liderança orientada para as
pessoas, apenas como um resultado da evolução dos estudos em
administração. A liderança orientada para as pessoas (democrático) tem o
estilo voltado para as pessoas, ou seja, para as relações humanas, para o
grupo. Já a liderança orientada para a tarefa (autocrático) tem o estilo voltado
para a tarefa, ou seja, para a produção, para a produtividade ou eficiência, para
o planejamento e a organização. Esses comportamentos apresentam
vantagens e desvantagens que irão depender apenas da situação
(MAXIMIANO, 2006).
3.3 Liderança orientada para tarefa
A liderança orientada para a tarefa tem a mesma filosofia do modelo
autocrático de uso da autoridade. O foco do líder orientado para a tarefa é
muito mais para a tarefa em si do que com o grupo que a executa.
O perfil do líder voltado para a tarefa é:
- focaliza o trabalho do liderado(s), enfatizando o cumprimento dos prazos, os
padrões de qualidade e a economia dos custos;
- persiste no cumprimento das metas, a fim de superar a concorrência ou o
desempenho anterior;
- esclarece as responsabilidades individuais e designa tarefas para liderados
específicos;
- comportamento autocrático, diretivo e socialmente distante;
A desvantagem desse tipo de liderança é que muitos utilizam a
autoridade de forma desmesurada, como tirania ou ditadura.
35
3.4 Liderança orientada para pessoas
A liderança orientada para as pessoas tem a mesma filosofia do modelo
democrático de uso da autoridade. O foco do líder orientado para as pessoas é
procurar criar um clima em que as pessoas sintam-se confortáveis.
O perfil do líder voltado para as pessoas é:
- focaliza o próprio funcionário ou grupo, enfatizando as relações humanas e o
desenvolvimento da capacidade de trabalhar em equipe;
- ouve e presta atenção;
- é amigável;
- apóia os funcionários;
- comportamento democrático, consultivo-participativo e preocupado com o
funcionário.
A desvantagem desse tipo de liderança é que quando levada ao
extremo, o líder pode tornar-se permissivo ou omisso.
3.5 Liderança bidimensional
Durante um bom tempo, pensava-se que a liderança orientada para a
tarefa e a liderança orientada para as pessoas estava em extremos opostos.
Graças aos avanços nos estudos e pesquisas, verificou-se que a tarefa e as
pessoas não são pólos opostos da mesma dimensão, mas sim limites do
mesmo território, ou seja, quando combinadas de maneira equilibrada podem
ser coadjuvantes. É o que chamamos de liderança bidimensional
(MAXIMIANO, 2006).
BARNES (2004) apresenta diversos tipos de liderança, tais como: (1)
liderança orientada para a consecução de resultados (teoria caminho-meta), (2)
teoria de estilos comportamentais, (3) liderança carismática, (4) liderança
impositiva (teoria caminho-meta), (5) Modelo de contingência de Fiedler (teoria
situacional), (6) teoria da liderança situacional de Hersey e Blanchard, (7)
36modelo de liderança de substituição Karr e Jernier, (8) modelo de troca líder-
membro, (9) liderança participativa (teoria caminho-meta), (10) teoria caminho-
meta (teoria situacional), (11) líder-servidor, (12) teoria situacional, (13)
liderança substituta, (14) superliderança, (15) liderança de apoio (teoria
caminho-meta), (16) teoria da característica, (17) transacional, e (18)
transformacional (Anexo 6).
3.6 Eficácia do líder
O estilo de liderança eficiente é aquele que tem efeito sobre o
desempenho da tarefa e a satisfação do influenciado (liderado ou grupo). Tem
que ter o equilíbrio entre a autocracia e a democracia. Mas de acordo com as
várias experiências (pesquisas) feitas no decorrer dos anos, notou-se que o
que era pra ser um comportamento simples tornou-se complexo. Esse modelo
tarefa-pessoas mostrou que a liderança é um processo social complexo que
engloba vários comportamentos e que é dependente tanto do líder quanto dos
liderados. Um líder pode ter certos comportamentos que geram satisfação e
desempenho, e ao mesmo tempo, outros comportamentos que podem produzir
insatisfação e prejudicam o desempenho nas mesmas dimensões
(MAXIMIANO, 2006).
37
CAPÍTULO IV
ESTUDO DE CASO:
CBA e ANTÔNIO ERMÍRIO DE MORAES - PRESIDENTE DA CBA
E DO GRUPO VOTORANTIM
Em 1955 na cidade Alumínio, SP, a Companhia Brasileira de Alumínio -
CBA foi inaugurada e desde então trilha uma trajetória de sucesso, o qual é
marcado pelo pioneirismo, inovações tecnológicas e responsabilidade sócio-
ambiental. É a segunda maior produtora brasileira do metal, apresentando, ao
longo de mais de 50 anos, um crescimento médio anual de 10%, produzindo
475 mil toneladas/ano de alumínio primário (CBA, 2008). A Revista ISTOÉ
DINHEIRO fez uma matéria sobre essa liderança da CBA no mercado nacional
(Anexo 7).
Seu líder, Antônio Ermírio de Moraes é um dos exemplos atuais sobre
como exercer a liderança. Encontramos nele muitos dos atributos mais
importantes de um líder. No anexo 8, disponibilizamos na íntegra uma
entrevista feita pela Revista ISTOÉ DINHEIRO, em 2007 com Antônio Ermírio
de Moraes, onde ele conta toda a sua trajetória, suas dificuldades, motivações
e metas pré-estabelecidas.
A CBA é considerada um das maiores empresas mundiais do setor, é a
maior planta do mundo a operar de forma totalmente verticalizada, realizando,
num mesmo local, desde o processamento da bauxita até a fabricação de
produtos (lingotes, tarugos, vergalhões, placas, bobinas, chapas, folhas, perfis,
telhas e cabos), onde seus produtos são sinônimos de qualidade nos mercados
nacional e internacional. Desde 1997, todos esses produtos possuem o
certificado internacional de qualidade ISO 9001 (CBA, 2008).
A CBA tem uma forte atuação no mercado interno nos segmentos de
construção civil, fios e cabos para transmissão de energia elétrica,
embalagens, bens de consumo e transportes, ela também destina cerca de
3840% de sua produção para o mercado externo, principalmente para a América
do Norte. Dentre os diferenciais da CBA está a autogeração de energia elétrica,
um dos principais e mais caros insumos empregados na fabricação de
alumínio. A CBA produz, no mínimo, 60% da energia elétrica que consome, por
meio de suas 18 usinas hidrelétricas, a média mundial do setor é de 28%. A
auto-suficiência em bauxita, minério a partir do qual o alumínio é produzido, é
mais um diferencial para a empresa. A bauxita é extraída de suas Unidades de
Mineração em Itamarati de Minas e Poços de Caldas, ambos em Minas Gerais.
Ainda há a Unidade de Mineração de Miraí que está em construção. Seu
funcionamento está previsto para meados de 2007 (CBA, 2008).
A CBA tem cerca de sete mil funcionários, e mantém uma ampla rede de
distribuição de seus produtos, que conta com 13 filiais instaladas pelo Brasil, e
um Escritório de Vendas localizado em Fortaleza, CE, e um Terminal Marítimo
no Porto de Santos (CBA, 2008). No anexo 9 mostramos um resumo da história
da CBA, desde a sua inauguração até os dias de hoje. E no anexo 10
mostramos algumas imagens da empresa no seu início de carreira até a
empresa hoje, em 2008.
39
CONCLUSÃO
Liderar é um processo complexo que depende de vários fatores: a
existência de um líder e de liderados, as características do líder e dos
liderados, as características das tarefas, os vários tipos de liderança, mas
essencialmente da motivação como forma de influenciar liderados a realizar
metas pré-estabelecidas.
Vimos que a liderança, atuando como processo de influência
interpessoal, ou seja, através da motivação, não só desenvolve o
relacionamento entre líderes e liderados, assim como favorece
significativamente na obtenção de metas que a empresa se propõe a cumprir.
Pesquisas demonstram que tanto as características do líder, quanto a
motivação são peças fundamentais para uma boa liderança, ou seja, aquela
liderança que atinge seus objetivos no final do processo. Temos um exemplo
muito importante dentro do contexto nacional, que é a CBA Companhia
Brasileira de Alumínio, liderada por Antônio Ermírio de Moraes. Vários atributos
que um líder precisa ter são encontrados no sr. Antônio e, mantendo sempre a
motivação, como resultado temos a colocação no mercado nacional e
internacional como uma das melhores empresas de alumínio, que geram
resultados significativos e expressivos, importantes para a economia do nosso
país e servindo com exemplo para tantas outras empresas que atendem os
mais variados setores.
Por essa razão, liderar e motivar andam lado-a-lado quando se visa o
crescimento de uma empresa, tornando-se um assunto de extrema importância
nos ramos da administração, e que não deve ser ignorado.
40
BIBLIOGRAFIA
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www.nagibanderaos.com.br [acesso em 05/08/2008].
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www.airpower.maxwell.af.mil/ [acesso em 01/08/2008].
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FELIPPE, Maria Inês. Manter a motivação – Eis o grande desafio da liderança.
Disponível em:
http://www.htmlstaff.org/xkurt/projetos/portaldoadmin/modules/news/artic
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FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Aurélio Século XXI: O Dicionário da
Língua Portuguesa. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1999, 2128p.
GEOCITIES. A Teoria da Liderança. Disponível em:
http://www.geocities.com/g_anjos/lideranca.htm [acesso em 02/08/2008].
41GOLEMAN, Daniel. Capítulo 6: A Aptidão mestra. In: GOLEMAN, Daniel.
Inteligência Emocional: A teoria revolucionária que redefine o que é Ser
Inteligente. Rio de Janeiro: Objetiva, 2001, 91-103p.
GOLEMAN, Daniel. Capítulo 10: Administrar com o Coração. In: GOLEMAN,
Daniel. Inteligência Emocional: A teoria revolucionária que redefine o que é Ser
Inteligente. Rio de Janeiro: Objetiva, 2001, 164-169p.
MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru. Capítulo 12: Liderança. In: MAXIMIANO,
Antônio Cesar Amaru. Teoria geral da administração: da revolução urbana à
revolução digital. São Paulo: Atlas, 2006, 302-328p.
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MINTZBERG, Henry. The nature of managerial work. New York: Harper & Row,
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http://pt.wikipedia.org/wiki/Relacionamento [acesso em 05/08/2008].
42
ANEXOS
43
ANEXO 1
ESTRATÉGIAS PARA EXERCER INFLUÊNCIA
Categoria Tratamento indireto Tratamento direto
Confia no medo da
represália
Intimidação (exigência)
Coerção (ameaça)
Envolve normas de
reciprocidade
Conquista de
favorecimento (dívida de
gratidão)
Barganha (troca)
Usa argumentos
persuasivos baseados na
razão
Apelo a valores pessoais
(aplicação de princípios
gerais)
Fatos atuais (sublinha a
necessidade imediata)
Fonte: BARNES (2004).
44
ANEXO 2
DIFERENTES FORMAS DE EXERCER INFLUÊNCIA
Forma de influenciar Necessidade dos agentes Necessidade dos pacientes
1. Solicitação legítima Justificação legítima Valores relevantes
2. Concordância instrumental Controle de recompensas;
credibilidade da promessa
Necessidades relevantes;
abertura à manipulação
3. Coerção Controle de punições;
credibilidade da ameaça
Medo, abertura à intimidação
4. Persuasão racional Descortino; especialização
técnica; credibilidade
Valores e necessidades
relevantes
5. Fé racional Especialidade técnica;
credibilidade
Especialização insatisfatória,
necessidade relevante;
confiança do agente
6. Apelo inspirativo Descortino de valores e crenças;
capacidade de persuadir
Valores e crenças relevantes
7. Doutrinação Controle da situação social;
habilidades relevantes
Alienação, necessidades
relevantes
8. Distorção da informação Credibilidade como fonte de
informação
Uso da informação para
formação de impressões e
tomada de decisão
9. Engenharia situacional Controle dos aspectos
relevantes da situação
Disposição de aceitar a situação
10. Identificação pessoal Atratividade, carisma Admiração do agente
11. Identificação com a decisão Disposição de permitir a
participação; habilidades
relevantes
Desejo de participar; metas
consistentes com as metas do
agente
Fonte: BARNES (2004).
45
ANEXO 3
MÉTODOS DE SE EXERCER INFLUÊNCIA
Métodos face-à-face O que podem
influenciar
Vantagens Desvantagens
Exercício do poder
baseado na dívida de
gratidão
Comportamento dentro
da zona que o outro
percebe como legítima
à luz da dívida de
gratidão
É rápido. Não exige
dispêndio de recursos
tangíveis
Se a solicitação
ultrapassar a zona
aceitável, fracassará; se
for longe demais, os
outros talvez a vejam
como ilegítima
Exercício do poder
baseado na
especialização aparente
Atitudes e
comportamento dentro
da zona de
especialização aparente
É rápido. Não exige
dispêndio de recursos
tangíveis
Se a solicitação
ultrapassar a zona
aceitável, fracassará; se
for longe demais, os
outros talvez a vejam
como ilegítima
Exercício do poder
baseado na
identificação com o
gerente
Atitudes e
comportamento que
não conflitem com os
ideais subjacentes à
identificação
É rápido. Não exige
dispêndio de recursos
limitados
Restringe-se a
tentativas de influenciar
que não conflitem com
os ideais subjacentes à
identificação
Exercício do poder
baseado na
dependência aparente
Amplo espectro de
comportamento que
possa ser monitorado
É rápido. Pode ter êxito
quando outros métodos
falham
Repetidas tentativas de
influenciar estimulam os
outros a adquirir poder
sobre o influenciador
Exercício coercitivo do
poder baseado na
dependência aparente
Amplo espectro de
comportamento que
possa ser facilmente
monitorado
É rápido. Pode ter êxito
quando outros métodos
falham
Pode produzir
retaliação. Muito
arriscado
Uso da persuasão Espectro muito amplo
de atitudes e
comportamento
Pode produzir
motivação introjetada
que não exige
monitoramento. Não
Pode tomar muito
tempo. Exige que a
outra pessoa escute
46exige poder ou
dispêndio de recursos
materiais escassos
Combinação desses
métodos
Depende da
combinação exata
Pode ser mais
poderoso e menos
arriscado que usar um
único método
Mais custoso que usar
um único método
Métodos indiretos O que podem
influenciar
Vantagens Desvantagens
Manipular o ambiente
dos outros usando
qualquer dos métodos
face-à-face
Amplo espectro de
comportamento e
atitudes
Pode ter êxito quando
fracassam os métodos
face-à-face
Podem tomar tempo. É
de implementação
complexa. Muito
arriscado,
especialmente se usado
freqüentemente
Mudança de forças que agem ininterruptamente sobre a pessoa: arranjos organizacionais formais
Arranjos sociais
informais. Tecnologia.
Recursos disponíveis.
Explicitação das metas
organizacionais
Amplo espectro de
comportamento e
atitudes de maneira
ininterrupta
Tem influência
contínua, não apenas
episódica. Pode ter
impacto muito poderoso
Freqüentemente exige
grande dispêndio de
poder para ser levada a
efeito
Fonte: BARNES (2004)
47
ANEXO 4
ESTUDO DE CASO: A CRÍTICA É A TAREFA NÚMERO UM
Por Daniel Goleman (2001)
“Ele era um engenheiro muito experiente, dirigia um projeto de desenvolvimento de programas
de computador e estava apresentando o resultado de meses de trabalho de sua equipe ao
vice-presidente para desenvolvimento de produtos da empresa. Os homens e mulheres que
haviam trabalhado longos dias com ele, semana após semana, ali estavam, orgulhosos de
mostrar o fruto de um esforço tão grande. Mas, quando o engenheiro acabou de fazer a
apresentação do projeto, o vice-presidente voltou-se para ele e perguntou sarcasticamente:
- Quanto tempo você tem de formado? Essas especificações são ridículas. Não têm chance de
serem aprovadas por mim.
O engenheiro, extremamente embaraçado e sem graça, ficou sentado macambúzio
durante o resto da reunião, totalmente calado. O pessoal da sua equipe fez algumas
observações pro forma – algumas hostis, inclusive – em defesa do projeto. O vice-presidente
teve de se retirar e a reunião foi abruptamente interrompida, deixando um traço de
ressentimento e raiva.
Nas duas semanas seguintes, o engenheiro viveu obcecado com as observações feitas
pelo vice-presidente. Desanimado e deprimido, estava certo de que nunca mais receberia outra
tarefa importante na empresa e pensava em demitir-se embora gostasse de trabalhar ali.
Finalmente, foi até o vice-presidente, lembrou-lhe da reunião, das críticas que fizera e
falou do efeito desmoralizante que eles causaram. Depois fez uma pergunta bem objetiva:
- Estou meio confuso com o que o senhor pretendia. Acho que não estava apenas querendo
me embaraçar...tinha algum outro objetivo em mente?
O vice-presidente ficou surpreso – não imaginaria que suas observações tivessem
causado tanta devastação. O que na verdade achara é que o projeto era bom, mas que deveria
ser mais elaborado; não pretendera absolutamente descartá-lo. Simplesmente não percebera,
disse, como se expressara mal, nem que havia ferido os sentimentos de alguém. E, ainda que
tarde, desculpou-se.”
48
ANEXO 5
TIPOS DE LÍDER
Fonte: BARNES (2004)
O líder autocrático tem autoridade oriunda de uma fonte como função,
conhecimento, força ou poder de recompensar ou punir, e usa essa
autoridade como princípio ou, apenas, método de conseguir que as
coisas sejam feitas. O autocrata “diz” às pessoas quais são suas
designações em termos de trabalho e exige obediência inquestionável. O
autocrata não dá liberdade às pessoas ou dá muito pouca.
O líder burocrático também “diz” às pessoas o que fazerem, mas retira
sua influência das políticas, procedimentos e normas da organização.
Para o burocrata, essas normas são absolutas e não se permitem
exceções. O burocrata não dá liberdade às pessoas ou dá pouca.
O líder diplomático vive da arte de persuasão pessoal. O diplomata
relaciona as metas da organização com as necessidades e aspirações
individuais das pessoas e mantém autoridade por conhecer e perseverar
uma linha de ação específica. O diplomata permite uma liberdade
limitada, deixando que as pessoas reajam, questionem, levantem
objeções, discutam e, até, defendam seu próprio lado na questão.
O líder participativo estimula abertamente as pessoas a participarem e
compartilharem a tomada de decisões, o estabelecimento das políticas e
os métodos de operação. O líder participativo ou é democrático ou
consulente. O líder democrático incorpora o seu grupo e comporta-se
conforme a decisão do grupo. O líder consulente estimula a participação
e a discussão franca, argumentação a favor e contra e recomendações,
mas deixa claro que apenas ele é responsável e imputável pela decisão
final.
O líder que deixa a rédea solta determina um objetivo, estabelece
parâmetros claros como políticas, prazos e orçamentos, e deixa livres os
subordinados para operarem sem novos comandos ou controles, a
menos que eles peçam.
49
ANEXO 6
TIPOS DE LIDERANÇA
Liderança orientada para a consecução de resultados
(teoria caminho-meta).
Encorajar os empregados a terem o mais alto nível de
desempenho fixando metas desafiadoras, enfatizando
excelência e demonstrando confiança na capacidade dos
empregados.
Teoria de estilos comportamentais Concentra-se no comportamento do líder. O
comportamento do líder afeta diretamente a eficácia do
grupo. Os pesquisadores identificaram esquemas de
comportamento (chamados estilos de liderança) que
capacitaram líderes a exercer eficazmente influência
sobre outros. A ênfase no comportamento do líder
contesta a teoria de que líderes nascem, não são feitos.
Ohio State Studies, Michigan State Studies, Blake and
Mouton’s Managerial/Leadership Grid
Liderança carismática Enfatiza o comportamento simbólico do líder, mensagens
visionárias e inspiradoras, comunicação não-verbal,
apelo a valores ideológicos, estímulo intelectual dos
seguidores pelo líder, exibição de confiança em si próprio
e nos seguidores e a expectativa do líder, quanto aos
seguidores, de auto-sacrifício e desempenho que
ultrapasse os limites do dever
Liderança impositiva (teoria caminho-meta) Fornecer orientação aos empregados a respeito do que
deve ser feito e de como fazer, elaborando cronograma
do trabalho e mantendo padrões de desempenho.
Modelo de contingência de Fiedler (teoria situacional) O desempenho do líder depende de dois fatores inter-
relacionados: o grau de controle e influência que a
situação permite ao líder e a motivação básica do líder
(isto é, motivado pela tarefa ou motivado pela relação).
Teoria da liderança situacional de Hersey e
Blanchard
O comportamento eficaz do líder depende do nível de
prontidão dos seguidores. A prontidão se define como
uma medida em que um seguidor tenha capacidade e a
disposição de realizar uma tarefa. Há quatro categorias:
capaz/disposto, capaz/não-disposto, incapaz/disposto,
incapaz/não-disposto. O estilo de liderança deve ser
selecionado com base na prontidão. Os quatro estilos
50são delegar, participar/ apoiar, persuadir/orientar e
mandar ou dirigir.
Modelo de liderança de substituição Karr e Jernier O fundamental para aperfeiçoar a eficácia da liderança é
identificar as características situacionais que podem
neutralizar ou aperfeiçoar o impacto do comportamento
do líder ou ser substituído por ele.
Modelo de troca líder-membro Baseado na suposição de que os líderes desenvolvem
relações biunívocas singulares com cada pessoa que se
relaciona com eles. Há dois tipos distintos de troca líder-
membro. Uma é a troca dentro do grupo, em que líderes
e seguidores desenvolvem uma parceria caracterizada
pela influência recíproca, confiança mútua, respeito e
estima e percepção do destino comum. O outro é a troca
fora do grupo, em que os líderes se caracterizam como
supervisores que não conseguem criar um sentido de
confiança mútua, respeito ou destino comum.
Liderança participativa (teoria caminho-meta) Manter consultas com os empregados e considerar
seriamente as idéias deles para tomar decisões.
Teoria caminho-meta (teoria situacional) Concentra-se em como os líderes influenciam as
expectativas dos seguidores. O comportamento do líder é
aceitável quando os empregados o vêem como fonte de
satisfação, abrindo caminho a uma satisfação futura.
Esta teoria inclui quatro estilos de liderança: liderança
impositiva, liderança de apoio, liderança participativa e
liderança orientada para a consecução de resultados.
Líder-servidor Concentra-se na crescente prestação de serviços aos
outros em vez de a si próprio. Os grandes líderes agem
como servidores, colocando os outros como primeira
prioridade.
Teoria situacional A eficácia de um específico estilo de comportamento de
líder depende da situação. À medida que as situações
mudam, tornam-se adequados estilos diferentes. Isto
contesta diretamente a idéia de que existe um estilo
melhor de liderança.
51
Liderança substituta Os empregados são mais orientados por sua própria
iniciativa do que por diretrizes gerenciais
Superliderança Capacita os seguidores, agindo como instrutor e
treinador em vez de como ditador e autocrata. Os
seguidores são estimulados a empenhar-se em
pensamento produtivo.
Liderança de apoio (teoria caminho-meta)
Mostrar preocupação com o bem-estar e as
necessidades dos empregados, sendo amigável e
acessível e tratando os trabalhadores sem discriminação
de nível.
Teoria da característica Os líderes nascem, não são feitos. A característica de
líder é um traço físico ou de personalidade que pode ser
usado para distinguir líderes de seguidores. Cinco
características diferenciam líderes de seguidores:
inteligência, dominância, autoconfiança, nível de energia
e atividade e conhecimento relevante para a tarefa.
(Estudos de Stogdill e Mann).
Transacional Liderança que ajuda as organizações a alcançarem seus
objetivos atuais de maneira mais eficiente, ligando o
desempenho no trabalho a prêmios valorizados e
garantindo que os empregados terão os recursos
necessários a fazerem o trabalho.
Transformacional Perspectiva de liderança que explica como os líderes
mudam grupos ou organizações criando, transmitindo e
modelando uma visão da organização ou unidade de
trabalho e inspirando os empregados a empenharem-se
nessa visão.
Fonte: BARNES (2004)
52
ANEXO 7
REPORTAGEM
Istoé Dinheiro – Revista semanal sobre economia, finanças e e-commerce –
São Paulo, 24 de Outubro de 2007
AS MELHORES DA DINHEIRO – A CAMPEÃ DE 2007
A EMPRESA DO ANO CBA
Por Joaquim Castanheira e Lana Pinheiro
Lá vem o empresário Antônio Ermírio de Moraes, ou melhor, o dr.
Antônio, como os funcionários, os políticos, os conhecidos e até alguns
familiares o chamam. O corpanzil de quase dois metros de altura e quase 80
anos de idade entra no show-room da Companhia Brasileira de Alumínio, a
CBA, no terceiro andar da sede do Grupo Votorantim, num antigo edifício no
centro velho de São Paulo. Seu caminhar é lento, os ombros, um pouco
curvados. Cercado de bobinas de alumínio e peças dos mais variados formatos
do metal, o dr. Antônio cumprimenta a todos com um sorriso – e começa a
falar. Não, ele não perdeu sua proverbial argúcia, sempre utilizada para expor
suas opiniões. As palavras que poderiam soar mais duras recebem um manto
de suavidade confeccionado com sorrisos abertos. Sem eles, suas palavras
poderiam soar grosseiras. Com eles, tornam-se a deliciosa manifestação de um
humor sutil e inteligente. Nesse final de manhã de outubro, dr. Antônio tem
mais um motivo para seu bom humor: o assunto é a própria CBA, a “menina de
meus olhos”, como ele mesmo afirma, a empresa que ele acompanha desde a
gestação há 52 anos. Nesse período tornou-se uma potência. De janeiro a
setembro deste ano, de sua fábrica saíram 334 mil toneladas de alumínio
primário, o que a coloca como a segunda maior fabricante do país, colada na
líder; a Albras. Em 2006, seu faturamento atingiu mais de R$ 2,7 bilhões e o
lucro operacional atingiu R$ 712 milhões – uma margem bruta de 26%. Nos
53últimos cinco anos, a empresa desembolsou R$ 5 bilhões para ampliar e
modernizar suas linhas de produção. Apenas 30% dessa dinheirama veio de
bancos ou outras fontes externas de financiamento. O restante saiu do cofre do
grupo. Essa invejável saúde levou a CBA ao título de Empresa do Ano do
ranking de AS MELHORES DA DINHEIRO. “No início, não imaginava que a
empresa atingisse este porte”, afirma Ermírio de Moraes. “Nossa idéia era
apenas sobreviver”.
Sobreviveu e se tornou um das maiores fabricantes de alumínio do
mundo, a sexta, para ser mais exato. O principal impulso veio de um modelo de
negócios único, com vantagens que dificilmente os concorrentes poderão
superar. A fábrica da CBA, por exemplo, ocupa uma gigantesca área de 700
mil metros quadrados e é a maior unidade integrada do mundo – ou seja, a
matéria-prima, a bauxita, entra em estado bruto e só sai na forma de produto
acabado. Tudo circula internamente por ruas limpíssimas, margeadas por
canteiros desenhados pelo próprio diretor da unidade, o engenheiro Renato
César Brito de Moura. De lá, caminhões e trens saem lotados de placas,
lingotes, vergalhões e perfis. Da produção final, 60% é destinada a clientes
brasileiros e os outros 40% seguem por navios para clientes externos
concentrados, sobretudo, nos EUA e na Europa. É por trem que a bauxita
chega depois de extraída das três unidades de mineração do grupo localizadas
em Minas Gerais. Em uma operação rápida, o vagão é virado e despeja, de
uma só vez, oito mil toneladas do minério ainda misturadas com muita lama em
enormes silos.
Máquinas e homens iniciam um trabalho meticuloso que transformará o
minério em metal. A bauxita é separada dos resíduos e ganha a forma de um
pó acinzentado, o óxido de alumínio. Um pequeno caminhão coleta o material e
depois abastece os 1,5 mil fornos da unidade. Cada um trabalha com
temperatura exata de 950°C. Com o calor, o pó vira metal incandescente e o
alumínio surge pela primeira vez em forma líquida. Cada forno consome 14
Kw/hora para a produção de um quilo de alumínio, abaixo da média mundial de
quase 15 Kw/h – e aí reside outra vantagem competitiva da CBA. Por isso, a
energia elétrica é, na verdade, o principal insumo da produção do alumínio.
54“Alumínio é energia empacotada”, compara Antônio Ermírio. Por isso, o
empresário orgulha-se tanto em afirmar que a autogeração de energia é um
diferencial da CBA. Hoje, a empresa produz 60% da energia elétrica consumida
pela companhia. São 18 usinas hidrelétricas, 13 delas, próprias. As outras são
parcerias. A média mundial de autogeração do setor é de 28%.
Ainda em forma líquida, o alumínio é despejado em uma espécie de
panela gigante. Um caminhão passa e recolhe o material para levá-lo ao prédio
ao lado, onde é resfriado até se solidificar. A capacidade de produção bate em
475 mil toneladas. É pouco para a ambição de Antônio Ermírio. Num dos
prédios da fábrica, uma enorme cortina azul esconde uma área recém-
construída para receber o maquinário para aumentar a capacidade para 615
mil toneladas nos próximos três anos. As obras causam certo constrangimento
a Moura. “O chão de taco está cheio de madeira, mas assim que o
equipamento for instalado vamos lixar e envernizá-lo novamente”, diz, meio
sem graça, revelando um traço de cultura da CBA, a preocupação com a
qualidade. “Desculpa a bagunça”. O desconforto desaparece quando ele
aponta para outro local. “Ali vamos construir um novo prédio”, diz. O edifício
será equipado com uma inédita linha de pintura. Esse novo investimento é a
concretização de um dos pontos da estratégia da companhia. “Queremos
agregar valor a nossos produtos”, explica Paulo Pisauro, diretor de finanças e
recursos humanos da CBA. Exemplo: uma laminação inaugurada há pouco
tempo (ao custo de US$ 200 milhões) gera lâminas de alumínio de dois metros
de largura. Até então, quem quisesse placas com mais de 1,3 metros teria que
importá-las. Os fabricantes de grandes embalagens industriais e de carrocerias
de ônibus, principais consumidores desse tipo de produto, agradeceram. “Não
podemos acreditar que o jogo está ganho”, afirma Antônio Ermírio. “Precisamos
crescer 7% ao ano. Pelo menos enquanto eu estiver aqui”.
O único índice que se mantém estável na CBA diz respeito aos recursos
humanos. “A motivação e a capacitação dos funcionários são alguns de nossos
principais trunfos”, afirma o diretor Pisauro. A rotatividade de pessoal não
ultrapassa 0,67% ao ano, índice raquítico no universo corporativo brasileiro. O
tempo médio de casa dos sete mil funcionários só caiu quinze para dez anos
55porque 1,5 mil novos colaboradores foram contratados nos últimos oito anos. A
pouca rotatividade, lembra Pisauro, é fundamental para a preservação do
conhecimento no interior da empresa. A valorização da prata da casa tem seu
melhor exemplo na própria diretoria. Todos os seis principais executivos da
cúpula desenharam suas carreiras na própria CBA. “Tenho 55 anos de idade,
37 de empresa e sou o caçula da diretoria”, diverte-se Pisauro. A estreita
ligação entre a empresa e a cidade onde está localizada, significativamente
batizada de Alumínio, ajuda a explicar a estabilidade do quadro de pessoal.
Metade dos funcionários mora no pequeno município de 15 mil habitantes. A
CBA faz parte da vida da cidade até nos momentos de lazer. Recentemente
uma área de vivência foi inaugurada e fica aberta à comunidade todos os dias.
Trata-se de um grande bosque com riacho, auditório, playground, biblioteca e
uma área onde mais de duas mil mudas foram plantadas. É possível comer
jabuticaba, pitanga e até jaca no pé. Pau-Brasil, ipês e outras árvores nativas
darão uma idéia do que é uma mata atlântica assim que crescerem. São os
detalhes que fazem da CBA uma empresa campeã.
56
ANEXO 8
ENTREVISTA
Istoé Dinheiro – Revista semanal sobre economia, finanças e e-commerce –
São Paulo, 24 de Outubro de 2007 – p. 63.
“NO PRINCÍPIO, PARECIA IMPOSSÍVEL”
Bem-humorado, o empresário Antônio Ermírio, 79 anos, recebeu a
reportagem da DINHEIRO na sede da CBA e falou sobre a história da
empresa.
ID: Dizem que a CBA é a menina de seus olhos no Votorantim. É verdade?
AEM: vamos dizer que eles não estão desprovidos de razão (risos). Trabalho
na empresa desde o primeiro dia de elaboração do projeto. Foi nesta empresa
que enterrei meus sapatos na lama. É uma coisa que vem do coração.
ID: O Senhor acreditava que a CBA atingiria o porte atual?
AEM: para ser sincero, não. A idéia era simplesmente sobreviver. E nos
primeiros anos parecia impossível.
ID: Por quê?
AEM: havia muita desconfiança. Para você ter uma idéia, nos primeiros dois
meses de existência tivemos 70 títulos protestados. Falavam que não tínhamos
condições de tocar o investimento.
ID: De onde vinham os rumores?
AEM: Éramos uma companhia nacional entrando num mercado de grandes
grupos. Havia um jornalista muito influente na época que nos atacava
constantemente. Não falo o nome porque é passado.
57ID: Como a CBA sobreviveu?
AEM: Eu era mais jovem. E mais ousado também (risos). Fizemos algo inédito.
Começamos a produzir sem fazer uma fábrica piloto. Ou seja, montamos as
máquinas e não houve um período de testes. É uma loucura nos dias de hoje.
Mas fomos lá e fizemos.
ID: Por que o Sr. tomou essa decisão naquela oportunidade?
AEM: Porque tínhamos urgência em colocar o produto no mercado, já que
havia muita procura. Foi um desafio e tanto, mas nós o superamos. O que nos
conduziu foi nossa filosofia de negócios: trabalhar muito e não esperar nada do
governo. Hoje, apenas 30% dos recursos para investimentos vêm de fora.
Trabalhamos sempre com recursos próprios. Também mantemos a humildade
para não considerar que o jogo está ganho. Humildade é muito importante.
Havia um italiano por aí que gostava de dizer que tinha uma fábrica por dia do
ano. Ele não está mais aí. Mas não é preciso um ano para acabar com tudo
isso (Risos. Ermírio de Moraes refere-se ao empresário Francisco Matarazzo,
que se gabava de ser dono de 365 fábricas no Brasil.).
ID: Essa independência levou o Sr. a investir em hidrelétricas próprias?
AEM: Isso faz parte do modelo de negócios, que possui três pilares e nos deixa
imbatíveis. Um deles é a fábrica integrada, a maior do mundo. Outro é a
proximidade de São Paulo, maior mercado do País. O terceiro é a geração
própria de energia. Cerca de 60% do consumo de energia vem de auto-
geração, o melhor índice do mundo.
ID: O Sr. pretende aumentá-lo?
AEM: O índice é muito bom. Mas, se chegássemos a 70%, não seria ruim,
seria? (Risos.)
ID: Na época era mais fácil construir uma hidrelétrica no Brasil?
AEM: Era mais difícil. Havia muitas amarras e desconfianças. Perguntavam pra
mim: “Se o governo não consegue construir, como você pretende fazer isso?”
Hoje, continua difícil, mas já podemos mostrar nossa experiência e eles sabem
que nós podemos fazê-lo.
58ID: Há uma consolidação no mercado de alumínio. A CBA é assediada?
AEM: A consolidação existe. Só espero que não venha para cima da gente.
Somos compradores e temos condições de competir com os grandes grupos.
Apanhamos bastante nos primeiros anos de existência e saímos fortalecidos
desse processo.
ID: Há uma corrida às bolsas e uma procura de sócios capitalistas. O Sr.
vê isso como uma possibilidade?
AEM: É uma possibilidade para as empresas que precisam se capitalizar. Mas
o nosso grupo é capitalizado. Posso resumir para você: esse negócio de IPO,
comigo não vai ter (risos).
ID: O crescimento da economia veio para ficar?
AEM: Acho que sim. O País vai bem do ponto de vista empresarial. Há muitas
oportunidades e a economia cresce, com aumento de renda e emprego em
alta. Se eu tivesse 20 anos, sairia pelo Brasil fazendo negócios.
ID: Em que setores o Sr. investiria?
AEM: aí me faltaria a experiência que tenho hoje para escolher (risos).
ID: O Sr. sempre foi crítico ao PT e agora elogia o governo Lula. Esse
governo foi uma surpresa positiva?
AEM: para ser sincero, sim.
ID: Dentro desse cenário, a CBA continuará crescendo?
AEM: Vai continuar crescendo, por volta de 7% ao ano. Pelo menos, enquanto
eu estiver aqui, será assim.
59
ANEXO 9
HISTORIO DA COMPANHIA BRASILEIRA DE ALUMÍNIO
Da fundação aos dias de hoje, o crescimento contínuo é a marca da
trajetória da CBA.
1955 1964 1973 1978 1990 2007
INAUGURAÇÃO
DA CBA
Em 4 de junho
de 1955, José
Ermírio de
Moraes
inaugura a
fábrica da CBA
com a presença
do então
presidente João
Café Filho e do
governador de
São Paulo,
Jânio Quadros.
A unidade já
nasceu
integrada e com
a capacidade
para produzir
quatro mil
toneladas de
alumínio.
A NOVA
SEDE
José Ermírio
de Moraes
compra o
Hotel
Esplanada,
ao lado do
teatro
Municipal de
São Paulo, no
centro velho
da cidade, e o
transforma na
sede
administrativa
da CBA. Anos
antes, este
hotel,
inaugurado
em 1922,
serviu como
palco do
noivado de
José Ermírio
e Helena.
A HORA DA
SUCESSÃO
No dia 9 de
agosto de
1973, José
Ermírio de
Moraes
falece. O
patriarca já
havia
transferido o
comando da
CBA ao filho
Antônio
Ermírio de
Moraes, mas
mantinha o
hábito de
visitar o
escritório na
praça Ramos
de Azevedo e
de participar
das decisões
estratégicas
do grupo.
SURGE UM
GIGANTE
A CBA
conclui o
primeiro
ciclo de
expansão
que a tornaria
um gigante
da
mineração. A
produção
alcançava 80
mil toneladas
de alumínio e
as obras para
triplicar a
capacidade já
estavam
programadas.
A estrutura
para
enfrentar a
década de 80
estava
pronta.
SUCESSO
NO
EXTERIOR
Com 21% de
participação
no mercado
interno, a
CBA volta-se
para o
Exterior. As
exportações
passam a
responder
por 60% do
faturamento.
No mercado
interno, o
grupo investe
em filiais para
se aproximar
dos clientes.
Um novo
ciclo de
expansão
começa.
A MAIOR DO
MUNDO
Com o título
de maior
fábrica
integrada do
mundo e
maior
produtora de
alumínio da
América
Latina, a CBA
está em
obras. A
meta é
ampliar a
produção de
475 mil para
614 mil
toneladas em
três anos,
mantendo o
índice de
autogeração
de energia
em 60% do
consumo.
Fonte: Revista Istoé Dinheiro (2007)
60
ANEXO 10
FOTOS E FATOS – CBA
Figura 1. CBA: antiga fundição.
Fonte: CBA (2008)
Figura 2. Reforma das antigas instalações da fábrica de cal das Indústrias
Votorantim, em Alumínio (SP),
após a instalação da CBA, na década de 50.
Fonte: CBA (2008).
61
Figura 3. Dia da inauguração da CBA com Jânio Quadros e Café Filho.
Fonte: Istoé Dinheiro (2002).
Figura 4. Visita de Lula à CBA em 2007.
Fonte: Istoé Dinheiro (2007).
Figura 5: Fachada atual da CBA.
Fonte: CBA (2008)
62
Figura 6. Fábrica da CBA nos dias de hoje.
Fonte: Istoé Dinheiro (2007).
Figura 7. Fábrica da CBA – panorama aéreo.
Fonte: CBA (2008).
Figura 8. Usina da CBA.
Fonte: Istoé Dinheiro (2007).
63
Figura 9. Terminal em Santos (SP).
Fonte: Istoé Dinheiro (2007).
Figura 10. Fábrica da CBA – Detalhe da cidade de Alumínio (SP).
Fonte: CBA (2008).
64
Figura 11. Antônio Ermírio de Moraes – presidente da CBA e do grupo
Votorantim.
Fonte: Isto é Dinheiro (2007).
Figura 12. Alumínio fabricado pela CBA.
Fonte: Istoé Dinheiro (2007).
65
ÍNDICE
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I 11
A LIDERANÇA 11
1.1. Autoridade formal versus Liderança 12
1.2. Consentimento 14
1.3. Líder versus Liderança 16
1.4. Características pessoais do líder 17
1.5. Características pessoais dos liderados 21
1.5.1. Motivações 21
1.5.2. Competência dos liderados 23
1.6. Características das tarefas 27
1.6.1. Missão moral 27
1.6.2. Missão calculista 28
1.7. Conjuntura 29
CAPÍTULO II 30
A PESSOA DO LÍDER 30
2.1. Traços de personalidade 30
2.2. Motivações do líder 30
2.3. Habilidades 31
66
CAPÍTULO III 33
ESTILOS DE LIDERANÇA 33
3.1. Autocracia 33
3.2. Democracia 33
3.3. Liderança orientada para a tarefa 34
3.4. Liderança orientada para as pessoas 35
3.5. Liderança bidimensional 35
3.6. A eficácia do líder 36
CAPÍTULO IV 37
ESTUDO DE CASO: CBA E ANTÔNIO ERMÍRIO DE MORAES –
PRESIDENTE DA CBA E DO GRUPO VOTORANTIM 37
CONCLUSÃO 39
BIBLIOGRAFIA 40
ANEXOS 42
Anexo 1: Estratégias para exercer influência 43
Anexo 2: Diferentes formas de exercer influência 44
Anexo 3: Métodos de se exercer influência 45
Anexo 4: Estudo de caso: A crítica é a tarefa número um 47
Anexo 5: Tipos de líder 48
Anexo 6: Tipos de liderança 49
67 Anexo 7: Reportagem: A empresa do ano CBA 52
Anexo 8: Entrevista: Antônio Ermírio de Moraes 56
Anexo 9: Histórico da Companhia Brasileira de Alumínio 59
Anexo 10: Fotos e fatos – CBA 60
ÍNDICE 65
