MECMinistério da Educação

INEPInstituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira

A Mensuração da Liderança Escolar

Jaap Scheerens*

Tradução:Patrícia de Queiroz Carvalho Zimbres

* Ph.D. em Ciências Sociais pela Universidade de Groningen, Holanda; professor de Educação echefe do Departamento de Organização e Administração Educacional da Universidade de Twente,Holanda.

Brasília-DF2005

Scheerens, Jaap.

A Mensuração da Liderança Escolar = Measuring School Leadership / Jaap Scheerens ;Tradução Patrícia de Queiroz Carvalho Zimbres. – Ed. bilíngüe. – Brasília : Instituto Nacionalde Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira, 2005.

16, 13 p. – (Série Documental. Textos para Discussão, ISSN 1414-0640; 17)

1. Gestão escolar. 2. Qualidade da educação. I. Zimbres, Patrícia de Queiroz Carvalho.II. Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira. III. Título. IV.Título: Measuring School Leadership. V. Série.

CDU 37.07

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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira

SUMÁRIO

A Mensuração da Liderança Escolar

APRESENTAÇÃO ...................................................................................................................... 5

INTRODUÇÃO .......................................................................................................................... 7

1. A LIDERANÇA EDUCACIONAL: A ABORDAGEM ESTRITA QUE ENFOCAA INSTRUÇÃO E O CURRÍCULO........................................................................................ 7

2. A LIDERANÇA EDUCACIONAL: ÊNFASE NAS MUDANÇAS ESTRUTURAISE CULTURAIS ....................................................................................................................... 8

3. A LIDERANÇA INTEGRAL ................................................................................................... 10

4. A AMPLIAÇÃO POSTERIOR DO MODELO QUINN ............................................................. 12

5. UM INSTRUMENTO EMBASADO NA AMPLIAÇÃO DO MODELO QUINN .......................... 13

ANEXOQuestionário sobre liderança, baseado no Modelo Quinn ampliado ..................................... 15

APRESENTAÇÃO

A importância do papel do gestor das escolas da educação básica na determinação do padrãode qualidade da educação oferecida tem sido, cada vez mais, objeto de consenso entre especialistase entre os responsáveis pelo estabelecimento de políticas públicas nessa área. Há casos concretosindicando que escolas que estão no mesmo patamar em termos de recursos, de número de alunos ede qualificação de professores apresentam desempenhos diferentes em função de característicasespecíficas de seus dirigentes.

Esse reconhecimento levou o Inep, por determinação do Ministro da Educação, a desenvolverestudos visando aplicar um projeto-piloto a um conjunto de diretores de escolas que oferecem educaçãobásica em alguns Estados brasileiros. O objetivo é que, a partir de 2006, depois da avaliação dosresultados do piloto, o MEC dissemine o programa visando atingir todas as escolas da rede públicabrasileira.

Nesse sentido, discutir pontos relacionados com o tema tem sido uma preocupação do Inep edo MEC, trazendo pontos de vista distintos sobre questões específicas de gestão escolar. A idéia é deque a ampliação do debate inclua especialistas também de outros países, que possam trazer reflexõese experiências que contribuam para fazer avançar a discussão e enriquecer o projeto.

É o caso deste Texto para Discussão, que traz um artigo do professor Jaap Scheerens, chefedo Departamento de Organização e Administração Educacional da Universidade de Twente, Holanda.O professor Scheerens atua, também, em programas educacionais da Organização para Cooperaçãoe Desenvolvimento Econômico (OCDE), da Organização das Nações Unidas para a Educação, aCiência e a Cultura (Unesco) e do Banco Mundial, o que lhe dá uma perspectiva da Educação emdiversos países e diferentes realidades.

Oroslinda Taranto GoulartDiretora de Tratamento e Disseminação de Informações Educacionais

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INTRODUÇÃO

No presente ar tigo, é apresentadoinicialmente um breve resumo do desenvolvimentoconceitual no campo da liderança escolar e, emseguida, é usado o esquema de valoresconcorrentes de Quinn como base para a formu-lação de um instrumento que distingue oito diferen-tes ênfases da liderança escolar.

1. A LIDERANÇA EDUCACIONAL:A ABORDAGEM ESTRITA QUE ENFOCAA INSTRUÇÃO E O CURRÍCULO

A partir de fins da década de 70, vem-severificando, na literatura especializada, umaumento da atenção dada à liderança escolar. Oprimeiro impulso em direção à intensificação daatenção dada pelos líderes escolares aosprocessos de ensino e aprendizado que têm lugarem suas escolas teve origem na pesquisaEffective schools (Escolas eficazes) e nodesenvolvimento das atividades por ela propostas.Pesquisadores britânicos e norte-americanosobservaram que algumas escolas primáriasvinham alcançando melhores resultados queoutras. Essas diferenças, em termos dos resul-tados acadêmicos obtidos pelos alunos, nãopodiam ser suficientemente explicadas pelascaracterísticas individuais e de ambiente socialdos próprios alunos. Uma das diferenças encon-tradas entre as escolas mais eficazes e as menoseficazes dizia respeito à atitude e à atuação dolíder da escola. Segundo esses pesquisadores,os líderes das escolas eficazes:

• envolvem-se diretamente com o ensinooferecido pela escola e com seusalunos;

• repetidamente, avaliam o trabalho desala de aula de seus professores, comotambém os progressos e os resultadosalcançados pelos alunos;

• promovem um ambiente de trabalho ordeiroe uma atmosfera escolar onde se esperaque cada criança seja capaz de aprender.

Essas conclusões levaram a outraspesquisas sobre o assunto, nas quais ospesquisadores interessavam-se principalmentepela questão de o que os líderes escolares fazeme de como sua atuação se relaciona aosresultados acadêmicos obtidos pelos alunos. Alémdo mais, os pesquisadores traçaram uma distinçãonítida entre liderança escolar, de um lado, eliderança administrativa, de outro. As análises quese propunham resumir esses estudos indicamque os líderes eficazes costumam apresentar asseguintes características:

• promovem um ambiente de trabalhoordeiro e estimulante;

• dão ênfase à capacitação básica;• monitoram o desenvolvimento dos alunos;• cooperam com os professores em

questões curriculares e didáticas;• incentivam e premiam professores;• supervisionam e controlam o corpo

docente; e• provêm o aperfeiçoamento da capa-

citação, da especialização e do profis-sionalismo dos professores.

Resumindo, o perfil do líder educacional,tal como traçado pelas pesquisas sobre eficácia,tem características relacionadas principalmentecom o currículo e a instrução. Conceitos como"liderança curricular" (Glatthorn, 1987, 1997) e"liderança didática" (Hallinger, 1983) ressaltamcom clareza essa afirmação.

A Mensuração da Liderança Escolar*

Jaap Scheerens

* Trabalho apresentado em Turim, Itália, em 2 e 3 de dezembro de 2004.

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2. A LIDERANÇA EDUCACIONAL:ÊNFASE NAS MUDANÇASESTRUTURAIS E CULTURAIS

Além dessas conceituações relativamenteestreitas de liderança escolar, existem tambémoutros enfoques; nestes, a liderança escolar éconceituada de forma mais ampla. Em termosbastante gerais, liderança escolar é definidacomo o ponto até onde o líder escolar direcionaseu interesse para o processo primário da escola;mais especificamente, isso implica a entrada emcena de outras ações e estratégias que não asestreitamente relacionadas com o processoprimário.

O trabalho de Hallinger (Hallinger, 1983)pode ser visto como o exemplo típico desseenfoque. Na abordagem adotada por ele, aliderança educacional relaciona-se com definiruma missão para a escola, administrar o currículoe a instrução e promover um clima didáticofavorável ao aprendizado dos alunos. Em termosmais específicos, seu enfoque da liderança escolarimplica dez dimensões, quais sejam:

A) Definir uma missão para a escola1. Estabelecer metas2. Comunicar as metas da escola

B) Administrar o currículo1. Avaliar e monitorar o currículo e a

instrução2. Orientar os professores3. Promover a colaboração e o consenso

entre os professores

C) Promover um clima didático orientadopara a consecução de tarefas

1. Visibilidade2. Premiar os professores3. Promover o desenvolvimento profissional4. Promover um clima ordeiro e orientado

para a consecução de tarefas

A primeira categoria (definir a missão daescola) ressalta a necessidade de os diretoreseficazes desenvolverem, para a escola, metasde nível tático e estratégico. Essas metas devemorientar o trabalho dos professores em suas salasde aula, funcionando como um parâmetro parao processo decisório. Essa categoria, além disso,implica a idéia de que essas metas devam ser

comunicadas a todos os interessados presentesno ambiente escolar.

A segunda categoria (administrar ocurrículo) refere-se à necessidade de os líderesescolares administrarem o currículo, implicando,mais especificamente, atividades relacionadascom a avaliação e o monitoramento do currículoe da instrução – por exemplo: observar osprofessores em suas salas de aula, monitorar oprogresso dos alunos e sugerir aos professoresmaneiras de aperfeiçoar seu trabalho.

Além dessas atividades, essa categoriainclui também atividades relacionadas com acoordenação e orientação dos professores.Coordenação implica atividades, tanto formaisquanto informais, que assegurem a coerência ea coesão do programa educacional da escola,como, por exemplo, desempenhar um papelimpor tante na formulação dos planos dedesenvolvimento da escola. Por fim, a liderançadeve incentivar a colaboração entre osprofessores mediante mudanças estruturais eculturais na organização escolar.

A terceira categoria (promover um climapropício à aprendizagem) consiste em atividadesque visem melhorar de forma mais direta oaprendizado dos alunos. Incluídas aí estãoatividades específicas relacionadas com apromoção de uma cultura escolar ordeira, segurae voltada para a realização de tarefas, através,por exemplo, da formulação de regras claras parao comportamento dos alunos, da premiação dobom desempenho dos professores (mate-rialmente e de outras formas), da promoção eoferta de desenvolvimento profissional para osprofessores e da visibilidade. Esta última implica,principalmente, que tanto os professores quantoos alunos tenham fácil acesso ao diretor.

Alguns aspectos do enfoque de Hallingerforam retomados e desenvolvidos em pesquisasposteriores. Um desses aspectos – a formulaçãode uma missão para a escola – desempenha umpapel importante no enfoque cognitivo daliderança escolar. Esse enfoque consiste numaaplicação do conhecimento científico provenienteda psicologia cognitiva à prática individual des-ses líderes. O pressuposto básico é que as ações

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de um líder escolar vão depender daquilo queele ou ela pensa, entendendo-se por ações asatividades que visem solucionar problemas (olíder escolar é um solucionador de problemas).O processo de resolução de problemas por partedos líderes escolares pode ser entendidolevando-se em conta os três componentesdescritos abaixo.

O primeiro componente relaciona-se coma compreensão do problema. O líder escolar tentaassimilar toda a informação disponível,comparando-a com a base de conhecimentorelacionado com o tema (os esquemascognitivos) presente em sua memória de longoprazo. Ele, então, formula um juízo quanto ànatureza do problema em questão. Por exemplo,ele avalia se o problema está bem estruturadoou mal estruturado; no primeiro caso, as causassubjacentes ao problema são bem conhecidas,ao passo que, no segundo, as causas sãodesconhecidas ou vagas.

O segundo componente do processo deresolução de problemas depende, obviamente,da natureza do problema em questão. Para osproblemas "bem estruturados", costuma haverestratégias de resolução "rotineiras" e bemconhecidas, o que já não ocorre com problemasdo segundo tipo. Além do mais, pensar sobreestratégias de resolução de problema implicapensar sobre limitações. Nem todas asestratégias de resolução de problemas sãopossíveis em todas as situações, devido, porexemplo, à falta de recursos ou de apoio políticopara a estratégia em pauta.

Por fim, o terceiro componente da resoluçãode problemas concerne a valores e estados deânimo. A resolução de problemas raramente éuma questão simplesmente técnica. Nesseparticular, os valores são importantes nasdecisões quanto a se um problema é de fato umproblema, quanto a que estratégias de resoluçãode problemas empregar e quanto ao objetivo daresolução do problema. O estado de ânimo teminfluência no grau de flexibilidade cognitiva,possível de ser exercida num processo deresolução de problemas. Um estado de ânimoforte pode reduzir essa flexibilidade a ponto deinibir os processos de resolução de problemasdirecionados a alcançar metas.

As pesquisas sobre essa questão, àsvezes, distinguem entre líderes escolaresexperientes e novatos. Ao contrário destesúltimos, os líderes mais experientes (ou maiseficazes) têm mais consciência sobre os valoresque norteiam seu trabalho, são mais capazes de"traduzir" problemas mal estruturados emproblemas bem estruturados, têm maiorcapacidade de prever muitas das limitações queprovavelmente virão surgir no decorrer doprocesso de resolução de problemas e têm maisinclinação a planejar, com antecedência, comolidar com essas limitações.

Estudos mais recentes nessa áreaintroduziram o conceito de conhecimento tácito.Esse conceito desempenha um papel semelhanteao dos valores, no sentido de que o conhecimentotácito afeta o processo de resolução de problemas.Weick (1995) entende o conhecimento tácitocomo "mapas" existentes na mente dosadministradores, que são usados por eles paracompreender a situação em questão. Essesmapas contêm, entre outras coisas, idéias sobrea situação "ideal", bem como as teorias causaisadotadas pelos administradores para entender"como as coisas funcionam".

Um outro aspecto do enfoque de Hallinger(a idéia de que o líder escolar pode exercerimpacto sobre os resultados acadêmicos dosalunos, desenvolvendo a organização e a culturada escola) retorna sob a forma do conceito deliderança transformacional. Esse conceitoenfatiza o fato de que uma das principais tarefasdos líderes escolares é instaurar, dentro daescola, processos e estruturas que propiciema colaboração dos professores num processodecisório par ticipativo. Esse conceito éalimentado pela noção de que muitos professorestrabalham de forma autônoma e isolada. Issosignifica que a principal tarefa do líder da escolanão deve ser a intervenção direta nas questõescurriculares e didáticas, mas uma intervençãoprincipalmente indireta, por meio da transfor-mação da cultura escolar, de forma a possibilitaro planejamento conjunto, a colaboração e aexperimentação que visem ao aperfeiçoamentoda escola. Em outras palavras, as principaistarefas do líder escolar são criar um ambientede trabalho no qual os professores colaborem e

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se identifiquem fortemente com a missão daescola. A Tabela 1 fornece um apanhado geraldas características identificadas com a liderançatransformacional.

Em termos históricos, o trabalho de Bass eAvolio é anterior ao de Leithwood et al. Segundo eles,a liderança transformacional alcança melhoresresultados atendo-se a esses quatro fatores:

1. Influência idealizada: ser um modelopara os seguidores.

2. Motivação inspirada: motivar e inspiraros seguidores, tornando seu trabalhosignificativo e desafiante.

3. A LIDERANÇA INTEGRAL

Um conceito novo e de grande prestígio nosdias de hoje é o de liderança ou administraçãointegral. A ascensão desse conceito estárelacionada com o aumento da escala e a maiorautonomia das escolas. A idéia básica é de queestabelecer uma distinção entre liderança educa-cional e administração educacional não leva abons resultados, principalmente por conduzir àfragmentação e segmentação. Quanto a isso, olíder escolar deve integrar todas as áreas daescola (educacional, de pessoal, financeira, etc.)numa perspectiva estratégica que abranja aescola como um todo.

Leithwood (1992) é um dos proponentesdesse enfoque; ele dá ênfase à importância daadoção de uma orientação integral pelos líderes

Leitwood, Jantzi e Steinbach (1999) Bass e Avolio (1993)

Tem altas expectativas Estímulo intelectual

Oferece estímulo intelectual Enfoque individualizado

Cria modelos de valores organizacionais Motivação inspirada

Dá apoio individual Influência idealizada

Constrói uma cultura de colaboração

Reforça uma cultura escolar produtiva

Desenvolve uma visão consensual

Cria estruturas para a participação no processodecisório

Gera consenso quanto às metas da escola

Tabela 1 – Aspectos da liderança transformacional

3. Estímulo intelectual: incentivar oseguidor a ser inovador e criativo.

4. Enfoque individualizado: dar atenção àsnecessidades de cada pessoa, visandoa seu desempenho e crescimento.

Leithwood et al. se basearam no trabalhode Bass e Avolio, embora sua conceituaçãotenha semelhança também com o conceito deliderança educacional desenvolvido por Hallinger.No entanto, deve ficar claro que há diferençasimportantes nos estilos de liderança propostospor essas abordagens. A liderança educacional(ou, mais precisamente, a liderança didática)sempre foi criticada pelos estudiosos do assunto

por ressaltar um tipo bastante autocrático deliderança escolar. O conceito de liderançatransformacional, entretanto, mais que o conceitode liderança educacional, promove explici-tamente fenômenos como liderança democrática,o papel orientador dos líderes, participação dosprofessores no processo decisório e liderançacompartilhada. Este último conceito – liderançacompartilhada – implica que a liderança, numaorganização escolar, não deva depender apenasdo papel ou da posição do diretor da escola;outros atores da organização escolar tambémsão capazes de exercer liderança. Esse tipo deliderança abrange toda a organização escolar,por meio de estruturas cuidadosamenteprojetadas para permitir a ação coordenada(Ogawa, Bossert, 1995; Pounder, Ogawa, Adams,1995).

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escolares, para que a escola venha a ser umaorganização mais eficiente e mais eficaz. Segundoele, a liderança escolar deve ser encarada de umaperspectiva integral, que abranja a escola comoum todo, e que essa perspectiva deve embasar asdecisões quanto ao que deve ser melhorado naescola e a como fazê-lo. A importância de umaperspectiva estratégica também é ressaltada porImants (1996). Com base na análise da literaturaespecializada, ele argumenta que a visão que umlíder escolar tem de seu próprio papel, dofuncionamento e dos objetivos (futuros) da escola,bem como sua capacidade de comunicar essavisão aos demais interessados, são de importânciacrucial para uma liderança eficaz. Segundo ele,essa visão se relaciona com uma visão integraldos objetivos da escola e da elaboração de normase metas que orientem seu aperfeiçoamento.Resumindo: nesse enfoque, uma distinção entreliderança administrativa e liderança educacionalpode existir em teoria, mas não na prática.

A perspectiva integral vem para o primeiroplano também num outro enfoque da liderança,desenvolvido por Quinn et al., podendo ser deutilidade no estudo da liderança escolar. O pontocentral desse enfoque reside no fato de que osadministradores desempenham papéis dife-rentes, dependendo de seus valores, normas,objetivos e orientação operacional. Por exemplo,um administrador confere grande valor àprodutividade, e, segundo esse esquema, isso

significa que ele irá desempenhar os papéis deadministrador e produtor, o que, por sua vez,implica que irá (tentar) mudar a estrutura e acultura organizacional da escola de modo que aprodutividade seja otimizada. Um outro admi-nistrador, contudo, pode dar ênfase à coesão eao engajamento organizacional dos funcionários,significando que ele assumirá o papel de mentore incentivador, dando aos funcionários, aomesmo tempo, a oportunidade de participar doprocesso decisório.

Em suma, Quinn et al. traçam uma distinçãoentre quatro modelos diferentes correspondendoaos diferentes valores e metas abraçados pelosadministradores, que, conseqüentemente,assumem papéis diferentes e orientam de formasdiferentes a organização da escola.

Um elemento importante nesse enfoque éque esses modelos são mutuamente con-correntes; ou seja, os administradores tendem adar preferência a um modelo – concentrando-se,conseqüentemente, em diferentes valores epapéis – em detrimento dos demais. No entanto,uma outra idéia importante é de que a eficiênciada organização se beneficia da integração dessesdiferentes modelos; em outras palavras, umadministrador eficaz é aquele capaz de integrartodos os modelos, tanto em seu pensamentoquanto em sua atuação. Apresentamos na Tabela2 uma idéia geral do modelo proposto por Quinn:

Modelo racional Modelo interno Modelo de relaçõeshumanas

Modelos de sistemasabertos

Critériode eficácia Produtividade

Estabilidade,continuidade

Coesão, engajamentoAdaptação, legitimidadeexterna

Teoriameios-fins

Objetivos eorientação claroslevam a maiorprodutividade

Estabelecer rotinasleva à estabilidade

O engajamento levaa um bom trabalho

Adaptação e inovaçãolevam à aquisição dosrecursos (externos)necessários àsobrevivência

Ênfase em

Clareza deobjetivos, análiseracional, liderançaforte e diretiva

Clareza na atribuiçãode responsabilidades,nas avaliações e nadocumentação

Participação, consenso,resolução de conflitos

Adaptação ao ambiente(político), soluçõescriativas, administraçãodas mudanças

ClimaEconomia racional,resultados finais

Hierárquico Trabalho de equipe Inovador, flexível

Papel doadministrador

Administrador eprodutor

Controlador,coordenador

Mentor, incentivador Inovador, negociador

Tabela 2 O Modelo Quinn–

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Um último enfoque importante no presentecontexto foi desenvolvido por Mark e Printy (2003),que afirmam que a liderança transformacional é degrande importância para as reformas escolares,embora as práticas relacionadas com a liderançadesse tipo não levem à melhoria dos resultadosacadêmicos dos alunos, uma vez que lhes falta umfoco claro no ensino e no aprendizado. Essapráticas, portanto, são insuficientes para aconsecução da qualidade do ensino. Nesseparticular, Mark e Printy defendem a liderançaintegrada: os líderes escolares devem ser tantolíderes transformacionais quanto líderes didáticos.O primeiro tipo de liderança fornece as condições

que embasam o aperfeiçoamento da escola, e osegundo tipo lida com os aspectos que realmenteimportam com relação ao aperfeiçoamento doaluno.

4. A AMPLIAÇÃO POSTERIOR DO MODELOQUINN

O modelo Quinn recebeu um desen-volvimento posterior que diferencia dois pontosde ênfase em cada um dos quadrantes, comoindicado na Figura 1, adaptada a partir de Quinn,Faerman, Thompson e McGrath, 1997.

FlexibilidadeRelações Humanas Sistemas Abertos

Mentor

Interno

Inovador

NegociadorIncentivador

Controlador Produtor

Coordenador Gerente

Controle

Externo

Processo Interno Objetivo racional

Figura 1 – Diagrama do esquema de valores concorrentes (Quinn et al., 1997)

Motivação, coerência e moral são osvalores essenciais no modelo das relaçõeshumanas. A idéia básica é de que o engajamentoleva ao trabalho esforçado. Os processosprincipais são participação, resolução de conflitose consenso. O clima da organização é carac-terizado por consenso e coleguismo. Sempre quea eficiência de um funcionário diminui, os líderesvêem o fato como causado, basicamente, poraspectos motivacionais. Cabe ao líder atuar comomentor e um incentivador, reagindo de formaalerta ao surgimento de determinados sinais.Para ser um bom mentor, o líder tem que ser

capaz de prestar assistência, ser sensível,abordável, aberto e justo. Ele ou ela deve ser bomouvinte, saber se comunicar e prestar auxílio aodesenvolvimento dos funcionários. Doincentivador, espera-se que ele ou ela saibamediar possíveis conflitos entre seus fun-cionários, contribua para o desenvolvimento dacoerência e da motivação, colete informação eincentive a capacidade de sua equipe de resolverproblemas.

No modelo de sistema aberto , aorganização é confrontada com a necessidade

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de l idar com um ambiente ambíguo ecompetitivo. Neste modelo, a receptividade e oacesso a apoio externo são os critérios maisimpor tantes para avaliar a eficácia daorganização. Adaptação contínua e inovaçãolevam a alcançar e a manter os recursos e meiosde produção necessários à organização. Osprocessos essenciais são adaptação, resoluçãocriativa de problemas, inovação e administraçãoda mudança. Num ambiente ambíguo ecompetitivo, é importante contar com uma visãoconsensual e com valores compartilhados. Aredução do nível de eficiência de um funcionárioé vista como resultado da exposição excessivaao estresse, que pode levar a um colapso.Espera-se do administrador, em seu papel demediador, que ele seja inovador, capaz deadaptação e de mediação. O inovador deve sercriativo e desembaraçado, dotado de visão efortemente voltado para o futuro; além disso, eledeve ser capaz de introduzir inovações de formaconvincente e que gere entusiasmo. Para omediador, a imagem, o sucesso e a reputaçãosão importantes. Espera-se dos mediadores queeles possuam habilidade política, influência epoder, pois fazem contatos externos naqualidade de representantes e negociadoresresponsáveis pela aquisição de recursos. Osmediadores tratam do marketing e atuam comocontatos e porta-vozes.

No modelo racional, a produtividade e olucro são os critérios principais na avaliação daeficácia da organização. Uma liderança firme eclara é vista como necessária para queresultados produtivos sejam alcançados. Há,portanto, uma ênfase forte e contínua emprocessos como esclarecimento sobre objetivos,análise racional e ação assertiva. O clima naorganização é racional e voltado para resultadoseconômicos. As decisões são tomadas com basena perspectiva de otimizar os resultados finais emaximizar o lucro. É papel do líder ser um gerenterígido e produtivo; como tal, ele ou ela deve deixarclaras as expectativas e usar técnicas comoplanejamento e estabelecimento de metas. Olíder deve ser um empreendedor resoluto e tomardecisões firmes, definindo os problemas,escolhendo abordagens alternativas, delineandoo curso de ação a ser tomado, definindo papéise tarefas, estabelecendo regras e dandoinstruções. As pessoas que se encaixam nesse

perfil costumam ser competitivas, capazes dedecisões rápidas e de colocar expectativas comclareza. Como produtor, espera-se que oslíderes, atuando a partir de uma perspectivaracional, sejam orientados para a realização detarefas, muito engajados no trabalho, enérgicose altamente motivados. Espera-se deles queaceitem responsabilidades, que levem a bomtermo suas incumbências e que apresentem umaalta e constante produtividade. Eles podemchegar a ser fanáticos em seu desejo de alcançardeterminados objetivos.

Estabilidade e continuidade são os critérioscentrais para o modelo dos processos internos.A teoria baseia-se no argumento de que aimplementação de rotinas leva à estabilidade. Aênfase recai sobre a descrição de responsa-bilidades, a documentação dos processos e amanutenção de registros. O clima nessaorganização é hierárquico, e todas as decisõesrefletem as normas, as estruturas e as tradiçõesvigentes. Quando a eficácia dos funcionários sevê reduzida, o controle é reforçado e osprocedimentos são formulados de forma aindamais estrita. É tarefa do administrador ser umcontrolador e um coordenador estruturado. Ocontrolador conhece todas as regras e todos osfatos e tem grande capacidade de análise. Umadas características deste papel é a diligência notrato de questões administrativas, o acom-panhamento com base em informações de rotina,inspeções freqüentes e produção de relatóriosde supervisão. Como coordenador, o líder devemanter e monitorar tanto a estrutura como o fluxobásico da organização. Esse líder deve serconfiável, inspirando esse sentimento em seussubordinados. As características comporta-mentais que combinam com esse papel são umatendência a simplificar tarefas, com base naregulamentação clara de soluções cooperativase tecnológicas.

5. UM INSTRUMENTO EMBASADO NAAMPLIAÇÃO DO MODELO QUINN

Com base no modelo ampliado descritona seção precedente, foi desenvolvido uminstrumento de auto-avaliação no qual osgerentes são confrontados com atividadesadministrativas que representam uma das oito

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dimensões. Pede-se a eles que marquem, numaescala de cinco pontos que vai de 1 (quasenunca) a 5 (quase sempre), com que freqüênciaeles adotam o comportamento descrito naqueleitem.

A seguir, é apresentado um exemplo de item.

Com que freqüência você, como gerente,adota o seguinte comportamento?

Introduzir idéias novas 1 2 3 4 5

Um teste realizado na Holanda para avaliaresse instrumento num contexto empresarialmostrou que as escalas de 4 a 6 itens para cada

um dos 8 tipos de administração possuemconsistência interna medíocre, com coeficientesalfa entre .60 e .80. A análise fatorial identificoutrês fatores, nos quais os quatro modelosfortemente controladores (os situados abaixo dalinha horizontal, na figura) formavam o primeirofator, enquanto os incluídos nos modelos desistema aberto e de resistência humana eram oterceiro e o quarto fator, respectivamente(Gervedink Nijhuis, 2004).

Os 36 itens do instrumento embasado nomodelo de Quinn são apresentados no anexo,numa formulação adaptada ao contexto doslíderes escolares.

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ANEXO

QUESTIONÁRIO SOBRE LIDERANÇA, BASEADO NO MODELO QUINN AMPLIADO

Produtor

Esclarecer a necessidade de alcançar as metas da escolaIncentivar a equipe a alcançar as metas da escolaAperfeiçoar a capacidade didática da equipe docenteResponsabilizar os professores pela consecução das metasManter a equipe engajada na consecução das metas

Administrador

Esclarecer as metas para a equipe escolarExplicar, com clareza, os papéis e as atividades principais da equipeCriar condições facilitadoras para que a equipe atinja as metas da escolaColocar, com clareza, as prioridades de trabalhoRefletir, de forma contínua, sobre os objetivos da escola, juntamente com a equipe

Inovador

Introduzir idéias inovadorasBuscar melhorias potenciaisTestar novos conceitos e procedimentosResolver problemas de forma criativa e transparente

Negociador

Exercer influência sobre os membros do conselho escolar municipalTer penetração nos altos níveis da administraçãoApresentar, de forma convincente, idéias novas aos paisExercer influência sobre as decisões tomadas nos níveis superiores

Incentivador

Encontrar soluções mutuamente aceitáveis, no caso de conflitosTer conversas abertas sobre as diferenças de opinião em meio à equipeTrazer à luz conflitos latentes, para tentar resolvê-losIncentivar a participação no processo decisórioFacilitar o consenso em meio à equipe

Mentor

Dar ouvidos aos problemas pessoais dos membros da equipeTratar cada membro da equipe com sensibilidade e cuidado

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Mostrar interesse e engajamento nas relações com a equipeMostrar interesse no bem-estar dos membros da equipe

Controlador

Manter-se informado sobre o que acontece na escolaProvidenciar para que todos obedeçam às regrasAnalisar os registros e os relatórios, a fim de detectar inconsistências e controvérsiasChecar os procedimentos administrativos, a fim de identificar erros

Coordenador

Aplicar estritamente os procedimentos logísticosCoordenar e controlar, de forma estrita, as atividades escolaresSolucionar os problema de horários e planejamento didáticoPrever problemas potenciais, conjuntamente com a equipeCriar na escola uma atmosfera ordeira

MECMinistério da Educação

INEPInstituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira

Measuring School Leadership

Jaap Scheerens*

* Ph.D. of Social Sciences (cum laude), University of Groningen, Holland; professor of Education andhead of the Department of Educational Organisation and Management, University of Twente, Holland.

Brasília-DF2005

CONTENTS

Measuring School Leadershipr

INTRODUCTION........................................................................................................................ 5

1. EDUCATIONAL LEADERSHIP: THE NARROW APPROACH FOCUSSINGON INSTRUCTION AND CURRICULUM .............................................................................. 5

2. EDUCATIONAL LEADERSHIP: EMPHASISING STRUCTURAL AND CULTURALCHANGES ............................................................................................................................. 5

3. INTEGRAL LEADERSHIP...................................................................................................... 8

4. FURTHER DIFFERENTIATION OF THE QUINN-MODEL ..................................................... 9

5. AN INSTRUMENT BASED ON THE EXTENDED QUINN-MODEL ....................................... 11

ANNEXLeadership questionnaire based on the extended Quinn-Model ........................................... 12

INTRODUCTION

In this paper the conceptual developmentin the field of school leadership is brieflysummarized. Next, the competing valuesframework of Quinn will be used as a basis foran instrument that distinguishes eight differentemphases in school leadership.

1. EDUCATIONAL LEADERSHIP: THENARROW APPROACH FOCUSSINGON INSTRUCTION AND CURRICULUM

Since the late 70s an increase in this attentionfor school leadership can be found in the literature.The first push for an increase in the interest of schoolleaders in the teaching and learning processes intheir schools stems from the Effective Schoolsresearch and development activities. British andNorth American researchers observed that someprimary schools were achieving better learningresults than others. These differences in studentoutcomes could not sufficiently be explained by theindividual and social background characteristics ofstudents. One of the differences they found betweenmore effective and less effective schools concernedthe attitude and the activities of the school leader.According to these researchers, the leaders ofeffective schools:

• show direct involvement in their school’seducation and students;

• repeatedly evaluate classroom work oftheir teachers and the learning progressand results of the students;

• promote an orderly work environment anda school climate in which every child isexpected to be able to learn

These conclusions led to further researchinto this topic, whereby researchers were mostlystimulated by the question of what school leadersdo and how their actions are related to studentachievement. Moreover, researchers made a sharpdistinction between educational leadership on theone hand and administrative leadership on the other.The reviews summarising these studies indicatethat effective school leaders are characterised bythe following characteristics:

• promoting an orderly and stimulating workclimate;

• emphasising basic skills;• student monitoring;• co-operation with teachers on curricular

and instructional issues;• encouraging and rewarding teachers;• supervision and control of teachers;• advancement of teachers’ skill, expertise

and professionalism.

To sum up, the picture of the educational leaderas depicted by school effectiveness research consistsmostly of tasks related to curriculum and instruction.Concepts like “curricular leadership” (Glatthorn, 1987,1997) and “instructional leadership” (Hallinger, 1983),clearly underline this statement.

2. EDUCATIONAL LEADERSHIP:EMPHASISING STRUCTURALAND CULTURAL CHANGES

In addition to these relatively narrowconceptualisations of educational leadership, otherapproaches exist as well. In these approacheseducational leadership is conceptualised morebroadly. In rather general terms, educationalleadership is defined as the extent to which the

Measuring School Leadership*

Jaap Scheerens

* Presentation: Turin, 2-3 december, 2004.

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school leader is oriented towards the school’sprimary process. More specifically, this implies thatother actions and strategies than those closelyrelated to the primary process come into view.

Hallinger’s work (Hallinger; 1983) can be seenas the typical example of this approach. In hisapproach educational leadership is related todefining a mission for the school, managingcurriculum and instruction and promoting a learningclimate favourable for student learning. Morespecifically, his approach to educational leadershipentails ten dimensions. These are:

A. Defining school mission1. Setting school goals2. Communicating school goals

B. Managing curriculum1. Evaluating and monitoring curriculum and

instruction2. Guiding teachers3. Co-ordinating the curriculum4. Promoting collaboration and consensus

among teachers

C. Promoting a task oriented learning climate1. Visibility2. Rewarding teachers3. Promoting professional development4. Promoting an orderly and task-oriented

climate

The first category (“Defining school mission”)stresses the need that effective school principalsshould develop school goals on a strategical andtactical level. These goals should give direction toteachers’ work in their class rooms and function asa yardstick for decision-making. It also conveys thenotion that these goals should be communicated toall relevant stakeholders inside the school.

The second category (“Managingcurriculum”) refers to the need for school leaders tomanage the curriculum. More specifically it entailsactivities related to evaluating and monitoringcurriculum and instruction, for example by observingteachers in their classroom, monitoring studentprogress and giving teachers suggestion how theycan improve their work.

Beside these activities, this category also entailsactivities related to co-ordination and guiding teachers.

Co-ordination implies activities to ensure consistencyand cohesion in the school’s education programme,either informally or formally, for example by playing animportant role in creating school development plans.Finally, leadership should encourage collaborationamong teachers through both structural and culturalchanges in the organisation.

The third category (“Promoting a climateconducive for learning”) consists of activitieswhich are thought to enhance student learning ina more direct way. It entails specific activitiesrelated to creating an orderly, safe and task-oriented school culture (for example, bydeveloping clear rules for student behaviour),rewarding well-functioning teachers (materially orotherwise), promoting and initiating teachers’professional development and being visible.Visibility implies mostly that teachers andstudents have easy access to the principal.

Aspects of Hallinger’s approach are furtherdeveloped in other strands of research. One ofthese aspects, the development of the school’smission, plays an important role in the cognitiveapproach to school leadership. This approach isan application of scientific knowledge fromcognitive psychology to the practice of individualleaders. The main assumption is that the actionsof a school leader depend on what he or shethinks, while actions are considered to beproblem solving activities (“the school leader asproblem-solver”).

The problem-solving process of schoolleaders can be understood by taking a look atthree components, which are describedbelow.

The first component relates tounderstanding the problem. Therefore a schoolleader tries to grasp the available informationby comparing it with the relevant knowledgebase (cognitive schemes) in his long termmemory. In this respect he makes a judgementabout the nature of the problem involved. Forexample, he assesses whether it is a well-structured or an ill-structured problem. In the firstcase the reasons behind problem are well-known, while problem causes are unknown orvague in the latter case.

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The second component of problem-solvingprocess is getting insight in how the problem canbe solved. This makes it necessary to think aboutthe available strategies to solve the problem.

The problem-solving process is of courselargely dependent on the kind of problem. Forwell-structured problems there are usually well-know ‘routine’-like problem-solving strategiesavailable, while this is not the case for ill-structured problems. Moreover, thinking aboutproblem-solving strategies involves thinkingabout constraints. Not every problem-solvingstrategy is possible in every situation, for exampledue to a lack of resources or political support forthe strategies involved.

Finally, the third component of problem-solving concerns values and moods. Problem-solving is seldom a mere technical affair. In thisrespect values are important in deciding aboutwhether a problem is a “real” problem, the kind ofproblem-solving strategies to employ and towardswhich end the problem needs to be solved. Moodsinfluence the degree of cognitive flexibility thatone can exercise in a problem solving process.Strong moods can reduce that flexibility to sucha degree that they inhibit goal directed problem-solving processes.

Research into this issue sometimesmakes a distinction between expert and noviceschool leaders. As opposed to the latter, expert(or more effective) school leaders are moreaware of the values guiding their work, are moreable to “translate” ill-structured problems into

well-structured problems, more effectivelyanticipate many of the constraints likely to ariseduring problem solving, and have a greaterinclination to plan in advance how to address them.

More recent students in this area haveintroduced the concept of tacit knowledge. Thisconcept plays a similar role as values, in thesense that they affect the problem solvingprocess. Weick (1995) conceives of tacitknowledge as ‘maps’ in the mind of managers,which they use to make sense of their situation.In this respect these maps contain – amongstothers- ideas about the ‘ideal’ situation and thecausal theories managers hold with regard to“how things work”.

Another aspect of Hallinger’s approach (theidea that the school leader can have an impact onstudent achievement through developing theschool’s organisation and culture), returns in theconcept of transformational leadership. Thisconcept emphasises that one of the main tasks ofschool leaders is to initiate processes andstructures within the school that enable teachercollaboration and participative decision-making.The concept is fuelled by the notion that in manyschools teachers work autonomously and isolated.This implies that the school leader should notprimarily intervene directly with curricular andinstructional affairs, but mostly indirectly bytransforming the school culture in such a way thatcollegial planning, collaboration andexperimentation aimed at school improvement

Leithwood, Jantzi, Steinbach (1999) Bass & Avolio (1993)

Holds high expectations Intellectual stimulation

Provides intellectual stimulation Individualized consideration

Models organizational values Inspirational motivation

Provides individual support Idealized influence

Builds collaborative culture

Strengthens productive school culture

Develops shared vision

Creates structure for participationin decision-making

Builds consensus about school goals

Table 1 Aspects of transformational leadership–

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become possible. In other words, the main tasksof the school leader are to create a workenvironment in which teachers collaborate andidentify themselves strongly with the school’smission. In the Table below an overview is givenof the characteristics assigned to transformationalleadership

Historically, the work of Bass and Avolioprecedes the work of Leithwood cum suis.According to them, transformational leadershipachieve superior results by operating in keepingwith the four I’s:

1. Idealized influence: being a role modelfor followers

2. Inspirational motivation: motivating andinspiring followers by providing meaningand challenge to their work

3. Intellectual stimulation: stimulatingfollower’s efforts to be innovative andcreative

4. Individualized consideration: payingattention to each person’s needs forachievement and growth

Leithwood cum suis have build upon thework of Bass and Avolio, although thisconceptualization also resembles the concept ofeducational leadership as developed by Hallinger.However, it should be made clear that animportant differences lies in the style of leadershippromoted by each approach. Educationalleadership (or more precisely, instructionalleadership) has always been criticized byscholars because it would emphasize a ratherautocratic style of leadership in schools.However, the concept of transformationalleadership, more than the concept of educationalleadership, explicitly promotes phenomena suchas democratic leadership, leaders as coaches,teachers’ participation in decision-making andshared leadership. This last concept – sharedleadership – denotes that leadership in a schoolorganization should not be dependent on the roleor position of the school principal only. Also othersinside the school organization are able toexercise leadership. This kind of leadershipextends throughout the school organizationthrough carefully designed structures permittingco-ordinated action (Ogawa & Bossert, 1995;Pounder, Ogawa & Adams, 1995).

3. INTEGRAL LEADERSHIP

A new and very popular concept thesedays is integral leadership or management. Therise of this concept is related to the expansion inscale and the increased autonomy of schools.The basic notion is that making a distinctionbetween educational leadership andadministrative leadership is not very effective,mostly because it leads to fragmentation andsegmentation. In this respect the school leadershould integrate all domains (education,personnel, finance etc.) in the school, mostly bydeveloping a school wide strategic perspectivewhich integrates them all.

Leithwood (1992) is one of the proponentsof this approach. He stresses the importance ofan integral orientation of school leaders in forschools to become efficient and effectiveorganisations. He states that school leadershipshould be considered from a school wide andintegral perspective and that this perspectiveshould form the foundation for questions relatedto what to do to improve the school and how todo it. The importance of a strategic perspectiveis also emphasised by Imants (1996). Based ona literature review, he argues that the vision ofthe school leader on his own role, the functioningof the school and the school’s (future) goals andthe capability to communicate this vision to otherstakeholders are crucial conditions to lead theschool effectively. In his view vision is related toan integral view on the school’s goals and theelaboration of norms and objectives guidingschool improvement. To sum up, in this approachadministrative leadership and educationalleadership can be distinguished analytically, butnot in practice.

The integral perspective comes also to thefore in still another approach to leadership. Thisapproach is developed by Quinn cum suis andmight be useful to study school leadership. Thecore of this approach is that managers,depending on their values, norm, goals and taskorientations, fulfil different roles. For example,one manager attaches a great value toproductivity. According to the framework, thisimplies that he will fulfil the roles of administrator

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and producer which, in turn, implies that he will(try to) change the organisational culture andstructure in such a way that production isoptimised. However, another manager mightemphasise cohesion and employees’organisational commitment, implying that he willtake on the mentor and stimulator roles, at thesame time giving employees the opportunity toparticipate in decision-making.

In total, Quinn cum suis distinguishbetween four different models in which managershave different values and goals, fulfil other rolesand, consequently, steer their organisationdifferently.

An important element in this approach isthat these models are competitive. That is,managers tend to prefer one model (andconsequently focusing on particular values androles) at the expense of the other models.However, another impor tant idea is thatorganisation effectiveness benefits fromintegrating these different models. In other words,an effective manager is a manager who is ableto integrate all models into his thinking and acting.

Rational model Modelo interno Modelo de relaçõeshumanas

Modelos de sistemasabertos

Criteria foreffectiveness

ProductivityStability,

continuity

Cohesion,

commitment

Adaptation, external

legitimacy

Mean-endstheory

Clear goals and

direction lead to

more

productivity

Establishing

routines leads to

stability

Commitment leads to

hard work

Adaptation and innovation

lead to acquiring (external)

resources needed for

survival

Emphasis on

Goal

clarification,

rational

analysis,

Strong, directive

leadership

Clarifying

responsibilities,

measurement,

documentation

Participation, reaching

consensus, solving

conflicts

Adaptation to (political)

environment, creative

solutions, management of

change

Climate Rational

economy, final

results

Hierarchical Teamwork Innovative, flexible

Role ofmanager

Administrator

and producer

Controller,

co-ordinatorMentor, stimulator Innovator, negotiator

Table 2 – The Quinn-model

An overview of the Quinn-model is presentedbelow:

A last important approach in this context isthe one developed by Mark and Printy (2003).They argue that transformational leadership is ofgreat importance for school reform, but that thepractices related to this type of leadership willnot lead to improving student outcomes, becausethey lack a clear focus on teaching and learning.Therefore, they are insufficient to achieve high-quality teaching and learning. In this respect Markand Printy call for integrated leadership. Schoolleaders should be both transformational andinstructional leaders, whereby the first type ofleadership provides the conditions supportingschool improvement and the second type ofleadership takes care of the issues which actuallymatter in improving student

4. FURTHER DIFFERENTIATION OF THEQUINN-MODEL

The Quinn-model was further differentiated,by distinguishing two leadership emphases in

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each of the quadrants, as indicated in figure 1,adapted from Quinn, Faerman, Thompson andNcGrath, 1997.

Motivation, coherence and moral are theessential values in the human relations model.The basic idea is that commitment leads to effort.Central processes are participation, resolvingconflicts and reaching consensus. Theorganization’s climate is characterized byconsensus and team relatedness. Whenever theefficiency of an employee decreases, leaders seethis as a development that is primarily determinedby motivational aspects. It is the leader’s task tobe a mentor and a stimulator, who reacts alertlyto certain signals. In order to be a good mentorthe leader must be oriented to giving assistance,be sensitive, approachable, open and fair. He orshe should be able to be a good listener andcommunicator and be able to assist in thedevelopment of employees. From the stimulatorit is expected that he or she mediates in case ofconflicts between employees, and that he or shecontributes to the development of coherence andmotivation, collects information and stimulatesthe problem solving capacity of the staff.

In the open system model the organizationis confronted with the necessity to compete in an

ambiguous and competitive environment. In thismodel responsiveness and requiring externalsupport are the most important criteria for theeffectiveness of the organization. Continuousadaptation and innovation leads to the attainmentand maintenance of the organizations resourcesand means of production. The essential processesare adaptation, creative problem-solving,innovation and the management of change. In anambiguous and competitive environment acommon vision and shared values are veryimportant. Loss of effectiveness of employees isseen as caused by exposure to too much stressand possible burn-out. The manager as a mediatoris expected to be innovative, able to adapt and tohave the capacity to mediate. The innovator shouldbe a creative and resourceful person with a visionand a strong orientation towards the future. Inaddition the innovator should be capable ofintroducing innovations in a way that createsenthusiasm and is convincing to the employees.For mediators image, achievement and reputationare important. Mediators are expected to bepolitically skilled, influential and powerful. Theymeet with outside parties in roles of representative,negotiator and acquirer of resources. Mediatorsare concerned with marketing and act as liaisonand spokesperson.

FlexibilityHuman Relations Open System

Mentor

Interno

Innovator

NegotiatioStimulator

Controller Producer

Coordinator Manager

Control

Extern

Internal Process Rational Goal

Figura 1 – Diagram of the competing values framework (Quinn et al., 1997)

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In the rational model productivity and profitare the ultimate criteria for the effectiveness ofthe organization. Clear and firm leadership areseen as leading to productive results. Thereforethere is a strong and continuous emphasis onprocesses like goal clarification, rational analysisand asser tive action. The climate in theorganization is rational and economically oriented.Decisions are taken within the perspective ofoptimizing final results and profit. It is the role ofthe leader to be a tough and productive manager.As such, he or she should clarify expectations,and use techniques like planning and goalestablishment. The leader should be a resoluteinitiator and decision-maker, who definesproblems, selects alternative approaches,delineates what should be done, defines roles andtasks, sets rules and gives instructions. Peoplewho fit this management emphasis are oftencompetitive and alert decision makers, who setclear expectations. As producer the expectationis that leaders acting within the rational goalperspective are task oriented, are very committedto the job, are energetic and highly motivated.They are expected to accept responsibility,successfully finish assignments and areconstantly very productive. They may be evenfanatic in their desire to reach certain goals.

Stability and continuity are the centralcriteria in the internal process model. The theoryis based on the contention that implementingroutines brings about stability. The emphasis ison the description of responsibilities, carrying outregistrations, and keeping records. The climatein the organization is hierarchical and all decisionsreflect the existing rules, structures and traditions.When the efficiency of the employees decreasescontrol is re-enforced and procedures areformulated even more strictly. It is the manager’stask to be a structured controller and coordinator.The controller knows all the rules and facts andis a capable analyst. Characteristic for this roleis diligence in taking care of administrativematters, monitoring on the basis of routineinformation, frequent inspections and theproduction of overviews and repor ts. As

coordinator the leader should maintain andmonitor both the structure as the basic flows inthe organization. The leader should be reliable andone should be able to trust him or her. Behaviouralcharacteristics that go with this role are anorientation towards lightening of tasks, on thebasis of clear regulation of cooperation andtechnological solutions.

5. AN INSTRUMENT BASED ON THEEXTENDED QUINN-MODEL

On the basis of the extended model,described in the previous section, a self-reportinstrument was developed, in which managersare confronted with management activities thatrepresent one of the eight dimensions. They areasked to indicate on a five point scale, which runsfrom 1 (almost never) to 5 (almost always) howoften they display the behaviour that is describedin the item.

An example of an item is as follows:

How often do you, as a manager, displaythe following behaviour?

Introduce inventive new ideas 1 2 3 4 5

Try out of a Dutch version of this instrumentin a corporate training context showed that thescales of 4 to 6 items for each of the 8management types had mediocre internalconsistencies, with coefficient alfa’s between .60and .80. Factor analysis identified three factors,in which the four models high on control (the onesbelow the horizontal line in figure 1) formed thefirst factor, while the ones subsumed under theopen system model and the human relationsmodel were the second and third factorrespectively (Gervedink Nijhuis, 2004).

The 36 items of the instrument based onthe extended Quinn model are presented in theannex in a formulation that is adapted to thesituation of school leaders.

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ANNEX

LEADERSHIP QUESTIONNAIRE BASED ON THE EXTENDED QUINN-MODEL

Producer

Clarify the need to attain the goals of the schoolStimulate the staff to attain the goals of the schoolImprove the teaching skills of the staffHold teachers accountable for goal attainmentKeep the staff committed to goal attainment

Manager

Clarify the goals of the school to the staffClearly explain the roles and core activities of the staffFacilitate the staff in attaining the school goalsState clear work prioritiesReflect regularly on the goals of the school with the staff

Innovator

Introduce innovative ideasSearch for potential improvementsExperiment with new concepts and proceduresSolve problems creatively in a transparent way

Negotiator

Influence the members of the school board/municipalityPenetrate to high level administratorsPresent new ideas to the parents in a convincing wayInfluence decisions taken at a higher level

Stimulator

Find mutually acceptable solutions in case of conflictsConduct open conversations about differences op opinion among staffGet underlying differences in the open and try to bridge themStimulate participation in decision-makingFacilitate consensus among staff

Mentor

Listen to personal problems of staff membersTreat every staff member with sensitivity and care

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Show interest and commitment in the relationship with staffShow interest in the well-being of staff members

Controller

Keep track on what happens in the schoolSee to it that everyone sticks to the rulesAnalyse records and reports to detect inconsistencies and controversiesCheck for mistakes and errors in administrative procedures

Coordinator

Carry out logistic procedures to the letterCoordinate and control all school activities strictlyResolve problems with the time table and lesson planningAnticipate on possible problems in coordination between staffCreate an orderly atmosphere in the school

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