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Por: RODRIGO PEREIRA DE OLIVEIRA RANGEL
Orientadora:
ANA CLAUDIA MORRISSY
Rio de Janeiro
Fevereiro 2010
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES INSTITUTO A VEZ DO MESTRE PÓS GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
A UTILIZAÇÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO COMO APOIO NAS TOMADAS DE DECISÃO NA GESTÃO DO RISCO DE
CRÉDITO.
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
PÓS GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
A UTILIZAÇÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO COMO
APOIO NAS TOMADAS DE DECISÃO NA GESTÃO DO
RISCO DE CRÉDITO.
Monografia apresentada ao Instituto a Vez do Mestre, da Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção de grau de especialista em Finanças e Gestão Corporativa.
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RESUMO
A necessidade de gerenciar com eficiência o mercado de crédito tornou
os sistemas de informação um grande aliado das organizações na busca da
vantagem competitiva.
As reformas do Sistema de Pagamento Brasileiro (SPB), influenciada
diretamente pelas diretrizes firmadas nas duas fases do Acordo Basiléia,
trouxeram uma maior segurança para a economia ao retirar do Banco Central
Brasileiro (BACEN) a responsabilidade dos riscos de crédito e liquidez e fraude
das transações entre as instituições financeiras. Porém essa mudança
aumentou a restrição de crédito no mercado, pois os bancos passaram a atuar
com limites mínimos de capital e patrimônio líquido e suas atividades passaram
a ser monitoras por sistemas de informação de alto poder de controle.
As organizações lidam com a gestão de crédito através de sistemas
integrados de apoio da tomada de decisão na busca de maximizar suas
operações de crédito, além de fortalecer suas relações com os clientes e
fornecedores.
As empresas implementam estratégias competitivas que permitam uma
gestão eficiente que controle os erros e as perdas existentes que fazem parte
do risco do mercado de crédito, complexo por si só,
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METODOLOGIA
Para a elaboração desta pesquisa foram coletados dados e informações
de livros, revistas, artigos, e quaisquer estudos já realizados sobre o assunto
em questão.
A análise e o tratamento de dados coletados foram feitos de forma
qualitativa, por meio dos dados coletados que serviram de suporte que
possibilitaram retificar e ratificar hipóteses.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 07
CAPITULO I
Compreensão do Mercado de crédito
1.1 O Antigo Sistema de Pagamento Brasileiro (SPB) 12
1.2 O Acordo Basiléia 12
1.3 O Novo Sistema de Pagamento Brasileiro 13
1.4 A Reforma do SPB e o Aumento da Restrição do Crédito 14
1.5 Compreensão do Risco do Ciclo de Crédito 15
1.5.1 O Efeito das políticas Monetárias sobre a Economia Real 15
1.5.2 Gestão de Riscos Massificados 16
CAPITULO II
Utilizando os Sistemas de Informação
2.1 Conquistando a Excelência Operacional e Relacionamento com os
Clientes 18
2.2 Os Sistemas Integrados Elevam a Eficiência Operacional 19
2.3 Trocas Comerciais mais Eficientes 20
2.4 Apoio à Tomada de Decisão 21
6
CAPITULO III
A Influência da Tecnologia na Competitividade
3.1 A Tecnologia e a Vantagem Competitiva 25
3.2 A Tecnologia e a Concorrência 26
3.3 A Estratégia de Tecnologia 27
3.4 A Evolução Tecnológica e a Formulação da Estratégia 28
CAPITULO IV
Conquistando Vantagem Competitiva com os Sistemas de Informação
4.1 As Cinco Forças Competitivas e as Estratégias de Sistemas de
Informação.. 29
4.2 Cadeia e Rede de Valores 31
4.3 As Vantagens Estratégicas Competitivas 33
CONCLUSÃO 35
BIBLIOGRAFIA 36
7
INTRODUÇÃO
A necessidade de gerenciar efetivamente o mercado de crédito tornou
os sistemas de informação um grande aliado das instituições financeiras.
A reforma do Sistema de Pagamento Brasileiro (SPB) iniciada em 1995
influenciou o aumentou da restrição do crédito, pois existia a possibilidade de
uma crise financeira gerada por falhas no SPB.
Antes, em 1988, os bancos centrais dos países do G-10 ao redor do
mundo já se preocupavam com o problema que as variáveis econômicas
poderiam ocasionar no sistema financeiro global, e assim se reuniram para
firmar o Acordo Basiléia.
A reforma do SPB foi norteada pelo acordo Basiléia, que na sua primeira
fase buscou adequar o setor bancário para resolver os problemas de liquidez
das instituições financeiras públicas e privadas, e na sua segunda fase buscou
unificar e criar regras compatíveis com os ativos e riscos das operações
financeiras.
Mas qual é realmente o efeito das políticas monetárias sobre a economia
real? Há duas visões que respondem ao seu jeito essa resposta: a visão
monetária que defende que a as políticas monetárias afetam a demanda
agregada e o produto real através de mudanças induzidas na taxa de juros de
curto prazo, e a visão do crédito que acredita que nem todos os ativos
financeiros de origem bancária ou não são substitutos perfeitos, porém ambas
defendem que a economia real busca sempre um equilíbrio para se adequar
aos constantes choques das autoridades monetárias, e que além dos canais
tradicionais das políticas monetárias, elas afetam também a economia real
através do mercado de crédito.
As organizações financeiras e não financeiras lidam com o crédito
através de uma gestão de risco massificada, que utiliza diversos mecanismos
de gestão para utilização e controle do chamado ciclo de crédito, no qual busca
8
o gerenciamento do risco na concessão de crédito aos seus clientes em suas
fases inter-relacionadas.
Para compreender a realidade do ciclo de crédito existem os indicadores
de gestão, que buscam compreender as variáveis de cada etapa do ciclo, que
somente por sistemas de informação é possível medir e avaliar cada etapa do
processo e o risco, que faz parte do negócio das organizações.
Os sistemas de informação com os seus aplicativos integrados são
utilizados para conquistar a excelência operacional e intimidade com os
clientes, integrando e coordenando as diversas funções e processos dos
negócios organizacionais.
Os novos modelos de negócios via comércio eletrônico e a concorrência
global exigem que as organizações acelerem o seu tempo de comercialização,
melhorem o seu atendimento ao cliente e se tornem mais eficientes. Essas
mudanças demandam novos sistemas, capazes de integrar os dados de todas
as partes da empresa e criar laços mais estreitos com os clientes, além de
coordenar as atividades organizacionais com os fornecedores e parceiro de
negócio.
A Internet torna as informações mais amplamente disponíveis, reduzindo
radicalmente os custos de criação, envio e armazenamento das informações.
As informações já não se limitam aos métodos físicos tradicionais, e à medida
que as informações se libertam dos canais de valor tradicionais, antigos
modelos de negócio sobrem um efeito perturbador, enquanto novos modelos
de negócio emergem.
Esse novo modelo de negócio trouxe novos sistemas de pagamento,
além do já conhecido cartão de crédito, participam ativamente novas
tecnologias, como a carteira digital, sistemas de pagamento de saldo devedor
acumulado e outros que tem como objetivo principal permitir a realização
completa dos negócios via Internet.
Como melhorar a tomada de decisão para tornar os negócios mais
eficientes? Os especialistas em sistemas de informação defendem que por
meio de sistemas integrados aliado à gestão de conhecimento é possível tomar
9
decisões de maneira mais eficientes e trazendo assim benefícios reais à
empresa.
Os sistemas de apóio a decisão: Sistema Informações Gerenciais (SIG),
Sistema de Apoio à Decisão (SAD), os Sistemas de Apoio a Decisão em Grupo
(SADG) e os Sistemas de Apoio ao Executivo (SAE), atrelados aos processos
decisórios trazem valor para empresa. Esses sistemas de apoio atuam
conforme os diferentes níveis da organização com necessidades diferentes de
informação e profissionais responsáveis por diferentes tipos de decisão.
Os sistemas de informação fazem parte das tecnologias que as
empresas investem para conquistar vantagem competitiva, tanto na
diferenciação quanto no custo. Essas tecnologias estão inseridas na cadeia de
valores dessas empresas, acirrando a concorrência e desempenhando um
papel importante na mudança estrutural das organizações.
Há uma ligação muito importante entre as transformações tecnológicas e
a vantagem competitiva, pois todas as mudanças na cadeia de valores de uma
empresa têm impactos competitivos consideráveis.
Os sistemas de informação são empregados em diversas atividades das
organizações, tais como: programação, controle, otimização, avaliação e outras
atividades que permitem o gerenciamento e interdependências de tecnologia
nas atividades de valor da empresa, trazendo vantagem competitiva quando
exerce um papel significativo na determinação do custo relativo ou da
diferenciação.
A estratégia de utilização de tecnologia é um ingrediente essencial na
estratégia competitiva geral de uma empresa. No entanto, esse foco
tecnológico deve ser consistente e atrelado com outras atividades de valor
atuantes.
É importante analisar a formulação da estratégia tecnológica como uma
arma competitiva e não uma curiosidade científica, na qual exerce influência
considerável na cadeia de valores es, e determina o foco que a empresa
atuará na vantagem competitiva em custo ou diferenciação.
10
Para obter vantagem competitiva é necessário reconhecer que os
sistemas de informação são ferramentas essenciais para a formulação de uma
estratégia competitiva.
O modelo das cinco forças competitiva de Michael Porter é o modelo
mais usado para entender a vantagem competitiva, pois ele fornece uma visão
geral da empresa, dos seus concorrentes e do seu entorno.
O que uma empresa deve fazer ao deparar com todas essas forças
competitivas? É possível responder essa questão por meio das quatro
estratégias genéricas (liderança em custos, diferenciação de produto, foco em
nicho de mercado e intimidade com o cliente e o fornecedor), nas quais todas
se beneficiam dos sistemas de informação.
No modelo de cadeia de valores empresarial é realmente onde a
empresa implementa suas estratégias diretamente com foco em excelência
operacional ou em tecnologia da informação, tanto nas atividades primarias
quanto nas atividades de suporte.
Ao observar o modelo da cadeia de valores é possível visualizar como
os sistemas de informação podem auxiliar na interação mais eficiente com os
fornecedores, parceiros estratégicos e clientes. A vantagem competitiva
nascerá de sua capacidade de integrar a própria cadeia de valores com as
cadeias de valores dos parceiros de negócio.
A globalização cria uma importante oportunidade de utilização dos
sistemas de informação para coordenar o trabalho de diferente parte da
empresa em diferentes partes do mundo e ainda possibilitando uma conexão
mais próxima com os clientes e fornecedores.
Em praticamente todos os setores é possível encontrar empresas
saindo-se melhor do que as outras, por possuir algum tipo de vantagem
competitiva sobre as outras. Ou elas têm recursos especiais que as outras não
possuem, ou são capazes de usar os recursos disponíveis de maneira mais
eficiente.
11
As empresas com vantagem competitiva ganham em crescimento de
receita, lucratividade ou crescimento da produtividade, fatores que, em última
instância, se traduzem e um valor no mercado acionário superior ao da
concorrência.
As empresas utilizam os sistemas de informação para desenvolver
estratégias competitivas e para tornar o processo operacional mais eficiente,
para isso elas focam as suas estratégias, geralmente, nos quatro principais
tipos de vantagens estratégicas utilizadas no mercado: barreiras de entrada,
controle de demanda, economia de escala e eficiência de processos.
As empresas devem maximizar suas operações de crédito através de
uma estratégia competitiva clara que busque a parceria com os fornecedores e
clientes, para que assim conquiste a vantagem competitiva perante aos seus
concorrentes.
12
CAPITULO I
Compreensão do Mercado de Crédito
1.1 O Antigo Sistema de Pagamento Brasileiro (SPB)
O antigo SPB possibilitava uma crise financeira gerada por falhas de
pagamento do seu sistema.
Os principais riscos assumidos pelo Banco Central do Brasil (BACEN)
eram os riscos de crédito e liquidez por parte das instituições financeiras
participantes, pois as trocas interbancárias eram realizadas com liquidação
líquida ao final do dia, sem um controle sobre o saldo bancário das instituições.
O BACEN desempenhando o papel de mantedor do equilíbrio do SFN assumia
a responsabilidade de fornecer liquidez e crédito ao sistema, entretanto, essa
prática incentivava o comportamento de risco das instituições financeiras, esse
papel involuntário de mantedor das operações cursadas no SPB das
instituições financeiras e câmaras de compensação ocasionou vazamentos
monetários, pois os processos de recuperação da dívida das instituições
financeiras eram pouco eficientes, o que acarretou em fechamentos das
instituições devedoras e custo elevado ao Fisco.
1.2 O Acordo Basiléia
O problema que as variáveis econômicas poderiam ocasionar no
sistema financeiro global no final do século XX preocupava os bancos centrais
das economias mundiais, então em 1988 os países do G-10 firmaram o Acordo
Basiléia.
O Acordo Basiléia II, realizado em 2004 (fórum mantido pelo Banco de
Compensações Internacionais - BIS, em Basiléia, na Suíça) com os objetivos
13
de promover a estabilidade financeira, fortalecer a estrutura de capital das
instituições, favorecer a adoção das melhores práticas de gestão de riscos e
estimular maior transparência e disciplina de mercado, possibilitou a discussão
de mudanças da regulamentação bancária predominantes nos países
participantes. Todavia, as regulamentações e supervisões bancárias são de
decisões domésticas, assim as decisões firmadas no acordo apenas geraram
recomendações influentes às economias mundiais, porém o Acordo se tornou,
o principal nivelador do “campo de jogo” das decisões e regulamentações por
parte dos bancos centrais das principais nações participantes da economia
global.
1.3 O Novo Sistema de Pagamento Brasileiro
O Acordo Basiléia em suas duas fases iniciais norteou a reforma do
Sistema de Pagamento Brasileiro, que buscou resolver os problemas de
liquidez das instituições financeiras públicas e privadas, e unificar e criar regras
compatíveis com os ativos e riscos das operações financeiras.
A criação de programas econômicos que auxiliaram bancos em
dificuldades; PROER (para as instituições privadas) e do PROES (para as
instituições públicas) deram suporte para a reestruturação do SFN, com isso,
iniciou-se o projeto para o novo SPB, cujas premissas eram: o gerenciamento
dos riscos sistêmicos; implantação dos sistemas de transferência de grandes
valores com liquidação em tempo real; alteração no regime operacional das
contas de reservas bancárias que passaram a ser monitoradas em tempo real.
O objetivo dessas inovações foi retirar do BACEN a responsabilidade
dos riscos de crédito, liquidez e fraude das transações entre as instituições
financeiras. Com isso, os riscos de fraude e operacional seriam minimizados,
tendo em vista que o novo SPB exigiu a modernização dos sistemas de
informação, trazendo mais agilidade, eficiência e segurança para o Banco
Central Brasileiro e as demais instituições participantes do Sistema de
Pagamento Brasileiro. Para o regulação dos riscos de crédito e liquidez o
14
BACEN passou a ter controle automático do saldo disponível para transferência
entre as trocas das instituições financeiras detentoras de controle de reserva
bancária, ou seja não era mais permitidos transferências com saldo a
descoberto.
As chamadas clearings, câmaras de compensação, assumiram a
contraparte dos riscos das operações dos participantes do SPB, e nesse
sentido , buscaram instrumentos de gerenciamento de risco e mecanismos
contingenciais, tais como: exigência de garantias individuais e/ou coletivas;
estabelecimento de limites de exposições por participantes e/ou operações;
instituição de fundos de liquidez e/ou mútuos de solvência para atuação,
solidária ou não, em casos de falhas dos participantes, dentre outras medidas.
1.4 A Reforma do SPB e o Aumento da Restrição do Crédito
A reforma do SPB exigiu limites mínimos de capital e patrimônio líquidos
para as instituições financeiras participantes do seu sistema. Antes, o Banco
Central era o responsável direto para evitar falhas nos processos de
transferência da dívida de pagamento. Com a criação do PROER, do PROES e
das câmaras de compensação as instituições financeiras ficaram proibidas de
operar a descoberto e por isso, elas passaram a adotar regras mais rígidas de
concessão de crédito baseadas no seu patrimônio líquido e dos seus ativos.
Para o estabelecimento de uma política de crédito eficiente, as
instituições devem trabalhar com a interação entre as variáveis nominais do
Sistema Financeiro Nacional com as variáveis do lado real da economia. O
canal de volume de crédito é afetado diretamente pelas políticas monetárias,
tendo em vista que as decisões estipuladas pelo BACEN são cruciais para a
oferta de crédito no mercado.
.
15
1.5 Compreensão do Risco do Crédito
1.5.1 O Efeito das Políticas Monetárias sobre a Economia Real
Segundo Bernanke e Blinder (1992), dois temas têm ocupado as
pesquisas em economia monetária. O primeiro tema: os efeitos da política
monetária sobre a economia real e o segundo tema: canais de transmissão
monetária. Com relação ao primeiro tema, os fatos que a correlação entre o
crescimento da moeda e a taxa de inflação é um e a correlação entre o
crescimento monetário e o crescimento do produto real resultando em zero
chamam atenção do efeito das políticas monetária, e que os choques
monetários exógenos produzem efeito no produto real, com picos ocorrendo a
cada dois ou três anos após o choque monetário. O Segundo tema: duas
visões dominam as pesquisas em economia monetária; a visão monetária
defende que as políticas monetárias afetam a demanda agregada e o produto
real através de mudanças induzidas na taxa de juros de curto prazo, que por
sua vez, influenciam diretamente no custo do capital, e com isso, influencia nas
decisões de investimento e dispêndio agregado; e, segundo Souza (2003), a
visão do crédito é mais completa do que a visão monetária, pois os modelos
macroeconômicos analisam apenas dois ativos: moeda e título, esse último
engloba os demais ativos, que na visão monetária os considera esses ativos
financeiro como substitutos perfeitos, classificação que não pode se aplicada a
todos os ativos financeiros.
A visão do crédito sugere a existência de dois canais de crédito distintos,
o broad credit channel e o bank lending channel. O primeiro reúne uma
definição mais geral para o canal de crédito, pois considera que todas as fontes
de financiamento externas, incluindo os créditos bancários, são substitutas
imperfeitas para fundos internos – geração de caixa de lucros retidos. O
segundo é um caso particular do broad credit channel, ele enfatiza apenas as
16
fontes de financiamento de origem de créditos bancários para a transmissão da
política monetária.
A avaliação completa sobre os canais de crédito define quais são os
impactos das políticas monetárias nos canais de crédito, e como isso afeta a
economia real, a partir da análise da oferta de crédito e da reação dos
demandantes de recursos externos ao choques monetários.
A compreensão dos ciclos econômicos enriquece o conjunto de
informações da autoridade monetária. Além dos impactos através do canal
monetário ou do canal da taxas de juros, a política monetária afeta a economia
real por via do mercado de credito.
1.5.2 A Gestão de Riscos Massificados
Segundo Manfio (2007), a gestão de riscos massificados gerencia os
conceitos básicos de gestão atuarial, risco e recompensa, decisões objetivas,
testes e pilotos, qualidade de dados e informações, treinamento e processos,
que buscam o controle do chamado “ciclo de crédito”.
O ciclo de crédito é dividido nas seguintes fases: planejamento do
produto, iniciação ao crédito, manutenção de contas, cobrança e perda de
crédito. Essas fases em conjunto permitem ao gestor o planejamento e
desenho do crédito participando intensamente entre distintas áreas, além da
gestão de risco, marketing e sistema de informações. O planejamento parte da
premissa básica implícita de um acordo preestabelecido deve estar atrelado à
expectativa de risco compreendida e dentro da expectativa de retorno que a
empresa definiu para aquele produto. Ao conceder o crédito a empresa inicia
um relacionamento com o seu cliente, porém esse relacionamento apresenta
um grau de risco que deve ser considerado, compreendido e dimensionado,
mas não perdendo o foco de atender as necessidades do cliente.
A empresa deve manter o cliente satisfeito e lucrativo durante todo o
ciclo de concessão do crédito e posterior venda, porém quando o cliente
17
“quebra” esse acordo, ela deve atuar de forma eficiente para recuperar o
montante devido.
Segundo Manfio (2007), o risco é necessário para expansão do negócio
da empresa, e todas as etapas do ciclo de crédito estão interligadas para
compreensão e transformação da realidade em conhecimento tangível. Com os
indicadores de gestão é possíveis essa compreensão, e cada decisão e reação
do cliente é dimensionada, nessa parte, entram o Sistema de Informações
Gerenciais para medir e avaliar as etapas do ciclo.
A avaliação objetiva dos sistemas de informação traz segurança e
conhecimento e é enriquecida com avaliação subjetivas do gestores aplicadas
no momento certo. O risco faz parte do negócio, e por isso se torna bem claro
quando é incorporado dentro do ciclo de crédito e no contexto do negócio.
18
CAPITULO II
Utilizando os Sistemas de Informação
2.1 Conquistando a Excelência Operacional e relacionamento com
os Clientes
Os sistemas de informação com os seus aplicativos integrados são
utilizados para conquistar a excelência operacional e estreitar o relacionamento
com os clientes, integrando e coordenando as diversas funções e processos
dos negócios organizacionais.
Segundo Laudon (2007), para conquistar a excelência operacional e
intimidade com os clientes, é necessário investir em aplicativos integrados para
integrar e coordenar as diversas funções e processos de negócios
organizacionais. Os aplicativos integrados são responsáveis em quantificar os
dados das diversas áreas da empresa tornando possível qualificar as
informações essenciais para as tomadas de decisão dos diversos níveis da
empresa.
O comércio eletrônico e a concorrência global exigem que as empresas
acelerem o seu tempo de comercialização, melhorem o atendimento ao cliente
e se tornem mais eficientes aos tradicionais e novos negócios.
As mudanças demandam por sua vez novos sistemas, capazes de
integrar os dados advindos dos diversos setores organizacionais e criar laços
mais estreitos com o seus clientes, além de coordenar e gerar um ambiente de
ganho mútuo com os fornecedores e outros parceiro de negócio.
Na área de economia e finanças ou contabilidade, os sistemas de
planejamento de recursos empresarias com módulo financeiro permitem a
integração das informações financeiras com as áreas de produção, marketing e
venda (relacionamento com o cliente). Na gestão de operações e prestação de
serviços, o sistema de gerenciamento da cadeia de suprimentos permite a
prestação de serviços aos clientes de maneira mais veloz e precisa a um custo
19
mais baixo. Na área de vendas e marketing os sistemas de gerenciamento com
o cliente permitem o planejamento de campanhas de marketing, implantando
atividades de vendas cruzada, identificando os clientes mais lucrativos, através
de indicadores de venda, permitindo a administração e aperfeiçoamento do
atendimento ao cliente.
2.2 Os Sistemas Integrados Elevam a Eficiência Operacional
Os sistemas integrados utilizados para conquistar a excelência
operacional e intimidade com os clientes, refletem as melhores práticas e
soluções ou métodos de resolução de problemas mais bem sucedidos de
conquista de vantagem competitiva. Eles elevam a eficiência operacional
fornecendo informações sobre a empresa em sua totalidade, trazendo assim
valor à empresa, no momento que auxilia os gestores a tomarem as melhores
e mais eficientes decisões.
Segundo Laudon (2007), os sistemas integrados contém ferramentas
analíticas que utilizam os dados capturados para avaliação do desempenho
organizacional. Os dados dos sistemas de informação integrados têm
definições e formatos comuns padronizados e aceitos por todas os sistemas da
organização. As empresas percebem que o relacionamento com o cliente é um
ativo valioso da empresa, e que é necessário lidar com os clientes de forma
mais personalizada possível, para que seus bons cliente se sintam especiais, e
para isso entram em cena os Sistemas de Gerenciamento do Relacionamento
com o Cliente (Customer relationship Management – CRM) , que oferecem
uma visão única dos clientes e respondem as principais dúvidas das
organizações, tais como: Qual o risco na concessão de crédito ao cliente? Qual
o valor ao longo do tempo do cliente? Quem são os clientes mais lucrativos e
fiéis? E o que esses clientes querem comprar?
Os sistemas integrados ajudam a conquistar a excelência operacional ao
integrar e coordenar as diversas funções os processos de negócios da
empresa, atrelado aos sistemas de gerenciamento da cadeia de suprimentos
20
que coordenam o planejamento, a produção e a logísticas com os fornecedores
e complementado com os sistemas de relacionamento com o cliente que
integra todos as informações dos clientes e as tornam disponíveis para os
gestores da empresa.
2.3 Trocas Comerciais Mais Eficientes
A evolução dos modelos de negócios via comércio eletrônico, atrelado
ao desenvolvimento surpreendente da concorrência global, forçam as
organizações a acelerarem o seu tempo de comercialização e atendimento ao
cliente. As empresas buscam as plataformas de comércio eletrônico para
ganharem vantagem competitiva em suas áreas, valendo da antecipação das
tendências eletrônicas para se diferenciar e ganhar mercado, além de
conquistar excelência operacional e intimidade com o cliente.
As instituições financeiras cada vez mais buscam para o seu modelo de
negócios meios de acesso e pagamentos via internet com confiabilidade e
segurança.
Segundo Laudon (2007), a primeira onda do comércio eletrônico
transformou os livros, músicas e viagens aéreas. Na segunda onda, oito novos
setores estão enfrentando um cenário de transformação parecido: telefonia,
filmes, televisão, jóias, imóveis, hotéis, pagamento de contas e software.
Os meios de conexão sem fio à internet (wi-fi, wi-max e telefonia móvel
3G) crescem rapidamente e tornam possível a realização de transações
comerciais em ambientes diversos. Atrelados a isso, os preços de
componentes de informática e de rede continuam a cair vertiginosamente.
Esse novo modelo de negócio trouxe novos sistemas de pagamento,
além do já conhecido cartão de crédito, participam ativamente novas
tecnologias, como a carteira digital, sistemas de pagamento de saldo devedor
acumulado e outros que tem como objetivo principal permitir a realização
completa dos negócios via Internet.
21
As informações se tornaram algo mais amplo e palpável, pois com a
internet o custo de criar, enviar e armazenar informações se tornou muito mais
acessível. A internet criou um ambiente já não mais limitado aos meios de
divulgação tradicionais, que vêm se tornando dispensáveis ou pouco
econômicos.
A internet ajuda as empresas a criar e capturar lucros em novos meios
transacionais, agregando valor extra aos produtos e serviços existentes ou
provendo fundações para novos produtos e serviços.
2.4 Apoio à Tomada de Decisão
Os especialistas em sistemas de informação defendem que por meio
de sistemas integrados aliado à gestão de conhecimento é possível tomar
decisões de maneira mais eficientes e trazendo assim benefícios reais à
empresa.
Segundo Laudon (2007), existem diferentes tipos de decisão e
processos de tomada de decisão. Na busca de tomadas de decisões de
maneira mais eficientes para trazer benefícios reais para empresa, os gestores
passam a utilizar sistemas integrados, aliados aos sistemas de gestão de
conhecimento para conquistar tal objetivo.
Os diversos modelos de análise de dados tentam maximizar as variáveis
internas e externas do negócio da empresa, tais como: o valor do investimento
organizacional, considerando custos de fabricação e frete, taxas de importação
e exportação, salários locais, câmbio, impostos e o custo do capital. Esses
modelos desenvolvidos buscam aperfeiçoar tais recursos, simulando variáveis
importantes que combinam vários resultados com os resultados financeiros da
empresa e trazendo soluções robustas condizentes com a realidade da
organização e do seu ambiente, com isso, ajudam a operar com mais
eficiência, reduzindo custo e aumentando a capacidade de reação aos clientes
e aos mercados.
22
Até a década passada, a maioria dos gestores e funcionários operava
suas atividades sem uma base de informação e conhecimento sólido sobre
suas atividades, eles tomavam decisões baseadas em sentimentos balizados
pela experiência sobre as atividades, cometendo erros dispendiosos para a
saúde financeira da empresa.
O processo de tomada de decisão atrelado aos sistemas de apoio a
decisão: Sistema de Informações Gerenciais (SIG), os sistemas de apoio à
Decisão (SAD), os sistemas de apoio à decisão em grupo (SADG) e os
sistemas de apoio ao executivo (SAE) e por fim os sistemas para gestão do
conhecimento que trazem valor para a empresa. Existem diferentes níveis em
uma organização, cada um desses níveis tem diferentes necessidades de
informação para apoiar suas decisões com gestores responsáveis por
diferentes tipos de decisão.
As decisões podem ser classificadas em estruturadas, semi-estruturadas
e não estruturadas. As decisões não estruturadas são aquelas que o
responsável pela tomada de decisão deve usar o bom senso, sua capacidade
de avaliação e sua perspicácia na resolução do problema. Cada uma dessas
decisões é inusitada, importante e não rotineira, e não há procedimentos bem
compreendidos ou predefinidos para tomá-las. Decisões estruturadas, ao
contrário, são repetitivas e rotineiras e envolvem procedimentos predefinidos,
de modo que não precisam ser tratadas como se fossem novas. Algumas
decisões têm características dos dois tipos precedentes, por isso são
chamadas de semi-estruturadas, nesse caso apenas partes do problema tem
uma resposta clara e precisa dada por um procedimento aceito. Em geral,
decisões estruturadas são mais corriqueiras nos níveis organizacionais mais
baixos, enquanto problemas não-estruturados são mais comuns nos níveis
mais altos da empresa, a figura seguinte apresenta essa relação:
23
Muitas vezes, um representante de vendas precisa tomar decisões
quanto a ampliar o limite de crédito de um cliente e por isso consulta o banco
de dados da empresa que contem informações de crédito e critérios pré-
estabelecidos condicionantes da concessão.
Os Sistemas de informações Gerenciais (SIG) apóiam os gerentes no
monitoramento e controle dos negócios, fornecendo informações sobre o seu
desempenho. Esses sistemas produzem relatórios fixos, programados
conforme periodicidade definida com base em dados extraídos e resumidos
dos sistemas subjacentes. Enquanto os SIG´s abordam primordialmente
problemas estruturados, os Sistemas de Apoio à Decisão (SAD), são utilizados
para resolução de problemas semi-estruturados e não-estruturados, sua
capacidade de análise baseia-se em teorias ou modelos bem fundamentados,
combinados com uma boa interface para o usuário, apoiando o gestor na
tomada de decisão por permitir a extração de informações conforme
necessidade existente. Para uma visão mais geral do desempenho da empresa
são utilizados os Sistemas de Apoio ao Executivo (SAE), que auxiliam na
resolução de problemas não-estruturados e semi-estruturados, que através de
ferramentas Web, sistemas de comunicação e recursos gráficos, permite ao
gestor modelar como quiser os dados que necessite, fornecendo um panorama
único de todas as medidas e informações essenciais para a tomada de decisão
executiva. Para as decisões em conjunto, são utilizados os Sistemas de Apoio
à Decisão em Grupo (SADG), com um escopo interativo para resolução de
24
problemas não-estruturados, por profissionais que tomam decisões em
conjunto no mesmo lugar ou não, através de ferramentas e tecnologias
moldadas para tomada de decisão em grupo numa atmosfera colaborativa e
seqüencial.
Segundo Laudon (2007), o processo de tomada de decisão consiste em
diferentes atividades, divididos em quatro diferentes estágios: inteligência,
concepção, seleção e implementação. A Inteligência consiste em descobrir,
identificar e entender os problemas que estão ocorrendo na organização : por
que existe um problema, onde ele está e qual o seu efeito. A concepção
envolve a identificação e investigação das várias soluções possíveis para o
problema. A seleção consiste em escolher uma das alternativas de solução. A
implementação da solução envolve fazer a alternativa escolhida funcionar e
continuar a monitorar em que medidas ela está funcionando. A precisão é uma
dimensão importante da qualidade, em geral, consideramos as melhores as
decisões que refletem de maneira mais precisa os dados do mundo real. A
velocidade é outra dimensão, tendemos a supor que o processo de tomada de
decisão deve ser eficiente, mas também rápido, e existem outras dimensões
que dependerão da atuação da empresa. A figura seguinte representa os
processos cognitivos para tomada de decisão:
25
CAPITULO III
A Influência da Tecnologia na Competitividade
3.1 A Tecnologia e a Vantagem Competitiva
A tecnologia é um componente importante na cadeia de valores de uma
empresa, pois desempenha um papel importante na determinação da
vantagem competitiva, tanto no nível da diferenciação quanto no custo em sua
participação no mercado
Segundo Porter (1985), a transformação tecnológica é um dos principais
condutores da concorrência, pois desempenha um papel importante na
mudança estrutural de uma empresa. Ela também é um grande equalizador ao
acabar com a vantagem competitiva até mesmo de empresas bem fortificadas.
De todas as premissas que podem modificar as regras da concorrência,
a transformação tecnológica figura entre as mais proeminentes, no entanto, a
relação entre transformação tecnológica e concorrência é muito mal entendida.
A transformação tecnológica costuma ser considerada por si só valiosa,
pois qualquer modificação tecnológica que uma empresa passe é considerada
boa. Isso é visto no sucesso que diversas empresas em diferentes setores
obtêm em suas estratégias competitivas atuantes no mercado, sendo grande
parte baseado em inovação tecnológica, que encorajam diversas companhias a
investirem ainda mais em tecnologia.
A transformação tecnológica não é por si só importante, mas é
importante se afetar a vantagem competitiva e a estrutura empresarial, e ainda,
nem todas as transformações tecnológicas são estrategicamente benéficas,
pois a alta tecnologia não garante rentabilidade. Porém a tecnologia penetra na
cadeia de valores da uma empresa e extrapola as tecnologias associadas
diretamente ao produto.
26
Não existe de fato uma empresa de baixa tecnologia, além disso, muitas
inovações importantes para a obtenção de vantagem são comuns e não
envolvem nenhuma ruptura científica. A inovação pode ter importantes
implicações estratégicas para companhias de baixa e de alta tecnologia.
Existem ligações importantes entre transformação tecnológica e
vantagem competitiva, sendo assim, é importante buscar maneiras de
reconhecer e explorar a importância competitiva das transformações
tecnológicas, pois seu envolvimento na cadeia de valores de uma empresa
têm impactos competitivos em potencial.
3.2 A Tecnologia e a Concorrência
A tecnologia é importante na disputa com a concorrência se ela afetar de
alguma forma a vantagem competitiva de uma empresa e a sua estrutura
empresarial.
A cadeia de valores é o instrumento básico para compreensão do papel
da tecnologia na vantagem competitiva, pois a tecnologia está contida em
todas as atividades de valor de uma empresa, afetando assim a disputa com a
concorrência pelo impacto sobre quase todas as atividades da empresa.
Cada atividade de valor emprega alguma tecnologia para combinar
insumos adquiridos com os recursos humanos existentes, com o objetivo de
produzir algum produto ou serviço final.
A tecnologia dos sistemas de informação é particularmente penetrante
na cadeia de valores, visto que cada atividade de valor cria e utiliza
informações. Os sistemas de informação são empregados em programação,
controle, otimização, avaliação e em outras atividades de valor, que são
utilizadas para a conquista da vantagem competitiva, em seu papel significativo
na determinação da posição do custo relativo ou da diferenciação.
Uma empresa que consegue descobrir uma tecnologia melhor que
resulta numa vantagem sobre o seu concorrente, e que consiga gerenciar as
27
mudanças comuns no modo com uma empresa executa suas atividades ou
combina as tecnologias existentes em geral, cria base e fundamentos que
sustentam a sua vantagem competitiva no mercado. Além disso, as
transformações tecnológicas são determinantes na criação de barreiras de
entrada, dificultando a participação de novas empresas em seu mercado, e
também muda a relação de negociação entre uma empresa e seus
compradores, assim como com seus fornecedores.
3.3 A Estratégia de Tecnologia
A estratégia de tecnologia é o método de uma empresa para o
desenvolvimento e uso da tecnologia. Embora ela abranja o papel da
organização de P&D, também deve ser mais ampla devido ao impacto
penetrante sobre a cadeia de valores. Ela é um dos elementos da estratégia
competitiva em geral, e deve ser convergente com as diretrizes gerais da
empresa, reforçando assim as escolhas organizacionais nas diversas
atividades de valor da empresa.
A escolha das tecnologias a serem desenvolvidas deve ser orientada
àquelas que prestem a maior contribuição para a estratégia genérica de uma
empresa,.
A seleção de tecnologias específicas na cadeia de valores é governada
pela ligação entre a transformação tecnológica e vantagem competitiva. Uma
empresa deve concentrar-se nas tecnologias com maior impacto sustentável
sobre o custo de diferenciação, diretamente ou cumprindo a diretrizes básicas
da vantagem competitiva.
O Custo do aperfeiçoamento da tecnologia deve ser comparado ao seu
benefício, bem com probabilidade de obter aperfeiçoamento. Além disso, a
estratégia em tecnologia deve ser algo bem estabelecido na estratégia geral da
empresa, e como premissa, ela deve decidir em ser a pioneira em inovações
ou ser do tipo de empresa que aguarda as inovações dos seus concorrentes,
28
pois a decisão de se tornar um líder tecnológico ou um seguidor é crucial para
alcançar baixo custo ou diferenciação conforme estratégia da empresa.
3.4 A Evolução Tecnológica e a Formulação da Estratégia
Segundo Porter (1985), como a transformação tecnológica tem um papel
importante na relação com a concorrência, é de extrema importância prever a
trajetória da evolução tecnológica, para que assim a empresa possa antecipar
as transformações tecnológicas e ganhar posição de destaque no mercado.
A maior parte da pesquisa sobre o modo como a tecnologia evolui em
uma empresa teve sua origem no ciclo de vida do produto ou serviço, de
acordo com esse modelo, as transformações tecnológicas estão concentradas
em inovações no início do ciclo de vida do produto ou serviço. Com o
amadurecimento, os projetos começam a modificar mais lentamente e as
técnicas de execução em massa são introduzidas.
As empresas aprendem sobre o projeto do produto ou serviço e sobre
como executar várias atividades de valor no decorrer do tempo com as
mudanças resultantes da tecnologia empregada, reduzindo assim as
incertezas. Existem pressões naturais do sentido da padronização a medida
que elas aprendem mais sobre o que os compradores desejam.
A evolução tecnológica resulta da interação de uma serie de forças que
buscam maximizar os recursos existentes da empresa, fornecendo assim
atividades de valor para a organização.
A formulação da estratégia em tecnologia deve ser por meio de etapas
analíticas para transformar a tecnologia em uma arma competitiva e não uma
curiosidade científica, e para isso ela necessita focar na sua inserção na cadeia
de valores de uma empresa, para identificar as tecnologias potencialmente
relevantes, além de ter que projetar as prováveis transformações tecnológicas,
e determinar as mais significativas para a vantagem competitiva.
29
CAPITULO IV
Conquistando Vantagem Competitiva com os Sistemas de Informação
4.1 As Cinco Forças Competitivas e as Estratégias de Sistema de
Informação
Segundo Laudon (2007), o modelo das cinco forças de Michael Porter é
o mais usado para entender a vantagem competitiva, pois esse modelo fornece
uma visão geral da empresa, dos seus concorrentes e do seu entorno. Nesse
conceituado modelo, Porter baseia-se fundamentalmente no ambiente de
negócio em que a empresa se insere, e as cinco forças são determinanteS no
destino da empresa. Na figura abaixo é possível observar o modelo das cinco
forças.
30
Todas as empresas dividem o mercado com concorrentes que
continuamente planejam novos e mais eficientes modos de produção, além de
introduzir novos produtos e serviços e tentam atrair os consumidores de
maneiras diversas, seja pelo desenvolvimento de suas marcar, seja pela
imposição de custos de mudanças;
Os novos entrantes no mercado: Novas empresas estão o tempo todo
entrando no mercado, em algum setores, as barreiras de entrada são muito
tênues, enquanto em outros é elas são bastantes difíceis de serem superadas;
Os produtos e serviços substitutos: novas tecnologias estão o tempo
todo criando novos substitutos, e ainda, quanto mais produtos e serviços
substitutos houver em um setor, menos controle sobre o preço é possível ter e
menores serão as margens de lucro;
Os clientes: A lucratividade da empresa, em grande parte, da sua
capacidade e habilidade de atrair e reter clientes, além de mantê-los distantes
da concorrência, e de cobrar preços considerados justos pelos clientes;
Os fornecedores: quanto mais fornecedores tiver uma empresa, maior
controle ele exercerá sobre eles em termos de preço, qualidade e prazo de
entrega.
As estratégias de sistemas de informação que lidam com as cinco forças
competitivas são utilizadas conforme a necessidade e variam conforme a
estratégia geral estipulada pela alta gestão da empresa em liderança de
custos, diferenciação de produto, foco em nicho de mercado e intimidade com
os clientes e os fornecedores.
Os sistemas são utilizados para alcançar baixos custos operacionais e
os menores preços, para isso a empresa deve desenvolver sistemas que
possibilitem uma relação de parceria com seus fornecedores, isso permite a
redução no custo de manutenção de grandes estoques de mercadorias, e
mantém assim os custos de produção mais baixos.
Os sistemas de informação são também utilizados para criação de novos
produtos e serviços com mais valor significativo e mais conveniente que os
31
produtos tradicionais, gerando serviços novos e únicos, além de permitir novas
formas de pagamento, para isso, a empresa deve buscar constantes inovações
a fim de possibilitar a prestação de serviços e produtos que ajustado
precisamente conforme as necessidades individuais dos seus clientes.
Os SIG´s são utilizados ainda para identificar e estabelecer um foco de
mercado específico, permitindo a empresa atender ao seu mercado melhor que
a sua concorrência, através de informações que apóiem as estratégias
competitivas de vendas e marketing, áreas nas quais tratam a informação
como uma mina de recursos que a empresa pode explorar para aumentar a
sua lucratividade e penetração no mercado.
Para estreitar os laços com os fornecedores e aumentar a proximidade
com os clientes, além de retê-los, os SIG’s devem apoiar a empresa para que
ela se torne uma máquina enxuta e ágil, capaz de responder imediatamente
aos prazos e encomendas dos clientes.
Implementar qualquer uma das estratégias mencionadas acima não é
tarefa fácil, mas com o auxílio dos sistemas de informação é possível
implementá-las conforme a necessidade e estratégia geral. Quando
implementada com eficiência, com uma coordenação precisa da tecnologia,
com a organização e pessoas, permitem que a empresa conquistem a
vantagem competitiva essencial para a sua sobrevivência no mercado.
4.2 Cadeia e Rede de Valores
Segundo Porter (1985), o modelo da cadeia de valores empresarial diz
respeito ao que realmente a empresa deve fazer e onde a estratégia
empresarial deve atuar diretamente com foco em excelência operacional ou em
tecnologia desenvolvida pelos sistemas de informação. O modelo destaca as
atividades específicas da empresa, nas quais as estratégias competitivas são
melhores aplicadas e os sistemas de informação causarão maior impacto.
32
A cadeia de valores identifica os pontos de alavancagem específicos e
críticos nos quais a empresa pode utilizar a tecnologia da informação mais
efetivamente para realçar sua posição competitiva. O modelo enxerga a
empresa com uma série de atividades básicas que agregam valor aos produtos
e serviços, e classifica essas atividades em atividades primárias ou atividades
de suporte.
As atividades primárias estão diretamente relacionadas com a produção
e distribuição dos produtos e serviços da empresa que criam valor para o
cliente. Nelas estão incluídas as atividades de logística de suprimento,
operações logísticas de distribuição, vendas e marketing e serviço.
Enquanto as atividades de suporte, possibilitam a realização das
atividades primarias. Consistem na infra-estrutura da organização
(administração e gerenciamento), recursos humanos (recrutamento,
contratação e capacitação de funcionários), tecnologia (melhoria de produtos e
dos processos de produção) e seleção de fornecedores (compra de insumos).
Através de uma avaliação crítica no desempenho das atividades
agregadoras na cadeia de valores é possível usar os sistemas de informação
para melhorar a eficiência operacional e o relacionamento com os clientes e
fornecedores.
Ampliando a cadeia de valores , é possível verificar um vínculo com as
cadeias de valor dos fornecedores, distribuidores e clientes. Essa relação gera
um ambiente de cooperação com as empresas participantes da cadeia
produtiva, no qual a tecnologia da informação é utilizada para desenvolver
padrões válidos em todo o setor.
Os sistemas de informação permitem mais interação com os parceiros
estratégicos e clientes, cuja vantagem estratégica nascerá de sua capacidade
de integrar a própria cadeia de valores com as cadeias de valores dos
parceiros.
Segundo Laudon (2007), a tecnologia da internet torna possível a
criação de cadeia de valores setoriais altamente sincronizadas – as chamadas
redes de valor. Uma rede de valor é um conjunto de empresas independentes
33
que utilizam a tecnologia da informação para coordenar suas cadeias de
valores e fabricar um produto ou prestar um serviço coletivamente no
mercado. Esse modelo é mais orientado e opera de maneira menos linear que
a cadeia de valores tradicional ao sincronizar os processos de negócios dos
clientes, fornecedores e parceiros comerciais entre diferentes empresa de
setores relacionados.
Essas redes de valor são flexíveis e adaptáveis às mudanças no
fornecimento e na demanda. Assim, as empresas podem diminuir o tempo para
chegar ao mercado e aos clientes otimizando os relacionamentos de rede de
valor para tomar decisões rápidas sobre quem pode entregar os produtos e
serviços requisitados no local correto ao preço correto.
4.3 As Vantagens Estratégicas Competitivas
Segundo Laudon (2007), as empresas utilizam os sistemas de
informação para desenvolver estratégias competitivas e para tornar o processo
operacional mais eficiente, para isso elas focam as suas estratégias,
geralmente, nos quatro principais tipos de vantagens estratégicas utilizadas no
mercado: barreiras de entrada, controle de demanda, economia de escala e
eficiência de processos.
As barreiras de entrada restringem a oferta e tem como essência a
criação de características no negócio que dificultam a entrada de novos
concorrentes, e isso, possibilita a estipulação de preços altos para os clientes
sem muita opção no mercado.
O controle da demanda é conquistado por empresas que têm marcas
poderosas e usam têm clientes que usam os seus produtos por considerarem
que a marca tem uma qualidade superior, possibilitando assim o controle da
demanda.
A economia de escala busca controlar os custos das operações e ainda
torná-los mais eficientes ao controlar todas as informações.
34
A eficiência de processos consegue criar processos de serviços e
produção mais eficientes, seja como base em um conhecimento especial, seja
simplesmente pela habilidade superior para implantar novas tecnologias.
35
CONCLUSÃO
Através do presente trabalho relembramos o processo das reformas
ocorridas no Sistema Financeiro Nacional, que trouxeram uma maior confiança
para a economia brasileira ao garantir as transações entre as instituições
financeiras. Entretanto, essas reformas aumentaram a restrição ao crédito.
As modificações seguiram as diretrizes das duas fases do Acordo
Basiléia, que defendiam o uso de sistemas de informação para um controle
eficiente dessas transações. Essas diretrizes seguiam o modelo de formulação
de estratégias com ênfase em tecnologia.
Conceituamos as diversas estratégias em tecnologias, atrelado aos
conceitos das forças competitivas e cadeia de valores que atuam fortemente na
gestão do risco de crédito.
Concluímos que o momento da definição das estratégias é um momento
crucial, no qual os gestores utilizam os sistemas integrados de apoio a decisão
para auxiliar no processo cognitivo da formulação dessas diretrizes, que
necessitam ter em seu escopo um presença significativa de tecnologia. Esses
fatores permitem que as empresas atuem de forma eficiente perante as forças
competitivas, e com isso, seja possível conquistar a vantagem competitiva.
As empresas devem maximizar suas operações de crédito através de
estratégias competitivas claras que busquem parcerias com os fornecedores e
clientes através da cadeia de valores em rede, e assim, conquistar a
vantagem competitiva perante aos seus concorrentes.
36
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