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Unidade III5 COMPORTAMENTO MESO-ORGANIZACIONAL E MACRO-ORGANIZACIONAL

Na unidade anterior vimos os aspectos referentes ao comportamento micro-organizacional, ou seja, o indivduo na organizao. Estudamos o ser humano e a sua personalidade, mostrando a importncia do estudo da percepo, uma vez que a mesma interfere na forma como as pessoas veem as questes organizacionais, e ainda as principais teorias motivacionais.

O indivduo entra na organizao com suas expectativas, necessidades, interesses, percepes e motivaes e vai pertencer a um grupo de trabalho, influenci-lo e sofrer influncia do mesmo. Essa unidade trata especificamente dos processos que envolvem o comportamento meso-organizacional com assuntos como: liderana, comunicao e trabalho em equipe.

5.1 Liderana

Liderana comunicar o valor e o potencial das pessoas com tanta clareza que elas passam a ver isso em si mesmas (COVEY, 2003).

As mudanas ocorridas no mundo dos negcios e das organizaes trazem tona vrias questes, dentre elas o papel da liderana. Segundo Soto (2002), as novas realidades macroeconmicas e tendncias em um mundo globalizado esto modificando o ambiente comercial e industrial e isso requer organizaes competitivas, que possam responder de forma positiva a essa realidade e tendncia dos mercados futuros. Para atender a essas novas exigncias, compete aos lderes conhecerem e poderem transformar a cultura organizacional dentro de uma dinmica competitiva de esforo, adaptao, desafios e mudana constante.

A liderana tem desempenhado um papel fundamental nas relaes humanas e a capacidade de liderar fica associada ao sucesso ou fracasso das equipes e organizaes. Embora a liderana seja algo que as pessoas vivenciem de alguma forma no cotidiano, o conceito varia de pessoa para pessoa, suscitando inmeras discusses sobre o tema.

Quando falamos em liderana, as pessoas conseguem identificar alguns lderes, tais como: Gandhi, Nelson Mandela, Adolf Hitler, Juscelino Kubitschek, Getlio Vargas, Papa Paulo II, Henry Ford e Bill Gates, entre outros.

Observao

O que eles possuem em comum?

Os lderes nascem prontos ou podem se desenvolver?

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O que torna essas pessoas com caractersticas to diferentes lderes?

Qual o estilo de liderana mais apropriado?

Pretendemos discutir neste captulo essas e outras perguntas.

Desde os primrdios da humanidade, estamos organizados em hierarquias, com claros relacionamentos de dominao entre os membros. Segundo Gardner (1996, p. 23), os processos de dominao observveis em primatas no humanos so evidentes, mesmo entre os pr-escolares.

As crianas dominantes controlam os brinquedos, iniciam e organizam jogos, e ajudam a manter o grupo unido; as crianas menos dominantes orientam-se com referncia aos mais dominantes. Tamanho, fora, habilidade, inteligncia, atratividade e gnero, tudo isso contribui para determinar quais organismos ocuparo posies superiores na hierarquia social emergente.

As primeiras pesquisas sobre liderana tratavam da identificao de caractersticas de lderes e no lderes, ou de lderes bem-sucedidos e malsucedidos. Alguns consideram apenas os fatores de personalidade, outros, as caractersticas fsicas, entretanto, devemos considerar a liderana como algo alm disso, um fator decisivo na definio dos rumos da organizao e na motivao pelo cumprimento dos propsitos estabelecidos. A liderana passa a ser catalisadora do potencial em realidade.

Considerando o carter fundamental da liderana para o sucesso das organizaes, abordaremos as questes que nos levem a uma compreenso bsica sobre o tema.

5.1.1 Definio de liderana

Para ser lder preciso ter um carter forte o suficiente para fazer a coisa certa. Carter algo mais profundo do que personalidade. a maturidade moral e o compromisso de agir corretamente com as pessoas (HUNTER, 2004).

Ao analisarmos o tema liderana, nos deparamos com inmeras definies propostas ao longo dos anos. Conforme definies apresentadas abaixo, veremos que, na grande maioria, h um ponto comum em considerar a liderana como a capacidade de influenciar pessoas para a consecuo de um objetivo numa dada situao.

Etimologicamente, liderar significa conduzir e lder aquele que conduz o grupo. Assim, Lacombe e Heilborn (2003) dizem que liderar conduzir um grupo de pessoas, influenciando seus comportamentos e aes para atingir objetivos de interesse comum desse grupo, de acordo com uma viso do futuro baseada num conjunto coerente de ideias e princpios.

Kim e Mauborgne (apud DuBrin, 2006) definiram liderana como a habilidade de inspirar confiana e apoio entre as pessoas cujo desempenho depende do compromisso e da competncia.

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Bennis (apud Lacombe e Heilborn, 2003) faz referncia diferena entre administrar e liderar: diz que administrar assumir responsabilidade, fazer acontecer, enquanto liderar influenciar, guiar em direo a um dado objetivo. Desta maneira, o lder age segundo os recursos emocionais e espirituais da organizao, sobre seus valores, comprometimento e aspiraes, enquanto o administrador age sobre os recursos fsicos da organizao: seu capital, habilidades humanas, matrias-primas e tecnologia.

Liderana a influncia que uma pessoa exerce sobre outros indivduos e sobre as atividades do grupo. Essa influncia, segundo Krech (1969, p. 489), envolve acontecimentos de comportamento interpessoal - casos de interao - nos quais o lder influi o seguidor e este, por sua vez, influencia o lder. Assim, em algum momento de nossas vidas, estaremos exercendo a liderana. Sempre que uma pessoa procurar influenciar o comportamento de outra, a primeira o lder potencial e a segunda, o liderado potencial.

Para Tannenbaum e Schmidt (1973), a liderana baseia-se em trs aspectos ou foras e por meio dessas trs foras que o lder capaz de escolher o estilo de liderana que vai adotar naquele momento, com aquelas variveis, para poder sintoniz-las:

foras no gerente: a motivao interna do lder e fatores externos que ele sofre;

foras no subordinado: a motivao externa, proveniente do lder, e fatores externos que atuam sobre os subordinados;

foras na situao: as condies pelas quais a liderana exercida.

Bergamini (1994, p. 103) aponta dois aspectos comuns s definies de liderana: primeiro, que a liderana est ligada a um fenmeno grupal, isto , envolve duas ou mais pessoas; segundo, que fica evidente tratar-se de um processo de influncia exercido de forma intencional por parte dos lderes sobre seus seguidores.

Liderar ter capacidade de influenciar um grupo em direo realizao de metas, visto que a posio de liderana em um ambiente de trabalho est relacionada com o processo de interao entre as pessoas: como as pessoas interagem para responderem por metas e objetivos a serem atingidos. Para tanto, entende-se que a posio de liderana est associada ao desenvolvimento das seguintes habilidades: saber lidar com a complexidade; saber manter, buscar e integrar parceiros; saber comunicar-se; saber desenvolver a cultura da organizao; saber assumir responsabilidades e ter viso estratgica, sem esquecer-se da determinao, carter, integridade e intuio. Intuio, segundo DuBrin (2006), uma maneira, com base na experincia de saber ou de raciocinar, na qual o julgamento e o equilbrio so efeitos automticos.

Podemos observar, portanto, que considerar como definio de liderana somente a capacidade de influenciar pessoas nos leva a crer que qualquer indivduo, at mesmo um assaltante, ao induzir que as pessoas lhe entreguem os seus pertences, esteja exercendo a liderana, e talvez esteja mesmo. Entretanto, este enfoque no esgota o tema. Primeiro, porque a influncia deve ser, de certa maneira,

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sancionada pelos seguidores. Em segundo lugar, uma definio completa de liderana precisa descrever o contexto e o simbolismo captado no lder, e, por ltimo, dentro de um contexto real e principalmente organizacional, o lder tem como misso atingir os objetivos propostos.

Neste sentido, McGregor (1999) afirma que a liderana no uma propriedade do indivduo, mas sim uma relao complexa entre as seguintes variveis:

caractersticas do lder;

as atitudes, necessidades e outras caractersticas pessoais dos seguidores;

caractersticas da organizao, tais como sua finalidade e estrutura.

Tendo em vista um ambiente competitivo global, a liderana dever criar uma arquitetura social capaz de gerar capital intelectual dentro de um contexto em que se obtenha um desempenho em seu mximo de eficincia, respondendo de forma adequada e rpida s mudanas.

Na Escola de Administrao Cientfica, Taylor considerava as pessoas como instrumentos, apndices da mquina e, portanto, manipuladas pelos seus lderes. Os trabalhadores deveriam se adaptar gerncia. A funo do lder era a de estabelecer e fazer cumprir critrios de desempenho para atender aos objetivos organizacionais.

Taylor reduziu o homem a gestos e movimentos, sem capacidade de desenvolver atividades mentais, que depois de uma aprendizagem rpida, funcionava como uma mquina (NOULIN, 1992).

A reduo do trabalho mental tambm enfatizada na medida em que a superespecializao da tarefa levou a simplificao do trabalho a um nvel elevado, desprovendo o indivduo de sua capacidade pensante (DALLAGNELO, 1994).

Na Escola das Relaes Humanas, com Elton Mayo, a organizao deveria se desenvolver em torno dos trabalhadores, considerando sentimentos e atitudes. A funo do lder passa a ser a de facilitar a consecuo dos objetivos, dando oportunidade aos liderados de se desenvolverem.

Diante do exposto, vale a pena discutir como os lderes desempenham esse papel, a natureza da liderana, habilidades, teorias, estilos de lideranas e o poder nas organizaes. Para entendermos o processo de liderana nas organizaes precisamos verificar como os gerentes utilizam o seu poder para influenciar o comportamento das pessoas.

5.2 Poder e liderana

O melhor de todos os lderes aquele que ajuda seus seguidores para que eles no precisem mais dele (LAO TS).

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Se liderar influenciar pessoas na direo de um determinado objetivo, em que este conceito se difere do conceito de poder?

Influenciar tem um significado muito prximo do de poder, pois se refere tambm habilidade de mudar comportamentos, mas tende a ser mais sutil e mais indireto que o poder. Poder indica a habilidade de afetar os resultados com maior facilidade do que a influncia, dizem Lyness e Thompson (apud DuBrin, 2006).

Lembrete

Definiremos poder como a habilidade de influenciar pessoas por meio do controle dos recursos organizacionais, ou seja, a habilidade para conseguir que a outra pessoa faa aquilo que se quer.

Segundo Lacombi (2003), o poder a capacidade de controlar indivduos, eventos ou recursos, impondo a vontade prpria e fazendo com que acontea aquilo que deseja.

5.2.1 Faces do poder

Segundo David McCleland, existem duas faces do poder:

face negativa - expressa em termos de domnio-submisso.

Se eu vencer, voc perde!

Pessoas como pees do xadrez a serem usados.

Atitude voltada contra quem exerce o poder.

face positiva - caracterizada por uma preocupao com os objetivos do grupo.

Implica exercer a influncia em favor de e no sobre os outros.

Mais eficcia no exerccio do poder.

Etzioni (apud Hersey, 1986) diferencia poder pessoal e poder de posio e sustenta que o poder deriva de uma funo organizacional, de influncia pessoal ou de ambos, de maneira que a melhor situao para os lderes quando possuem os dois tipos de poder: pessoal e de posio.

poder de posio: os gerentes que conseguem a realizao de um trabalho em virtude de sua posio na organizao induzem o comportamento, possuem o poder sobre;

poder pessoal: os gerentes que derivam seu poder dos seus subordinados, influenciam o comportamento, possuem o poder junto a.

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DuBrin (2006) diz que um ponto de partida til o reconhecimento de que o poder pode ser usado para incentivar os interesses da organizao ou interesses pessoais, classificando-os como:

poder socializado - uso do poder para alcanar fins construtivos. Ex.: um gerente que tenta alcanar o poder para desenvolver um programa de total satisfao do cliente.

poder personalizado - uso do poder principalmente para grandeza de ganhos pessoais.

Os gerentes e profissionais com frequncia usam o poder para influenciar seus liderados na medida em que conhecem as fontes e os recursos do poder para conseguirem seus objetivos. O poder de posio dos gerentes vem de trs fontes: poder de recompensa, coercitivo e legtimo.

poder de recompensa: as pessoas concordam com os desejos ou orientaes de outrem porque fazer isso produz benefcios positivos, portanto, algum que possa distribuir recompensas que outros vejam como valiosas ter poder sobre eles. A pessoa capaz de dar benefcios ou recompensas especiais para os outros, e entendido ento como vantajoso trocar favores com ele (ROBBINS, 1998).

Para French e Raven (apud Aguiar, 1997), esse tipo de poder est relacionado estrutura organizacional, na qual os gerentes influenciam o comportamento de seus liderados utilizando-se de uma variedade de recompensas para motivar o funcionrio.

poder coercitivo: as pessoas reagem a este poder por medo dos resultados negativos que possam ocorrer se falharem em sua concordncia. Ele se apoia na ameaa ou na aplicao de sanes fsicas como infligir dor, gerao de frustrao por meio de restries de movimento ou de controle fora de necessidades bsicas fisiolgicas ou de segurana. A pessoa pode tornar as coisas difceis para os outros e, portanto, esses evitam zang-la (ROBBINS, 1998).

Para French e Raven (apud Aguiar, 1997), este poder est relacionado capacidade do gerente de punir como meio de influenciar o comportamento de outras pessoas. A punio se manifesta de vrias maneiras, desde a advertncia at a demisso. uma poderosa ferramenta de intimidao.

O poder coercitivo o controle dos outros por meio do medo, e as punies tpicas dentro das empresas incluem, principalmente, deixar de promover ou despedir o funcionrio. Funciona como uma restrio ao poder legtimo e referida como poder subordinado, diz DuBrin (2006).

poder legtimo: representa o poder que uma pessoa recebe como resultado da sua posio na hierarquia organizacional. uma posio de autoridade que oferece poderes de coero e de recompensa. Porm, o poder legtimo mais amplo do que o poder para coagir ou recompensar. Inclui a aceitao, por membros de uma organizao, da autoridade de uma posio. A pessoa tem o direito, considerando a sua posio e as responsabilidades do seu cargo, de esperar que voc concorde com pedidos legtimos (ROBBINS, 1998).

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Para French e Raven (apud Aguiar, 1997), este poder deriva do local especfico ocupado por uma pessoa dentro da organizao. As bases do poder legtimo so os valores culturais, aceitao da estrutura social, especialmente da hierarquia de autoridade, e a nomeao por uma autoridade legtima. Quando o indivduo deixa o cargo, o poder continua a existir na posio e no pode seguir o indivduo.

A eficcia dos poderes coercitivos e de recompensa depende das percepes das necessidades dos funcionrios e do quanto temem a punio ou, ainda, da importncia que do ao fato de serem membros da organizao, diz DuBrin (2006, p. 303).

O poder dos gerentes origina-se, tambm, de duas caractersticas pessoais: conhecimento e personalidade. So os poderes de especializao ou competncia e poder de referncia.

poder de especializao ou competncia: a influncia exercida como resultado de habilidade especial ou conhecimento. A especializao tornou-se uma das mais poderosas fontes de influncia medida que o mundo se tornou mais orientado tecnologicamente. Como os empregos tornam-se mais especializados, tornamo-nos cada vez mais dependentes de especialistas para alcanar metas. As pessoas tm experincia e conhecimento para ganhar seu respeito, e suas avaliaes so acatadas nos assuntos nos quais so especialistas. Algumas pessoas no passam informaes para reter este tipo de poder (ROBBINS, 1998).

Para que a especializao seja uma eficaz fonte de poder, os integrantes do grupo devem respeit-la. O exerccio do poder da especializao o ponto de partida lgico para a criao de uma base de poder, diz DuBrin (2006).

poder de referncia: sua base a identificao com a pessoa que tem recursos desejveis ou traos pessoais. Se eu admiro e me identifico com voc, voc pode exercer poder sobre mim porque quero agrad-lo. O poder daquele que influencia baseado no desejo do influenciado de ser parecido ou identificar-se com quem o influencia (ROBBINS, 1998).

Para French e Raven (apud Aguiar, 1997), este o poder de influenciar o outro pela fora do seu carisma ou por caractersticas pessoais que so admiradas e servem como referncia. Tem como base a identificao com o outro, o desejo de ser semelhante ao outro.

Lembrete

Os trs primeiros tipos de poder (recompensa, coercitivo e legtimo) tm como base o poder de posio, enquanto nos outros dois (competncia e referncia) as bases de poder so pessoais.

Segundo Kelman (apud Hollenbeck,1999) provvel que existam trs tipos distintos de respostas ao tipo de poder: obedincia, identificao e internalizao.

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Base do poder

Recompensa

Coercitivo

Referncia

Legtimo

Especializao

Internalizao

Obedincia

Identificao

Resposta

Figura 17 - Bases do poder e tipo de resposta dos liderados.

A obedincia ocorre quando as pessoas se comportam de forma conformada com as diretrizes de outras porque isso resulta em recompensas ou evita punies.

A identificao como resposta ocorre quando as pessoas aceitam a direo ou influncia de outra pessoa por sua identidade com ela.

O poder legtimo e o de especializao podem estimular a internalizao, pois ambos recorrem credibilidade pessoal o grau em que a pessoa percebida como detentora de autoridade ou experincia. A credibilidade pode ser usada para convencer as pessoas da importncia intrnseca das atitudes e comportamentos que esto sendo demandados.

5.3 Liderana bem-sucedida, eficaz e eficiente

Eficincia fazer certo as coisas, eficcia so as coisas certas, eficincia fazer certo um processo qualquer (DRUCKER,1996).

Para melhor compreendermos o sentido de liderana eficaz, conceituaremos eficcia e eficincia. Para Drucker (1996), a base da liderana eficaz compreender a misso da organizao, defini-la e estabelec-la de forma clara e visvel. O lder fixa metas e prioridades, bem como fixa e mantm os padres. Os lderes eficazes raramente so permissivos, tm responsabilidade. Outro requisito vital para a liderana eficaz obter confiana. a crena em sua integridade. As aes de um lder e suas crenas professadas devem ser congruentes, ou ao menos compatveis. A liderana eficaz no se baseia em ser inteligente; ela se baseia principalmente em ser consistente (DRUCKER, 1996, p. 75).

Complementando essa ideia, podemos dizer que: eficincia o meio de fazer certo um processo correto de boa qualidade, em curto prazo, com o menor nmero de erros. J a

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eficcia2 estaria ligada ao objetivo em si, seria a relao entre os resultados almejados e os previstos, e tambm o processo de alcance das metas propostas, aproveitando as oportunidades oferecidas.

Segundo Lacombe:

Eficaz = alcana o objetivo visado; capacidade de atingir a meta, os resultados.

Eficiente = produz o mximo de rendimento til com o mnimo dispndio com relao aos recursos materiais, recursos humanos e tempo.

Observar que objetivo apenas o que se quer alcanar. A meta quantifica o objetivo. Por exemplo: objetivo: emagrecer; meta: 10 kg at dezembro de 200X. A meta temporal (no caso, dezembro de 200X) obrigatria, caso contrrio o tempo fica indefinido. Numa empresa pode-se ter: objetivo: elevar a produtividade; meta: de 7t/h-h3 para 10t/h-h at julho de 200X.

Segundo Bass (apud Hersey, 1999), quando o lder tenta influenciar o comportamento de algum no sentido de realizar alguma tarefa, essa liderana ser considerada bem-sucedida ao se atingirem os resultados desejados em funo do poder de posio do lder e malsucedida quando os objetivos no forem alcanados.

A liderana ser considerada bem-sucedida, eficaz e eficiente quando a pessoa executar a tarefa porque deseja faz-la, vendo-a como compensadora. Podemos dizer que a influncia na realizao da tarefa utiliza-se no s do poder de posio, mas tambm do poder pessoal. A eficcia se apresenta como um contnuo, que pode variar de muito eficaz at ineficaz.

A B

Bem - sucedida

Mal - sucedida

Eficaz

Ineficaz

Liderana tentada

Figura 18: Hersey & Blanchard (1986, p.137).

2 Eficcia atingir o objetivo. Muitas vezes se considera o quo perto se chegou do objetivo ou o quanto se superou o objetivo. Imagine que uma empresa possua 4 (quatro) equipes de vendas e cada uma delas tem como objetivo vender $100.000, no ms. Se sua equipe ou superou $100.000 foi eficaz, pois alcanou o objetivo. Ser eficiente tem a ver com o desempenho. algo sempre relativo e comparativo. Admita que sua equipe, para vender $100.000 tenha tido gastos de $20.000; outra equipe vendeu $100.000, mas gastou apenas $18.000. Ela, portanto, foi mais eficiente que sua equipe. Eficincia tem a ver com o uso de recursos.

3 L-se: 7 toneladas por homem-hora.

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Portanto, liderana no gerenciamento de pessoal na rea administrativa envolve no apenas a eficcia para a execuo das metas, mas tambm eficincia. Para tanto, os gestores tm como funo constituir a prpria equipe de trabalho, analisar e planejar as tarefas, motivar o pessoal, monitorar desempenhos e recompensar a eficincia.

Vamos agora analisar o texto de Hersey e Blanchard (1988):

Suponhamos que o gerente lvaro tenta influenciar o individuo Jos no sentido de realizar certa tarefa. A tentativa de lvaro ser considerada bem-sucedida ou malsucedida em funo da medida com que Jos executar a tarefa. No se trata de uma situao excludente tipo ou/ou [...].

[...] Se o estimulo de liderana de lvaro for compatvel com as expectativas de Jos e se Jos se sentir contrariado e executar o trabalho s por causa do poder de posio de lvaro, podemos dizer que lvaro foi bem-sucedido, mas no eficaz. Jos reagiu conforme lvaro queria porque lvaro tem o controle dos prmios e das punies, e no porque Jos v suas prprias necessidades sendo satisfeitas ao atender aos objetivos do gerente ou da organizao.

[...] Os gerentes podem ter sucesso, mas serem ineficazes, exercendo apenas uma influncia de curta durao sobre o comportamento dos outros. Por outro lado, se os gerentes forem bem sucedidos e eficazes ao mesmo tempo, suas influncias tendero a levar a uma produtividade e desenvolvimento da organizao.

Ainda segundo Hersey e Blanchard (1988), esse referencial de sucesso versus eficcia uma forma de avaliar a resposta a um evento comportamental especfico, e no de avaliar o desempenho ao longo do tempo. Uma avaliao em longo prazo no o resultado de um nico evento de liderana, mas a somatria de muitos eventos diferentes.

Um lder eficaz em uma organizao, segundo DuBrin (2006), deve ter: habilidades cognitivas apropriadas, ou habilidade mental e conhecimento; um grau realista de autoconfiana caracterstica que determina sua qualidade de manter-se calmo sob presso; confiabilidade caracterstica que determina sua integridade comportamental e, principalmente, inteligncia emocional.

A inteligncia emocional considerada por DuBrin (2006, p. 267) como o maior fator de contribuio para a eficcia da liderana. A paixo pelo trabalho e pelas pessoas um aspecto particularmente importante da inteligncia emocional: difcil inspirar os outros se voc no apaixonado pelas suas principais atividades de trabalho.

A inteligncia emocional refere-se s qualidades como uma compreenso dos prprios sentimentos, empatia pelos outros e controle das emoes. Segundo DuBrin (2006, p.44), esse

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tipo de inteligncia tem a ver com a habilidade de conectar-se com as pessoas e de compreender suas emoes. Daniel Golerman, mediante pesquisa, descobriu que os lderes mais eficazes so parecidos num aspecto essencial: todos tm um alto grau de inteligncia emocional.

DuBrin (2006) caracteriza, tambm, a habilidade de administrar polaridades como uma das prticas da liderana eficaz. DuBrin cita o filsofo Koestenbaum, que faz referncia administrao de polaridades como o atributo principal da liderana, dizendo que elas so inevitveis em todos os aspectos da vida: queremos viver, mas no podemos fugir da morte. Como posso me dedicar plenamente famlia e tambm ao trabalho? Sou chefe ou amigo? Amante ou juiz? Como conciliar minhas necessidades com as de minha equipe? Paradoxos como estes so parte da vida.

Toda interao comercial ou de trabalho uma forma de confronto - um conflito de prioridades, uma luta de dignidades, uma batalha de ideias. No se trata de um convite para voc travar uma batalha pica entre bem e mal, certo e errado. preciso tomar cuidado para no bater com a cabea na parede. As polaridades fazem parte da ordem natural das coisas. Como agimos, como reagimos a essas polaridades - assim que a grandeza se diferencia da mediocridade.

Lembrete

O que pode determinar a eficcia de um lder em uma organizao?

Estamos preocupados no s com o resultado de uma determinada tentativa de liderana, mas com a eficcia da unidade organizacional durante um espao de tempo. Likert (1975) identifica trs variveis que so teis para estudar a eficcia ao longo do tempo: causal, interveniente e de resultado final.

variveis causais: so aquelas que influenciam o curso dos desenvolvimentos numa organizao e seus resultados. Essas variveis independentes podem ser alteradas pela organizao e sua gerncia. No esto fora do controle da organizao, como as condies gerais dos negcios. Exemplos de variveis causais: estratgias, habilidades e comportamentos de liderana, decises gerenciais, polticas e estrutura da organizao.

Varivel independente (X) ou causal: XY: uma varivel antecedente, que influencia, determina ou afeta outra varivel; um fator determinante, condio ou causa para determinado resultado. tambm designada como varivel explicativa.

Exemplos:

O nmero de reclamaes dos clientes (Y) menor quando aumenta o nvel de treinamento (X) dos funcionrios.

O tempo de reao (Y1) a um estmulo visual (X1) significativamente mais rpido do que o tempo de reao (Y2) a um estmulo auditivo (X2).

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O barulho forte e inesperado (X) acelera o pulso (Y1), eleva a transpirao (Y2) e dilata as pupilas (Y3) dos indivduos.

variveis intervenientes: as estratgias, habilidades e comportamentos de liderana e outras variveis causais afetam os recursos humanos, isto , as variveis intervenientes de uma organizao. Refletem-se na dedicao aos objetivos, na motivao e no moral dos membros e nas suas habilidades de liderana, comunicao, soluo de conflito, tomada de deciso e soluo de problemas.

Varivel Interveniente (W): XWY. Esta varivel se coloca entre a causal (X) e a dependente (Y), ampliando, diminuindo ou anulando a influncia de (X) sobre (Y). Darley & Latan (1968) demonstraram que, quando h maior nmero de espectadores, o comportamento de ajuda numa situao de emergncia menos provvel. Quando h muitos espectadores, a responsabilidade pessoal de ajuda diluda. De acordo com esses autores, o nmero de espectadores (W) afeta a responsabilidade pessoal (X) que, por sua vez, afeta o comportamento de ajuda (Y).

variveis de resultado final: as variveis de sada ou resultado final so as variveis dependentes que refletem as realizaes da organizao. Na avaliao da eficcia, talvez mais de 90% dos gerentes de organizao s olham para os ndices de resultados. Assim, em geral a eficcia dos gerentes determinada pelos lucros lquidos; a eficcia dos professores universitrios ser determinada pelo nmero de artigos e livros publicados; a eficcia dos tcnicos de futebol ser determinada pelo nmero de vitrias ou derrotas do time.

Quando h uma varivel independente ou causal, logicamente h tambm a varivel dependente ou consequente (Y); esta a varivel afetada, influenciada ou determinada pela varivel independente (X), sendo tambm designada por varivel resultado.

Hersey e Blanchard (1988) demonstram como podemos visualizar a relao entre as trs classes de variveis como estmulos (variveis causais) que atuam sobre o organismo (varivel intervenientes) e criam certas respostas (variveis de sada), conforme mostram os quadros abaixo:

Variveis Causais

Estratgias, habilidades e estilos de liderana;

Decises gerenciais;

Filosofia organizacional, objetivos, polticas e estruturas;

Tecnologia, etc.

Variveis Intervenientes

Compromisso com os objetivos, motivao e moral da equipe;

Habilidade para liderar, comunicaes, resoluo de conflito, tomada de deciso, soluo de problemas, etc.

Variveis de Resultado Final

Produo (sada)

Custos,

Vendas,

Lucros,

Relaes gerncia-sindicatos

Figura 19 - Fonte: Hersey & Blanchard (1986).

As variveis intervenientes referem-se construo de desenvolvimento da organizao e tendem a construir metas de longo prazo.

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Esta a parte da eficcia que muitos gerentes negligenciam, porque enfatizam tanto o potencial de longo prazo quanto o desempenho em curto prazo.

O nvel ou condio das variveis intervenientes produzido em grande parte pelas variveis causais e, por sua vez, tem influncia sobre as variveis de resultado final.

As tentativas dos membros de uma organizao no sentido de melhorar as variveis intervenientes, alterando diretamente essas variveis, em geral tero muito menos xito que as tentativas de modific-las por meio da alterao das variveis causais. Da mesma forma, os esforos para melhorar as variveis de resultado final pela modificao das variveis intervenientes geralmente sero menos eficazes que a modificao das variveis causais.

5.4 Estilos de liderana

Lderes natos podem existir, mas, com certeza, poucos dependero deles. A liderana deve e pode ser aprendida (DRUCKER,1996).

Em 1960 foi publicado o livro Autocracia e democracia: uma investigao experimental 4, que tinha como contedo um novo estudo da abordagem estilos de liderana. Kurt Lewin orientou, na dcada de 30, Ralph White e Ronald Lippitt numa pesquisa que tinha como participantes trs grupos de crianas submetidas a lideranas diferentes: autocrtica, democrtica e liberal (laissezfaire)5. Essa teoria foi denominada Os Trs Estilos de White e Lippitt.

O resultado da pesquisa demonstrou que os indivduos se comportam de forma diferente, de acordo com os tipos de liderana a que so submetidos.

O lder autocrtico era dominador, agressivo e tinha o poder de deciso centralizado nele. O resultado foi o seguinte:

Houve forte tenso, frustrao e agressividade; nenhuma espontaneidade, iniciativa nem formao de grupos de amizade. Embora aparentemente gostassem das tarefas, no demonstraram satisfao em relao situao. O trabalho somente se desenvolvia com a presena fsica do lder. Quando este se ausentava, as atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a exploses de indisciplina e de agressividade.

A liderana autocrtica (tambm chamada de autoritria) baseia-se no uso do poder de coero e posio, que despende alta quantidade de energia, procurando o maior controle possvel sobre as aes e reaes do liderado, o que tende a gerar passividade e alienao. Ameaas, punies e presses por parte do lder se multiplicam. Isso significa ateno contnua no sentido

4 WHITE, Ralph; LIPPITT, Ronald. Autocracy and Democracy: An Experimental Inquiry. New York: Haper & Brothers, 1960.5 Laissezfaire [pronuncia-se: le-fr] uma expresso francesa que tem o sentido de deixa andar, deixa rolar.

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de evitar desvios dos padres rigidamente estabelecidos e presena fsica constante de uma figura de autoridade para assegurar o cumprimento das atividades (RAMOS, 2004, p.07).

O lder democrtico era comunicativo e seu objetivo era orientar e motivar o grupo, tornando-o participativo. O resultado foi o seguinte:

Houve formao de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais entre os meninos. Lder e subordinados passaram a desenvolver comunicaes espontneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro, sem alteraes, mesmo quando o lder se ausentava. Houve um ntido sentido de responsabilidade e comprometimento pessoal.

Na liderana democrtica, o grau de controle exercido sobre os liderados menor. Os relacionamentos face a face tendem a ser mais frequentes. O liderado, por sua vez, goza de um espao confortvel para atuar, desde que no ameace a autoridade, experincia, prestgio e conhecimento dos que ocupam posies de liderana. As normas, regras e procedimentos normais so reduzidos: isso libera o lder da necessidade de exercer um controle maior sobre o liderado, uma vez que esse tem conscincia dos limites tolerados pelo contexto social (RAMOS, 2004, p. 8).

O lder liberal (laissezfaire) era ausente; deixava a tarefa da tomada de deciso para o grupo. O resultado foi o seguinte:

Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com relao ao lder. A produo foi medocre, as tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilaes, perdendo-se muito tempo com discusses mais voltadas para motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si.

Na liderana liberal (laissez-faire) o lder no se envolve com as atividades de reas de seus funcionrios e exerce pequenas influncias, sendo conhecido como deixa rolar, tem, portanto, menor visibilidade por parte dos funcionrios.

O tipo autocrtico pode ser mais eficaz em situaes estruturadas e com objetivos bem definidos. Apesar de oferecer mais segurana aos liderados em momentos de tenso, provoca um clima scio-afetivo negativo e alguma agressividade interna que pode conduzir a uma fraca coeso do grupo. Por outro lado, o tipo democrtico parece ser mais eficaz em situaes moderadamente estruturadas e com objetivos pouco claros. O incentivo participao estimula a satisfao e promove uma elevada coeso do grupo. No entanto, ao repartir as responsabilidades, pode aumentar os nveis de ansiedade de alguns membros do grupo. Em relao ao tipo liberal, este pode conseguir elevados nveis de motivao, mas em contrapartida pode ser desacreditado e visto como fraco (RAMOS, 2004, p. 10).

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Autoritrio Democrtico Liberal

O lder determina as tarefas. Os membros so livres para trabalhar, podem escolher e a diviso das tarefas deixada ao grupo.

O lder no participa da atribuio de tarefas.

As execues das atividades so ditadas pela autoridade, um de cada vez, de modo que futuros passos ficam, em grande parte, incertos.

A atividade discutida. Os passos gerais para as metas do grupo so esquematizados e, quando o aconselhamento tcnico necessrio, o lder sugere dois ou mais procedimentos alternativos, entre os quais o grupo pode escolher.

Subsdios so oferecidos pelo lder, que deixa claro que ele fornecer informaes quando solicitado. Fora isso, o lder no toma parte na discusso.

Pessoal nos elogios e crticas do trabalho de cada um; permanece distante da participao ativa.

O lder objetivo ou orientado aos fatos em seus elogios e crticas.

Evita fazer comentrios sobre as atividades dos membros, a no ser quando interrogado; no tenta avaliar.

Quadro 4 Fonte: Lewin (1959).

Tannenbaum e Schimidt (1973) descreveram uma ampla faixa de estilos de liderana, na forma de um contnuo que vai desde o comportamento autoritrio centrado no chefe, at o comportamento democrtico ou centralizado no subordinado, conforme figura abaixo:

O lder decide e anuncia a

deciso

O lder vende a deciso

O lder apresenta a

ideia e solicita perguntas

O lder apresenta decises

provisrias sujeitas a mudanas

O lder apresenta o problema,

recebe sugestes e

toma deciso

O lder define os limites,

grupos tomam a deciso

O lder permite que os

subordinados funcionem dentro dos

limites gerais

Uso de autoridade pelo lder

rea de liberdade do uso subordinado para

tomar decises

Centrado no lider Centrado no grupo

Figura 20 Fonte: Tannenbaum & Schimidt (1973), adaptao de Arkheia (2008).

s vezes, esse contnuo se estende alm do comportamento do lder democrtico at incluir um estilo laissez-faire, que permite aos subordinados fazerem o que quiserem. No estar includo no contnuo pode significar ausncia de liderana.

Neste modelo, a estratgia do lder baseada em trs foras: primeiro, nas foras do lder (seus valores, sua competncia); segundo, nas foras do grupo subordinado (suas necessidades de independncia ou dependncia, responsabilidade, conhecimento e experincia) e por ltimo nas foras da situao (o tipo de organizao, natureza da tarefa, tempo).

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5.4.1 Liderana baseada em princpios, segundo Stephen Covey

A liderana sob o ponto de vista de Covey (1998) baseia-se em princpios, leis naturais. Esta abordagem conduz a um novo paradigma ao discutir sobre a vida das pessoas e a liderana que elas exercem nas organizaes e sobre outros indivduos, baseada em princpios inviolveis, leis naturais na dimenso humana. Estas so as leis do universo referentes s relaes e organizaes humanas que fazem parte da condio, percepo e conscincia dos indivduos.

Lembrete

Vale a pena retornar ao item 3 do livro-texto e rever o conceito de Percepo.

Os princpios so leis naturais comprovadas e validadas por si prprios, que no se alteram, indicando um caminho e se aplicando em todos os momentos e lugares, a partir de valores, ideias, normas e ensinamentos, fundamentados na realidade. Porm, ao contrrio dos valores, que so subjetivos e internos, os princpios so objetivos e externos, operando sob obedincia a leis naturais, independente das condies vigentes.

Covey (1996) entende que o lder algum capaz de desenvolver uma cultura ou um sistema de valores baseados em princpios. Entretanto, este um grande desafio que somente ser alcanado por lderes com viso, coragem e humildade para aprenderem e crescerem continuamente. Este um aprendizado que, segundo Covey, acontece ouvindo, observando tendncias, percebendo e antecipando necessidades do mercado, avaliando sucessos e erros do passado e observando as lies que a conscincia e os princpios ensinam.

A liderana baseada em princpios considera: imparcialidade, presteza, igualdade, justia, integridade, honestidade e confiana. Lderes baseados em princpios, segundo Covey (1994), possuem as seguintes caractersticas:

1 Esto continuamente aprendendo: sua competncia e capacidade de realizao de tarefas esto sempre em expanso. Desenvolvem novas habilidades e interesses. A maior parte da energia para o aprendizado e crescimento espontaneamente gerada e autoalimentada.

2 Esto voltados para o servio: encaram a vida como uma misso e no como uma carreira. Cada dia colocam-se voluntariamente disposio do servio.

3 Irradiam energia positiva: tm aparncia alegre, agradvel e feliz. Suas atitudes so otimistas, positivas e seus espritos so entusiastas, esperanosos e cheios de f.

4 Acreditam nas outras pessoas: acreditam no potencial subjacente de todos os indivduos. No se sentem engrandecidos ao se defrontarem com as fraquezas dos outros. No rotulam as pessoas, evitam prejulgar, categorizar ou estereotipar. Esta atitude cria um ambiente propcio ao

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crescimento e oportunidade.

5 Suas vidas so equilibradas: so socialmente ativos, possuindo vrios amigos. Mantm-se atualizados em relao aos assuntos e eventos mais recentes. So intelectualmente ativos, com muitos interesses. So fisicamente ativos. Divertem-se imensamente, distraem-se muito. Possuem um humor saudvel. So dotados de alta considerao e honestidade para consigo mesmos. Reconhecem seu prprio valor, que se manifesta por meio de sua coragem e de sua integridade. Comunicam-se de forma aberta, simples, direta e no manipuladora. Pensam em termos de contnuos, prioridades e hierarquias, mas mantm princpios absolutos. Suas aes so proporcionais situao, ponderadas, temperadas, moderadas, sbias. Vivem sensatamente no presente, planejam cuidadosamente o futuro e adaptam-se com flexibilidade s circunstncias mutveis. Tm boa vontade em admitir e esquecer erros, em executar com alegria as tarefas que os esperam. No precisam manipular, seja por meio do medo ou da autopiedade.

6 Sentem-se genuinamente felizes com os sucessos dos outros. Aceitam tanto o elogio quanto a culpa de forma equilibrada. Para eles, o nico fracasso real a experincia por meio da qual nada foi aprendido.

7 Disponibilidade de correr riscos: um de seus princpios definidos a flexibilidade. Sua segurana est em suas iniciativas, expediente, criatividade, fora de vontade, coragem, energia e inteligncia, em vez de depender da segurana, proteo e abundncia das reas de conforto. Buscam territrios desconhecidos, certos de que iro ao encontro do crescimento e de novas contribuies.

8 So sinrgicos: so catalisadores de mudanas. Trabalham de forma rdua e inteligente, sendo extremamente produtivos, mas de formas novas e criativas. Em trabalhos de equipe procuram complementar suas fraquezas com a fora dos outros. Delegam poderes para obterem resultados, uma vez que confiam nas foras e capacidades alheias.

9 No se sentem ameaados pelo fato de outros serem mais fortes em determinados aspectos. Em negociaes, procuram focalizar nos interesses e preocupaes das outras pessoas, ao invs de disputar posies. Aos poucos, sua sinceridade reconhecida pelos outros, que se tornam parte de um processo criativo de soluo de problemas. Chegam ento a solues sinrgicas, superiores s obtidas por conciliao, onde todos cedem e recebem pouco.

10 Exercitam-se pela autorrenovao: regularmente exercitam as quatro dimenses humanas fsica, mental, emocional e espiritual. Mantm atividades fsicas regulares (aerbicas, alongamento e resistncia).

11 Exercitam suas mentes por meio da leitura, da soluo criativa de problemas, escrevendo ou visualizando. Emocionalmente, esforam-se para serem pacientes, desenvolverem empatia e aceitarem a responsabilidade por suas vidas, decises e reaes.

Como afirma Covey (1996), o lder do futuro ser o mesmo do presente. No haver mudana de pessoal, mas uma mudana interna: algum se torna o lder do futuro por intermdio de

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uma completa transformao, que o far mais baseado em princpios. A causa a insatisfao originada na decepo, no fracasso, na morte, em relacionamentos perturbados ou rompidos com familiares ou amigos, na violao da confiana, na fragilidade pessoal, no desnimo, no tdio, no descontentamento, na sade debilitada, nas consequncias de ms decises, na solido, na mediocridade, no medo, em problemas financeiros, na falta de segurana no emprego ou na vida desequilibrada. A insatisfao gera abertura para novos modelos de vida pessoal, nos quais elementos comuns de humildade e sacrifcio pessoal levem mudana total baseada em princpios.

5.4.2 A liderana segundo o pensamento de Peter F. Drucker

O pensamento de Drucker representa uma ruptura em relao teoria dos traos, que a teoria mais antiga a respeito de liderana. Um trao uma qualidade ou caracterstica da personalidade. De acordo com essa teoria, o lder a pessoa com alguns traos especficos, marcantes de personalidade, que o distinguem dos demais e por meio dos quais ele pode influenciar comportamentos. Esse conjunto especial de traos de personalidade pode ser definido e utilizado para identificar futuros lderes potenciais. Entre os traos mais comuns esto: fsicos (aparncia, peso); intelectuais (adaptabilidade, autoconfiana etc.); sociais (cooperao, habilidades interpessoais e habilidade administrativa); traos relacionados com a tarefa (impulso de realizao, persistncia e iniciativa).

Como afirma Drucker (1996), lderes natos podem existir, mas, com certeza, poucos dependero deles. A liderana deve e pode ser aprendida. O que define o lder o atendimento a quatro condies bsicas de liderana apresentadas pelos lderes por ele estudados:

1 a nica definio de lder algum que possui seguidores. Algumas pessoas so pensadoras, outras profetas. Os dois papis so importantes e muito necessrios, mas, sem seguidores, no podem existir lderes;

2 um lder eficaz no algum amado e admirado. algum cujos seguidores fazem as coisas certas. Popularidade no liderana, resultados, sim;

3 os lderes so bastante visveis, portanto, servem de exemplo;

4 liderana no quer dizer posio, privilgios, ttulos ou dinheiro. Significa responsabilidade.

A personalidade de liderana, o estilo de liderana e os traos de liderana no existem: a polmica sobre caractersticas e traos pura perda de tempo, diz Drucker. Porm, vale resgatar a informao de que, na obra Administrando em tempos de grande mudana6, Drucker (1999) esclarece que o lder dever desenvolver o que ele chama de competncias para desempenhar seu papel nos ambientes atuais, de sucessivas mudanas. Estas competncias teriam carter mais subjetivo, como a empatia, a disposio para correr riscos ou para conviver com a presso. Elas devem ser identificadas pelo lder por meio do autoconhecimento.

6 DRUCKER, Peter F. Administrando em tempos de grande mudana. So Paulo: Pioneira, 1996

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Muitos fatores devem ser considerados para que cada um compreenda seu prprio estilo de liderana, bem como o impacto desse sobre os outros e sobre o desempenho. Os lderes simbolizam a situao organizada que lideram e, portanto, devem: influenciar de maneira construtiva; tentar lidar com a ambiguidade que permeia muitas situaes de interao; tentar interpretar os esquemas dos que esto envolvidos; personificar, por meio do uso da linguagem apropriada, os rituais e as outras formas de discurso simblico e valores que conduzem a formas desejveis de ao organizada.

5.4.3 Liderana segundo Peter Senge

De acordo com Senge (1995):

A nova viso de liderana enfoca funes delicadas e importantes, tendo em vista que os dirigentes tm as funes de projetista, regente e professor. deles a responsabilidade de construir organizaes nas quais as pessoas possam expandir suas capacidades de entender a complexidade, definir objetivos e aperfeioar modelos mentais, ou seja, eles so responsveis pela aprendizagem. Assim, todo lder projetista, professor e regente.

Projetista para construir o alicerce da empresa, referido aos seus propsitos e valores essenciais, para definir polticas e estratgias que o realize, bem como criar processos de aprendizagem efetivos.

Professor para fazer aflorar os modelos mentais das pessoas e ajud-las a reestruturar suas vises da realidade e, assim, serem capazes de enxergar as causas subjacentes dos problemas, aquilo que no est explcito, que no est escancarado.

Regente para catalisar os esforos das pessoas na realizao da misso da empresa.

Na condio de dirigente - professor, ele no ensina as pessoas a atingirem seus objetivos, mas trata de promover a aprendizagem, ajudando as pessoas a desenvolverem conhecimentos sistmicos. Portanto, impossvel reduzir a liderana natural a um conjunto de tcnicas ou habilidades.

5.4.4 Liderana orientada para resultados de Dave Ulrich

Ulrich (2000, p. 20) afirma que, na ltima dcada, desenvolver melhores lderes consistia em identificar e aprimorar os atributos da liderana. Porm, como a maioria das organizaes trabalha visando lucros, ou com foco em algum resultado, Ulrich prope que a liderana seja orientada para resultados. O estudo da utilizao desses atributos faz-se necessrio, porquanto a liderana eficaz exige atributos aliados a resultados. Assim, os atributos que no induzem ou no se conectam com os resultados no so relevantes e os lderes que no esto conseguindo resultados almejados no esto verdadeiramente liderando, diz Ulrich (2000, p. 44).

No que se refere ao conjunto de atributos, Ulrich (2000) prope classific-los em trs grupos que formam a abordagem SER SABER FAZER , o que so, o que sabem e o que fazem com resultados:

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1 Como os lderes so valores, motivos, traos pessoais, carter.

2 O que os lderes sabem habilidades, capacidades.

3 O que os lderes fazem comportamentos, hbitos, estilos.

Os modelos de atributos do lder de sucesso se agrupam em quatro categorias, sendo elas:

1 definio da trajetria (viso, clientes e futuro);

2 mobilizao do comprometimento pessoal (envolvimento de outras pessoas, compartilhamento do poder);

3 desenvolvimento das capacidades organizacionais (construo de equipes, gerenciamento da mudana);

4 demonstrao do carter pessoal (hbitos, integridade, confiana).

O lder deve modelar os mtodos e se esforar pelos resultados a serem adotados e obtidos pelo grupo.

Com a evoluo dos estudos sobre liderana surgiram outras abordagens, novos nomes para designar os estilos. Cada estilo engloba diferentes comportamentos, como veremos a seguir.

5.5 Abordagens sobre liderana

Ser diferente um grande recurso para sua prpria segurana emocional. Confere a mxima importncia aos sentimentos das pessoas, ao clima de calor humano, ao relacionamento amistoso e afeio dos outros (ROBBINS, 1999).

Por volta dos anos 30 surgiu a Teoria dos traos de personalidade, que buscou por atributos de personalidade, sociais, fsicos e intelectuais que descrevessem lderes e os diferenciassem dos no lderes (liderana inata).

J foi visto que, para a teoria dos traos de personalidade um trao uma qualidade ou caracterstica da personalidade. Segundo esta teoria, o lder aquele que possui alguns traos especficos de personalidade que o distinguem das demais pessoas. Assim, o lder apresenta caractersticas marcantes de personalidade por meio das quais pode influenciar o comportamento das demais pessoas.

A teoria dos traos parte do pressuposto de que certos indivduos possuem uma combinao especial de traos de personalidade que podem ser definidos e utilizados para identificar futuros lderes potenciais.

Os traos mais comumente apontados foram os seguintes:

1 traos fsicos: energia, aparncia e peso;

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2 traos intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiana;

3 traos sociais: cooperao, habilidades interpessoais e habilidade administrativa;

4 traos relacionados com a tarefa: impulso de realizao, persistncia e iniciativa.

Segundo Cartwright & Zander (apud Ferreira, 1997), ao analisarem os resultados das pesquisas de traos de liderana, os indicadores mostraram que, embora algumas capacidades mnimas sejam comuns a todos os lderes, elas esto amplamente presentes nos no lderes e, em dada situao, os traos de um lder so totalmente diversos de outro lder em situao diferente.

As descobertas de mais de meio sculo nos levam a acreditar que existem alguns traos que aumentam a probabilidade de sucesso de um lder, mas nenhum garante esse sucesso.

A teoria dos traos no considera as necessidades dos seguidores e ignora fatores situacionais.

5.5.1 Abordagem comportamental

Do final dos anos 40 at meados dos anos 60 pesquisas deram nfase aos estilos de comportamento que os lderes demonstravam. Imaginava-se que muitas caractersticas associadas liderana podiam ser adquiridas. Vejamos algumas teorias comportamentais.

5.5.1.1 Estudos de Ohio State University

Esta teoria comportamental teve incio na Ohio State University, no final dos anos 40. Os pesquisadores procuraram identificar dimenses independentes do comportamento do lder, chegando a duas categorias que respondiam pela maioria dos comportamentos de liderana descritos pelos subordinados, conforme quadro abaixo:

Itens similares aos encontrados no questionrio de descrio do comportamento do lder

Itens de estrutura inicial ou estrutura de iniciao:

1. Conta para os membros do grupo o que esperado

2. Promove o uso de procedimentos padronizados

3. Toma decises quanto aos mtodos de trabalho

4. Esclarece as relaes de papis entre os membros do grupo

5. Estabelece metas especficas e acompanha de perto o desempenho

Itens de considerao:

1. fcil conviver com ele

2. Pe em prtica as ideias geradas pelo grupo

3. Trata a todos da mesma forma

4. Permite que os seguidores saibam das mudanas por vir

5. Explica as aes a todos os membros do grupo

Quadro 5 Fonte: Wagner III; Hollenbeck (1999).

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Estrutura inicial ou estrutura de iniciao (orientado para tarefa): o lder define e estrutura o seu papel e o dos subordinados na busca da realizao de metas. A estruturao inclui o comportamento que tenta organizar o trabalho, as relaes de trabalho e metas. O lder caracterizado com alta pontuao em estrutura inicial pode ser descrito como algum que organiza grupos e suas tarefas, espera que mantenham padres definidos de desempenho e d nfase a prazos.

DuBrin (2006) entende que a estrutura de iniciao descreve o grau para o qual o lder estabelece a estrutura para os membros do grupo. A estrutura iniciada mediante atividades como a designao de tarefas especficas, a especificao de procedimentos a serem seguidos, a esquematizao do trabalho e o esclarecimento das expectativas.

Considerao (orientado para as pessoas): o lder ter relaes de trabalho caracterizadas por confiana mtua, respeito pelas ideias dos subordinados e interesse por seus sentimentos. O lder com alta pontuao em considerao pode ser descrito como algum que ajuda seus funcionrios, amigo, disponvel e trata a todos igualmente.

Segundo Stodgill & Coons (apud DuBrin, 2006), a considerao descreve o grau para o qual o lder cria um ambiente de apoio emocional, conforto, amizade e confiana. Ele o faz por meio de um tipo de comportamento que inclui ser amigvel e acessvel, sempre buscando o bem-estar pessoal do grupo, mantendo-o informado dos novos desenvolvimentos e fazendo pequenos favores aos integrantes do grupo.

De acordo com essa teoria, todos os lderes, em qualquer situao e cultura, revelariam os mesmos traos psicolgicos. Foram feitas inmeras pesquisas nas quais se pretendia isolar traos de liderana, tais como: energia, ambio, inteligncia, integridade, autoconfiana, que estivessem consistentemente ligados liderana. Na verdade estas pesquisas fracassaram, pois foram encontrados cerca de 80 traos, mas s cinco eram comuns a quatro ou mais investigaes.

5.5.1.2 Estudos de Michigan University

Os estudos feitos pelo Centro de Levantamento e Pesquisa da Michigan University tinham como objetivo localizar caractersticas comportamentais de lderes que pareciam estar relacionadas a medidas de eficcia de desempenho. Investigaram as diferenas em resultados obtidos por gerentes centrados na produo e gerentes centrados nos funcionrios, assim caracterizados:

orientao para a produo - estabeleciam padres rgidos de trabalho, organizavam as tarefas cuidadosamente, determinavam os mtodos de trabalhos a serem seguidos e supervisionavam bem de perto a realizao das tarefas.

orientao para o funcionrio - davam nfase s relaes interpessoais, tinham interesse pelos subordinados e aceitavam as diferenas individuais. Encorajavam os membros do

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grupo a participarem do estabelecimento das metas e de outras decises de trabalho, assim como ajudavam a garantir o alto desempenho, gerando confiana e respeito entre os componentes do grupo.

Os pesquisadores da Universidade de Michigan chegaram a concluses que favoreciam fortemente os lderes de comportamento orientados para o funcionrio, que eram associados maior produtividade de grupo e maior satisfao no trabalho. Lderes orientados para a produo tendiam a ser associados baixa produtividade do grupo e satisfao mais baixa no trabalho (Robbins, 1999).

Sobre este resultado, segundo DuBrin (2006), os estudiosos descobriram que os grupos de trabalho mais produtivos tendiam a ter lderes centrados nos funcionrios mais do que centrados na produo. Alm disso, os estudos concluram que os lderes mais eficazes eram os que mantinham relacionamento de apoio com a equipe, assim como tendiam a usar o processo de tomada de deciso em grupo, mais do que individualmente, assim como encorajavam os funcionrios a atingirem metas de alto desempenho.

Para Blake & Mouton (1982), o termo orientao para no especfico para indicar a quantidade de produo real ou o real comportamento para com as pessoas, mas sim para indicar a natureza e a fora das premissas que esto presentes detrs de um determinado estilo gerencial. Quando o gerente aborda uma determinada situao, ele no atua conforme a realidade objetiva, mas conforme a apreciao subjetiva7 que ele faz da situao, baseando-se em seus prprios pressupostos.

5.5.1.3 Grade gerencial ou Grid Gerencial

Blake & Mouton (1982) propuseram uma grade gerencial baseados nos estilos de preocupao com pessoas e preocupao com produo, que representam as dimenses da Ohio State de considerao e estrutura inicial ou as dimenses da Michigan de orientao para pessoas e orientao para a produo.

A Grade Gerencial uma representao grfica de uma viso bidimensional que apresenta 81 posies diferentes, nas quais o estilo do lder deve se encaixar. A grade distingue cinco estilos bsicos de liderana:

Posio 1.1 Gerncia empobrecida preocupao mnima tanto com a produo quanto com as pessoas. Este estilo algumas vezes chamado de liberal (lassez-faire) porque o lder abdica de seu papel de liderana.

7 A apreciao subjetiva depende da interpretao de cada indivduo, portanto, de acordo com suas crenas e valores.

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Baixo Preocupao com a produo Alto

1.9Gerncia de

clube de campo

9.9Gerncia em

equipe

5.5Gerncia de

organizao humana

9.1Obedincia-autoridade

1.1Gerncia empobrecida

Figura 21: Fonte: Wagner III; Hollenbeck (1999).

Segundo Robbins (1999), o gerente na posio 1.1 no est preocupado nem com pessoas nem com organizao, espera pouco e oferece pouco, fazendo o mnimo para evitar a demisso. Comumente justifica sua apatia e improdutividade, atribuindo culpa a algo fora dele e, com essa racionalizao, acredita que justifica sua conduta e no admite que a causa seja seu no envolvimento. Em relao ao planejamento, confere amplas atribuies sem especificar metas e programaes, deixando os subordinados cada um por sua conta. Quanto organizao do trabalho, acredita que no h o menor problema em deix-lo sob a responsabilidade dos subordinados, pois considera que esses conhecem sua tarefa melhor que ningum. Esse tipo de gerncia s compatvel quando a pessoa ou grupo possuir alto grau de maturidade. Veremos mais adiante na teoria situacional de Hersey e Blanchard.

Posio 1.9 Gerncia de clube de campo muita preocupao com os empregados e pouca preocupao com a administrao. Cria um ambiente de trabalho amigvel e confortvel, mas compromete o trabalho.

Segundo Robbins (1999), o gerente na posio 1.9 baseia-se nas incertezas criadas por ele mesmo e no nas propriedades objetivas da situao. Em seu empenho, para evitar a rejeio, mostra-se atencioso, bondoso e, sobretudo, solcito no atendimento s pessoas. Ser diferente um grande recurso para sua prpria segurana emocional. Confere a mxima importncia aos sentimentos das pessoas, ao clima de calor humano, ao relacionamento amistoso e afeio dos outros. Para ele, fundamental sentir a compreenso, o apoio e a aceitao dos que o rodeiam.

Posio 9.1 Gerncia de obedincia/autoridade muita preocupao com a produo e eficincia e pouca preocupao com as pessoas. Os gerentes que adotam este comportamento podem conseguir que as tarefas sejam realizadas, mas no proporcionam um bom ambiente de trabalho.

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Segundo Robbins (1999), o gerente na posio 9.1 estimulado, ao mesmo tempo, pela necessidade do poder, de controlar e dominar e pelo medo do fracasso, da derrota e da perda de controle. Ele se empenha firmemente porque sua meta vencer e provar a si mesmo que capaz de dominar a todos e de no se submeter a ningum. Procura at as ltimas consequncias evitar o fracasso, mas, se mal-sucedido, se enraivece e imputa a culpa aos outros. Na maioria das vezes, conclui que no se pode confiar nas pessoas e desta concluso emana sua ideia de autossuficincia.

Posio 5.5 - Gerncia moderada ou do meio do caminho adequao entre a orientao para a produo e para as pessoas. Gerente realista.

Segundo Robbins (1999), a motivao do gerente na posio 5.5 participativa, buscando causar boa impresso, obter aceitao do seu grupo, ser socivel, angariar um extenso crculo de relacionamento e demonstrar status. Por outro lado, a motivao negativa deste gerente causar m impresso, tornar-se marginalizado pelo grupo, cair no ridculo, sentir-se impopular e isolado, mesmo que sua posio possa ser a mais vlida. Assim, o gerente 5.5 faz o possvel para conquistar popularidade, desenvolvendo maneiras agradveis nos seus relacionamentos.

Posio 9.9 Gerncia de equipe muita preocupao tanto com a produo quanto com as pessoas. Esta posio fundamenta-se nas necessidades organizacionais de produo, assim como nas necessidades das pessoas. Busca a participao ativa e a integrao dos indivduos por meio da responsabilidade compartilhada e na consecuo de metas claras e desafiadoras.

A grade gerencial apresenta uma definio de estilos de liderana e no informaes tangveis para o esclarecimento da questo de liderana, na qual tambm no se pode afirmar que o estilo 9.9 seja o mais apropriado em todas as circunstncias. Parte-se do princpio de que no existe um nico estilo de liderana vlida para toda e qualquer situao, visto que cada uma requer um tipo de liderana para se alcanar a eficcia dos funcionrios.

5.5.2 Abordagem contingencial

A palavra contingncia significa incerto ou eventual, o que pode suceder ou no. A Teoria das Contingncias estabelece que situaes diferentes solicitem prticas diferentes, fazendo uso das teorias tradicionais, comportamentais e de sistemas, separadamente ou combinadas, para resolverem problemas das organizaes.

A abordagem contingencial defende a ideia de que no se atinge a eficcia organizacional seguindo um nico modelo organizacional. De maneira que no existe uma nica forma de alcanar os objetivos altamente variados das organizaes dentro de um ambiente tambm altamente variado: a estrutura de uma organizao e seu funcionamento dependem da interface com o ambiente externo.

A mais notvel contribuio dos autores da abordagem contingencial est na identificao das variveis que produzem impacto sobre a organizao, como ambiente e tecnologia, por exemplo, sendo que as diferenas ambientais exigem diferentes relaes organizacionais, ou seja, um modelo prprio para cada situao e diferenas tecnolgicas conduzem a diferentes desenhos organizacionais.

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Para esta teoria, lder aquele que capaz de ajustar um grupo especfico de pessoas, com caractersticas especficas, em situao especfica e sob condies extremamente variadas, identificando que atitude, procedimento ou tcnica administrativa poder, em um momento especfico, contribuir melhor para a obteno dos objetivos organizacionais. Segundo Santos (1997), existe em cada situao particular um conjunto especfico de vrios fatores, que conduz escolha de uma determinada forma de organizao do trabalho. Dentre estes fatores, podem-se citar:

os procedimentos tcnicos de produo;

as caractersticas da populao disponvel (compreendendo tambm os supervisores e os gerentes);

os grupos sociais existentes e as relaes que existem entre eles e suas estratgias.

5.5.2.1 Teoria da contingncia de Fiedler

Fred Fiedler descreveu o efeito moderador da situao entre a personalidade do lder e a eficcia do grupo. A expresso estilo de liderana significa, em geral, o comportamento do lder tal como ele percebido pelos seguidores ou subordinados, mas, para Fiedler (1967), estilo de liderana refere-se s necessidades e aos motivos do lder e no propriamente aos comportamentos explcitos.

Este autor prope que o desempenho eficaz do grupo depende da combinao apropriada entre o estilo de interagir do lder com seus subordinados e o grau em que a situao d controle e influncia ao lder. Fiedler (1967) desenvolveu um instrumento ao qual chamou questionrio do colega de trabalho menos preferido (CTMP) ou LPC (Least Prefered Coworker) para medir se uma pessoa orientada para tarefas ou para relacionamentos. Alm disso, isolou trs critrios situacionais - relaes lder x membro, estrutura da tarefa e poder de posio, acreditando que eles possam ser manipulados para criar a combinao apropriada com a orientao comportamental do lder. As trs dimenses contingenciais que iro definir os fatores situacionais chaves so assim descritos:

relaes lder-membro: determina o grau de segurana, confiana e respeito que os subordinados tm em seu lder;

estrutura da tarefa: determina o grau de procedimento que as misses de trabalho tm (isto , estruturadas ou desestruturadas);

poder da posio: o grau de influncia que um lder tem sobre variveis de poder, como contrataes, demisses, atos disciplinadores, promoes e aumentos de salrio.

Fiedler (1987) associou-se a Joe Garcia (1987) e ambos criaram outra teoria: a Teoria do Recurso Cognitivo. Esta teoria foi uma forma de atualizar aquela anteriormente proposta por Fiedler, em que os autores analisaram duas proposies:

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1 lderes inteligentes e competentes formulam planos, aes e estratgias de aes mais eficazes do que lderes menos inteligentes e menos competentes;

2 lderes comunicam seus planos, decises e estratgias por meio dos comportamentos diretivos.

A nova teoria prev trs comportamentos:

1 comportamento diretivo, resultando em bom desempenho apenas em ambientes onde h alta inteligncia e apoio, sem tenso;

2 em situaes tensas, h uma correlao positiva entre experincia no cargo e desempenho;

3 as capacidades intelectuais dos lderes correlacionam-se com o desempenho do grupo, em situaes em que o lder percebe as situaes como no tensas.

5.5.2.2 Teoria Trajetria-Meta ou Caminho-Objetivo de House

O estudo sobre liderana desenvolvido por Robert House, a chamada Teoria Caminho-Objetivo, classificou o lder em quatro categorias: diretivo, apoiador, participativo e orientado para realizaes:

o diretivo d a direo de como as tarefas devem ser realizadas;

o apoiador atento s necessidades dos subordinados;

o participativo utiliza as sugestes dos subordinados em suas decises;

o orientado para realizaes determina metas desafiadoras.

A teoria foi desenvolvida a partir de 1970 por Martin Evans e Robert House e representa uma aproximao com a teoria contingencial, pois focaliza a situao e o comportamento do lder e no os traos do lder.

As suas premissas bsicas possuem razes na teoria da expectativa da motivao, com os seguintes fatores inter-relacionados:

o grau da crena da performance no trabalho;

o valor dessas crenas para cada pessoa.

Os subordinados so motivados pelo lder e h a influncia do comportamento do lder nas expectativas dos subordinados. O lder afeta a performance dos subordinados esclarecendo a conduta que atingir as metas e que as recompensas/premiaes esperadas dependero do desempenho dos subordinados.

House identifica quatro tipos de comportamento dos lderes:

direto;

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apoiador;

participativo;

orientado para realizao.

O autor ainda sugere que o lder deve se comportar de diferentes maneiras em diferentes situaes. Diversos outros autores identificam caractersticas que diferenciam os lderes carismticos de seus equivalentes no carismticos. Robert House identificou trs: uma autoconfiana extrema, dominncia e convices fortes em suas crenas. Warren Bennis descobriu que os lderes carismticos possuam quatro competncias comuns:

uma viso ou sentido de objetivo que os impulsionava;

capacidade de comunicar essa viso de forma clara para que seus seguidores rapidamente se identificassem com ela;

coerncia e foco na perseguio dessa viso;

conscincia de seus prprios pontos fortes.

Esta , atualmente, uma das abordagens mais respeitadas de liderana. Desenvolvida por Robert House, a teoria extrai elementos-chave da pesquisa de liderana da Ohio State University e da Teoria Motivacional da Expectativa8.

Segundo DuBrin (2006), uma importante contribuio desta teoria est no fato de que ela tanto especifica o que os lderes precisam fazer em diferentes situaes quanto explica suas razes implcitas em tal comportamento. O comportamento do lder motivacional na medida em que:

torna a necessidade de satisfao do subordinado contingencial ao desempenho eficaz;

fornece treinamento, direo, apoio e recompensas necessrios para o desenvolvimento eficaz.

Segundo DuBrin (2006), o lder precisa escolher entre quatro diferentes estilos de liderana para lidar com as demandas contingenciais de uma dada situao: a liderana diretiva, liderana de apoio, liderana participativa e liderana orientada pela realizao:

liderana diretiva envolve estabelecer diretrizes sobre padres e comunicar expectativas. Segundo House (2002), o subordinado sabe o que se espera dele, o lder programa o trabalho a ser feito e d a direo. Paralelo dimenso de estrutura inicial dos estudos de Ohio State University.

8 A Teoria da Expectativa, de Vroom, baseia-se na motivao, que o processo que governa a escolha de comportamentos voluntrios alternativos. Segundo esta teoria, uma pessoa pode escolher entre fazer A, B ou C. A motivao da pessoa para escolher uma das alternativas dependeria de 3 fatores: i) do valor que ela atribui ao resultado advindo de cada alternativa (que o autor chama de valncia); ii) da percepo de que a obteno de cada resultado est ligada a uma compensao (chamada de instrumentalidade) e iii) da expectativa que ela tem de poder obter cada resultado (chamada de expectativa).

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liderana de apoio d nfase e demonstra a preocupao com o bem-estar dos membros e desenvolve relacionamento mutuamente satisfatrio. Segundo House (2002), o lder amigvel e demonstra interesse pelas necessidades dos subordinados. Paralelo dimenso de considerao da Ohio State University.

liderana participativa consulta os subordinados e utiliza as sugestes antes de tomar uma deciso.

liderana orientada pela realizao determina metas desafiadoras e espera que os subordinados se desempenhem no mais alto nvel, promove a melhoria do trabalho e espera que os integrantes do grupo assumam responsabilidades.

Segundo a teoria caminho-objetivo, o lder pode exibir qualquer ou todos esses comportamentos dependendo da situao, contrastando com a teoria de Fiedler, que considera que os estilos de liderana so fixos.

A teoria caminho-objetivo prope duas classes de variveis contingenciais que iro moderar o comportamento da liderana e o resultado. Uma classe de variveis estaria no ambiente e est fora de controle do subordinado, conforme figura abaixo. A outra classe de variveis constitui-se de parte das caractersticas pessoais do subordinado. Os fatores ambientais determinam o tipo necessrio de comportamento do lder, quando os resultados dos subordinados devem ser maximizados, e as caractersticas dos subordinados determinam a forma como o ambiente e o comportamento do lder so interpretados.

Estilos de liderana

- Diretiva- De apoio- Participativa- Orientada pela realizao

Caractersticas pessoais dos membros do grupo

Exigncias da tarefa

Resultados

- Produtividade- Moral

(fatores de contingncia)

(fatores de contingncia)

Figura 22 Fonte: DuBrin (2006).

Segundo esta teoria, os lderes oferecem apoio aos empregados nas tarefas e nos aspectos psicolgicos e podem eliminar restries do ambiente que possam inibir o desempenho do funcionrio. Os lderes exercem influncia nos nveis superiores, concedem reconhecimento pelo esforo e desempenho e apoiam psicologicamente os funcionrios, estimulando o desejo de realizao das metas. A figura a seguir apresenta a correlao entre a situao, o estilo de liderana, o impacto nos seguidores e os resultados.

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Correlao entre a situao e o estido de liderana

Situao Estilo de liderana Impactos nos resultados Seguidores

Carncia de segurana em si mesmo, por parte dos seguidores. De apoio

Incremento de segurana na realizao de tarefas.

Melhor desempenho e satisfao profissional.

Falta de interesse no trabalho. Orientado a resultadosEstmulo ao estabelecimento

de metas ambiciosas, mas alcanveis.

Maior esforo; elevao da satisfao e desempenho.

Estmulo do estabelecimento de metas ambiciosas, mas

alcanveis.Participativo

Necessidade por parte dos seguidores de fazer sugestes e participar.

Melhor desempenho e satisfao; menor

rotatividade.

Tarefas ambguas. DiretivoNecessidade do caminho

para obteno de retribuies.

Melhor desempenho e maior satisfao profissional.

Quadro 6 - Fonte: Soto (2002).

a liderana diretiva leva maior satisfao quando as tarefas so ambguas ou cheias de tenso;

a liderana de apoio resulta em alto desempenho e satisfao quando os subordinados esto executando tarefas estruturadas;

a liderana diretiva pode no ser bem-aceita por subordinados com alta capacidade percebida e com experincia considervel;

quanto mais claras e burocrticas as relaes formais de autoridade, mais os lderes devem demonstrar comportamento de apoio;

quando houver conflito dentro de um grupo de trabalho, a liderana diretiva aquela que levar satisfao maior do empregado;

subordinados com um local de controle interno (acreditam que controlam seu prprio destino) ficam mais satisfeitos com a liderana participativa;

subordinados com um local de controle externo ficam mais satisfeitos com a liderana diretiva;

a liderana orientada para as realizaes aumenta as expectativas dos subordinados de que o esforo leva ao alto desempenho quando as tarefas esto estruturadas de forma ambgua.

5.5.2.3 Modelo de Liderana Situacional de Hersey e Blanchard

A liderana da abordagem situacional classificada, segundo DuBrin (2006), de acordo com a intensidade relativa do comportamento voltado para a tarefa ou para o relacionamento em que o lder se envolve.

o comportamento voltado para a tarefa a medida para a qual o lder comunica os deveres e responsabilidades do indivduo ou grupo;

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o comportamento voltado para o relacionamento a medida que o lder se envolve em comunicaes de duas ou mais vias. Ele inclui atividades como: ouvir, prover, encorajar e orientar.

A liderana situacional baseada na abordagem contingencial que se concentra no comportamento dos seguidores, pois reflete o pensamento de que so os seguidores que aceitam ou rejeitam os lderes. Independentemente do que o lder faa, a eficcia depende das aes dos seus seguidores. Isto uma dimenso importante que foi ignorada ou subestimada na maioria das teorias da liderana.

Na liderana situacional de Hersey e Blanchard, embora todas as variveis situacionais (lder, liderados, superiores, colegas, organizao, exigncias do cargo) sejam importantes, a nfase recai sobre o comportamento do lder em relao aos subordinados. Hersey e Blanchard (apud Sanford, 1986, p. 187) consideram os liderados como fator crucial de qualquer processo de liderana, uma vez que alm de individualmente aceitarem ou rejeitarem o lder, como grupo, determinam o poder pessoal que o lder possa ter.

Segundo Hersey e Blanchard (1986), a liderana situacional baseia-se numa inter-relao entre:

a quantidade de orientao e direo (comportamento e tarefa) que o lder oferece;

a quantidade de apoio socioemocional (comportamento de relacionamento) dado pelo lder;

o nvel de prontido (maturidade) dos subordinados no desempenho de uma tarefa, funo ou objetivo especfico.

A maturidade definida como a capacidade e a disposio das pessoas de assumirem a responsabilidade de dirigirem seu prprio comportamento, considerado em relao a uma tarefa especfica. A pessoa no totalmente imatura ou madura, deve-se considerar a tarefa e verificar o nvel de maturidade individual, o nvel de maturidade do indivduo dentro do grupo e ainda o nvel de maturidade do grupo. Portanto, a maturidade possui dois componentes:

maturidade de trabalho refere-se ao conhecimento e capacidade tcnica (instruo, experincia);

maturidade psicolgica refere-se disposio ou motivao para fazer algo (confiana em si mesmo, empenho).

A liderana situacional trabalha a relao entre a maturidade relativa tarefa e aos estilos adequados a serem adotados medida que os liderados passem da imaturidade para a maturidade.

Cada um dos quatro estilos de liderana, determinar, persuadir, compartilhar e delegar, uma combinao de comportamento de tarefa e de relacionamento. No comportamento de

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tarefa, o lder dirige as pessoas dizendo o que fazer, quando, onde e como. No comportamento de relacionamento, o lder empenha-se em se comunicar bilateralmente com as pessoas, dando-lhes apoio, encorajamento. Veja figura abaixo:

O comportamento do lder

Compartilha ideias e facilita a tomada de

deciso

Comp

artilh

ar

Deleg

ar

Persuadir

DeterminarTransferncia de responsabilidade para decises e implementao

D instrues especficas e supervisiona o desempenho de perto

Explica decises e d oportunidade para esclarecimentos

E3 E2

E4 E1

(comportamento de apoio)Comportamentos de

reacionamentos

Comportamento voltado para a tarefa(orientao)

Presteza do seguidors

(Alto)

(Baixo) (Alto)

Alta Baixa

Capaz e com disposio ou

seguro

Capaz mas sem disposio ou

inseguro

Incapaz mas com disposio

ou confiante

Incapaz e sem disposio ou

inseguro

Direcionado ao lderDirecionado ao seguidor

Moderada

M4 M3 M2 M1

Figura 23 - Fonte: Hersey & Blanchard (1986).

O estilo apropriado a cada um dos quatro nveis de maturidade inclui a dosagem certa de comportamento de tarefa (direo) e comportamento do relacionamento (apoio). Considera-se que a chave da utilizao consiste em avaliar o nvel de maturidade dos liderados e comportar-se de acordo com o modelo. O lder deve ajudar os liderados a amadurecerem at o ponto em que sejam capazes (maturidade para o trabalho) e que tenham disposio para realizar um trabalho (maturidade psicolgica).

Podemos considerar como pontos fortes da teoria de Hersey & Blanchard o reconhecimento da competncia e motivao como elementos importantes no processo de liderana, bem como a viso da maturidade como algo dinmico. Por outro lado, torna-se difcil medir de forma confivel a maturidade das pessoas.

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