Administração Geral e Pública - IGEPP · Aula 6 LEONARDO FERREIRA. Comportamento Organizacional Conceitos (1) CO é um campo de estudo voltado para prever, explicar, compreender

Concurso:

SENADO FEDERAL

ADMINISTRADOR

Aula 6

LEONARDO FERREIRA

Comportamento Organizacional

Conceitos (1)

CO é um campo de estudo voltado para prever,

explicar, compreender e modificar o comportamento

humano no contexto das empresas. O CO enfoca

comportamentos observáveis (conversar, trabalhar),

lida com as ações internas (pensar, perceber, decidir),

estuda o comportamento das pessoas (como

indivíduos ou como membros de unidades sociais

maiores) e analisa o comportamento dessas unidades

maiores (grupos e organizações).

2


CO é o estudo dos indivíduos e grupos nas

organizações.

CO pode ser definido como a compreensão, predição

e gestão do comportamento humano nas organizações.

CO é o estudo e aplicação do conhecimento sobre

como as pessoas atuam dentro das organizações,

Trata-se de uma ferramenta humana para benefício

humano.

3


O Comportamento Organizacional como um iceberg

4

Aspectos Visíveis

Estratégia

Objetivos

Estrutura Organizacional

Autoridade Formal

Cadeia Comando

Tecnologia

Aspectos Invisíveis

Percepção

Atitude

Normas grupais

Interações Informais

Conflitos Interpessoais e Intergrupais


Cultura organizacional, organizações de

aprendizagem, conhecimento corporativo,

clima organizacional, diferença individuais,

personalidade, percepção, atribuição, atitude,

decisão, motivação, equipes, grupos,

empowerment, comunicação, poder, liderança,

política, estresse, conflito, negociação,

mudança e desenvolvimento organizacional,

qualidade de vida no trabalho.

5

PODER - LIDERANÇA

De um modo geral, a liderança é, de certa forma,

um tipo de poder pessoal. Pela liderança, uma

pessoa influencia outras em função dos

relacionamentos existentes.

A influência significa uma transação interpessoal

por meio da qual uma pessoa age no sentido de

modificar ou provocar o comportamento de uma

outra de maneira intencional.

6

PODER - LIDERANÇA

O poder significa o potencial de influência de uma

pessoa sobre outra(s), que pode ou não ser exercido. O

poder em uma organização é a capacidade de afetar e

controlar as decisões e ações das outras pessoas, mesmo

quando elas possam resistir.

Autoridade é o poder legítimo, ou seja, o poder que

tem uma pessoa em virtude do papel ou posição que

ocupa em uma estrutura organizacional. Autoridade é o

poder legal e socialmente aceito.

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TIPOS PODER

French e Raven – Tipos diferentes de poder

8

Poder Coercitivo

Poder de recompensa

Poder legitimado

Poder competência

Poder referência

TIPOS PODER

Poder coercitivo – é o poder baseado no temor e

coerção. O liderado percebe que o fracasso em

atender às exigências do líder poderá levá-lo a

sofrer algum tipo de punição ou penalidade que ele

quer evitar.

Poder de recompensa – é o poder que se apóia na

esperança de alguma recompensa, incentivo, elogio

ou reconhecimento que o liderado espera obter.

9

TIPOS PODER

Poder legitimado – é o poder que decorre do

cargo ou posição ocupada pelo indivíduo no grupo

ou na hierarquia organizacional. Em uma

organização formal, o supervisor de primeira linha

é percebido como alguém que tem mais poder que

os operários, o gerente tem mais poder que o

supervisor e o diretor tem mais poder de que o

gerente. É a nivelação hierárquica que estabelece

os escalões de autoridade dentro da organização.

10

TIPOS PODER

Poder competência – é o poder baseado na

especialidade, no talento, na competência, na

experiência ou conhecimento técnico da

pessoa. É também chamado de poder de

perícia. Os liderados percebem o líder como

alguém que possui competências que

excedem os seus próprios conhecimentos ou

conceitos.

11

TIPOS PODER

Poder referência – é o poder baseado na

atuação e no apelo. O líder é admirado por

certos traços de personalidade desejáveis

possui poder referencial. É um poder

popularmente conhecido como carisma. O

poder de referência emana da admiração e do

desejo de se parecer com o líder.

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DEPENDÊNCIA

O aspecto mais importante do poder é o fato de que

ele é uma função da dependência. Quanto maior a

dependência de um subordinado em relação ao seu

chefe, maior é o poder do chefe sobre o

subordinado. Se o chefe possui algo que somente

ele possui e controla e que os subordinados

precisam, ele os transforma em dependentes e passa

a ter poder sobre eles. A dependência é tanto maior

quando o recurso controlado é importante, escasso e

não-substituível.

13

TÁTICAS DE PODER

Robbins afirma que os gerentes utilizam várias

táticas de poder em seu cotidiano em função

dos objetivos a serem alcançados. Sete são as

dimensões das táticas de poder.

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Razão Amabilidade Coalizão Barganha

AfirmaçãoAutoridades Superiores

Sanções

POLÍTICA

A política significa o poder em ação, ou seja, a

aplicação do poder e da autoridade para alcançar um

resultado desejado.Na verdade, quando as pessoas

convertem seu poder em ação dentro das

organizações, elas estão fazendo política. As

pessoas que tem habilidades políticas sabem utilizar

com eficácia suas bases de poder. Geralmente, as

pessoas se agregam em grupos seja para exercer

influência, receber recompensas e progredir na vida

profissional.

15

POLÍTICA

A política organizacional envolve atividades para

adquirir, desenvolver e utilizar poder e outros

recursos para obter os resultados pretendidos

quando existe incerteza ou desacordo quanto às

escolhas. O comportamento político nas

organizações envolve certas atividades que não são

solicitadas como parte do papel formal na

organização, mas que influencia ou tentam

influenciar a distribuição de vantagens e

desvantagens dentro dela.

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POLÍTICA

Robbins salienta que os comportamentos políticos

podem ser do tipo:

1. Retenção de informação-chave para os tomadores de

decisão a fim de manter sua importância no processo

decisório.

2. denúncia de colegas no sentido de destruir possíveis

concorrentes.

3. Divulgação de boatos.

17

POLÍTICA

Robbins salienta que os comportamentos políticos

podem ser do tipo:

4. Vazamento de informações confidenciais sobre as

atividades da organização no sentido de mostrar

importância.

5. Troca de favores com outras pessoas na organização

para benefício mútuo.

6. Lobby por alguma decisão na organização para ela

seja aceita.

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LIDERANÇA - CONCEITOS

Liderança é o processo de dirigir o comportamento

das pessoas em direção ao alcance de alguns

objetivos. Dirigir, nesse caso, significa levar as

pessoas a agir de uma certa maneira ou seguir um

curso particular de ação.

Liderança é uma tentativa, no âmbito, da esfera

interpessoal, dirigida por um processo de

comunicação, para a consecução de alguma meta ou

de algumas metas.

19


Liderança é a habilidade de influenciar

pessoas para o alcance de objetivos. Essa

definição enfatiza que o líder está envolvido

com outras pessoas para alcançar objetivos.

A liderança é recíproca e ocorre entre as

pessoas. Liderança é uma atividade focada

em pessoas e não em atividades de folhear

papéis ou resolver problemas.Liderança

envolve o uso do poder.

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Liderança é uma função das necessidades

existentes numa determinada situação e

consiste numa relação entre um indivíduo e

um grupo. Nesse termos, o conceito de

liderança repousa em uma relação funcional

que existe quando um líder é percebido por

um grupo como possuidor ou controlador dos

meios para satisfação de suas necessidades.

21


Liderança é uma influência interpessoal

exercida numa dada situação e dirigida

por meio do processo de comunicação

humana para consecução de um ou mais

objetivos específicos. Os elementos que

caracterizam a liderança são, portanto,

quatro: a influência, a situação, o processo

de comunicação e os objetivos a alcançar.

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LIDERANÇA - TEORIAS

23

1• Teoria dos Traços de Personalidade

2• Teorias Comportamentais

3• Teorias Situacionais e Contingenciais

4• Novas Abordagens sobre Liderança

Teoria dos Traços de Personalidade

Os primeiros estudos sobre liderança começaram

com a identificação e localização de traços de

personalidade típicos do líder. A mais antiga

concepção de liderança – a teoria dos traços –

procurava identificar os traços de personalidade que

diferenciavam a grande pessoa da massa. A história

da humanidade oferece vários exemplos: Jesus

Cristo, Moisés, Napoleão, Getúlio Vargas, etc.

Foram líderes que devido a qualidades pessoais se

diferenciaram das demais pessoas.

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Certos traços se relacionam com o sucesso

pessoal, os quais, quando identificados,

poderiam ser utilizados para selecionar

líderes. Graças às diferença individuais,

esses traços – inteligência, assertividade,

coragem, astúcia ou algo assim – seriam

responsáveis pelo comportamento de

liderança.

25


A teoria dos traços apresenta várias limitações:

1. Não existe nenhum traço universal que possa prever a

liderança em qualquer situação.

2. Os traços prevêem o comportamento mais em situações

fracas do que em situações fortes.

3. As evidências são pouco claras quanto à separação entre

causa e efeito.

4. Os traços funcionam melhor para prever o surgimento da

liderança do que para distinguir entre líderes eficazes e

ineficazes.

26


Várias razões – dentre elas as inadequadas

teorizações, a dificuldade na mensuração desses

traços e não reconhecimento de diferenças nas

situações – fizeram com que a teoria dos traços

caísse em descrédito. Todavia, hoje se considera

que certos traços de personalidade em

combinação com outros aspectos da liderança –

como comportamento, atitudes, assertividade –

formam a base das atuais teorias.

27


Na prática, os líderes eficazes são multi-habilidosos,

pois utilizam simultaneamente um arsenal de

habilidades pessoais e habilidades interpessoais que se

ajudam mutuamente. Do ponto de vista das

habilidades pessoais, o líder eficaz deve saber

compatibilizar três aspectos importantes: administrar

a tensão do cotidiano, desenvolver auto-atenção e

resolver criativamente os problemas. Do ponto de

vista de habilidades interpessoais, o líder precisa

construir seu espaço para: ganhar poder e influência,

comunicar para proporcionar apoio, motivar as

pessoas e administrar conflitos.

28


Modelo de liderança baseado em habilidades pessoais.

29

Gestão da Tensão do Cotidiano

• Senso de urgência

• Defrontamento com estressores

• Gestão do próprio tempo

• Delegação

Desenvolvimento da Auto-Atenção

• Definição de valores e

prioridades

• Identificação do estilo de

comportamento

• Avaliação das atitudes quanto à

mudança

Resolução Criativa de Problemas

• Utilização de abordagem

racional

• Utilização de abordagem

criativa

• Fomento da inovação nas

pessoas


Modelo de liderança baseado em habilidades interpessoais.

30

Ganhar Poder e Influência

- Ganhando Poder

- Exercendo influência

- Empoderando outras pessoas

Comunicar para dar Apoio

- Orientação

- Aconselhamento

- Ouvidoria

Motivar as Pessoas

- Diagnosticando o desempenho

- Criando um ambiente motivador

- Recompensando o desempenho

Administrar o Conflito

- Identificando as causas

- Escolhendo as táticas apropriadas

- Resolvendo confrontações

Habilidades Interpessoais

Teorias Comportamentais

31

1• Pesquisa Universidade de IOWA

2• Pesquisa Universidade Michigan

3• Pesquisa da Universidade de Ohio State


Da mesma forma como a teoria dos

traços, as teorias comportamentais

assumem que a liderança é fundamental

no desempenho, graças às diferenças

individuais. As principais teorias

comportamentais abordam estilos de

liderança.

32


Pesquisa da Universidade de Iowa

Na década de 1930, Kurt Lewin e um grupo de

colaboradores realizaram os primeiros estudos e

identificaram três estilos de liderança: liderança

autocrática, liderança liberal (laissez-faire) e a

liderança democrática.

33



Liderança autocrática: o líder fixa as diretrizes,

centraliza o poder e a tomada de decisão. Em outras

palavras, toma decisões, informa ao grupo o que ele

deve fazer e supervisiona cerradamente. O líder é

dominador e pessoal nos elogios e críticas ao grupo.

Liderança liberal: o líder tem participação mínima,

supervisão totalmente afastada e dá completa liberdade

para as decisões grupais ou individuais. O líder não faz

nenhuma tentativa de avaliar ou regular as ações do

grupo.34



Liderança democrática: o líder esboça as

diretrizes que são debatidas pelo grupo,

incentiva a participação do grupo nas

decisões e descentraliza autoridade. O líder

conduz e orienta o grupo e limita-se aos fatos

em seus elogios e críticas ao grupo.

35


Pesquisa da Universidade de Michigan

Na década de 1940, os pesquisadores da UM fizeram

uma pesquisa sobre o comportamento de liderança para

identificar os padrões de liderança que proporcionam

desempenho eficaz. Entrevistaram grupos de elevado e

de baixo desempenho em diferentes organizações e

encontraram duas formas básicas de comportamento de

liderança:

A liderança centrada no empregado. Trata-se da

liderança focada nas relações humanas no trabalho.

Liderança centrada na produção. Trata-se da

liderança focada nos resultados do trabalho.36


Pesquisa da Universidade de Ohio State

A UOE desenvolveu uma pesquisa

simultaneamente com a UM. Os pesquisadores

identificaram duas dimensões similares aos

resultados encontrados nos estudos de

Michigan:

Consideração com as pessoas.(sentimentos!)

Foco na estrutura do trabalho.(agenda trabalho!)

37


Conclusões da UM e UOE:

1. Supervisores centrados nos empregados tinham

grupos de trabalhos mais produtivos que dos

supervisores centrados na produção.

2. Um líder com elevada consideração e calor

sócio-emocional tem subordinados altamente satisfeitos

ou de melhor desempenho.

3. Estudos posteriores mostraram que líderes com

elevado volume de consideração e foco na estrutura do

trabalho apresentam os mesmos resultados.38

Grade de Liderança

Blake e Mouton

A grade de gerencial (Managerial Grid) foi

desenvolvida para medir a preocupação com as

pessoas e a preocupação e plotar os resultados em

uma grade com nove posições. Trata-se de um

modelo tridimensional baseado em cinco estilos

de liderança colocados em uma grade com eixos

vertical (preocupação com as pessoas) e

horizontal (preocupação com a produção). Cada

eixo tem uma escala de 9 pontos, sendo 1 uma

baixa preocupação e 9 uma elevada preocupação.

39

Grade de Liderança

Blake e Mouton

40

Gestão Clube Campo (1.9)

Gestão de Equipes (9.9)

Gestão Pobre (1.1) Autoridade –Submissão (9.1)

Gestão do meio do caminho

(5.5)

Preocupação Produção

Pre

ocu

paçã

o P

ess

oas

15

9

9

5

Grade de Liderança

Blake e Mouton

A gestão de equipes (9.9) é considerada o estilo mais

eficaz e mais recomendável pelo fato de que os

membros do trabalho se juntaram para cumprir as

tarefas. O estilo (1.9) ocorre quando a ênfase é colocada

mais nas pessoas do que nos resultados do trabalho. O

estilo (9.1) ocorre quando a eficiência nas operações é a

orientação dominante. O estilo (5.5) reflete um volume

moderado de preocupação com as pessoas e com a

produção. Por fim, o estilo (1.1) significa a ausência de

uma filosofia administrativa que faz com que as pessoas

exerçam um mínimo de esforço seja nas relações

interpessoais, seja no cumprimento do trabalho.

41

TEORIAS SITUACIONAIS E

CONTINGENCIAIS DE LIDERANÇA

Nas teorias situacionais de liderança, os traços e

comportamento atuam em conjunto com as

contingências situacionais para determinar os

resultados. As contingências situacionais

representam aspectos da situação em que ocorre a

liderança. As teorias situacionais procuram incluir a

liderança no contexto ambiental em ela ocorre,

levando em conta o líder, os liderados, a tarefa, a

situação, os objetivos etc. Constituem um avanço

em relação às teorias baseadas exclusivamente no

estilo de liderança.

42



Tannenbaum e Schmidt foram os precursores da

teoria situacional de liderança. Consideram que

os lideres deve escolher os padrões de liderança

mais adequados para cada situação em que se

encontra. Para eles a liderança é um fenômeno

situacional que se baseia em três aspectos:

forças no líder, força nos subordinados e forças

na situação.

43



44

Estilo de liderança

a ser adotado

Forças na Situação

Forças nos subordinados

Forças no Líder



Forças nos Líder: ou seja, as características pessoais do

líder, seus valores e convicções pessoais, sua confiança

no subordinados, suas inclinações sobre como liderar,

vontade de delegar, tolerância para ambigüidade e

facilidade de comunicação etc.

Forças nos subordinados: ou seja, características dos

subordinados, sua necessidade de autonomia, desejo de

assumir responsabilidades, tolerância para incerteza,

compreensão do problema, competências e

conhecimentos, desejo de participar das decisões, etc.

45



Forças na Situação: Ou seja, as condições dentro das

quais a liderança é exercida, como as características da

situação sua estrutura e cultura, ambiente de trabalho,

clima organizacional.

Diante dessas três forças, o líder pode escolher o padrão

de liderança adequado para cada situação, de modo a

ajustar suas forças pessoais com as forças dos

subordinados e as forças da situação.

46



47

O continuum de padrões de liderança



O líder que atua à esquerda do continuum é influenciado

por forças pessoais, grupais e situacionais que resultam

em um estilo autocrático e impositivo. Essa poderá

ser a abordagem adequada para enfrentar as forças do

momento.

O líder que atua à direita do continuum é influenciado

por forças que resultam em um estilo democrático e

participativo.

48


CONTINGENCIAIS DE LIDERANÇADa abordagem situacional da liderança, pode-se inferir

algumas proposições:

Quando as tarefas são simples, rotineiras e repetitivas, a

liderança é geralmente cerrada e feita na base de controles

pelo líder, que utiliza um padrão próximo ao extremo

esquerdo do gráfico.

O líder pode assumir diferentes padrões de liderança, cada

qual apropriado e específico para cada subordinado, de

acordo com as forças envolvidas.

Também para um mesmo subordinado, o líder pode

assumir diferentes padrões de liderança ao longo do tempo

e conforme a situação envolvida.49

TEORIA DA CONTINGÊNCIA EM

LIDERANÇA DE FIEDLER

Fred Fiedler propõe combinar o estilo de liderança

com a situação organizacional. A idéia básica é

simples: adequar o estilo de liderança com a situação

mais favorável para o seu sucesso. O diagnóstico do

estilo de liderança e da situação organizacional

permite a adequação correta. Para ele, a eficácia do

grupo depende de uma adequação entre o estilo do

líder e as demandas da situação. Existem dois tipos de

liderança: a liderança orientada para as relações e a

liderança orientada para tarefa.

50

TEORIA DA CONTINGÊNCIA EM

LIDERANÇA DE FIEDLER

Fiedler baseia-se em três variáveis:

Poder de posição do líder (forte ou fraca), ou seja, o

grau de autoridade do líder para recompensar ou punir

e sua expertise em relação à tarefa.

Estrutura da tarefa (alta ou baixa), ou seja, a

compreensão dos membros quanto aos objetivos das

tarefas, procedimentos e orientações.

Relações entre líder e membros (boas ou deficientes),

ou seja, a maneira como os membros apóiam o líder.

51

TEORIA DA CONTINGÊNCIA EM LIDERANÇA DE

FIEDLER

52

FATORES

SITUACIONAIS

FAVORABILIDADE

SITUACIONAL

DESFAVORABILIDADE

SITUACIONAL

Poder de Posição do

Líder

•Maior poder de posição do

líder

•Muita autoridade formal

•Alto nível hierárquico

•Menor poder de posição

do líder

•Pouca autoridade formal

•Baixo nível hierárquico

Estrutura da Tarefa •Tarefa estruturada, rotineira

e programada

•Fácil de desempenhar, de

executar e de aprender

•Tarefa não-estruturada,

variada e não programada

•Difícil de desempenhar,

de executar e de aprender

Relações entre o Líder o

Subordinado

•Bom relacionamento entre

o líder e os membros do

grupo

•Mau relacionamento

entre o líder e os membros

do grupo.


FIEDLER

53


FIEDLER

54

A liderança orientada para a tarefa é mais adequada

quando há grande favorabilidade situacional(tarefas

claras, o líder tem poder e as relações com os membros

são ótimas ou grande desfavorabilidade situacional

(tarefas ambíguas, o líder não tem poder e as relações

com os membros são precárias). Situações ( 1 / 3 e 7/8)

A liderança orientada para relações (pessoas) é mais

eficaz em situações de moderada favorabilidade, quando

o líder tem razoável poder, as tarefas têm alguma

ambigüidade e os relacionamentos são bons. (4 a 6)

TEORIA DA LIDERANÇA EM PASSOS

GRADATIVOS DE HOUSE

55

Outra abordagem situacional e contingencial da

liderança foi desenvolvida por Robert House

baseando-se em trabalhos anteriores de outros

autores. Ela é também denominada teoria do

caminho-meta ou teoria voltada para os

objetivos, e procura demonstrar como o líder

influência a percepção das metas de trabalho dos

subordinados, suas metas de auto-desenvolvimento

e os caminhos para atingir tais metas.


GRADATIVOS DE HOUSE

56

A teoria do caminho-meta - ou dos meios objetivos –

afirma que a responsabilidade do líder é aumentar a

motivação dos subordinados para alcançar objetivos

individuais e organizacionais. Para essa teoria, as

atitudes, a satisfação, o comportamento e o esforço de

uma pessoa no trabalho podem ser previstos a partir dos

seguintes aspectos:

O grau em o trabalho ou o comportamento é

percebido pela pessoa como o caminho que conduz

aos resultados esperados.(expectativas).

As preferências da pessoa por esses resultados.

(valências).


GRADATIVOS DE HOUSE

57

A teoria assume que a função básica do líder é

ajustar o seu comportamento para complementar as

contingências situacionais encontradas no ambiente

de trabalho.

Grande parte do trabalho do líder consiste em

mostrar ao liderado o tipo de comportamento que

tem maior probabilidade de levar à consecução da

meta. Essa atividade é conhecida como

esclarecimento do caminho a seguir.

TEORIA DA LIDERANÇA EM PASSOS GRADATIVOS

DE HOUSE

58

Tipos de Liderança Situação Impacto sobre o

subordinado

Liderança Diretiva Trabalho ambíguo Esclarecer os caminhos

em direção às metas para

obter as recompensas

Liderança Apoiadora Subordinado não tem

autoconfiança

Aumentar a confiança

dos subordinados para

alcançar as recompensas

do trabalho

Liderança Orientada para

Resultados

Recompensas

inadequadas

Estabelecer objetivos

elevados e desafiadores

Liderança Participativa Falta de desafio no

trabalho

Diagnosticar as

necessidades dos

subordinados e ajustar as

recompensas

TEORIA SITUACIONAL DA LIDERANÇA DE

HERSEY E BLANCHARD

59

A teoria situacional de liderança de Hersey e

Blanchard é uma extensão das teorias bidimensionais

e sumarizadas na grade gerencial que estudamos há

pouco. O ponto de destaque é que os subordinados

variam quanto ao nível de maturidade. De um

lado, os subordinados podem apresentar baixa

maturidade nas tarefas devido à sua pouca habilidade

ou falta de treinamento ou insegurança e necessitam

de um estilo de liderança diferente daqueles

subordinados que apresentam elevada maturidade,

com boas habilidades, capacitação, confiança e

vontade de trabalhar.


HERSEY E BLANCHARD

60

Prontidão é a extensão em que as pessoas têm a

habilidade e vontade de cumprir uma tarefa

específica. Os autores argumentam que a

liderança situacional requer o ajustamento do líder

em relação aos comportamentos de tarefa (como

dar orientação e direção) e aos comportamentos

de relacionamento (como proporcionar apoio

socioemocial) de acordo com a prontidão dos

seguidores em desempenhar tarefas. Precisamos

conhecer os quatro estilos de liderança.


HERSEY E BLANCHARD

61


HERSEY E BLANCHARD

62

Estilo de Comandar – O estilo de comandar (E1) é o

melhor para seguidores de baixa prontidão. A direção

proporcionada por esse estilo define os papéis das

pessoas que são inábeis ou sem vontade para assumir

responsabilidades por si próprias. O líder elimina

qualquer insegurança a respeito da tarefa a ser feita.

Estilo de Vender – O estilo de vender (E2) é melhor

para seguidores de baixa a moderada prontidão. Esse

estilo oferece tanto direção da tarefa como apoio para as

pessoas que são inábeis mas com vontade de assumir

responsabilidades pela tarefa. Envolve combinação de

uma abordagem diretiva com explanação e reforço no

sentido de manter entusiasmo.


HERSEY E BLANCHARD

63

Estilo Participativo – O estilo participativo (E3) é mais

indicado para seguidores com moderada a elevada

prontidão. Pessoas capazes mas sem vontade requerem

comportamento de apoio no sentido de aumentar sua

motivação. Ao levar os seguidores a compartilhar o

processo decisório, esse estilo ajuda a melhorar o desejo

de desempenhar uma tarefa.

Estilo Delegativo – O estilo delegativo (E4) é o mais

indicado para elevada prontidão. Ele proporciona

pequena direção e apoio para a tarefa, de um lado, mas

leva seguidores capazes e com vontade a assumir a

responsabilidade das atividades a serem feitas.

NOVAS ABORDAGENS SOBRE LIDERANÇA –

LIDERANÇA CARISMÁTICA

64

A liderança carismática está relacionada com a força

das habilidades pessoais que permitem um profundo e

extraordinário efeito sobre os seguidores. Carisma é

um conceito estudado por Robert House ao analisar

líderes políticos e religiosos e que são caracterizados

por autoconfiança e confiança dos subordinados, visão

ideológica e o uso do exemplo pessoal. Os seguidores

dos líderes carismáticos identificam-se como o líder e

a missão do líder, exibem extrema lealdade e

confiança no líder, copiam os valores e

comportamento do líder e derivam auto-estima do seu

relacionamento com o líder.

LIDERANÇA TRANSACIONAL E LIDERANÇA

TRANSFORMACIONAL

65

Liderança Transacional Liderança Transformacional ou

Carismática

1. Recompensas Contingentes - Troca

recompensas por esforços ou

promessa de recompensa pelo bom

desempenho, reconhecimento de

sucesso.

1. Carisma – Proporciona visão e senso

de missão, estimula o orgulho, ganha

respeito e confiança – Líder

transformador.

2. Líder negociador 2. Inspiração – Líder inspirador

3. Liderança baseada na promessa de

recompensas ou ameaças aos

subordinados

3. Estimulação intelectual – Líder

revolucionário – agente de mudanças

4. Liderança Manipulativa 4. Consideração Pessoal

5. Liberalidade ( Laissez-faire) 5. Líder renovador

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