Administração I

Administrao Financeira e Oramentria

A Importncia da Administrao Financeira e os Instrumentos de Planejamento e Controle

Material Terico

Responsvel pelo Contedo:Prof. Ms. Walter Franco

Reviso Textual:Profa. Ms. Rosemary Toffoli

5 A Administrao Financeira e Oramentria seus Desafios

As Fontes de Financiamento

Estimando as Necessidades de Caixa e Administrando o Nvel de Liquidez

Nesta Unidade I, desenvolvermos juntos o estudo a respeito da enorme importncia da administrao financeira, bem como da correta e eficiente administrao das necessidades de caixa e da manuteno do nvel de liquidez de uma empresa.

Nesse sentido, discutiremos os desafios presentes a todo administrador e gestor financeiro no que se refere a como efetuar uma correta administrao do negcio voltado maximizao de seu valor, e como esse profissional estima os nveis de recursos necessrios para a operao do negcio. Por fim, as alternativas disponveis no mercado financeiro para o fomento da operao e as formas possveis de financiamento.

Veremos tambm nos nossos estudos as definies de sistema de informaes gerenciais e como o administrador financeiro lana mo destes sistemas disponveis na Organizao de forma a maximizar os resultados de suas atividades. Razo pela qual, enfatizaremos o importante papel desempenhado pelo departamento de Controladoria na empresa, suas principais funes e responsabilidades. Em seguida, definiremos Oramento Empresarial e suas aplicaes no contexto moderno, e tambm discutiremos as formas como os gestores executam o planejamento de resultados e os nveis de planejamento existentes.

Iniciaremos nosso estudo tratando do conceito Administrao Financeira nas empresas e suas aplicaes no dia a dia do profissional de finanas. Para atingir este objetivo vamos tratar de alguns conceitos introdutrios a respeito do tema e os procedimentos envolvidos na elaborao de uma administrao financeira em linha com as atuais (e enormes!) exigncias das empresas modernas.

A Importncia da Administrao Financeira e os Instrumentos de Planejamento e Controle

Definindo Controles e Informaes Gerenciais

O Papel do Controller em uma empresa

O Oramento e Suas Caractersticas

6Unidade: A Importncia da Administrao Financeira e os Instrumentos de Planejamento e Controle

Contextualizao

Quando nos referimos importncia da administrao financeira e os instrumentos de planejamento e controle de uma empresa na atualidade, seja nas economias desenvolvidas ou nas economias em desenvolvimento, a funo do administrador financeiro ganha enorme importncia exatamente por compreender todo um trabalho de coleta, organizao e divulgao de informaes a diversos agentes no mercado. Ao mesmo tempo, esse administrador tambm um importante formulador das polticas de atuao e estratgias da empresa. Devemos nos lembrar, tambm, da sua responsabilidade para com o bom desempenho e lucratividade do negcio.

Cabe a esse profissional, alm de oferecer todas as informaes contbeis, financeiras e oramentrias a respeito do desempenho da empresa para o seu pblico interno (Administrao), o trabalho de administrao financeira e oramentria deve, ainda, atender s necessidades e demandas do mercado de capitais e acionistas em geral. Assim sendo, estudar planejamento financeiro e oramentrio compreender uma funo-chave nas Organizaes modernas que, a cada dia, ganha mais destaque e importncia dentro e fora das Organizaes contribuindo para a constante busca pela eficincia e lucratividade que em ltima anlise movem os negcios nas economias capitalistas mais dinmicas e modernas!

7A Administrao Financeira e Oramentria seus Desafios

Com o desenvolvimento das economias modernas e com o modelo capitalista exigindo cada vez mais eficincia nos controles dos negcios por parte das empresas, a administrao financeira e oramentria se tornou valiosa ferramenta para os administradores. Isto porque, ao permitir a mensurao dos nveis de financiamento necessrios para a operao do negcio bem como, os perodos e as formas como estas necessidades de recursos devem ser financiadas, esta administrao financeira e oramentria se torna um aliado do administrador.

Sabemos que o desafio de qualquer profissional de finanas assegurar o caixa ideal para as operaes do negcio garantindo o sucesso e a solvncia da empresa administrada. Neste sentido, podemos definir administrao financeira e oramentria como sendo o processo pelo qual o administrador obtm informaes a respeito do montante de capital necessrio para a operao da empresa e utiliza tais informaes para tomar decises a respeito da forma como melhor proceder na gesto dos recursos disponveis, na administrao das necessidades (ou no) de capital de giro, nas demandas por capital voltadas ao financiamento das atividades e na correta escolha dos tipos e condies de financiamento caso estes se faam necessrios ao negcio, dentre outras responsabilidades. Assim sendo, devemos sempre lembrar que o estabelecimento de um procedimento seguro para efetuarmos as projees a respeito das necessidades futuras de financiamento da empresa crucial para a solvncia de qualquer empresa. Desta forma vemos que, atravs da administrao financeira e oramentria, o gestor obtm exata viso das posies de caixa do seu negcio ao longo do tempo, garantindo liquidez (caixa) para poder efetuar os pagamentos mais diversos como aluguis, salrios, despesas financeiras, duplicatas, entre outros.

com estes pensamentos em mente que temos que enxergar o trabalho do administrador financeiro como ao facilitadora e controladora de todos os recebimentos e pagamentos previstos ao longo de determinado perodo de tempo. Neste sentido e com a sua correta elaborao so, portanto, eliminadas ou reduzidas as possibilidades de inadimplncia, atrasos em pagamento e recebimentos de recursos e at mesmo a falncia da empresa. Concluindo, poderamos afirmar que o trabalho do administrador financeiro permite a reduo e at a eliminao dos riscos de eventuais falta de liquidez futura, ou seja, de caixa para o pagamento de compromissos futuros da organizao.

importante tambm destacarmos que administrao financeira importante para todas as organizaes, indistintamente de seu tamanho, complexidade ou mercado onde atua. Na verdade, planejar enfrentar o enorme desafio de financiamento das operaes e da administrao de qualquer negcio face aos recursos disponveis no seu dia a dia do empresrio, seja este o responsvel pela operao de uma pequena, mdia ou grande organizao.

Administrao financeira refere-se ao processo de estimar as necessidades futuras de financiamento e identificar como os fundos anteriores foram financiados e os propsitos em que foram gastos. Com planejamento e controle, a administrao pode avaliar se os padres existentes de financiamento e os fundos gastos so coerentes com as metas gerais da companhia. Tanto os prazos como os montantes de fundos necessrios podem ser determinados por meios de tcnicas de planejamento. Gropelli, 2010, p.320.

8Unidade: A Importncia da Administrao Financeira e os Instrumentos de Planejamento e Controle

GlossrioSolvncia: o grau de liquidez financeira de um negcio ou empresa. Ou seja, medida que permite ao administrador avaliar a capacidade de pagamento futuro (ou de desembolsos) face ao planejamento dos recebimentos ou da disponibilidade de recursos ao longo do perodo analisado. Estar solvente , antes de tudo, estar lquido e apto a enfrentar eventuais emergncias de caixa no dia a dia da operao da empresa.

As Fontes de Financiamento

As disponibilidades de recursos so pea-chave na sua anlise de liquidez, ou de solvncia de qualquer negcio analisado deixando, portanto, a cargo do gestor financeiro, seja ele Analista, Gerente, Diretor Financeiro ou Controller, a responsabilidade de sempre procurar manter a empresa slida financeiramente e lquida o suficiente face aos enormes desafios que as economias modernas exigem. Neste sentido, e muitas vezes, a liquidez exigir da Alta Administrao que a empresa lance mo de fontes de financiamento de forma a financiar a sua atividade ou mesmo a expanso de seus negcios seja atravs da abertura de capital via lanamento de aes ordinrias ou preferenciais no mercado, ou o uso de recurso prprio disponibilizado em seu caixa decorrente de parcela dos lucros retidos de perodos anteriores, ou pelo levantamento de emprstimos junto aos bancos sejam estes de curto, mdio ou longo prazo.

ExplorePara voc interessado em ler mais a respeito da importncia da administrao financeira para o negcio, sugiro na nossa biblioteca virtual, ler no Captulo 3, pgina 93 do livro Princpios da Ad-ministrao Financeira, de Lawrence J. Gitman, o que o autor define como sendo Processo de Administrao financeira.

O oramento de caixa, ou previso de caixa, uma demonstrao que apresenta as entradas e sadas de caixa planejadas da empresa, que a utiliza para estimar suas necessidades de caixa no curto prazo, com especial ateno para o planejamento do uso de supervits e a cobertura de dficits. Gitman, 2009, pp. 94.

9Trocando Ideias

Vamos agora juntos pensar a respeito do tema Administrao Financeira no Brasil face questo da solvncia das empresas e das altas taxas de juros cobradas atualmente dos emprstimos s pessoas jurdicas (empresas) pelos bancos. Portanto, seria importante refletir a respeito das aes do administrador financeiro como ponte para o levantamento de recursos via emprstimos, e de que forma estas linhas de financiamento efetivamente ajudam a empresa, sem coloc-la em risco com prazos curtos de pagamento e taxas de juros muito altas. Vamos l? Pense a respeito...

Agora, e de forma a facilitar o nosso entendimento sobre o tema, vamos estudar como o Administrador Financeiro deve proceder para estimar as necessidades de caixa de sua empresa.

Estimando as Necessidades de Caixa e Administrando o Nvel de Liquidez

Nossa primeira pergunta:

Mas quais so os mtodos disponveis para o Administrador Financeiro estimar as necessidades futuras de caixa com certa antecedncia de forma que permita uma operao segura de seu negcio?

Segundo Gropelli (2010), o Administrador Financeiro pode se utilizar de trs mtodos distintos para estimar as necessidades financeiras de sua empresa com um bom grau de preciso principalmente quando pensamos em perodos inferiores a um ano, so eles:

- Mtodo da Porcentagem das Vendas

- Mtodo de Oramento de Caixa

- Mtodo de Giro de Caixa

O Mtodo da Porcentagem das Vendas de uma empresa procura calcular a forma como as necessidades de financiamento do Capital de Giro podem ser calculadas. O mtodo considera que variaes nas vendas afetam o montante de ativos a ser mantido por uma empresa, ou seja, quanto maior o nvel de vendas e de receitas proveniente maior ser a exigncia de financiamento (via capital de giro) deste negcio.

Vejamos um exemplo e seus impactos do lado do Ativo:

Quanto maior for o nvel de vendas esperado pela empresa em determinado perodo de tempo, maior dever ser a necessidade de estoques de matrias primas, produtos em processo ou produtos acabados, por exemplo, para sustentarem a operao mais dinmica da empresa.

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Unidade: A Importncia da Administrao Financeira e os Instrumentos de Planejamento e Controle

Neste caso, tambm, vendas maiores poderiam consequentemente exigir um caixa maior de forma a dar maior sustentabilidade aos financiamentos a clientes, financiar pagamentos a vista, ou de curto prazo, a fornecedores. Da mesma forma, nveis menores de vendas ou expectativas de vendas futuras reduzidas necessariamente normalmente exigiriam uma reduo do nvel de estoques, depsitos a vista em bancos, e recursos em caixa para pagamentos de fornecedores, por exemplo.

Agora vejamos um exemplo e seus impactos no lado do Passivo:

O nvel de vendas define tambm o montante de passivos e das dvidas de curto, mdio e longo prazo que uma determinada empresa decide manter. Por exemplo, quando o nvel de vendas sobe em um perodo, esperado o consequente aumento do seu passivo ou de suas dvidas como resultado da natural demanda por financiamento para compras de mercadorias e matrias primas para a produo bem como, para financiamento de clientes ou manuteno do nvel de estoques. Neste cenrio, os financiamentos bancrios e o contas a pagar junto a fornecedores tendem a crescer o que, por sua vez, financiam as compras de novos ativos e permitem o crescimento das operaes.

GlossrioCapital de Giro: Corresponde aos recursos aplicados em ativos circulantes caixa, estoques e contas a receber de curto prazo, por exemplo que transitam constantemente entre as contas no decorrer do ciclo operacional da empresa. O capital de giro fica girando dentro da empresa e, a cada vez que sofre modificao em seu estado patrimonial, produz um reflexo em alguma conta do balano. Como o capital de giro financia a operao do negcio, o seu valor inicial vai sofrendo variaes a cada etapa do processo de transformao de forma a idealmente ao final do ciclo operacional apresentar-se maior que seu valor inicial.

Mas, vejamos a frmula que reflete as necessidades de financiamento externo necessrio (FEN) de uma empresa:

FEN = [ A / S (S) ] [ L / S (S) ] rS

Onde:

A = Ativos que sofrem variaes com as vendas

(S) = Variao esperadas nas vendas no perodo analisado

L = Passivos que sofrem variaes com as vendas

rS = Razo entre o lucro lquido aps distribuio de dividendos e vendas

Fonte: Gropelli (2010). p. 321.

Se observarmos a frmula acima veremos que a partir dos nmeros apresentados nos Demonstrativos de Resultados do Exerccio e do Balano Patrimonial possvel calcularmos os ndices de diferentes tipos de ativo e passivo em relao s vendas efetuadas pela empresa.

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Estudemos agora um exemplo numrico. Com base na frmula de financiamento externo necessrio (FEN), podemos supor que:

O ndice de variao entre os Ativos e as Vendas de uma empresa seja de 30%.

O ndice de variao entre os Passivos e as Vendas desta mesma empresa seja de 20%.

Assim, portanto, podemos entender que quando as vendas da empresa analisada apresentarem expanso de $100, os seus Ativos e Passivos devem aumentar em $30 e $20 respectivamente. E ao subtrairmos os Ativos dos Passivos ($30 - $20), obtemos 10% de ativos lquidos como percentagem destas vendas realizadas.

Ou de outro modo, para a empresa expandir as suas vendas em 100% ser necessrio $10 sob a forma de novos recursos financeiros, sejam estes obtidos por meio de lucros retidos, ou financiados sob a forma de dvida captada junto a bancos.

Vamos agora faamos juntos um exerccio com base no que estudamos at aqui utilizando a frmula estudada anteriormente.

Exemplo Numrico:

A Empresa Comercial Ltda. espera que as vendas no prximo ano cresam R$ 200.000. A mesma empresa apresenta um ndice dos ativos que variam espontaneamente com as vendas de 75%, enquanto que este mesmo ndice de 25% para os passivos. Os administradores financeiros sabem que devem manter 2% de suas vendas esperadas de R$ 2.000.000 como lucro lquido aps distribuio de dividendos no ano.

Calcule com base nestas informaes o valor do financiamento externo necessrio (FEN) para o perodo analisado.

FEN = [ A / S (S) ] [ L / S (S) ] rS

FEN = 75% (R$ 200.000) 25% (R$ 200.000) 2% (R$ 2.000.000)

FEN = R$ 150.000 - R$ 50.000 - R$ 40.000 = R$ 60.000

Logo, a Empresa Comercial Ltda. necessita de R$ 60.000 de financiamento externo para expandir suas vendas em R$ 200.000 no ano analisado.

O Mtodo de Oramento de Caixa objetiva garantir um controle e anlise da liquidez da empresa, evitando que no futuro possa vir a faltar recursos financeiros necessrios aos pagamentos de compromissos assumidos. Atravs deste mtodo possvel periodicamente efetuarmos uma comparao entre pagamentos e recebimentos futuros determinando o eventual excesso ou falta de caixa. Este procedimento feito periodicamente pela empresa permite que os administradores tenham plena viso das eventuais necessidades de caixa a serem captadas junto aos bancos sob a forma de emprstimos e financiamentos.

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Observe a Tabela 1 abaixo:

Empresa Comercial LtdaOramento de Caixa Mensal Ano X1

Ms A Receber A Pagar

Fluxo de Caixa

MensalSaldo de

Caixa InicialSaldo de

Caixa Final

Caixa Mnimo Exigido

Excesso / (Dficit) de Caixa

A B (A - B) = C D C + D E ( C+D ) - E

Jan 1.500,0 850,0 650,0 8.500,0 9.150,0 10.000,0 850,0- Fev 1.800,0 1.100,0 700,0 9.150,0 9.850,0 10.000,0 150,0- Mar 1.900,0 1.200,0 700,0 9.850,0 10.550,0 10.000,0 550,0 Abr 2.000,0 1.300,0 700,0 10.550,0 11.250,0 10.000,0 1.250,0 Mai 2.200,0 1.650,0 550,0 11.250,0 11.800,0 10.000,0 1.800,0 Jun 2.500,0 1.789,0 711,0 11.800,0 12.511,0 10.000,0 2.511,0 Jul 3.000,0 2.000,0 1.000,0 12.511,0 13.511,0 10.000,0 3.511,0 Ago 3.500,0 2.200,0 1.300,0 13.511,0 14.811,0 10.000,0 4.811,0 Set 4.500,0 2.500,0 2.000,0 14.811,0 16.811,0 10.000,0 6.811,0 Out 5.000,0 6.000,0 1.000,0- 16.811,0 15.811,0 10.000,0 5.811,0 Nov 5.000,0 6.500,0 1.500,0- 15.811,0 14.311,0 10.000,0 4.311,0 Dez 6.000,0 2.300,0 3.700,0 14.311,0 18.011,0 10.000,0 8.011,0

Em R$ mil

Podemos ento verificar que os Valores a Receber apresentados na coluna A so mensalmente subtrados da coluna B Valores a Pagar, gerando, portanto, um Fluxo de Caixa Mensal C que pode ser positivo, quando os recebimentos de caixa so superiores aos pagamentos, ou negativo quando h mais pagamentos que recursos a receber. A coluna Saldo de Caixa Inicial D mostra os valores disponveis em caixa pela empresa no incio de cada ms especificado. A este valor acrescentado ou subtrado o valor do Fluxo de Caixa Mensal calculado anteriormente, gerando como resultado um Saldo de Caixa Final.

Importante lembrar que muitas empresas exigem, ou mantm como poltica, a prtica de um Caixa Mnimo E para eventualidades e emergncias. Neste sentido, podemos observar no caso da Empresa Comercial Ltda. que muitas vezes este caixa mnimo no alcanado, como mostrado na Tabela 1 acima nas linhas referentes aos meses de janeiro e fevereiro, onde o Saldo de Caixa Final terminou o ms inferior aos valor exigido de R$ 10.000,00 como Caixa Mnimo situao esta, que se inverte a partir de maro do Ano X1.

Importante

Observe a Tabela 1 acima e note como ela pode ser um instrumento muito vlido e relativamente simples de controle dos pagamentos, recebimentos e saldos de caixa ao longo de um determinado perodo de tempo. Entretanto lembre-se que este fluxo de caixa somente poder ser confivel caso voc tenha certeza dos valores colocados nos perodos de anlise.

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Somado a isto, no dia a dia da empresa, ser necessrio ao analista financeiro, ou outro responsvel por este controle, observar com cuidado as condies e os prazos de pagamentos bem como, as polticas de recebimento das vendas aos clientes. Isto, de forma a ter a exata projeo dos valores considerados no fluxo de caixa projetado.

O Mtodo de Giro de Caixa objetiva calcular o caixa mnimo necessrio para uma empresa manter suas atividades e operaes durante determinado perodo de tempo, normalmente um ano. Este valor do caixa mnimo necessrio determinado pela seguinte frmula:

Caixa Mnimo Necessrio = Gastos Operacionais no Perodo / Giro de Caixa

Onde o Giro de Caixa calculado pela seguinte frmula:

Giro de Caixa = 360 dias / N de Dias entre Compra M-Primas e Rec. Vendas

Ou ento:

Giro de Caixa = 360 dias / Ciclo de Caixa

GlossrioGiro de Caixa: o nmero de vezes durante o perodo analisado, normalmente de um ano, que todo o caixa da empresa utilizado e recomposto.

Ciclo de Caixa: Mostra o nmero de dias corridos desde a compra das matrias primas pela empresa para executar seu processo de fabricao de bens e o efetivo recebimento por parte de seus clientes das vendas efetuadas.

Exemplo Numrico:

A Empresa Comercial Ltda. apresenta um ciclo de caixa de 30 dias e efetua pagamentos anuais no montante total de R$ 150.000. Com base nestas informaes, vamos determinar o caixa mnimo necessrio para a empresa. Sabemos que o giro de caixa calculado pela frmula abaixo:

Giro de Caixa = 360 dias / Ciclo de Caixa

Portanto, podemos calcul-lo substituindo os valores com base na informao acima:

G.C. = 360 dias / 30 = 12

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Neste momento ento podemos determinar o caixa mnimo necessrio dividindo os gastos anuais de R$ 150.000 pelo Giro de Caixa da Empresa Comercial Ltda. de 12.

O Caixa Mnimo Necessrio = R$ 150.000 / 12 = R$ 12.500

Logo, podemos afirmar que a empresa precisar manter em caixa um valor mnimo de R$ 12,5 mil de forma a manter-se lquida. Caso o caixa apresente valores inferiores a R$ 12,5 mil, a empresa precisar recorrer a terceiros atravs, por exemplo, de emprstimos bancrios, ou sofrer o risco de insolvncia (falncia). Da mesma forma, a empresa dever evitar manter em caixa valores muito superiores a este montante evitando manter saldos de caixa muito altos e que poderiam acarretar custos de manuteno (juros).

(2010) Em planejamento e controle financeiro, essencial entender como os fundos so gerados e onde so usados. Esse estudo chamado de anlise das fontes e usos de fundos. Sem um bom entendimento das fontes e dos usos de fundos e das variaes que ocorrem nessas fontes e usos, a administrao no pode avaliar o que a companhia tem feito ou em que direo ela est indo. Gropelli, 2010, pp. 324-325.

Para o aluno interessado em estudar mais a fundo o tema administrao financeira e como ele se apresenta dentro da estrutura organizacional de uma grande empresa, sugiro visitar o site da PETROBRAS que nos mostra a importncia estratgica deste departamento dentro da maior empresa de energia do Brasil, e uma das maiores do mundo. Veja nossa sugesto no endereo abaixo:

http://www.petrobras.com.br/pt/quem-somos/perfil/organograma/

H tambm diversos outros sites importantes para consulta e estudo e que podero lhe auxiliar em trabalhos e pesquisas sobre administrao financeira nas empresas e, tambm, que tratam da administrao financeira dos indivduos, basta pesquisar em seu site preferido de buscas. Entretanto, gostaramos de sugerir um valioso do Conselho Federal de Contabilidade que apresenta muitas informaes sobre o tema: www.cfc.org.br

Para Pensar

De que forma o trabalho de administrao financeira executado pelo profissional de finanas permite o entendimento a respeito do funcionamento da empresa, seu negcio e sua administrao?

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Trocando Ideias

Voc tem algum outro exemplo de empresa-modelo na publicao de suas informaes financeiras como a questo da administrao financeira na internet ou atravs de outros meios de comunicao? Divida estas informaes na nossa sala virtual com seus colegas. Vamos l?

Definindo Controles e Informaes Gerenciais

Sabemos que a origem de toda informao econmico-financeira precisa e confivel est baseada em um sistema de informaes financeiras e gerenciais desenvolvido e mantido pela empresa. Toda Organizao moderna e realmente inserida em um mercado de capitais globalizado e altamente competitivo no pode prescindir de manter em sua estrutura administrativa uma equipa responsvel por informaes financeiras gerenciais confiveis que garantiro a manuteno do negcio e a competitividade de suas operaes em seu mercado consumidor.

Neste sentido, e conforme definido por Hoji (2008, p. 411), o Sistema de Informaes Gerencial pode ser entendido como um conjunto de subsistemas de informaes que processam dados e informaes para fornecer subsdios ao processo de gesto de uma empresa. Onde os dados so os elementos potencialmente teis em sua forma bruta, mas no tm valor imediato analisados em separado, pois no transmitem a ideia clara de determinado fato ou situao. Enquanto que as informaes so o resultado de um dado ou um conjunto de dados adequadamente processados para que o usurio final consiga compreend-las e possa tomar decises a partir destas.

Na verdade sabemos que o mundo globalizado no qual as empresas encontram-se inseridas acaba por impor uma srie de desafios aos administradores financeiros. E isto ocorre em razo do mercado exigir, a cada dia, e a todo instante, informaes mais rpidas e mais precisas. Neste sentido, os dados e os nmeros financeiros reportados precisam ser constantemente fornecidos aos agentes econmicos, mercado financeiro, acionistas e demais investidores com preciso e periodicidade.

Reflita

Vamos, ento, pensarmos juntos em um exemplo bem simples, mas que clarifica melhor estes conceitos descritos anteriormente. Em uma empresa industrial, a quantidade produzida em um ms de determinado produto final um dado. Esse dado pode ser analisado e comparado com a produo em outros meses anteriores (ou mesmo perodos anteriores) de forma a gerar informaes referentes ao nvel de produo da empresa em questo.

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Assim, a agilidade e a confiabilidade de um sistema de informaes gerenciais so o resultado da qualidade e do grau de transparncia e informatizao da empresa analisada. Normalmente, os sistemas operacionais de controle das informaes gerenciais permitem, a princpio, o registro de todas as transaes efetuadas pela Administrao em cada um dos sistemas especficos existentes nos diversos departamentos da empresa. Enquanto que a integrao destes diversos sistemas que permite a converso de informaes aparentemente complexas e puramente matemticas em dados perfeitamente utilizveis pelos administradores na tomada de decises gerenciais, gesto dos negcios, e demais demandas existentes no dia a dia das operaes da empresa.

Sabemos tambm que atualmente os sistemas gerenciais presentes nas empresas foram projetados para permitirem o manuseio de diversas informaes ao mesmo tempo, ou seja, de forma paralela e assim de forma integrada dar suporte s transaes comerciais e seus efeitos contbeis, financeiros e gerenciais. Logo, vemos os sistemas gerenciais serem projetados para permitir a administrao e a anlise das informaes por tipo de negcio (por exemplo, contas a pagar, contas a receber ou estoques), segundo as mais modernas prticas de gerao de informaes, e voltadas melhor administrao do negcio.

A Figura 3.1 abaixo mostra um modelo de integrao das informaes que deve existir entre o Sistema da Contabilidade, o Sistema de Contas a Pagar, o Sistema de Contas a Receber e o Sistema da Tesouraria. Esta integrao necessria para que os dados gerados por cada um dos sistemas integrantes do Processo de Contas a Pagar e Contas a Receber, por exemplo, se conversem dentro da empresa, e assim oferecendo bases para a gerao de informaes importantes e cruciais para o Sistema da Tesouraria.

As vantagens desta integrao entre os diversos sistemas captadores e geradores de informaes contbeis, financeiras e gerenciais a racionalizao dos processos e agilizao das informaes obtidas em uma mesma base de dados.

O Papel do Controller em uma empresa

Antes de iniciarmos nossa anlise a respeito da Controladoria de uma empresa, vamos ler uma definio resumida do papel desempenhado pelo seu Controller nos dias atuais:

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Segundo J.B. Heckert e J.D. Wilson (in Hoji, 2008, p. 413),

Ao controller no compete o comando do navio, tarefa que cabe ao principal executivo; o controller representa na empresa o navegador que cuida dos mapas da navegao. Sua funo manter informado o comandante quanto distncia percorrida pela embarcao, ao local em que se encontra, sua velocidade, resistncia que encontra, aos desvios da rota, aos recifes perigosos e aos caminhos traados nos mapas, para que todos cheguem ao destino final.

Assim, segundo opinio tradicional e comumente aceita, o papel do Controller em uma empresa no envolveria a tomada de decises. O principal objetivo deste profissional seria, portanto, a visualizao e organizao das informaes econmico-financeiras e gerenciais a partir dos dados e informaes contabilizadas nos sistemas. Por outro lado, atualmente esta opinio tradicional vem perdendo terreno para a defesa de um papel mais ativo do Controller na administrao da empresa, no qual cabe inclusive a tomada de decises estratgicas, e a anlise de cenrios referentes ao desempenho futuro dos negcios da empresa.

Somado a estas funes de carter estratgico, pode-se enxergar o papel do Controller nas organizaes modernas como um importante colaborador no que se refere ao suprimento de informaes para as tomadas de decises comerciais e industriais. Decises estas que se tornam valiosas para a empresa quando este profissional traz consigo dados, informaes e conhecimentos ligados s reas financeira, tributria, jurdica, contbil e operacional, cruciais neste processo.

Toda empresa precisa efetuar a administrao financeira de forma a poder estabelecer com antecedncia todos os seus movimentos, prever as necessidades (ou excessos) de recursos financeiros e poder definir as estratgias necessrias para serem postas em prtica dado os seus objetivos definidos para os exerccios futuros. Sabemos que todo objetivo, seja ele de curto, mdio ou longo prazo somente poder ser atingido com um planejamento estratgico e financeiro adequados s realidades da empresa.

Hoji (2008, p. 415) classifica os princpios de planejamento financeiro em gerais e especficos. Sendo os princpios gerais assim definidos:

1) Princpio da Contribuio aos Objetivos: Voltado ao atingimento das metas (ou objetivos mximos) da empresa. Para tanto, defende a hierarquizao dos objetivos estabelecidos dos mais importantes aos menos importantes;

2) Princpio da Precedncia: Estabelece o ordenamento das funes administrativas, como organizao, direo e controle.

3) Princpio da Maior Penetrao e Abrangncia: Que analisa os impactos na empresa de cada ao tomada.

4) Princpio da Maior Eficincia, Eficcia e Efetividade: Todo planejamento deve minimizar deficincias e maximizar os resultados para a empresa.

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Enquanto que os princpios especficos de planejamento esto assim definidos:

1) Planejamento Participativo: Trata-se da defesa da participao de todos os envolvidos no processo de planejamento em uma empresa.

2) Planejamento Coordenado: Apesar de muitos aspectos serem diferentes no processo de planejamento, h sempre uma ligao entra cada ao tomada, ou seja, uma interdependncia destes aspectos entre si.

3) Planejamento Integrado: Este princpio defende a definio da estratgia de planejamento tomada no topo da Organizao e as aes e desenvolvimento efetuada nos seus nveis mdio e inferior.

4) Planejamento Permanente: Princpio que defende a constante reviso e atualizao do planejamento face dinmica do mercado e da empresa.

Como podemos ver nas definies acima, uma cultura de planejamento exige metodologia e cuidado de forma a efetivamente atender os objetivos dos Administradores e da Organizao.

Estudados estes oito princpios definidos acima, e como a nossa preocupao essencialmente financeira, poderamos certamente pensar de que forma um Administrao financeira deve observar cada princpio de forma a adapt-lo realidade de cada empresa. Para efetuarmos este pensamento de forma estruturada, vamos propor a seguir uma atividade essencialmente comparativa, colocando de uma lado os 8 princpios enumerados acima e, de outro, o que poderamos efetivamente encontrar no dia a dia da empresa nas qual voc trabalha ou esteja analisando.

ExplorePara voc interessado em se aprofundar mais a respeito das Funes do Administrador Financeiro sugiro a leitura deste tema no livro Administrao Financeira e Oramentria de HOJI, M., So Paulo: Editora Atlas S.A., 2008, pp. 7-8.

O Oramento e Suas Caractersticas

Segundo Hoji (2008, p. 413), toda deciso empresarial de carter financeiro deve ser tomada com base em informaes contbeis e financeiras adequadamente estruturadas. Sendo que um dos instrumentos mais importantes utilizados em tomadas de deciso financeiras o oramento geral empresarial.

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Quando pensamos em Oramento, estamos na realidade tratando do planejamento estratgico de uma empresa - apresentado sob a forma de nmeros e relatrios - preparados pelos profissionais de finanas normalmente responsveis pela sua peridica elaborao e publicao. Assim, cada ao planejada pela Administrao da Organizao para cada setor de operao, exigir o desenvolvimento de oramentos especficos.

Segundo este mesmo autor, o Oramento um modelo de mensurao que avalia e demonstra, por meio de projees, os desempenhos econmicos e financeiros da empresa, bem como das unidades que a compem. Assim, os profissionais responsveis por cada unidade (ou departamento) dentro da empresa devem implementar o Oramento aprovado pela Alta Administrao, e acompanh-lo com base no sistema de informaes gerenciais, efetuando os ajustes e relatrios ao longo das atividades nos perodos analisados e reportados durante o ano.

Poderamos a princpio tratar do exemplo das empresas industriais que elaboram o seu Oramento Geral com base nas informaes coletadas e analisadas dos seguintes setores: Oramento de Vendas, Oramento de Produo, Oramento de Matrias-Primas, Oramento de Mo-de-Obra, Oramentos de Custos, Oramento de Despesas, Oramento de Investimentos, Oramento de Caixa e Oramento de Resultados. Desta maneira, de posse destas informaes levantadas junto aos departamentos e pessoal responsvel por sua coleta e elaborao, o departamento de Oramentos (normalmente localizado na Controladoria da empresa) poder consolid-las no Oramento Geral.

Importante tambm lembrar que cada empresa far seu Oramento Geral segundo critrios prprios que atendem s exigncias de sua Alta Administrao. Neste sentido, o Oramento torna-se instrumento e fonte de informaes para importantes processos de tomadas de deciso, de investimentos e de quase toda estratgia de operao do dia a dia da empresa no perodo analisado.

O importante que o Oramento expresse quantitativamente - as polticas de compras, produo, vendas, investimentos, despesas e custos gerais, pessoal, entre outras que permita o planejamento e acompanhamento dos resultados econmico-financeiros em perodos especficos de anlise. Logo, vemos muitos Oramentos, portanto, serem elaborados para os mais diversos perodos: mensal, bimestral, trimestral, ou semestral. Estes perodos, em um segundo momento, so consolidados no Oramento Geral Anual, Bi-Anual ou Trienal conforme as polticas e prticas da empresa. Vale destacar, entretanto, que cada empresa pode determinar o grau de detalhamento e de extenso de seu Oramento, o que permite, por exemplo, que algumas empresas que executam investimentos de longo prazo, como as empresas de petrleo, gs e energia, executem e planejem seus oramentos com prazos superiores a dez anos.

Ideias Chave

A Administrao Financeira e Oramentria seus Desafios A Importncia da Administrao Financeira e os Instrumentos de Planejamento e Controle Analisando as Fontes de Financiamento Estimando as Necessidades de Caixa e Administrando o Nvel de Liquidez Definindo Controles e Informaes Gerenciais O Papel do Controller em uma empresa O Oramento e suas caractersticas

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Material Complementar

ExplorePara se aprofundar no tema, a sugesto de leitura so os captulos 2 e 3 do livro Princpios da Administrao Financeira, de Lawrence J. Gitman, disponvel na nossa biblioteca virtual:

Captulo 2, pginas 34-41, cujo nome Demonstraes financeiras e sua anlise, e aprofundar o estudo a respeito dos instrumentos de planejamento e controle e sobre os demonstrativos financeiros.

Captulo 3, pgina 93, o que o autor define como sendo Processo de Planejamento Financeiro.

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Referncias

GITMAN, L.J. Princpios de Administrao Financeira, 10 Ed. So Paulo: Pearson, 2007.

GROPPELLI, A.A. e NIKBAKHT, E. Administrao Financeira, 3a Ed. So Paulo: Saraiva, 2010.

HOJI, M. Administrao Financeira e Oramentria, So Paulo: Editora Atlas S.A., 2008.

MARION, J.C. Anlise das Demonstraes Contbeis. Contabilidade Empresarial, So Paulo: Editora Atlas S.A., 2009.

SANTOS, J.O. Valuation. Um Guia Prtico, So Paulo: Editora Saraiva, 2012.

IUDCIBUS, S. Anlise da Balanos, So Paulo: Editora Atlas S.A., 2009.

MLAGA, F.K. Anlise de Demonstrativos Financeiros e da Performance Empresarial Para Empresas No Financeiras, So Paulo: Saint Paul Editora, 2009.

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