Administração orçamentária

Professor Esp. Robinson Pereira Santos

ADMINISTRAO ORAMENTRIA

GRADUAO ADMINISTRAO

MARING-PR 2012

Reitor: Wilson de Matos Silva Vice-Reitor: Wilson de Matos Silva Filho Pr-Reitor de Administrao: Wilson de Matos Silva Filho Presidente da Mantenedora: Cludio Ferdinandi

NEAD - Ncleo de Educao a DistnciaDiretoria do NEAD: Willian Victor Kendrick de Matos Silva Coordenao Pedaggica: Gislene Miotto Catolino Raymundo Coordenao de Polos: Diego Figueiredo Dias Coordenao Comercial: Helder Machado Coordenao de Tecnologia: Fabrcio Ricardo Lazilha Coordenao de Curso: Ariane Maria Machado de Oliveira Supervisora do Ncleo de Produo de Materiais: Nalva Aparecida da Rosa Moura Capa e Editorao: Daniel Fuverki Hey, Fernando Henrique Mendes, Luiz Fernando Rokubuiti e Renata Sguissardi Superviso de Materiais: Ndila de Almeida Toledo Reviso Textual e Normas: Cristiane de Oliveira Alves, Janana Bicudo Kikuchi, Jaquelina Kutsunugi e Maria Fernanda Canova Vasconcelos

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Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca Central - CESUMARCENTRO UNIVERSITRIO DE MARING. Ncleo de Educao a distncia: C397 Administrao oramentria/ Robinson Pereira Santos. Ma ring - PR, 2012. 130 p. Curso de Graduao em Gesto Financeira - EaD. 1. Administrao. 2. Oramentos. 3. EaD. I. Ttulo. CDD - 22 ed. 658.15 CIP - NBR 12899 - AACR/2

As imagens utilizadas neste livro foram obtidas a partir do site PHOTOS.COM.

ADMINISTRAO ORAMENTRIAProfessor Esp. Robinson Pereira Santos

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ADMINISTRAO ORAMENTRIA | Educao a Distncia

APRESENTAOViver e trabalhar em uma sociedade global um grande desafio para todos os cidados. A busca por tecnologia, informao, conhecimento de qualidade, novas habilidades para liderana e soluo de problemas com eficincia tornou-se uma questo de sobrevivncia no mundo do trabalho. Cada um de ns tem uma grande responsabilidade: as escolhas que fizermos por ns e pelos nossos far grande diferena no futuro. Com essa viso, o Cesumar Centro Universitrio de Maring assume o compromisso de democratizar o conhecimento por meio de alta tecnologia e contribuir para o futuro dos brasileiros. No cumprimento de sua misso promover a educao de qualidade nas diferentes reas do conhecimento, formando profissionais cidados que contribuam para o desenvolvimento de uma sociedade justa e solidria , o Cesumar busca a integrao do ensino-pesquisaextenso com as demandas institucionais e sociais; a realizao de uma prtica acadmica que contribua para o desenvolvimento da conscincia social e poltica e, por fim, a democratizao do conhecimento acadmico com a articulao e a integrao com a sociedade. Diante disso, o Cesumar almeja ser reconhecido como uma instituio universitria de referncia regional e nacional pela qualidade e compromisso do corpo docente; aquisio de competncias institucionais para o desenvolvimento de linhas de pesquisa; consolidao da extenso universitria; qualidade da oferta dos ensinos presencial e a distncia; bem-estar e satisfao da comunidade interna; qualidade da gesto acadmica e administrativa; compromisso social de incluso; processos de cooperao e parceria com o mundo do trabalho, como tambm pelo compromisso e relacionamento permanente com os egressos, incentivando a educao continuada.

Professor Wilson de Matos Silva Reitor


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Caro aluno, ensinar no transferir conhecimento, mas criar as possibilidades para a sua produo ou a sua construo (FREIRE, 1996, p. 25). Tenho a certeza de que no Ncleo de Educao a Distncia do Cesumar, voc ter sua disposio todas as condies para se fazer um competente profissional e, assim, colaborar efetivamente para o desenvolvimento da realidade social em que est inserido. Todas as atividades de estudo presentes neste material foram desenvolvidas para atender o seu processo de formao e contemplam as diretrizes curriculares dos cursos de graduao, determinadas pelo Ministrio da Educao (MEC). Desta forma, buscando atender essas necessidades, dispomos de uma equipe de profissionais multidisciplinares para que, independente da distncia geogrfica que voc esteja, possamos interagir e, assim, fazer-se presentes no seu processo de ensino-aprendizagem-conhecimento. Neste sentido, por meio de um modelo pedaggico interativo, possibilitamos que, efetivamente, voc construa e amplie a sua rede de conhecimentos. Essa interatividade ser vivenciada especialmente no ambiente virtual de aprendizagem AVA no qual disponibilizamos, alm do material produzido em linguagem dialgica, aulas sobre os contedos abordados, atividades de estudo, enfim, um mundo de linguagens diferenciadas e ricas de possibilidades efetivas para a sua aprendizagem. Assim sendo, todas as atividades de ensino, disponibilizadas para o seu processo de formao, tm por intuito possibilitar o desenvolvimento de novas competncias necessrias para que voc se aproprie do conhecimento de forma colaborativa. Portanto, recomendo que durante a realizao de seu curso, voc procure interagir com os textos, fazer anotaes, responder s atividades de autoestudo, participar ativamente dos fruns, ver as indicaes de leitura e realizar novas pesquisas sobre os assuntos tratados, pois tais atividades lhe possibilitaro organizar o seu processo educativo e, assim, superar os desafios na construo de conhecimentos. Para finalizar essa mensagem de boas-vindas, lhe estendo o convite para que caminhe conosco na Comunidade do Conhecimento e vivencie a oportunidade de constituir-se sujeito do seu processo de aprendizagem e membro de uma comunidade mais universal e igualitria. Um grande abrao e timos momentos de construo de aprendizagem! Professora Gislene Miotto Catolino Raymundo

Coordenadora Pedaggica do NEAD- CESUMAR

APRESENTAOLivro: ADMINISTRAO ORAMENTRIAProfessor Esp. Robinson Pereira Santos

Ol, meu caro acadmico! Bem-vindo ao livro de Administrao Oramentria. Este livro foi organizado especialmente para voc e por isso que eu vou lhe explicar a melhor maneira de estud-lo. Eu sou o Professor Robinson Pereira Santos e tenho h algum tempo atuado em empresas que prezam pelo Oramento Empresarial baseado em Planejamento Estratgico. Fui, portanto, o organizador deste livro, que contm 5 unidades sobre o tema relacionados a planejamento e oramento empresarial. Na Unidade I eu comeo nosso assunto com uma pequena introduo sobre as funes bsicas do administrador, para ento entrar no assunto planejamento empresarial. Comeo este assunto no enfoque da importncia do planejamento, citando uma crtica de Jim Collins a respeito da cultura imediatista que hoje impera tanto no meio empresarial como no mbito pessoal. Cito as trs fases do planejamento e seus conceitos para ento levar voc, leitor, a pensar a questo do planejamento estratgico. Depois de discorrer um pouco sobre o controle, comeando como uma das funes do administrador e, posteriormente, em relao ao planejamento estratgico, sua importncia e a constncia que o mesmo deve possuir na execuo das atividades empresariais. Por fim, encerro essa primeira unidade introduzindo conceitos e aspectos fundamentais sobre o Oramento Empresarial, a importncia da sua utilizao pelas empresas, sua prtica e seus propsitos. Reforo esta importncia citando uma reportagem da revista Exame no ano de 2009, a respeito das redefinies oramentrias que a maioria das empresas brasileiras se viram obrigadas a fazer em detrenimento da crise financeira mundial de 2008. Na Unidade II, meu propsito foi de aprofundar questes ligadas ao Sistema Oramentrio, como as metas, premissas e implantao de um oramento empresarial. Aps uma pequena introduo sobre o sistema oramentrio, eu falo um pouco sobre as premissas oramentrias que so os limites e hipteses que a empresa define para poder elaborar o oramento empresarial. So delimitadores que tiveram influncias de aspectosADMINISTRAO ORAMENTRIA | Educao a Distncia

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macroeconmicos e da economia regional que, com um nvel de certeza, vo influenciar a atuao de uma empresa no seu setor. Talvez, voc j tenha conhecimento que o mercado a fora trabalha muito forte com as metas de vendas e resultados e estas, por sua vez, so detalhes de um plano maior que envolve o oramento empresarial e o prprio planejamento estratgico. Um gerente comercial recebe seu quadro de metas em detalhes daquilo que anteriormente foi definido pela alta administrao da empresa. Por fim, finalizo essa unidade com o tpico sobre a implantao de um processo oramentrio em uma organizao. Lembrando que um processo muito complexo e que necessita do envolvimento direto da alta administrao da empresa e a forma com esta lida com os seus funcionrios. Voc j teve a experincia de fazer um levantamento do seu prprio oramento e constatar que se no mudar o comportamento dos seus gastos estar a beira de uma falncia pessoal. Ento, voc rene sua famlia e expe estas informaes e todos devem primeiramente entender a gravidade e depois participar das aes de corte e racionalizao de gastos. No comeo sempre um estresse, no ? Imagine, ento, a implantao de um sistema oramentrio em uma empresa em andamento j a algum tempo! A implantao exige um controle e termino essa unidade falando sobre o controle oramentrio e os indicadores de desempenho, que nada mais do que o acompanhamento tanto da implantao como da execuo de um oramento. Na Unidade III, eu comeo a entrar na prtica de um oramento empresarial. Veja bem, um oramento se refere a entradas de dinheiro futuras e os gastos futuros com a finalidade de se obter um determinado resultado, leia-se: dinheiro a mais no caixa. Por isso, o oramento comea com as vendas. Planeja-se um determinado crescimento e, ento, estimam-se as vendas e os impactos que esta traz para a empresa. Se voc um vendedor, ou um comerciante, deve j saber que quando voc se prope a vender mais precisa andar mais, ligar mais, trabalhar mais, comprar mais, e assim por diante. Por isso, o aumento das vendas vai implicar em aumentar o estoque do que se vende, as despesas de vendas e de manuteno da empresa e os investimentos necessrios para que a

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empresa tenha condies de vender. Assim, nessa unidade, converso com voc sobre os quatro subgrupos do oramento: de Vendas, de Produo, de Despesas e de Investimentos. Falo sobre seus conceitos, definies e polticas de elaborao. Propositadamente, na unidade III eu no dou nenhum exemplo de qualquer um desses oramentos. Preferi abordar na Unidade IV uma prtica de oramento empresarial. Nessa unidade voc ter o case da Indstria de Colchas Patch Ltda., uma empresa fictcia que comear a elaborar um oramento, a sim, eu demonstro cada quadro, ou grupo de quadros, necessrios para construir um oramento empresarial. Vamos ver que o oramento de vendas necessita de outras peas oramentrias para ser completo como, por exemplo, o quadro de necessidades de compras de matrias-primas entre outras informaes necessrias. Bom, como voc ver eu trago neste case todos os quadros que foram necessrios para se chegar a um oramento completo. Tambm nesta unidade, at com o objetivo de fechar o oramento, eu falo sobre as demonstraes contbeis/financeiras projetadas, que nada mais so do que relatrios consolidando as informaes de todas as peas oramentrias. Encerramos o nosso livro com a Unidade V que tem a finalidade de trazer ao seu conhecimento alguns tipos de oramentos que esto sendo utilizados pelas empresas. Nessa unidade, meu propsito no montar quadros oramentrios baseados nestas novas formas de oramento, mas trazer princpios e conceitos de cada um deles e conversar sobre a sua efetividade para setores especficos. Portanto, convido voc a se aventurar nesta rea da administrao e da contabilidade, onde as duas se misturam formando o Oramento Empresarial.


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SUMRIO

UNIDADE I ORAMENTO ASPECTOS INTRODUTRIOS PLANEJAMENTO EMPRESARIAL .........................................................................................18 DEFININDO VISO E MISSO...............................................................................................26 VISO......................................................................................................................................26 MISSO...................................................................................................................................27

UNIDADE II SISTEMA ORAMENTRIO: METAS, PREMISSAS E IMPLANTAO ORAMENTO EMPRESARIAL...............................................................................................35 SISTEMA DE ORAMENTO ..................................................................................................39 PREMISSAS ORAMENTRIAS ...........................................................................................41 METAS ORAMENTRIAS ....................................................................................................43 IMPLANTAO DE UM PROCESSO ORAMENTRIO .......................................................45 CONTROLE.............................................................................................................................50

UNIDADE III ORAMENTO EMPRESARIAL ELABORAO E CONSOLIDAO DO ORAMENTO ........................................................61 ORAMENTO DE VENDAS ...................................................................................................62 POLTICA DE PREOS NO PLANEJAMENTO DE VENDAS ................................................64 ORAMENTO DE PRODUO..............................................................................................68

ORAMENTO DE DESPESAS OPERACIONAIS ..................................................................77 ORAMENTO DE INVESTIMENTO .......................................................................................86

UNIDADE IV PRTICA DE ORAMENTO EMPRESARIAL ORAMENTO DE VENDAS ...................................................................................................98 ORAMENTO DE PRODUO..............................................................................................98 ORAMENTO DE MATERIAL DIRETO ..................................................................................98 ORAMENTO DE COMPRAS DE MATERIAIS......................................................................99 ORAMENTO DE MO DE OBRA DIRETO ..........................................................................99 ORAMENTO DOS CUSTOS INDIRETOS DE FABRICAO ............................................100 ORAMENTO DO CUSTO DOS PRODUTOS VENDIDOS..................................................100 ORAMENTO DAS DESPESAS OPERACIONAIS ..............................................................101 ORAMENTO DE INVESTIMENTOS ...................................................................................101 PROJEO DOS DEMONSTRATIVOS CONTBEIS ..........................................................102 FLUXO DE CAIXA PROJETADO OU ORAMENTO DE CAIXA (DISPONIBILIDADES......103 DEMONSTRAO DO RESULTADO PROJETADA.............................................................107 BALANO PATRIMONIAL PROJETADO .............................................................................109

UNIDADE V TIPOS DE ORAMENTOS UTILIZADOS PELAS EMPRESAS ORAMENTO ESTTICO ..................................................................................................... 115 ORAMENTO CONTNUO ................................................................................................... 116 ORAMENTO BASE ZERO .................................................................................................. 119

ORAMENTO FLEXVEL .....................................................................................................123 ORAMENTO POR ATIVIDADES ........................................................................................125

CONCLUSO........................................................................................................................130 REFERNCIAS .....................................................................................................................131

UNIDADE I

ORAMENTO ASPECTOS INTRODUTRIOSProfessor Esp. Robinson Pereira Santos

Objetivos de Aprendizagem CompreenderoPlanejamentoEstratgico. ConhecerasdefinieseconceitosdeVisoeMisso.

Plano de Estudo A seguir, apresentam-se os tpicos que voc estudar nesta unidade:

Aspectosintrodutriosdoplanejamentoempresarial Introduoconceitualdeoramentoempresarial ConhecerasfrasesquedefinemaMissodealgumasempresas

INTRODUOCaro aluno, nesta primeira unidade voc estudar um assunto muito interessante que antecede ao processo oramentrio em uma empresa que o Planejamento Estratgico. O processo de planejar muitas vezes desprezado no s pelas empresas, mas tambm pelas pessoas em geral. Isto traz incerteza no caminho e desvio de foco. Por isso, trabalhamos itens ligados ao fracasso na definio do planejamento estratgico e tambm a importncia de conceituar e definir a VISO e a MISSO de uma empresa. Conforme ensina a Teoria Neoclssica da administrao, cabe ao administrador desempenhar quatro funes bsicas, chamadas de processo administrativo, so elas: planejamento, organizao, direo e controle. A palavra bsica utilizada na composio desta teoria, no que se refere s funes descritas, est longe de significar algo irrelevante ou de pouca importncia, pelo contrrio, est relacionada com uma espcie de alicerce para uma estrutura ou fundamento. E dentre as diversas ferramentas de gesto que os administradores tm disposio para o desempenho destas funes administrativas, destaca-se o Oramento Empresarial, que coopera para atingir o propsito destes quatro elementos. Contudo, antes de falarmos especificamente sobre o oramento empresarial, vamos ver um pouco sobre duas destas funes que, dentre as quatro so as que tm maior ligao e influncia em relao ao oramento. Estamos falando do planejamento e do controle.


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PLANEJAMENTO EMPRESARIALO planejamento determina antecipadamente quais so os objetivos que devem ser atingidos e o que fazer para alcan-los. Portanto, o planejamento deve ser elaborado respondendo s seguintes perguntas: Ondesepretendechegar? Oquedeveserfeito? Quandodeveserfeito? Comodeveserfeito? Emquesequnciadeveserfeito? Jim Collins, um dos mais respeitados pensadores do universo corporativo, manifestou sua opinio Revista Exame aps ser questionado a respeito da presso sobre os executivos em mostrar resultados cada vez melhores e mais rpidos a cada trimestre:Um executivo tem de administrar uma empresa pensando em um quarto de sculo, no em um trimestre. A funo de uma companhia gerar valor para os seus donos, e isso no algo de curto prazo. [...] O trabalho de um presidente no maximizar o preo (da empresa), mas valor.

Isso quer dizer que as empresas devem ter um planejamento de longo prazo visando alcanar resultados sustentveis por perodo indeterminado. Consideramos que muitas organizaes esto desviando seu foco para a ambio de resultados de curto prazo e com isso acabam manchando no s a sua prpria imagem como tambm dos executivos em quem depositam tanta expectativa. Jim Collins tambm afirma que, mediante os dados coletados em uma pesquisa organizada por ele mesmo, 90% dos presidentes de empresas bem-sucedidas eram oriundos da prpria organizao. Um paradoxo se compararmos onda de movimentao de profissionais do mercado que esto pulando de galho em galho em virtude de preciosas remuneraes oferecidas assumindo a responsabilidade de perigosos planejamentos (se

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que podemos chamar assim) de curtssimo prazo impostos por essas empresas. Pois bem, as empresas devem trabalhar com base no planejamento, que a prerrogativa para as demais funes (organizar, dirigir e controlar). O planejamento envolve definio de objetivos, verificao da situao atual, visualizao de cenrios futuros, identificao de meios para alcanar os objetivos e implementao de planos de ao necessrios. Segundo Chiavenatto [...] o planejamento determina antecipadamente quais so os objetivos que devem ser atingidos e como se deve fazer para alcan-los. Trata-se pois, de um modelo terico para uma ao futura.Presente Futuro

Onde estamos agora

Planejamento

Onde pretendemos chegar

Situao atual

Planos

Objetivos pretendidos

Figura 1 As premissas do planejamentoFonte: Chiavenatto (1993).

Para que a empresa possa desenvolver um planejamento, necessrio atentar para os seguintes estgios: estabelecimento e desdobramento dos objetivos, abrangncia do planejamento e tipos de planos de ao. Objetivos so resultados futuros que se pretende atingir e uma vez alcanados deixam de ser objetivos e se tornam realidade. O ponto inicial do planejamento a definio de um objetivo maior para a empresa, tambm chamado por Atkinson de objetivos primrios, e, em seguida, cada unidade, ou departamento, deve estabelecer o seu objetivo especfico, que visa atingir este objetivo maior.


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Os objetivos devem ser desdobrados em planos detalhados em relao a cada atividade da empresa para alcanar os seus objetivos maiores. Chamamos esses desdobramentos de objetivos organizacionais, pelo meio dos quais so definidas as polticas, diretrizes, metas, programas, procedimentos, mtodos e normas que sero implantadas nas empresas. Existem trs nveis de abrangncia do planejamento: Planejamento estratgico:definidopelaaltaadministraoeenvolvetodaaempresa. amplo, abrangente e projetado para longo prazo. Planejamento ttico:denvelsetorial,voltadoparaomdioprazoedefinidoporcada unidade ou departamento. Proporciona aos gestores objetivos quantitativos mensurveis. Planejamento operacional: voltado a cada tarefa ou atividade isoladamente e projetado paraocurtoprazo.umplanodetalhadoparaasoperaesqueaempresadesenvolver. O primeiro resultado proposto pelo planejamento o plano. Este uma ao intermediria entre o planejamento e sua implantao. Seu objetivo a previso, programao e coordenao dos prximos passos ligados ao planejamento. Est relacionado s consideraes: o que, quando, como, onde e por quem. A teoria da administrao distingue quatro tipos de planos: Procedimentospormeiodemtodosdetrabalho. Oramentosemrelaoaosrecursosfinanceirosefsicos. Programaesemrelaoaotempodeimplantao. Normasqueenvolvemoscomportamentos. O planejamento, portanto, envolve tomada de deciso em relao ao futuro por meio de simulaes e estabelecimento de planos necessrios para atingir os objetivos estabelecidos pela empresa.

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Planejamento Estratgico O conceito de estratgia teve sua origem no cenrio de guerra. clara a aplicao e a importncia da estratgia militar quando assistimos a um bom filme de guerra. A vivncia em lutas e batalhas no decorrer da histria levaram os lderes militares a pensar antes de agir. O conceito hoje faz parte do mundo corporativo e fato determinante para a sobrevivncia no mercado, assim como acontece na guerra. A elaborao de um Planejamento Estratgico oferece uma viso de futuro, independentemente do porte da organizao. O planejamento estratgico indica a direo certa. O planejamento estratgico definido como um processo de anlise sistemtica dos pontos fortes e fracos da empresa e das oportunidades e ameaas do ambiente com o propsito de fixar objetivos, planos e aes que contribuam com o aumento da riqueza a ser gerada pela empresa. Tem caracterstica de longo prazo, cinco ou mais anos, e no se detm a questes quantitativas. H um consenso entre a maioria dos autores de obras sobre o planejamento estratgico, de que o mesmo deve conter as seguintes etapas: 1. Definiodonegcio,missoemetarequerumaanlisedaatualsituaodaempresa, queincluiaidentificaoeavaliaodestaemrelaoaomercadoemqueatua.Aotentar definirqualoseunegcio,muitasempresastendemaencontrararespostanoseuproduto ou servio da organizao, isto pode levar a uma misso distorcida do que realmente o seu negcio. Na verdade, deve-se analisar o benefcio resultante da comercializao dos seus produtos ou servios. 2. Anlise interna e externa refere-se tanto avaliao dos pontos fortes e fracos da empresa, isto , suas habilidades e recursos (anlise interna), como tambm posio da empresa no seu mercado setorial junto aos concorrentes, clientes, fornecedores, governo, associaesempresariaiseoutros,quepodeminfluenciarodesempenhodaorganizao (anlise externa). Esta etapa tambm chamada de SWOT (strenghts, weakenesses, op-


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portunities and threats foras, fraquezas, oportunidades e ameaas). Vide o quadro a seguir: Quadro 1 Planejamento Estratgico Anlise Situacional

ALAVANCAGEM

FORAS

OPORTUNIDADESVULNERABILIDADES

LIMITAES

FRAQUEZASPROBLEMAS

AMEAAS

Fonte: UFV/PPO/DAD.

3. Formulao de Estratgias as estratgias so escritas com base nas informaes anteriores e compreendem as estratgias empresariais (recursos da empresa e os setores onde atua); estratgias de negcios (aes para reforar sua posio no mercado); e estratgias funcionais (todas as reas da empresa no sentido de apoio ao negcio). A estratgia precisa estar voltada para o futuro da organizao. 4. Implementar projetos e controlar tambm chamado de Plano de Negcios. Esta etapa garanteaexecuodetudooquefoilevantadoepriorizado.essencialparaumaadministrao estratgica eficiente. No adianta estabelecer um planejamento arrojado se no houver implementao e acompanhamento. As ferramentas que os gestores precisam desenvolver para essa etapa so: liderana, projeto estrutural, sistemas de controle/informaes e recursos humanos. Algumas empresas optam por trabalhar algumas etapas deste planejamento com a participao de seus colaboradores das diversas reas, a chamada gesto participativa. Um aspecto importante para o sucesso da implementao do planejamento estratgico est

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em ficar atento ao mercado e s suas constantes mudanas. O planejamento estratgico no pode ser esttico, mas deve sim ser dinmico e, com a devida disciplina, trar resultados positivos para a companhia. A figura abaixo ilustra as etapas do processo de elaborao e implantao de um planejamento estratgico.

Figura 2 O Processo de Administrao EstratgicaFonte: Chiavenatto (1993).

Entretanto, algumas perguntas bsicas devem ser claramente respondidas para se iniciar o planejamento estratgico: Quemsomos? Qualanossafinalidade? Oquefazemosparareconhecer,antecipareresponderfinalidade? ComodevemosresponderaosnossosGruposdeInfluncias? Qualnossaculturaefilosofia? Oquenosfazserdistintoenico? Podemos fazer uma analogia da consequente ausncia de um planejamento estratgico tomando como ilustrao uma cena descrita na famosa obra de Lewis Carrol, Alice no pasdasmaravilhas.Quandoestapersonagemjseencontravaemumdesconhecidoe


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encantando mundo, se v diante de uma encruzilhada, e de repente surge outro personagem, o gato, com o qual ela inicia o seguinte dilogo: Pode-me dizer o caminho a tomar? pergunta Alice. Isto depende do lugar para onde voc quer ir responde o gato. No tenho destino certo informa Alice. Neste caso, qualquer caminho serve. Uma empresa sem perspectiva do que almejam ou esperam os seus scios e proprietrios encontra-se na mesma situao que a personagem dessa histria, qualquer caminho serve para alcanar qualquer coisa. Ou seja, qualquer caminho tambm pode levar a lugar nenhum. Para Peter Drucker, um dos maiores gurus doFonte: PHOTOS.COM

mundo dos negcios, o planejamento no se refere a decises futuras, mas sim s implicaes futuras de decises presentes. A implantao do planejamento estratgico nas empresas tem a capacidade de trazer alguns benefcios que poderiam ser relegados ou retardados, caso no haja a aplicao desta ferramenta. Vejamos, a seguir, alguns pontos levantados pela UFV Universidade Federal de Viosa em uma apresentao sobre o seu prprio planejamento estratgico: Maximizaacapacidadegerencialeagilizadecisesnosdiferentesnveis. Melhoraacomunicaointernaeexterna,bemcomoorelacionamentoentreestesambientes.

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Promoveumaconscinciacoletivaeproporcionaumavisodeconjuntos. Permiteumamaiordelegaoeaconsequenteprestaodecontas. Traaumadireonicaparatodososcolaboradores. Valorizaedirecionaparaprogramasdequalidade. Tambm consideramos importante mencionar as condies necessrias para a implantao de um planejamento estratgico, tambm de acordo com pontos levantados pela citada UFV: Conscinciadanecessidadedoplanejamento. Decisopelasuautilizao. Envolvimentoefetivodadireo. Climainternopropcio. Possedeinformaesrelevantes. Participaoorganizada. Causas de Fracasso do Planejamento Estratgico As principais causas de fracasso do planejamento estratgico nas empresas foram elencadas por Mintzberg (2001), conforme elencado abaixo: Separaoentreopensamentoeaao. Predeterminao,ouconsider-locomoumplanoinflexveldeao. Serconsideradocomoumsistemaadministrativoquepressupesevitarerroshumanose sistematizar comportamentos.


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DEFININDO VISO E MISSOAs empresas muitas vezes ignoram estas duas perspectivas por julgarem serem elas meramente tericas, utpicas e distantes da realidade do seu ambiente. Entretanto, no h como ignorar a presena de princpios, cultura, crena e valores incorporados na vida de uma empresa. Esses, por sua vez, so desenvolvidos pela forte relao de lderes que atuam nestas organizaes, sejam eles proprietrios, administradores, executivos ou gerentes. Ressaltando que, na maioria das vezes, estes valores so oriundos dos donos das empresas, haja visto que sua histria quase se confunde com a da sua empresa. H alguns anos, uma pesquisa realizada constatou que o sucesso de grandes empresas, como Odebrecht, Bradesco, IBM Brasil, Ultrafrtil, Rede Globo, HP do Brasil, foi que obter a adeso dos funcionrios aos princpios, crenas e valores um desafio para o administrador e uma garantia de bom desempenho para a empresa. Esses princpios, valores e crenas so expressos por meio da definio da Viso e Misso da empresa. Para um melhor entendimento, conceituaremos estas duas perspectivas.

VISOCompreende a ideologia da empresa e sua perspectiva de futuro. A viso orienta a organizao em uma meta de longo prazo criando um compromisso consigo prprio no intento de atingir o propsito declarado. Lderes que oferecem uma viso clara, coerente e sustentada tem elevada base de poder para conduzirem os destinos da empresa. Segundo Frezatti (2003), a viso corresponde formalizao de uma reflexo com grau razovel de abstrao, em que se expressa o propsito bsico da entidade.

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MISSOCompreende a forma que a empresa pretende alcanar a sua viso. A misso uma declarao ampla e duradoura de propsitos que individualiza a organizao e distingue o seu negcio impondo a delimitao de suas atividades dentro do espao que deseja ocupar em relao s oportunidades de negcios. Ela est delimitada pelo negcio da entidade que proporciona foco gesto e tambm filosofia empresarial que gera condies de entender os valores e as crenas que os proprietrios da empresa desejam que sejam observados. A misso deveria responder s seguintes perguntas: 1. Quaisosprodutos/serviosestariadisponibilizandonomercado? 2. Queatividadesaorganizaosepropeadesenvolvernoambiente? 3. Quemoseucliente? 4. Em que mercado atua? 5. Qualobenefcioauferidopeloacionista? Peter Drucker nos oferece sua percepo sobre a importncia da definio da misso por parte das empresas: Uma empresa no se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz; ela se define pela sua misso. Somente uma definio clara da misso razo de existir da organizao e torna possveis, claros e realistas os objetivos da empresa. O quadro a seguir apresenta algumas caractersticas da Viso e Misso que nos ajudar a diferenciarmos uma da outra.


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Quadro 2 Comparativo Viso X MissoVISO Sonho Onde vamos Passaporte D rumo Inspiradora Aspiraes e Crenas Fonte: Robinson Santos. MISSO Trabalho Onde estamos Identidade Energiza Motivadora Razo de existir

Abaixo, copilamos as misses de algumas grandes empresas onde poderemos observar os propsitos e a posio delas no ambiente atual: A Abril est empenhada em contribuir para a difuso da informao, cultura e entretenimento, para o progresso da educao, a melhoria da qualidade de vida, o desenvolvimento da iniciativa privada e o fortalecimento das instituies democrticas do pas.

Contribuir para o sucesso dos negcios e lazer dos clientes, alugando carros com eficincia e simpatia.

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Ser a soluo em servios e intermediao financeira, atender s expectativas de clientes e acionistas, fortalecer o compromisso entre os funcionrios e a Empresa e contribuir para o desenvolvimento do Pas.

Fornecer solues, produtos e servios financeiros e de seguros com agilidade e competncia, principalmente por meio da incluso bancria e da promoo da mobilidade social, contribuindo para o desenvolvimento sustentvel e a construo de relacionamentos duradouros para a criao de valor aos acionistas e a toda a sociedade. Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradvel.

Somos uma famlia global e diversificada, com um legado histrico do qual nos orgulhamos e estamos verdadeiramente comprometidos em oferecer produtos e servios excepcionais, que melhorem a vida das pessoas. Gerar, transmitir, distribuir e comercializar energia, bem como prestar servios correlatos, promovendo desenvolvimento sustentvel e mantendo o equilbrio dos interesses da sociedade paranaense e dos acionistas.


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Transformar recursos minerais em riqueza e desenvolvimento sustentvel.

Prover e integrar solues em Tecnologia da Informao e Comunicaes para o xito da gesto e da governana do Estado, em benefcio da sociedade. Sermos os melhores naquilo que nos propusermos a fazer, com foco absoluto em nossas atividades, garantindo os melhores produtos e servios aos clientes, solidez aos fornecedores, rentabilidade satisfatria aos acionistas e a certeza de um futuro melhor a todos os colaboradores.

CONSIDERAES FINAISMinha inteno nesta primeira unidade foi de situar o assunto da Administrao Oramentria na cosmoviso do Planejamento Empresarial. No h como fazer a gesto de oramento se antes no houvesse a concepo de um planejamento estratgico de mdio e longo prazo que apontasse para objetivos que s poderiam ser atingidos com o controle oramentrio. O autoconhecimento empresarial vital para que se possa iniciar a implantao do planejamento estratgico. Saber qual objetivo a atingir, os caminhos a trilhar, o discernimento dos pontos fortes e francos em relao s ameaas e oportuniddes dos ambientes internos e externos e o envolvimento da alta administrao so elementos bsicos para que se obtenha tal planejamento.

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Isto posto, o entendimento e a expresso destas ideias por meio da Viso e Misso da empresa ajudam a consolidar seus propsitos, culturas e polticas. As empresas ou vivem ou perseguem suas misses! Assim, o oramento empresarial, que veremos mais adiante, no subsiste isoladamente, mas dentro deste conceito macro de PLANEJAMENTO.

Poisqualdevs,querendoedificarumatorre,noseassentaprimeiroafazerascontasdosgastos, para ver se tem com que a acabar? Jesus em Lucas, 14:28 Voc pode no aprender muito ao ler a misso de uma empresa - mas voc aprender muito ao tentar escrev-la. S. Tilles

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ATIVIDADE DE AUTOESTUDO1. Escreva sobre a importncia do planejamento empresarial e estratgico para as empresas em termos de foco e resultado. 2. Discorra sobre as quatro etapas do planejamento estratgico. 3. AimportnciadeumaempresadefinirsuaVisoeMissoimprescindvelnaelaborao de um planejamento estratgico. Descreva abaixo a Viso e/ou Misso da empresa que voc trabalha, ou ento crie uma empresa e elabore uma Viso/Misso para ela. 4. No contedo estudado, vimos as vrias Misses de empresas de atuao nacional. Selecione uma delas e compare com o servio/atuao que voc percebe desta empresa no mercado.

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UNIDADE II

SISTEMA ORAMENTRIO: METAS, PREMISSAS E IMPLANTAOProfessor Esp. Robinson Pereira Santos

Objetivos de Aprendizagem CompreenderoSistemaOramentrio. CompreenderasPremissasOramentrias. CompreenderasMetasOramentrias. IdentificarascondiesdeimplantaodoOramentoEmpresarial.


OramentoEmpresarial SistemaOramentrio PremissaseMetasOramentrias ImplantaodoProcessoOramentrio ControleOramentrio

INTRODUOCaro aluno, nesta segunda unidade entraremos no assunto propriamente foco desta disciplina que o oramento empresarial. Voc perceber que o oramento sucede ao planejamento, pois a expresso numrico deste. Atualmente, vemos que a palavra oramento se tornou parte de jarges relacionados s expresses oramento familiar e oramento da Unio. Felizmente, est recebendo o devido destaque pelas famlias que so o ncleo bsico da sociedade. Voc pode observar nas revistas de grande circulao sobre a importncia que do em sees, como Finanas Pessoais, Seu Dinheiro etc. Assim, tambm ocorre com as esferas executivas governamentais (Unio, Estado e Municpio), como consequncia da recente instituda Lei da Responsabilidade Fiscal, que exige que os administradores pblicos no excedam seus oramentos. Mas, e as empresas que so as unidades produtivas e geradoras de riquezas da sociedade? Ser realmente que esto dando a devida importncia para esta ferramenta de gesto? Desconsiderando as empresas de grande porte que j tm a cultura de elaborao e acompanhamento do oramento como rotinas no planejamento, as demais empresas, gradativamente, esto se conscientizando tambm desta necessidade e tem destacado o e acompanhamento dos seus planejamentos.Fonte: PHOTOS.COM

Oramento Empresarial como pea fundamental na implantao

ORAMENTO EMPRESARIALUm dos principais objetivos do oramento prever os fluxos de caixa, os resultados e o patrimnio da empresa, exercer o controle sobre eles e quantificar as metas previamente definidas no planejamento estratgico.


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O Oramento tanto uma ferramenta de planejamento como de controle no comportamento das organizaes e das famlias, pois tem a capacidade de fixar limites em relao aos gastos para que um objetivo ou meta maior seja atingido. O oramento importante no planejamento, pois a expresso quantitativa do que se pretende atingir, baseado nos objetivos e metas organizacionais. No que se refere ao controle, a sua importncia est em permitir a comparao dos resultados efetivos com os planejados. A ausncia do oramento no ambiente familiar pode levar facilmente dvida e dificuldades financeiras, assim como nas empresas esta ausncia compromete o crescimento, a sustentabilidade e a lucratividade dos negcios. O oramento expressa o que a empresa planeja fazer durante o ano em termos concretos de pessoal, recursos financeiros, equipamentos, e os resultados esperados em termos concretos de pedidos, vendas, lucro e fluxo de caixa. O oramento prev o contedo dos demonstrativos financeiros da empresa lucros e perdas, balancete e demonstrativos de fluxo de caixa durante o ano. Prev tambm detalhadamente os resultados financeiros pertinentes, como receita e custos de todos os tipos, de todos os elementos organizacionais da empresa. Pode-se dizer que o Oramento , fundamentalmente, um plano. Ele mostra os recursos necessrios e a sua forma de utilizao. Os recursos empresariais so pessoal, tcnicas especficas, equipamentos, espao de trabalho e dinheiro. Mediante o oramento possvel comunicar os objetivos e as prioridades para o ano, pois o trabalho no ser realizado se os recursos necessrios sua execuo no forem orados. importante destacar que a prtica de elaborao do oramento atinge determinados propsitos importantes para as empresas, como: Direcionarosgerentesaoplanejamento. Providenciarinformaesquepodemserusadasnamelhoriadatomadadedeciso. Tornar-seumaformaparaavaliaodeperformance.

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Melhoraracomunicaoecoordenao. Alm dos propsitos acima, elencamos tambm algumas das principais vantagens na prtica do oramento pelas empresas: Definirmetaseobjetivos. Pensarsobreoplanofuturodaempresa. Encontrarosmeiosotimizadosdealocarrecursos. Descobrirpotenciaisgargalos. Coordenaratividadesdeformasistmica. Comunicarosplanosdaempresaatodososnveisdegesto/execuo. Recentemente, a Revista Exame divulgou uma pesquisa junto s 500 maiores empresas do Brasil sobre a reao destas companhias frente a crise mundial iniciada em 15 de setembro de 2008 (cujo pice foi a quebra do banco Lehman Brothers). A pesquisa focava principalmente o nvel de preparo destas empresas para cenrios adversos, uma vez que se pintava um cenrio muito otimista para o ano de 2009, no obstante o conhecimento da suposta bolha do mercado imobilirio americano. Consideraes parte no que se refere crise, queremos apenas focar os dados que tem relao direta ao nosso contedo: oramento. A pesquisa revela que das companhias ouvidas na pesquisa, 90% j fizeram mais de uma verso de oramento para 2009 e, dessas, 17% chegaram ao extremo de realizar seis ou mais verses. Ou seja: as empresas podem at errar em suas estratgias, mas elas no esto estticas em relao necessidade de readequao. Concluso: as empresas elaboram seus oramentos e tem realizado um acompanhando em relao sua efetividade durante o perodo para o qual os mesmos foram projetados. Acreditamos que a rpida recuperao econmica que o Brasil tem apresentando consequncia da utilizao desta ferramenta pelas empresas. Vide o grfico a seguir:


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Grfico 1

Fonte: Revista Exame edio 946 de 01/07/2009.

O oramento empresarial basicamente nasceu nos anos 20, como instrumento de gesto de custos e posteriormente estendeu-se para todas as reas da empresa, tanto operacionais quanto financeiras. Segundo Atkinson, o oramento nas empresas reflete as condies quantitativas de como alocar recursos financeiros para cada subunidade organizacional e que o oramento uma expresso quantitativa das entradas de dinheiro para determinar se um plano financeiro atingir os objetivos organizacionais. Sendo relevantes as condies quantitativas em relao alocao de recursos financeiros, conforme citado acima, os procedimentos contbeis so imprescindveis para a composio do oramento empresarial, pois este se utiliza das suas tcnicas e procedimentos. Assim sendo, o oramento deve estar alicerado sobre dois pilares fundamentais para sua implementao: a contabilidade gerencial e o planejamento estratgico. Por isso, dedicamos uma boa parte da introduo desta obra para entendermos o que o planejamento estratgico visando chegar ao conceito de oramento como parte fundamental do mesmo.

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O quadro, a seguir, pode evidenciar de maneira mais clara a posio do oramento em relao ao planejamento estratgico. Quadro 3 Evoluo Planejamento Empresarial

Fonte: Robinson Santos.

SISTEMA ORAMENTRIOO oramento empresarial parte integrante do planejamento estratgico e elaborado a partir do planejamento operacional, tendo nesta fase, a influncia de todos os setores e departamento de uma empresa. O objetivo principal do Oramento Empresarial, a nvel de resultado final, possibilitar a previso dos fluxos de caixa, dos resultados e da situao patrimonial de uma organizao para um determinado perodo. Entretanto, o controle dos itens que formam o oramento fundamental para que este propsito seja atingido. Assim, necessrio o desenvolvimento de um sistema oramentrio completo, onde todas as atividades, tanto operacionais quanto de apoio e retaguarda da empresa seja contempladas no planejamento operacional. Para tanto, importante tambm a participao de todos os nveis hierrquicos, de forma direta ou indireta, na elaborao dos objetivos da empresa.


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Antes de abordarmos especificamente o Sistema Oramentrio, necessrio um melhor entendimento sobre a definio de sistema. De acordo com Oliveira (1999), Sistema um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitrio com determinado objetivo e efetuam determinada funo (p. 23). Catelli (2001) tambm define que s o todo possibilita uma explicao. Por isso, entendemos que as empresas so vistas como sistemas, compostos por subsistemas, mas que estas tambm esto inclusas em um sistema maior, chamado de sociedade. Todo sistema empresarial aberto e dinmico, tem que desenvolver uma capacidade de adaptao ou de influncia no meio em que est inserido para garantir a sua continuidade. interessanteobservarque,emnenhummomentofoimencionadoque,obrigatoriamente,um sistema formado por mquinas ou, simplesmente, por softwares e hardwares. Pois, deve ficar claro que o sistema um conjunto de partes interagentes e interdependentes, portanto como tal deve ser compreendido o conjunto de homens e mquinas que interagem visando um objetivo comum: produzir informao. Da mesma forma, o sistema oramentrio no um software ou qualquer outro aplicativo de gesto, mas sim as partes e processos participantes e agentes no processo de gerao e formalizao do oramento empresarial. Diante do exposto, observe a interdependncia do sistema oramentrio dentro do ambiente da empresa, sua influncia, por meio de seus departamentos, e sua realidade com o meio externo. De acordo com Santos e outros (2008), as principais caractersticas que devem compor um sistema oramentrio so:

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Projeoparaofuturo. Expressomonetria. Flexibilidade. Comprometimento. Completude. Oportunidade. Uniformidade. Controle.

PREMISSAS ORAMENTRIASPremissas so orientaes bsicas, ou pressupostos (suposies antecipadas), para dar incio ao processo de elaborao do oramento empresarial, que ser em conformidade com o planejamento estratgico da empresa. As premissas oramentrias so definidas aps a definio das estratgias, polticas internas e metas que vo vigorar durante o perodo orado, inicia-se a elaborao do oramento empresarial. Essas premissas so parmetros para a determinao de fatores que devero influenciar os nmeros do oramento como, por exemplo: polticas quantitavias (estoques), remunerao do pessoal, inflao etc. Elas tambm devem atender aos parmetros regularmente adotados pela empresa como moeda, volume (dos itens do estoque, dados regionais etc.). Os diversos departamentos e setores da empresa preparam suas estratgias operacionais com bases nas polticas e metas com o propsito de atingir o objetivo global definidos para


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suas reas de acordo com o planejamento estratgico. As premissas oramentrias so orientaes bsicas, ou pressupostos, para dar incio ao processo de elaborao do oramento empresarial, que ser em conformidade com o planejamento estratgico da empresa. Essas premissas devem se basear em hipteses viveis, possveis e provveis. Para tanto, deve-se compreender o cenrio econmico do perodo em questo ao qual est inserida a empresa. Ao se definir as metas de lucro, consequentemente estamos nos referindo a definio de metas de ganhos, despesas e perdas. Esse lucro deve atender remunerao do capital de terceiros (financiamentos) e o capital prprio (acionistas). Com base no desempenho histrico ao da empresa, sua situao atual e as perspectivas projetadas para o cenrio, so definidas as metas de desempenho, que inclusive possibilitam a identificao de problemas com a finalidade de corrigir eventuais distores. Ao se trabalhar com projees, deve-se utilizar um cenrio previsto, tendo em vista tanto o aspecto otimista quanto o pessimista, onde devem ser analisados alguns fatores, como os elencados por Santos (2009): PIBProdutoInternoBruto:nveldeatividadeeconmicadopas. Taxadeinflao:perdadopoderaquisitivodamoeda. Taxadejuros:custodeoportunidadedereterorecurso. Para a correta projeo de valores em um cenrio futuro, recomendado utilizar-se de ndices econmicos como poupana, SELIC, CDI, dlar, IGPM etc. Estes devem se considerados no cadastro oramentrio para que possam corrigir desvios de mensurao de valor observados durante o perodo orado. Segundo Frezatti (2007), as premissas podem ser divididas em:

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1. Operacionais, que so as atividades efetivas da empresa. Fatoresdeconsumodemateriaisemodeobra. Hierarquiadeprodutosparaoperodofuturo. Estruturaorganizacionaldopontodepartida. Relaodoscentrosdecustoseunidadesdenegciosadetalharnoplanodecontas. Tendnciadeobtenodeinsumos(importadosounacionais). Pontosdepartidas(saldosdebalanos,preosdosprodutos,preodosinsumos, salrios etc.). 2. Estruturais: Moedadedecisoutilizada. Periododeplanejamento(anual,semestral,coincidentecomanocivilouno). 3. Econmico-financeiras: Inflao. Juros. Variaonospreosdosinsumos. Variaocambial.

METAS ORAMENTRIASObservadas em todas as grandes empresas, e talvez temidas pela maioria dos executivos, as metas oramentrias tem o propsito de quantificar os objetivos do planejamento estratgico.


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Lembro-me de quando fui gerente de banco. Recebamos metas que julgvamos agressivas, ou at mesmo abusivas. Entretanto, cumprindo-as, estvamos alcanando o Oramento Empresarial do banco, alcanando o resultado (leia-se lucro) projetado, assim como a nossa sonhada remunerao baseado nos mritos. As metas de vendas, de remunerao, de corte de gastos, de contrataes, de caixa, ou qualquer que seja, tm sua origem no Oramento Empresarial, por isso, todas elas so metas oramentrias. So metas ligadas ao desempenho da empresa que devem basear o modelo oramentrio. Algumas metas de desempenho alistadas por Santos (2009) so: Aumentodogirodosativos. Aumentooureduodonveldecapitaldegiro. Reduodondicededevoluodevendas. Reduodondicedeinadimplnciadosclientes. Reduodocustocommodeobrapormeiodeprodutividade. Reduoouaumentodoendividamentodaempresa. Reduodonveldeimobilizaodopatrimniolquido. Reduoouaumentodonveldeestoques. Esta etapa de estabelecimento de metas pode ocorrer unilateralmente, sem qualquer troca de informaes entre superiores e subordinados, ou pode ocorrer mediante um processo de negociao em que constantes interaes entre superiores e subordinados buscam reduzir as diferenas de viso e informaes de mercado existentes at que as metas oramentrias sejam efetivamente definidas. Anthony e Govindarajan (2002), explicam que em termos descritivos, no processo de negociao

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das metas oramentrias, os gerentes de rea, ou departamentais, tm a responsabilidade de levantar suas metas, as quais sero avaliadas por seus superiores, que podero aprov-las ou no de imediato. No caso de no aprovao, alteraes nas metas oramentrias so negociadas at que se alcance a aprovao final. Interessante atentar ainda para as observaes de Anthony e Govindarajan (2002), quando afirmam que a participao dos gerentes na elaborao do oramento provoca motivao por dois motivos: 1. A aceitao das metas oramentrias e o empenho dos gerentes em cumpri-las so maiores, pois as mesmas no foram impostas pela alta administrao. 2. A participao dos gerentes na elaborao do oramento promove a troca de informaes importantes entre os diversos setores. Quanto definio de metas, Garrison e Noreen (2001) afirmam que os programas oramentrios mais bem-sucedidos so os que adotam o mtodo de baixo para cima, principalmente se o oramento for utilizado como base para a avaliao dos gerentes.

IMPLANTAO DE UM PROCESSO ORAMENTRIOPara a implantao de um processo de oramento em uma empresa exigem-se as mnimas condies, as quais a seguir encontram-se descritas por Zdanowicz (2000): 1. Estrutura organizacional compatvel com os objetivos e as metas propostas em seu plano geral de operaes. 2. Contabilidade aberta, informatizada e descentralizada processo autogerencivel. lanamento contbil feito na origem pelo prprio usurio. 3. Fixao dos objetivos e das metas da empresa anlise da situao interna e externa. 4. Disciplina e seriedade.


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Welsch (1983) destaca que o processo oramentrio exige de uma empresa os aspectos abaixo, bsicos, diga-se de passagem: a) Um sistema de informao. b) Com dados contbeis. c) Histricos adequados e apropriados. Para Lunkes (2003), a organizao tem algumas condies a ser consideradas para a implementao do oramento, como ter objetivos operacionais (taxa interna de retorno, participao no mercado global e maximizao do lucro). Recomenda-se que a empresa possua a contabilidade aberta e informatizada, voltada para o aspecto gerencial, possibilitando um controle oramentrio. A organizao tambm tem que fazer uma anlise dos fatores macroeconmicos, tais como a situao da economia, a evoluo do setor em que a empresa atua, evoluo da taxa de inflao, tendncias dos preos dos produtos e as taxas de juros. A estrutura organizacional deve estar definida, os nveis hierrquicos existentes tm que ser explcitos, deve existir interdependncia dos rgos subordinados, possuir linhas de comunicaes ascendentes e descendentes e tambm ter delegao de autoridade e cobranas de responsabilidade.

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Objetivos Operacionais Taxa interna de retorno; Participao no mercado global; Controle ambiental; Maximizao do lucro.

Contabilidade Aberta e Informatizada

Analise Dos Fatores Macroeconmicos

Voltada para o aspecto gerencial; Possibilitar o controle oramentrio; Atender alm dos aspectos gerenciais, legais, acionistas.

Condies para implementao Estrutural Organizacional Nveis hierrquicos existentes; Interdependncia dos rgos subordinados; Linhas de comunicao ascendentes e descendentes; Delegao de autoridade e cobrana de responsabilidade.

Situao da economia; Tendncia da poltica governamental; Evoluo do setor em que a empresa atu Evoluo da taxa de inflao; Evoluo do real em relao ao dlar; Mercado de trabalho; Tendncia dos preos dos produtos, tendncia da MP; Taxa de juros.

Figura 3 Condies para implantao do oramentoFonte: Lunkes (2003).


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Fatores crticos devem ser considerados para o sucesso na elaborao, implantao e acompanhamento do processo oramentrio. Torna-se oportuno comentar sobre os fatores crticos para o sucesso na poltica de gesto oramentria. E para um melhor entendimento, o quadro abaixo traz estes fatores resumidos. Quadro 4 Fatores imprescindveis para o sucesso na implantao do oramentoFatores Imprescindveis Abrangncia, oportunidade, qualidades e caractersticas do sistema Oramentrio. Envolvimento da alta direo dos Apoio da alta direo demais executivos e funcionrios. Adaptao organizacional Empenho integral e participativo de cada integrante do quadro de funcionrios da empresa Adequao da estrutura organizacional Evitar duplicao ou diluio de esforos e responsabilidades Considerar a cultura da organizao Clara definio dos objetivos e dos Antes do momento de deciso padres de desempenho Comunicao integral Definio de expectativas realistas Padres comparveis com resultados Responsabilidades e objetivos Todos os nveis da estrutura organizacional Evitar conservadorismo exagerado Evitar otimismo irracional Procurar alcanar alto nvel de eficincia global Oportunidade Reconhecimento do esforo individual e do grupo Acompanhamento Planos de datas Relatrios de desempenho oportunos Justo, compreensvel e preciso Evitar esteretipos e preconceitos na avaliao da performance Se inferior s metas, adotar aes corretivas, de forma construtivas, de forma construtiva. Se favorvel, divulgar para as demais reas Fonte: Oliveira, Perez e Silva (2002).

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Principaiscausasdefalhasnaimplantaodeumsistemadeoramento A seguir, esto listadas algumas das principais causas de falhas na implantao de um sistema de oramento: 1) Estrutura organizacional inadequada. 2) Sistemaineficazderegistrocontbil. 3) Faltadeumsistemadecustosdefinidos. 4) Falta de apoio efetivo da cpula administrativa. 5) Expectativa grande demais em relao ao novo processo de trabalho. 6) Implantao muito apressada. 7) Supervisoeadministraodeficientes. 8) Expectativa prematura de resultados. 9) Falta de cooperao necessria. 10) Falta de xito na anlise dos resultados e na apurao das causas das variaes. 11) Falta de dados histricos. 12) Papelada excessiva ou detalhes excessivos. 13) Perodo de projeo longo demais. 14)Faltadedefiniodoprocessodeelaboraodooramento. 15)Faltadeflexibilidadenareformulaodasestimativas. 16) Pesquisa de mercado mal feita. 17) Falta de decises globais sobre as polticas de preos, salrios, despesas etc.


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CONTROLEO controle tambm faz parte de uma das funes administrativas, conforme j vimos anteriormente. Sua principal funo assegurar que os resultados planejados, organizados e dirigidos se ajustem aos objetivos estabelecidos, ou seja, verifica se est ou no atingindo os objetivos desejados. Sua presena no dia a dia da empresa de vital importncia, pois sem ele no ocorrer o que foi planejado e no haver como o administrador ter xito na organizao e direo da empresa. Segundo Atkinkson, o processo de monitoramento, avaliao e melhoria do desempenho operacional da empresa, no propsito de atingir os seus objetivos maiores, ou primrios, denominado de controle organizacional. Este, por sua vez, o conjunto de mtodos e ferramentas que os colaboradores da empresa dispem para manter o foco nestes objetivos. Sua essncia se embasa na verificao de que a atividade controlada est ou no alcanando os objetivos propostos. O controle desmembrado em quatro fases: Estabelecimentodepadres:ouseja,desempenhosdesejados,queservemcomobalizas paradefiniroquenormaloudesejvel.Algunsexemplos:custo-padro,padrodequalidade, tempo padro. Observaododesempenho:refere-seaoconhecimentoeacompanhamentodasoperaes e atividades das quais se espera um resultado de acordo com o planejado. Comparaoentreodesempenhoeopadro:permitedetectarvariaes,errosoudesvios, observados os limites estabelecidos como normais ou aceitveis. Esta pode ser feita pormeiodeestatsticas,grficos,ndices,porcentagensetc. Aocorretiva:temafinalidadedemanterasatividadesdeacordocomospadresestabelecidos.aaodecorrentedaidentificaodosfatosdescritosnoitemanterior.Oprocesso de controle no tem nenhuma importncia se a empresa no exercer as correes necessrias nas suas operaes.

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Por fim, o controle pode ter abrangncia em todos os tipos de planejamento, seja estratgico, ttico ou operacional. Controle Oramentrio Controle oramentrio a tcnica que procurar acompanhar, avaliar e analisar o planejamento financeiro em suas vrias etapas, verificando as defasagens entre os valores orados e realizados, para sugerir as medidas saneadoras que devero ser implementadas na prxima proposta oramentria da empresa. Conforme Frezatti, controle oramentrio a forma de realimentar o sistema de planejamento, dependendo do grau de sofisticao deste ltimo, ele pode ser estruturado de maneira flexvel ou rgida, complexa ou simplificada, centralizada ou participativa (2000, p. 37). A ideia central de um processo de controle oramentrio de que no h sentido em fazer planejamento sem um esquema de controle ou vice-versa. Na medida do possvel, no entendimento de Sanvicente e Santos (1995) o controle dever apoiar-se em um sistema de informaes, cujos produtos sero os relatrios, que forneam indicaes oportunas e rpidas para as tomadas de deciso quanto a medidas corretivas ou no, apontando os setores e os responsveis pelos bons ou maus desempenhos. Cada unidade deve ser responsvel pelo controle das suas receitas e de suas despesas, os relatrios de acompanhamento devem conter os itens que o administrador desse centro pode decidir. No h razo de oramento sem acompanhamento e controle durante o perodo orado, portanto, os principais objetivos do controle oramentrio so: a) confrontar os valores realizados com os orados; b) analisar as defasagens positivas e negativas entre os valores realizados e projetados;


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c) auxiliar a empresa em sua contnua conquista de retorno sobre o capital investido; d) sugerir medidas preventivas, corretivas e saneadoras, em tempo hbil, para que a empresa possa alcanar seus objetivos e metas. Ao se efetuar o controle oramentrio, o gestor deve focar as atividades operacionais mais significativas como vendas, suprimentos, produo e prestao de servios. Ocorre que o foco da ateno em algumas empresas justamente aquilo que o gestor controla, o que muito perigoso, pois outras reas sem acompanhamento podem estar minando a realizao do oramento. Tambm importante destacar a questo da relevncia, que devem ser discutidos e definidos pela gesto, podendo ser valores absolutos ou percentuais que para a empresa tm alguma significncia. IndicadoresdeDesempenhocomoInstrumentodeControle oprocessoqueobjetivamedirasituaorealcontraumpadro,previamenteestabelecido e consensuado entre as partes. Deve servir para avaliar os valores realizados em relao aos projetados. Para Zdanowicz (2000), as caractersticas dos indicadores estaro relacionadas ao nveis econmicos: mundial, nacional, estadual, setorial e interno. a) Ao nvel mundial - principalmente para as empresas que pretendem exportar ou importar produtos: 1) Produto nacional bruto. 2) Populao economicamente ativa. 3) Distribuio de renda da populao. 4) Flutuaes da oferta e da demanda de produtos ou servios no mercado internacio-

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nal. 5) Informaes sobre o comportamento de safras agrcolas etc. b) Ao nvel nacional estadual: 1) Quantidadeevalordaproduoporprodutoseserviosporramodeatividade. 2) Quantidadeevalordasimportaeseexportaesdosprodutoseservios. 3) Principais indicadores de preos. 4) Nmero de estabelecimentos para cada ramo de atividade. c) Ao nvel interno: 1) Nvel de vendas de produtos e servios nos mercados local, regional, estadual, nacional e internacional. 2) Nvel de compras de matria-prima no mercado interno e externo. 3) Poltica de preos de venda e de compra. 4) Nveis de estoques. 5) Polticas salariais. 6) Indicadoreseconmico-financeirosepatrimoniaisdaempresaedosetoraquepertence. Ainda, quanto fixao de padres, importante o envolvimento, na sua elaborao dos indivduos que vo ser avaliados por eles, muito mais provvel que assim, estes se sintam motivados a participar e alcanar os objetivos fixados. O ideal em um sistema de controle oramentrio que ele fornea informaes regulares que consistam em uma comparao entre os valores e nveis planejados e os executados.


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Apontando as diferenas entre os dois valores, ou seja, explicitando as variaes. Avaliando as variaes, a empresa deve considerar: se ela importante; em caso afirmativo identificar as causas; e caso as causas sejam controlveis, tomar as providncias cabveis. Os dez mandamentos do controle oramentrio, segundo Zdanowicz (2000):1) A direo da empresa dever considerar o oramento como essencial; 2) Os executivos responsveis devero sentir entusiasmo pelo controle oramentrio; 3) O controle oramentrio ser, em grande parte, um problema psicolgico, ou seja, ignorar este aspecto abri caminho ao fracasso; 4) Uma anlise crtica da empresa dever ser realizada, antecipadamente, pois ser essencial implantao do controle oramentrio, bem como ter de se repetir a intervalos regulares de tempo. 5) Dever haver um gerente responsvel para cada oramento parcial na empresa; 6) A tarefa determinada no oramento dever Ter uma relao causal com as estimativas da empresa; 7) O controle oramentrio dever ser integral, isto , dever abranger todas as atividades da empresa; 8) O controle oramentrio ser essencial, quando se quiser proporcionar direo da empresa uma base para descentralizar a autoridade e a responsabilidade, determinar tarefas, control-las e estabelecer os preos; 9) Para complementar o controle oramentrio ser necessrio a utilizao da estatstica; 10) Sozinho, o oramento ser estril, mas junto com o controle oramentrio alcanar sempre o objetivo, ou seja, a administrao eficiente, eficaz e efetiva da empresa.

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CONSIDERAES FINAISFinalizamos esta etapa da organizao para o funcionamento do Oramento Empresarial. A estruturao de um Sistema Oramentrio fundamental para que se desenvolva este processo. A alimentao, ou entrada de dados, vital para que um sistema funcione. Passos que chamamos de classificao, enquadramento, conciliao e digitao, apesar de tarefas rotineiras so a matria-prima para que funcione o resultado final do oramento, que a previso de resultados ao final do perodo orado. Para a formao de tal sistema oramentrio, a definio de premissas, ou pressupostos, so indispensveis. Este o momento da poltica, da definio dos limites, da exposio dos critrios. A empresa no pode abrir mo de seus valores (culturais e financeiros) definidos na fase de Planejamento Estratgico. A no observncia destes colocaria em risco resultados slidos e o atingimento dos objetivos. As metas oramentrias so definidas e, a seguir, distribudas e cobradas no apenas para que o oramento seja cumprido, mas para que o desejado seja alcanado. A que muitas empresas podem pecar. A instituio de metas e a sua consequente cobrana devem obedecer uma comunicao adequada para que toda a equipe se situe na cosmoviso empresarial, entendendoquesuaparticipaoTAMBMfundamentalparaoatingimentodosobjetivos. Por fim, finalizo a unidade com os assuntos da implantao propriamente dita do oramento empresarial, quando geralmente ocorre o choque da mudana de cultura e a quebra de paradigmas e o seu consequente controle, que de fundamental importncia para garantir a trilha nas rotas planejadas.

Ooramentosurgecomosequnciamontagemdoplanoestratgico,permitindofocareidentificar, emumhorizontemenor,deumexercciofiscal,assuasaesmaisimportantes.Ooramentoexiste para implementar as decises do plano estratgico.


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ATIVIDADE DE AUTOESTUDO1. Discorra sobre o sistema oramento no que diz respeito sua implantao e sucesso na empresa. 2. A palavra Meta tem sido um fantasma para muitas pessoas do setor corporativo, devido s exignciasepressodomercadoedaprpriaempresa.Qualoseuentendimento,depois do estudo sobre metas oramentrias, desta palavra no mbito do Oramento Empresarial? 3. O controle oramentrio de fundamental importncia para que o Oramento tenha xito, isto , que ele seja realmente REALIZADO. Discorra sobre os objetivos do controle oramentrio. 4. Para que seja possvel implantar um sistema oramentrio em uma empresa, faz-se necessrio um mnimo de condies que envolvem desde a alta administrao aos processos operacionais. Discorra sobre as quatro condies bsicas citadas por Lunkes.

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UNIDADE III

ORAMENTO EMPRESARIALProfessor Esp. Robinson Pereira Santos

Objetivos de Aprendizagem CompreendercomoseidentificamfatoresqueinfluenciamaelaboraodoOramento de Vendas. CompreenderasvariveisqueinfluenciamaconcepoeaelaboraodoOramento de Produo. EntenderosgastosrelacionadossDespesasOpeacionaisecompreenderaelaborao do Oramento de Despesas. EntenderaimportnciadoOramentodeCapitalnoOramentoempresarial.


Oramentodevendas Oramentodeproduo Oramentodedespesasoperacionais Oramentodeinvestimentos

INTRODUOCaro aluno, agora vamos estudar as principais peas oramentrias, cuja consolidao nos trar as Demonstraes Financeira Projetadas. Voc ver que cada uma dessas peas est diretamente ligada a pea anterior ou sucessora. Por isso, voc deve atentar para os conceitos e definies de cada uma, pois se comer barriga no meio do caminho ir prejudicar o entendimento. No h como falar de oramento sem clculos e planilhas, mas tambm no h como se comear a elaborar planilhas sem o entendimento de cada quadro que compe o oramento empresarial. Portanto, muita ateno nesta unidade que eu considero a espinha dorsal da disciplina.

ELABORAO E CONSOLIDAO DO ORAMENTOA elaborao do ormento deve ocorrer alguns meses antes do incio do ano orado para que haja tempo suficiente para a concluso do processo oramentrio que envolver anlise, discusso, aprovao e distribuio aos envolvidos. O oramento geralmente atende o perodo de um ano, sendo detalhado em meses e trimestres, conforme a necessidade e o nvel de informao desejado. De modo geral, o oramento subdividido em operacional e financeiro, onde o primeiro comtempla os oramentos de vendas, de produo e de despesas e o outro consolida as informaes destas peas no fluxo de caixa, na demonstrao do resultado do exerccio e no balano patrimonial, todos PROJETADOS, logicamente.


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ORAMENTO DE VENDASA previso de vendas o ponto de partida do oramento empresarial. Sanvicente e Santos (2000, p. 43) afirmam que o oramento de vendas constitui um plano de vendas futuras da empresa, para determinado perodo de tempo. Com o oramento de vendas possvel estimar as quantidades de cada produto que a empresa planeja vender e o preo praticado. Determina tambm os valores da receita total que ser obtida, com condies bsicas dessa venda, vista ou a prazo, como tambm desencadeia os dados seguintes para a elaborao do oramento dos custos de produo, despesas operacionais. Pode-se dizer que o oramento de vendas a base para todas as outras peas oramentrias; caso ele no seja preciso, as outras estimativas tambm sero incertas, pois com base nas quantidades vendidas ser definida a quantidade a ser produzida, nvel de estoques desejado, necessidade de matriaprima e outros materiais. O oramento de vendas deve ser supervisionado pelo principal executivo da rea de vendas da empresa. Sua projeo mensal, indicando quantidades, preo unitrio e receita total, ao longo do perodo a que se refere o oramento. Por isso, apresenta o faturamento projetado de curto e longo prazo, podendo (ou devendo) ser dividido por modalidades de vendas ( vista, a prazo, carto de crdito, cheque pr-datado etc.), ou mesmo por regio ou centro de lucros. Segundo Santos e outros (2008), os objetivos do oramento de vendas permitir empresa visualizar o seu potencial de atuao dentro do mercado consumidor. O primeiro passo para estabelecer o oramento de vendas definir os fatores limitadores ou restries. Portanto, torna-se necessrio fazer um diagnstico de seu ambiente interno e externo, visando identificar o que podem interferir nas previses de vendas da empresa. Os fatores internos podem ser: capacidade produtiva: localizao, nmero, tamanho e idade, qualidade, produtividade, disponibilidade de matria-prima e mo de obra entre outros;

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vendas e marketing: volume de vendas, estudos de pesquisas de mercado, localizao enmerosdepontosdevenda,sistemadedistribuio,polticasdeprecificaoepromoes, imagem do negcio e divulgao dos produtos, marcas e patentes, capacidade de atendimento entre outros; engenharia: recursos humanos, desenvolvimento de novos produtos entre outros; gestoefinanas: estrutura administrativa, competncia e habilidades, cultura e valores, custo e disponibilidade de capital, sistema de planejamento e controle, liderana, estratgias entre outros. J os fatores externos so: mercado: potencialidade do mercado, diferenciao do produto, sazonalidade, lucratividade do setor, nvel de renda dos clientes entre outros; competitividade: concorrncia, intensidade da competio, barreiras para entrar e sair, fatia do mercado, substitutos disponveis entre outros; economia e governo:condieseconmicassetoriaisegerais,inflao,impactodasmudanas externas, nvel salarial, disponibilidade de material e mo de obra, legislao e impostos entre outros; tecnologia: inovao, maturidade e volatilidade, necessidade de produtos e processos entre outros; sociedade e cultura: impactos ambientais, cdigo de defesa do consumidor, mudanas demogrficas,qualidadeemercadosinternacionaisentreoutros.


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Figura 4Fonte: Frezzatti (2000).

Na elaborao do oramento de vendas, sua base deve se centrar no crescimento histrico e crescimento esperado da empresa, assim como o crescimento esperado para o setor e a economia como um todo. Dois aspectos so muito importantes na elaborao deste oramento: capacidade produtiva da empresa e nvel de estoques mnimo definido pela equipe de planejamento oramentrio.

POLTICA DE PREOS NO PLANEJAMENTO DE VENDASPara a elaborao do planejamento de vendas, muito importante elaborar uma poltica de preos. Quando se fala em preo e volume de vendas importante destacar que so tarefas

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interdependentes, mas so interligados. Portanto, relaes entre preo, custo e volume exercem influncia substancial sobre a estratgia que deve ser adotada pela empresa. Um aumento do preo de venda sem modificao de volume reflete-se monetariamente em termos de lucros antes do imposto sobre a renda, um aumento do volume de vendas sem aumento de preos reflete-se em lucros antes do imposto. Os preos devem ser analisados no apenas em relao aos custos, mas tambm aos preos dos concorrentes, aos da indstria e aos de outras regies. Planejamento de Vendas Curto e Longo Prazo H duas maneiras para se elaborar o planejamento de vendas: a primeira o planejamento de vendas a curto, e a segunda, o planejamento a longo prazo. Para a elaborao do planejamento de vendas a longo prazo, considerado um perodo de cinco anos, j para o planejamento a curto prazo, o perodo considerado na elaborao de um ano.Fonte: PHOTOS.COM

Devemos encarar os planos de vendas a longo prazo e a curto prazo, como atividades separadas. Entretanto, eles devem ser diretamente integrados, porque o plano de resultados a curto prazo focaliza os planos da administrao para o ano imediatamente anterior ao do incio do plano de prazo. Assim, o plano de vendas a curto prazo est relacionado ao plano de longo prazo em todos os sentidos mais importantes. Caractersticas Santos e outros (2008) afirmam que, de acordo com o setor, porte e modalidade de vendas ao qual pertence a empresa, pode apresentar: Quantidadesfsicaseosvaloresdevendasporproduto,unidadesdenegcio,regiese


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total da empresa. Preodevendaunitrioqueserpraticadoemcadaregioouunidadedenegcio. Modalidadesdevendasesuaspolticas,nocasodevendasaprazo:cartodecrdito, cheques pr-datados, boletos e os seus prazos de vencimentos. Formasdedistribuioevendas:vendadireta,atacado,varejo,representantes,internet etc. Mtodos de Estimao de Vendas Segundo Sanvicente e Santos (2000) existem diversos mtodos de previso, embora nenhum deles seja absolutamente superior aos demais, a escolha de um ou mais de um deles se faz em funo das caractersticas da empresa, aliadas a isso, a experincia e a intuio dos administradores da rea so fundamentais para se assegurar previses acertadas. Segundo Santos e outros (2008), os mtodos de estimativas de vendas podem ser: Combasenocrescimentohistrico: baseia-se em taxas mdias de crescimento de vendas passadas, utilizando-se de mdias aritmticas ou geomtricas. Com base no crescimento esperado da empresa/setor/econmica: pressupe que as vendas iro crescer de acordo com o crescimento projetado para o setor (curto prazo) ou para a economia como um todo (longo prazo). Com base na previso dos analistas: normalmente oferecem melhores resultados do que os modelos mecnicos, pois alm de dados histricos, utilizam-se tambm de informaesespecficasdaempresa,macroeconmicas,dosconcorrentes,privilegiadassobrea empresa e pblicas. Com base no uso de determinantes de crescimento de vendas: baseiam-se em determinadas decises tomadas pela empresa no que se refere a retorno sobre o patrimnio lquido (ROE), alavancagem, retorno sobre ativos, margem de lucro e giro de ativo. Os mesmos itens apresentados acima so reagrupados de outra maneira, talvez mais objetiva

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por Kotler (1974) apud SANVICENTE e SANTOS (2000), elencando seis mtodos de previso de procura, agrupados em trs bases de informao: a) Mtodos baseados no que se diz: Levantamentodeintenesdecompradores. Levantamentodeopiniesdevendedores. Levantamentodeopiniesdeespecialistas. b) Mtodos baseados no que se faz: Lanamentodeumnovoproduto. Aberturadenovasregies. Trabalharcomummercado-teste. c) Mtodo baseado no que se fez: Instrumentalmatemticoeestatsticonadeterminaodefrmulasqueexpliquem o comportamento das vendas passadas da empresa, e que possam tambm ser aplicadas para projees futuras. Informaes do oramento de vendas A empresa com a elaborao do oramento de vendas ter as seguintes informaes: Econmicos: a) Receitas Brutas. b) Imposto direto sobre vendas (ICMS, ISS, PIS e COFINS). c) Despesas com vendas (transporte, comisses). Financeiros:


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a) Recebimento de vendas. b) Pagamentos de impostos diretos. c) Pagamento de despesas. Com essas informaes, a empresa tem o montante da receita e o cronograma de ingressos e desembolsos relacionados com a venda. Empresas que trabalham com produtos sazonais, que tm grande parte de seu faturamento concentrado em um curto perodo de tempo de um ano, Sanvicente e Santos (2000) mostram algumas alternativas, so elas: 1) Produzir proximamente aos picos de vendas, o que resulta em uma grande capacidade de produo ociosa durante o ano. 2) Manter seu ritmo de produo constante, o que requer, proporcionalmente anterior, menor capacidade produtiva, porm um maior investimento em estoques durante todo o ano. 3) Diversificaralinhadeprodutostentandoproduzirartigosquepossuamprocurasazonal inversa, aproveitando evidentemente as mesmas instalaes fabris. 4) Quandopossvelbuscarpormeiodepropagandaepreosespeciais,deslocardemaneira favorvel procura no tempo.

ORAMENTO DE PRODUOAps a elaborao do oramento de vendas, o prximo passo a elaborao do oramento de produo, que tem por objetivo principal determinar as quantidades a serem produzidas durante o perodo orado, visando tambm assegurar um nvel de produo suficiente para atender a demanda do mercado, bem como a definio do nvel desejado de estoques. O oramento de fabricao para Sanvicente e Santos (2000) consiste basicamente em um

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visando atender as vendas oradas e aos estoques preestabelecidos. Apresenta, por perodos de tempo, as quantidades de cada produto a serem fabricadas. O planejamento da produo uma etapa muito importante, pois se estabelece, na base das demais peas oramentrias, em termos operacionais e de investimentos a serem realizados pela empresa.

Esta pea oramentria deve abranger itens como as quantidades a serem produzidas (ou compradas, caso empresa comercial) com base no volume de vendas, poltica de estoques, capacidade operacional e financeira, sazonalidade das vendas, compras de insumos e capacidade de estocagem. Neste prisma, Santos e outros (2000) conceituam o oramento de produo como a estimativa de quantidade e valor financeiro da produo de produtos da empresa em determinado perodo, a partir do oramento de vendas e do nvel de estoque desejado pela empresa. O plano de produo envolve a programao de uso da capacidade instalada, poltica de estoques (produtos acabados, em elaborao, matrias-primas, outros), identificao de necessidades de investimentos para atender ao programa de vendas, projeo de custos variveis e custos fixos, objetivos de produtividade considerada no oramento e outros itens necessrios. Os principais objetivos do oramento de produo, de acordo com Santos e outros (2008), so: Oestabelecimentodosnveisdeestoques. Darsuportedeinformaesaooramentodecompraseaofluxodecaixaprojetado. Dar suporte de informaes aos saldos projetados de estoques no balano patrimonial projetado.


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Fonte: PHOTOS.COM

plano de produo para o perodo considerado,

Darsuportedeinformaesdocustodosprodutosvendidosnademonstraoderesultado projetada. Estabeleceraquantidadeeomomentodeproduzirosprodutosdaempresa,combaseno oramento de vendas e no nvel desejado de estoques. Possibilitarareduodecustosdemaneiraracional,semcomprometeroprocessoprodutivo. Sobanski (2000, p.32) destaca que para elaborar o oramento de produo so necessrios alguns requisitos:a) plano de vendas; b) caractersticas relativas armazenagem dos materiais; c) escala econmica de fabricao; d) capacidade mxima de fabricao; e) durao e etapas do processo industrial; f) lotes econmicos de fabricao; g) utilizao de mo-de-obra direta;

Ao elaborar o plano de produo, os executivos de fabricao defrontam-se com a necessidade de equilibrar as vendas, os estoques e a produo para que seja alcanado o mais baixo nvel de custos possvel. O oramento de produo a base principal do planejamento de necessidades de matriasprimas, mo de obra, investimento em imobilizado, caixa e custos de operao de fbrica. Portanto, o plano de produo o elemento fundamental da preparao geral de oramentos para a fbrica. Em resumo, o plano de produo um importante instrumento de planejamento, coordenao e controle. Como instrumento de planejamento, ao expressar o volume do esforo de fabricao, ele estabelece as bases para o planejamento de todos os aspectos das operaes da fbrica: necessidade de matrias-primas, de mo de obra de produo, de superviso entre outros.

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Na verdade, o oramento de produo o levantamento do custo da produo projetada para atender as vendas. Por isso, da mesma forma que a contabilidade de custos, composto pelos custos de matria-prima, mo de obra direta e dos custos indiretos de fabricao (tambm chamado de gastos indiretos de fabricao). Alm, claro, da administrao dos estoques que tm grande relevncia neste item, e consequentemente no planejamento estratgico da empresa. DeterminaodaProgramaoePolticadeestoques Os estoques incluem matrias-primas, produtos em elaborao e produtos acabados, materiais de manuteno e de novos projetos. De acordo com Sanvicente e Santos (2002), estocagem de matrias-primas proporciona flexibilidade empresa em suas atividades de compra. Sem esses estoques, haveria a necessidade de adquirir, nos momentos precisos, as quantidades exatas exigidas pela produo, o que impediria a otimizao de compra, mas por outro lado com estocagem empresa obteria um custo mais elevado. A rea de vendas interessa maiores estoques, porque assim consegue a reduo dos prazos de entrega aos clientes. A rea financeira, em contrapartida, objetiva a minimizao de investimentos em estoques, pois absorvem fatias significativas do ativo total da empresa. A estabilidade das vendas de produtos determinar a poltica de estoques a ser adotada pela empresa. Assim, ser importante analisar, previamente, se o consumo dos produtos que sero produzidos e vendidos no sofrer oscilaes, ou seja, no ir apresentar perodos de sazonalidade. O ideal empresa ser manter um estoque mnimo e de equilbrio, tendo em vista ao planejamento financeiro, em termos de liquidez e capital de giro.

Fonte: PHOTOS.COM


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A sazonalidade das vendas caracterstica de muitas indstrias, por isso desejvel manter os nveis de produo estveis. A programao da produo um dos pontos cruciais da administrao da grande maioria das empresas industriais. Outra preocupao a disponibilidade de mo de obra capacitada para atender a demanda de produo, tambm baseado nas estimadas de vendas do oramento de vendas. Quadro5NveldeEstoquesDesejado


Oramento dos Custos de Produo Para a elaborao do oramento de produo, necessria tambm a elaborao do oramento dos custos de produo. Assim, so preparadas as estimativas de materiais que so exigidos para atender ao nvel de fabricao planejado. Na sequncia definem os custos relacionados produo: matriaprima, mo de obra direta e custos indiretos de fabricao.

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Quadro 6 Composio do Oramento de Produo


Oramento de matria-prima (MP) Tambm chamado de materiais diretos, engloba os custos de aquisio de todos os materiais que faro parte do produto e que podem ser identificados de uma forma economicamente vivel. Como alguns materiais, apesar de fisicamente agregados ao produto, no so economicamente viveis de identificao, eles so englobados no custo indireto de fabricao. A rea de produo elabora as necessidades de materiais e o setor de compras providencia a aquisio das quantidades estimadas. O objetivo comprar esses materiais no momento certo e ao preo planejado. Como a taxa de consumo de matria-prima j conhecida, o oramento de consumo de matria-prima obtido pela multiplicao dessa taxa pela produo. Portanto, dois quadros bsicos para esta fase oramentria o oramento de consumo das matrias-primas e o oramento de compras de matrias-primas.


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Sobanski (1995) aduz que as matrias-primas so bens adquiridos que, no processo, por transformao ou por montagem, integram-se nos produtos acabados. A elaborao desse oramento requer o cumprimento das seguintes fases: a) Determinao das quantidades de matrias-primas exigidas para o atendimento da produo. b) Estabelecimento das polticas de estocagem de matrias-primas. c) Elaborao do programa de suprimentos. d) Determinao do custo estimado das matrias-primas necessrias produo. As principais finalidades em termos de detalhamento das necessidades de matria-prima, para Welsch (1986) se devem a: a) Fornecer informaes sobre quantidades aos departamentos de compras planejadas e adequadas. b) Fornecer informaes em quantidades para permitir a projeo de custos. c) Fornecer dados para o estabelecimento de nveis de estoque. d) Fornecer dados para a determinao das necessidades de caixa. e) Fornecer informaes para o controle de consumo de matrias-primas. Oramento de Mo de Obra Direta (MOD) O oramento de mo de obra direta tambm necessrio para a elaborao do oramento de produo, projeta valores referentes a remunerao e encargos sociais dos colaboradores que laboram diretamente no processo produtivo da empresa. O oramento de mo de obra direta de responsabilidade dos gerentes dos departamentos que compem a fase de fabricao. So determinadas as horas-padro necessrias para atender a produo estimada. Onde existem diferentes nveis de complexidade de mo de obra, estes

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devem ser especificados separadamente no momento da elaborao do oramento. O objetivo principal do oramento de mo de obra direta estimar a necessidade de recursos humanos, recrutamento, treinamento, avaliao e especificao de tarefas, avaliao de desempenho, negociao com sindicatos e administrao salarial. A elaborao do oramento de mo de obra direta de grande importncia para a maioria das empresas, pois absorve uma considervel parcela dos custos totais. Para Welsch (1986), planejamento e controle dos custos de mo de obra envolvem decises do tipo: a) Necessidades de recursos humanos. b) Recrutamento. c) Treinamento. d) Avaliaoeespecificaodetarefas. e) Avaliao de desempenhos. f) Negociao com sindicatos. g) Administrao salarial. Sardinha e outros (2008) tambm ressaltam a importncia deste oramento no sentido de possibilitar: a) A previso da mo de obra direta necessria ao processo produtivo. b) A estimativa do custo de mo de obra dos produtos fabricados. c) O fornecimento, ao setor de RH, das necessidades de mo de obra para seu planejamento. d) Oplanejamentodofluxodecaixa.


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e) Aobtenodepadresdeeficincianousodamodeobradireta. f) Os estudos relativos racionalizao do emprego da mo de obra nos processos produtivos. Os clculos que envolvem a apurao do custo da mo de obra direta so baseados na fora de trabalho necessria para a produo das sadas necessrias. Os custos da mo de obra direta so computados pela multiplicao da fora de trabalho e pela projeo dos nveis salariais que sero praticados durante o perodo oramentrio. Oramentos dos Custos indiretos de fabricao (CIF) Sanvicente e Santos (2000, p.91) asseveram que os custos indiretos de fabricao abrangem todos os gastos de fabricao que no

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Administração orçamentária