Administração pública para FCC

Aula 10

Administração Pública p/ TRE-SE (Analista Judiciário - Área Judiciária)

Professor: Carlos Xavier

http://www.iceni.com/unlock-pro.htm

Administração Pública para TRE/SE AJAJ

Teoria e Exercícios

Prof. Carlos Xavier - Aula 10

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AULA 10: Gestão e avaliação do desempenho humano.

SUMÁRIO PÁGINA

1. Palavras iniciais. 2 2. Gestão do desempenho. 3 2.1. Avaliação de desempenho. 8 2.2. Métodos de avaliação de desempenho. 16 2.2.1. Escalas gráficas. 17 2.2.2. Listas de verificação (checklists). 20 2.2.3. Escolha forçada. 21 2.2.4. Método das frases descritivas 23 2.2.4. Pesquisa de campo. 23 2.2.5. Método dos incidentes críticos. 24 2.2.6. Avaliação Participativa por Objetivos (APPO). 25 2.2.7. Avaliação 360 graus. 29 2.2.8. Método comparativo / comparações forçadas. 31 2.2.9. Padrões de trabalho. 32 2.2.10. Observação direta. 32 2.2.11. Avaliação por escrito. 33 2.2.12. Escalas de mensuração ancoradas em desempenho 34 2.2.13. Balanced Scorecard (BSC). 34 2.3. Erros no processo de avaliação do desempenho. 35 3. Questões comentadas. 38 4. Lista de questões. 69 5. Gabarito. 89 6. Bibliografia principal. 90

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1. Palavras iniciais.

Oi pessoal!

Aula adiantada para você poder estudar no feriado!!!! =)

Hoje vamos estudar a gestão do desempenho - busca da

compreensão do desempenho do indivíduo para possibilitar retroação de

informação e melhoria do desempenho futuro.

A aula é cheia de técnicas de avaliação de desempenho, já que é esse

o conhecimento geralmente cobrado em provas sobre o assunto de hoje.

Ao final da aula trouxe várias questões da FCC e mais várias de

outras bancas, para reforçar ainda mais sua aprendizagem.

Um abraço e bons estudos!

Prof. Carlos Xavier

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2. Gestão do desempenho.

Você estudaria mais para um concurso com salário bom ou com

salário ruim? A resposta é clara, e mostra que a recompensa influencia o

desempenho em um trabalho. Agora eu pergunto: você estudaria mais para

um concurso cuja prova pudesse aprovar um número ilimitado de pessoas do

que um concurso com um número limitado de vagas? Perceba que o próprio

sistema de avaliação - que em uma situação permite aprovação de mais

pessoas do que no outro - termina influenciando o seu desempenho.

- Mas o que é desempenho?

Desempenho pode ser entendido de diferentes maneiras. Em

concursos, é comum que se considere que desempenho é uma função de:

1. Motivação.

2. Capacidade.

3. Contexto de trabalho.

Assim, não basta motivação do funcionário para que haja um bom

desempenho. É preciso também que se possua capacidade de execução

(conhecimentos sobre a tarefa e como realizá-la) e que o contexto de trabalho

seja favorável, com incentivos e ferramentas para que as tarefas possam ser

realizadas.

Visto de outra forma, o desempenho possui duas dimensões:

1. Esforços.

2. Resultados.

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Se, por um lado, o tamanho dos esforços empreendidos indica uma

importante faceta do desempenho, os resultados obtidos também são

fundamentais.

Robbins (2010, p.545), por sua vez, nota que pesquisadores veem a

existência de três tipos de comportamento que compõem o desempenho do

profissional:

1. Desempenho de tarefa. É o desempenho dos deveres e

responsabilidades que contribuem parar a produção de um bem

ou serviço, ou para tarefas administrativas. Isso inclui a maior

parte das atribuições na descrição de um trabalho convencional.

2. Cidadania. São as ações que contribuem para o ambiente

psicológico da organização, tais como ajudas os outros mesmo

quando isso não é exigido, apoiar os objetivos organizacionais,

tratar os colegas com respeito, oferecer sugestões construtivas

e dizer coisas elogiosas a respeito do local de trabalho.

3. Contraprodutividade. São as ações que prejudicam

ativamente a organização. Tais comportamentos incluem

roubar, danificar as instalações da empresa, comportar-se

agressivamente com os colegas e faltar sem necessidade.

Agora que sabemos o que é o desempenho, podemos começar a falar

em gestão e avaliação do desempenho.

A gestão do desempenho é uma perspectiva ampla adotada pelas

organizações, que buscam gerir o valor que as pessoas efetivamente geram

por meio de suas competências e de sua aplicação ao trabalho, considerando

os efeitos positivos da motivação.

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O seu principal objetivo é maximizar o resultado do trabalho dos

colaboradores da organização, gerando impactos reais para a realização dos

objetivos organizacionais.

Alguns elementos importantes estão relacionados à gestão de

desempenho:

1. A avaliação de desempenho: trata-se do instrumento

utilizado para que o desempenho dos indivíduos, áreas e da

própria organização possam ser mensurados.

2. Feedback: trata-se do retorno de informações sobre o próprio

desempenho para aquele profissional, área ou organização que

foi avaliado. Com o feedback, é possível, por exemplo, que se

saiba se o caminho que está sendo realizado é o correto e se ele

levará aos resultados esperados. O feedback gerenciados pelo

próprio profissional tendem a gerar um desempenho melhor do

que feedbacks que precisam ser gerenciados por terceiros.

3. Reconhecimento: o reconhecimento pelo trabalho realizado é

uma importante ferramenta para que o desempenho seja

melhorado. Quando outras pessoas se apropriam do trabalho de

um funcionário, a falta de reconhecimento pode levar à

desmotivação e a uma consequente perda do desempenho.

4. Diversidade: trata-se de um elemento que favorece a

criatividade no trabalho em equipe, por isso pode favorecer o

desempenho – quando a necessidade de criar análises e

soluções for preponderante para o sucesso.

5. Agilidade e flexibilidade: a agilidade e flexibilidade

profissionais favorecem o desempenho das equipes, uma vez

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que permitem uma inserção mais fácil e menos conflituosa do

indivíduo no grupo.

Isto posto, é importante perceber que a avaliação de desempenho

ocupa papel central na gestão do desempenho, já que ela possibilita a

identificação do desempenho dos funcionários em uma organização. Seus

grandes objetivos são a correta aplicação do funcionário ao trabalho, a

obtenção de feedback sobre o desempenho e o desenvolvimento do

funcionário e de suas competências através de programas de Treinamento e

Desenvolvimento.

Além disso, a avaliação de desempenho, num âmbito da gestão do

desempenho humano nas organizações, pode ser utilizada nos diversos

processos de gestão de pessoas da organização (lembre-se: Gestão de

pessoas é um DRAMMA). Vejamos onde entra a avaliação do desempenho

em cada um dos processos de gestão de pessoas:

1. Desenvolvimento de pessoas: com base na avaliação do

desempenho são identificados os pontos fortes e fracos da

pessoa, suas potencialidades a serem desenvolvidas e suas

fraquezas a serem superadas. Só assim é possível desenvolver

as pessoas para o futuro!

2. Recompensar pessoas: com base na avaliação de desempenho

as organizações podem decidir sobre como adequar as

recompensas salariais ao desempenho de cada um;

3. Agregação de novas pessoas: a avaliação de desempenho serve

como base para levantamento das necessidades da organização

em termos de competências que são requeridas nos

funcionários a serem recrutados e selecionados. Além disso, ela

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possibilita que os resultados dos processos de recrutamento e

seleção sejam validados: funcionários com avaliações que

apontam bom desempenho mostram a existência de processos

de agregar pessoas com resultados positivos;

4. Monitorar pessoas: a avaliação serve como base para que os

gestores possam acompanhar o desempenho do individuo,

possibilitando a necessária interação para discussão sobre os

assuntos do trabalho;

5. Manter pessoas: a avaliação de desempenho possibilita, como

consequência de suas várias aplicações, a manutenção do

capital humano na organização.

6. Aplicação de pessoas ao trabalho: com base na avaliação de

desempenho e seus resultados, é possível verificar se as

pessoas da organização se encontram em cargos adequados às

suas competências ou se elas poderiam ser aplicadas com maior

eficácia em outros cargos da organização.

Como se vê, a gestão de desempenho consiste no uso da avaliação de

desempenho para que o desempenho dos colaboradores da organização seja

alçado ao máximo possível, possibilitando retorno para a própria organização e

para o funcionário. Ela é mais do que o simples uso do instrumento da

avaliação de desempenho, requerendo que a mentalidade da organização

como um todo passe a ser voltada para o desempenho! É assim que se

consegue realizar a gestão do desempenho e resultados na organização!

Com isso, é imprescindível que estudemos o principal foco

teórico do tema: A avaliação de desempenho!

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2.1. Avaliação de desempenho.

A avaliação de desempenho busca medir o desempenho que as

pessoas têm no exercício de suas atribuições na organização em relação aos

padrões estabelecidos, metas e resultados esperados, competências e seu

potencial de desenvolvimento.

Ela julga o desempenho das pessoas buscando relacioná-lo com os

objetivos da própria organização. Deste modo, é importante que a avaliação

considere qual a contribuição que o trabalho de cada funcionário dá à

organização como um todo.

Antigamente, a avaliação de desempenho era um processo mecânico

cuja execução estava centralizada em áreas da organização que eram tidas

como especialistas na área. Hoje em dia, ao contrário, ela é vista de forma

dinâmica, abrangendo a pessoa que está sendo avaliada, o seu gerente e os

relacionamentos que ela mantém na organização.

Apesar disso, a avaliação de desempenho pode variar bastante de

uma organização para outra. Algumas delas podem, por exemplo, enfocar o

desempenho do individuo no cargo enquanto outras enfatizam a avaliação das

competências de um individuo em relação às competências necessárias para o

sucesso organizacional.

Robbins (2010) afirma que os principais elementos medidos em uma

avaliação de desempenho são os resultados individuais da tarefa, os

comportamentos e os traços individuais - sendo este último o menos

importante.

De qualquer forma, deve-se ter em conta que o desempenho das

pessoas na organização não será sempre padronizado. A mesma pessoa não

terá sempre o mesmo desempenho ao longo do tempo. Além disso, pessoas

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diferentes podem ter desempenhos similares independentemente do momento

da avaliação.

Na verdade, o desempenho humano nas organizações depende de

vários fatores, incluindo o próprio trabalhador, o momento no tempo, as

tarefas desempenhadas, o tipo de liderança, os fatores motivacionais e

ambientais, suas atitudes, etc. Em outras palavras, é possível dizer que o

desempenho humano nas organizações é contingencial!

Já vimos que a avaliação de desempenho pode servir em todo o

processo de gestão de pessoas (DRAMMA). Em aspectos mais próximos ao dia-

a-dia organizacional, a avaliação de desempenho costuma ser realizada por

possibilitar diferentes usos, dentre eles:

1. Atribuir recompensas às pessoas, como promoções, prêmios,

aumentos salariais, bônus, etc. Subsidiariamente, sabe-se que

as organizações utilizam a avaliação como fundamento até

mesmo para demitir os funcionários, apesar de não ser esse o

seu objetivo.

2. Oferecer feedback às pessoas sobre o seu desempenho no

trabalho para que elas saibam se estão indo no caminho certo

ou se precisam corrigir os rumos do seu desempenho.

3. Levantar o potencial de desenvolvimento das pessoas na

organização;

4. Possibilitar ao colaborador o seu desenvolvimento com base nas

lacunas percebidas ao se comparar requisitos do cargo ou

competências requeridas com desempenho no cargo e

competências apresentadas pelo funcionário;

5. Melhorar a percepção que o avaliado tem quanto ao que os

outros pensam sobre o seu desempenho no trabalho.

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6. Facilitar o relacionamento entre as pessoas no trabalho, que

passam a saber o que os outros pensam a respeito do seu

desempenho no trabalho;

7. Tornar possível o funcionamento efetivo de programas de

aconselhamento e orientação aos funcionários da organização.

A avaliação do desempenho do funcionário irá buscar avaliar sua

postura frente ao trabalho. Esta postura consiste no conjunto de características

cognitivas e atitudinais que fazem com que uma pessoa seja vista e avaliada

de uma maneira. Haverão pessoas que serão vistas como calmas, tranquilas,

estressadas, dinâmicas, comunicativas, introvertidas, etc. Tudo dependerá de

sua postura!

Tendo isso em mente, é importante que se entenda o processo de

avaliação de desempenho na organização.

Ele começa com o estabelecimento do objetivo da avaliação do

desempenho, que podem ser vários, como já vimos.

Em seguida, é necessário que se estabeleçam os objetivos a serem

atingidos pelos funcionários. Eles devem ser eficazmente transmitidos para os

colaboradores que serão avaliados, estabelecendo as expectativas em relação

ao que deverá ser avaliado. Neste momento, é importante que os futuros

avaliador e avaliado concordem sobre a fixação das metas a serem atingidas,

para que isto sirva como uma espécie de contrato psicológico entre as partes.

Em um terceiro momento, o trabalho desempenhado será

examinado para, em seguida, ser avaliado em relação aos aspectos definidos

no início do processo.

Com base nessa avaliação de desempenho, a liderança deverá

oferecer feedback ao funcionário sobre a sua avaliação, discutindo os

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resultados alcançados e as deficiências, o que pode servir de insumo para um

processo de treinamento e desenvolvimento do funcionário. O resultado final

da avaliação também deverá ser aceito tanto por avaliador quanto pelo

avaliado, considerando os objetivos fixados e o processo de avaliação que foi

conduzido. Com isso, é possível que novas metas sejam fixadas para que o

processo de avaliação venha a se desenrolar em um novo ciclo.

Apesar de ser algo muito positivo para as organizações, a avaliação

de desempenho também pode gerar alguns problemas. Quando as pessoas

sentem que a avaliação serve apenas como subsídio para punição ou

premiação por um desempenho passado, elas não se convencem da

necessidade da avaliação de desempenho, e podem reagir negativamente. Por

isso, o foco da avaliação de desempenho deve ser o futuro, não perdendo de

vista “o olho no retrovisor” típico de quem realmente está preocupado com a

estrada à frente. Assim, tanto a organização quanto o colaborador podem se

beneficiar do processo de avaliação de desempenho.

Outro ponto fraco da avaliação de desempenho pode acontecer

quando a organização não internaliza o sentido da avaliação, enfocando

apenas o preenchimento dos relatórios, e não o conteúdo e os porquês da

avaliação.

Além desses problemas, avaliações inócuas, processos avaliativos

injustos, e comentários negativos não aceitos pelos avaliados podem resultar

em situações negativas para a organização e para o clima organizacional, além

de poder, até mesmo, gerar impactos inesperados no desempenho dos

funcionários.

Na avaliação de desempenho existem diferentes campos de

influência:

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Variáveis volitivas: relacionadas à vontade (querer) e ao

conhecimento (saber) do avaliador para realizar a avaliação de

desempenho.

Variável teleológica: os esforços são necessários para o

cumprimento dos objetivos e metas do indivíduo e da

organização. É o cerne da avaliação de desempenho.

Variável cognitiva: trata-se do nível de conhecimento

necessário para a realização do trabalho.

Variável tecnológica: o conjunto de ferramentas disponíveis

para que o trabalho do indivíduo possa gerar os resultados

máximos desejados.

Variável compensatória: é a recompensa que existirá para o

indivíduo como consequência de uma avaliação de desempenho

positivo no trabalho.

Uma grande questão que gera muitas dúvidas é a seguinte: quem

deve realizar a avaliação de desempenho? Em cada organização isso acontece

de forma diferente, mas vale a pena entender as diversas possibilidades de

quem pode assumir a posição de avaliador do desempenho:

O órgão de RH: nesse caso, o próprio órgão de recursos

humanos é quem realiza a avaliação de desempenho de forma

centralizada. Trata-se de uma perspectiva ainda muito utilizada

nas organizações, mas que deve ser, cada vez mais,

abandonada. Isso porque, quando conduzida de forma

centralizada pelo órgão de RH, a avaliação de desempenho se

torna muito distante da realidade do trabalho, além de se tornar

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uma ferramenta burocrática monopolizada por uma área

exclusiva da organização, o que não é desejável.

Uma comissão de avaliação de desempenho: trata-se de uma

possibilidade que consiste no estabelecimento de uma comissão

centralizada na organização, com o objetivo de avaliar o

desempenho de todos os seus funcionários. Essa comissão pode

ser integrada também por membros específicos para cada caso,

como o gerente de linha de um setor - quando um funcionário

desse setor estiver sendo avaliado. É uma prática bastante

centralizadora e ainda muito distante da realidade do trabalho

do colaborador, por isso é bastante criticada. Além disso, ela

traz à tona a ideia da formação de um “tribunal” para julgar o

funcionário, o que tende a fazer com que os funcionários criem

animosidades para com a comissão e com o próprio processo de

avaliação de desempenho, correndo o risco de não percebê-lo

como justo quando não forem bem avaliados;

A avaliação pelo próprio funcionário: trata-se de autoavaliação

de desempenho. O ideal seria que as organizações estabelecem

que o próprio individuo deveria avaliar o seu desempenho, pois

isso facilitaria a aceitação dos resultados da avaliação. Para

isso, seria necessário que fossem estabelecidos previamente

padrões de desempenho a serem utilizados como referencia.

Nesse caso especifico é ainda mais importante que o individuo

concorde com os padrões, para que realize uma autoavaliação

justa. Apesar de não parecer, existem organizações onde o

próprio funcionário avalia o seu desempenho. É uma forma que

a organização tem de fazer com que as pessoas estejam

constantemente cientes dos objetivos que devem atingir e do

desempenho que efetivamente estão realizando. A avaliação de

desempenho, neste caso, agiria como um mecanismo

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autoadministrado de feedback, o que tende a melhorar a

motivação e o desempenho do funcionário.

Avaliação pelo gerente: na maioria das organizações é o gerente

quem realiza a avaliação de desempenho. É como se diz: a

gestão das pessoas é responsabilidade de linha e função de

assessoria (staff). Assim, a responsabilidade pelo desempenho

dos funcionários é do gerente, mas ele deve (idealmente) ser

assessorado pelo departamento de recursos humanos (ou

similar) na condução da avaliação de desempenho. Desta forma,

a avaliação se torna um mecanismo interessante para que o

gestor possa gerenciar o desempenho dos seus funcionários,

pois ele se torna responsável pela fixação das metas,

acompanhamento do trabalho e avaliação do desempenho.

A avaliação pelo funcionário + gerente: trata-se de uma

abordagem ainda mais interessante. Ela congrega a participação

do gerente com a autogestão do desempenho pelo funcionário,

o que serve para o aumento do seu desempenho e da sua

motivação. A avaliação de desempenho realizada dessa forma

possibilita que o funcionário se autoavalie, mas ele recebe uma

orientação próxima do gerente, que acompanha essa auto

avaliação e dá feedback para o funcionário sobre o desempenho

realmente percebido.

A avaliação pela equipe de trabalho: é uma modalidade de

avaliação na qual a equipe de trabalho define previamente as

metas a serem atingidas para cada um e, posteriormente,

realiza a avaliação do desempenho efetivamente realizado.

A avaliação para cima: é uma modalidade de avaliação

diferente, que parte do princípio de que a equipe subordinada é

quem deve avaliar o seu líder. Quando esse tipo de avaliação é

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posto em prática, há a tendência de que o estilo de liderança se

torne menos autocrática e mais democrática, melhorando a

fluidez da comunicação e o entrosamento da equipe.

A avaliação 360 graus: é a avaliação na qual todas as pessoas

ao redor do individuo o avaliam. Na verdade, constitui uma

técnica de avaliação por si só (veremos mais detalhes ainda

nessa aula). Ela traz um grande efeito positivo: congrega as

opiniões de todas as pessoas que estão no entorno do individuo

em um mecanismo de avaliação que possibilita que a percepção

de cada grupo seja avaliada de forma distinta. Assim,

subordinados, superiores, equipe, parceiros comerciais e até o

próprio individuo participam da avaliação, gerando informações

mais completas do que qualquer um dos avaliadores poderia

levantar individualmente. Apesar disso, esse modelo traz uma

grande desvantagem: o avaliado deve estar com a mente

aberta para receber o conteúdo da avaliação, dado que ele terá

que lidar com a opinião de vários grupos diferentes sobre o seu

trabalho, opinião esta que poderá ser conflituosa e diferente

para cada grupo de avaliadores.

Agora que já tivemos uma visão geral sobre avaliação de

desempenho, vamos estudar os métodos que podem ser aplicados nesse

processo.

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2.2. Métodos de Avaliação de desempenho

Os métodos de avaliação do desempenho mais tradicionais e aplicados

ao longo da história das organizações são os seguintes:

1. Escalas gráficas;

2. Listas de verificação;

3. Escolha forçada;

4. Pesquisa de campo;

5. Método dos incidentes críticos.

6. Método das frases descritivas;

Além deles, existem também os métodos mais modernos e também

muito utilizados por organizações contemporâneas. Dentre eles deve-se

destacar:

7. Avaliação Participativa por objetivos.

8. Avaliação 360º

Existem ainda outros métodos de avaliação, menos considerados em

concursos e pelos grandes autores de livros-texto. Apesar disso, de vez em

quando aparece alguma cobrança desses em concursos. Os seguintes devem

ser destacados:

9. Método comparativo / comparações forçadas;

10. Padrões de trabalho;

11. Observação direta;

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12. Avaliação por escrito / relatórios escritos;

13. Escalas de mensuração ancoradas em

comportamentos;

14. Balanced Scorecard.

Deve-se destacar que, na prática, esses métodos não são excludentes

um do outro, mas sim complementares.

- Vamos estudá-los um a um nas próximas páginas!

2.2.1. Escalas gráficas.

As escalas gráficas são elaboradas como uma tabela de dupla entrada

onde os fatores de avaliação ocupam as linhas e os graus de medição do

desempenho ocupam as colunas. Neste contexto, os fatores representam os

critérios de avaliação que a organização levará em conta e os graus de

medição indicam as “notas” que poderão ser atribuídas ao funcionário avaliado

em cada critério.

A escolha dos fatores a serem utilizados é um passo muito importante

neste modelo de avaliação. Perceba que o conhecimento dos fatores de

avaliação a serem utilizados nas escalas gráficas já é uma forte sinalização

para os funcionários sobre o que a organização espera deles, pois representam

aquilo que é valorizado pela organização. Se, por exemplo, uma organização

escolhe a “pontualidade” como um critério de avaliação a ser utilizado, ela está

demonstrando para todos os seus funcionários, independentemente do cargo

ocupado, que este é um aspecto do comportamento que é bastante desejado.

Deve-se destacar ainda que os fatores de avaliação são previamente

definidos com uma descrição sumária, para que fique claro para o avaliador o

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que está sendo avaliado em cada fator. Além disso, eles são previamente

graduados, para que o avaliador seja obrigado a dar uma das notas

previamente padronizadas.

Após a escolha dos fatores, a organização deve realizar a graduação

dos graus de avaliação (notas) que poderão ser atribuídos aos seus

funcionários. Geralmente são utilizados de três a cinco graus (ex.: excelente,

bom, regular, ruim, péssimo).

Como sua elaboração e utilização é rápida, fácil e barata, trata-se do

método mais utilizado pelas organizações.

Percebe-se, por outro lado, que as possibilidades de avaliação ficam

limitadas pelo instrumento construído, tanto em termos dos fatores a serem

avaliados quanto em relação às notas que se pode atribuir.

Neste sentido, Chiavenato (2010) destaca que este modelo “é

também muito criticado, quando reduz os resultados da avaliação a expressões

numéricas através de tratamentos estatísticos ou matemáticos para

proporcionar valores objetivos para a avaliação das pessoas. É o caso em que

os graus recebem valores numéricos, como ótimo = 5, bom=4, regular =3,

sofrível=2, e fraco=1”. Por outro lado, Araújo e Garcia (2009) argumentam

que esta técnica envolve tanto uma avaliação qualitativa quanto quantitativa.

Assim, a avaliação numérica seria algo natural, e não um ponto negativo.

Um ponto negativo, sem dúvidas, é o fato de que, por ser numérica, a

avaliação por meio da escala gráfica facilita e muito que o examinador incorra

em erros na hora de dar as notas. Haverá examinadores, por exemplo, que

atribuirão notas mais altas a todos os seus funcionários enquanto outros terão

uma tendência de atribuir notas baixas. Deste modo, para corrigir estas

distorções, faz-se necessário o uso de procedimentos matemáticos e

estatísticos, o que torna o processamento desta avaliação mais trabalhoso.

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- Carlos, e o que eu levo para o concurso?

- Resposta: Nunca sabemos o que a banca vai pedir, mas na dúvida,

lembre-se que há autores que dizem que a atribuição de números aos fatores

é algo ruim, enquanto outros dizem que é algo normal!

Apresento, a seguir, um exemplo de formulário de avaliação de

desempenho pelo método das escalas gráficas:

Nome do funcionário: Data:

Fator Bom (3) Regular (2) Ruim (1)

Assiduidade

Sempre está

presente.

Às vezes falta

Falta com

frequência

Responsabilidade

Sempre cumpre

responsabilidades.

Costuma cumprir

responsabilidades

Descumpre

responsabilidades

com frequência.

Qualidade do

trabalho

Trabalho de

excelente

qualidade.

O trabalho

costuma ser bom.

Apresenta trabalho

de baixa

qualidade.

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2.2.2. Listas de verificação (checklists).

Este método pode ser considerado uma simplificação do método das

escalas gráficas. Consiste em considerar uma relação de fatores de

desempenho na avaliação de cada funcionário. Com base nesta relação, o

gestor deverá assinalar uma avaliação quantitativa para cada fator avaliado.

A lista de verificação funciona como uma lista de compras, mostrando

ao avaliador cada um dos critérios que ele deve utilizar para avaliar o

desempenho do funcionário.

A seguir, apresento um exemplo de formulário para uso nesta técnica:

Nome do funcionário: Data:

Nota atribuída

(1 é péssimo/5 é ótimo)

Fator a ser avaliado

1 2 3 4 5

Assiduidade

Pontualidade

Qualidade do trabalho

Capacidade de liderança

Iniciativa pessoal

Criatividade

Relacionamento com colegas

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2.2.3. Escolha forçada.

Este método busca avaliar o desempenho do funcionário com base em

um conjunto de frases organizadas em blocos. A ideia geral é que, em cada

bloco, o avaliador escolha a frase que melhor representa o comportamento do

funcionário, deixando de lado as demais.

Esta técnica surgiu com o objetivo de acabar com a superficialidade e

a subjetividade do método da escala gráfica, assim como do erro de

generalização, típico daquele método. Deste modo, este método é mais

objetivo e eficaz do que o da escala gráfica.

O essencial desta metodologia é que as frases presentes em cada

bloco deverão caracterizar possíveis desempenhos do funcionário, para que se

escolha aquela que é mais apropriada. A escolha de uma (ou mais) frases

deixará algumas outras sem ser escolhidas, daí o nome “escolha forçada” dado

a este método de avaliação de desempenho.

Trata-se, deste modo, de um método não comparativo, pois não há

uma comparação direta entre um comportamento esperado e o

comportamento real, em gradações. Neste sentido, Araújo e Garcia (2009)

argumentam que o papel do avaliador é de considerar o resultado do

desempenho do indivíduo na tarefa e não a sua personalidade. Eles destacam

ainda que o papel do gestor de pessoas deve ser o de não permitir um

entendimento incorreto da ferramenta, evitando que os seus resultados não

traduzam a realidade.

Cabe destacar alguns detalhes da ferramenta:

Quanto ao número de frases em cada bloco de avaliação, há quem

diga que podem ser duas, quatro, ou mais (Chiavenato, 2010; Carvalho, 2012)

ou quatro ou cinco (Boas e Andrade, 2009). Lembre que a única restrição real

é que precisa ser mais de uma frase em cada bloco!

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Além disso, enquanto Carvalho (2012) aponta que apenas uma frase

deverá ser escolhida, Chiavenato (2010) ressalta que poderão ser escolhidas

até duas frases que representem o funcionário, ou ainda a frase que mais

representa o desempenho e a que mais se distancia.

A seguir, apresento um exemplo simplificado de instrumento para

avaliação de desempenho por escolha forçada. Perceba que a sua elaboração é

complexa, envolvendo estudos sobre que frases devem estar em cada bloco.

Apesar disso, sua aplicação é bastante simples, pois com um breve

treinamento o avaliador pode utilizar o instrumento sem maiores problemas.

Nome do Funcionário: Data:

Identifique a frase que mais se relaciona com o funcionário em cada

Bloco:

Bloco 1:

( ) É muito produtivo

( ) É muito sociável

( ) Tem dificuldade com números

( ) É proativo a maior parte do tempo.

Bloco 2:

( ) Conhece suas rotinas de trabalho

( ) Tem facilidade em lidar com colegas e clientes

( ) Possui facilidade para tomar decisões

( ) Não assume riscos

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2.2.4. Método das frases descritivas.

O método das frases descritivas apresenta ao avaliador uma relação

de frases que representam comportamentos previamente estipulados, tanto

positivos quanto negativos para o trabalho. Com base nestas frases, o

avaliador deverá assinalar livremente às frases que identificam o

comportamento do funcionário e aquelas que são opostas ao seu

comportamento.

Com base nisto, as respostas assinaladas com um SIM são

computadas (positiva e negativamente) para atribuição de um desempenho

total ao funcionário.

Considera-se que os resultados obtidos por este método são pouco

expressivos e imprecisos, não sendo de grande utilidade para a organização.

2.2.5. Pesquisa de campo.

Este método tradicional de avaliação de desempenho é tido como um

dos mais completos, pois considera o princípio de responsabilidade de linha e

função de Staff da gestão de pessoas, ou seja, a gestão de pessoas deve ser

conduzida (realizada) pelos gerentes dos departamentos e áreas da

organização com o apoio de uma área especializada em gestão de pessoas.

Na pesquisa de campo acontece a aplicação desse princípio à

avaliação de desempenho: os gestores (linha) avaliam o desempenho do

funcionário em conjunto com um especialista em avaliação de desempenho

(staff). Esta avaliação se dá a partir de entrevistas realizadas pelo especialista

em avaliação com os gerentes de linha, de modo a cobrir os tópicos previstos

em formulário próprio.

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Araújo e Garcia (2009) destacam que essa forma de avaliação reforça

a validade do processo de avaliação de desempenho, diminuindo a

tendenciosidade dos gestores e permitindo ainda que a administração da

organização conheça o grau de brandura ou severidade existentes nos

avaliadores (gestores) de cada unidade ou departamento.

Você deve saber ainda que este método se desenvolve em quatro

etapas:

1. Entrevista para análise inicial;

2. Entrevista para análise complementar;

3. Planejamento de medidas necessárias;

4. Acompanhamento dos resultados.

É só memorizar!

2.2.6. Método dos incidentes críticos.

Nesse método, o avaliador deve identificar os incidentes críticos do

desempenho do funcionário, que representam as características mais extremas

e memoráveis que se relacionam com desempenhos altamente positivos

(representando o sucesso) ou altamente negativos (representando o fracasso).

Este tipo de avaliação não se preocupa com o desempenho tido como

normal, mas sim com o desempenho excepcionalmente bom ou ruim. Neste

sentido, Chiavenato (2010) afirma que esta avaliação aproxima-se da técnica

de administração por exceções de Taylor.

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Percebe-se, deste modo, que trata-se de uma forma de enfocar os

pontos fortes e fracos do funcionário, não se importando com alguns

aspectos de sua personalidade.

Um ponto importante a ser destacado aqui é que, em geral, não é

recomendado que se espere longos intervalos de tempo para registrar os

incidentes críticos. Boas e Andrade (2009) chegam a sugerir que o responsável

pela avaliação pode optar por atualizar a ficha de incidentes críticos do

funcionário ao final de cada jornada de trabalho, a cada dois dias ou

semanalmente.

Além disso, deve ser destacado também que a organização precisa

estar atenta para evitar injustiças com base na aplicação deste método, dado

que ele pode ser influenciado por tendências gerais dos gestores de preferirem

determinados comportamentos, estilos pessoais, etc.

2.2.7. Avaliação Participativa Por Objetivos (APPO).

A avaliação participativa por objetivos (AAPO) é uma técnica mais

moderna de avaliação do desempenho, sendo mais aberta à participação do

funcionário no próprio processo de avaliação - do início ao fim - o que

possibilita maior envolvimento e motivação dos funcionários para atingir os

objetivos definidos. Note que ela também pode ser chamada de avaliação

participativa por resultados, já que o objetivo é o resultado a ser alcançado!

Você deve ter atenção. Não se trata de administração por objetivos,

mas avaliação. E ela é participativa! Sobre isto, Chiavenato (2010) destaca:

E aqui ressurge a velha Administração por

Objetivos (APO) agora com novas roupagens e sem

aqueles conhecidos traumas provocados pela antiga

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arbitrariedade, autocracia e contínuo estado de tensão

e aflição dos envolvidos que caracterizaram a sua

implantação na maioria das organizações.

Apesar dessa ressalva feita por Chiavenato, você deve ter em conta

que a APO, por si só, não era autocrática e arbitrária. Na verdade, os seus

princípios buscavam um sistema democrático e participativo na organização. O

que aconteceu na prática foi diferente: as ideias básicas de fixar objetivos

foram deturpadas pelas organizações, que passaram a conviver com um clima

negativo de cobranças excessivas e autocracia.

Entendendo esta diferença, podemos passar para a compreensão das

seis etapas da APPO:

1. Formulação de objetivos em consenso: trata-se do primeiro

passo para a realização da avaliação participativa por objetivos.

Os objetivos a serem atingidos pelo funcionário não são

impostos de cima para baixo, mas sim negociados entre gerente

e funcionário. Perceba como esta ideia traz em si conceitos

modernos de motivação, como os da Teoria de Fixação de

Objetivos e os da Autoeficácia.

2. Comprometimento do pessoal quanto ao alcance dos

objetivos ficados: quando disse que os objetivos devem ser

formulados em consenso, quer dizer consenso de verdade! Os

funcionários e os gerentes tem que concordar de fato com o que

está sendo combinado. Não cabe ao gerente coagir o funcionário

para que este assine um papel concordando com os objetivos

se, na verdade, este não está comprometido com os mesmos. O

processo de negociação e aceite dos objetivos em consenso

busca fazer com que o funcionário se comprometa no seu íntimo

em alcança-los. Assim, ele certamente se motivará mais para a

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busca dos resultados. Veja, mais uma vez, como a Teoria da

Fixação de Objetivos é uma boa referência. Além dela a

Autoeficácia também se faz presente, pois o funcionário só

concordará e entrará em consenso com um objetivo se acreditar

que possui a capacidade para atingi-lo, o que demonstra

autoeficácia, melhorando, por si só, o desempenho;

3. Negociação com o gestor para a alocação de recursos

necessários para o alcance dos objetivos: uma vez

definidos os objetivos a serem atingidos com a aceitação e

comprometimento do funcionário, deverá haver uma negociação

entre o gestor e o funcionário quanto aos recursos a serem

alocados para a realização dos objetivos. Neste sentido, os

recursos representam os meios para atingir os fins fixados,

podendo ser de diversos tipos, como treinamentos, verba para

viagens, máquinas e equipamentos, etc.. Imagine uma situação

na qual seja fixado o objetivo de vender 100 aviões de uma

nova linha, em um ano, para um vendedor da EMBRAER. Para

vender este tipo de produto, ele deve possuir conhecimento

técnico e recursos para viajar em busca de compradores em

potencial. Se estes recursos não estiverem disponíveis, o

objetivo não poderá ser atingido! Por isso, é papel do gestor

proporcionar o apoio e recursos necessários para que os

objetivos possam ser alcançados;

4. Desempenho: é a realização do trabalho pelo funcionário no

sentido de atingir os objetivos consensuais fixados. Para

Chiavenato (2010) o aspecto principal do sistema de APPO está

aqui. O funcionário deve escolher livremente a estratégia

pessoal a ser utilizada para alcançar os objetivos, com

autonomia e liberdade para conduzir o trabalho da forma que

achar mais apropriada. O papel do gerente não é o de impor e

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controlar o trabalho do funcionário, mas sim o de oferecer

aconselhamento e orientação, sempre com foco nos objetivos a

serem atingidos.

5. Contínuo monitoramento e comparação dos resultados

com os objetivos fixados: é nesta etapa que os resultados

vão sendo medidos conforme vão sendo obtidos, o que

possibilita o acompanhamento do esforço empreendido e dos

resultados alcançados. É importante que a ferramenta de

medição apresente resultados reais e que, sempre que possível,

o próprio avaliado acompanhe seu resultado. Neste caso, o

papel do gestor é ajudar o funcionário em sua autoavaliação,

isto é, a comparação do desempenho real com o fixado

inicialmente. Note que fica cada vez mais clara a aproximação

desta metodologia com a Teoria da Fixação de Objetivos;

6. Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta: trata-

se de um dos aspectos mais importantes do sistema APPO. É

aqui que o funcionário deverá receber informações sobre como

está caminhando para o atendimento dos objetivos fixados.

Além disso, ele deve receber suporte de comunicação para

reduzir dissonâncias entre o que ele percebe e a realidade. O

foco estará no aumento das consistências informacionais. Com

base nas informações repassadas e no monitoramento contínuo,

o funcionário avaliará em conjunto com o seu gerente a relação

esforço realizado/desempenho obtido.

Note que esse processo descrito nas etapas acima é um processo

interativo, ou seja, as etapas não se isolam completamente uma da outra,

acontecendo de forma inter-relacionada. Entenda o conceito geral de cada uma

sabendo que elas se misturam.

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Perceba ainda que o foco deste modelo de avaliação não está em

olhar o desempenho que o funcionário teve no passado e avaliá-lo, mas sim

em conseguir que um desempenho futuro seja alcançado.

2.2.8. Avaliação 360 graus.

Esta moderna técnica de avaliação de desempenho é bastante

cobrada em concursos de todas as bancas! Tenha bastante atenção!

Os modelos que discutimos anteriormente são executados por uma

pessoa ou um grupo de pessoas (que representa o avaliador) e um funcionário

(que representa o avaliado). Diferentemente deles, a avaliação 360 graus

(também chamada de avaliação em rede) busca dar maior abrangência à

dinâmica de quem é o responsável pela avaliação de desempenho.

Neste sentido, sua principal característica é que todas as pessoas que

orbitam em torno do profissional avaliado podem participar da avaliação de

desempenho, incluindo seu superior, seus colegas de trabalho, os fornecedores

e cliente internos e externos com quem o profissional se relaciona, e até

mesmo o próprio avaliado (através de uma autoavaliação), além de outras

pessoas com quem ele tenha contato no exercício de suas atividades.

A vantagem central desta técnica é fazer com que os funcionários

possam estar ajustados às demandas de todos os stakeholders interessados no

seu trabalho, seja interna ou externamente à organização.

Vamos ter uma ideia visual da técnica:

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Uma das principais desvantagens da avaliação 360 graus é o fato de

que o avaliado deve estar com a mente aberta para receber o conteúdo da

avaliação, dado que ele terá que lidar com a opinião de vários grupos

diferentes sobre o seu trabalho, opinião esta que poderá ser conflituosa e

diferente para cada grupo de avaliadores. Caso ele não consiga ter essa

maturidade emocional, poderá interpretar as opiniões como uma série de

críticas pessoais, o que poderá prejudicar o seu desempenho futuro e até o

clima organizacional.

Além disso, algumas organizações não treinam os funcionários para

realizar críticas construtivas, o que pode criar um clima organizacional

negativo. Outro ponto negativo é que, na prática, muitas organizações

permitem aos funcionários escolher os colegas e subordinados que

responderão a avaliação, o que pode influenciar nos resultados.

Funcionário

(autoavaliação)

Gerentes

Colegas

Subordinados

Fornecedores

Clientes

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Apesar dos pontos negativos, este tipo de avaliação é muito bom e

bastante utilizado por organizações mais modernas. Nele, ao final do processo

avaliativo, o funcionário recebe feedback sobre o resultado da avaliação de

acordo com os diferentes “grupos” de avaliadores (stakeholders) para que

possa ter uma percepção consistente sobre o seu desempenho, diminuindo as

dissonâncias e maximizando as consonâncias.

Neste sentido, é importante que um que o feedback seja passado para

o funcionário avaliado com as devidas explicações, como uma forma de

mostrá-lo onde ele precisa se desenvolver, para que este não perceba a

avaliação como uma série de críticas vindas de todos os lados.

Assim, o resultado da avaliação de desempenho 360 graus servirá

também para que seja elaborado, em conjunto com o gerente e com o suporte

da área especializada em gestão de pessoas, um plano de desenvolvimento

para o funcionário.

2.2.9. Método comparativo / comparações forçadas.

É o método de avaliação de desempenho que consiste em comparar

uma pessoa com outra, ou com o grupo no qual ela se insere. Uma forma de

aplicação é a de comparação aos pares, onde o desempenho individual é

comparado entre cada dois funcionários.

Robbins (2010) afirma que os dois tipos de comparação mais comuns

são:

1. Distribuição forçada: se compara o desempenho dos

funcionários para distribuí-los em grupos, como quando a

organização deseja premiar os 20% melhores funcionários.

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Nesse caso, o desempenho será comparado para criar o grupo

dos 20% melhores e os 80% piores.

2. Ordenação simples: é a comparação de funcionários para que

se chegue a uma lista completa, do melhor para o pior.

E como se realizam essas comparações? Na verdade, trata-se de um

cruzamento dos resultados das avaliações de desempenho individuais. Com

isso, é possível o estabelecimento de padrões desejáveis e indesejáveis de

comportamento dos indivíduos no grupo, possibilitando que o seu desempenho

seja também comparado a esses padrões. É de simples aplicação, sendo útil

quando não se dispõe de um método mais refinado.

2.2.10. Padrões de trabalho.

Este método é uma variação do método comparativo, uma vez que

através dele a organização estabelece metas de trabalho e administração para

que as pessoas da organização possam seguir, sendo destinadas à melhora da

produtividade. (Oberg, 1997, apud Araújo e Garcia, 2009)

2.2.11. Observação direta.

A observação direta é a simples observação do desempenho pelo

avaliador. Devo reforçar que esta técnica (assim como as outras) não exclui o

uso das demais. Apesar de parecer ultrapassada, ela ainda é bastante

utilizada.

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Araújo e Garcia (2009), aplicando esta técnica à avaliação da

participação dos alunos em uma sala de aula por um professor, destacam que

“é bom ressaltar que a observação direta pode ser desastrosa, porque,

nesse caso, o avaliador pode dar a interpretação que desejar a determinado

comportamento, atitude ou algum gesto mesmo ou até um olhar do alunado

em observação”.

2.2.12. Avaliação por escrito / relatórios escritos.

A avaliação por relatórios escritos é de forma indefinida, consistindo

apenas em uma avaliação escrita sem restrições de critérios a serem

avaliados. Na verdade, são simples relatórios escritos que descrevem os

pontos fortes e fracos do desempenho do funcionário, relatando ainda seu

desempenho histórico e os pontos de melhoria a serem observados no futuro.

Assemelha-se aos incidentes críticos na medida em que o enfoque é

dado a uma avaliação dos pontos positivos e negativos do funcionário, mas é

muito mais ampla por considerar que o avaliador pode escrever livremente

sobre o desempenho e suas consequências, podendo, por exemplo, apresentar

as potencialidades de desenvolvimento do avaliado, se julgar interessante.

Uma importante desvantagem é que, por não haver critérios pré-

estabelecidos, fica difícil a comparação entre diferentes classificações

atribuídas pelos avaliadores, o que não impossibilita o uso desta técnica.

Este método é de simples aplicação, mas é bastante influenciado pela

capacidade escrita e pelo raciocínio e viés do avaliador, que pode gerar bons

ou péssimos relatórios de avaliação. Apresenta dificuldade ainda para

comparar o desempenho de diferentes pessoas, dada a subjetividade utilizada.

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2.2.13. Escalas de mensuração ancoradas em desempenho

É uma combinação das técnicas de incidentes críticos e da escala

gráfica. Neste caso, são identificados elementos críticos para um desempenho

elevado e para um desempenho baixo no trabalho. Estes são transformados

em critérios para avaliação do indivíduo no trabalho com base em

comportamentos reais e não em traços gerais idealizados.

2.2.14. Balanced Scorecard (BSC).

Você deve estar estranhando o Balanced Scorecard, ferramenta típica

da disciplina de estratégia empresarial, sendo apresentado aqui como

ferramenta de avaliação de desempenho.

Trata-se de uma possibilidade bastante atual, segundo Araújo e

Garcia (2009), pois esta ferramenta desdobra a estratégia da empresa em

indicadores para cada funcionário, alinhando o desempenho a ser realizado

com a estratégia da organização como um todo.

Como já estudamos o assunto em outra aula, basta você saber que

sua aplicação também pode ter relação com a avaliação e gestão do

desempenho!

- Além de entender sobre avaliação de desempenho e conhecer

as técnicas, você de deve ter em mente ainda os erros que podem

acontecer nesse processo. Vamos estudar os erros típicos mais

prováveis de serem cobrados no concurso!

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2.3. Erros no processo de avaliação do desempenho.

Durante a realização da avaliação de desempenho diversos erros

podem ocorrer, afinal de contas, errar é humano! Na verdade, os erros

ocorrem principalmente por conta da falta de habilidade e treinamento dos

avaliadores! Assim, é fundamental que a organização treine os avaliadores

para que o processo de avaliação de desempenho seja bem conduzido!

Os principais erros que podem acontecer e que você deve ter em

mente para o seu concurso são:

Efeito Halo

É a tendência que uma pessoa pode ter de generalizar

avaliações positivas com base em poucos fatores

observados. Há autores que dizem que ele é efeito de

generalização (em geral!), desconsiderando o Efeito

Horn (que falarei a seguir). Tenha atenção!

Efeito Horn

É o oposto do efeito Halo. É a tendência que uma pessoa

pode ter de generalizar avaliações negativas com base

em poucos fatores observados.

Erro de tendência

central

É a tendência que a pessoa pode ter a não atribuir notas

nem muito altas nem muito baixas para um candidato,

tendendo sempre a uma avaliação “média”, no meio da

escala adotada.

Recência

É o erro que decorre do fato de que as pessoas se

lembram mais dos fatos recentes. Se o examinador só

anotar as percepções sobre os candidatos após várias

entrevistas, é mais provável que incorra nesse erro. A

solução é realizar anotações frequentes.

Leniência Este erro decorre da dificuldade do examinador de

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observar diferenças entre os candidatos, tendendo a

realizar uma avaliação positiva.

Severidade

É o reverso da moeda da leniência. Aqui o avaliador não

consegue ver diferenças entre os candidatos, tendendo

a caracterizá-los negativamente.

Contraste

É quando o avaliador erra por se tomar como referência

de comparação. A comparação é feita ao avesso: “o que

eu tenho e o candidato não tem”

Similaridade

É o parecido com o contraste. O examinador continua se

tendo por referencia, mas busca características similares

a si próprio no candidato.

Tendenciosidade

Trata-se do erro que decorre da avaliação com base em

preconceitos ou tendências pessoais do avaliador. Ex.:

Se um candidato chega à entrevista sem fazer a barba

pode ser tido como preguiçoso, mesmo que seja um

bom profissional.

Erro de cansaço O avaliador, quando cansado pela rotina, pode começar

a errar na avaliação.

Unilateralidade

Neste erro, o avaliador valoriza aspectos que ele,

unilateralmente, julga importantes, mesmo que eles não

o sejam para a organização ou para o trabalho realizado

pelo avaliado.

Força do hábito

É o julgamento do avaliado com base em avaliações

anteriores que foram feitas. Por força do hábito, as

avaliações atuais terminam sendo baseadas no passado.

Não compreensão Se o avaliador não conhecer claramente os fatores de

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dos fatores

avaliados / falta

de técnica

avaliação, poderá avaliá-los de forma incorreta com

base apenas em seu bom senso, gerando distorções no

processo por não discernir informações importantes das

irrelevantes.

Vamos agora para as questões comentadas de nossa aula!

Um Abraço e boa continuação com os estudos!

Prof. Carlos Xavier

www.facebook.com/professorcarlosxavier

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3. Questões Comentadas.

1. (FCC/TRT16/Analista Judiciário - Área Administrativa/2014) A gestão do desempenho humano nas organizações públicas tem por finalidade o pleno atendimento das demandas dos cidadãos e da sociedade. Sobre a gestão de desempenho humano é INCORRETO afirmar: a) Entre os métodos utilizados pelos gestores estão a avaliação pela escala gráfica e a avaliação 360 graus. b) Entre as variáveis influentes na avaliação de desempenho encontra-se a variável volitiva, que é a informação referente a metas, parâmetros e resultados exigidos pela organização. c) Os ciclos de avaliação de desempenho deverão ser sucessivos e ininterruptos. d) Deve ser um processo de comunicação permanente, com atividades realizadas em parceria por gestores e funcionários que visam assegurar que as metas estejam constantemente sendo atendidas de forma eficaz e eficiente. e) A avaliação de desempenho foi criada, basicamente, para acompanhar o desenvolvimento cognitivo dos empregados durante sua permanência na organização, especificamente para medir seu nível de CHA (Conhecimento, Habilidades e Atitudes) e elevar a performance.

Comentário: A questão busca a alternativa errada. Ela traz alguns conceitos bem

objetivos e outros mais interpretativos, mas a alternativa errada está claramente na letra B, já que a variável volitiva é ligada ao querer e saber aplicar a avaliação de desempenho pelo avaliador, e não aos objetivos e metas.

As demais alternativas estão corretas, ainda que cobrando conhecimento interpretado, e não apenas decorado da teoria.

GABARITO: B

2. (FCC/TRT2/Analista Judiciário - Área Administrativa/2014) O quadro abaixo apresenta falhas comuns cometidas pelo avaliador durante o processo de avaliação de desempenho humano.

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Correlacione as colunas corretamente: A correlação correta está feita em: a) A-IV B-V C-III D-I E-II. b) A-V B-III C-II D-IV E-I. c) A-II B-V C-I D-III E-IV. d) A-I B-V C-IV D-II E-III. e) A-III B-IV C-I D-II E-V.

Comentário: Questão que trata da simples associação direta dos erros comuns da

avaliação de desempenho com o que eles significam. Aqui, é só consultar a tabela que vimos durante a aula para perceber que a resposta correta está na letra C.

GABARITO: C.

3. (FCC/TRT19/Analista Judiciário - Área Administrativa/2014) Devido à subjetividade existente em um processo de Avaliação de Desempenho Humano, um dos enganos cometidos pelo avaliador é o efeito halo que julga o avaliado

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a) conforme as preferências do avaliador, na maioria das vezes, desconsiderando as diferenças demonstradas pelo avaliado. b) com base em um único traço de personalidade que, generalizado, leva a uma avaliação positiva ou negativa. c) apenas com base no bom senso, sem discernir as informações importantes das irrelevantes. d) da mesma forma que nos períodos anteriores, sem conseguir apontar variações de desempenho. e) considerando apenas os últimos acontecimentos, em detrimento dos anteriores ocorridos ao longo do ciclo de avaliação (12 meses).

Comentário: O efeito halo é o erro de generalização de características, que está

corretamente descrito na alternativa B. GABARITO: B.

4. (FCC/TRT2/Analista Judiciário - Área Administrativa/2014) Ao implantar a gestão por competências, um dos grandes desafios é melhorar a ferramenta feedback, considerado por muitos autores, uma ferramenta poderosa. Para um gestor obter bom êxito em uma reunião de feedback, deve tomar cuidado para NÃO a) estimular que um comportamento adequado se repita, o chamado feedback positivo. b) manifestar disposição em ajudar e demonstrar confiança na capacidade de bom desempenho do avaliado. c) iniciar a reunião dando ênfase aos aspectos positivos do desempenho do avaliado. d) dar enfoque às críticas ao desempenho, não às características da personalidade do avaliado. e) encerrar o feedback destacando os aspectos negativos do desempenho do avaliado, com a finalidade de que ele não ocorra novamente.

Comentário: Questão bastante interpretativa, que não cobra um conhecimento

específico sobre nada da gestão de pessoas, apesar de mencionar a gestão por competências e o feedback (oferecimento de informações sobre o próprio desempenho - típico da avaliação de desempenho).

Nesta questão, o candidato deveria pensar no seguinte: o foco da gestão do desempenho e da gestão por competências é a construção de um desempenho positivo, e não criticar e diminuir o funcionário em função do desempenho negativo que ele tenha tido.

Só com isso em mente, já seria possível eliminar facilmente as alternativas A, B e C, pois todas elas trazem comportamentos corretos e positivos, que podem ser tomados pelo avaliador.

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A alternativa D, por sua vez, fala em "criticar" o desempenho em si, e não a personalidade. Está certa também, pois esta crítica nada mais é do que uma avaliação do desempenho do funcionário, e não da sua personalidade.

A alternativa E, esta sim, traz um comportamento a ser evitado: o foco nos aspectos negativos até o final da reunião.

GABARITO: E.

5. (FCC/TRT-9ª Região/Analista Judiciário - Área Administrativa/2013) Quando num processo de avaliação de desempenho, o gestor se deixa levar por alguma característica do avaliado que o tenha marcado de forma significativa a ponto de impedir que ele interprete outras características relevantes com isenção e objetividade, este se encontra sob a influência a) de um parti pris. b) do dilema moral. c) de um viés de seleção. d) do efeito halo. e) do efeito do ‘ponto cego’.

Comentário: O erro que consiste em generalizar uma característica marcante do

avaliado é o efeito halo. As outras alternativas estão soltas na questão apenas para lhe confundir.

GABARITO: D.

6. (FCC/TRF 5ª Região/Analista Judiciário - Área Administrativa/2012) Conjunto de características cognitivas e atitudinais que faz com que uma pessoa seja vista e avaliada de uma determinada maneira: a) Habilidade. b) Subjetividade. c) Postura. d) Identidade. e) Consciência.

Comentário: Trata-se claramente da definição de postura, não havendo mais o que

comentar a este respeito. GABARITO: C.

7. (FCC/TRF 5ª Região/Técnico Judiciário - Área Administrativa/2012) Na abordagem atual, a avaliação de desempenho deve se preocupar mais efetivamente a) em julgar o desempenho do passado de cada funcionário. b) importar modelos já implantados em outras organizações. c) mapear somente os pontos fracos da organização. d) apontar ações para melhorar o desempenho futuro.

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e) auxiliar cada funcionário na progressão da carreira. Comentário: De modo geral, a avaliação de desempenho é o instrumento utilizado

para possibilitar a construção de um desempenho futuro melhor do funcionário e da própria organização.

Assim, a única alternativa que se relaciona corretamente está na letra D.

GABARITO: D.

8. (FCC/MPE-AP/Analista - Administração/2012) O sistema em que o avaliador concentra-se em determinar os grandes pontos fortes e fracos de quem está sendo avaliado, apontando comportamentos externos e sem analisar especificamente traços de personalidade, denomina-se método a) comparativo. b) de incidentes críticos. c) de escalas gráficas. d) de escolha forçada. e) 360 graus.

Comentário: O método que é centrado nos grandes pontos fortes e fracos do

indivíduo, que parte do princípio de que o seu desempenho será marcado por características fortemente positivas e negativas é o método dos incidentes críticos.

GABARITO: B.

9. (FCC/TRT - 4ª Região/Analista Judiciário - Área Administrativa/2011) Em relação aos critérios para a avaliação da gestão nas organizações públicas, a avaliação deve considerar I. não apenas a atuação de cada colaborador na sua função, mas, também, a realização de metas e objetivos. II. apenas o desempenho dos indivíduos e não a visão dos outros colaboradores a respeito do trabalho dos demais. III. apenas a visão dos superiores imediatos para evitar os conflitos entre os subordinados. IV. não apenas a produtividade do indivíduo dentro da organização, mas, também sua contribuição para o clima organizacional. V. em primeiro lugar, a satisfação dos cidadãos-consumidores com os serviços e depois o desempenho individual dos funcionários. Estão corretas SOMENTE a) I e II. b) II, III e V.

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c) I, II, III e IV. d) I, IV e V. e) III e IV.

Comentário: Questão interessante, bastante interpretativa, e que mistura os

conceitos de avaliação de desempenho com a necessidade de avaliação das próprias organizações públicas sob o ponto de vista da administração gerencial.

É preciso manter a “cabeça fria” para responder questões como essa, pois as vezes elas forçam um pouco a barra (como neste caso).

Vamos olhar cada um dos itens: I. não apenas a atuação de cada colaborador na sua função, mas, também, a realização de metas e objetivos.

Certo. Este item busca expandir o alcance da avaliação de desempenho para que ela tenha maior impacto. A avaliação de desempenho deve considerar também a realização de metas e objetivos? SIM.

II. apenas o desempenho dos indivíduos e não a visão dos outros colaboradores a respeito do trabalho dos demais.

Errado. Este item busca restringir a avaliação de desempenho a algo menor, o que não faz sentido.

III. apenas a visão dos superiores imediatos para evitar os conflitos entre os subordinados.

Errado. Este item busca restringir a avaliação de desempenho a algo menor, o que não faz sentido.

IV. não apenas a produtividade do indivíduo dentro da organização, mas, também sua contribuição para o clima organizacional.

Certo. Este item busca expandir o alcance da avaliação de desempenho para que ela tenha maior impacto. Ela pode contribuir para identificar se os indivíduos melhoram o clima? SIM!

Sabendo que I, IV estão corretas e II e III estão erradas, você

já saberia que a resposta é a letra D.... Agora vamos ver o item V:

V. em primeiro lugar, a satisfação dos cidadãos-consumidores com os serviços e depois o desempenho individual dos funcionários.

Certa. A avaliação de desempenho deve considerar a satisfação dos cidadãos no caso da “avaliação da gestão nas organizações públicas”? Sim, porque não!?? Na verdade, sob o paradigma gerencial, este é o ponto mais importante, e só depois dele é que a parte interna da organização seria avaliada!

GABARITO: D.

10. (FCC/TRT - 23ª Região/Analista Judiciário - Área Administrativa/2011) É considerado um dos métodos

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tradicionais mais completos de avaliação de desempenho. Baseia-se no princípio da responsabilidade de linha e da função de staff no processo de avaliação do desempenho. Consiste em entrevistas entre um especialista em avaliação com os gerentes, para, em conjunto, avaliarem o desempenho dos respectivos funcionários. Este método de avaliação de desempenho é denominado a) pesquisa de campo. b) 360o. c) escolha forçada. d) escolha dirigida. e) escala gráfica.

Comentário: Tradicionalmente, quando a banca fala em “método mais completo”

de avaliação de desempenho estará se referindo à avaliação 360 graus. Se for o método moderno mais completo, também será a 360.

Apesar disso, dos métodos tradicionais (dos quais a 360 graus não faz parte), o mais completo é a avaliação por meio de pesquisa de campo, que baseia-se na responsabilidade de linha e função de staff da gestão de pessoas.

Assim, a resposta é “pesquisa de campo”, já que esta questão pede o método tradicional mais completo!

GABARITO: A.

11. (FCC/TRT - 23ª Região/Analista Judiciário - Psicologia/2011) O método de avaliação de desempenho que possui enfoque sob os pontos fortes ou fracos do avaliado e em que são avaliadas as atitudes das pessoas de forma extrema, ou seja, sem se preocupar com alguns traços de personalidade é denominado a) listas de verificação. b) escolha forçada. c) misto. d) incidentes críticos. e) pesquisa de campo.

Comentário: Questão tradicional da FCC. O método que está focado sobre pontos

fortes e fracos de forma extrema é o dos incidentes críticos. GABARITO: D.

12. (FCC/TRT - 23ª Região/Analista Judiciário - Psicologia/2011) Avaliar o desempenho por meio do método de 360° graus implica a seguinte condição: a) todos os envolvidos no processo de avaliação devem apresentar elevado grau de maturidade emocional para que possam de forma efetiva contribuir no processo de feedback

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para com a população que será alvo deste processo de avaliação. b) os responsáveis pela avaliação serão representados por todos aqueles interessados no processo de avaliação de desempenho, tanto agentes internos, quanto externos (stakeholders). c) os colaboradores alvo deste processo de avaliação de desempenho devem demonstrar compreensão sobre todos os fatores de desempenho que serão avaliados. d) os avaliadores devem passar por um processo de treinamento que os habilitará a compreender como avaliar as competências que serão alvo do processo de avaliação. e) a prática do consenso em colegiado entre stakeholders e demais envolvidos, para que possam juntos oferecer feedback ao avaliado com dados e fatos e de maneira justa.

Comentário: Lá vem a FCC complicando o meio de campo com textos confusos...

vamos ver cada uma das alternativas sobre a avaliação 360 graus: a) todos os envolvidos no processo de avaliação devem apresentar elevado grau de maturidade emocional para que possam de forma efetiva contribuir no processo de feedback para com a população que será alvo deste processo de avaliação.

Errado. Não existe este requisito de elevada maturidade emocional para todos.

b) os responsáveis pela avaliação serão representados por todos aqueles interessados no processo de avaliação de desempenho, tanto agentes internos, quanto externos (stakeholders).

Certo. É exatamente nisto que consiste a avaliação de desempenho 360 graus: uma avaliação na qual todos os interessados no desempenho do indivíduo poderão avaliá-lo. Ficou um pouco confusa a frase “os responsáveis” “serão”... , mas não restou outra alternativa a ser considerada!

c) os colaboradores alvo deste processo de avaliação de desempenho devem demonstrar compreensão sobre todos os fatores de desempenho que serão avaliados.

Errado. Quem está sendo avaliado não precisa demonstrar que sabe tudo sobre os fatores de desempenho!

d) os avaliadores devem passar por um processo de treinamento que os habilitará a compreender como avaliar as competências que serão alvo do processo de avaliação.

Errado. A avaliação 360 graus é de fácil entendimento pelos avaliadores, então um treinamento não é obrigatório para que eles compreendam as competências avaliadas.

e) a prática do consenso em colegiado entre stakeholders e demais envolvidos, para que possam juntos oferecer feedback ao avaliado com dados e fatos e de maneira justa.

Errado. A avaliação 360 graus não exige consenso em colegiado.

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GABARITO: B.

13. (FCC/TRT 23ª Região/Analista Judiciário - Psicologia) Padrões de trabalho podem ser considerados uma variação do método comparativo de avaliação do desempenho, porque consiste: a) na idéia central de que o superior imediato precisa obedecer critérios rígidos de comparação dos desempenhos dos seus colaboradores, evitando a propensão efeito de halo. (Borudreau, 2011) b) na definição clara dos comportamentos esperados que cada trabalhador deverá apresentar em suas funções. (Drucker, 1964) c) em substituir a administração do desempenho por uma administração participativa e focada em objetivos. (Drucker, 1955) d) na ideia central de que todo ser humano prefere comparar-se às outras pessoas no ambiente de trabalho, para que desta forma possam ajustar seu desempenho. (Milkovich, 2000) e) no estabelecimento de metas de trabalho e administração para as pessoas da organização, destinadas a melhorar a produtividade. (Oberg, 1997)

Comentário: O método de padrões de trabalho é uma variação do método

comparativo, uma vez que através dele a organização estabelece metas de trabalho e administração para que as pessoas da organização possam seguir, sendo destinadas à melhora da produtividade. (Oberg, 1997, apud Araújo e Garcia, 2009)

GABARITO: E.

14. (FCC/TRF 1ª Região/Analista Judiciário - Área Administrativa/2011) A avaliação de desempenho 360° tem como principal vantagem a) garantir que todos os subordinados opinarão de forma anônima sobre o desempenho profissional do gerente. b) assegurar o ajustamento dos funcionários às variadas demandas de seu ambiente de trabalho e parceiros. c) proporcionar uma adequada adaptação do funcionário avaliado às expectativas dos dirigentes da organização. d) permitir que todos os membros de uma equipe de trabalho avaliem o trabalho dos seus parceiros. e) assegurar uma avaliação bem focalizada por parte da comissão designada para tal pela direção.

Comentário:

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Questão mal redigida. A principal característica da avaliação 360 graus é que ela é respondida por várias pessoas em diferentes posições em relações ao avaliado.

A principal vantagem é que a pessoa pode buscar se ajustar a estas diferentes percepções sobre o seu desempenho.

GABARITO: B

15. (FCC/TRF1/Analista-Administrativo/2011) A avaliação de desempenho 360° tem como principal vantagem a) garantir que todos os subordinados opinarão de forma anônima sobre o desempenho profissional do gerente. b) assegurar o ajustamento dos funcionários às variadas demandas de seu ambiente de trabalho e parceiros. c) proporcionar uma adequada adaptação do funcionário avaliado às expectativas dos dirigentes da organização. d) permitir que todos os membros de uma equipe de trabalho avaliem o trabalho dos seus parceiros. e) assegurar uma avaliação bem focalizada por parte da comissão designada para tal pela direção.

Comentário: Como dito durante a aula, a principal característica da avaliação 360

graus é que todas as pessoas que giram em torno do profissional avaliado podem participar da avaliação de desempenho, incluindo seu superior, seus colegas de trabalho, os fornecedores e cliente internos e externos com quem o profissional se relaciona e até mesmo o próprio avaliado (através de uma autoavaliação), além de outras pessoas com quem ele tenha contato no exercício de suas atividades.

A vantagem central desta técnica é fazer com que os funcionários possam estar ajustados às demandas de todos os stakeholders interessados no seu trabalho, seja interna ou externamente à organização.

GABARITO: B.

16. (FCC/TRT8/Analista-Administrativo/2010) O método de avaliação de desempenho que consiste em quatro etapas: entrevista inicial para avaliar o desempenho e os fatores que afetaram positiva ou negativamente o resultado final; entrevista de análise complementar para obter novas informações pertinentes; planejamento das providências necessárias e acompanhamento posterior dos resultados; é denominado a) escalas gráficas. b) pesquisa de campo. c) listas de verificação. d) escolha forçada. e) método dos incidentes críticos.

Comentário:

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Esta questão ficou fácil por uma única razão: dentre as técnicas mencionadas, a única que envolve “entrevistas” é a pesquisa de campo!

Se ainda estiver com dúvida, releia a parte da aula específica sobre este assunto!

GABARITO: B

17. (FCC/AL-SP/Agente/2010) No processo de avaliação de desempenho, efeito halo I. é o fenômeno que registra atitudes em que o avaliador confunde "resultados concretamente realizados" com "características potenciais" que identificam o avaliado. II. significa avaliar um empregado deixando-se levar por valores ou atitudes que este possui fora do ambiente do trabalho. III. é a tendência que um avaliador imprime ao processo de avaliação quando se deixa levar por alguma característica do avaliado, que o marcou de forma tão significativa que lhe impede de interpretar as demais características com neutralidade e clareza. IV. é aquele em que o avaliador "força" sua avaliação num ponto central da escala para não se comprometer perante o avaliado ou expor os argumentos que subsidiaram sua decisão. Está correto o que se afirma APENAS em a) I e II. b) II. c) II e IV. d) III. e) IV.

Comentário: Questão fácil, não é?! Lembre-se que eu disse na aula que o efeito

Halo pode ser considerado como uma generalização de algum critério percebido pelo avaliador.

Assim, o único item que se relaciona com o conceito é o de número III.

GABARITO: D.

18. (FCC/AL-SP/Agente/2010) Entre os diversos métodos para avaliar o desempenho humano nas organizações encontra-se aquele em que o avaliador concentra-se em determinar os grandes pontos fortes e fracos de quem está sendo avaliado, sem analisar especificamente traços de personalidade. Este é o método a) de incidentes críticos.

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b) de escalas gráficas. c) comparativo. d) de escolha forçada. e) 360 graus.

Comentário: O método que busca determinar os pontos fortes e fracos é o método

dos incidentes críticos! GABARITO: A.

19. (FCC/TRF1/Analista-Administrativo/2006) Considere as seguintes afirmativas: I. A avaliação de desempenho é semelhante a um "exame vestibular". O importante é medir os conhecimentos do servidor para saber se ele tem um perfil adequado ao cargo. II. O foco da avaliação é analisar o desempenho do servidor com visão prospectiva. Não interessa apenas verificar se o servidor cumpriu suas tarefas, mas se tem potencial para enfrentar novos desafios. III. Uma avaliação adequada não pode envolver simultaneamente mais de um nível hierárquico, evitando sempre que o avaliado conheça em detalhes o resultado do teste. IV. Uma avaliação de desempenho deve envolver todos os responsáveis por determinada área, independente do nível hierárquico e os avaliados devem ser amplamente informados sobre os objetivos da avaliação e o seu desempenho. V. Numa avaliação de desempenho é importante não deixar que o servidor conheça os objetivos finais do teste, pois isto pode influenciar suas respostas. Está correto o que se afirma SOMENTE em a) II e IV. b) II e V. c) I, III e V. d) III, IV e V. e) I, II, III e IV.

Comentário: Questão longa, antiga e duvidosa, mas nos faz refletir sobre como

resolver uma questão desse tipo da FCC. Vamos analisar cada um dos itens: ITEM I. Errado. Ao comparar a avaliação de desempenho a um exame

vestibular, a banca buscou deixar subentendido que a avaliação deixará algumas pessoas passarem e reprovará outras em relação ao seu conhecimento para o cargo. Não é este o seu objetivo.

ITEM II. Certo. O foco da avaliação de desempenho deve ser olhar para frente e perceber se o funcionário possui as competências necessárias

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para enfrentar os desafios do cargo. Se não possuir, a avaliação possibilita que elas sejam desenvolvidas.

ITEM III. Errado. Não há qualquer objeção que a avaliação de desempenho envolva diferentes níveis hierárquicos (a avaliação 360 graus, por exemplo, envolve!). Além disso, é importante que os funcionários recebam feedback da avaliação, para que possam se desenvolver a partir dela.

ITEM IV. Considerada certa. Os avaliados devem ser amplamente informados sobre os objetivos da avaliação e o seu desempenho, como diz o item. Apesar disso, não há uma ideia clara e uníssona na teoria administrativa de que todos os responsáveis por determinada área devam estar envolvidos. Sem dúvida eles podem se envolver, mas dever é outra coisa. Provavelmente a FCC tirou isso de algum autor, fez um cópia+cola na prova e não tira de jeito nenhum! Se ela colocar de novo, esteja atento(a)!

ITEM V. Errada. Como já foi dito, o funcionário deve conhecer o objetivo da avaliação realizada.

Assim, os itens II e IV estão corretos. GABARITO: A.

20. (FCC/TCE-GO/Analista/2009) A principal vantagem da Avaliação 360° é a) facilitar a adaptação dos funcionários às variadas demandas que recebe de seus colegas, fornecedores e clientes. b) aumentar a influência dos funcionários no planejamento estratégico da organização. c) verificar com maior facilidade as contradições nas autoavaliações dos subordinados. d) evitar o favorecimento de funcionários por parte de chefias mal-intecionadas. e) impedir que a avaliação de cada funcionário por membros de outro setor da organização seja mais objetiva.

Comentário: Veja como a FCC fez uma questão parecida em 2009 e 2011! Quem

sabe ela também não faz na sua prova?! Como já foi dito, a avaliação 360 graus apresenta a vantagem de

facilitar a adaptação dos funcionários às demandas dos diferentes stakeholders interessados no seu trabalho!

GABARITO: A

21. (FCC/TRF4/Analista-Administrativo/2010) No processo de avaliação do desempenho humano, o efeito consciente em que o avaliador força sua avaliação num ponto da escala, para não se comprometer ou explicitar os motivos que subsidiaram sua decisão, é denominado efeito a) do incidente crítico. b) da escala gráfica.

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c) halo. d) da tendência central. e) da escolha forçada.

Comentário: O que a questão pede, em outras palavras, é o erro de tendência

central. Relembrando: Ele é a tendência que a pessoa pode ter a não atribuir notas nem

muito altas nem muito baixas para um candidato, tendendo sempre a uma avaliação “média”. Em outras palavras, ele “força” um ponto médio para não se comprometer!

GABARITO: D.

22. (FCC/DPE-SP/Agente-Administrador/2010) Com relação à avaliação de desempenho nas organizações, considere as afirmativas abaixo. I. Deve cobrir não somente o desempenho dentro do cargo ocupado, como também o alcance de metas e objetivos. II. Deve observar o desempenho do indivíduo no cargo e não a impressão dos colegas a respeito dos seus hábitos pessoais observados no trabalho. III. A responsabilidade pela avaliação deve ser do avaliador, cabendo ao avaliado apenas responder às questões. IV. Deve ser utilizada para melhorar a produtividade do indivíduo dentro da organização. V. É amplamente utilizada pelos gerentes para punir os funcionários com mau desempenho. Está correto o que se afirma APENAS em a) I, III, IV e V. b) I, II e IV. c) III e V. d) I, II e III. e) II, IV e V.

Comentário: Vamos analisar cada um dos itens dessa questão: ITEM I. Certo. A avaliação de desempenho deve se preocupar com os

esforços realizados no desempenho do cargo e também com o alcance dos resultados (metas e objetivos).

ITEM II. Certo. A avaliação de desempenho está focada no indivíduo e no cargo, não em impressões de hábitos pessoais tida por colegas.

ITEM III. Errado. Numa perspectiva mais moderna, tanto avaliador quanto avaliado se envolvem no processo de avaliação. Na pior das hipóteses, o avaliado deve ser, no mínimo, informado sobre os objetivos da avaliação e receber feedback sobre a avaliação realizada.

ITEM IV. Certo. O foco da avaliação de desempenho é melhorar o desempenho futuro, e não punir o passado.

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ITEM V. errado. O foco da avaliação de desempenho é melhorar o desempenho futuro, e não punir o passado. Apesar disso, sabe-se que alguns gerentes utilizam a avaliação para punir funcionários, ou até demiti-los. Como isso não se dá (ou não deveria se dar) de maneira ampla, como proposto pela questão, e não encontra abrigo nas teorias de gestão de pessoas como algo correto, este item está errado.

GABARITO: B.

23. (FCC/TRT3/Analista-Administrativo/2009) O método de avaliação de desempenho mais adequado para assegurar o ajustamento de funcionário às demandas que ele recebe do ambiente interno e externo à organização é a advinda da a) comissão de avaliação de desempenho. b) avaliação para cima. c) avaliação 360°. d) autoavaliação. e) avaliação gerencial.

Comentário: Pegaram a mesma questão e inverteram o comando da questão com

a alternativa... precisa mesmo explicar? Olhe as outras questões sobre avaliação 360 graus!

GABARITO: C.

24. (FCC/TRT3/Analista-Administrativo/2009) São práticas de gestão de pessoas que podem influenciar positivamente o profissional terceirizado: a) Efetuar a avaliação periódica do trabalho do terceirizado e fornecer feedback para a empresa contratante. b) Estabelecer programas de controle gerencial exclusivo para os terceirizados, demonstrando desta forma que o mau desempenho do terceirizado pode estar sujeito a punição. c) Separar claramente as áreas de uso comum dos terceirizados, como banheiros e refeitórios, daquelas que são exclusivas dos empregados. d) Tratar o terceirizado como um profissional que impõe um custo adicional para a empresa e que, portanto, sua produtividade deve ser maior do que a dos empregados. e) Exigir dos terceirizados treinamento orientado especificamente para a execução das tarefas dentro da organização.

Comentário: Como vimos durante a aula, a avaliação de desempenho dos

funcionários pode influenciar positivamente o funcionário quando ele entende que a avaliação serve para que ele possa se desenvolver, e não puni-lo.

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A mesma lógica serve para os terceirizados. Assim, a alternativa A está correta!

GABARITO: A.

25. (FCC/TRF2/Analista-Administrativo/2007) Na avaliação de desempenho humano nas organizações, concentrar-se na determinação dos grandes pontos fortes e fracos de quem está sendo avaliado, apontando comportamentos extremos e sem analisar especificamente traços de personalidade, refere-se ao método a) comparativo. b) de escalas gráficas. c) de incidentes críticos. d) escolha forçada. e) 360 graus.

Comentário: Meus amigos! Mais uma questão da séria “questões repetidas”. A

banca usa o mesmo conceito e coloca de uma forma diferente, invertendo alternativas ou trocando o comando da questão pelas alternativas.

Neste caso, a resposta é a alternativa C, pois o comando fala textualmente características diretas da técnica de incidentes críticos.

GABARITO: C.

26. (FCC/TRE-MS/Técnico-Administrativo/2007) Quanto à avaliação de desempenho I. é uma atividade cotidiana de gerência. II. é bem-sucedida nas organizações, se adotada formalmente. III. tem maiores chances de efetividade quando é baseada em comportamentos. IV. tem maiores chances de sucesso quando considera características pessoais do avaliado. V. deve ser concebida como um instrumento de gestão. VI. é uma ferramenta de RH para promover aumentos salariais. É correto o que se afirma APENAS em a) I, III e V. b) III, IV e V. c) II, IV e VI. d) II, III e V. e) IV, V e VI.

Comentário: Vamos analisar cada um dos itens: ITEM I. Certo. A avaliação de desempenho é uma atividade da

gerência (responsabilidade de linha), devendo ser executada normalmente no cotidiano da organização.

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ITEM II. Errado. Afirmativa um tanto confusa. Mecanismos formais de avaliação são importantes para o desenvolvimento do funcionário, mas não garantem o sucesso da avaliação.

ITEM III. Considerado certo. Essa é daquelas para você decorar e pronto. A FCC tirou de algum lugar essa frase e aceitou como correta. Não há uma corrente de pensamento consolidada que diga isso.

ITEM IV. Errado. Por “características pessoais” a FCC vem entendendo que são características que não se relacionam com o aspecto profissional. Deste modo, elas realmente não devem ser consideradas na avaliação de desempenho. Por isso o item está errado.

ITEM V. Certo. A avaliação de desempenho é um instrumento de gestão que serve para diversas coisas na organização, em especial o desenvolvimento da capacidade do funcionário.

ITEM VI. Errado. A avaliação de desempenho é uma ferramenta de gestão de pessoas/RH, mas seu objetivo central é o de promover o desempenho futuro, não a promoção de aumentos salariais. Apesar disso, lembre-se que ela pode ser utilizada como base para aumentos salariais.

GABARITO: A.

27. (CEPERJ/SEPLAG-RJ/EPPGG/2012) A avaliação de desempenho é um processo dinâmico que tem como objetivo identificar o desempenho do funcionário em relação às atividades que ele exerce, às metas e resultados a serem alcançados e ao potencial de desenvolvimento. É considerado um método moderno desse tipo de avaliação: A) o método de escalas gráficas B) o método de pesquisa de campo C) o método de incidentes críticos D) o método de listas de verificações E) o método de avaliação participativa por objetivos

Comentário: Os métodos modernos são: APPO e avaliação 360 graus. O único dos

dois que está mencionado na questão é a APPO! GABARITO: E.

28. (FGV/Senado Federal/ANALISTA LEGISLATIVO –Administração/2012) No que tange à gestão de recursos humanos, um dos métodos tradicionais de avaliação de desempenho simples baseia-se nas características extremas, que representam desempenhos altamente positivos (sucesso / pontos fortes) ou altamente negativos (fracasso / pontos fracos). Aponte-o. a) escalas gráficas b) incidentes críticos c) comparativo

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d) avaliação 360 graus e) pesquisa de campo

Comentário: Questão bastante objetiva, ou o candidato lembrava ou não o nome

do método ligado aos incidentes extremos, que é o método dos incidentes críticos!

GABARITO: B

29. (ESAF/CVM/Agente Executivo/2010) São vantagens da avaliação 360 Graus, exceto: a) resultados mais confiáveis e isentos de influências pessoais. b) visão do avaliado sob diferentes aspectos. c) maior celeridade no resultado da avaliação. d) maior aceitação dos colaboradores. e) maior controle da coerência do avaliador.

Comentário: A avaliação 360 graus é o método de avaliação de desempenho que

consiste em possibilitar que todos ao redor de um funcionário o avaliem. Este tipo de avaliação considera a participação de todos, avaliando a coerência das opiniões apresentadas sob diferentes aspectos. Apesar disso, é um método de avaliação de desempenho mais demorado e que pode gerar conflitos, caso os funcionários não estejam preparados para receber avaliações negativas de todas as pessoas ao seu redor (caso isso aconteça).

GABARITO: C.

30. (ESAF/CGU/AFC/2006) Escolha a opção incorreta. a) O desempenho na realização de qualquer tipo de trabalho é influenciado por forças chamadas motivos. b) Por motivação se entende o esforço intelectual ou físico aplicado por uma pessoa para obtenção de um resultado. c) O desempenho depende de motivos internos, tais como necessidades, aptidões, interesses, valores, habilidades, frustrações. d) As tarefas a serem realizadas, o clima organizacional e as recompensas recebidas são identificadas como fatores externos de motivação. e) O enriquecimento de cargos, autogestão e programa de incentivos estão relacionados a formas usadas para obter melhor desempenho.

Comentário: Vamos relembrar que, no que diz respeito ao desempenho humano

nas organizações, podemos considerar que: Desempenho = Motivação + Competências + condições

organizacionais favoráveis. Além disso, o modelo de qualidade nas organizações considera que:

Desempenho = Esforços + Resultados ; ou

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Desempenho = Esforços Resultados. Sobre motivação, apresento uma breve definição:

A Motivação é o processo que move alguém em direção a algo, mediante uma ação. Ela possui direção, intensidade e persistência.

Com essas ideias em mente, percebe-se que a única alternativa errada é a alternativa B, que traz uma definição sem sentido para motivação.

GABARITO: B.

31. (CESGRANRIO/IBGE/Supervisor de Pesquisas - Administração/2014) Existem vários métodos de avaliação de desempenho que podem ser utilizados numa organização. Quando o avaliador lista uma série de fatores considerados relevantes para o desempenho e classifica o colaborador em cada fator, de acordo com níveis incrementais, ele está utilizando o método de a) ordenação simples b) distribuição forçada c) escalas gráficas de mensuração d) incidentes críticos e) comparações forçadas

Comentário: Pessoal, a questão vai bem direto ao ponto, falando do método

avaliativo no qual cada colaborador é avaliado para cada critério estabelecido em escalas incrementais. É uma descrição muito boa do método de escalas gráficas.

GABARITO: C.

32. (CESGRANRIO/IBGE/Supervisor de Pesquisas - Administração/2014) A avaliação de desempenho é uma ferramenta de gestão que possibilita identificar pontos de melhoria e a correção no rumo das atividades que são desenvolvidas nas organizações. Para que a avaliação de desempenho possa, efetivamente contribuir para a melhoria do desempenho dos empregados e consequentemente da organização, é necessário que a) sejam definidos os padrões de desempenho que deverão ser atingidos, em termos do nível de qualidade e produtividade desejadas pela empresa e que tais padrões sejam de conhecimento dos empregados. b) seja estabelecido o método de avaliação 360º, que é aquele no qual os superiores hierárquicos avaliam seus subordinados.

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c) haja uma estrutura hierárquica definida e um grupo de empregados responsáveis pelas avaliações que se subordinam ao nível institucional. d) haja um sistema de premiação atrelado à avaliação, porque os empregados apenas se sentem motivados quando há um aumento salarial decorrente da avaliação. e) os avaliadores sejam externos à organização para que possam realizar o processo de maneira independente e sem influências internas.

Comentário: Questão considerada fácil por muitos. A minha opinião é parecida:

trata-se de uma questão que, por mal elaborada, torna-se fácil. Isso porque o candidato preparado já fica desesperado com o

comando da questão, que pede que se encontre elementos que façam com que a avaliação possa efetivamente contribuir para a melhoria do desempenho (...). Com isso em mente, era necessário procurar afirmativas genéricas e corretas nas alternativas.

A facilidade veio agora: as alternativas B, C, D, e E estão erradas sozinhas, sem precisar cumprir nenhum requisito específico. A alternativa A, por sua vez, menciona a definição de padrões de desempenho para que este possa ser melhorado. Faz sentido, apesar da banca ter forçado a barra ao dizer que só assim a avaliação poderá contribuir para a melhoria do desempenho...

GABARITO: A.

33. (CESGRANRIO/FINEP/Analista - Gestão e Planejamento/2014) Num processo de avaliação, identificam-se comportamentos específicos, observáveis e mensuráveis, relativos ao trabalho, dando-se notas com base em uma série de itens. A pontuação, entretanto, reflete o comportamento real no trabalho ao invés de descrições ou traços gerais. Nesse caso, optou-se por qual método de avaliação de desempenho? a) Incidentes críticos b) Comparações multipessoais c) Avaliação de desempenho de 360 graus d) Escala de mensuração com âncora comportamental e) Resultados individuais da tarefa e comportamentos

Comentário: O método de avaliação que identifica critérios de comportamento real

antes de aplicar uma avaliação mensurável é o da escala de mensuração com âncora comportamental, uma mistura da técnica dos incidentes críticos com as escalas gráficas.

GABARITO: D.

34. (CESGRANRIO/BNDES/Profissional Básico - Administração/2013) Uma organização optou por realizar

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a gestão do desempenho, utilizando um método tradicional de avaliação do desempenho dos funcionários, que se baseia nas características extremas representativas de desempenhos altamente positivos (sucessos) ou altamente negativos (fracassos), desconsiderando, portanto, o desempenho normal. O método descrito é denominado a) escolha forçada b) lista de verificação c) pesquisa de campo d) escalas gráficas e) incidentes críticos

Comentário: A questão traz, de maneira muito objetiva, uma descrição perfeita da

técnica de incidentes críticos. Aqui, bastava ao candidato a memorização de cada uma das técnicas.

GABARITO: E.

35. (CESGRANRIO/EPE/Analista de Gestão Corporativa - RH/2012) A avaliação de desempenho constitui um poderoso meio de resolver problemas de desempenho e melhorar tanto a qualidade do trabalho como a qualidade de vida dentro das organizações. PORQUE Envolve a apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em função das atividades que realiza, das metas e dos resultados a serem alcançados, das competências oferecidas e do seu potencial de desenvolvimento. Analisando-se as afirmações acima, conclui-se que a) as duas afirmações são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira. b) as duas afirmações são verdadeiras, e a segunda não justifica a primeira. c) a primeira afirmação é verdadeira, e a segunda é falsa. d) a primeira afirmação é falsa, e a segunda é verdadeira. e) as duas afirmações são falsas.

Comentário: Questão bastante interpretativa. A primeira afirmação está correta, pois coloca que o desempenho

pode ser melhorado, assim como a qualidade de vida na organização, com base na avaliação de desempenho. Como afirmei durante a aula, a avaliação serve sobretudo para isso: melhorar o futuro da própria organização através do desempenho de seus funcionários.

A segunda afirmação também está correta, pois afirma que a avaliação de desempenho olha cada pessoa de forma integral, em função de atividades, metas, resultados e competências.

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Agora a pergunta é: Por ser sistemática e avaliar vários aspectos a avaliação consegue

melhorar o desempenho? Sim! Então é possível dizer que a segunda justifica a primeira.

Assim, as duas estão corretas e a segunda justifica a primeira. GABARITO: A.

36. (CESGRANRIO/EPE/Analista de Gestão Corporativa - RH/2012) O diretor de RH de uma empresa de consultoria decidiu ajustar seu sistema de avaliação de desempenho de forma a garantir que os colaboradores tenham conhecimento a respeito de como as pessoas percebem seu desempenho, suas atitudes e competências. Essa mudança está fundamentada no conceito de a) desenvolvimento b) inovação c) recompensa d) retroação e) transformação

Comentário: Trata-se da retroação, que nada mais é do que o retorno da

informação para o próprio funcionário, para que ele possa ajustar seu desempenho.

Não diria nem que essa questão cobra teoria de gestão de pessoas. É o simples conhecimento de um termo da língua portuguesa.

GABARITO: D.

37. (CESGRANRIO / Transpetro / Administrador Júnior / 2012) A avaliação de desempenho de pessoas que trabalham em organizações deve utilizar critérios de equidade e de justiça. A técnica de incidentes críticos permite identificar desempenhos positivos e negativos. É considerado aspecto não desejável pela técnica a(o) a) facilidade de trabalhar em equipe b) facilidade de argumentação c) apresentação de ideias inovadoras d) foco exclusivo na tarefa em execução e) espírito altamente empreendedor

Comentário: Questão de mera interpretação do candidato, porém muito simples. Aqui não foi cobrado conhecimento da técnica, mas o bom senso do

candidato de identificar o único elemento apresentado que, via de regra, não é considerado positivo para o desempenho: o foco do funcionário apenas na

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tarefa que executa, sem percepção do contexto ao seu redor e da sua importância para as outras tarefas da organização.

GABARITO: D.

38. (CESGRANRIO/Transpetro/Técnico de Administração e Controle Júnior/2012) O aumento dos níveis de competitividade tem induzido as empresas a encontrarem ferramentas de gestão para a melhoria dos seus fatores competitivos, adotando novas abordagens para o incremento da qualidade e o aumento da produtividade dos seus processos. Nesse movimento, o processo de gestão do desempenho tem um papel estratégico para a excelência organizacional. Em relação à gestão de desempenho, observa-se que a) é um processo que visa a identificar, ao final de um período, os resultados obtidos pela empresa, área ou unidade de trabalho e dos indivíduos. b) a utilização de sistemas informatizados para o seu acompanhamento deve ser evitada, já que é um processo que envolve pessoas. c) é um processo em evolução nas organizações, passando de simples avaliações para um processo de gestão da aprendizagem, do autodesenvolvimento, da gestão da carreira, além dos resultados quantitativos do negócio. d) é um processo que deve ser implantado primeiro no nível estratégico da organização e, posteriormente, para os demais níveis hierárquicos, já que os primeiros são os responsáveis pela definição dos princípios que nortearão o sistema de premiação atrelado a esse processo. e) é uma importante ferramenta de competitividade e de identidade organizacional, porém não permite que colaboradores, gestores e a área de Recursos Humanos construam ciclos virtuosos de comprometimento, porque existem interesses conflitantes da empresa, da área e do indivíduo.

Comentário: Esta questão traz várias afirmativas para que se identifique o que tem

relação com a gestão do desempenho. Como sabemos, trata-se da aplicação da avaliação do desempenho

com o objetivo de melhoria do desempenho futuro dos indivíduos e da organização como um todo, considerando elementos mais modernos como a aprendizagem, desenvolvimento de competências, etc. É exatamente o que está na alternativa C, que está correta. Vejamos os erros nas demais:

a) A gestão do desempenho não tem como objetivo olhar para o desempenho passado. Ela faz isso para construir o futuro.

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b) Não há qualquer restrição quanto ao uso de sistemas informatizados.

d) Ela deve ser implantada como um todo. Não existe este requisito de implantá-la primeiro no nível estratégico.

e) Ela permite círculos virtuosos de melhoria na organização. GABARITO: C

39. (CESGRANRIO/Transpetro/Técnico de Administração e Controle Júnior/2012) A avaliação do desempenho é a mensuração dos resultados alcançados por um funcionário em relação ao previsto. A técnica dos incidentes críticos se preocupa com o desempenho altamente positivo (sucesso) e o desempenho altamente negativo (fracasso). Quando em uma área de atendimento, qual característica seria considerada desejável? a) Afabilidade no trato com as pessoas b) Dispersão mental c) Introversão no relacionamento d) Interesse em agradar apenas à empresa e) Interesse em agradar apenas ao cliente

Comentário: Mais uma questão que não cobra conteúdo teórico. Cobra apenas que

o candidato tenha o bom senso de identificar qual das características é considerada desejável no setor de atendimento.

A única alternativa possível é a letra A, pois o bom trato com as pessoas é a base para o atendimento ao público.

GABARITO: A.

40. (CESGRANRIO/LIQUIGAS/Profissional Júnior - Administração/2012) Uma das características que a literatura enfatiza no contexto organizacional é o papel da avaliação do desempenho como elemento integrador das práticas de Recursos Humanos. Essa avaliação de desempenho complementa os processos de a) provisão de pessoas, indicando os pontos fortes e fracos, as potencialidades e as fragilidades a serem corrigidas. b) aplicação de pessoas, indicando o desempenho e os resultados alcançados e proporcionando a retroação aos indivíduos. c) manutenção de pessoas, monitorando e localizando indivíduos com características adequadas para os negócios da empresa.

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d) desenvolvimento de pessoas, indicando os pontos fortes e fracos, as potencialidades a serem ampliadas e as fragilidades a serem corrigidas. e) monitoração de pessoas, indicando se elas estão bem integradas em seus cargos e tarefas, além de indicar o desempenho e os resultados alcançados.

Comentário: É como eu falei durante a aula. A gestão de pessoas é um DRAMMA e

cada um dos processos de gestão de pessoas é complementado por uma aplicação da avaliação de desempenho. A única relação correta está na alternativa D, conforme vimos durante a aula. Relembrando:

Desenvolvimento de pessoas: com base na avaliação do desempenho são identificados os pontos fortes e fracos da pessoa, suas potencialidades a serem desenvolvidas e suas fraquezas a serem superadas. Só assim é possível desenvolver as pessoas para o futuro!

Recompensar pessoas: com base na avaliação de desempenho as organizações podem decidir sobre como adequar as recompensas salariais ao desempenho de cada um;

Agregação de novas pessoas: a avaliação de desempenho serve como base para levantamento das necessidades da organização em termos de competências que são requeridas nos funcionários a serem recrutados e selecionados. Além disso, ela possibilita que os resultados dos processos de recrutamento e seleção sejam validados: funcionários com avaliações que apontam bom desempenho mostram a existência de processos de agregar pessoas com resultados positivos;

Monitorar pessoas: a avaliação serve como base para que os gestores possam acompanhar o desempenho do individuo, possibilitando a necessária interação para discussão sobre os assuntos do trabalho;

Manter pessoas: a avaliação de desempenho possibilita, como consequência de suas várias aplicações, a manutenção do capital humano na organização.

Aplicação de pessoas ao trabalho: com base na avaliação de desempenho e seus resultados, é possível verificar se as pessoas da organização se encontram em cargos adequados às suas competências ou se elas poderiam ser aplicadas com maior eficácia em outros cargos da organização.

GABARITO: D.

41. (CESGRANRIO/Eletrobrás/Administrador/2010) Uma empresa do setor elétrico possui um sistema de avaliação que propõe a participação das pessoas. Porém, o sistema exige apenas a realização de uma conversa presencial e o preenchimento de um formulário formal. O sistema

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carece também de mecanismos de objetividade e precisão na realização de uma avaliação crítica. No caso apresentado, o sistema de avaliação é INADEQUADO em função da(o) a) participação das pessoas. b) relação entre avaliador e avaliado. c) ênfase em ações burocráticas. d) característica do avaliador. e) treinamento e do desenvolvimento.

Comentário: Questão de mera interpretação do candidato. O que é que está

acontecendo no caso apresentado, e gerando problema? O foco na ação burocrática de preencher formulários, independentemente do método, do conteúdo e do objetivo.

GABARITO: C.

42. (CESGRANRIO/Petrobras/Administrador/2010) Ao final de um ano de serviço, um funcionário questionou o sistema de avaliação de desempenho ao qual foi submetido. O argumento apresentado foi de que os parâmetros ou padrões utilizados não atendiam a algumas características básicas. Uma característica INADEQUADA a um parâmetro ou padrão de avaliação de desempenho é ser a) viável. b) específico. c) atualizado. d) mensurável. e) conveniente.

Comentário: Questão mal elaborada. O candidato tinha que procurar uma

característica que não seria correta para critérios de avaliação de desempenho. É pura interpretação.

Quando chega às alternativas o candidato se depara com: viável, específico, atualizado, mensurável e conveniente (para a gestão). Todos são elementos importantes.

Apesar disso, algum tem que estar errado, então o candidato deve olhar com outros olhos e se perguntar qual dos critérios pode ser considerado errado sob algum ponto de vista. Trata-se do último: conveniente. É possível entender que a banca utilizou um raciocínio/autor que coloca que o padrão de desempenho deve ser objetivo, e não apenas mera conveniência para o avaliado. Assim, encontra-se a única alternativa possível de ser considerada inadequada.

GABARITO: E.

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43. (CESGRANRIO / Petrobras / Administrador / 2010) O gerenciamento e a avaliação do desempenho de um colaborador podem ser realizados por diferentes métodos. Nessa perspectiva, associe os métodos citados na coluna da esquerda às suas descrições, na coluna da direita.

Está correta a associação a) I - R, II - P, III- S b) I - P, II -Q, III- R c) I - Q, II - S, III- P d) I - R, II -Q, III- P e) I - S, II - P, III- R

Comentário: Vamos lá: Administração por objetivos não é bem um método de avaliação, mas

pressupõe a avaliação com base nos objetivos atingidos em relação ao que foi negociado com os funcionários. Assim: I - R.

Incidentes críticos é uma técnica de avaliação que identifica comportamentos extremos e marcantes, tanto positivos quanto negativos. Então II - Q.

Comparação aos pares implica comparação dos funcionários entre si em relação a aspectos do desempenho. Por isso, III - P.

Assim: I - R, II - Q, III - P. GABARITO: D.

44. (CESGRANRIO/EPE/Analista de Gestão Corporativa - Recursos Humanos/2010) Em um processo de avaliação

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de desempenho introduzido na empresa Y, objetivou-se aferir e analisar o resultado do trabalho por meio de acompanhamento, orientação e estímulo às equipes em termos de resultados e performance. O gestor, ao analisar o processo, identificou falhas e criticou o trabalho, EXCETO ao reconhecer que ele a) obscurece os padrões de desempenho que seriam utilizados para avaliar as pessoas. b) considera haver total neutralidade das pessoas que avaliam, sem a noção de que podem estar envolvidas emocionalmente com os colegas. c) oferece feedback contínuo e utiliza a avaliação de desempenho como instrumento de recompensa e punição. d) tira conclusões com base em aspectos comportamentais, como expressões faciais, atitudes, maneira de falar e dados informativos aleatórios. e) apresenta como expectativa um comportamento padronizado que oblitera diferenças individuais.

Comentário: Questão mal feita e que gera dúvidas em muita gente. Na verdade, o comando da questão não traz elementos que possam

indicar quais são as falhas do trabalho de avaliação de desempenho. Por isso, qualquer falha apresentada nas alternativas deve ser considerada como possível.

Assim, o que o candidato tinha que procurar era a alternativa que apresenta um aspecto positivo, e não negativo, de uma avaliação.

Com isso em mente fica muito mais fácil. A única alternativa que apresenta um aspecto positivo é a C.

GABARITO: C.

45. (CESGRANRIO/BACEN/Analista do Banco Central - Área 4/2010) Na última avaliação de desempenho, Guilherme se sentiu profundamente injustiçado. De acordo com ele, a sua avaliação não reflete o seu real desempenho. O seu chefe o descreveu como uma pessoa muito introvertida e pouco motivada, que não sabe impor suas opiniões e que não gosta de trabalhar em equipe. Guilherme discorda dessa avaliação e se defende dizendo que, apesar de ser tímido, se dá bem com seus colegas de trabalho e que consegue, sempre, superar as suas metas de desempenho. Se for verdade o que Guilherme está dizendo, seu superior está cometendo um erro típico de avaliação de desempenho conhecido como a) preconceito. b) estereótipo. c) percepção seletiva.

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d) efeito de halo. e) efeito de tendência central.

Comentário: Note que o próprio comando da questão diz: o funcionário se acha

tímido, mas se dá bem com os colegas. A avaliação do chefe foi feita com base na generalização da timidez. Trata-se, portanto, do erro de generalização, ou efeito Halo.

GABARITO: D.

46. (CESGRANRIO / TermoMacaé / Técnico de Administração / 2009) Uma das atividades centrais na gestão de pessoas é a avaliação de desempenho. No processo de avaliação podem ocorrer falhas por parte dos avaliadores, algumas delas denominadas “vícios de avaliação”. Qual das alternativas abaixo está relacionada ao desconhecimento das principais características da avaliação, conduzindo à emissão de julgamentos baseados unicamente no bom senso do avaliador? a) Efeito de Halo b) Subjetivismo c) Falta de Técnica d) Vício de Tendência Central e) Desvalorização da Avaliação

Comentário: Trata-se do erro de falta de técnica ou não compreensão dos fatores,

que leva a distorções no processo avaliativo. GABARITO: C.

47. (CESGRANRIO / TermoMacaé / Técnico de Administração / 2009) A avaliação de desempenho nas organizações estima oaproveitamento do potencial individual das pessoas no trabalho e, consequentemente, o potencial humano de toda aempresa, constituindo-se, assim, num forte instrumento degerenciamento. Dentre as características do indivíduo, a serem analisadas em um processo de avaliação, destaca-se a maneira pelaqual o funcionário estabelece seus contatos com superiores, subordinados, clientes e fornecedores, procurando-se, assim, avaliar a(o) sua(seu) a) liderança. b) imparcialidade. c) segurança pessoal. d) relação com a organização. e) relacionamento pessoal.

Comentário:

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Questão simples de pura interpretação. Quando um funcionário tem contatos com pessoas, trata-se de que? De relacionamento pessoal!

GABARITO: E.

48. (CESGRANRIO/IBGE/Agente Censitário/2009) Dentre as modalidades de avaliação de desempenho destaca-se a avaliação 360º, que consiste em a) reconhecer que no comportamento humano existem características extremas capazes de levar a resultados positivos ou negativos, focando os pontos fortes e fracos do avaliado. b) comparar funcionários, dois a dois, tendo como base padrões desejáveis de desempenho c) avaliar o desempenho dos subordinados com o apoio de entrevistas realizadas com o superior imediato. d) utilizar indicadores de desempenho para elaboração de gráficos que facilitarão a avaliação. e) avaliar o desempenho de modo circular por todos os elementos que mantêm alguma forma de interação com o avaliado

Comentário: Questão que cobra apenas que o candidato conheça a essência da

avaliação de desempenho 360 graus: que ela proporciona a avaliação de desempenho de modo circular por todos os que interagem com o avaliado.

GABARITO: E.

49. (IESES/IFC-SC/Administração/2015) Diversas são as razões que levam a organização a se preocupar com a apreciação sistemática do desempenho de seus empregados. Um instrumento que possibilita aferir essa apreciação é a avaliação de desempenho. Sobre a avaliação de desempenho, julgue as assertivas: I. Seu caráter é fundamentalmente orientativo, uma vez que redireciona os desvios, aponta para as dificuldades e promove incentivos em relação aos pontos fortes. II. Na maior parte das vezes, a avaliação do desempenho é responsabilidade de linha e função de staff com a assistência do órgão de ARH. III. Em algumas organizações a avaliação de desempenho é atribuída a uma comissão especialmente designada para este fim e constituída de elementos pertencentes a diversos órgãos ou departamentos. IV. O método da lista de verificação de desempenho é o mais utilizado e divulgado. Tal método avalia o desempenho da pessoa por meio de frases, as quais revelam a adequação ou não do indivíduo à organização. Sobre as assertivas, pode-se afirmar:

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a) Apenas as assertivas I, II e III estão corretas. b) Apenas as assertivas I e III estão corretas. c) As assertivas I, II, III e IV estão corretas. d) Apenas a assertiva II está correta.

Comentário: Questão com alguns pontos teóricos e outros interpretativos.

Vejamos: I) Certo. Item bastante interpretativo. Vamos ver: a avaliação de

desempenho serve para orientar a organização em relação ao seu desempenho? SIM. Ajuda a redirecionar o desempenho quando há desvios em relação ao esperado? SIM. Aponta as dificuldades? SIM. Permite o incentivo dos pontos identificados como fortes? SIM. Então está certo mesmo!

II) Certo. Em gestão de pessoas, tudo será responsabilidade de linha e função de staff como padrão. Isso significa que o chefe imediato toma decisões (responsabilidade), mas assessorado por uma área especializada, geralmente o setor de RH da organização.

III) Certo. Avaliação por uma comissão é uma das possibilidades, apesar de ter seus problemas...

IV) Errado. O método mais utilizado é o das escalas gráficas. Assim, I, II e III estão corretas. GABARITO: A.

50. (IESES/SEPLAG-MG/Agente Governamental/2013) Conforme CHIAVENATO trata-se uma avaliação de modo circular por todos os elementos que mantêm alguma forma de interação com o avaliado. Assim, participam da avaliação o superior, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores e todas as pessoas que giram em torno do avaliado. a) Pesquisa de campo. b) Avaliação por objetivos. c) Avaliação 360 Graus. d) Avaliação por competência.

Comentário: O comando da questão traz uma descrição perfeita para o método de

avaliação de desempenho 360 graus. GABARITO: C.

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4. Lista de Questões.

1. (FCC/TRT16/Analista Judiciário - Área Administrativa/2014) A gestão do desempenho humano nas organizações públicas tem por finalidade o pleno atendimento das demandas dos cidadãos e da sociedade. Sobre a gestão de desempenho humano é INCORRETO afirmar: a) Entre os métodos utilizados pelos gestores estão a avaliação pela escala gráfica e a avaliação 360 graus. b) Entre as variáveis influentes na avaliação de desempenho encontra-se a variável volitiva, que é a informação referente a metas, parâmetros e resultados exigidos pela organização. c) Os ciclos de avaliação de desempenho deverão ser sucessivos e ininterruptos. d) Deve ser um processo de comunicação permanente, com atividades realizadas em parceria por gestores e funcionários que visam assegurar que as metas estejam constantemente sendo atendidas de forma eficaz e eficiente. e) A avaliação de desempenho foi criada, basicamente, para acompanhar o desenvolvimento cognitivo dos empregados durante sua permanência na organização, especificamente para medir seu nível de CHA (Conhecimento, Habilidades e Atitudes) e elevar a performance.

2. (FCC/TRT2/Analista Judiciário - Área

Administrativa/2014) O quadro abaixo apresenta falhas comuns cometidas pelo avaliador durante o processo de avaliação de desempenho humano.

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Correlacione as colunas corretamente: A correlação correta está feita em: a) A-IV B-V C-III D-I E-II. b) A-V B-III C-II D-IV E-I. c) A-II B-V C-I D-III E-IV. d) A-I B-V C-IV D-II E-III. e) A-III B-IV C-I D-II E-V.


Administrativa/2014) Devido à subjetividade existente em um processo de Avaliação de Desempenho Humano, um dos enganos cometidos pelo avaliador é o efeito halo que julga o avaliado a) conforme as preferências do avaliador, na maioria das vezes, desconsiderando as diferenças demonstradas pelo avaliado. b) com base em um único traço de personalidade que, generalizado, leva a uma avaliação positiva ou negativa. c) apenas com base no bom senso, sem discernir as informações importantes das irrelevantes.

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d) da mesma forma que nos períodos anteriores, sem conseguir apontar variações de desempenho. e) considerando apenas os últimos acontecimentos, em detrimento dos anteriores ocorridos ao longo do ciclo de avaliação (12 meses).


Administrativa/2014) Ao implantar a gestão por competências, um dos grandes desafios é melhorar a ferramenta feedback, considerado por muitos autores, uma ferramenta poderosa. Para um gestor obter bom êxito em uma reunião de feedback, deve tomar cuidado para NÃO a) estimular que um comportamento adequado se repita, o chamado feedback positivo. b) manifestar disposição em ajudar e demonstrar confiança na capacidade de bom desempenho do avaliado. c) iniciar a reunião dando ênfase aos aspectos positivos do desempenho do avaliado. d) dar enfoque às críticas ao desempenho, não às características da personalidade do avaliado. e) encerrar o feedback destacando os aspectos negativos do desempenho do avaliado, com a finalidade de que ele não ocorra novamente.

5. (FCC/TRT-9ª Região/Analista Judiciário - Área

Administrativa/2013) Quando num processo de avaliação de desempenho, o gestor se deixa levar por alguma característica do avaliado que o tenha marcado de forma significativa a ponto de impedir que ele interprete outras características relevantes com isenção e objetividade, este se encontra sob a influência a) de um parti pris. b) do dilema moral. c) de um viés de seleção. d) do efeito halo. e) do efeito do ‘ponto cego’.

6. (FCC/TRF 5ª Região/Analista Judiciário - Área

Administrativa/2012) Conjunto de características cognitivas e atitudinais que faz com que uma pessoa seja vista e avaliada de uma determinada maneira: a) Habilidade. b) Subjetividade. c) Postura. d) Identidade.

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e) Consciência.

7. (FCC/TRF 5ª Região/Técnico Judiciário - Área Administrativa/2012) Na abordagem atual, a avaliação de desempenho deve se preocupar mais efetivamente a) em julgar o desempenho do passado de cada funcionário. b) importar modelos já implantados em outras organizações. c) mapear somente os pontos fracos da organização. d) apontar ações para melhorar o desempenho futuro. e) auxiliar cada funcionário na progressão da carreira.

8. (FCC/MPE-AP/Analista - Administração/2012) O sistema

em que o avaliador concentra-se em determinar os grandes pontos fortes e fracos de quem está sendo avaliado, apontando comportamentos externos e sem analisar especificamente traços de personalidade, denomina-se método a) comparativo. b) de incidentes críticos. c) de escalas gráficas. d) de escolha forçada. e) 360 graus.

9. (FCC/TRT - 4ª Região/Analista Judiciário - Área

Administrativa/2011) Em relação aos critérios para a avaliação da gestão nas organizações públicas, a avaliação deve considerar I. não apenas a atuação de cada colaborador na sua função, mas, também, a realização de metas e objetivos. II. apenas o desempenho dos indivíduos e não a visão dos outros colaboradores a respeito do trabalho dos demais. III. apenas a visão dos superiores imediatos para evitar os conflitos entre os subordinados. IV. não apenas a produtividade do indivíduo dentro da organização, mas, também sua contribuição para o clima organizacional. V. em primeiro lugar, a satisfação dos cidadãos-consumidores com os serviços e depois o desempenho individual dos funcionários. Estão corretas SOMENTE a) I e II. b) II, III e V. c) I, II, III e IV. d) I, IV e V. e) III e IV.

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10. (FCC/TRT - 23ª Região/Analista Judiciário - Área Administrativa/2011) É considerado um dos métodos tradicionais mais completos de avaliação de desempenho. Baseia-se no princípio da responsabilidade de linha e da função de staff no processo de avaliação do desempenho. Consiste em entrevistas entre um especialista em avaliação com os gerentes, para, em conjunto, avaliarem o desempenho dos respectivos funcionários. Este método de avaliação de desempenho é denominado a) pesquisa de campo. b) 360o. c) escolha forçada. d) escolha dirigida. e) escala gráfica.

11. (FCC/TRT - 23ª Região/Analista Judiciário -

Psicologia/2011) O método de avaliação de desempenho que possui enfoque sob os pontos fortes ou fracos do avaliado e em que são avaliadas as atitudes das pessoas de forma extrema, ou seja, sem se preocupar com alguns traços de personalidade é denominado a) listas de verificação. b) escolha forçada. c) misto. d) incidentes críticos. e) pesquisa de campo.

12. (FCC/TRT - 23ª Região/Analista Judiciário -

Psicologia/2011) Avaliar o desempenho por meio do método de 360° graus implica a seguinte condição: a) todos os envolvidos no processo de avaliação devem apresentar elevado grau de maturidade emocional para que possam de forma efetiva contribuir no processo de feedback para com a população que será alvo deste processo de avaliação. b) os responsáveis pela avaliação serão representados por todos aqueles interessados no processo de avaliação de desempenho, tanto agentes internos, quanto externos (stakeholders). c) os colaboradores alvo deste processo de avaliação de desempenho devem demonstrar compreensão sobre todos os fatores de desempenho que serão avaliados. d) os avaliadores devem passar por um processo de treinamento que os habilitará a compreender como avaliar as competências que serão alvo do processo de avaliação.

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e) a prática do consenso em colegiado entre stakeholders e demais envolvidos, para que possam juntos oferecer feedback ao avaliado com dados e fatos e de maneira justa.

13. (FCC/TRT 23ª Região/Analista Judiciário - Psicologia)

Padrões de trabalho podem ser considerados uma variação do método comparativo de avaliação do desempenho, porque consiste: a) na idéia central de que o superior imediato precisa obedecer critérios rígidos de comparação dos desempenhos dos seus colaboradores, evitando a propensão efeito de halo. (Borudreau, 2011) b) na definição clara dos comportamentos esperados que cada trabalhador deverá apresentar em suas funções. (Drucker, 1964) c) em substituir a administração do desempenho por uma administração participativa e focada em objetivos. (Drucker, 1955) d) na ideia central de que todo ser humano prefere comparar-se às outras pessoas no ambiente de trabalho, para que desta forma possam ajustar seu desempenho. (Milkovich, 2000) e) no estabelecimento de metas de trabalho e administração para as pessoas da organização, destinadas a melhorar a produtividade. (Oberg, 1997)

14. (FCC/TRF 1ª Região/Analista Judiciário - Área

Administrativa/2011) A avaliação de desempenho 360° tem como principal vantagem a) garantir que todos os subordinados opinarão de forma anônima sobre o desempenho profissional do gerente. b) assegurar o ajustamento dos funcionários às variadas demandas de seu ambiente de trabalho e parceiros. c) proporcionar uma adequada adaptação do funcionário avaliado às expectativas dos dirigentes da organização. d) permitir que todos os membros de uma equipe de trabalho avaliem o trabalho dos seus parceiros. e) assegurar uma avaliação bem focalizada por parte da comissão designada para tal pela direção.

15. (FCC/TRF1/Analista-Administrativo/2011) A avaliação

de desempenho 360° tem como principal vantagem a) garantir que todos os subordinados opinarão de forma anônima sobre o desempenho profissional do gerente. b) assegurar o ajustamento dos funcionários às variadas demandas de seu ambiente de trabalho e parceiros.

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c) proporcionar uma adequada adaptação do funcionário avaliado às expectativas dos dirigentes da organização. d) permitir que todos os membros de uma equipe de trabalho avaliem o trabalho dos seus parceiros. e) assegurar uma avaliação bem focalizada por parte da comissão designada para tal pela direção.

16. (FCC/TRT8/Analista-Administrativo/2010) O método

de avaliação de desempenho que consiste em quatro etapas: entrevista inicial para avaliar o desempenho e os fatores que afetaram positiva ou negativamente o resultado final; entrevista de análise complementar para obter novas informações pertinentes; planejamento das providências necessárias e acompanhamento posterior dos resultados; é denominado a) escalas gráficas. b) pesquisa de campo. c) listas de verificação. d) escolha forçada. e) método dos incidentes críticos.

17. (FCC/AL-SP/Agente/2010) No processo de avaliação

de desempenho, efeito halo I. é o fenômeno que registra atitudes em que o avaliador confunde "resultados concretamente realizados" com "características potenciais" que identificam o avaliado. II. significa avaliar um empregado deixando-se levar por valores ou atitudes que este possui fora do ambiente do trabalho. III. é a tendência que um avaliador imprime ao processo de avaliação quando se deixa levar por alguma característica do avaliado, que o marcou de forma tão significativa que lhe impede de interpretar as demais características com neutralidade e clareza. IV. é aquele em que o avaliador "força" sua avaliação num ponto central da escala para não se comprometer perante o avaliado ou expor os argumentos que subsidiaram sua decisão. Está correto o que se afirma APENAS em a) I e II. b) II. c) II e IV. d) III. e) IV.

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18. (FCC/AL-SP/Agente/2010) Entre os diversos métodos para avaliar o desempenho humano nas organizações encontra-se aquele em que o avaliador concentra-se em determinar os grandes pontos fortes e fracos de quem está sendo avaliado, sem analisar especificamente traços de personalidade. Este é o método a) de incidentes críticos. b) de escalas gráficas. c) comparativo. d) de escolha forçada. e) 360 graus.

19. (FCC/TRF1/Analista-Administrativo/2006) Considere

as seguintes afirmativas: I. A avaliação de desempenho é semelhante a um "exame vestibular". O importante é medir os conhecimentos do servidor para saber se ele tem um perfil adequado ao cargo. II. O foco da avaliação é analisar o desempenho do servidor com visão prospectiva. Não interessa apenas verificar se o servidor cumpriu suas tarefas, mas se tem potencial para enfrentar novos desafios. III. Uma avaliação adequada não pode envolver simultaneamente mais de um nível hierárquico, evitando sempre que o avaliado conheça em detalhes o resultado do teste. IV. Uma avaliação de desempenho deve envolver todos os responsáveis por determinada área, independente do nível hierárquico e os avaliados devem ser amplamente informados sobre os objetivos da avaliação e o seu desempenho. V. Numa avaliação de desempenho é importante não deixar que o servidor conheça os objetivos finais do teste, pois isto pode influenciar suas respostas. Está correto o que se afirma SOMENTE em a) II e IV. b) II e V. c) I, III e V. d) III, IV e V. e) I, II, III e IV.

20. (FCC/TCE-GO/Analista/2009) A principal vantagem da

Avaliação 360° é a) facilitar a adaptação dos funcionários às variadas demandas que recebe de seus colegas, fornecedores e clientes. b) aumentar a influência dos funcionários no planejamento estratégico da organização.

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c) verificar com maior facilidade as contradições nas autoavaliações dos subordinados. d) evitar o favorecimento de funcionários por parte de chefias mal-intecionadas. e) impedir que a avaliação de cada funcionário por membros de outro setor da organização seja mais objetiva.

21. (FCC/TRF4/Analista-Administrativo/2010) No

processo de avaliação do desempenho humano, o efeito consciente em que o avaliador força sua avaliação num ponto da escala, para não se comprometer ou explicitar os motivos que subsidiaram sua decisão, é denominado efeito a) do incidente crítico. b) da escala gráfica. c) halo. d) da tendência central. e) da escolha forçada.

22. (FCC/DPE-SP/Agente-Administrador/2010) Com

relação à avaliação de desempenho nas organizações, considere as afirmativas abaixo. I. Deve cobrir não somente o desempenho dentro do cargo ocupado, como também o alcance de metas e objetivos. II. Deve observar o desempenho do indivíduo no cargo e não a impressão dos colegas a respeito dos seus hábitos pessoais observados no trabalho. III. A responsabilidade pela avaliação deve ser do avaliador, cabendo ao avaliado apenas responder às questões. IV. Deve ser utilizada para melhorar a produtividade do indivíduo dentro da organização. V. É amplamente utilizada pelos gerentes para punir os funcionários com mau desempenho. Está correto o que se afirma APENAS em a) I, III, IV e V. b) I, II e IV. c) III e V. d) I, II e III. e) II, IV e V.

23. (FCC/TRT3/Analista-Administrativo/2009) O método

de avaliação de desempenho mais adequado para assegurar o ajustamento de funcionário às demandas que ele recebe do ambiente interno e externo à organização é a advinda da a) comissão de avaliação de desempenho.

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b) avaliação para cima. c) avaliação 360°. d) autoavaliação. e) avaliação gerencial.

24. (FCC/TRT3/Analista-Administrativo/2009) São

práticas de gestão de pessoas que podem influenciar positivamente o profissional terceirizado: a) Efetuar a avaliação periódica do trabalho do terceirizado e fornecer feedback para a empresa contratante. b) Estabelecer programas de controle gerencial exclusivo para os terceirizados, demonstrando desta forma que o mau desempenho do terceirizado pode estar sujeito a punição. c) Separar claramente as áreas de uso comum dos terceirizados, como banheiros e refeitórios, daquelas que são exclusivas dos empregados. d) Tratar o terceirizado como um profissional que impõe um custo adicional para a empresa e que, portanto, sua produtividade deve ser maior do que a dos empregados. e) Exigir dos terceirizados treinamento orientado especificamente para a execução das tarefas dentro da organização.

25. (FCC/TRF2/Analista-Administrativo/2007) Na

avaliação de desempenho humano nas organizações, concentrar-se na determinação dos grandes pontos fortes e fracos de quem está sendo avaliado, apontando comportamentos extremos e sem analisar especificamente traços de personalidade, refere-se ao método a) comparativo. b) de escalas gráficas. c) de incidentes críticos. d) escolha forçada. e) 360 graus.

26. (FCC/TRE-MS/Técnico-Administrativo/2007) Quanto à

avaliação de desempenho I. é uma atividade cotidiana de gerência. II. é bem-sucedida nas organizações, se adotada formalmente. III. tem maiores chances de efetividade quando é baseada em comportamentos. IV. tem maiores chances de sucesso quando considera características pessoais do avaliado. V. deve ser concebida como um instrumento de gestão. VI. é uma ferramenta de RH para promover aumentos salariais.

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É correto o que se afirma APENAS em a) I, III e V. b) III, IV e V. c) II, IV e VI. d) II, III e V. e) IV, V e VI.

27. (CEPERJ/SEPLAG-RJ/EPPGG/2012) A avaliação de

desempenho é um processo dinâmico que tem como objetivo identificar o desempenho do funcionário em relação às atividades que ele exerce, às metas e resultados a serem alcançados e ao potencial de desenvolvimento. É considerado um método moderno desse tipo de avaliação: A) o método de escalas gráficas B) o método de pesquisa de campo C) o método de incidentes críticos D) o método de listas de verificações E) o método de avaliação participativa por objetivos

28. (FGV/Senado Federal/ANALISTA LEGISLATIVO –

Administração/2012) No que tange à gestão de recursos humanos, um dos métodos tradicionais de avaliação de desempenho simples baseia-se nas características extremas, que representam desempenhos altamente positivos (sucesso / pontos fortes) ou altamente negativos (fracasso / pontos fracos). Aponte-o. a) escalas gráficas b) incidentes críticos c) comparativo d) avaliação 360 graus e) pesquisa de campo

29. (ESAF/CVM/Agente Executivo/2010) São vantagens

da avaliação 360 Graus, exceto: a) resultados mais confiáveis e isentos de influências pessoais. b) visão do avaliado sob diferentes aspectos. c) maior celeridade no resultado da avaliação. d) maior aceitação dos colaboradores. e) maior controle da coerência do avaliador.

30. (ESAF/CGU/AFC/2006) Escolha a opção incorreta.

a) O desempenho na realização de qualquer tipo de trabalho é influenciado por forças chamadas motivos. b) Por motivação se entende o esforço intelectual ou físico aplicado por uma pessoa para obtenção de um resultado.

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c) O desempenho depende de motivos internos, tais como necessidades, aptidões, interesses, valores, habilidades, frustrações. d) As tarefas a serem realizadas, o clima organizacional e as recompensas recebidas são identificadas como fatores externos de motivação. e) O enriquecimento de cargos, autogestão e programa de incentivos estão relacionados a formas usadas para obter melhor desempenho.

31. (CESGRANRIO/IBGE/Supervisor de Pesquisas -

Administração/2014) Existem vários métodos de avaliação de desempenho que podem ser utilizados numa organização. Quando o avaliador lista uma série de fatores considerados relevantes para o desempenho e classifica o colaborador em cada fator, de acordo com níveis incrementais, ele está utilizando o método de a) ordenação simples b) distribuição forçada c) escalas gráficas de mensuração d) incidentes críticos e) comparações forçadas

32. (CESGRANRIO/IBGE/Supervisor de Pesquisas -

Administração/2014) A avaliação de desempenho é uma ferramenta de gestão que possibilita identificar pontos de melhoria e a correção no rumo das atividades que são desenvolvidas nas organizações. Para que a avaliação de desempenho possa, efetivamente contribuir para a melhoria do desempenho dos empregados e consequentemente da organização, é necessário que a) sejam definidos os padrões de desempenho que deverão ser atingidos, em termos do nível de qualidade e produtividade desejadas pela empresa e que tais padrões sejam de conhecimento dos empregados. b) seja estabelecido o método de avaliação 360º, que é aquele no qual os superiores hierárquicos avaliam seus subordinados. c) haja uma estrutura hierárquica definida e um grupo de empregados responsáveis pelas avaliações que se subordinam ao nível institucional. d) haja um sistema de premiação atrelado à avaliação, porque os empregados apenas se sentem motivados quando há um aumento salarial decorrente da avaliação.

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e) os avaliadores sejam externos à organização para que possam realizar o processo de maneira independente e sem influências internas.

33. (CESGRANRIO/FINEP/Analista - Gestão e

Planejamento/2014) Num processo de avaliação, identificam-se comportamentos específicos, observáveis e mensuráveis, relativos ao trabalho, dando-se notas com base em uma série de itens. A pontuação, entretanto, reflete o comportamento real no trabalho ao invés de descrições ou traços gerais. Nesse caso, optou-se por qual método de avaliação de desempenho? a) Incidentes críticos b) Comparações multipessoais c) Avaliação de desempenho de 360 graus d) Escala de mensuração com âncora comportamental e) Resultados individuais da tarefa e comportamentos

34. (CESGRANRIO/BNDES/Profissional Básico -

Administração/2013) Uma organização optou por realizar a gestão do desempenho, utilizando um método tradicional de avaliação do desempenho dos funcionários, que se baseia nas características extremas representativas de desempenhos altamente positivos (sucessos) ou altamente negativos (fracassos), desconsiderando, portanto, o desempenho normal. O método descrito é denominado a) escolha forçada b) lista de verificação c) pesquisa de campo d) escalas gráficas e) incidentes críticos

35. (CESGRANRIO/EPE/Analista de Gestão Corporativa -

RH/2012) A avaliação de desempenho constitui um poderoso meio de resolver problemas de desempenho e melhorar tanto a qualidade do trabalho como a qualidade de vida dentro das organizações. PORQUE Envolve a apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em função das atividades que realiza, das metas e dos resultados a serem alcançados, das competências oferecidas e do seu potencial de desenvolvimento. Analisando-se as afirmações acima, conclui-se que a) as duas afirmações são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.

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b) as duas afirmações são verdadeiras, e a segunda não justifica a primeira. c) a primeira afirmação é verdadeira, e a segunda é falsa. d) a primeira afirmação é falsa, e a segunda é verdadeira. e) as duas afirmações são falsas.


RH/2012) O diretor de RH de uma empresa de consultoria decidiu ajustar seu sistema de avaliação de desempenho de forma a garantir que os colaboradores tenham conhecimento a respeito de como as pessoas percebem seu desempenho, suas atitudes e competências. Essa mudança está fundamentada no conceito de a) desenvolvimento b) inovação c) recompensa d) retroação e) transformação

37. (CESGRANRIO / Transpetro / Administrador Júnior /

2012) A avaliação de desempenho de pessoas que trabalham em organizações deve utilizar critérios de equidade e de justiça. A técnica de incidentes críticos permite identificar desempenhos positivos e negativos. É considerado aspecto não desejável pela técnica a(o) a) facilidade de trabalhar em equipe b) facilidade de argumentação c) apresentação de ideias inovadoras d) foco exclusivo na tarefa em execução e) espírito altamente empreendedor

38. (CESGRANRIO/Transpetro/Técnico de Administração e

Controle Júnior/2012) O aumento dos níveis de competitividade tem induzido as empresas a encontrarem ferramentas de gestão para a melhoria dos seus fatores competitivos, adotando novas abordagens para o incremento da qualidade e o aumento da produtividade dos seus processos. Nesse movimento, o processo de gestão do desempenho tem um papel estratégico para a excelência organizacional. Em relação à gestão de desempenho, observa-se que

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a) é um processo que visa a identificar, ao final de um período, os resultados obtidos pela empresa, área ou unidade de trabalho e dos indivíduos. b) a utilização de sistemas informatizados para o seu acompanhamento deve ser evitada, já que é um processo que envolve pessoas. c) é um processo em evolução nas organizações, passando de simples avaliações para um processo de gestão da aprendizagem, do autodesenvolvimento, da gestão da carreira, além dos resultados quantitativos do negócio. d) é um processo que deve ser implantado primeiro no nível estratégico da organização e, posteriormente, para os demais níveis hierárquicos, já que os primeiros são os responsáveis pela definição dos princípios que nortearão o sistema de premiação atrelado a esse processo. e) é uma importante ferramenta de competitividade e de identidade organizacional, porém não permite que colaboradores, gestores e a área de Recursos Humanos construam ciclos virtuosos de comprometimento, porque existem interesses conflitantes da empresa, da área e do indivíduo.

39. (CESGRANRIO/Transpetro/Técnico de Administração e

Controle Júnior/2012) A avaliação do desempenho é a mensuração dos resultados alcançados por um funcionário em relação ao previsto. A técnica dos incidentes críticos se preocupa com o desempenho altamente positivo (sucesso) e o desempenho altamente negativo (fracasso). Quando em uma área de atendimento, qual característica seria considerada desejável? a) Afabilidade no trato com as pessoas b) Dispersão mental c) Introversão no relacionamento d) Interesse em agradar apenas à empresa e) Interesse em agradar apenas ao cliente

40. (CESGRANRIO/LIQUIGAS/Profissional Júnior - Administração/2012) Uma das características que a literatura enfatiza no contexto organizacional é o papel da avaliação do desempenho como elemento integrador das práticas de Recursos Humanos. Essa avaliação de desempenho complementa os processos de

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a) provisão de pessoas, indicando os pontos fortes e fracos, as potencialidades e as fragilidades a serem corrigidas. b) aplicação de pessoas, indicando o desempenho e os resultados alcançados e proporcionando a retroação aos indivíduos. c) manutenção de pessoas, monitorando e localizando indivíduos com características adequadas para os negócios da empresa. d) desenvolvimento de pessoas, indicando os pontos fortes e fracos, as potencialidades a serem ampliadas e as fragilidades a serem corrigidas. e) monitoração de pessoas, indicando se elas estão bem integradas em seus cargos e tarefas, além de indicar o desempenho e os resultados alcançados.

41. (CESGRANRIO/Eletrobrás/Administrador/2010) Uma

empresa do setor elétrico possui um sistema de avaliação que propõe a participação das pessoas. Porém, o sistema exige apenas a realização de uma conversa presencial e o preenchimento de um formulário formal. O sistema carece também de mecanismos de objetividade e precisão na realização de uma avaliação crítica. No caso apresentado, o sistema de avaliação é INADEQUADO em função da(o) a) participação das pessoas. b) relação entre avaliador e avaliado. c) ênfase em ações burocráticas. d) característica do avaliador. e) treinamento e do desenvolvimento.

42. (CESGRANRIO/Petrobras/Administrador/2010) Ao

final de um ano de serviço, um funcionário questionou o sistema de avaliação de desempenho ao qual foi submetido. O argumento apresentado foi de que os parâmetros ou padrões utilizados não atendiam a algumas características básicas. Uma característica INADEQUADA a um parâmetro ou padrão de avaliação de desempenho é ser a) viável. b) específico. c) atualizado. d) mensurável. e) conveniente.

43. (CESGRANRIO / Petrobras / Administrador / 2010) O

gerenciamento e a avaliação do desempenho de um

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colaborador podem ser realizados por diferentes métodos. Nessa perspectiva, associe os métodos citados na coluna da esquerda às suas descrições, na coluna da direita.

Está correta a associação a) I - R, II - P, III- S b) I - P, II -Q, III- R c) I - Q, II - S, III- P d) I - R, II -Q, III- P e) I - S, II - P, III- R


Recursos Humanos/2010) Em um processo de avaliação de desempenho introduzido na empresa Y, objetivou-se aferir e analisar o resultado do trabalho por meio de acompanhamento, orientação e estímulo às equipes em termos de resultados e performance. O gestor, ao analisar o processo, identificou falhas e criticou o trabalho, EXCETO ao reconhecer que ele a) obscurece os padrões de desempenho que seriam utilizados para avaliar as pessoas. b) considera haver total neutralidade das pessoas que avaliam, sem a noção de que podem estar envolvidas emocionalmente com os colegas. c) oferece feedback contínuo e utiliza a avaliação de desempenho como instrumento de recompensa e punição.

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d) tira conclusões com base em aspectos comportamentais, como expressões faciais, atitudes, maneira de falar e dados informativos aleatórios. e) apresenta como expectativa um comportamento padronizado que oblitera diferenças individuais.

45. (CESGRANRIO/BACEN/Analista do Banco Central -

Área 4/2010) Na última avaliação de desempenho, Guilherme se sentiu profundamente injustiçado. De acordo com ele, a sua avaliação não reflete o seu real desempenho. O seu chefe o descreveu como uma pessoa muito introvertida e pouco motivada, que não sabe impor suas opiniões e que não gosta de trabalhar em equipe. Guilherme discorda dessa avaliação e se defende dizendo que, apesar de ser tímido, se dá bem com seus colegas de trabalho e que consegue, sempre, superar as suas metas de desempenho. Se for verdade o que Guilherme está dizendo, seu superior está cometendo um erro típico de avaliação de desempenho conhecido como a) preconceito. b) estereótipo. c) percepção seletiva. d) efeito de halo. e) efeito de tendência central.

46. (CESGRANRIO / TermoMacaé / Técnico de Administração / 2009) Uma das atividades centrais na gestão de pessoas é a avaliação de desempenho. No processo de avaliação podem ocorrer falhas por parte dos avaliadores, algumas delas denominadas “vícios de avaliação”. Qual das alternativas abaixo está relacionada ao desconhecimento das principais características da avaliação, conduzindo à emissão de julgamentos baseados unicamente no bom senso do avaliador? a) Efeito de Halo b) Subjetivismo c) Falta de Técnica d) Vício de Tendência Central e) Desvalorização da Avaliação

47. (CESGRANRIO / TermoMacaé / Técnico de

Administração / 2009) A avaliação de desempenho nas organizações estima oaproveitamento do potencial individual das pessoas no trabalho e, consequentemente, o potencial humano de toda aempresa, constituindo-se,

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assim, num forte instrumento degerenciamento. Dentre as características do indivíduo, a serem analisadas em um processo de avaliação, destaca-se a maneira pelaqual o funcionário estabelece seus contatos com superiores, subordinados, clientes e fornecedores, procurando-se, assim, avaliar a(o) sua(seu) a) liderança. b) imparcialidade. c) segurança pessoal. d) relação com a organização. e) relacionamento pessoal.

48. (CESGRANRIO/IBGE/Agente Censitário/2009) Dentre

as modalidades de avaliação de desempenho destaca-se a avaliação 360º, que consiste em a) reconhecer que no comportamento humano existem características extremas capazes de levar a resultados positivos ou negativos, focando os pontos fortes e fracos do avaliado. b) comparar funcionários, dois a dois, tendo como base padrões desejáveis de desempenho c) avaliar o desempenho dos subordinados com o apoio de entrevistas realizadas com o superior imediato. d) utilizar indicadores de desempenho para elaboração de gráficos que facilitarão a avaliação. e) avaliar o desempenho de modo circular por todos os elementos que mantêm alguma forma de interação com o avaliado

49. (IESES/IFC-SC/Administração/2015) Diversas são as razões que levam a organização a se preocupar com a apreciação sistemática do desempenho de seus empregados. Um instrumento que possibilita aferir essa apreciação é a avaliação de desempenho. Sobre a avaliação de desempenho, julgue as assertivas: I. Seu caráter é fundamentalmente orientativo, uma vez que redireciona os desvios, aponta para as dificuldades e promove incentivos em relação aos pontos fortes. II. Na maior parte das vezes, a avaliação do desempenho é responsabilidade de linha e função de staff com a assistência do órgão de ARH. III. Em algumas organizações a avaliação de desempenho é atribuída a uma comissão especialmente designada para este

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fim e constituída de elementos pertencentes a diversos órgãos ou departamentos. IV. O método da lista de verificação de desempenho é o mais utilizado e divulgado. Tal método avalia o desempenho da pessoa por meio de frases, as quais revelam a adequação ou não do indivíduo à organização. Sobre as assertivas, pode-se afirmar: a) Apenas as assertivas I, II e III estão corretas. b) Apenas as assertivas I e III estão corretas. c) As assertivas I, II, III e IV estão corretas. d) Apenas a assertiva II está correta.

50. (IESES/SEPLAG-MG/Agente Governamental/2013)

Conforme CHIAVENATO trata-se uma avaliação de modo circular por todos os elementos que mantêm alguma forma de interação com o avaliado. Assim, participam da avaliação o superior, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores e todas as pessoas que giram em torno do avaliado. a) Pesquisa de campo. b) Avaliação por objetivos. c) Avaliação 360 Graus. d) Avaliação por competência.

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5. Gabarito.

1-B 11-D 21-D 31-C 41-C

2-C 12-B 22-B 32-A 42-E

3-B 13-E 23-C 33-D 43-D

4-E 14-B 24-A 34-E 44-C

5-D 15-B 25-C 35-A 45-D

6-C 16-B 26-A 36-D 46-C

7-D 17-D 27-E 37-D 47-E

8-B 18-A 28-B 38-C 48-E

9-D 19-A 29-C 39-A 49-A

10-A 20-A 30-B 40-D 50-C

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6. Bibliografia principal.

ARAÚJO, Luis C. G. GARCIA, Adriana A. G. Gestão de Pessoas:

estratégias e integração organizacional. 2ª Ed. São Paulo: Atlas, 2009.

BOAS, Ana A. ANDRADE, Rui O. B de. Gestão Estratégica de Pessoas. Rio

de Janeiro: Elsevier, 2009.

CARVALHO, Antonio V. de. NASCIMENTO, Luiz P. do. SERAFIM, Oziléia C. G.

Administração de Recursos Humanos. 2ª Ed. Vol. 1. São Paulo: Cengage

Learning, 2012.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração: Teoria, Processo e Prática. Rio de

Janeiro: Elsevier, 2007.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier,

2010.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração.

Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.

IGARASHI. Deisy C. C. IGARASHI, Wagner. GASPARETTO, Valdirene.

MARTINS, Kátia R. G. Mapa Estratégico e Painel de Desempenho: um

estudo numa empresa da grande Florianópolis. Gestão & Regionalidade - V.

23, N. 67, Mai.-Ago. 2007.

KANAANE, Roberto. Comportamento Humano nas Organizações: o

homem rumo ao século XXI. São Paulo: Atlas, 1999.

LIMONGI-FRANÇA, Ana Cristina. ARELLANO, Eliete Bernal. Liderança,

poder e comportamento organizacional. In: As pessoas na organização.

São Paulo: Editora Gente, p. 259-270, 2002.

ROBBINS, Stephen P. JUDGE, Timothy A. SOBRAL, Filipe. Comportamento

Organizacional: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson

Prentice Hall, 2010.

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